1

Download this Document for Free

DEFINISI KEKUASAAN

 Kekuasaan adalah kapasitas yang dimliki A untuk mempengaruhi perilaku B, sehingga B

bertindak sesuai dengan keinginan A.
 Kekuasaan merupakan suatukapasitas ataupotens i karena kekuasaan bisa ada tetapi tidak
digunakan.
 Aspek penting dari kekuasaan adalah bahwa kekuasaan merupakan fungsi ketergantungan.

 Ketergantungan adalah hubungan A dengan B ketika A memiliki sesuatu yangdiperlukan B. Maka

dari itu, semakin besar ketergantungan B pada A, semakinbesar pula kekuasaan A dalam

hubungan itu.

MEMBEDAKAN KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN

Ada dua perbedaan :

1.Dalam hal kompatibilitas sasaran.

Kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas sasaran, kekuasaan sekedarmenuntut ketergantungan.

Sedangkan kepemimpinan menuntut kompatibilitasantara sasaran pemimpinnya dengan para

pengikutnya.

2.Dalam hal arah pengaruh.

Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah terhadap bawahan danmeminimalkan pola pengaruh

ke samping dan ke atas. Sebaliknya, kekuasaandapat digunakan oleh kelompok atau individu-individu

untuk mengendalikanindividu atau kelompok lain.

DASAR-DASAR KEKUASAAN

Dasar atau sumber kekuasaan dibagi menjadi dua pengelompokan umum : formal
dan personal.
1. Kekuasaan Formal

Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi.Kekuasaan formal dapat berasal dari

kemampuan memaksa atau menghadiahi,wewenang formal, dan kendali atas informasi.

a.Kekuasaan Paksaan (coercive power)

Ketergantungan pada rasa takut
 Seseorang bereaksi terhadap kekuasaan ini karena rasa takut akanakibat negative yang mungkin
terjadi apabila ia gagal memenuhi.Misalnya dikenakan sanksi-sanksi fisik dan psikologis
 2

b. Kekuasaan Hadiah/Imbalan (reward power), lawan dari kekuasaan paksaan

 Seseorang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena
kepatuhan itu menghasilkan manfaat yang positif.
Imbalan dapat berupa keuangan ( tingkat upah, kenaikan gaji, bonus )atau nonkeuangan ( pengakuan
atas jasanya, promosi, penugasan kerjayang menarik, dll).

c.Kekuasaan Hukum (legitimate power)

 Menggambarkan wewenang formal untuk mengendalikan dan
menggunakan sumber daya organisasi.
Posisi wewenang atau kekuasaan mencakup kekuasaan paksaandan kekuasaan imbalan, sehingga
kekuasaan hukum lebih luasdaripada kekuasaan paksaan dan imbalan.

d. Kekuasaan Informasi
 Berasal dari akses dan pengendalian atas informasi
Orang-orang dalam organisasi yang memiliki data atau pengetahuanyang dibutuhkan oleh orang lain
dapat membuat orang lain tergantungpada mereka.

2. Kekuasaan Personal

Kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi. Adatiga dasar dari kekuasaan

personal, yaitu kepakaran, penghormatan dankekaguman dari orang lain, serta karisma.

a. Kekuasaan Pakar (expert power)

Pengaruh yang dimilki seseorang sebagai akibat dari kepakaran atau
keahlian, ketrampilan istimewa, dan pengetahuan.

Kepakaran telah menjadi salah satu sumber yang paling ampuh karenadunia telah berorientasi
teknologi dan pekerjaan menjadi semakinterspesialisasi.

b.Kekuasaan Rujukan (referent power)

 Didasarkan pada identifikasi pada orang yang mempunyai sumberdaya
atau ciri pribadi yang diinginkan orang lain.
 Kekuasaan rujukan berkembang dari pengaguman seseorang terhadap
orang lain dan keinginan untuk menjadi orang tersebut.

c. Kekuasaan Kharismatik
Merupakan perluasan dari kekuasaan rujukan yang berasal dari
kepribadian dan gaya interpersonal individu.

KETERGANTUNGAN : KUNCI MENUJU KESUKSESAN

Asumsi Ketergantungan Umum

 Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A
terhadap B
 3

Ketergantungan berbanding terbalik dengan alternatif pilihan sumber yangdimiliki seseorang. Semakin
banyak alternatif pilihan yang dimiliki olehseseorang maka ketergantungan orang tersebut kepada orang
lain akan semakinberkurang.

Terciptannya Ketergantungan
Ketergantungan meningkat apabila seseorang mengendalikansumber daya yang
penting, langka, dan tidak tergantikan.
1. Nilai Penting
Jika tidak ada seorang pun yang menginginkan apa yang dimiliki olehseseorang, maka kepemilikan
orang tersebut atas sesuatu tidak akanmenciptakan ketergantungan.
Oleh karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang
dimiliki atau dikendalikan harus dipersepsikan sebagai hal yang penting.

2. Kelangkaan
Hubungan kelangkaan dengan kekuasaan dapat dilihat dalam beberapa
kejadian, seperti :
a.Ketika anggota bertingkat rendah dalam organisasi mempunyaipengetahuan penting yang tidak
dimiliki anggota bertingkat tinggi, makakepemilikan sumberdaya yang langka oleh anggota bertingkat
rendah(pengetahuan penting) membuat anggota bertingkat tinggi bergantungpada anggota bertingkat
rendah.
b.Ketika individu dalam bidang pekerjaan yang pasokan personilnyarelatif rendah dibandingkan dengan
permintaannya, maka mereka dapatmerundingkan tingkat gaji yang lebih tinggi dari pada individu
padabidang pekerjaan yang calon pekerjanya melimpah.
3.Tidak tergantikan. Semakin langka sumberdaya sehingga tidak mempunyai pengganti yanglayak atau
setara, maka semakin besar kendali kekuasaan dan ketergantunganyang dimiliki pemilik sumber daya
tersebut.

TAKTIK KEKUASAAN

Berdasar riset terbaru terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang digunakan parapemegang

kekuasaan untuk memeperoleh apa yang mereka inginkan. Temuan tersebutmengidentifikasikan tujuh

dimensi taktik atau strategi, yaitu :

 Nalar : menggunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis
dan rasional.
 Keramahan : menggunakan sanjungan, penciptaangoodwill, bersikap rendah hati,
dan bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan.
 Koalisi : Mencari dukungan oarng lain dalam organisasi untuk mendukung
keinginananya.
 Tawar-menawar : menggunakan perundingan melalui pertukaran manfaat atau keuntungan

 Ketegasan : menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti menuntutpermintaan,

mengulangi peringatan, memerintahkan individu melkukan apa yangdimintaannya dan menunjukkan
bahwa aturan menuntut pematuhan.
Otoritas lebih tinggi : mencari dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasi
untuk mendukung permintaan.
 4

Sanksi : menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasiseperti misalnya
mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancammemberikan penilaian kerja yang tidak
memuaskan atau menahan promosi.

kekuasaannya tersebut . Hal ini dilakukan bawahan sebagai upaya untukmemperoleh kekuasaan yang

lebih tinggi serta upaya meminimalkan jenjangkekuasaan .

POLITIK : KEKUASAAN BERTINDAK

Bila karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan mereka menjadi tindakan,maka dapat

dikatakan mereka sedang berpolitik . Mereka yang memiliki keterampilanpolitik yang baik , mempunyai

kemampuan menggunakan dasar-dasar kekuasaan merekasecara efektif .


DEFINISI

Perilaku politik dalam organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang tidakdisyaratkan sebagai bagian dari

peran formal seseorang dalam organisasi .Tetapi sebagai kegiatan yang mempengaruhi distribusi

keuntungan dan kerugiandi dalam organisasi tersebut . Pedoman sebagai dimensi yang sah dan tidak

sahdalam perilaku politik dapat dilihat dalam :

A.Perilaku politik sah : mengacu pada politik sehari-hari yang normal

seperti mengeluh ke penyelia melalui rantai komando , membentuk koalisiataupun merintangi kebijakan

organisasi dengan tidak bertindak ataumematuhi secara berlebihan aturan-aturan tersebut .

B.Perilaku politik tidak sah : merupakan perilaku politik ekstrim yang
melanggar peraturan yang berlaku . Misalnya sabotase pengungkapan
penyelewengan dan protes simbolik .

REALITAS POLITIK
Politik merupakan fakta kehidupan dalam organisasi .
Hal ini disebabkan karena :
1.
Organisasi terdiri dari individu dan kelompok-kelompok dengan nilai

sasaran
dan kepentingan yang berlainan . Hal itu membentuk potensi
konflik mengenai sumber daya .
2.
Sumber daya dalam organisasi terbatas , sehingga sering
mengubah potensi konflik sumber daya menjadi konflik nyata .

Jika sumber daya itu berlimpah , semua anggota yang beraneka ragamdalam organisasi dapat

memenuhi sasaran mereka . Tetapi , karena sumberdaya terbatas , tidak semua kepentingan dapat

dipenuhi . Sehingga terjadipersaingan dikalangan anggota untuk memperebutkan sumber

dayaorganisasi .
 5

3.Terjadi ambiguitas dalam hasil kinerja anggota dan penilaian yang tidak
objektif pada masing masing-masing anggota .

FAKTOR PENYUMBANG PERILAKU POLITIK

FAKTOR INDIVIDU

Pada tingkat individu dapat dilihat dari ciri
kepribadian , kebutuhan , dan faktor-faktor lain .


Jika dilihat dari segi ciri , karyawan merupakan

pengawasan diri yang tinggi , memiliki ruang kendali internal , dan

mempunyai kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan , sehingga lebih besar

kemungkinan melakukan perilaku politik .



Pengawasan diri yang tinggi lebih peka terhadap isyaratsosial sehingga lebih

besar kemungkinan terampil berperilaku politik daripadapemantau diri yang rendah .



Individu yang memiliki ruang kendali internal itu lebih

cenderung mengambil sikap proaktifdan berupaya membuat suatu situasi

yang mendukung mereka .


Yang mempengaruhi sejauh mana individu melakukan
tindakan politik yang tidak sahadalah :
1. Investasi dalam organisasi

Semakin besar orang berinvestasi kedalam organisasi tersebut , maka

semakin besar kerugian yang dialami orang itu jika didepak keluar .

Sehingga semakin kecil kemungkinan ia menggunakan cara yang tidak sah

agar tidak didepak keluar .

2. Alternatif yang dimiliki

Semakin banyak seseorang memiliki kesempatan pekerjaan alternatif , maka

semakin dia siap menanggung resiko atas tindakan politiknya yang tidak

sah.
3. Besarnya kemungkinan individu untuk sukses
Jika individu mempunyai harapan kecil untuk sukses dalam menggunakan
cara yang tidak sah , kemungkinan kecil ia akan mencoba cara itu .
2. FAKTOR ORGANISASI
 6


Situasi dan budaya tertentu meningkatkan politik .

Situasi tertentu seperti :
1.

Bila sumber daya organisasi menurun dan bila pola sumber

daya yang ada berubah ( realokasi sumber daya ).

2.
Bila terdapat kesempatan untuk promosi
•
Budaya yang dicirikan dengan :
1. Kepercayaan rendah

Semakin sedikit kepercayaan dalam organisasi , semakin tinggi tingkat

perilaku politik dan semakin besar kemungkinan munculnya perilaku

Kepercayaan rendah

Semakin sedikit kepercayaan dalam organisasi , semakin tinggi tingkat

perilaku politik dan semakin besar kemungkinan munculnya perilaku

politik yang tidak sah . Jadi, kepercayaan yang tinggi seharusnya menekan

tingkat perilaku politik secara umum dan menghambat tindakan tidak sah

secara khusus .
2. Ambiguitas peran

Berarti terdapat ketidakjelasan penetapan perilaku karyawan sehingga

sedikit batas atas lingkup dan fungsi tindakan politik karyawan . Semakin

besar ambiguitas peran , semakin besar kemungkinan seseorang

melakukan kegiatan politik dengan peluang kecil untuk diketahui .

Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas

Semakin subjektif kriteria yang digunakan organisasi dlam memberi

penilaian maka akan semakin besar kemungkinan karyawan dapat

melakukan permainan politik . Banyaknya selang waktu antara tindakan

dengan penilaian menyebabkan semakin kecil kemungkinan karyawan

dianggap bertanggung jawab atas perilaku politiknya .

 7

4.Praktik alokasi imbalan kalah-menang

Hal tersebut akan membuat karyawan semakin termotivasi untuk

menyibukan diri dalam kegiatan politik untuk mendapatkan imbalan .

Praktik semacam ini mendorong seseorang lebih menonjolkan apa yang ia

lakukan dan membuat orang lain tampak buruk .

5.Pengambilan keputusan yang demokratis .

Digunakan sebagai arena untuk maneuver dan manipulasi bagi para

manajer .

6.Tekanan kinerja yang tinggi

Semakin besar tekanan yang dirasakan oleh karyawan untuk nekerja

dengan baik , semakin besar kemungkinan mereka terlibat dalam

permainan politik .

7.Manajer senior yang egois

Bila karyawan menyaksikan orang-orang diposisi puncak melakukan

perilaku politik , dan berhasil, serta mendapatkan imbalan atas

perilakunya, maka terciptalah iklim yang mendukung permainan politik

katena secara tidak langsung para manajer tersebut menyiratkan bahwa

perilaku semacam itu dapat diterima .

BAGAIMANA ORANG MENANGGAPI POLITIK ORGANISASI


Terdapat bukti yang menunjukan bahwa persepsi politik organisasi

menyebabkan :

1.Menurunnya kepuasan kerja

Hal ini karena sebagian besar orang memiliki keterampilan polotik yang
sederhana atau tidak ingin bermain politik .
2. Meningkatnya kecemasan

Disebabkan karena adanya persepsi bahwa tanpa terlihat politik seseorang

akan kehilangan landasan karena dilimpahkan ke orang lain yang

merupakan pelaku politik aktif . Serta memberikan tekanan tambahan pada

individu ketika dia masuk dan bersaing di arena politik .

 8

3.Meningkatnya pengunduran diri karyawan

Ketika perpolitikan terlalu banyak diurus , politik dapat mengakibatkan

karayawan keluar dari perusahaan .

4. Menurunnya kinerja
Persepsi atas politik organisasi yang membawa dampak demotivasi pada
para individu dapat menyebabkan merosotnya tingkat kinerjanya .


Bila orang memahami politik sebagai ancaman dan bukan sebagai peluang

, maka mereka menanggapinya dengan perilaku defensive .Yaitu perilaku

reaktif dan protektif untuk menghindari tindakan , kesalahan , atau perubahan.



Dalam jangka pendek karyawan mendapati bahwa tindakan defensive itu

intuk melindungi kepentingan diri mereka sendiri . Tetapi dalam jangka

panjang , hal ini dapat menyebabkan mereka kehilangna kepercayaan dan

dukungan dari rekan , bos , karyawan , dan klien mereka .

MANAJEMEN KESAN
Proses yang berupaya mengendalikan untuk kesan orang lain atas mereka .

PERILAKU-PERILAKU DEFENSIF
1. Menghindari tindakan

a. Menyesuaikan secara berlebihan

b. Mengelakan tanggung jawab

c. Berlagak bodoh

d. Mengulur dan memuluskan

e. Menunda-nunda
2. Menghindari penyalahan

a. Bermanis-manis

b. Bermain aman

c. Membenarkan

d. Mencari kambing hitam

e. Memanipulasi informasi
3. Menghindari perubahan
a. Pencegahan
 9

b. Proteksi diri
EKNIK-TEKNIK MANAJEMEN KESAN
1. Kecocokan
Setuju denngan pendapat orang lain dengan harapan mendapat persetujuan
darinya .
2. Dalih
Menjelaskan kejadian sulit yang dapat diperkirakan dengan maksud
meminimalkan keparahan dampak kesulitan itu .
3. Permintaan maaf
Bentuk tanggung jawab

EKNIK-TEKNIK MANAJEMEN KESAN

1. Kecocokan
Setuju denngan pendapat orang lain dengan harapan mendapat persetujuan
darinya .
2. Dalih
Menjelaskan kejadian sulit yang dapat diperkirakan dengan maksud
meminimalkan keparahan dampak kesulitan itu .
3. Permintaan maaf
Bentuk tanggung jawab
 10

KONFLIK DAN NEGOSIASI

I. Pendahuluan
Dalam ilmu-ilmu sosial ada pendekatan konflik yang berasumsi masyarakat mencakup berbagai bagian
yang memiliki kepentingan yang saling bertentangan.
Dalam kehidupan sebuah organisasi, baik itu organisasi bisnis maupun nonbisnis, disana selalu ada
dinamika kehidupan orang-orang yang ada di dalamnya. Bentuk dinamika dapat berupa konflik. Dan
yang akan dibahas pada makalah ini antara lain adalah:
I.1 Pengertian dan Pandangan Tentang Konflik
I.2 Jenis dan Penyebab Konflik
I.3 Proses dan Hubungan Konflik dengan Kinerja
I.4 Strategi Manajemen Konflik
I.5 Negosiasi atau Perundingan
II. Isi

1. Pengertian dan Pandangan Tentang Konflik

Definisi konflik menurut Robbins, adalah suatu proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa
pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera mempengaruhi secara negatif pihak lain.
Sedangkan menurut Alabaness dalam nimran (1996) mengartikan konflik sebagai kondisi yang
dipersepsikan ada diantara pihak-pihak atau lebih merasakan adanya ketidaksesuaian antara tujuan dan
peluang untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain. Dari kedua definisi tersebut dapat
disimpulkan bahwa konflik itu adalah proses yang dinamis dan keberadaannya lebih banyak menyangkut
persepsi dari orang atau pihak yang mengalami dan merasakannya. Jadi apabila persepsi mempengaruhi
orang lain yang tidak sesuai maka akan terjadi konflik.
Ada tiga pandangan tentang konflik, yaitu:
• Pandangan tradisional, menyatakan bahwa konflik harus dihindari karena akan menimbulkan kerugian.
Aliran ini juga memandang konflik sebagai sesuatu yang buruk, tidak menguntungkan dan selalu
merugikan organisasi. Oleh karena itu konflik harus dicegah dan dihindari sebisa mungkin dengan
mencari akar permasalahannya (muhyadi, 1989)
• Pandangan huungan kemanusiaan, pandangan behavioral ini menyatakan bahwa konflik merupakan
sesuatu yang wajar, alamiah dan tidak terelakkan dalam setiap kelompok manusia. Konflik tidak selalu
buruk karena memiliki potensi kekuatan yang positif di dalam menentukan kinerja kelompok. Konflik
tidak selamanya merugikan, bahkan bisa menguntungkan, yang oleh karena itu konflik harus dikelola
dengan baik.
• Pandangan interaksionis, yang menyatakan bahwa konflik buka sekedar sesuatu kekuatan positif
dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja positif.
Oleh karena itu konflik harus diciptakan. Pandangan ini didasari keyakinan bahwa organisasi yang
tenang, harmonis, damai ini justru akan membuat organisasi itu menjadi statis, stagnan dan tidak
inovatif. Dampaknya adalah kinerja organisasi menjadi rendah.

2. Jenis dan Penyebab Konflik

Jenis konflik dibedakan dalam beberapa perspektif, antara lain:
• Konflik intraindividu, yaitu konflik yang dialami oleh individu dengan dirinya sendiri karena adanya
tekanan peran dan ekspektasi di luar berbeda dengan keinginan atau harapannya.
• Konflik antarindividu. Konflik yang terjadi antar individu yang berada dalam suatu kelompok atau
antarindividu pada kelompok yang berbeda.
• Konflik antar kelompok. Konflik yang bersifat kolektif antara satu kelompok dengan kelompok lain.
 11

• Konflik organisasi. Konflik yang terjadi anatara unit organisasi yang bersifat struktural maupun
fungsional.
Jenis konflik ditinjau dari fungsinya, yaitu:
• Konflik konstruktif, adalah konflik yang memiliki nilai positif bagi pengembangan organisasi.
• Konflik destruktif, adalah konflik yang berdampak negatif bagi pengembangan organisasi.
Jenis konflik ditinjau dari segi intasionalnya, yaitu:
• Konflik kebutuhan individu dengan peran yang dimainkan dalam organisasi. Tidak jarang kebutuhan
dan keinginan karyawan bertentangan atau tidak sejalan dengan kebutuhan dan kepentingan organisasi.
Hal ini bisa memunculkan konflik.
• Konflik peranan dengan peranan. Setiap karyawan organisasi memiliki peran yang berbeda-beda dan
ada kalanya perbedaan peran tiap individu tersebut memunculkan konflik karena setiap individu
berusaha untuk memainkan peran tersebut dengan sebaik-baiknya.
• Konflik individu dengan individu lainnya. Konflik seringkali muncul jika seorang individu berinteraksi
dengan individu lain, disebabkan oleh latar belakang, pola pikir, pola tindak, kepribadian, minat,
persepsi, dan sejumlah karakteristik yang berbeda antara yang satu dengan yang lain.
Jenis konflik ditinjau dari segi materi/masalah yang menjadi sumber konflik, yaitu:
• Konflik tujuan. Adanya perbedaan tujuan antar individu, kelompok, atau organisasi bisa memunculkan
konflik.
• Konflik peranan. Setiap manusia memiliki peran lebih dari satu. Peran yang dimainkan, yang jumlahnya
banyak tersebut, seringkali memunculkan konflik.
• Konflik nilai. Nilai yang dianut seseorang seringkali tidak sejalan dengan sistem nilai yang dianut
organisasi atau kelompok. Hal ini berpotensi untuk memunculkan konflik.
• Konflik kebijakan. Konflik ini muncul karena seorang individu atau kelompok tidak sependapat dengan
kebijakan yang ditetapkan organisasi (depdikbud, 1981).
Mastenbroek (1987) membagi konflik ini menjadi empat, yaitu:
• Instrumental conflicts
Konflik terjadi karena adanya ketidaksepahaman antar komponen dalam organisasi dan proses
pengoperasiannya.
• Socio-emotional conflicts
Konflik ini berkaitan dengan identitas, kandungan emosi, citra diri, prasangka dan lambang-lambang
tertentu, sistem nilai dan reaksi individu dengan lainnya.
• Negotianting conflicts
Konflik negosiasi adalah ketegangan-ketegangan yang dirasakan pada waktu proses negosiasi terjadi,
baik antar individu dengan individu atau kelompok dengan kelompok.
• Power and dependency conflicts
Konflik kekuasaan dan ketergantungan berkaitan dengan persaingan dalam organisasi, misalnya
pengamanan dan penguatan kedudukan yang strategis.

Penyebab konflik ada bermacam-macam. Beberapa sebab yang penting adalah sebagai berikut:
1. Saling bergantungan. Saling bergantung dalam pekerjaan terjadi jika dua kelompok organisasi atau
lebih saling membutuhkan satu sama lain guna menyelesaikan tugas.
2. Perbedaan tujuan. Perbedaan tujuan yang ada di antara satu bagian dengan bagian lain, seperti unit
produksi yang bertujuan semaksimal mungkin biaya produksi dan mengusahakan sesedikit mungkin
kerusakan produk, sementara bagian penelitian dan pengembangan berurusan dengan pengmbangan
ide-ide baru untuk mengubah dan mengembangkan produk yang berhasil secara komersial. Hal ini dapat
menjadi potensi konflik.
3. Perbedaan persepsi. Dalam menghadapi suatu masalah, jika terjadi perbedaan persepsi maka hal itu
dapat menyebabkan munculnya konflik.
 12

Menurut Smith, Mazzarella dan Piele (1981), sumber terjadinya konflik adalah:
• Masalah komunikasi, yang bisa terjadi pada masing-masing atau gabungan dari unsur-unsur
komunikasi, yaitu sumber komunikasi, pesan, penerima pesan dan saluran.
• Struktur organisasi, yang secara potensial dapat memunculkan konflik. Tiap departemen/fungsi dalam
organisasi mempunyai tujuan, kepentingan dan program sendiri-sendiri yang seringkali berbeda dengan
yang lain.
• Faktor manusia. Sifat dan kepribadian manusia satu dengan yang lain berbeda dan unik. Hal ini
berpotensi memunculkan konflik.

3. Proses dan hubungan konflik dengan kinerja

Menurut Pondi (dalam Indriyo, 1997, dan Umar Nimran, 1999), proses konflik dimulai dari:
• Tahap I, Latent Conflict, konflik laten, yaitu tahap munculnya faktor-faktor yang menjadi penyebab
konflik dalam organisasi. Bentuk-bentuk dasar dari situasi ini adalah persaingan untuk memperebutkan
sumberdaya yang terbatas, konflik peran, persaingan perebutan posisi dalam organisasi, dll.
• Tahap II, Perceived Conflict, konflik yang dipersepsikan. Pada tahap ini salah satu pihak memandang
pihak lain lain sebagai penghambat atau mengancam pencapaian tujuanna.
• Tahap III, Felt Conflict, konflik yang dirasakan. Pada tahap ini konflik tidak sekedar dipandang ada akan
tetapi sudah benar-benar dirasakan.
• Tahap IV, Manifest Conflict, konflik yang dimanifestasikan. Pada tahap ini perilaku tertentu sebagai
indikator konflik sudah mulai ditunjukkan, seperti adanya sabotase, agresi terbuka, konfrontasi,
rendahnya kinerja, dll.
• Tahap V, Conflict Resolution, resolusi konflik. Pada tahap ini konflik yang terjadi diselesaikan dengan
berbagai macam cara dan pendekatan.
• Tahap VI, Conflict Aftermath. Jika konflik sudah benar-benar diselesaikan maka hal itu akan
meningkatkan hubungan para anggota organisasi. Hanya saja jika penyelesaiannya tidak tepat maka
akan dapat menimbulkan konflik baru.

Hubungan konflik dengan kinerja

Apabila misalkan kondisi A tingkat konfliknya rendah atau tidak ada, maka karakteristik perilaku akan
cenderung apatis, stagnan, tidak responsif terhadap perubahan, dan kurangnya ide-ide baru. Sifat
konflik biasanya disfungsional dan akan menyebabkan rendahnya kinerja.
Apabila kondisi B misalkan tingkat konfliknya optimal, maka karakteristik perilaku akan lebih
bersemangat, inovatif, dorongan melakukakan perubahan, dan lebih lagi dalam mencari cara
pemecahan masalah. Ini berarti sifat konfliknya fungsional dan akan meningkatkan kinerja.
Tapi apabila kondisi C kita misalkan tingkat konfliknya tinggi, disini juga akan mempengaruhi
karakteristik perilaku seperti adanya kekacauan, tidak ada kerja sama dan tidak ada koordinasi. Dan itu
berarti sifat kobflik tersebut disfungsional dan akan menyebabkan rendahnya kinerja.

4. Strategi manajemen konflik

Strategi manajemen konflik yang diterapkan dalam suatu organisasi tergantung pada bagaimana
seorang pimpinan memandang suatu konflik. Meskipun demikian harus kita sadari bahwa konflik pasti
terjadi dalam suatu organisasi, hanya saja dengan skala berbeda. Ada yang berskala besar, sedang, atau
kecil.
Gordon (1990) dan Miftah Thoha (1995), mengemukakan strategi manajemen konflik adalah sebagai
berikut:
• Strategi menang – kalah
Strategi ini ada kalanya pihak tertentu akan menggunakan wewenang atau kekuasaan untuk
memenangkan/menekan pihak lain.
 13

• Strategi kalah – kalah

Strategi ini dapat berupa kompromi, dimana kedua belah pihak berkorban untuk kepentingan bersama.
• Strategi menang – menang
Konflik dipecahkan melalui metode problem solving. Metode ini dianggap paling baik karena tidak ada
pihak yang dirugikan. Scmuck (1976) menunjukkan bahwa: (1) Metode pemecahan masalah mempunyai
hubungan positif dengan manajemen konflik yang efektif, (2) Pemecahan masalah banyak dipergunakan
oleh pihak-pihak yang memiliki kekuasaan tetapi lebih suka bekerjasama.

5. Negosiasi atau perundingan

Negosiasi atau perundingan merupakan suatu proses tawar-menawar antara pihak-pihak yang terlibat
dalam konflik. Dalam perundingan ini diharapkan ada kesepakatan nilai antara dua kelompok tersebut.
Atau Robs mengatakan negosiasi dapat di definisikan sebagai proses yang di dalamnya terdapat dua
pihak/lebih bertuka barang atau jasa dan berupaya menyepakati tingkat kerjasama tersebut bagi
mereka.
Robbins (1999) menawarkan 2 strategi perundingan, yang meliputi:
• Tawar-menawar distributif, artinya perundingan yang berusaha untuk membagi sejumlah tetap
sumberdaya (suatu situasi kalah menang).
• Tawar-menawar integratif, yaitu perundingan yang mengusahakan satu penyelesaian atau lebih yang
dapat menciptakan pemecahan menang-menang.
Nimran (1999) menawarkan bebrapa strategi manajemen konflik, yaitu:
• Strategi kompetisi, disebut strategi kalah-menang, yaitu penyelesaian masalah dengan kekuasaan.
• Strategi kolaborasi atau strategi menang-menang dimana pihak yang terlibat mencari cara
penyelesaian konflik yang sama-sama menguntungkan.
• Strategi penghindaran, yaitu strategi untuk menjauhi sumber konflik dengan mengalihkan persoalan
sehingga konflik itu tidak terjadi.
• Strategi akomodasi, adalah strategi yang menempatkan kepentingan lawan diatas kepentingan sendiri.
Strategi ini juga disebut dengan sifat mengalah.
• Strategi kompromi, yaitu strategi kalah-kalah dimana pihak-pihak yang terlibat konflik sama-sama
mengorbankan sebahagian dari sasarannya dan mendapatkan hasil yang tidak maksimal.

III. Kesimpulan
Demikianlah penjelasan singkat tentang manajemen konflik. Dengan memahami pentingnya konflik
dalam pandangan kontemporer paling tidak mendorong pimpinan untuk menciptakan konflik menjadi
sebuah dinamika yang sehat yang dapat mengarah kepada pencapaian kinerja individu yang optimal
yang pada gilirannya akan mendukung pencapaian kinerja organisasi secara keseluruha. Dan pastinya di
harapkan lebih memahami bagaimana penempatan strategi-strategi negosiasi dalam suatu konflik,
untuk menghasilkan kesepakatan yang lebih menguntungkan.

ASAAN DAN POLITIK DALAM MANAJEMEN [1]

Paul W. Cummings (Open Management - Guides to Successful Practise)

Kekuasaan dan politik dalam manajemen merupakan anak kembar yang tak
terpisahkan, karena yang satu tdak dapat hidup tanpa yang lain. Para
manajer
jaman sekarang harus mempelajari segi-segi pokok dalam kekuasaan dan
politik, jika mereka mau hidup terus dan berhasil.
 14

Mereka harus belajar tentang garis-garis kekuasaan, menggunakan

teknik-teknik politik, dan menggunakan kekuasaan dan teknik-teknik
politik
secara efektif dalam karier mereka.

GARIS-GARIS KEKUASAAN DAN POLITIK

Garis kekuasaan kadang-kadang sangat tidak kentara dalam organisasi

kerja,
sehingga bawahan tidak sadar bahwa mereka sesungguhnya sedang digunakan

untuk mengejar keinginan dan maksud orang lain. Apa yang menarik orang
mencari kekuasaan? Kadang-kadang hal itu antara lain disebabkan karena
orang
ingin memanipulasi atau mengendalikan orang lain dalam organisasi.
Atau, ada
juga orang yang haus akan ketaatan dan kepatuhan dari orang lain
menuruti
segala perintahnya. Atau memiliki hasrat besar untuk selalu dicap
berjasa.
Bagi sementara orang, situasi kerja merupakan satu-satunya tempat
dimana
mereka dapat memperoleh dan menggunakan kekuasaan.

Perebutan kekuasaan dan basis kekuatan muncul dalam lingkungan kerja

bila
orang-orang dan kelompok-kelompok berlomba untuk dapat mengendalikan
perilaku orang dan kelompok lain. Dan bila orang-orang atau
kelompok-kelompok berinteraksi dalam suatu kontes kekuasaan,
terciptalah
kemudian apa yang disebut dengan politik. Parta dan golongan mulai
dibentuk
dan dikembangkan, orang-orang bersekutu dalam kelompok-kelompok formal,
berkoalisi, mengadakan perjanjian-perjanjian, di mana oang dan kelompok
yang satu menang dan yang lain kalah.

Ciri pokok kekuasaan seperti yang kita kenal dalam perusahaan industri
sekarang ini ialah penggunaan orang-orang dan kelompok-kelompok untuk
tujuan
dan maksud tertentu. Banyak orang merasa bahwa kekuasaan merupakan
semacam
proses menang kalah. Tetapi ini merupakan suatu kesalahpahaman, karena
 15

manajer dan kelompok kerja mempunyai jumlah kekuasaan yang

berbeda-beda.
Lagi pula, ada perbedaan dalam bagaimana kekuasaan itu dibagikan dalam
seluruh hierarki keorganisasian, dan bagaimana, di mana, serta kapan
dapat
digunakan dalam bidang-bidang yang sah. Misalnya, kekuasaan harus
dimiliki
bersama oleh manajer dan kelompok kerja dalam beberapa situasi, tetapi
tidak
dalam situasi lain. Sebagai contoh, manajer dan bawahan harus bekerja
sama
untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi jika organisasi mau hidup
terus. Tetapi dalam usaha mencapai tujuan ini, mereka mungkin terlibat
dalam
konflik-konflik tajam yang mengakibatkan perebutan kekuasaan. Dalam
kasus-kasus seperti ini, perlulah eksekutif puncak campur tangan
sebagai
hakim, dan memutuskan arah tindakan mana yang harus diikuti.
Contoh-contoh
klasik perebutan kekuasaan dalam organisasi demikian ini terjadi hampir

setiap hari antara kelompok penjualan dan kelompok produksi, manajer

lini
dan manajer staf, manajer pengendalian mutu dan manajer produksi.

Konflik dalam bentuk perebutan kekuasaan tidak dapat dihindarkan dan

memang
diperlukan dalam masyarakat industri kita yang rumit ini. Konflik dalam

organisasi sering dapat meningkatkan moral kerja berbagai kelompok,

membantu
mereka mengatasi kekurangan mereka, menegaskan serta menguraikan
nilai-nilai
dan kepercayaan kelompok. Interaksi intensif dalam perebutan kekuasaan
mencegah kelompok menjadi terpencil atau menyimpang. Perebutan
kekuasaan
menjaga efisiensi dan efektivitas organisasi, sehingga tujuan bersama
dapat
dicapai. Jika perebutan kekuasaan berhenti atau tidak ada lagi,
organisasi
akan tidak efisien dan kaku.
 16

Konflik melalui perebutan kekuasaan dalam organisasi hendaknya

merupakan
cara untuk mencapai tujuan, dan bukan tujuan itu sendiri. Bila
perebutan
kekuasaan menjadi tujuan, akibatnya adalah gangguan fungsi. Para
manajer
harus tegas, jika efisiensi dan kebaikan seluruh organisasi tidak
hendak
dirugikan

LATAR BELAKANG KEKUASAAN DAN POLITIK

Latar belakang dan pola gerak-gerik yang dialami dan diperlihatkan oleh
para
manajer dan eksekutif menarik untuk diselidiki. Dalam banyak kejadian,
tetapi tidak semua, kehidupan di rumah atau pengalaman dalam hubungan
kelompok jauh sebelum mereka masuk sekolah, mempunyai sangkut paut erat

dengan usaha mereka mencari kekuasaan. Bila mereka dilahirkan dan

dibesarkan
dalam suatu keluarga di mana ayahnya seorang ekeskutif atau seorang
manajer
profesional, mereka akan secara otomatis mengembangkan nilai-nilai
sosial
seorang calon manajer muda yang penuh ambisi. Halnya akan lain kalau
mereka
dibesarkan dalam suatu keluarga di mana ayah mereka seorang buruh
pabrik.

Barangkali orang yang paling berhasil mendapatkan kekuasaan dalam

manajemen
sekarang ini adalah mereka yang di masa mudanya mempelajari
peraturan-peraturan bagaimana memainkan permainannya. Ketika mereka
masuk
sekolah menengah, mereka telah mengembangkan suatu kesadaran akan
dirinya
secara sosial dan politis dan mulai mengadakan percobaan dalam
bidang-bidang
pokok hubungan kekuasaan dan politik. Peranan di sekolah menengah
seperti
ketua organisasi siswa, kapten kesebelasan, atau kedudukan resmi
lainnya
 17

yang memerlukan persaingan, mengajarkan pada anak-anak muda ini

dasar-dasar
kekuasaan sosial, politik, dan tanggung jawab, yang kelak berguna
sebagai
model pertama bagi cita-cita dan amnbisi mereka untuk mencapai
kekuasaan di
perusahaan atau industri.

BAGAIMANA MEMPEROLEH KEKUASAAN MELALUI TEKNIK-TEKNIK POLITIK

Ada banyak sekali teknik politik untuk memperoleh kekuasaan dalam

organisasi
indsutri kita sekarang ini. Saya gunakan kata "politik" di sini untuk
memberi ciri pada seseorang yang cerdik atau lihai dalam mempromosikan
dirinya naik ke jenjang organisasi untuk memperoleh kekuasaan. Politik
sering dilihat sebagai suatu seni atau ilmu di mana praktek-praktek
yang
cerdik, licin dan kadang-kadang tidak jujur harus digunakan dalam
persaingan
dengan orang lain untuk memperoleh kekuasaan dan kepemimpinan dalam
kehidupan kelompok kerja.

Orang yang baru lulus perguruan tinggi harus belajar membina hubungan,
persekutuan, dan koalisi dengan atasan, rekan-rekan sekelompok, dan
bawahannya. Mereka yang telah memegang peranan kepemimpinan dapat
segera
mengasah teknik-teknik politik mereka supaya lebih tajam dengan
mempelajari
tipudaya-tipudaya berikut ini dengan seksama.

1--Membina hubungan dengan atasan.

Atasan adalah orang pertama kepada siapa anda harus memusatkan

perhatian.
Tidak ada orang lain dalam organisasi yang dapat berbuat lebih banyak
bagi
anda selain atasan anda. Tetapi bagaimana caranya membina hubungan
dengan
atasan? Ada beberapa cara, tetapi pendekatan yang paling pokok ialah
mempelajari bagaimana individu atasan anda. Pelajarilah sebanyak
mungkin
tentang latar belakangnya, nilai-nilainya, prasangkanya, kegemarannya,
 18

agama, keluarga, dan perguruan tinggi di mana ia belajar sebelumnya.

Yang
lebih penting, anda harus dapat menaksir harapan-harapan atasan
terhadap
bawahannya, termasuk anda. Dan tak ada yang lebih efektif lagi daripada

kerja keras secara produktif untuk mendapatkan perhatian atasan anda.

Belaajr sebanyak mungkin tentang atasan memerlukan banyak waktu dan

usaha.
Tetapi, dengan memperoleh sedikit demi sedikit informasi dari
sana-sini,
manajer yang cekatan dan cerdik akan segera dapat menyusun pola
perilaku
yang dapat digunakan sebagai landasan untuk menyusun rencana di masa
depan
untuk mendekati atasannya. Selama masa belajar ini, buatlah catatan
emosi
atasan: dan jika perlu, catatlah kejadian-kejadian penting yang terjadi
di
rumah sehingga dapat dipelajari dan ditinjau kembali setelah beberapa
waktu.
Jangan mengandalkan ingatan anda saja. Jangan lupa bahwa atasan itu
seorang
manusia biasa, yang juga dapat mengalami luapan emosi, frustasi, dan
rasa
cemas seperti anda sendiri. Yang perlu anda ketahui ialah bagaimana
atasan
itu bereaksi: anda perlu memahaminya dan kelak bisa menggunakannya
untuk
keuntungan anda sendiri.

2--Membuat persiapan yang berhasil.

Setelah mempelajari atasan anda dan mengetahui prasangka serta

nilai-nilainya, manajer bawahan atau penyelia yang cerdik dapat
berhati-hati
untuk tidak pernah menyakitkan hatinya. Ini bisa merupakan tugas yang
berat
dan sulit, jika usaha untuk memperoleh kebaikan hati dan dukungan
atasan itu
harus berarti mengalahkan prinsip-prinsip, kepercayaan, dan prasangka
 19

anda
sendiri.

Bila anda semakin memahami prinsip dan perasaan atasan anda, anda akan
semakin menyadari bahwa atasan anda selalu berusaha, dengan cara yang
halus,
merangsang keluar nilai-nilai dan pendapat anda tentang segala macam
soal
yang kontroversial. Masalah-masalah nasional dan internasional
sehubungan
dengan agama, kebijakan ekonomi, politik, atau konflik rasial,
merupakan
subyek-subyek favorit yang suka dibicarakan oleh para atasan dengan
bawahan
mereka untuk bertukar pikiran. Jika anda berpegang teguh pada prinsip
anda
dan mengutarakan pendapat yang bertentangan dengan pendapat atasan anda

mengenai masalah-masalah yang peka, mungkin anda akan merasa berdiri di

luar
kelompok inti atasan anda.

Pertemuan-pertemuan yang tampaknya remeh ini merupakan konkretisasi

dari
telaah dan pengamatan anda terdahulu tentang kesukaan dan kebencian
atasan
anda. Jika anda telah bekerja dengan baik, anda tidak akan mudah
kehilangan
simpati dari atasan anda. Dan, jika anda tidak siap untuk memberikan
jawaban
tentang suatu masalah kontroversial yang tidak ada hubungan dengan
masalah
pekerjaan anda atau organisasi, atau jika anda tidak mau mengungkapkan
pendapat anda yang bertentangan, anda dapat berpura-pura tidak
tahu-menahu
tentang masalah itu. Adakalanya atasan anda bermaksud menggali lebih
dalam
masalah itu; jika demikian, anda lebih baik menjawab sedapat mungkin
untuk
memuaskan atasan anda.

3--Memanfaatkan rekan Manajer.

 20

Manajer yang cerdik tahu bahwa ia perlu memupuk persekutuan dengan

manajer-manajer di bagain lain yang setingkat dengan dia. Tujuan
utamanya
adalah menciptakan suatu jaringan yang berfungsi sebagai pengumpul
keterangan atau sebagai suatu sarana pendukung. Dengan menyadap
sumber-sumber ini setiap hari atau setiap minggu, anda dapat
mengumpulkan
informasi tentang berbagai bagian organisasi dan dengan demikian
memperoleh
laporan lengkap tentang pemikiran dan tindakan eksekutif. Dengan
keterangan
ini pula, anda dapat mengantisipasi keputusan dan kemungkinan tindakan
di
masa depan sehubungan dengan bagian anda sendiri.

Anda mungkin dapat membantu rekan manajer yang sedang mengalami

kesulitan
tanpa bekerja kerasa dan tanpa mengungkapkan motif-motif anda
sebenarnya,
tergantung di bagian mana anda berfungi dalam organisasi. Dengan cara
ini,
anda membangun "tabungan politik" yang anda simpan rapi dalam bank
politik
anda, dan kelak memberikan bunga berlipat ganda, jika anda membuat
gerakan
atau memperoleh kedudukan lebih tinggi dalam organisasi anda. Demikian
pula,
anda dapat membiarkan diri untuk dimanfaatkan - dalam batas-batas
tertentu -
oleh rekan manajer anda yang mempunyai ambisi politik, tetapi yang
tujuan
akhirnya bukan untuk merongrong jabatan yang anda incar. Misalnya,
manajer
personalia dapat membiarkan dirinya dimanfaatkan oleh manajer penjualan
yang
sedang menanjak untuk mengenyahkan seorang wiraniaga marjinal, dan
dengan
demikian memasukkan tabungan politik ke dalam bank politiknya sendiri.

Untuk menghadapi rekan manajer di tingkat yang sama dalam bagian anda
sendiri, permainan politik anda menuntut strategi yang sangat halus.
 21

Sudah
jelas bahwa faktor-faktor seperti umur, masa kerja dalam suatu bagian,
jumlah bawahan yang dimanajemeni, tingkat tanggung> jawab, jenis
sumbangan
yang diberikan kelompok anda pada organisasi, hubungan pribadi dengan
kepala
bagian, jumlah lowongan yang tersedia di atas posisi anda, tokoh-tokoh
yang
ada sangkut pautnya dengan kapan, dimana, dan bagaimana anda harus
mengadakan gerakan selanjutnya. Anda juga harus memikirkan waktu dan
pemilihan waktu yang kerapkali diabaikan. Banyak orang yang ambisius
dan
tidak sabar cenderung memperlihatkan keinginan dan maksud terlalu cepat

dalam permainan, sehingga memberi kesempatan pada politikus yang

profesional
dan lebih sabar untuk memasang hambatan-hambatan.

Sambil menunggu waktu, para manajer yang berambisi politik hendaknya

secara
diplomatis membangun persekutuan dengan rekan-rekan manajer sendiri.
Jangan
sekali-kali mengungkapkan rencana anda pada rekan manajer lain, dan
hindari
senantiasa pembicaraan yang langsung atau tidak langsung menyangkut
gerakan
ke atas. Buatlah analisa tentang para pesaing anda melalui pengamatan;
dengarkan, dan buatlah catatan tentang keberhasilan dan kegagalan
mereka.
Anda akan selalu mendapatkan di antara rekan seprofesi anda orang-orang
yang
tidak mau terlibat dalam permainan licik ini; dengan demikian anda
tidak
perlu menganggap mereka sdebagai pesaing, tetapi dapat menggunakan
mereka
sebagai sarana pendukung dan pengumpul keterangan.

Terutama sekali, turutilah perintah dan keinginan atasan anda, dan

jangan
sekali-kali mencoba melakukan hal yang luar biasa atau "kejutan" tanpa
mendapat persetujuan lebih dahulu dari atasan anda. Kedua berusahalah
selalu
 22

untuk menerima atasan anda sebagai orang yang baik, entah ia baik atau
tidak. Jika atasan anda bingung dan kemudian agagal, tak ada untungnya
untuk
menikam dia dari belakang. Biasanya bukan orang yang telah "memberikan
ciuman maut" yang menggantikan orang yang telah dibunuhnya, melainkan
manajer yang telah membangun persekutuan dan menunjukkan kepercayaan
serta
loyalitas kepada rekan dan atasannya yang telah meninggal itu. Judas
tidak
akan pernah memenangkan hadiah atau promosi, karena ia tidak hanya
menghianati atasannya, tetapi juga dirinya sendiri.

4--Memanfaatkan bawahan.

Bawahan yang dimanfaatkan dengan tepat, dapat menjadi batu loncatan

untuk
bergerak ke atas bagi manajer yang berambisi politik. Kemampuan untuk
memanajemeni bawahan sehingga bawahan dapat menghasilkan pekerjaan yang

bermutu, memerlukan usaha "politis" dan dalam beberapa hal merupakan

ciri
seorang politikus dan manajer yang sejati. Manajer yang dapat
menggabungkan
dengan baik dengan yang buruk, yang bersedia berunding dan mengadakan
kompromi, yang dapat menghadapi dengan sabar serangan-serangan yang tak

terkendali, yang telah memperlihatkan kemampuannya dalam merangsang

setiap
orang untuk menampilkan yang terbaik, dan yang tetap berproduksi apa
pun
halangannya - orang macam inilah yang selalu dicari oleh manajemen
puncak.
Jika manajer dapat mencapai kualitas itu setingkat lebih tinggi, besar
kemungkinannya bahwa ia akan dapat mencapai karier setingkat lebih
tinggi
dalam organisasi. Bawahan yang taat dan percaya tidak hanya akan
mendukung
manajer mereka melalui produksi, tetapi juga akan memberikan sumber
keterangan intern terus-menerus melalui komunikasi ke atas yang semakin

banyak dan semakin baik kepada manajer mereka. Informasi yang segar dan
 23

tepat waktu ini perlu sekali bagi manajer yang secara politis ambisius,
jika
ia ingin berhasil menikmati kedudukan dan kekuasaan yang lebih besar.