Apostila Adm

NOTAS DE AULA
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
Prof. Roberto Dias
Janeiro / 2009
Estas Notas de Aula apresentam apenas uma orientação para estudo dos
temas discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências
bibliográficas indicadas para a disciplina.
ATENÇÃO: Os diversos assuntos abordados nesta Notas de Aula

serão complementados durante as aulas. É importante que o aluno
participe das aulas e faça as anotações complementares.
ROTEIRO
I INTRODUÇÃO: O AMBIENTE COMPETITIVO................................3
II FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................4
III ORGANIZAÇÃO......................................................................................10
IV PLANEJAMENTO ...................................................................................32
V DIREÇÃO..................................................................................................37
VI CONTROLE..............................................................................................47
VII ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Básicos ..................53
VIII TEXTOS COMPLEMENTARES ...........................................................56
Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 2

Estas Notas de Aula apresentam uma orientação para estudo dos temas discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria
pelas referências bibliográficas indicadas para a disciplina. É importante que o aluno participe das aulas e faça as
anotações complementares.
I INTRODUÇÃO: O AMBIENTE COMPETITIVO
Se Darwin fosse um Analista de Empresas1
A teoria da evolução nasceu na Biologia e tornou-se “multidisciplinar” pelo conceito

de sobrevivência em ambientes competitivos, para explicar a formação de estruturas sociais
complexas, como, por exemplo, as empresas e outras organizações.
A seleção natural é um processo básico que justifica e torna compreensível a

conformação (ou o desenho) dos organismos a cada momento, na medida em que, nessa luta
constante, somente aqueles que conseguem boa performance continuam a existir.
Um equipamento, seres vivos e as organizações têm uma certa ´quantidade de

desenho´. Um ambiente competitivo testa a qualidade de cada ´desenho´ de cada participante,
eliminando os de má qualidade e aperfeiçoando os de melhor resultado.
Desta forma, constitui-se o que Charles Darwin (referindo-se ao processo de seleção)

chamou de Princípio de Acumulação de Desenho. Para Darwin, os registros físicos das etapas
por que passa um ser vivo ao longo de sua evolução podem ser estudados através de
engenharia reversa. Desmonta-se um objeto para entender a sua estrutura, função e a
importância de cada uma de suas partes componentes.
Empresas são cada vez mais submetidas a uma versão análoga do Princípio de
Acumulação de Desenho. Com o tempo, vão reunindo um conjunto de regras e postulados que
atestam sua evolução para benchmarks competitivos e melhores práticas no negócio.
Convencionou-se denominar cultura os hábitos, costumes, rotinas e atitudes estabelecidas
entre os funcionários de uma companhia. Quando a empresa apresenta bons resultados de
forma consistente, diz-se que sua cultura é vencedora.
1
Texto extraído do artigo “Se Darwin fosse um analista de empresas”, Carta Dynamo, 2o trimestre de 1998.
Dynamo Administração de Recursos Ltda. Rio de Janeiro.

II FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL:
A TÉCNICA ADMINISTRATIVA NAS EMPRESAS:
Não podemos imaginar a existência de uma empresa, ou outros tipos de organização (órgãos
governamentais, forças armadas, igrejas, entidades sem fins lucrativos, etc) sem o concurso da
administração. È certo que não podemos alcançar um fim sem usar os meios, e uma das vias que
conduzem ao objetivo das empresas ou entidades é a administração.
Os administradores são pessoas importantes em qualquer empresa ou organização. Tais

administradores são pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as
operações, através do esforço conjunto dos funcionários. Todas essas atividades são feitas com
recursos de técnicas administrativas.
Os administradores devem adquirir os conhecimentos necessários ao bom desempenho de

suas funções, pois não basta conhecer determinado assunto (ou especialização técnica) para
que o indivíduo se julgue em condições de administrar esta ou aquela empresa. Um bom médico,
em determinada especialização, pode não ter aptidão para administrar um hospital. Um grande
técnico em engenharia pode fracassar como administrador de uma empresa ou no desempenho de
um cargo público no governo de uma cidade ou país. Quando uma pessoa tem capacidade
administrativa, adquirida através dos estudos e da prática, terá maiores chances de sucesso,
seja na administração de um laboratório farmacêutico, de uma fábrica de biscoitos, de um
supermercado, etc, embora cada uma produza coisas diferentes.
Concluímos, pois, que a técnica administrativa nas empresas é de vital importância para o seu
sucesso.
AS ESCOLAS DE ADMNISTRAÇÃO:
As denominadas escolas de administração representam as várias correntes do pensamento, cada

uma delas vendo a administração de um ponto de vista diferente. Cada uma das escolas ou
correntes tem os seus seguidores ou adeptos, contudo, parece que a divergência entre eles
reside na interpretação das palavras usadas por todos, a começar pela própria expressão

"Administração" e outras, tais como "Gerência", "Organização", "Liderança", "Motivação",
"Processo", "Sistema", "Método", etc.
São seis as escolas de administração:
Escola do Processo Administrativo (também conhecida por tradicional ou universalista): A

administração é um processo de realizar coisas por meio de pessoas, este processo é
válido universalmente e de sua análise resultam os princípios ou normas que facilitam a
ação de administrar.
Escola Empírica ou de Observação: A administração é o resultado das observações da

experiência e da prática de todos os dias. A experiência e a prática são generalizadas e
transmitidas aos estudantes e administradores práticos.
Escola de Comportamento Humano (também conhecida por escola das "relações humanas"
ou "behaviorista"): A administração é o estudo das relações humanas. Esta escola se
baseia no princípio de que as pessoas trabalham juntas, em grupos então, umas devem
entender as outras.
Escola do Sistema Social: A administração é considerada um sistema social, isto é, um

sistema de relações culturais dos grupos sociais. Os grupos sociais (reunião de pessoas
que possuem as mesmas ideias, os mesmo sentimentos, os mesmos desejos etc.)
formam as instituições, como as instituições familiares, as instituições económicas
(empresas), as instituições religiosas, as instituições governamentais etc. Os fins dessas
instituições são alcançados através de um sistema cooperativo de seus membros.
Escola da teoria das decisões: A administração não é outra coisa senão a tomada de decisões.
Tudo que não existe numa empresa é englobado no processo de decisões, ou seja, a
escolha que se deve fazer em face das várias alternativas que oferecem um curso de
ação. Considera-se decisão um curso de ação escolhido por aquele que decide. Sobre a
tomada de decisões, como finalidade de informatização de empresas através do serviço
de computação eletrônica.
Escola matemática: A administração é um sistema de modelos matemáticos. Trata-se do uso da

matemática no campo da administração. Os problemas administrativos são resolvidos por
meios matemáticos, surgindo, então, os modelos que facilitam o trabalho dos
administradores.

Como vimos na classificação das escolas de administração, cada uma delas define a
administração a seu modo, porém a maioria está de acordo que a administração procura fazer
alguma coisa com e por meio de pessoas. Podemos, então, aceitar dois conceitos de autores
norte-americanos.
Conceito de HAROLD KOONTZ:
"Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos

organizados".
Conceito de W1LLIAM H. NEWMAN:
"Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de

indivíduos para um objetivo comum".
HAROLD KOONTZ inicia o seu conceito dizendo que a Administração é uma arte de realizar
coisas. Para ele, a arte administrativa compreende a aplicação de diversas técnicas práticas, as
quais, por sua vez, estão baseadas em conhecimentos de várias ciências (Psicologia, Sociologia,
Economia, Matemática e outras ciências).
Nesse raciocínio, o administrador, no desempenho de suas funções, aplica (com base nos seus
estudos ou na sua experiência) os princípios de Psicologia, Sociologia, Economia, Matemática
e de outras áreas do conhecimento humano.

PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO:
Uma administração de empresas lida com pessoas que excutam os trabalhos ou serviços para os
quais contratados. Ao coordenador o trabalho dessas pessoas o administrador desempenha
suas através de quatro grandes grupos de processos administrativos:
• PLANEJAMENTO – Traça objetivos de longo prazo, metas e planos de ação,

analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenários futuros.
• ORGANIZAÇÃO - Estrutura a empresa, reunindo de forma coordenada pessoas,

recursos financeiros e físicos, recursos informacionais, para alcance das metas e
objetivos da empresa.
• COMANDO OU DIREÇÃO - Conduz e coordena o trabalho do pessoal, o uso dos

recursos, avalia resultados alcançados e toma decisões .
• CONTROLE - Verifica se tudo está sendo feito de acordo com o que planejado e as
ordens dadas, fornecendo feedback para o planejamento e para a direção da empresa.
O quadro abaixo ilustra os quatro grupos de processos essenciais para a administração:
Direção
Planejamento Organização
Controle

GRANDES ÁREAS DE CONHECIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO:
A administração de empresas lida com inúmeras áreas de conhecimento aplicado à atividade

empresarial:
9 Planejamento Estratégico e Operacional
9 Orçamento e Finanças
9 Controladoria e Contabilidade
9 Marketing e Vendas
9 Recursos Humanos e Desenvolvimento de Pessoas
9 Tecnolgia
9 Informação
9 Produção e Materiais
9 Logística
Cada uma dessas representa, por si só, uma disciplina de estudos aprofundados que são aplicados
na administração de empresas e, ampliando o conceito, organizações de modo geral. Essas
disciplinas utilizam conhecimentos de base, de outras áreas do conhecimento, como por exemplo:
Matemática e Estatística
Ciências da natureza: Física, Química
Ciências sociais: Economia, Psicologia, Sociologia, Filosofia

A NATUREZA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NAS EMPRESAS
As diversas atividades realizadas nas empresas podem ser agrupadas, em sua essência, em três
grandes grupos:
9 OPERAÇÕES
9 PRODUTOS / SERVIÇOS
9 PROJETOS
Essas atividades devem planejadas, dirigidas, executadas e controladas, e estão sujeitas às

limitações de recursos (financeiros, físicos e humanos) e de tecnologia. O quadro a seguir
apresenta uma síntese desses grandes grupos de atividades das empresas.
OPERAÇÕES PRODUTOS & SERVIÇOS PROJETOS
TECNOLOGIA DE TECNOLOGIA DO TECNOLOGIA DE

PRODUÇÃO PRODUTO DESENVOLVIMENTO
Dia-a-dia das atividades da Resultante das operações da Desenvolvimento e

organização na produção e organização. implantação de:
distribuição dos produtos e Os conhecimentos das diversas novos produtos e serviços;
serviços. áreas estão inseridos nos novos processos;
Os conhecimentos das diversas produtos e serviços. novas tecnologias;
áreas são aplicados na melhorias dos atuais
processos e produtos
produção dos produtos e & serviços.
serviços.
Representam os custos de Representam a receita para Representam algo ‘novo’

produção da empresa. a empresa. para a empresa.
Visão de eficiência Visão de eficácia Visão de futuro

III ORGANIZAÇÃO
Direção
Controle
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS:
As organizações, e em particular as empresas, podem ser consideradas como um sistema

administrativo. Internamente esses sistemas são compostos de subsistemas ou elementos e
interação, que estão subordinados a regras operacionais (políticas, normas, procedimentos,
objetivos, metas,...).
Nos anos recentes as fronteiras que delimitam o ambiente e estão cada vez mais “difusas”,
surgindo as chamadas empresas “virtuais”. Nessa tendência, o espaço e a localização física
começam a perder importância. Crescem de importância o conhecimento e resultados
alcançados.
A empresa, como todas as organizações, interage com o seu meio ambiente. Tem “vida”: age
e reage em relação ao ambiente externo. Pode-se observar essas relacionamentos através de
duas visões:
A visão sistêmica, através da qual a empresa é analisada como um sistema aberto,

composto por um determinado conjunto de subsistemas que realizam uma série de
processos operativos.
A visão orgânica, onde a empresa é vista como um organismo vivo, e tem uma série
de ‘reações’. Diferentemente de um conjunto mecânico de processos operativos, a
empresa tem reações de um organismo: pensa, reage, aprende (tem uma curva de
aprendizado), apresenta padrão de comportamento, tem cultura uma organizacional,
apresenta sintomas de ‘stress’, ‘prostração’, ‘alegria’ ‘euforia’, ...

Visão sistêmica: A organização analisada como um sistema aberto, com diversos subsistemas
internos que realizam processos operativos.
Fatores
Capital
Trabalho
Saídas (outputs)
Insumos (inputs)
Produtos
Matéria prima
Serviços
Componentes
Energia/água/... Resíduos
Informação Ambiente Externo
$ Vendas Consumidores / mercado
$ Investimentos Concorrência: local e internacional
$ Financiamentos Ambiente social
..... Conjuntura política e econômica, local
e internacional
Ecologia
Governo / legislação
Grupos de interesses
...
Sensores
− Causam distúrbios na
transmissão da informação
− “Vícios” no fluxo da informação

Visão orgânica: a organização analisada como um ‘organismo vivo’. A empresa pensa,
reage, aprende (tem uma curva de aprendizado), apresenta padrão de comportamento, tem
cultura uma organizacional, apresenta sintomas de ‘stress’, ‘prostração’, ‘alegria’ ‘euforia’,.
Fatores
Capital
Trabalho
Saídas (outputs)
Insumos (inputs)
Produtos
Matéria prima
Serviços
Componentes
Energia/água/... Resíduos
Informação Ambiente Externo
$ Vendas Consumidores / mercado
$ Investimentos Concorrência: local e internacional
$ Financiamentos Ambiente social
..... Conjuntura política e econômica, local
e internacional
Ecologia
Governo / legislação
Grupos de interesses
...
Organismo:
Conjunto de células com funções
integradas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E FINALIDADE:
A organização significa a ação de estruturar empresa, reunindo de forma coordenada e eficiente

as pessoas e os recursos materiais necessários à execução do trabalho.
Agora vamos estudar com mais detalhes o processo administrativo de organizar uma empresa, ou
seja, a sua estrutura organizacional.
Conceitualmente podemos dizer:
"Organização é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa; reunindo

pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado".
Considerando a empresa como sendo uma estrutura com objetivos econômicos, a estrutura
organizacional compreende o arranjo ou agrupamento de todos os seus órgãos
(departamentos, divisões e seções) formando um todo ou conjunto, de acordo com os modelos
ou tipos de estrutura descritos no próximo item.
A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pelas
pessoas, bem como as funções (ou serviços) a serem desempenhadas por elas. Ao definir quem deve
ocupar os cargos ou postos e as funções (ou serviços) de cada pessoa, a estrutura
organizacional estará estabelecendo a linha de autoridade e respectivas responsabilidades
dentro da empresa.
Quando a empresa é organizada segundo o que acabamos de expor, podemos dizer que estamos
diante daquilo que se chama "Estrutura de Organização Formal".
Acontece que nas empresas nem sempre são respeitados os cargos, a autoridade, a
responsabilidade as rotinas de trabalho etc. Por interesse ou conveniência de certas pessoas ou
grupos de pessoas, a forma pela qual a empresa se acha estruturada costuma ser alterada. Outras
relações entre as pessoas são estabelecidas. Essa outra forma de organização é conhecida por
esta denominação: "Estrutura de Organização Informal".
Portanto, o processo administrativo de organização de uma empresa tanto se preocupa com o

arranjo ou agrupamento dos seus órgãos, como também com o estabelecimento das relações

entre as pessoas que integram esses órgãos. O arranjo e agrupamento dos órgãos de uma empresa
e as relações entre as pessoas que nele trabalham constituem a sua estrutura organizacional.
Para uma visão mais formalizada vamos considerar os aspectos vistos no item anterior onde as
empresas apresentar características de organização de duas formas:
1) Estrutura de Organização Formal: deliberada pelos administradores, segundo o

planejamento efetuado, apresentando estabelecimento da linha de autoridade (que tem
autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar
obediência a determinada autoridade).
2) Estrutura de Organização Informal: aparece como resultante de interesses ou conveniência

de certas pessoas ou grupos de pessoas.
CONCEITOS BÁSICOS PARA FORMAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Primeiramente deve ser destacado que não existe uma melhor estrutura organizacional. A
melhor forma organizacional é a que permite à empresa:
• tomar decisões eficazes e implementar as decisões
• tratar a informação de forma eficiente
• manter-se competitiva, sobrevivenddo no mercado a longo prazo
ORGANOGRAMAS – algumas considerações:
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente. Este gráfico é
conhecido pelo nome de organograma, existem muitos modelos organogramas. Estudaremos o
modelo tradicional ou clássico, reconhecidamente o mais usado. O organograma clássico,
também conhecido por organograma de caixa e linha, o mais empregado entre todos os gráficos
de organização.
Podemos definir o organograma da seguinte maneira:

"Organograma é o gráfico que representa os órgãos da empresa e as relações de autoridade e
responsabilidade existentes entre si".
Neste tipo de gráfico, os órgãos de direção, assessores, administrativos e de execução devem ser
indicados por meio de retângulos ou caixas (interiormente devem receber, em sentido
horizontal, os nomes dos órgãos), enquanto que as relações de autoridade e responsabilidade são
representadas por meio de linhas.
Ao se desenhar o organograma, cumpre observara distribuição dos órgãos no plano. Considera-se

plano de um organograma a parte ou espaço da folha de papel onde devem ser desenhados os
órgãos da empresa..
Devemos ter em mente a divisão do papel em três partes ou espaços:
1. Espaço Superior (1o plano);
2. Espaço Intermediário (2° plano);
3. Espaço inferior (3° plano).
Os órgãos devem ser expostos nos três planos, da seguinte maneira:
• No primeiro plano: os órgãos deliberativos (assembléia de acionistas, presidência,

superintendência, diretoria, gerência, etc, e assessores (a assessoria técnica, legal, financeira,
contábil, etc), isto é, órgãos que tomam as decisões e determinações e órgãos auxiliares que
facilitam o desempenho da linha de administração.
• No segundo plano: os órgãos administrativos (órgãos que exercem atividades-meio),

com autoridade diretiva, ou seja, os órgãos que dirigem a empresa.
• No terceiro plano: os órgãos auxiliares ou executivos (órgãos que exercem atividades-fins),

como, por exemplo, os órgãos que executam os serviços.

Modelo de organograma de uma grande organização:
Æ Veja a exemplificação complementar em aula.

Características da Linha e do Staff
Aspectos Linha Staff
Papel Principal Decide Assessora
Presta
Cuida consultoria e
Atuação da execução assistência
Recomendação
Comando
Tipo de Atividade Alternativas
Ação
Trabalho de gabinete
Trabalho de campo
Pela operação e Pelo planejamento

Responsabilidade pelos resultados e pelas sugestões
Gerente de
Exemplo Gerente de
Departamento
Staff
Staff
Linha

Algumas características no formato da estrutura organizacional
Organização “Alta” (hierarquizada) Organização “Achatada”
Organização Centralizada Organização Descentralizada

As funções básicas da empresa:
Planejamento
Organização
Funções
Direção
Administrativas
Controle
Funções Funções Funções Funções de Funções Funções de

Técnicas Comerciais Financeiras Segurança Contábeis RH

TRANSFORMAÇÕES NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS:
A partir dos anos 1970/80, com diversas mudanças econômicas, políticas, sociais ocorridas a
nível mundial, as empresas sofreram um “choque”. Fatos como os movimentos estudantis em
1968, as crises do petróleo no início dos anos 70 (crise com grande impacto nos custos de
energia e nos custos de produção), ocasionaram a necessidade de uma série de mudanças nos
processos produtivos, nos produtos, nas estruturas organizacionais, e nos processos
decisórios.
Em meados dos anos 70 surgiram as “reengenharias” de processos e de produtos. Surgiram,

em seguida, as diversas formas de reestruturação da produção e aumento da qualidade, como
os modelos de “Qualidade Total”, “Just-in-time”, e outros. Como resultados, tarefas
eliminadas por automação e reestruturação de produtos e processos, ou terceirizadas. Parte da
organização deslocada para uma nova organização. Outras atividades passaram a ser feitas
com parcerias estratégicas de negócios.
Diversos autores citam essas mudanças como a “reinvenção da organização”.
O impacto nas estruturas organizacionais pode ser visto nos quadros a seguir, que mostra
esquematicamente as transformações ocorridas (e ainda ocorrendo em muitos casos). Um
aspecto muito importante desse “enxugamento” nas empresas foi a redução da distância entre
a decisão e a ação.

Estrutura “antiga”:
Atividades
Parte da feitas com
organização parcerias
deslocada para estratégicas
uma nova de negócios
organização
Tarefas eliminadas por

automação e reestruturação de
produtos e processos, ou
terceirizadas
Nova estrutura da organização:

Com a reestruturação ocorre uma redução na distância entre os níveis de decisão
e os níveis de execução da decisão (ação).
DECISÃO
AÇÃO
Com a redução da distancia entre decisão e ação a empresa fica mais ágil, mais
focada em seu negócio (“core business”).
A decorrência dessas transformações é que as áreas chave para o sucesso das organizações
podem ser apontadas em três grupos de fatores:
- Pessoas
- Processos de negócios
- Tecnologia da informação

CONCEITOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um conjunto específico de

tarefas ou atividades.
A característica fundamental do tipo linear departamental é a divisão de trabalho e direção de certo

número de departamentos, num mesmo nível de autoridade. Estes departamentos, por sua vez,
comportam subdivisões em setores e seções, repetindo-se a característica do mesmo nível de
autoridade nos escalões sucessivamente inferiores, cada um com suas atribuições específicas.
Este tipo de organização também atende aos princípios de unidade de comando e direção
porque, embora haja vários departamentos com o mesmo nível de autoridade, dentro de cada
departamento a estrutura é linear e não há interferência entre departamentos, setores ou seções do
mesmo nível. Os departamentos do mesmo nível de autoridade estão também sob uma única
autoridade direcional.
Existem vários critérios para a criação de departamentos numa estrutura organizacional (tanto
para o agrupamento de funções quando da reorganização de empresas), porém, os mais comuns
são aqueles que levam em conta:
• As funções (ou serviços) executadas;
• As mercadorias e/ou serviços de consumo produzidos;
• O processo (ou equipamento) de produção;
• As áreas geográficas de atuação da empresa;
• Os clientes da empresa;
• A combinação dos critérios anteriores.

Dependendo do tipo de atividade econômica desenvolvido pela empresa e do porte dela, pode
haver várias formas de divisão departamental:
• Departamentalização por função: quando os grupos de atividades ou funções de uma empresa

são reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direção administrativa. Ex.:
departamento de produção, de compras, de vendas, de tesouraria, de pessoal etc. É o tipo mais
comum em empresa de médio porte.
• Departamentalização territorial: também denominada geográfica ou por área, utilizada pelas

empresas territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma ou várias unidades a uma direção
regional ou mesmo internacional, no caso das companhias multinacionais.
• Departamentalização por produto: é o caso de empresas cuja produção é amplamente

diversificada, dividida em torno de produtos ou grupo de produtos. Por exemplo, uma grande
indústria de produtos químicos com divisão em cosméticos, divisão em produtos farmacêuticos etc.
• Departamentalização por área de consumo: tendo em vista o mercado consumidor

diferenciado, uma empresa pode seguir este critério como, por exemplo, uma grande casa de
comércio que separa o atacado e o varejo em departamentos específicos.
As empresas podem empregar ainda formas de departamentalização combinadas, utilizando mais

de um critério de divisão departamental. Uma empresa com departamentalização territorial, por
exemplo, pode adotar uma divisão departamental por função para cada unidade regional.
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE:
Como já vimos, as empresas reúnem certo número de pessoas que trabalham para determinado
fim. Estas pessoas são admitidas e preenchem ou ocupam os diversos cargos, definindo-se,
então, suas atividades ou funções. Ao mesmo tempo, delega-se a autoridade e fixam-se as
responsabilidades de todo pessoal. Dessa forma, a organização da empresa deve levar em
conta três questões:
Autoridade;
Responsabilidade;
Divisão do Trabalho.

As duas primeiras questões serão abordadas neste item e a terceira no item subsequente.
Primeiramente cumpre-nos dizer o que se deve entender por autoridade e responsabilidade.
Podemos defini-la assim:
"Autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer"
"Responsabilidade é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito".
No que diz respeito à autoridade podemos dizer que ela é delegada de cima para baixo na
tinha hierárquica da empresa. Por exemplo: numa sociedade anônima, essa delegação de
autoridade parte da assembléia geral dos acionistas, que elege a diretoria, atribuindo-lhe a
competente autoridade; esta, por sua vez, delega a autoridade aos gerentes, chefes e
encarregados de serviços, até alcançar o nível inferior da empresa.
A delegação de autoridade que acabamos de descrever é caracteristicamente formal. Ela

também pode ser informal. De fato, a autoridade pode ser atribuída a uma pessoa pelas
demais, o que ocorre por diversos motivos, tais como posição que a pessoa ocupa na empresa,
personalidade marcante de um indivíduo, reconhecimento do grau de capacidade de um
funcionário, poder de liderança de uma pessoa, grau de relacionamento social do empregado
etc.
Concluímos então que este item declarando que, na organização ou "estrutura formal" de uma
empresa, alinha de autoridade vai de cima para baixo, enquanto que linha de responsabilidade de
"baixo para cima".
Considerações sobre o ‘poder’ nas empresas:

Poder do cargo Æ poder concedido, é do cargo que a pessoa ocupa e pode ser retirado
Poder de referência Æ poder pessoal, pertence ao indivíduo, não depende de cargos e não
pode ser retirado
∗ O profissional com conhecimento aumenta o seu poder
∗ Os cargos funcionais (gerente, chefe, ...) perdem poder

ORGANIZAÇÃO INFORMAL:
A estrutura de organização informal não é visível nas empresas, mas ninguém pode negar sua
existência. Como dissemos linhas atrás, por conveniência ou por interesse de uma pessoa ou
grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa está estruturada costuma ser modificada ou
alterada, não sendo respeitados os cargos, o grau de autoridade, bem como as rotinas de
trabalho. Existem muitas razões para justificar as mais variadas alterações ou desvios daquilo
que foi planejado e organizado, este fenômeno é comum em toda organização humana, pois sempre
aparece alguém procurando modificar ou alterar o que existe, o que, às vezes, é um bem, desde
que beneficie a todos os interessados na organização. Isso no bom, sentido, porque, quando se
trata de levar vantagem com prejuízo para alguém, então a prática é condenável.

FERRAMENTAS DE TRANSFORMAÇÕES:
REENGENHARIA E QUALIDADE TOTAL
Os pontos fundamentais para as empresas, e organizações de modo geral, são observados

nos seguintes aspectos:
¾ Todas as pessoas da organização devem entender quem é o cliente e o que os clientes

esperam da organização
¾ Organização das atividades para alcançar clientes de forma melhor e mais rápida
¾ Como decorrência, qualquer processo ou atividade que efetivamente não agregue valor
ap negócio deve ser eliminada.
¾ Isso acarreta uma fragmentação da organização
¾ Porém, as atividades que não agregam valor a uma organização podem agregar a
outra organização
¾ Com isso, surgem redes de relacionamento.
¾ A informação alcança todos os níveis da organização, como decorrência: É preciso

repensar a gestão de modo integrado.
Repensar => significa mudar funções e processos.
¾ A organização deve mudar para sobreviver e estar sempre se adaptando à “ecologia”

dos negócios (vide artigo “Se Darwin fosse um analista de empresas”).
¾ O ambiente dos negócios está testando as empresas, de modo cada vez mais rápido e
somente as mais capazes sobrevivem.

As características básicas da Reengenharia e da Qualidade Total são as seguintes:
REENGENHARIA ♦ Mudança drástica,

♦ Conduzida pelo principal executivo da organização
TOP
♦ Alto risco para a organização
DOWN
QUALIDADE TOTAL ♦ Processo contínuo de melhoria,

♦ Mais lento,
UP ♦ A partir de todas as pessoas da organização
BOTTON
Diagrama de aplicação de ações combinadas de Qualidade Total e Reengenharia:
Performance /
resultados
Qualidade Total – objetivo de melhoria contínua
Reengenharia – objetivo de melhoria drástica
Tempo

Diferenças básicas: Reengenharia x Qualidade Total
FATOR REENGENHARIA QUALIDADE TOTAL
Abordagem Melhoria radical Melhoria incremental
Estratégia da mudança Geral (drástica) Incremental (passo a passo)
Tipo de mudança Cultural e estrutural Cultural
Ponto de partida “Do nada” Processos existentes

(processos todos novos)
Freqüência da mudança Esporádica Contínua
Nível de participação Baixo Alto
Risco organizacional Alto Baixo a moderado
Estilo de mudança Mandatário (autoritário) Por consenso
Papel da tecnologia da Fundamental Acidental

informação
Visão com relação aos Totalmente errados Basicamente bons

processos atuais
Foco Em todos os processos Um processo por vez

CONSIDERAÇÃO SOBRE A ESTRUTURA DE PODER NAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Base de formação – matriz estrutural
GRUPOS FUNCIONAIS
NÍVEIS
FUNCIONAIS
- Reflexo da nossa estrutura: social, econômica e cultural.
- Equilíbrio dinâmico nas relações internas e externas
- Pontos importantes:
∗ Agilidade no tratamento eficiente das informações
∗ Agilidade nos processos de tomada de decisão: fecisões eficazes e
implementadas
∗ Equilíbrio na distribuição do poder dentro da organização

GRUPOS FUNCIONAIS
NÍVEIS DE Pirâmide
FUNÇÕES Reflexo
social e
cultural
Os “mundos” das Organizações
“MUNDOS DA PALAVRAS-CHAVE
ORGANIZAÇÃO”
Político Poder
Técnico Qualificação técnica e

gerencial
Tarefas Cumprir normas
Poder:
- Equilíbrio nas funções internas e nos fluxos de informação e nos processos de
decisão
- Ser competitivo frente ao ambiente externo
Planejamento estratégico Planejamento de poder das organizações

IV PLANEJAMENTO
Direção
Controle
PLANEJAMENTO: PROCESSO ORGANIZACIONAL:
Quando estudamos os processos de administração, verificarmos que o primeiro deles consiste

no planejamento. Melhor definindo, podemos dizer de planejamento:
É o processo administrativo que traça objetivos de longo prazo, metas e planos de ação,
analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenários futuros.
O planejamento significa decidir adiantadamente o que deve ser feito para alcançar
determinado objetivo ou meta. Em uma linguagem simples, planejar é “pensar antes de fazer”.
O planejamento é um fato muito comum. Todos nós vivemos planejando alguma coisa. Orando
pretendemos ir ao centro da cidade com nosso automóvel, planejamos o caminho a ser
percorrido. As donas de casa planejam as refeições da família. Uma festa de formatura é
planejada pêlos diplomados de uma escola. Nota-se, então, que o planejamento é um
comportamento humano muito natural. O mesmo acontece com os administradores de
empresas. Eles estão sempre planejando algo para suas empresas. Convém dizer que, além de
planejar, os administradores organizam. dirigem e controlam as atividades do pessoal que
trabalha sob sua orientação e coordenação.

TIPOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO:
Existem muitas classificações de tipos de planejamento administrativo. Visando simplificar a

questão, podemos aceitar a classificação de dois tipos principais de planejamento
administrativo:
9 Planejamento geral, como a própria denominação indica, é usado, em geral, de forma

permanente. Tem um horizonte de longo prazo (muitos anos). É o Planejamento
Estratégico.
9 Planejamento específico é aquele que tem um prazo definido para ser alcançado e, atingindo
(ou não) suas metas, é refeito para um novo período. Tem um horizonte de tempo de curto /
médio prazo (em geral 1 ano). É o Planejamento Tático, também denominado
Planejamento Operacional.
Objetivos da empresa
Metas gerais – Metas específicas –

Estratégicas Táticas
(longo prazo) (curto/médio prazo)
Estratégia empresarial Rentabilidade das operações

Retorno do capital Resultado do exercício (anual)
Solidez corporativa Participação no mercado
Imagem institucional Faturamento de Vendas x
Responsabilidade social Custos de Produção
... ...
Planejamento Planejamento Tático

Estratégico (Operacional)

PROJETOS:
Como vimos anteriormente, as diversas atividades realizadas nas empresas podem ser
agrupadas, em sua essência, em três grandes grupos:
9 OPERAÇÕES
9 PRODUTOS / SERVIÇOS
9 PROJETOS
No terreno do planejamento das empresas existe um instrumento fundamental que possibilita

avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos esses recursos num
investimento empresarial, bem como aferira capacidade dos empresários.
Este instrumento é conhecido pelo nome de Projeto.
A palavra "projeto" significa plano, propósito, empreendimento. O projeto visa realizar algo
que ainda não foi feito – algo “novo” – para a empresa.
Por se tratar de um plano para realizar alguma coisa, o Projeto é uma “visão de futuro”.
Os projetos que visam desenvolver e implementar algo novo na empresa:
novos produtos e serviços;
novos processos;
novas tecnologias;
novas instalações;
novas unidades para expansão da empresa ;
melhorias dos atuais processos e produtos & serviços.

ETAPAS DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS:
Mesmo não levando em conta a maior ou menor complexidade de um projeto, podemos

distinguir em todos eles as seguintes fases essenciais:
a) Anteprojeto/ Análise de viabilidade;
b) Aprovação formal;
c) Projeto detalhado (projeto final);
d) Desenvolvimento / implementação;
e) Testes e aceitação parcial;
f) Aceite final / encerramento do projeto
g) Funcionamento operacional.
CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS:
As empresas, de modo generalizado, lidam com um número muito grande de projeto, sejam
comerciais, industriais, agrícolas, pecuários, financeiros, transportes, comunicações e de
serviços de consumo.
O grande desafio é saber se um determinado projeto é viável. E, se a empresa tem mais de um

projeto, qual (ou quais) devem ser realizados.
Para análise de projetos são utilizadas diversas técnicas, que são estudadas no conjunto de
conhecimento denominado Elaboração e Análise de Viabilidade de Projetos.
Como a própria denominação da técnica esclarece, estamos diante de dois aspectos diferentes,
porém intimamente relacionados:
Elaboração de Projetos;
Análise de Viabilidade de Projetos.

Dissemos que os dois aspectos estão relacionados ou ligados porque, ao se fazer um projeto ou
plano, sempre é preciso avaliar os seus resultados esperados. Até um simples plano de viagem é
avaliado, considerando-se a conveniência ou não de sua realização, os meios a serem utilizados e
os resultados, que serão alcançados. O que não dizer, então, dos grandes projetos que
envolvem uma soma considerável de recursos materiais, mão-de-obra, equipamentos,
financiamento, etc?
No primeiro aspecto – a elaboração de projetos – a sua realização recebe a contribuição de

outras áreas do conhecimento humano, tais como a Administração, a Economia, a Engenharia, o
Direito, as finanças, a Mercadologia, etc. Sendo o projeto elaborado por uma equipe, o que é o
ideal, terá a contribuição de administradores de empresas, de economistas, de engenheiros, de
advogados, de consultores financeiros, de técnicos em mercadologia etc, cada um colaborando
com seus conhecimentos especializados.
O segundo aspecto – análise de viabilidade – é tarefa mais complexa, porque muitas previsões
falham devido as variações de toda ordem. Isto não quer dizer que tudo acontece ao contrário das
previsões, ou que os resultados são sempre negativos. Outras vezes, a coisa falha totalmente, mas
nem por isso devemos desacreditar das ciências que contribuíram para a elaboração dos
projetos. Os critérios de avaliação de projetos têm sido os mais diversos. Não é tarefa fácil
descobrir um critério 100% positivos para avaliação de projetos ou planos de qualquer
natureza.

V DIREÇÃO
Direção
Controle
DIREÇÃO (ou COMANDO):
Antes de apresentar o conceito de direção temos que lembrar que estamos diante do terceiro
processo administrativo. Nunca poderíamos imaginar que uma empresa, como qualquer
organização, pudesse alcançar seus afins sem uma ordenação diretiva para as mais diversas
atividades e tarefas que devem ser executadas.
A direção significa o meio pelo qual o administrador conduz e coordena o trabalho do pessoal.
Um conceito mais amplo de direção, pode ser enunciado como:
"Direção é o processo administrativo que coordena e conduz o pessoal na execução

das ações planejadas".
Como se vê, dirigir uma empresa significa conseguir que os funcionários executem as tarefas ou
serviços pelas quais respondem.
Por sua vez, o administrador ou dirigente deve saber orientar e coordenar o trabalho de seus
subordinados, indicando-lhes o que deve ser feito e também como fazê-lo. Isto é o que um
subordinado espera de seu superior.
O trabalho de direção é dos mais importantes, pois o sucesso ou fracasso de um empreendimento

está na razão direta das pessoas que o conduzem.

Não são suficientes um ótimo planejamento e uma boa organização. É preciso também, uma
direção satisfatória, o que nem sempre é fácil de se conseguir, como muita gente supõe.
Costumamos dizer que executar uma tarefa, relativamente, não é difícil. Difícil mesmo é decidir,
dar ordens ou instruções sobre o que fazer e como fazer.
Talvez deva ser este o motivo pelo qual o capítulo menos desenvolvido dos livros de
Administração é justamente o da direção, mesmo enriquecido com os conhecimentos dos
sociólogos e dos psicólogos.
Quem desempenha o papel de dirigir uma empresa (ou qualquer subdivisão da empresa) deve dar
ordens ou instruções aos subordinados, assunto este que será objeto do próximo item.
As relações entre os que dirigem e os que executam as tarefas (ou serviço), envolvem outros
meios de direção, tais como: as ordens ou instruções, a motivação, comunicação, a coordenação
e a liderança.
ALGUNS MEIOS DE DIREÇÃO EMPRESARIAL:
1. Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos subordinados)
2. Motivação (convencer as pessoas a trabalhar)
3. Comunicação (transmitiras informações dentro e para fora da empresa)
Vamos estudar aqui aspectos de ‘Ordens ou Instruções’ e ‘Motivação e Comunicação’. No

capítulo seguinte vamos estudar alguns aspectos de ‘Controle’.
ORDENS OU INSTRUÇÕES:
As ordens ou instruções são meios importantes na direção dos funcionários de uma empresa.
Via de regra, as ordens ou instruções são dadas ou emitidas pelos encarregados da direção,
enquanto que ao empregado cumpre executar o que lhe foi determinado.
Podemos dizer que uma ordem ou instrução serve para iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou
serviço.

Muitos serviços são executados logo após a emissão da ordem. Às vezes, as ordens têm por
fim, alterar a rotina de um serviço. Elas também põem fim a um serviço, quando, por exemplo,
não se justifica mais a sua execução.
Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de serviços.
• Quanto à amplitude (o número de funcionários que as ordens abrangem) - veja quadro.
• Quanto à forma (a maneira como as ordens são emitidas) - veja quadro.
FORMA E ALCANCE DAS ORDENS
Ordens Gerais Obrigações de todos os funcionários

da empresa
QUANTO A AMPLITUDE
Competência de um ou de um
Ordens Específicas determinado grupo de funcionários
Ordens dadas de viva voz aos

Ordens Orais (Verbais)
executores
QUANTO A FORMA
Ordens dadas por escrito aos

Ordens Escritas
executores
Fazendo um pequeno comentário sobre as duas classificações apresentadas no quadro,

podemos destacar o seguinte:
• QUANTO À AMPLITUDE:
1) Ordens Gerais: São aquelas que envolvem todos os funcionários de uma empresa. Como
exemplo podemos mencionar as novas ordens para entrada e saída da empresa, com a
marcação do ponto em determinadas horas, em virtudes da celebração de acordo de
compensação de horário de trabalho.

2) Ordens Específicas: São aquelas destinadas a uma pessoa ou grupo de pessoas ligadas
a um determinado serviço. Exemplos: 1o- Ordens dadas a um empregado para dar
entrada de documentos em determinada repartição pública. 2o - Ordens expedidas sobre os
registros de um novo serviço de controle de 'estoque (envolvendo apenas um grupo de
pessoas).
• QUANTO À FORMA:
1) Ordens Orais (ou Verbais): Nas empresas pequenas e médias, por uma questão de
simplicidade usam-se, às vezes, tais tipos de ordens. Contudo, podem ser apontadas
estas desvantagens: são passageiras, mal compreendidas e facilmente esquecidas. O
importante, nas ordens transmitidas oralmente ou verbalmente, é a sua cobrança. Isto é, o
dirigente deve, constantemente, indagar do cumprimento da obrigação. Em caso
contrário, à medida que o tempo vai passando, a obrigação deixa de ser feita e a ordem
cai no esquecimento (naturalmente dos dois: do dirigente e do subordinado). Muitas vezes a
ordem continua sendo cumprida, porém sofre alterações.
2) Ordens Escritas: Geralmente, nas empresas de maior dimensão e por exigência da

própria organização interna, as ordens são dadas por escrito. Em algumas empresas são
proibidas ordens ou instruções orais ou verbais, pelo menos do ponto de vista da
organização formal. As ordens por escrito devem ser preferidas (em qualquer tipo de
empresa) porque eliminam desvantagens apontadas para as ordens orais ou verbais e
constituem um registro da decisão tomada e de quem deve obedecer.
Em algumas empresas existem formulários próprios para emissão de ordens escritas tomando-se
rotina comum o preenchimento de tal comprovante. No mercado de documentos padronizados
também podemos encontrar estes formulários, bastando comprá-los nas papelarias
especializadas e usá-las à medida que as ordens vão sendo transmitidas aos executores de
serviços.
Encerrando este item, devemos dizer que usamos as palavras ordens e instruções como geralmente
são empregadas na prática; isto é, quando damos uma ordem já incluímos a maneira de fazer a
coisa (instrução); quando expedimos uma instrução determinamos que ela deve ser obedecida

(ordem). Conceitualmente, alguns autores dizem que a ordem significa o que fazer e, às vezes,
quando deve ser feito, enquanto que a instrução explica como a coisa deve ser feita.
MOTIVAÇÃO:
Para bem dirigir seus subordinados um administrador deve motivar, comunicar, coordenar e
liderar. Estes quatro comportamentos do administrador são importantes no desempenho do pessoal
que está suas ordens.
A motivação humana tem sido objeto especial interesse da psicologia moderna, existindo, por
conseguinte, muitos livros que tratam do assunto, procurando todos eles mostrar arrazoes do
nosso comportamento.
O problema é o seguinte: Por que agimos dessa forma ou daquela maneira?
O administrador ou dirigente não pode ignorar a existência desse problema na ação de sue
subordinados, pois é certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter seus motivos para
assim proceder.
Já que falamos em motivo e motivação convém dar os significados às palavras.
De maneira simples podemos dizer que:
• Motivo: é qualquer coisa que leva a pessoa praticar uma ação.
• Motivação: é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a agir de maneira

desejada.
Pelas definições dadas é fácil perceber a complexidade do assunto. Pêlos mesmos motivos as
pessoas reagem diferentemente. O que serve de motivação para uma pessoa não tem a menor
importância para outra. E quanto ao número de motivos? São Poucos? São muitos?
De fato não podemos dizer quantos motivos existem que levam os homens a praticar determinados
atos ou ações. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer um resumo ou classificação dos
motivos em quatro categorias:

• Sobrevivência (continuar a viver);
• Segurança (manter-se protegido);
• Satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado, etc);
• Estimulação (buscar novos estímulos).
Concluímos o raciocínio dizendo que a série interminável (diariamente surgem novos motivos)
de motivos que influem na conduta humana são canalizados para os quatro grupos que acabamos
de mencionar.
Passando para o estudo do motivo, do ponto de vista do administrador, podemos afirmar que
ela compreende a criação e condições que proporcionem satisfação ao pessoal que trabalha sob suas
ordens.
Mas não é tarefa simples estabelecer estas condições ou princípios motivadores, justamente
porque o comportamento humano é complexo e nem sempre conseguimos entender a
personalidade do subordinado que, além dos seus problemas pessoais, tem, dentro de si, os motivos
particulares (problemas familiares) e sociais (problemas de suas relações no meio em que vive
quando não está em andamento).
Contudo, existem alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que elas procedam
favoravelmente aos interesses da empresa. Esses fatores são verdadeiras motivações de trabalho.
Destacamos, a seguir, cinco motivações do trabalho das dez apontadas por um professor norte-
americano:
• Melhor remuneração (bons salários)
• Projeção e prestígio social.
• Oportunidade de progredir
• Trabalho interessante
• Tratamento humano.

Cada uma dessas motivações merece um pequeno comentário, o suficiente para compreendermos
a importância de tais incentivos, para o melhor desempenho do trabalhador, Um administrador
não pode ignorar isto, sob pena de tornar-se um dirigente ineficaz.
Assim sendo, passemos aos comentários, obedecendo à mesma ordem de apresentação das
cinco motivações.
Melhor Remuneração (bons salários): de um modo geral (porque particularmente nem sempre
isto acontece), podemos dizer que o pagamento de bons ou altos salários constitui boa
motivação para o trabalhador, pois é com o dinheiro financeiro, o qual pode ser aplicado de
duas maneiras:
• Aumentos progressivos no desempenho da mesma função
• Aumento de salário no caso de promoção de cargo e desempenho de novas funções.
Projeto e Prestígio Social: Todos nós gostamos de ser "alguém" no meio de pessoas que nos
cercam. Por isso procuramos alcançar certa projeção no meio em que vivemos. Nestas
condições adquirimos, também, prestígio social.
Incentivar o indivíduo a alcançar esta posição é, verdadeiramente, uma extraordinária motivação

para o trabalho.
São várias as maneiras peias quais as pessoas conseguem projeção e prestigio dentro de uma
empresa. Às vezes, é um funcionário altamente competente que se projeta na organização e
passa a gozar de grande prestígio, não só na empresa como também fora dela. Outras vezes, a
dedicação, o trabalho honesto, aliado à personalidade do funcionário permite projetá-lo no quadro
de funcionários, passando a ter, depois de certo tempo, grande prestígio entre todos os
integrantes da empresa.
Pode acontecer, também, que uma pessoa trabalhe numa empresa de grande importância e ocupe
um cargo de destaque, percebendo alto salário. Somando-se estas duas circunstâncias, o resultado
é este: prestígio social. Esse prestígio verifica-se principalmente em relação a seus amigos,
conhecidos e vizinhos. Enfim o prestígio social alcançado confere o que se costuma chamar de
bom "status" social.

Oportunidade de Progredir: Numa empresa 'todos funcionários desejam progredir, salvo nas
raras exceções, é lógico que eles estão, constantemente motivados para o melhor desempenho de
suas funções.
Constitui boa política administrativa (como ação motivadora) o aproveitamento de

funcionários de funcionários experientes em novos cargos, porque isto estimula no sentido de
maior dedicação para o melhor desempenho de suas funções.
Constitui boa política administrativa (como ação motivadora) o aproveitamento de

funcionários experientes em novos cargos, porque isto os estimula no sentido de maior dedicação
ao trabalho e à empresa.
Trabalho Interessante: Ninguém gosta de fazer o que não lhe agrada. Se for obrigado,
provavelmente o fará mal. O trabalho interessante é um motivo bastante forte para o bom
desempenho do trabalhador. Só assim ele terá prazer em executá-lo, principalmente quando for
um profissional especializado. É inegável que certas tarefas são interessantes de executar que
elas proporcionam verdadeira satisfação aos executantes. Cabe, pois, ao administrador o papel
de tornar agradáveis e interessantes as tarefas de seus subordinados, o que exige,
evidentemente, boa dose de competência.
Tratamento Humano: Hoje é ponto pacífico que o empregado não deve ser confundido com os
equipamentos de produção de uma empresa. Ele é um ser confundido com os equipamentos de
produção de uma. Ele é um ser humano e deve ser tratado com tal. Sua vida não se resume no
que faz na empresa. Tem ele outros interesses que não devem ser ignorados pêlos
administradores. Cuidar desses interesses é, sem dúvida, criar motivações para o trabalhador
desempenhar a contento suas obrigações.
Mas, pergunta-se: quais são esses interesses?
É verdade que eles variam, de pessoa para pessoa, competindo ao administrador verificar caso por
caso. Contudo, citemos alguns exemplos: as relações familiares e sociais, as condições de vida e
de saúde, passatempos favoritos, vida religiosa, aspirações e assim por diante.

Tudo isso é importante para o trabalho e o administrador deve ver estas coisas e procurar, dentro
das possibilidades da empresa, proporcionar ao empregado a satisfação de seus desejos e
interesses.
Muitas empresas reconhecem esta situação e oferecem aos seus funcionários e seus familiares
assistência médica particular, empréstimos para casos de emergência, financiamentos para
aquisição de casa própria; casas para moradias (com aluguéis reduzidos e descontados em folhas
de pagamentos), jogos e divertimentos etc, tudo isso com a felicidade de mante-los motivados a
continuar desempenhando satisfatoriamente o seu trabalho.
Chamamos a atenção para os anúncios publicados nos jornais oferecendo emprego aos
trabalhadores. Muitos anúncios fazem menção às motivações expostas, com a finalidade de
atrair os candidatos.
COMUNICAÇÃO:
Passemos, agora, a tratar da comunicação da empresas. Iniciamos o estudo sobre a

comunicação dizendo que ela pode ser considerada como sendo o processo de transmissão de
informações ou mensagens.
A conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a informação

(baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente "A" (chamado emissor) para o
funcionário "B" (denominando receptor) que recebe a mensagem. Receber a mensagem é
entender o verdadeiro sentido da informação que o código contém.
Dois exemplos ajudam a entender de maneira bem simples o que acabamos de dizer:
• Quando um motorista (emissor) liga o pisca - pisca do lado direito de seu automóvel, os
outros automobilistas que estão próximos (receptores) recebem a informação de que ele vai
fazer uma curva à direita. O sinal intermitente á e pisca-pisca é o código utilizado pelo emissor e
decodificador pêlos receptores.
• Quando o Diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um
subordinado (receptor), este tem a obrigação de cumpri-la. As palavras (e outros dados da

ordem: números, datas, valores etc) representam os códigos utilizados pelo emissor e
decodificados pelo receptor.
O processo de transmissão de informações ou mensagens somente se completa, para efeito de

controle da - emissão, quando do retorno da informação. Este retorno é chamado feedback.
Assim, quando duas pessoas, digamos o dirigente "A" e o funcionário "B", trocam informações,
dizemos que existir dois canais internos (vertical e horizontal). Além das comunicações
internas devemos considerar as comunicações externas (canal extra organizacional) com as:
repartições públicas, bancos, clientes, fornecedores e o público em geral.

VI CONTROLE
Direção
Controle
IMPORTÂNCIA E CONCEITO DE CONTROLE:
Finalmente chegamos ao último processo de administração que é o controle. Sabemos que ao

administrador cumpre a tarefa de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades do pessoal
que está sob suas ordens.
Ao afirmarmos que, pelo controle, o administrador completa o seu trabalho, evidentemente não
pretendemos dizer que sua função controladora somente aparece no fim de sua atuação. Isto é
válido para fins didáticos (ou teóricos). Na realidade, conforme veremos mais adiante, o controle se
faz sentir durante todo o desempenho do administrador, isto é, durante o planejamento, por
ocasião da organização e muito mais quando dirige o pessoal,
O administrador, constante ou simultaneamente, está planejando, organizando, dirigindo e

controlando o trabalho dos funcionários ou funcionários de sua empresa.
O conceito de controle pode ser enunciado como:
O processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o
que foi planejado e com as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de
repará-los e evitar sua repetição".

Como se vê, embora um tanto extenso: o conceito de controle revela a sua importância e seu
conteúdo permite:
• Verificar se o planejamento e as ordens estão sendo obedecidos.
• Assinalar as faltas e os erros cometidos.
• Reparar as faltas e os erros e não permitir a sua repetição.
CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE CONTROLE:
Em face do que acabamos de expor no item anterior, logo se nos deparam algumas características
essenciais de todo processo de controle administrativo.
CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO
1. Maleabilidade Possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações

nos planos e nas ordens.
2. Instantaneidade Acusar o mais depressa possível as faltas e os erros

(Tempestividade) verificados.
3. Correção Permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua

repetição.
Além das características de um controle eficiente, conforme quadro acima, não podemos ignorar
algumas classificações do controle, principalmente as mais importantes. Vejamos algumas
delas:
A primeira diz respeito as fase do controle de um serviço administrativo e ela pode ser assim
apresentada:
• Quando do planejamento.
• Quando da execução.
• Quando da apuração dos resultados.

Como decorrência dessas três fases do controle de um serviço administrativo, surge uma
classificação quanto ao tempo, também dividida em três partes:
• Controle antecedente (antes do serviço).
• Controle concomitante (durante o serviço).
• Controle subsequente (depois do serviço).
Outra classificação é quanto à duração do controle. A este respeito importa saber que às vezes ele
é contínuo, alcançando todo o tempo, enquanto que às vezes é exercida em datas marcadas ou de
improviso, daí a seguinte classificação:
• Controle permanente (execução constante).
• Controle temporário (execução variável).
Por fim temos a classificação do controle quanto ao processo, isto é, quanto à forma de exercê-
lo. São três as etapas, de acordo com a classificação seguinte:
• Estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviço).
• Avaliação de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padrão).
• Correção dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).
Esta última classificação merece um breve comentário.
No primeiro processo do controle (estabelecimento de padrões), entende-se por padrões ou

critérios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultados podem ser medidos ou avaliados.
Os padrões podem ser:
• Físicos - Exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de

serviços a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.
• Expressos em dinheiro - Exemplos: totais dos custos de produção, valor dos

investimentos, custo de um serviço, valor das receitas, etc.

• De ordem pessoal - Exemplos: atuação dos funcionários, reação dos clientes, opinião do
público, etc.
Quando o segundo processo do controle, a avaliação do desempenho significa, comparar, medir ou

verificar os resultados obtidos em relação ao padrão estabelecido.
Nem sempre é fácil proceder-se à verificação dos resultados do desempenho com o padrão
estabelecido. Citemos um exemplo: o trabalho de um promotor de vendas (não vendedor) em
seus contatos de relações públicas. Pode-se estabelecer um padrão de trabalho para ele, o qual
será executado fora da empresa. Por mais que mantenha um controle de seu trabalho externo,
torna-se fácil perceber quanto é difícil avaliar totalmente o seu desempenho em face do padrão
estabelecido.
Assim como acontece com um promotor de vendas, o mesmo se verifica com outros serviços
administrativos e com as pessoas encarregadas de sua execução. Nem sempre podemos
estabelecer padrões c também temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes.
Todavia, sempre que possível, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razoável)
para garantia de uma boa administração.
Em se tratando de quantidades de produtos-hora, por exemplo, torna-se mais fácil.

Estabelecido o padrão, por exemplo, 10 unidades de produtos em uma hora, é tarefa simples
fazer-se a comparação ou controle de verificação depois de sessenta minutos de produtos.
No tocante ao terceiro processo do controle, a correção dos desvios tem por fim modificar os
planos (ou padrões) ou serviços, alterar os objetivos, ou então, se for o caso, designar novos
funcionários para a execução, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em última
instância, contratar novos empregados em substituição aos antigos, que se revelaram incapazes
de satisfazer os padrões de trabalho que foram estabelecimentos.

TIPOS PE PADRÕES:
Anteriormente vimos que o controle se processa principalmente pelo estabelecimento de

padrões, por intermédio dos quais podemos avaliar ou controlar o desempenho do pessoal nas
empresas.
O número de padrões varia muito de empresa para empresa. Ainda mais, à medida que o tempo
vai passando, com o progresso em todos os setores, novos tipos de padrões vão surgindo. Novos
meios de controle também são estabelecidos.
A fim de citar alguns tipos de padrões, vamos recorrer à classificação de dois autores que apontam
cinco os tipos de padrão frequentemente usados nas práticas:
1. Padrões físicos:
2. Padrões de custo;
3. Padrões de capital;
4. Padrões de receita;
5. Padrões imponderáveis.
Vamos dar uma noção de cada um desses cinco padrões.
Os padrões físicos não são expressos em termos monetários (ou dinheiro). Eles estão ligados à
produção das empresas, e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produção,
unidades de produção por máquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos,
sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo,
etc).
Os padrões de custo são expressos em termos monetários (ou dinheiro) e estão diretamente
ligados à produção. Trata-se, em última análise, do custo de produção, principalmente da
matéria-prima e da mão-de-obra empregada no processo de produção. Os padrões de custo
podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de
matéria-prima e de mão-de-obra) para se alcançar determinada produção de mercadorias (o total
produzido).Usa-se, em Contabilidade, o chamado custo "Standard" (ou custo-padrão), que é um

custo predeterminado de matérias, mão-de-obra e gastos gerais de produção e utilizado para
comparação com os custos reais depois de obtida a produção final.
Os padrões de capital, como a própria denominação esclarece, referem-se ao capital social da

empresa, ou mais precisamente ao lucro líquido (ou os resultados globais do exercício - um
ano), que proporciona o capital investido numa empresa.
Como se sabe, o balanço geral de uma empresa revela os resultados alcançados pelo
desempenho do administrador e aí podemos ter (no balanço) um padrão que mostra o retorno do
capital investido no negócio. Uma análise desse padrão (ou do balanço) pode fornecer inúmeras
informações necessárias ao trabalho do administrador. Essa análise deve ser feita,
preferencialmente, reunindo os dados de vários balanços, digamos de três ou cinco anos, para
que se posa fazer uma fiel interpretação de seus dados e avaliar o que foi conseguido pela
atuação dos administradores.

VII ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Básicos
ECONOMIA DO CONHECIMENTO
O conhecimento é o principal componente de valor agregado aos

produtos e serviços.
ANTES ECONOMIA INDUSTRIAL

¾ Quanto mais se consumia em matéria prima, menos eela
estava disponível
¾ Economia da escassez
¾ Quanto mais escasso um bem, maior seu valor
¾ Bem é propriedade única de quem o possui / comprou
¾ Economia baseada na posse física e nos serviços físicos
HOJE ECONOMIA DO CONHECIMENTO:

¾ Quando se “vende” o conhecimento não se perde o
conhecimento
¾ Quem distribui o conhecimento não perde a posse do
conhecimento
¾ O conhecimento aumenta à medida em que é utilizado
¾ O conhecimento necessita muito de “humanware”, os
serviços físicos são reduzidos para a geração de
conhecimento
As mudanças geradas pelo conhecimento afetam também (além da economia) o dia-a-dia da

sociedade, cultura, hábitos e comportamentos.
Exemplos:
∗ O acesso à informação é livre (Internet)
∗ Lata de refrigerante (20% metal + 80% tecnologia)
∗ Produção de banana (Brasil) – 1 hectare produz mais 75% do que há 25
anos)
∗ Nível de emprego:
Agricultura Indústria Serviços
1920 26,3% 35,5% 38,2%
1990 2,8% 25,3% 71,9%

CARACTERÍSTICAS COMPARADAS DAS EMPRESAS
ATRIBUTOS ECONOMIA INDUSTRIAL ECONOMIA DO

CONHECIMENTO
Modelo de Escala Flexível
Produção
Pessoal Especializado Polivalente e empreendedor
Tempo Resposta demorada Tempo real
Espaço Limitado e definido Ilimitado e indefinido
(marketspace)
TENDÊNCIAS
Detalhando características das organizações na Sociedade do Conhecimento, os métodos
“tradicionais” de administração estão em xeque:
♦ Estruturas organizacionais: (agilidade), em rede,

Modelo de Flexível descentralizadas, matriciais, por projeto, “task-force”
Produção ♦ Distância muito pequena entre ação e decisão
Foco nos (reduzido número de níveis organizacionais)
objetivos/metas, não no ♦ Parcerias estratégicas e acordos operacionais
processo. ♦ Unidades organizacionais pequenas com grande uso
da tecnologia da informação
Processos empresariais ♦ Procedimentos operacionais (antigo O&M com
estão se tornando menos utilização).
“commodities” (pacote ♦ Estratégias, táticas, políticas corporativas com mais
de processos) destaque.
♦ Políticas de cargos e salários rígidas em desuso;

Pessoal Polivalente e ênfase na participação nos resultados
empreendedor ♦ Educação básica fundamental; Treinamento “on the
job”
♦ Grande flexibilidade funcional e geográfica
(conforme a empresa)
♦ Agilidade no processo de decisão e implementação
Tempo Tempo real da ação
(transações e operações ♦ Por isso as características da estrutura organizacional
são realizadas “on line”) e da qualificação do pessoal são fundamentais.
♦ O conhecimento pode ser gerado em qualquer lugar
Espaço Ilimitado e indefinido do mundo e levado (a custo muito baixo) para
(“marketspace) qualquer lugar

NOVOS TIPOS DE NEGÓCIOS NA ECONOMIA DO CONHECIMENTO
Tipos de negócios intensivos em conhecimento:
1. KNOWLEDGE BUSINESS:
Característica: o conhecimento é o produto final

¾ ensino cada vez mais próximo
¾ onsultoria
¾ produção de material técnico /editoração
¾ pesquisa de mercado
2. KNOWLEDGE BASED BUSINESS:
Característica: o produto é gerado pelo conhecimento

¾ projeto
¾ softwares
Inteligência Empresarial
ANTES ♦ Administração era controle e processos

♦ Administrador controlava processos e atividades
♦ Produtividade = Produção / recursos utilizados
HOJE ♦ Fatores do sucesso constituem a capacidade:

(Sociedade do ∗ De gerar conhecimento
Conhecimento)
∗ De inovar
∗ De empreender

VIII TEXTOS COMPLEMENTARES
Prof. Stephen Kanitz – diversos textos
http://www.kanitz.com
Volta às Aulas
Stephen Kanitz
Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard Business School. No dia
anterior recebemos 90 páginas descrevendo três problemas administrativos que haviam
ocorrido anos atrás em empresas verdadeiras. Tínhamos 24 horas para tomar uma série
de decisões, utilizando as mesmas informações disponíveis da diretoria da época. Era um
problema por matéria, 3 matérias por dia.
O primeiro caso do dia tratava-se de uma empresa controlada por dois irmãos, bem
sucedida por trinta anos, até o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moça
vinte anos mais jovem. Esse pequeno fato desencadeou uma série de problemas que
afetava o desempenho da empresa. Nós éramos os consultores que teriam de sugerir
uma saída.
No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente disse:

- Sr. Kanitz, qual é a sua recomendação para esse caso ?
- Por que eu ?
As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante consistiam

num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que dominava as nossas
atenções pelo resto do dia. Simplesmente, naquele fatídico dia, eu não estava preparado
quando todos viraram suas atenções para mim - e, pelo jeito, eu é que teria de dar a
aula.
Esse sistema é conhecido por ensino centrado no aluno e não no professor. Tanto é que,
minha grande frustração foi ter os melhores professores de administração do mundo,
mas que ficavam na maioria das aulas, simplesmente calados. Curiosamente, falar em
aula era uma obrigação, e não o que em geral acontece em muitas escolas secundárias
brasileiras, em que essa atitude é passível de punição.
Outra descoberta chocante foi constatar, que a maioria dos famosos livros de
administração de nada serviam para resolver aquele caso. Nenhum capítulo de Michael
Porter trata especificamente de 'problemas de desquites em empresas familiares', um
fato mais comum nas empresas do que se imagina.
A maioria das decisões na vida é de problemas que ninguém teve que enfrentar antes, e
sem literatura pré-estabelecida. Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas
pessoais e empresariais. Quão mais fácil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando
a obrigação acadêmica era decorar as teorias do passado de Keynes, Adam Smith e Peter
Drucker, como se fossem livros de auto-ajuda para os problemas do futuro.

Durante dois anos, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais variados
tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e o financeiro, greves,
governos incompetentes, fusões, cisões, falências e até crises na Ásia. Isto nos obrigava
a observar, destilar as informações relevantes, ignorar as irrelevantes, ponderar as
contradições, trabalhar com vinte variáveis ao mesmo tempo, testar alternativas, formar
uma decisão e expô-la de forma clara e coerente.
Estavam ensinando por meio de uma metodologia inédita na época (1972), o que poucas
escolas e faculdades fazem até hoje: ensinar a pensar.
Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes cérebros do passado pensavam.
Em nada adianta copiar soluções do passado e achar que elas se aplicam ao presente.
Num mundo cada vez mais mutável, onde as inter-relações nunca são as mesmas,
ensinar fatos e teorias será de pouca utilidade para o administrador ou economista de
hoje.
Ensinar a pensar também não é tão fácil assim. Não é um curso de lógica, nem uma
questão de formar uma visão critica do mundo achando que isto resolve a questão. Sair
criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma uma geração de
contestadores que nada constrói, que nada sugere.
Minha recomendação ao jovem de hoje é para que se concentre em uma das

competências mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a tomar
decisões.
Publicado na edição 1 634 de 16 de fevereiro de 2000

Qual é o Problema?
Stephen Kanitz
Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao meu primeiro dia de pós-
graduação em administração. Havia sido um dos quatro brasileiros escolhidos naquele
ano, e todos nós acreditávamos, ingenuamente, que o difícil fora ter entrado em
Harvard, e que o mestrado em si seria sopa. Ledo engano.
Tínhamos de resolver naquela noite três estudos de caso de oitenta páginas cada um. O
estudo de caso era uma novidade para mim. Lá não há aulas de inauguração, na qual o
professor diz quem ele é e o que ensinará durante o ano, matando assim o primeiro dia
de aula. Essas informações podem ser dadas antes. Aliás, a carta em que me avisaram
que fora aceito como aluno veio acompanhada de dois livros para ser lidos antes do início
das aulas.
O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a empresa
gastava boas somas em propaganda, mas as vendas caíam ano após ano. Havia
comentários detalhados de cada diretor da companhia, um culpando o outro, e o caso
terminava com uma análise do presidente sobre a situação.
O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando algo. Algo
que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos de estudos no Brasil. Não havia nenhuma
pergunta do professor a responder. O que nós teríamos de fazer com aquele amontoado
de palavras? Eu, como meus outros colegas brasileiros, esperava perguntas do tipo
"Deve o presidente mudar de agência de propaganda ou demitir seu diretor de
marketing?". Afinal, estávamos todos acostumados com testes de vestibular e perguntas
do tipo "Quem descobriu o Brasil?".
Harvard queria justamente o contrário. Queria que nós descobríssemos as perguntas que
precisam ser respondidas ao longo da vida.
Uma reviravolta e tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que

decorássemos as perguntas que provavelmente iriam cair no vestibular.
Adorei esse novo método de ensino, e quando voltei para dar aulas na Universidade de
São Paulo, trinta anos atrás, acabei implantando o método de estudo de casos em
minhas aulas. Para minha surpresa, a reação da classe foi a pior possível.
"Professor, qual é a pergunta?", perguntavam-me. E, quando eu respondia que essa era

justamente a primeira pergunta a que teriam de responder, a revolta era geral: "Como
vamos resolver uma questão que não foi sequer formulada?".
Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razão
muito simples: é mais fácil para o aluno e também para o professor. O professor é visto
como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para tudo. E os alunos, por
comodismo, querem ter as perguntas feitas, como no vestibular.
Nossos alunos estão sendo levados a uma falsa consciência, o mito de que todas as
questões do mundo já foram formuladas e solucionadas. O objetivo das aulas passa a ser
apresentá-las, e a obrigação dos alunos é repeti-las na prova final.

Em seu primeiro dia de trabalho você vai descobrir que seu patrão não lhe perguntará
quem descobriu o Brasil e não lhe pagará um salário por isso no fim do mês. Nem vai lhe
pedir para resolver "4/2 = ?". Em toda a minha vida profissional nunca encontrei um
quadrado perfeito, muito menos uma divisão perfeita, os números da vida sempre
terminam com longas casas decimais.
Seu patrão vai querer saber de você quais são os problemas que precisam ser resolvidos
em sua área. Bons administradores são aqueles que fazem as melhores perguntas, e não
os que repetem suas melhores aulas.
Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que não existem mais
perguntas a ser feitas, depois de Aristóteles e Platão. Talvez por isso não encontramos
solução para os inúmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode
cometer na vida é procurar soluções certas para os problemas errados.
Em minha experiência e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma vez
definido qual é o verdadeiro problema, o que não é fácil, a solução não demora muito a
ser encontrada.
Se você pretende ser útil na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais do que sair
arrogantemente ditando respostas. Se você ainda é um estudante, lembre-se de que não
são as respostas que são importantes na vida, são as perguntas.
Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)
Editora Abril, Revista Veja, edição 1898, ano 38, nº 13, 30 de março de 2005, página 18

A Origem da Corrupção
Stephen Kanitz
O Brasil não é um país intrinsecamente corrupto.

Não existe nos genes brasileiros nada que
nos predisponha à corrupção, algo herdado,
por exemplo, de desterrados portugueses.
A Austrália que foi colônia penal do império britânico, não possui índices de corrupção
superiores aos de outras nações, pelo contrário. Nós brasileiros não somos nem mais
nem menos corruptos que os
japoneses, que a cada par de anos têm um ministro que renuncia diante de denúncias de
corrupção.
Somos, sim, um país onde a corrupção, pública e privada, é detectada somente quando
chega a milhões de dólares e porque um irmão, um genro, um jornalista ou alguém
botou a boca no trombone, não por um processo sistemático de auditoria. As nações com
menor índice de corrupção são as que têm o maior número de auditores e fiscais
formados e treinados. A Dinamarca e a Holanda possuem 100 auditores por 100.000
habitantes. Nos países efetivamente auditados, a corrupção é detectada no nascedouro
ou quando ainda é pequena. O Brasil, país com um dos mais elevados índices de
corrupção, segundo o World Economic Forum, tem somente oito auditores por 100.000
habitantes, 12.800 auditores no total. Se quisermos os mesmos níveis de lisura da
Dinamarca e da Holanda precisaremos formar e treinar 160.000 auditores.
Simples. Uma das maiores universidades do Brasil possui hoje 62 professores de

Economia, mas só um de auditoria. Um único professor para formar os milhares de
fiscais, auditores internos, auditores externos, conselheiros de tribunais de contas, fiscais
do Banco Central, fiscais da CVM e analistas de controles internos que o Brasil precisa
para combater a corrupção.
A principal função do auditor inclusive nem é a de fiscalizar depois do fato consumado,

mas a de criar controles internos para que a fraude e a corrupção não possam sequer ser
praticadas. Durante os anos de ditadura, quando a liberdade de imprensa e a auditoria
não eram prioridade, as verbas da educação foram redirecionadas para outros cursos.
Como consequência, aqui temos doze economistas formados para cada auditor, enquanto
nos Estados Unidos existem doze auditores para cada economista formado. Para eliminar
a corrupção teremos de redirecionar rapidamente as verbas de volta ao seu devido
destino, para que sejamos uma nação que não precise depender de dedos duros ou
genros que botam a boca no trombone, e sim de profissionais competentes com uma
ética profissional elaborada.
Países avançados colocam seus auditores num pedestal de respeitabilidade e de

reconhecimento público que garante a sua honestidade. Na Inglaterra, instituíram o
Chartered Accountant. Nos Estados Unidos eles têm o Certified Public Accountant. Uma
mãe inglesa e americana sonha com um filho médico, advogado ou contador público. No
Brasil, o contador público foi substituído pelo engenheiro.
Bons salários e valorização social são os requisitos básicos para todo sistema funcionar,
mas no Brasil estamos pagando e falando mal de nossos fiscais e auditores existentes e
nem ao menos treinamos nossos futuros auditores. Nos últimos nove anos, os salários de
nossos auditores públicos e fiscais têm sido congelados e seus quadros, reduzidos - uma
das razões do crescimento da corrupção. Como o custo da auditoria é muito grande para

ser pago pelo cidadão individualmente, essa é uma das poucas funções próprias do
estado moderno. Tanto a auditoria como a fiscalização, que vai dos alimentos e
segurança de aviões até os direitos do consumidor e os direitos autorais.
O capitalismo remunera quem trabalha e ganha, mas não consegue remunerar quem
impede o outro de ganhar roubando. Há quem diga que não é papel do Estado produzir
petróleo, mas ninguém discute que é sua função fiscalizar e punir quem mistura água ao
álcool. Não serão intervenções cirúrgicas (leia-se CPIs), nem remédios potentes (leia-se
códigos de ética), que irão resolver o problema da corrupção no Brasil. Precisamos da
vigilância de um poderoso sistema imunológico que combata a infecção no nascedouro,
como acontece nos países considerados honestos e auditados. Portanto, o Brasil não é
um país corrupto. É apenas um país pouco auditado.
Publicado na Revista Veja, edição 1600, ano 32, nº 22, de 2 de junho de 1999, página 21

Aprenda a Vender
Stephen Kanitz
Uma das frases mais infelizes proferidas por Peter Drucker, o badalado guru internacional
de administração, é: "Marketing é tudo aquilo que se faz numa empresa para tornar
vendas desnecessárias". Provavelmente, Drucker se referia ao esforço de pré-venda, mas
levaram sua idéia ao extremo.
Ninguém acha mais necessário vender à moda antiga, mostrando os detalhes do produto,
suas funções e qualidades, ou respondendo às perguntas dos clientes. Para quê?
Segundo a lógica vigente, com um bom diretor de marketing a empresa contratará uma
brilhante agência de propaganda, que elaborará uma fantástica campanha de televisão,
que por sua vez fará a cabeça dos consumidores, que arrombarão as portas dos
supermercados, pegarão o produto direto da prateleira e o levarão sem questionamento
ao caixa para o devido pagamento. Não há mais necessidade de vendedor. E a próxima
etapa da estratégia já está em curso: eliminar até o supermercado ou o "ponto-de-
venda" e passar a "vender" tudo pela internet. Nem o contato com o cliente será mais
necessário.
Noventa e nove por cento dos sites de comércio eletrônico nem foto de seus produtos
oferece – no máximo uma 3 por 4, feita de um lado só. Eles não têm telefone para tirar
dúvidas antes da compra. É de propósito, pois não querem lhe vender nada, só querem
que você compre tudo. Quando existe o telefone, não existe a telefonista. Em seu lugar,
computadores, que mandam você apertar 1, 2, 3, 4 ou 5 para falar com ninguém.
Mesmo as lojas especializadas, que vendem todos os produtos de um segmento
específico, simplesmente disponibilizam uma enorme variedade de alternativas
concorrentes, mas a maioria dos vendedores não tem a menor idéia das diferenças entre
elas. Eles torcem para que "vendas sejam desnecessárias" e para que você não faça
nenhuma pergunta complicada.
As empresas se esqueceram de como vender seus produtos e muitas delegaram essa

função a uma empresa terceirizada de CRM (ou seja, de relacionamento com clientes).
Rebaixaram o diretor de vendas ao nível de subgerente, confiaram nas promessas do
marketing científico e da propaganda.
Estamos no caminho errado. Precisamos voltar a valorizar as equipes de vendas como se

fazia no passado, voltar a contratar pessoas que saibam vender e não somente tirar
pedidos.
Talvez essa seja a razão da queda da publicidade na maioria dos jornais e na televisão.
Nem nossos comerciais sabem mais vender o produto, só sabem criar emoções,
sensações positivas, marcas "amigas" ou "socialmente responsáveis". Vender o produto é
hoje considerado démodé. A impressão que o consumidor tem é a de que todo produto é
exatamente igual, o que muda são as "emoções" escondidas nos anúncios. Vende-se um
estilo de viver, uma atitude perante a vida, mas o produto em si, nem pensar. Eu já ouvi,
de um famoso publicitário, que empresas não deveriam mais vender o seu produto, mas
sim a sua responsabilidade social. "Tem muito mais emoção", disse ele. A que ponto
chegamos!
Por isso tem tanto consumidor confuso por aí, por isso há tanta gente postergando
consumo, sem saber que produto comprar, como decidir entre as dezenas de
alternativas, sem a informação necessária para avaliar.
Sempre recomendo aos filhos dos meus amigos que façam um curso de técnicas de
vendas, qualquer que seja a profissão que pretendam seguir. Aqueles cursos bem pé-no-

chão, dados antigamente a vendedores de enciclopédias. Recomendo também que façam
um estágio numa loja de varejo para sentir o que é colocar a barriga num balcão. Saber
vender e se vender é absolutamente essencial na vida. Costumo dizer que tímidos são
aqueles que não aprenderam a se vender. Chatos são aqueles que se vendem demais. Se
você é tímido, não se preocupe, um bom curso de técnicas de vendas resolverá o
problema. Se você é um chato, não há solução.
Se a sua empresa não está crescendo, talvez o problema não seja a política econômica
do ministro Palocci, a taxa de juros ou o câmbio. Provavelmente você é mais um
daqueles que se esqueceram de que vendas é tudo aquilo que é preciso fazer para que
uma venda seja concretizada.
Editora Abril, Revista Veja, edição 1902, ano 38, nº 17, 27 de abril de 2005, página 18

Iniciativa e Acabativa
Stephen Kanitz
Isto é um teste de personalidade que poderá alterar

a sua vida. Portanto, preste muita atenção.
Iniciativa é a capacidade que todos nós temos de criar, iniciar projetos e conceber novas
idéias.
Algumas pessoas têm muita iniciativa e outras têm pouca.
Acabativa, é um neologismo que significa a capacidade que algumas pessoas possuem de

terminar aquilo que iniciaram ou concluir o que outros começaram. É a capacidade de
colocar em prática uma idéia e levá-la até o fim.
Os seres humanos podem ser divididos em três grupos, dependendo do grau de iniciativa
e acabativa de cada um: os empreendedores, os iniciativos e os acabativos - sem contar
os burocratas.
* Empreendedores são aqueles que têm iniciativa e acabativa. Um seleto grupo que não
se contenta em ficar na idéia e vai a campo implantá-la.
* Iniciativos são criativos, têm mil idéias, mas abominam a rotina necessária para
colocá-las em prática. São filósofos, cientistas, professores, intelectuais e a maioria dos
economistas. São famosas as histórias de economistas que nunca assinaram uma
promissória. Acabativa é o ponto fraco desse grupo.
* Acabativos são aqueles que gostam de implantar projetos. Sua atenção vai mais para o
detalhe do que para a teoria. Não se preocupam com o imenso tédio da repetição do dia-
a-dia e não desanimam com as inúmeras frustrações da implantação. Nesse grupo está a
maioria dos executivos, empresários, administradores e engenheiros.
Essa singela classificação explica muitas das contradições do mundo moderno.
Empresários descobrem rapidamente que ficar implantando suas próprias idéias é coisa
de empreendedor egoísta. Limita o crescimento. Existem mais pessoas com excelentes
idéias do que pessoas capazes de implantá-las. É por isso que empresários ficam ricos e
intelectuais, professores - entre os quais me incluo - morrem pobres.
Se Bill Gates tivesse se restringido a implantar suas próprias idéias teria parado no
Visual Basic. Ele fez fortuna porque foi hábil em implantar as idéias dos outros - dizem as
más línguas que até copiou algumas.
Essa classificação explica porque intelectual normalmente odeia empresário, e vice-versa.

Há uma enorme injustiça na medida em que os lucros fluem para quem implantou uma
idéia, e não para quem a teve. Uma idéia somente no papel é letra morta, inútil para a
sociedade como um todo.
Um dos problemas do Brasil é justamente a eterna predominância, em cargos de

ministérios, de professores brilhantes e com iniciativa, mas com pouca ou nenhuma
acabativa. Para o Brasil começar a dar certo, precisamos procurar valorizar mais os
brasileiros com a capacidade de implantar nossas idéias. Tendemos a encarar o

acabativo, o administrador, o executivo, o empresário como sendo parte do problema,
quando na realidade eles são parte da solução.
Iniciativo almeja ser famoso, acabativo quer ser útil.
Mas a verdade é que a maioria dos intelectuais e iniciativos não tem o estômago para
devotar uma vida inteira para fazer dia após dia, digamos bicicletas. O iniciativo vive
mudando, testando, procurando coisas novas, e acaba tendo uma vida muito mais rica,
mesmo que seja menos rentável.
Por isso, a esquerda intelectual e a direita neoliberal conviverão as turras, quando

deveriam unir-se.
Se você tem iniciativa mas não tem acabativa, faça correndo um curso de administração
ou tenha como sócio um acabativo. Há um ditado chinês, "Quem sabe e não faz, no
fundo, não sabe" - muito apropriado para os dias de hoje.
Se você tem acabativa mas não tem iniciativa, faça um curso de criatividade, estude um
pouco de teoria. Empresário que se vangloria de nunca ter estudado não serve de
modelo. No fundo, a esquerda precisa da acabativa da direita, e a direita precisa das
iniciativas da esquerda. Finalmente, se você não tem iniciativa nem tampouco acabativa,
só podemos lhe dizer uma coisa: meus pêsames.
Editora Abril, Revista Veja, edição 1572, ano 31, nº 45, 11 de novembro de 1998, página
22

Prof. Raul Candeloro – Quer melhores resultados na sua vida?...
Quer melhores resultados na sua vida? Pense como o McGyver: procure o

clipe...
Raul Candeloro
Se fizermos uma lista das características dos empresários, executivos ou pessoas vencedoras
em geral, acabaremos com uma lista que se parece muito com a descrição de um super-herói.
Para vencer com o ambiente que nos rodeia, só um super-herói mesmo.
Acontece que estamos acostumados a super-heróis com super-poderes, roupinhas justas em
corpos musculosos, capas coloridas esvoaçantes e botinhas de gosto duvidoso. Então ninguém
acha que é um super-herói nós não voamos, não subimos em paredes nem temos visão raio-x.
Super-heróis são sempre os outros uma coisa distante que vemos em revistas ou na televisão.
Mas o heroísmo é uma coisa muito comum: acontece todos os dias, do nosso lado, e não
reparamos. Aliás, muitas vezes nem valorizamos. Pais que criam seus filhos de maneira
equilibrada, mesmo com todo o desequilíbrio à nossa volta: são heróis. Alguém que tem um
problema grave de saúde, luta pelasua recuperação e continua tendo uma vida produtiva: é
uma heroína. Alguém que perde tudo, começa novamente, tropeça e finalmente consegue
vencer: é mais um herói.
Heroísmo não tem nada a ver com capas, poderes ou músculos. Minha definição de herói
moderno é o McGyver. O McGyver entra numa sala e todas as portas se trancam. A sala
começa a se encher de água e ele obviamente vai morrer afogado. Enquanto a maioria das
pessoas começaria a se lamentar, reclamando da vida e de como a água está fria, o McGyver
procura um clipe, um chiclete e um barbante. E foge.
É uma questão simples de foco. Heroísmo é ter o foco na solução, não no problema. É usar
todos os recursos disponíveis para resolver esse problema. É procurar o clipe (e tem sempre
um clipe) enquanto todos reclamam da água fria subindo.
Se você perguntar para qualquer líder qual é o bem mais valioso da sua empresa, ele
provavelmente vai responder que é sua equipe de funcionários, e que a cultura organizacional
desenvolvida pela empresa é uma forma de vantagem competitiva. Algo como o jeito que
fazemos as coisas aqui. Todo mundo acha que seu jeito é o certo e raramente querem mudar a
não ser que se comece a perder dinheiro. Aí é um deus nos acuda, onde não existem mais
regras tudo pode mudar.
Mas é interessante notar que mesmo dentro da própria empresa existem vários graus de
motivação e comprometimento. Na verdade, existem muitas vezes pessoas ou departamentos
inteiros que, de tão desmotivados, são uma força subversiva a favor da concorrência.
Logo, podemos concluir que não existe apenas uma cultura dentro de uma empresa existem
várias. Algumas trabalham a favor, outras contra, outras não ajudam nem atrapalham.
Se todo mundo concorda que o capital humano ou intelectual é o principal diferencial
competitivo dos próximos anos, então qualquer líder que se preze teria que, naturalmente,

estar completamente focado no crescimento pessoal e profissional da sua equipe. Na criação e
no estímulo interno dos super-heróis.
Não apenas isso: qualquer pessoa que realmente quiser alcançar o sucesso profissional deve
compreender que ela mesma é um ativo financeiro, um capital intelectual, um investimento
que tem duas opções: ou se valoriza, ou se desvaloriza.
Em qualquer empresa que dou palestras, e tenho dado muitas ultimamente, é fácil distinguir
os vencedores do resto: o resto só reclama. Os que têm melhores resultados admitem as
dificuldades, mas fazem algo prático têm iniciativa. Pensam e agem. Às vezes erram, mas
geralmente acertam e ganham muito mais dinheiro do que a pessoa do lado. Sem saber,
pensam exatamente da mesma forma que o McGyver: o foco dos vencedores está na solução
(o clipe), e não no problema (a água subindo). Enquanto os medíocres fogem, tentando negar
o problema, e outra parte da equipe fica reclamando do problema, os vencedores dedicam-se a
resolver o problema.
Exemplo prático: uma empresa tem um problema de qualidade e precisa fazer um recall. A
maioria dos vendedores se queixa dos problemas causados, do desgaste da imagem, do
trabalho e clientes perdidos. Os melhores aproveitam o fato para atender ainda melhor seus
clientes muitos deles, ao visitar o cliente para trocar as peças defeituosas, aproveitam para
provar mais uma vez seu comprometimento.
Resultado: uma visita que tinha tudo para ser negativa acaba sendo extremamente positiva
esses vencedores já saem dessa visita com novos pedidos, alguns até maiores que os pedidos
originais.
Neste caso, onde está o foco? Enquanto o foco da maioria está no problema, os vencedores
colocam o foco na solução. Resultado? Mais clientes satisfeitos e dinheiro no bolso. Quem
tem o foco na solução sempre aproveita a oportunidade. Quem tem o foco no problema já vai
carregado negativamente, obtendo resultados também negativos.
A maioria das coisas se repete em nossas vidas. Você pode criar círculos virtuosos ou
viciosos, simplesmente dependendo do seu foco. Então se quer melhores resultados, faça
como o McGyver: pare de reclamar da água fria e comece a procurar um clipe. Tem sempre
um clipe.
Raúl Candeloro (www.raulcandeloro.com.br), é palestrante e editor

da revista VendaMais, além de autor dos livros Venda Mais e
Negócio Fechado e responsável pelo site VendaMais
(www.vendamais.com.br).

Prof. Eloi Souza Garcia – Ciência, invenção, inovação
Ciência, invenção, inovação
Eloi Souza Garcia
Para inovar, a idéia deve ser mais prática

do que teórica, e a política deve favorecer
o risco, premiar o sucesso
NO MUNDO globalizado, a inovação tecnológica é considerada a alavanca para o

desenvolvimento das nações. As indústrias e empresas divulgam em propagandas vultosas
suas ações inovadoras, seus novos produtos. Os cientistas solicitam mais recursos para
financiar seus laboratórios e suas pesquisas, alegando que a ciência é a base para a inovação e
o desenvolvimento.
Para a população, o que se entende por inovação tecnológica é confuso e, por vezes, o termo
inovação tem sido usado de maneira errada. Para ser inovador, um produto, processo ou
serviço deve ser melhor, mais barato, aceito pelo mercado e gerar lucros maiores que os de
seus concorrentes.
O nível de inovação tecnológica é avaliado pelo "índice de inovação", que é derivado dos
gastos e do número de doutores e engenheiros envolvidos em pesquisa e desenvolvimento, do
nível educacional da sociedade, da proteção da propriedade intelectual, do PIB e de políticas
comerciais. Não existe uma relação direta entre o nível de inovação tecnológica de um país e
sua ciência.
A inovação é frequentemente mais arte do que ciência. A Inglaterra tem mais de 80 Prêmios
Nobel em ciência e medicina e sua tradição na inovação tecnológica é pobre. A União
Européia utiliza o mesmo percentual do PIB que os EUA e publica mais artigos científicos
que os americanos. Entretanto poucas indústrias multinacionais do século 20 são européias.
O número de patentes japonesas é duas vezes maior que o dos EUA. Por habitante, o número
de patentes americanas é quase um terço do da Coréia. No Brasil, registramos em média 4.000
patentes por ano e publicamos pelo menos 15 vezes mais artigos científicos. Nos EUA, a
relação número de patentes/publicações científicas é enorme.
Esses dados revelam que os norte-americanos possuem uma grande vantagem no índice de
inovação. O videocassete para uso profissional foi descoberto em 1954, mas foram os
japoneses, no início dos anos 70, que, diminuindo o seu tamanho, aumentando a sensibilidade
e tornando o preço acessível ao mercado, fizeram o vídeo comercial.
A capacidade de inovação tecnológica de um país está relacionada com sua história e cultura.
Para inovar, a idéia deve ser mais prática do que teórica, e a política deve favorecer o risco,
premiar o sucesso, e não punir o fracasso. Geralmente os países considerados produtores de
inovação são aqueles cuja população é mais pragmática e sabe que depender de si própria é
mais importante do que depender do governo.

Há um consenso mundial de que o desenvolvimento das nações depende de sua capacitação
científica e tecnológica. Todavia essa relação entre ciência, tecnologia e desenvolvimento não
é tão direta nem linear. Existem países, como a Argentina, em que uma base científica
avançada não se transformou em inovação tecnológica e em oportunidades de crescimento e
desenvolvimento. Outros, como o Japão e a Coréia do Sul, incorporaram a ciência e a
tecnologia geradas pelos países avançados numa estratégia agressiva de inovação e de
desenvolvimento, só enfatizando o suporte à atividade científica posteriormente.
Portanto, se de um lado todos os processos contemporâneos de desenvolvimento a médio e
longo prazos estiveram associados à incorporação de ciência e tecnologia na atividade
produtiva, de outro, não é trivial como estes vínculos se estabelecem.
Nesse cenário, a gestão do conhecimento coloca-se como um fator essencial para vincular
ciência, tecnologia e desenvolvimento nacional. Torna-se necessário considerar a revolução
em curso nos processos de produção de conhecimento. Se, antes, o desenvolvimento científico
se associava, em grande medida, ao aumento do conhecimento inerente a cada disciplina,
atualmente o contexto em que o conhecimento é aplicado emerge como um fator
determinante.
As necessidades sociais do meio ambiente, do setor produtivo, entre outras, passam a ter um
peso decisivo na orientação da pesquisa científica e de suas aplicações. A sociedade, o Estado
e a economia passam a ser elementos essenciais para a definição de focos de investigação,
somando-se aos requerimentos internos da própria ciência.
Equipes multidisciplinares são constituídas em bases temporárias para a resolução de
problemas específicos do conhecimento humano. As hierarquias se tornam mais flexíveis e
redes de conhecimento são formadas, envolvendo da comunidade científica aos
consumidores, organizações sociais, Estado e empresas.
Nesse cenário, de profundas transformações, as antigas e ainda dominantes formas de gestão
do conhecimento presentes no Brasil tornam-se completamente obsoletas e restritivas aos
avanços requeridos ao conhecimento e à inovação. Estruturas organizacionais rígidas e
verticalizadas, regras vigentes da burocracia pública e rigidez do conhecimento disciplinar
fechado aparecem como verdadeiras barreiras à inovação. O avanço do conhecimento e a
inovação impõem a necessidade de mudança organizacional e de reforma do Estado na área
de ciência e tecnologia.
Modelos organizacionais matriciais e estruturas flexíveis e temporárias que permitam a
organização de grupos de pesquisa multidisciplinares, voltados para a resolução de problemas,
tornam-se elementos essenciais para o novo paradigma do conhecimento científico e
tecnológico. A introdução sistemática de formas de pensar o futuro e de definição de focos e
de estratégias, sem a rigidez dos sistemas tradicionais de planejamento, impõem-se como uma
necessidade. A ciência e a inovação não podem mais ser tratadas com os modelos
burocráticos rígidos existentes.
Eloi Souza Garcia, 57, doutor pela Escola Paulista de

Medicina, é secretário-adjunto das Unidades de Pesquisas
do Ministério da Ciência e Tecnologia, diretor do Ibict
(Instituto Brasileiro de Informação Científica e
Tecnológica) e membro da Academia Brasileira de
Ciências. Foi presidente da Fiocruz (1997-2000).

Prof. Marcos Cavalcanti – Textos sobre a Economia do Conhecimento
Os textos a seguir são do Prof. Marcos

Cavalcanti - Coordenador do CRIE -
COPPE/UFRJ - Centro de Referencia em
Inteligência Empresarial)
Estes textos, e diversos outros, podem
ser encontrados no site:
www.crie.ufrj.br
A Matemática da Economia em Rede

Prof. Marcos Cavalcanti
Primeira “lei”: a lei de Metcalfe

É bem conhecida a máxima de Bob Metcalfe (o “inventor” da tecnologia Ethernet) de que “o
valor de uma rede cresce exponencialmente segundo o número de seus membros”. Ou seja, se
uma rede tem n membros, o seu valor seria n^2 (n ao quadrado).
Um dos méritos desta “lei de Metcalfe” foi se contrapor a uma visão linear do mundo, muito
comum na nossa cultura. Se temos uma pequena fazenda e vendemos queijo, nossa
expectativa de crescimento é linear: um aumento de 10% na nossa base de clientes nos gera
uma expectativa de crescer 10% em nossas vendas. No mundo em que fomos educados a
viver é assim que as coisas funcionam. Será?
Ao trabalhar com redes de telefonia, Metcalfe percebeu um outro comportamento. Se você

tem uma rede telefônica com 10 clientes que ligam uns para os outros uma vez por dia você
processa 100 chamadas por dia. Mas se você agregar mais uma pessoa (10% de aumento),
cada pessoa passa a dar 11 chamadas por dia e o número de chamadas aumenta 20% (11 ao
quadrado é
20% maior que 10 ao quadrado). O interessante no trabalho de Metcalfe é que ele não é um
exercício teórico de um matemático mas tem sido comprovado na prática.
O exemplo da curva de adoção do fax ou do email (que comentamos na semana passada)

ilustra muito bem este fato. A rede de email foi crescendo de forma quase linear durante
muitos anos, até sofrer uma explosão a partir da metade da década de noventa.
Identificar este ponto de inflexão, a partir do qual a rede ganha “momentum” e passa a ter um
crescimento exponencial é matéria para muitos estudos. Dois economistas americanos (Art De
Vany e David Walls) realizaram um interessante estudo sobre a imprevisibilidade do show
business americano. Eles acompanharam a venda de ingressos de 9 filmes novos e
descobriram que a única variável significativa para se prever o sucesso de um filme é a sua
performance na semana anterior. Nada mais parece ser significativo: gênero de filme, atores,
orçamento,... Quanto
mais vender ingressos na semana anterior mais ele vende na semana seguinte! É a lógica do
boca-a-boca.

Isto vale tanto para o bem quanto para o mal e, claro, esbarra no limite dos clientes
disponíveis (e das redes de relacionamentos que foram atingidas por este boca-a-boca).
Que estratégias de atuação podemos sugerir a partir desta primeira “lei”?

- Organize sua rede de relacionamentos, ou melhor, suas redes de relacionamento (tendo claro
que, numa rede, o valor não é gerado apenas para o animador da rede mas para TODA rede);
- Atinja tantas redes quanto você conseguir (não despreze redes menores – tão importante
quanto o número de pessoas de uma rede é o grau de coesão da rede: uma rede com
relacionamentos intensos é preferível a uma rede onde as pessoas se falam / interagem
raramente e onde faltam objetivos e valores comuns);
- Tenha paciência. Os resultados e o grau de crescimento e de criação de valor de uma rede
podem demorar a aparecer mas na hora que aparecem eles se multiplicarão rapidamente;
- Promova as trocas entre os membros, estimulando “feedbacks” que vão aprimorando as
relações. A idéia aqui é que uma rede nunca está pronta, precisando ser cultivada sempre.
Segunda “lei”: Retornos crescentes

A tendência das redes de crescer de forma exponencial nos leva ao segundo axioma da lógica
das redes: a lei dos retornos crescentes. O valor de uma rede explode com o número de
membros da rede e este aumento de valor atrai ainda mais membros para a rede, que por sua
vez...
Por que “todo mundo” usa Windows, Word e PowerPoint? Resposta: porque todo mundo usa
Windows, Word e PowerPoint... Ninguém quer ficar fora do padrão, até porque isto seria anti-
econômico. O curioso é que a própria Microsoft está agora provando deste remédio. Cada vez
mais pessoas estão migrando para o Linux e produtos com arquitetura aberta (o OpenOffice é
totalmente compatível com arquivos Microsoft, é cada vez mais confiável, é de graça, e está
tomando o mercado!).
O caso dos sistemas de videocassete Betamax e VHS também ilustra este fenômeno. A Sony
desenvolveu a tecnologia Betamax, considerada muito melhor que o sistema VHS: grava com
melhor qualidade, em menos espaço. A Sony resolveu adotar uma estratégia tradicional, típica
da sociedade industrial: só ela fabricava videocassete Betamax. Sua concorrente adotou uma
outra estratégia. Resolveu criar uma rede de fabricantes espalhados em todo o mundo. Fez
mais: procurou os produtores de Holywood e fechou um contrato cedendo gratuitamente a
tecnologia VHS para fazerem vídeos com os grandes filmes de Holywood, como O vento
levou, Jornada nas estrelas, etc.
O resultado das duas estratégias é bem conhecido. A tecnologia VHS venceu! Hoje, todos os
videocassetes residenciais são VHS e a própria Sony fabrica videocassete VHS, pagando
royalties para a concorrente.
Que conclusões e estratégias de atuação podemos sugerir a partir desta segunda “lei”?
- Preocupe-se com as externalidades da rede. Que valores você está criando para os membros
da rede? Não apenas os valores internos, intrínsecos à rede. Ao perceber que as pessoas não
querem "videocassetes" mas "assistir aos filmes", a concorrente da Sony procurou quem fazia
filmes e permitiu que eles ganhassem mais dinheiro vendendo fitas de vídeo. Trouxeram os
produtores de filmes para a SUA rede de valor, aumentando o valor da rede e se tornando o
único fabricante de videocassete;

- Uma economia em rede tende a ter poucos ganhadores. Segundo Pierre Levy teremos 3 ou 4
grandes atacadistas mundiais vendendo na rede tudo o que necessitamos. Será? Tenho minhas
dúvidas sobre este último ponto. O que vocês acham???????
TODO MUNDO PODE TER O CARRO DA COR QUE QUISER
Na década de 30, Ford dizia que todos podiam ter o carro da cor que quisesse, desde que fosse
preto. Naquela época, o consumidor tinha que se adaptar ao que a indústria era capaz de
produzir. Hoje, a regra mudou.
3ª “lei”: Personalização em massa: Todo mundo pode ter o carro da cor que quiser.
Ponto!
Para mostrar que estão antenadas com seu tempo e que não estamos mais na era da produção
fordista, quase todas as empresas têm hoje uma linha de produtos para diferentes públicos. Os
bancos, as empresas telecom, e as TVs possuem, normalmente, 2 ou 3 pacotes, um para cada
“segmento de mercado”: especial, exclusivo, VIP, etc.
A pergunta que faço é por quê SÓ 3 ou 4 pacotes????? Por quê não tratar CADA CLIENTE
como um “segmento de mercado”? A Net deveria ter 4.345.456 “pacotes” diferentes, um para
cada Cliente! As empresas de telefonia, ao invés de venderem assinatura, deveriam vender
serviços personalizados. Não apenas 2 ou 3 tipos mas uma infinidade deles! É o que estão
fazendo,
aliás, estas empresas no Japão. Hoje é a indústria que tem que se adaptar ao que o consumidor
deseja. A regra é: todo mundo pode ter (ou deveria ter) o produto que quiser. E ponto final!
Corolário da 3ª “lei”: o cliente é co-autor dos produtos e serviços
Um dos fatores que contribuíram para o sucesso da Dell foi a possibilidade dos seus clientes
comprarem um computador configurado de acordo com suas necessidades. A partir de
algumas perguntas no site sobre o uso planejado da máquina, o cliente configurava (com
ajuda de um sistema) a máquina de seus sonhos e não a configuração mais cara. Se ele ia
digitar textos
porque ter um vídeo de alta resolução? O cliente fazia o trabalho de configurar e comprar seu
micro. A Dell recolhia esta informação, vendia e entregava a máquina procurando sempre
atualizar o cliente, sugerindo melhorias personalizadas de tempos em tempos.
Da mesma forma, quase todos os bancos permitem você configurar a sua página na Internet
para acessar os serviços que você mais usa. (Um parênteses: No internet banking você faz o
papel do caixa, usa o seu computador, a sua impressora, paga o acesso à Internet, o banco
economiza
funcionários, equipamentos, espaço físico e ainda quer cobrar por este “serviço”! Um
absurdo!!!! Outro dia voltamos a falar disso...).
Se no caso da Dell ainda existe uma limitação física para as diferentes combinações possíveis,
na economia digital este limite praticamente deixa de existir. Não está longe o dia em que
poderemos assistir ao filme que quisermos, na hora que quisermos. Perderá todo o sentido
recebermos uma

revista com a “programação semanal” dos programas de TV. Quem fará a programação serei
EU!
Com a música já está acontecendo isso! Minha filha e o filho da minha mulher escolhem as
músicas que querem ouvir, baixam da Internet e gravam seu próprio CD. Eles constroem seus
produtos.
Quem ganha e quem perde nesta nova realidade?
Perde quem insistir em fechar os olhos para ela. As gravadoras de disco (ou de CD?) perderão
se continuarem a achar que vão impedir o fim de seus negócios colocando um guarda na porta
de cada casa de adolescente ou contratando advogados. Claro que a pirataria deve ser
combatida. É uma questão ética e de respeito ao direito autoral. Mas o foco não pode ser
policialesco. Deveriam focar suas energias na busca de alternativas, de novos modelos de
negócio.
Além disso, a “velha” economia continuará a conviver com a nova por algum tempo. Embora
os restaurantes indianos na Inglaterra empreguem mais gente que as minas de carvão e a
indústria naval combinadas, em todo o mundo (The Times, 18 de maio de 2000), as indústrias
tradicionais sobreviverão ainda algum tempo. A questão é: quanto tempo?
Quem vai ganhar serão, provavelmente as empresas que estiverem atentas às "leis" da nova
economia, que criarem espaço para seus clientes atuarem como parceiros e co-autores de seus
próprios produtos e serviços. A idéia central é que só existe um produto ou serviço na
interseção entre as necessidades e desejos dos clientes e na capacidade de produção de uma
empresa. Conmo a distinção entre estas duas funções (produtor e consumidor) está ficando
cada vez mais fluida, terá sucesso quem conseguir promover este encontro da melhor forma
possível.
É um caminho novo, que está sendo construído durante a caminhada, mas que me parece
irreversível. Para os descrentes e céticos, lembro que em junho de 2000, logo após o estouro
da bolha das empresas pontocom, a conceituada empresa Lehman Brothers publicou um
relatório sugerindo que a Amazon.com estava há menos de um ano do seu fim... Foi a deixa
para que diversas pessoas anunciassem o fim do e-commerce!
Hoje ninguém mais duvida que ou uma empresa compreende a nova lógica e embarca na
economia digital ou não será uma empresa em 2010...

Sociedade do Conhecimento
Segundo a instituição internacional OCDE (Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico), em 1999, mais de 55% da riqueza gerada no mundo veio do
conhecimento. Pela primeira vez na história da humanidade, os fatores de produção
tradicionais - terra, capital, trabalho e matéria prima -, deixaram de ser os principais criadores
de riqueza. Vivemos uma transição da Sociedade Industrial para a Sociedade do
Conhecimento. Esta nova sociedade pode se tornar uma ameaça a países como o Brasil, por
aprofundar o fosso que separa países pobres e ricos. Ou se transformar numa grande
oportunidade de virarmos o jogo a nosso favor, aproveitando algumas de nossas caracteríticas
como a criatividade, a flexibilidade e a facilidade de adaptação. O Crie tem como missão
contribuir para a inserção competitiva do Brasil nessa nova sociedade.
Conceitos
Dados
Dados são uma seqüência de símbolos (letras ou números). Um texto (Paris), números (17),
fotos, figuras, sons, são exemplos de dados. Dados podem ser descritos, armazenados e
manipulados por computadores.
Informação
Informação são dados contextualizados. Por exemplo, a frase "O inverno em Paris começa em
dezembro" é um exemplo de informação (um conjunto de caracteres dentro de um
determinado contexto). As informações também podem ser armazenadas e manipuladas por
computadores.
Uma diferença fundamental entre dado e informação é que o primeiro é puramente simbólico
enquanto que o segundo tem significado.
Conhecimento
Dados e informações podem ser armazenados, manipulados e processados pelos
computadores. Com o conhecimento isto não acontece. O conhecimento é algo pessoal,
vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por computadores. Só
pelas pessoas.
O conhecimento é usado pelas pessoas para se tomar uma decisão ou praticar uma ação.
Assim, é absolutamente errado falar de um "portal do conhecimento" em um computador. Em
computadores só temos base de dados ou de informações. Se a informação está, como já
dissemos, associada à semântica (ou ao significado), o conhecimento está associado à prática,
à ação.
Conhecimento explícito
O conhecimento explícito é o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistemática.
É o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido

através de correio eletrônico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explícito é
informação.
Conhecimento tácito
O conhecimento tácito, ao contrário, é o que temos, mas do qual não temos consciência. É
pessoal, adquirido através da prática, da experiência, dos erros e dos sucessos, difícil de ser
formulado e transmitido de maneira formal.
Uma mesma receita de quindim (conhecimento explícito), por exemplo, pode gerar resultados
bem diferentes, dependendo da experiência e sensibilidade de quem a executa. Isto acontece
porque a realização do quindim envolve também um conhecimento tácito, pessoal.
Conhecimento implícito
O conhecimento implícito é um conceito mais recente e que serve para descrever um
conhecimento que, embora ainda não tenha sido documentado, é passível de o ser. É
conhecimento que possuímos e somos capazes de transmitir de forma mais ou menos
assistida. Na verdade, é conhecimento que pode ser explicitado mas ainda não foi.
Exemplo: O caminho entre o local de trabalho e moradia não está registrado em nenhum
lugar. Mas você pode desenhar um mapa e/ou explicar à sua amiga como chegar lá. Este
conhecimento está implícito: não está documentado mas pode ser, caso você se disponha a
fazê-lo.
Gestão do Conhecimento
Segundo Karl Sveiby, a gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir dos ativos
intangíveis da organização. Já para o Gartner Group, ela é "uma disciplina que promove,
com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação
possuído pela empresa. Esta infromação pode estar em um banco de dados, documentos,
procedimentos, bem coimo em pessoas, através de suas experiências e habilidades".
Inteligência Empresarial
O conhecimento é o principal componente no processo de criação de riqueza. Sua gestão é
uma necessidade para que as organizações obtenham sucesso nesta nova sociedade. Mas a
gestão do conhecimento, embora necessária, não é suficiente. Sem capacidade de inovar -
criar novos produtos e serviços, novos mercados, exportar e empreender negócios, nenhuma
empresa se tornará líder em seu setor ou mesmo conseguirá sobreviver.
Conhecimento, inovação e empreendedorismo formam, assim, um tripé indissociável (figura

1) para o sucesso das organizações na nova economia. A esta sinergia entre conhecimento,
inovação e empreendedorismo damos o nome de inteligência empresarial.

Figura 1: Inteligência Empresarial
Índice de Desenvolvimento Humano (IDH)

Indicador desenvolvido por um grupo de estudiosos para a Organização das Nações Unidas
e aperfeiçoado por Amartia Sem, Prêmio Nobel de Economia em 1998. Para avaliar o nível
de desenvolvimento humano das populações, considera a renda per capita, a expectativa de
vida e os índices de escolarização e/ou escolaridade. Em 1997, o Brasil ocupava 79a. posição
entre cerca de 180 países, configurando-se como de médio desenvolvimento humano.
Marketing Social
É a gestão estratégica do processo de introdução de inovações sociais, a partir da adoção de
novas atitudes, comportamentos e práticas individuais e coletivas, orientadas por preceitos
éticos, fundamentadas nos direitos humanos e na eqüidade social. O marketing social é,
atualmente, uma das ferramentas mais aplicadas na gestão de projetos e programas sociais.
Mercado
É o grupo de compradores reais e potenciais de um produto ou serviço (KOTLER, P. et. al.).
Pode ser segmentado em razão do produto ou serviço (mercado de grãos, de automóveis, de
assistência médica, etc.), da natureza do consumidor (mulheres, jovens, usuários de serviços
bancários) e da localização (praças do Rio de Janeiro, São Paulo, etc.)
ONG
Organização Não-Governamental. É definida como uma entidade privada, sem fins
lucrativos, de interesse público, e que não está vinculada a nenhum órgão do governo. Essa
denominação foi utilizada pela primeira vez pelo Ecosoc (Conselho Econômico e Social das
Nações Unidas), em 1950.
Primeiro Setor
É composto pelas organizações que representam o governo, tanto no âmbito municipal,
estadual como no federal.
Responsabilidade Social Empresarial

Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Empresarial, uma empresa é
socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e
observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores, e faz isso por
acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma
sociedade mais justa.
Segundo Setor
De acordo com definição da ANDI, é o setor ocupado pelas empresas privadas, que são
organizações de direito privado e que atuam com fins lucrativos.
Terceiro Setor
Constituem o Terceiro Setor as organizações de direito privado e sem finalidades lucrativas
que geram bens e serviços de caráter público e desenvolvem atividades com eventual impacto
político, social, econômico e cultural.

Gestão do Conhecimento
A preocupação central dos gestores do século XXI é a produtividade do conhecimento, ou

seja, como transformar informação e conhecimento em valor. Para sermos bem sucedidos
nesta tarefa, precisamos entender a nova lógica da economia do conhecimento, já que as
metodologias e técnicas de gestão usadas na era industrial são de pouca serventia neste novo
mundo. O Crie se especializou no desenvolvimento e aplicação de metodologias de gestão do
conhecimento em empresas privadas, instituições públicas e em redes de micro e pequenas
empresas.
Nas Empresas
Basta comparar a lista das 50 maiores empresas mundiais em 2003 com a mesma
lista em 1950 para se constatar que um verdadeiro furacão vem transformando radicalmente o
mundo dos negócios. Processos produtivos baseados em terra, capital, mão-de-obra, energia e
matéria prima vêm perdendo espaço para novos modelos de produção intensivos em
informação e conhecimento. A produtividade do conhecimento é a principal preocupação dos
gestores do século XXI. Pioneiro na introduçao da gestão do conhecimento no Brasil, o Crie
pretende contribuir para o sucesso das empresas brasileiras nesta nova sociedade.
Na Área Pública
Num mundo onde, pela primeira vez, o conhecimento se tornou o principal fator de produção,
as empresas precisam se transformar radicalmente para ter sucesso nesta nova realidade. Se
isto é verdade para as empresas, o que dizer dos governos e instituições públicas? Estas, em
geral, não produzem bens físicos mas informação e serviços. São verdadeiras organizações do
conhecimento, embora continuem a ser administradas com métodos e processos da era
industrial. A gestão do conhecimento no setor público é uma das áreas prioritárias de atuação
do Crie.
Em Micro, Pequenas e Médias Empresas
O modelo de desenvolvimento baseado na grande indústria, na produção padronizada e

centrado na fabricação de bens tangíveis vem dando claros sinais de que está superado. O
fortalecimento das redes de micro, pequenas e médias empresas e sua articulação com os
diversos atores de uma determinada região (os chamados arranjos ou redes produtivas) vem se
constituindo em uma alternativa a este modelo de desenvolvimento falido. O sucesso destas
redes produtivas depende, no entanto, da efetiva gestão do complexo fluxo de informações e
conhecimento da rede. A gestão do conhecimento em redes produtivas de micro e pequenas
empresas é uma das áreas prioritárias de atuação do Crie


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NOTAS DE AULA

Prof. Roberto Dias

ATENÇÃO: Os diversos assuntos abordados nesta Notas de Aula

I INTRODUÇÃO: O AMBIENTE COMPETITIVO................................3

II FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................4

VII ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Básicos ..................53

VIII TEXTOS COMPLEMENTARES ...........................................................56

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 2

Se Darwin fosse um Analista de Empresas1

A teoria da evolução nasceu na Biologia e tornou-se “multidisciplinar” pelo conceito

A seleção natural é um processo básico que justifica e torna compreensível a

Um equipamento, seres vivos e as organizações têm uma certa ´quantidade de

Desta forma, constitui-se o que Charles Darwin (referindo-se ao processo de seleção)

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 3

CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL:

A TÉCNICA ADMINISTRATIVA NAS EMPRESAS:

Os administradores são pessoas importantes em qualquer empresa ou organização. Tais

Os administradores devem adquirir os conhecimentos necessários ao bom desempenho de

As denominadas escolas de administração representam as várias correntes do pensamento, cada

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 4

São seis as escolas de administração:

Escola do Processo Administrativo (também conhecida por tradicional ou universalista): A

Escola Empírica ou de Observação: A administração é o resultado das observações da

Escola do Sistema Social: A administração é considerada um sistema social, isto é, um

Escola matemática: A administração é um sistema de modelos matemáticos. Trata-se do uso da

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 5

Conceito de HAROLD KOONTZ:

"Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos

Conceito de W1LLIAM H. NEWMAN:

"Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 6

• PLANEJAMENTO – Traça objetivos de longo prazo, metas e planos de ação,

• ORGANIZAÇÃO - Estrutura a empresa, reunindo de forma coordenada pessoas,

• COMANDO OU DIREÇÃO - Conduz e coordena o trabalho do pessoal, o uso dos

O quadro abaixo ilustra os quatro grupos de processos essenciais para a administração:

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 7

A administração de empresas lida com inúmeras áreas de conhecimento aplicado à atividade

9 Planejamento Estratégico e Operacional

9 Recursos Humanos e Desenvolvimento de Pessoas

 Ciências da natureza: Física, Química

 Ciências sociais: Economia, Psicologia, Sociologia, Filosofia

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 8

Essas atividades devem planejadas, dirigidas, executadas e controladas, e estão sujeitas às

OPERAÇÕES PRODUTOS & SERVIÇOS PROJETOS

TECNOLOGIA DE TECNOLOGIA DO TECNOLOGIA DE

Dia-a-dia das atividades da Resultante das operações da Desenvolvimento e

Representam os custos de Representam a receita para Representam algo ‘novo’

Visão de eficiência Visão de eficácia Visão de futuro

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 9

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS:

As organizações, e em particular as empresas, podem ser consideradas como um sistema

 A visão sistêmica, através da qual a empresa é analisada como um sistema aberto,

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 10

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 11

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 12

A organização significa a ação de estruturar empresa, reunindo de forma coordenada e eficiente

Conceitualmente podemos dizer:

"Organização é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa; reunindo

Portanto, o processo administrativo de organização de uma empresa tanto se preocupa com o

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 13

1) Estrutura de Organização Formal: deliberada pelos administradores, segundo o

2) Estrutura de Organização Informal: aparece como resultante de interesses ou conveniência

CONCEITOS BÁSICOS PARA FORMAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Ciências da natureza: Física, Química

Ciências sociais: Economia, Psicologia, Sociologia, Filosofia

A visão sistêmica, através da qual a empresa é analisada como um sistema aberto,

"Autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer"

"Responsabilidade é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito".

Repensar => significa mudar funções e processos.