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CURSO ON-LINE – PACOTE DE EXERCÍCIOS PARA TÉCNICO

ADMINISTRATIVO DO MPU
Aula 1 – Gestão de Pessoas nas Organizações

Preparatório para o MPU

Pacote Técnico Administrativo

1. Resumão: Gestão de Pessoas nas Organizações. ................................................ 3


1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.
. ................................................................................................................................................. 3
2 A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objet-
ivos, políticas e sistemas de informações gerenciais........................................... 4
3 Comportamento organizacional . .............................................................................. 6
relações indivíduo/organização . ................................................................................... 6
motivação . ............................................................................................................................ 7
liderança. ............................................................................................................................... 9
4 Competência interpessoal.. ...................................................................................... 11
5 Gerenciamento de conflitos.. ................................................................................... 12
6 Cultura organizacional.. ............................................................................................. 12
Clima organizacional. . .................................................................................................... 14
7 Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório. . ........................... 15
8 Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvant-
agens.. .................................................................................................................................. 16
9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal . .................................................... 20
levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. ....... 20
2. Lista de exercícios. ......................................................................................................... 22
3. Gabarito . ............................................................................................................................ 27

Olá, pessoal! Todos firmes nos estudos para o concurso do Ministério


Público da União?

Esta é a aula 1 do curso de Gestão de Pessoas em Exercícios para o


MPU.

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A proposta do presente curso é a que dá mais resultados na hora da


prova: resolver uma grande quantidade de exercícios do Cespe,
referentes aos tópicos do nosso edital. Então, em cada aula, teremos
uma lista de exercícios, seguida pelo gabarito.

Além disso, aproveitem o fórum para tirar dúvidas a respeito da


matéria ou dos itens! Esta é uma importante ferramenta que o Ponto
disponibiliza.

Para que fique claro, os exercícios que estudaremos neste curso são
referentes aos seguintes tópicos:

III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 1 Conceitos,


importância, relação com os outros sistemas de organização. 2 A
função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e
objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais. 3
Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização,
motivação, liderança, 4 Competência interpessoal. 5 Gerenciamento
de conflitos. 6 Clima e cultura organizacional. 7 Recrutamento e
Seleção: técnicas e processo decisório. 8 Avaliação de Desempenho:
objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. desempenho. 9
Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades, programação, execução e avaliação. 10 Gestão por
competências.

Achei que seria legal, antes de entrarmos nos exercícios, rever um


panorama geral da matéria. Assim, resolvi incluir um resumo geral da
matéria, para que vocês relembrem o conteúdo. Hoje o resumo
abrange os pontos 1 a 9 do edital de Gestão de Pessoas, e na aula 2
do curso teremos o resumo do ponto 10 do edital.

Antes de começarmos o curso, uma apresentação rápida minha.

Sou o Flávio, tenho 28 anos. Aos 21 anos fiz meus primeiros


concursos, ainda de forma “desajeitada”, sem saber direito o que
queria. Só depois descobri que eram necessários muito

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planejamento, esforço sistemático e superação para alcançar o


almejado objetivo, que para cada um tem um significado particular.

Fui Técnico de Controle Externo de 2005 a 2007, quando trabalhei na


área de Planejamento e Gestão. Desde 2008 sou Auditor Federal de
Controle Externo, orientação Educação Corporativa. Trabalho na área
de Educação a Distância. Faço mestrado na UnB, onde pesquiso
aprendizagem e educação a distância.

Também tenho a felicidade de dar aulas no Ponto dos Concursos


desde 2008, em disciplinas como Gestão de Pessoas e Administração
Geral.

É isso aí. Chega de lenga lenga e vamos começar?

1. Resumão: Gestão de Pessoas nas Organizações

1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de


organização.

Nossa disciplina é a Gestão de Pessoas nas Organizações. Então a


primeira pergunta que surge é: o que são organizações?

Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, “uma organização é o


produto da combinação de esforços individuais, visando à realização
de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível
perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma
pessoa”.

Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim


comum. No sentido clássico da Administração Geral, podem ser
analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o
Google), os órgãos públicos, partidos políticos, igrejas, associações
de bairro e outros agrupamentos humanos.

Uma característica essencial das organizações é que elas são


sistemas sociais, com divisão de tarefas. É aí que entra o conceito de

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Gestão de Pessoas! Gestão de Pessoas é um modelo geral de como as


organizações se relacionam com as pessoas.

Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos


Humanos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na
Gestão de Pessoas, elas são vistas como parceiras, colaboradoras
ativas.

A Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na


organização também o subsistema técnico. A interação da gestão de
pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve
alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam
ter competência para realizar as atividades e entregas que possam
contribuir com a organização, do contrário poderia haver inúmeras
consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por
exemplo). É também por isso que a área de gestão de pessoas
sempre atua em parceria com outras áreas.

2 A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas


e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais.

Nas grandes organizações, a área de Gestão de Pessoas se constui


como órgão, como unidade organizacional (por exemplo, uma
Diretoria ou Secretaria de Gestão de Pessoas). No contexto atual, é
necessário que a unidade de Gestão de Pessoas atue de forma
estratégica, contribuindo para a organização em diferentes áreas.

Segundo Chiavenato, os objetivos da Gestão de Pessoas são:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua


missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem
motivadas;
• Aumentar o auto-desenvolvimento e a satisfação das pessoas
no trabalho;

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• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;


• Administrar e impulsionar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.

Para alcançar tais objetivos, Maximiano ensina que a área deve


desempenhar as seguintes atribuições básicas:

• Planejamento de mão-de-obra;
• Recrutamento e seleção;
• Treinamento e Desenvolvimento;
• Avaliação de desempenho;
• Remuneração ou compensação;
• Higiene, saúde e segurança;
• Administração de pessoal;
• Funções pós-emprego;

O edital fala, ainda, de políticas de gestão de pessoas. Políticas


organizacionais são diretrizes que vão nortear as práticas. No caso da
Política de Gestão de Pessoas, teremos parâmetros gerais, que
explicitam as ideias gerais acerca de como a organização se relaciona
com seus colaboradores. A política pode, por exemplo, ser uma
portaria ou outro ato normativo que diz que a organização irá
desenvolver práticas baseadas na gestão por competências. Essas
diretrizes irão influenciar, por exemplo, a elaboração das avaliações
de desempenho e a execução do recrutamento e seleção, que
passarão a considerar a lógica da gestão por competências.

Finalmente, temos o tópico sistema de informações gerenciais. Para


compreender este tópico, partimos da distinção entre dado e
informação. Dado é um elemento bruto, que não é por si só capaz de
auxiliar na compreensão de uma situação. A informação é um dado
trabalhado, que auxilia no processo de tomada de decisão.

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Segundo o Cespe, “Sistema de informações gerenciais (SIG) é um


processo de transformação de dados em informações úteis no
processo decisório de uma organização”. Estes sistemas podem ser
informatizados ou não. Mais do que operar o sistema, o desafio dos
gestores é saber interpretar, utilizar e aplicar as informações nos
processos de trabalho.

3 Comportamento organizacional

As organizações possuem aspectos formais, tais como organograma,


normas, relatórios, logotipo, símbolos, relações definidas de chefia.
As pessoas, porém, são complexas, pouco previsíveis, e seus
comportamentos são influenciados por uma infinidade de variáveis.

É este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a


dinâmica da organização e suas influências sobre o comportamento
humano. Com o estudo sistemático do comportamento humano nas
organizações, podemos identificar elementos que influenciam tal
comportamento. Entre as principais variáveis estudadas neste campo
da administração, podemos citar temas como motivação, liderança,
trabalho em equipe, cultura e clima organizacional.

relações indivíduo/organização

As relações entre indivíduo e organização podem ser compreendidas


como uma troca. Por exemplo, se temos um vínculo empregatício,
esperamos uma relação que inclua recompensa salarial justa,
políticas de gestão de pessoas adequadas, oportunidades de
desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organização, por
sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada, com um
desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os
lucros, caso estejamos em uma organização privada que tenha essa
finalidade).

Os objetivos individuais e organizacionais são particulares e


decorrentes de tal relação. Se a organização tem objetivos

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abrangentes, tal como o lucro, o indivíduo tem objetivos específicos,


tais como o salário adequado. Existe, nesse caso, uma relação de
troca, e a gestão de pessoas é parte fundamental nesta troca. São as
políticas de gestão de pessoas que irão garantir que, para ambas as
partes, as relações sejam satisfatórias.

motivação

Motivação são processos psíquicos do indivíduo que o impulsionam à


ação. Hoje, sabe-se que a motivação, além de ser influenciada por
fatores individuais, pode ser influenciada também pelo contexto,
pelas relações estabelecidas no trabalho e mesmo pelas políticas
gerais de gestão de pessoas. Indivíduos motivados tendem a ter um
melhor desempenho, portanto é fundamental que a organização
invista na promoção da motivação.

As seguintes teorias da motivação têm se caracterizado como


clássicas, e são as mais cobradas pelo Cespe:

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as


necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas:
necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades
sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de
auto-realização. As necessidades da base da pirâmide se manifestam
primeiro e não há simultaneidade.

Teoria ERC de Alderfer: Tentou aperfeiçoar a hierarquia das


necessidades de Maslow, criando três categorias: Existência,
Relacionamento e Crescimento. Existência abrange as necessidades
de primeira ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e
de segurança. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de
Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima
(social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no
nível Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o

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componente externo da estima. Finalmente, no nível Crescimento,


Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realização.

Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que há dois


grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene
(extrínsecos) e os fatores motivacionais (intrínsecos). Os fatores de
higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores extrínsecos,
ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a
insatisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não
necessariamente causarão a motivação. Exemplos: segurança,
status, relações de poder, vida pessoal, salário, condições de
trabalho, supervisão, política e administração da empresa. Os fatores
motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores
intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a
satisfação e a motivação. Exemplos: crescimento, progresso,
responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a
realização.

Teoria da determinação de metas: Considera que a determinação de


metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definição
das metas (construção conjunta), que devem ser claras, desafiadoras
mas alcançáveis.

Teoria da equidade: Também conhecida como teoria da comparação


social. A motivação seria influenciada fortemente pela percepção de
igualdade e justiça existente no ambiente profissional. Caso o
indivíduo tenha uma percepção de que não há equidade, ele poderá
ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de
se relacionar com a organização e com ela contribuir.

Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom: Construída


em função da relação entre três variáveis: Valência, força
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado
objetivo. Valência, ou valor, é a orientação afetiva em direção a
resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em

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direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o


comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência
negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar. Expectativa é o
grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento,
em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no
evento e o resultado que se busca alcançar. Força, ou
instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo
irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.

Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens


principais de motivação e liderança: as teorias X e Y.A teoria X
apresentava uma visão negativa da natureza humana: pressupunha
que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de
trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para
realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y é o oposto: diz que os
indivíduos são auto-motivados, gostam de assumir desafios e
responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se
tiverem suficientes oportunidades de participação.

liderança

Liderança é um fenômeno social, referente à capacidade do indivíduo


para influenciar outros. Na organização, ela existe tanto no
organograma, que tem as relações de chefia formalmente definidas,
como de forma espontânea, em relações informais, em equipes, ou
mesmo na relação entre pares.

A teoria dos traços é uma teoria mais antiga de liderança. Ela diz que
existem traços, características natas do indivíduo, que o habilitam a
exercer a liderança. Hoje, sabe-se que esta teoria é infundada, pois
não existe um único estilo de liderança que seja, por natureza,
superior aos demais.

Temos, portanto, as teorias dos estilos da liderança.

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A liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas


unicamente pelo líder, sem a participação da equipe. A liderança
liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta com a
participação do líder. Na liderança democrática, o líder participa e
estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe
possui relativa autonomia para, com apoio do líder, decidir.

A liderança situacional, ou liderança contingencial, depende da


relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um
único estilo.

Segundo a Teoria de Fiedler, a eficácia do líder seria determinada


pela interação da orientação do empregado com três variáveis
situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação
para um líder: relações entre líder e membros do grupo; estrutura da
tarefa; e posição de poder do líder. Com base em estudos empíricos,
Fiedler constatou que, quando a situação geral era muito favorável
(boas relações líder-membros, tarefa estruturada, forte influência do
líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, tarefa
não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais
eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se
caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas
relações entre líder e membros, mas tarefa pouco estruturada e
pouca influência do líder), o estilo mais eficaz era o democrático.

Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que propõe quatro


estágios diferentes. O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o
chefe/líder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de
equipe que não possui maturidade (M1) suficiente para tomar
decisões sozinha, ou seja, é o próprio líder que distribui as tarefas e
determina como elas serão feitas. No segundo estágio, o líder deve
persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve ter ênfase tanto na tarefa
como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já conhecem os
trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-los

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sozinhas. O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As


pessoas já conhecem bastante do trabalho e já têm vontade e
competência para tomarem decisões sozinhas. Nesta fase, o líder e a
equipe tomam as decisões juntos, compartilhando responsabilidades.
O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem
maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja,
o líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e
quando os trabalhos serão realizados.

4 Competência interpessoal.

Competência interpessoal são os conhecimentos, habilidades e


atitudes do indivíduo para estabelecer, no ambiente de trabalho,
relações pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, não basta saber
executar as tarefas. É necessário trabalhar em equipe, dar e receber
feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar
com os chefes e com clientes. No contexto atual, também é
fundamental lidar com a diversidade, aceitá-la, entender que as

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pessoas têm diferentes pontos de vista e, cada um à sua maneira,


podem colaborar com a organização.

5 Gerenciamento de conflitos.

Nas organizações, convivem muitas pessoas. É natural que, às vezes,


elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos
limitados ou simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que
surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos,
como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos,
subjetivos, emocionais.

Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade


organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela
não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado
uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não
enfrentar o mesmo conflito. O conflito pode ser inclusive necessário à
evolução do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito
dependerá, entretanto, da forma como ele é tratado, em especial
pelos gestores.

Chiavenato ensina que há três abordagens para lidar com o conflito:

• Abordagem estrutural: O líder ou gerente atua na estrutura ou


nas condições causadoras do conflito, de forma a diminuir ou
eliminar a percepção de desigualdade.

• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a


resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio
que causou o conflito.

• Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das


condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao
episódio que causou o conflito.

6 Cultura organizacional.

A cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos

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compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver


seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que
funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser
transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação aos seus problemas.

A cultura envolve tanto aspectos formais (como normativos e


símbolos) como informais (comportamentos, crenças). Podemos
entender que são dimensões da cultura:

Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem


a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”, dando uma
sensação de direção comum para os seus membros.

Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito


de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes
de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.

Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o


sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na
organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando
os integrantes da empresa.

Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as


crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a
compreender “como as coisas são feitas”.

Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais,


de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como
os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já
os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os
comportamentos e interações.

Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que


representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis,
ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,
estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de

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vestuário).

A cultura organizacional possui três níveis:

Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que


podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como
se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de vestuário,
símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das empresas, por
exemplo.

Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores


relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem
as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros”

Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e


oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes,
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes
não-escritas e nem sequer faladas.”

Culturas organizacionais conservadoras são mais difíceis de mudar,


enquanto culturas adaptativas são flexíveis e orientadas à mudança e
inovação.

Em uma organização, pode haver subculturas (culturas específicas de


algumas áreas, ou de determinados grupos. Caso uma subcultura se
oponha de forma explícita à cultura organizacional, dizemos que ela é
uma contracultura.

Clima organizacional.

Para Bowditch e Buono1 “o clima é uma percepção resumida da


atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na
satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos
padrões de interação em grupos e nos comportamentos de
afastamento (absenteísmo, rotatividade)”. Ou, segundo o Cespe,

1
Bowditch e Buono p.189

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“clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o


colaborador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas,
seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e
como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação”.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral,


não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário
e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no
clima, tais quais: desafios, reconhecimento, realização, equidade,
estilo de liderança, oportunidades de carreira (crescimento
profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de
estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia,
estrutura, recompensas.

O clima organizacional é fortemente influenciado pela cultura, e


possui um horizonte temporal menor, ou seja, muda mais rápido e
com mais facilidade.

7 Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório.

Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de agregar


pessoas à organização. É uma comunicação, emitida pela
organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na
organização. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção
é uma espécie de filtro: é a etapa em que a organização utiliza
instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.

Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos, quando


são voltados para as pessoas que já trabalham para a organização;
ou externos, quando buscam atrair para a organização pessoas que
ainda não são colaboradoras dela.

O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito apenas


pela área de gestão de pessoas. O processo é conduzido em parceria,
tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela unidade de

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gestão de pessoas. A decisão final a respeito da contratação cabe à


área que quer preencher a vaga.

Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas, provas


de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais e análise de
currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do edital
corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e
de títulos correspondem à seleção.

8 Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e


desvantagens.

Avaliação de desempenho é um momento formal no qual o


funcionário recebe uma nota ou um conceito que classificará seu
desempenho em determinado período. Ocorre a comparação entre os
resultados alcançados e os esperados e identificam-se as causas para
eventuais dissonâncias.

Objetivos: o processo de avaliação tem diversos objetivos, tais como:

• Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a


organização;

• Identificar funcionários que necessitam de treinamento;

• Dar suporte para a tomada de decisão acerca de promoção,


remuneração, remanejamento, atribuição de novas
responsabilidades, dispensa e identificação de talentos;

• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos


empregados;

• Estimular a produtividade.

Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de


avaliação de desempenho tradicionais, com suas vantagens e
desvantagens:

a) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de


avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são

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solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado


sob sua responsabilidade.

Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam


documentada a opinião emitida.

Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem


deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e
dificultam a tabulação dos dados obtidos.

b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as


linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas
o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que
se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de
maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam
quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada
um dos fatores.

Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos


avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os
relatórios.

Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou


fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das
necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.

c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos


indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu
desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados
em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá
forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao
desempenho do funcionário.

Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona


resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da
subjetividade do avaliador.

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Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona


maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado.

d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em


determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão.
Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem
como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons,
ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima
equipe sem cometer injustiças?

e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas


feitas por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A
partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se
identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor
ações corretivas.

Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a


avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e
outros processos de gestão de pessoas.

Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que


realizam as entrevistas e lentidão do procedimento.

f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é


comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação
a diversos fatores de desempenho.

Vantagem: aplicação simples.

Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a


respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças
individuais no trabalho.

g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da


escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário
contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao
desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco
preciso.

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h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu


próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas
gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando
aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.

i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou


comportamentos extremos (incidentes críticos), que são
desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva
em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os
excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e
fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes
críticos.

j) Avaliação 360º

Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado


apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma
auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da auto-
avaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O
funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à
organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.

A tabela abaixo resume as principais vantagens e desvantagens da


avaliação de desempenho 360 graus2:

Avaliação de desempenho 360 graus

Vantagens Desvantagens

Sistema mais democrático, dá voz aNão é para qualquer empresa. Se não


quem normalmente não tem. houver uma cultura de portas abertas,
uma comunicação eficiente e um forte
senso de equipe, poderá gerar intrigas.

Em vez de uma única opinião, háMuita gente acaba não falando a

2
Revista Você SA. Nº16, dez 1999 in Gil, 2001.

19
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muitos pontos de vista sobre overdade, com medo de sofrer


desempenho. Essa diversidaderetaliações.
geralmente resulta em julgamentos
mais equilibrados.

Possibilita uma visão abrangente dosCorre-se o risco de haver avaliações


pontos fortes e fracos do indivíduo,subjetivas e pessoais.
ajudando no planejamento da carreira.

9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal

Treinamento é voltado para as competências relacionadas a tarefas e


atividades do trabalho atual. São ações bastante específicas,
voltadas para o curto ou médio prazo. Programas de treinamento são
desenhados em função das necessidades atuais da organização.

Desenvolvimento é um conceito mais geral. Ele refere-se a


competências mais gerais, não necessariamente relacionadas ao
trabalho atual. Tem forte vínculo com a carreira do indivíduo, com o
crescimento do indivíduo, ou seja, ele pode desenvolver
competências que hoje ainda não utiliza. São ações educacionais
voltadas para o futuro do indivíduo.

Educação tem um horizonte temporal maior, de médio e longo prazo.


É um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir a
qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto profissional,
refere-se a competências futuras. Educação tem a ver com a
necessidade de aprendizado contínuo.

levantamento de necessidades, programação, execução e


avaliação.

As organizações organizam as ações de Treinamento,


Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um ciclo composto de
quatro etapas.

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A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento.


Consiste em avaliar as lacunas (diferenças) entre as competências
atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por
treinamento. O gap ou diferença seriam justamente as necessidades.

A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração


do planejamento instrucional. O planejamento instrucional é a etapa
na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição dos
objetivos instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de
avaliação, planejamento e produção de materiais didáticos etc.

Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de


TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a
execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas.

Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta


etapa, são avaliados os resultados obtidos pela ação educacional. A
avaliação se dá em diversos níveis:

Avaliação de reação: nível mais imediato, busca avaliar as opiniões e


satisfações dos participantes acerca do treinamento;

Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios,


conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos
treinamentos;

Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o


final do treinamento, verifica se houve mudança de comportamento
dos indivíduos após o treinamento.

Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos


de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional ou outras
mudanças na organização, decorrentes do treinamento.

Valor final: Último nível da avaliação, verifica a contribuição do


treinamento para os objetivos mais importantes da organização
(normalmente este nível da avaliação tem um viés econômico, ou de
lucro).

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Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A


figura abaixo ilustra estas etapas.

2. Lista de exercícios

Item 1. (Cespe / Ministério das Comunicações 2008) A gestão de


recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas
na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma
atitude positiva e favorável.

Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gestão de pessoas


devem ter foco funcional, sendo cada área fundamentalmente
responsável pela sua parte no processo.

(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informações


gerenciais, julgue os itens a seguir.

Item 3. Informação é o produto da análise dos dados existentes na


empresa, devidamente registrados, classificados, organizados,
relacionados e interpretados em um determinado contexto, para
transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma
otimizada.

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Item 4. Um executivo não precisa saber como funciona um sistema


de informações gerenciais, mas apenas, como usá-lo.

Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo não


devem ser realizados em concomitância, pois a adoção do
recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados
para se desempenharem melhor, aumentando também o
comprometimento.

Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto índice de rotatividade na força


de trabalho de uma organização é um indicativo de que as técnicas
utilizadas para o recrutamento de pessoal estão adequadas.

Item 7. (Cespe – HFA 2004) Um método moderno de avaliação de


desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de
objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos
empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de
recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a
monitoração constante dos resultados alcançados em comparação
com os resultados esperados.

Item 8. (Cespe – Inmetro 2007) No setor público, a avaliação do


desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores
com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser
instaurado processo de demissão.

Item 9. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivíduo-


organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções
individuais favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento
indivíduo-organização estão associadas positivamente a satisfação e
comprometimento afetivo no trabalho.

Item 10. (Cespe/IEMA 2007) A construção de equipes tem por


objetivo forçar os membros dessas equipes a conviver com pessoas
de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de
funcionamento para a organização.

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(Cespe / Fundac 2008) A força de trabalho de uma organização é


constituída pela existência de uma variedade de pessoas com
diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de
trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.

Item 11. Uma interferência deliberada sobre a tentativa de uma


outra pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas
situações de conflito interpessoal.

Item 12. Uma grande interdependência entre os grupos de trabalho


pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria
um fator gerador de conflito.

Item 13. Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo


para a organização.

Item 14. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento são


preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o
conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a
carreira futura do funcionário.

Item 15. (Cespe / HCGV 2004) A etapa de avaliação de treinamento


permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente,
os problemas sejam corrigidos.

Item 16. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderança situacional


procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada
situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

Item 17. (Cespe / Terracap 2004) Com relação a liderança


situacional, de Hersey e Blanchard, é correto afirmar que são
enfatizados especialmente os seguidores.

Item 18. (Cespe / INSS 2008) A liderança exercida em decorrência


de qualidades natas do líder é denominada liderança liberal.

(Cespe / INCA 2010) Acerca da motivação, julgue os próximos itens.

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Item 19. A teoria motivacional da equidade reconhece que os


indivíduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também pela
recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles
empregados.

Item 20. Considere que um gestor de pesquisas de determinado


órgão governamental da área de saúde, em vez de se esforçar para
solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras,
idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua
unidade. A sua preferência é atuar em situações competitivas
voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestígio
decorrente dos resultados e da influência sobre os outros. Com base
na teoria das necessidades de McClelland, esse indivíduo possui a
necessidade de afiliação como a mais preponderante.

Item 21. A motivação de um indivíduo inserido em uma organização


tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega,
por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a
organização.

Item 22. A motivação de um indivíduo inserido em uma organização


tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega,
por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a
organização.

(Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, acerca de motivação


e satisfação no trabalho.

Item 23. Políticas da empresa, salários e condições de trabalho são


fatores higiênicos ou de satisfação no trabalho. Esses pressupostos
estão de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor,
denominada teoria Y.

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Item 24. Valência, na teoria da expectância de Vroom, está


relacionada à força de atração de um resultado almejado por um
indivíduo.

Item 25. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas,


há um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as próprias
metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliação e da avaliação
de gerencial e o desempenho das ações relacionadas às metas.

Item 26. (Cespe/Anvisa 2004) Em uma organização, coexistem


múltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades
organizacionais são distintos dos valores dominantes na organização,
ocorre uma dinâmica organizacional denominada contracultura.

Item 27. (Cespe/Anvisa 2004) Os comportamentos dos fundadores


ou pioneiros são essenciais na formação e consolidação da cultura
organizacional. Eles tentam desenvolver uma visão compartilhada
pelos membros a respeito da organização e uma estratégia para o
empreendimento.

Item 28. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,


diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou
negativamente, a essa interpretação.

Item 29. (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima


organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de
programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores
e de sinergia das lideranças.

Item 30. (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para


investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,
dimensão organizacional e dimensão formal.

Item 31. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em


grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,

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embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais


também sejam relevantes.

3. Gabarito

1. Item certo. A gestão de recursos humanos (ou, em sua forma mais


moderna, a gestão de pessoas) é a maneira como a organização se
relaciona com seus colaboradores (empregados). Esta gestão
abrange a conquista e manutenção de pessoas, a criação de um
ambiente e suporte favoráveis ao desempenho e a promoção de
fatores que favoreçam cada indivíduo a dar o máximo de si.

2. Item errado. Os subsistemas de gestão de pessoas mencionados


pelo item são os processos de gestão de pessoas. Chiavenato define
seis processos básicos: 1) agregar pessoas (recrutamento e seleção);
2) aplicar pessoas (modelagem do trabalho, gestão do desempenho);
3) recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos); 4)
desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento e
aprendizagem); 5) manter pessoas (higiene e segurança, qualidade
de vida, relações com sindicatos); 6) monitorar pessoas (banco de
dados, sistemas de informações gerenciais). O item é errado porque
cada processo básico, ou subsistema, deve ter foco no processo, que
normalmente envolve várias áreas, bem como foco nos resultados e
clientes, e não foco funcional.

3. Item certo. Para responder este item, teríamos que saber a


diferença entre dado e informação. Segundo Djalma de Oliveira, dado
é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só,
não conduz à compreensão de determinado fato ou situação. A
informação, por sua vez, é uma agregação mais complexa.
Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma
decisão.

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4. Item errado. Os usuários precisam entender a lógica do Sistema


de informações gerenciais (SIG) para serem capazes de identificar as
informações necessárias e para fazerem uma análise e interpretação
crítica das informações geradas.

5. Item errado. O primeiro erro do item é que a adoção do


recrutamento externo não gera motivação. É o recrutamento interno
(dentro da própria empresa, voltada para pessoas que já trabalham
nela) que motiva o desenvolvimento dos funcionários, que ficam
conscientes de que vão ter boas chances de desenvolvimento
profissional na própria empresa. O segundo erro do item é que nada
impede a empresa de realizar, concomitantemente, recrutamento
interno e externo.

6. Item errado. Índice de rotatividade alto significa que as pessoas


estão ficando pouco tempo na organização. Isto é ruim, pois aumenta
gastos com treinamento, com recrutamento e seleção etc.
Rotatividade alta é uma indicação de que há algum problema nos
métodos de recrutamento e seleção adotados.

7. Item certo. Já que o item fala em método moderno, devemos


pensar no processo de gestão do desempenho, que abrange a
avaliação de desempenho. A gestão do desempenho deve abranger:
contratação de metas (gerentes e subordinados, consensualmente,
definem quais resultados precisam ser alcançados); compromisso dos
subordinados em alcance dos objetivos; condições necessárias para o
alcance das metas; e monitoração dos resultados alcançados, em
relação aos pretendidos, para saber se o desempenho está de acordo
com o esperado.

8. Item errado. Assim como em grande parte do setor privado, o


objetivo precípuo da avaliação de desempenho no setor público é
promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. Na
atual concepção de gestão do desempenho, o foco não é a punição, e
sim o desenvolvimento. Claro que, em casos extremos de

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insuficiência crônica de desempenho, pode ser necessária a


instauração do processo de demissão.

9. Item certo. Trabalhadores que manifestam uma percepção


favorável a respeito de sua relação com a organização tendem a
apresentar maior satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.

10. Item errado. Pessoal, essa é a típica questão com cara de errada
desde o começo. “Forçar os membros da equipe” é algo que
dificilmente estará em consonância com alguma prática moderna de
gestão de pessoas. A base das equipes é a colaboração e a
comunicação aberta, e não a convivência forçada.

11. Item certo. Se alguém interfere de propósito na tentativa de


outra pessoa de alcançar um objetivo, a chance do surgimento de um
conflito é muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a
metas divergentes ou mesmo a assimetria de informações entre as
partes.

12. Item certo. Quanto mais dependente um grupo é de outro, maior


a chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser
algo positivo ou negativo. Se a interferência for negativa, é um fator
de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do “pode” (Uma
grande interdependência entre os grupos de trabalho pode
possibilitar), que é diferente de uma afirmação taxativa como “deve”.
Levem em consideração essas sutilezas ao julgar os itens, ok?

13. Item errado. Os conflitos podem sim trazer consequências


positivas para a organização, como romper com a rotina e evitar
acomodação.

14. Item errado. Ele trocou o conceito de treinamento pelo de


desenvolvimento.

15. Item certo. A avaliação de treinamento é a última etapa do


sistema de treinamento. Ela tem como objetivo julgar os resultados
apresentados pelo treinamento. Os dados gerados pela avaliação

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serão convertidos em informações úteis para as demais etapas do


sistema (levantamento de necessidades, planejamento e execução).
Caso a avaliação identifique um problema nos demais subsistemas, o
feedback por ela fornecido auxiliará na correção.

16. Item certo. Liderança situacional é aquela que leva em


consideração a situação (contexto, participantes, objetivos) para
definir a melhor liderança a ser adotada. De acordo com essa teoria,
não existe estilo de liderança ideal: cada situação tem características
próprias e corresponde a um o estilo de liderança adequado. O item
enuncia um princípio clássico da administração e que se aplica a
praticamente qualquer ferramenta ou processo organizacional:
devemos diagnosticar (conhecer) a situação existente para saber
como deverá agir a liderança.

17. Item certo. Segundo a teoria da liderança situacional de Hersey e


Blanchard, a liderança deve ser escolhida com base na maturidade
dos seguidores envolvidos na situação.

18. Item errado. A teoria dos traços é uma teoria segundo a qual a
liderança é exercida em decorrência de qualidades natas do líder.
Isso não tem absolutamente nada a ver com o estilo de liderança
liberal, ou laissez-faire. A liderança liberal é aquela que praticamente
não conta com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a
equipe tem total autonomia para decidir quais são os objetivos e as
metas e como eles serão alcançados.

19. Item certo. A teoria da equidade é uma teoria motivacional


focada em uma comparação feita pelo indivíduo. Ele compara os
esforços que emprega e resultados que alcança com as recompensas
que recebe da organização, mas também compara isso com os
esforços e resultados de outros trabalhadores e com as recompensas
que esses outros trabalhadores recebem. A motivação dele, de
acordo com esta teoria, varia conforme a percepção de justiça
resultante de tal comparação.

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20. Item errado. A teoria das necessidades de McClelland prevê que


há três tipos de necessidades humanas: necessidade de realização,
necessidade de poder e necessidade de afiliação. A situação descrita
no item refere-se a um indivíduo em que prepondera a necessidade
de poder. Ele está continuamente preocupado com poder, status,
influenciar os outros. A necessidade de afiliação, por outro lado, é
aquela em que o indivíduo investe em seus relacionamentos
interpessoais.

21. Item errado. O item é correto até a palavra “emprega”. O erro


está em afirmar que indivíduos motivados geram resultados
favoráveis. Isso é desmentido quando, por exemplo, um indivíduo
altamente motivado e com pouca orientação gera muitos resultados
medíocres. Outro exemplo seria o indivíduo que está motivado para
inovar, mas não recebe suporte organizacional para fazê-lo. A
motivação é um dos requisitos para o bom desempenho, mas há
outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as
competências necessárias, apoio organizacional para alcançar o
resultado, disponibilidade dos recursos necessários etc.

22. Item errado. O item é correto até a palavra “emprega”. O erro


está em afirmar que indivíduos motivados geram resultados
favoráveis. Isso é desmentido quando, por exemplo, um indivíduo
altamente motivado e com pouca orientação gera muitos resultados
medíocres. Outro exemplo seria o indivíduo que está motivado para
inovar, mas não recebe suporte organizacional para fazê-lo. A
motivação é um dos requisitos para o bom desempenho, mas há
outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as
competências necessárias, apoio organizacional para alcançar o
resultado, disponibilidade dos recursos necessários etc.

23. Item errado. A teoria desenvolvida por McGregor denominada


teoria Y diz que o indivíduo é automotivado e o gestor deve investir
em pressupostos como descentralização, autonomia, promoção da

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inovação e das competências (nada a ver com os pressupostos


descritos!). O início do item também está errado, pois os fatores
higiênicos são ditos de insatisfação (isso na teoria Bifatorial de
Herzberg).

24. Item certo. Valência é o ato em que o indivíduo julga, inclusive


positiva ou negativamente, os resultados que decorrerão de uma
ação.

25. Item certo. Ele faz referência ao ciclo da motivação proveniente


da abordagem do estabelecimento de metas de Locke. Com os
valores, desejos e crenças individuais, serão estabelecidas as metas
(objetivos). Em seguida, serão realizadas as ações e será alcançado
um desempenho. Os resultados poderão ou não gerar satisfação. A
seguir, há a etapa de feedback (retroalimentação do sistema), que
pode envolver avaliação gerencial ou mesmo autoavaliação.

26. Item certo. Vimos que uma organização pode possuir várias
subculturas, apesar de haver uma cultura dominante. Quando um
grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela
é chamada de contracultura.

27. Item certo. Em muitos casos o comportamento dos fundadores é


determinante na cultura organizacional. Eles se tornam o que
chamamos de “heróis”, com grande influência sobre os valores e
padrões de comportamento na organização.

28. Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção


sobre a organização, e essa percepção gera alguma atitude do
funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação ou

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não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o clima com
a cultura? Fiquem atentos, pois é muito importante fazermos esse
tipo de relação em uma prova de alto nível do Cespe.

29. Item certo. A autora Flávia Kahale já foi referência em provas do


Cespe. Neste item a banca trouxe exatamente as ações advindas da
pesquisa de clima que podem beneficiar a organização apontadas
pela autora.

30. Item errado. Muitos aluno diriam que é a típica “pegadinha do


Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão informal.

31. Item certo. O clima é composto por vários elementos. Um deles é


realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim
acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos estilo de
liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparação
com outras organizações, por exemplo), ocupacionais (relacionadas
ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de
valorização) relevantes na composição do clima.

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