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Crescimento ou rentabilidade?

Como muitos dos meus leitores sabem, além da carreira acadêmica, também presto
consultoria à empresas. Um de meus clientes é uma pequena empresa no interior do
estado, ligado ao setor de alimentos. Sempre trabalharam na linha institucional,
também conhecida como business-to-business e resolveram arriscar num novo
mercado: a linha de varejo, passando a oferecer para o público em geral através de
distribuidores como supermercados, varejistas, atacadistas e bares.

Aparentemente era um excelente mercado: alta rotatividade e giro, boas


perspectivas de receita a curto prazo, levando os donos a acreditar que a nova linha
poderia duplicar seu faturamento em menos de dois anos. Tudo parecia ir muito bem
quando se depararam com a dura realidade: Eles não conheciam o segmento
varejista!!! Os custos de distribuição, mais pulverizada, comiam seus lucros; os
profissionais de marketing que contrataram para esboçar as campanhas eram caros
demais, então usaram seus recursos próprios que conheciam bem o segmento
institucional mas não tinham a malícia de lidar com outro tipo de consumidor. Os
custos aumentaram de uma forma que jamais poderia prever. Mas os donos
insistiram sempre olhando o volume de crescimento e pouco se importando com o
fato de o que eles faturavam mal cobriam os custos. Com estes e outros problemas o
resultado já era previsível: O negócio foi a pique antes de completar 4 anos. E o pior
é que a investida arranhou a sua imagem entre os clientes institucionais, afetando
sua credibilidade e provocando impactos nas receitas garantidas que já tinham até
então.

Aí nós perguntamos: Como uma única decisão pode colocar a empresa em tão frágil
situação? Michael Porter traz a resposta: Crescimento é diferente de rentabilidade.
Esta frase resume um dos 5 postulados da estratégia que o grande guru americano
trouxe para sua apresentação na Expo Management 2003. Trocando em miúdos:
Estratégia é um tradeoff (pode ser traduzido como algo parecido com ‘escolha’ no
jargão corporativo), ou seja, ao optar por fazer algo, optamos também por deixar de
fazer outra coisa. Todas as nossas escolhas são ponderações sobre o equilíbrio entre
os benefícios da alternativa que escolhemos com as perdas por não escolher as
outras alternativas. Tudo é colocado na balança e a decisão é sempre por
comparação entre o que escolhemos e o que abandonamos. Isso é um tradeoff.

Nesta linha de pensamento, Porter explica que estratégia é impor limites, escolher o
que fazer sabendo o que não será feito e pesando as conseqüências de todas as
situações. Mas impor limites não o impede de crescer? Sim, é a resposta, e aí vem o
ovo de Colombo: O objetivo da empresa é ser rentável e não crescer. De nada
adianta crescer 50% se no final te sobram contas para pagar, clientes insatisfeitos,
alta rotatividade de funcionários, clima corporativo negativo, estratégias sem
fundamento e produtos incompletos. Um bom crescimento só faz sentido se estiver
dentro de uma estratégia que prevê a sustentabilidade do negócio no longo prazo.
Outros elementos relacionados à estratégia mencionados por Porter:

2) Proposições de valor diferentes do da concorrência. Significa entender e


incorporar os valores assumidos pelos clientes que não tenham sido percebidos ou
trabalhados pela concorrência. É o diferencial que é visto como agregador de valor
pelo mercado.

3) Cadeia de valor diferente do concorrente. Ser igual ao concorrente, procurando só


melhorar o que ele faz, traz eficácia operacional e não estratégia.
4) Partes da cadeia de valor são reforçados mutuamente. Umas partes da cadeia de
valor reforçam outras partes da mesma cadeia de valor.

5) Continuidade. Não se pode reposicionar-se estrategicamente todo ano. A


proposição de valor deve ser mantida ao longo do tempo. Mudar de direção o tempo
todo traz confusão e desorientação. As decisões sempre devem reforçar a proposição
de valor e não construir outras proposições.

Na Seção Opinião da revista Exame de 29 de Outubro, a Ana Maria Diniz que é


membro do conselho do grupo Pão de Açúcar trouxe uma boa contribuição para
ilustrar o que Porter ensinou: Os empresários brasileiros, segundo ela, sofrem do
que ela chamou de ‘miopia corporativa’. Pressionados pelos desafios do dia-a-dia,
tendem a tomar decisões que privilegiam o curto prazo. Focam o urgente e se
esquecem do que é importante. Importante é fazer um tradeoff, tomar decisões
difíceis como cortar uma linha de produtos, para favorecer o que a empresa deve se
tornar no longo prazo. Pensar no longo prazo exige, antes de mais nada, coragem,
pois implica em arcar com as conseqüências de abandonar as perspectivas do futuro,
o qual ele dificilmente será cobrado, e implementar, por outro lado, ações que
podem até trazer bons resultados no curto prazo, mas que podem aumentar ainda
mais as incertezas sobre o futuro, mas cuja responsabilidade está além das suas
perspectivas pessoais. É quando o compromisso perde para o imediatismo.