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Brasil

Por que é tão duro matar


um projeto ruim
Isabelle Royer

Fevereiro 2003
Reprint r0302c-p
Novas iniciativas muitas vezes ganham pique ainda
que obviamente estejam fadadas ao fracaso.
O motivo? A confiança cega no seu êxito.

Por que é tão duro matar


um projeto ruim
Isabelle Royer

N
a eBay ainda é possível encontrar, em perfeito ram. Com freqüência, porém, a gerência segue em frente
estado, aparelhos de videodisco da RCA. Com apesar de crescentes evidências de que o sucesso é pra-
seus discos do tamanho de um LP, o SelectaVi- ticamente inatingível.
sion foi um dos maiores fiascos da história da indústria Por que uma empresa é incapaz de abortar projetos
de eletrônicos. claramente fadados ao fracasso? Mera inépcia geren-
Mas o que torna o SelectaVision um caso digno de cial? Inércia burocrática? Minha pesquisa revela algo
ser lembrado não é só seu monumental fiasco no mer- bem diferente. Ironicamente, os fracassos por mim in-
cado. É a insistência da RCA em continuar torrando di- vestigados não se devem nem à incompetência gerencial
nheiro no produto muito depois de todos os indícios nem a uma burocracia arraigada, mas à confiança fervo-
terem apontado para seu quase certo naufrágio. Quando rosa e generalizada da gerência de que o projeto inevi-
a empresa desenvolveu o primeiro protótipo do apare- tavelmente terá sucesso. É típico, e bastante natural, que
lho, em 1970, certos especialistas já consideravam sua tal sensação nasça do paladino do projeto e se alastre
tecnologia analógica obsoleta. Sete anos depois, com pela organização, muitas vezes chegando à cúpula e ga-
a crescente qualidade do videocassete e a tecnologia nhando força a cada passo do processo. O resultado é
digital despontando no horizonte, todos os concorrentes algo que chamo crença coletiva, que pode instaurar um
da RCA haviam abandonado a pesquisa do videodisco. comportamento altamente irracional na mais racional
Mas nem mesmo a morna reação do público ao lança- das organizações.
mento do SelectaVision, em 1981, dissuadiu a RCA de É lógico que manter uma convicção inabalável e não
desenvolver novos modelos e de investir na capacidade deixar o projeto sucumbir a inevitáveis contratempos é
de produção. Em 1984, quando o produto foi enfim des- indispensável para que este deslanche. Mas há um lado
continuado, a empresa havia comprometido 14 anos de negativo: à medida que o projeto avança, a fé pode tor-
recursos ao estarrecedor custo de US$ 580 milhões. nar as pessoas cegas para feedbacks cada vez mais nega-
Erros parecidos são cometidos o tempo todo por em- tivos — do laboratório, de vendedores e parceiros, do
presas, embora em escala um tanto mais modesta. É ló- consumidor.
gico que, em retrospecto, é fácil julgar. Depois do fato Para entender melhor por que isso ocorre e que me-
consumado, é fácil criticar lances ousados que malogra- didas preventivas podem ser tomadas, analisei dois casos

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frustrados de inovação de produtos em duas grandes supervisionarão o projeto, muitos dos quais haviam tra-
empresas francesas (para uma breve descrição de minha balhado juntos em iniciativas de sucesso como a da
pesquisa, veja o quadro “O que eles tinham na cabeça”). lente Varilux.
O primeiro deles foi o de uma nova lente criada pela Es- Já de início, surgem dúvidas quanto ao custo poten-
silor, a maior fabricante de lentes corretivas para óculos cial e à durabilidade da nova lente composta. É comum
do mundo. O segundo, o de um aditivo industrial desen- que as camadas de um material composto se separem.
volvido pela maior fabricante mundial de materiais de A própria viabilidade do produto é questionada pelo
construção, a Lafarge, para uso na produção de papel, diretor de pesquisa e produção. Sua preocupação
tinta e plásticos. Em ambos os casos, os é descartada porque, diz um colega,
projetos consumiram investimentos de ele é “um cético inveterado”. Não há
milhões de dólares antes de finalmente
Resta no geral nenhum estudo preliminar de mar-
serem abortados pelas empresas. ajuizar o valor da keting, assim como não houvera no
Minha análise desvendou uma série pessoa capaz de dar projeto Varilux. Nos dois casos, os pro-
de práticas capazes de ajudar uma em-
presa a evitar catástrofes do gênero.
um basta no projeto jetos são movidos por uma empol-
gante tecnologia. Com base nas ven-
Uma delas é que as equipes de desen- antes que este se das correntes de outros produtos da
volvimento do projeto não sejam com- torne um sorvedouro Essilor, as previsões internas estimam
postas exclusivamente por gente que vendas anuais de quase 40 milhões de
professa com ardor um mesmo credo. de dinheiro. unidades até 1985. O desenvolvimento
Outra, que seja instituído — e depois do projeto recebe sinal verde em abril
seguido — um processo de revisão bem definido. E, tal- de 1980 e a data de lançamento é inicialmente fixada
vez mais importante, que a empresa reconheça o papel para fins de 1981. A excitação é alta.
do “paladino da desistência”, exercido por gerentes com Mas em setembro de 1980 surgem más notícias: a Cor-
temperamento e credibilidade para questionar a crença ning, fornecedora do vidro para a lente composta, re-
predominante, exigir dados concretos acerca da viabili- vela que está mais difícil do que o previsto passar no
dade do projeto e, se necessário, provar de modo irrefu- teste de resistência a estilhaçamento da Food and Drug
tável que é preciso abortá-lo. Ao passo que o paladino de Administration dos Estados Unidos (FDA, o órgão que
um projeto tem a sua importância bem documentada, regulamenta o setor). A continuar assim, as vendas, nas
resta no geral ajuizar o valor da pessoa capaz de dar um estimativas da empresa, não ultrapassarão 10 milhões
basta no projeto antes que este se torne um sorvedouro de unidades ao todo em 1985. Em janeiro de 1981, testes-
de dinheiro. piloto constatam uma série de outros problemas, inclu-
sive a tendência da lente a trincar ao ser montada na
Fé inabalável armação. Os pesquisadores têm certeza de que o pro-
blema tem solução (mais tarde, contudo, a empresa dá
Há muito a Essilor se orgulha de suas pesquisas. Em uma garantia de troca às óticas). Apesar dos problemas
1959, por exemplo, inventou as lentes progressivas Va- constatados no teste-piloto, as unidades de produção
rilux, que permitem uma visão nítida tanto de perto são construídas, e a produção iniciada em fase de testes.
quanto de longe sem a linha que denuncia as tradicio- Mas eis que surge outra dificuldade: descobre-se que os
nais lentes bifocais. Mas esta história começa em mea- custos de produção são o dobro do previsto, o que torna
dos de 1979, quando se vislumbra a possibilidade de um a lente até seis vezes mais cara que uma normal.
salto equivalente. Desde 1974, a Essilor vem trabalhando Toda orgulhosa, a Essilor lança a lente em junho de
em um composto de vidro e plástico que é leve, resis- 1982. O presidente da empresa encaminha uma amostra
tente a estilhaçamentos, resistente a riscos e é fotossen- ao Ministério da Indústria francês. Um cientista guarda
sível. Um cientista descobre então um meio de usar tal um protótipo no sótão para um dia mostrar ao filho
material para fabricar uma lente. O gerente de pesquisas “como se faz uma inovação”. O gerente que apresenta
da Essilor prontamente se interessa pela idéia e pede a lente numa coletiva de imprensa diz-se tomado por
que seja criado um protótipo da lente. Em dois dias, ele uma sensação de “real júbilo”.
está pronto. O entusiasmo da clientela parece menor: as óticas re-
A notícia se espalha rapidamente pela empresa, e é clamam do preço e da dificuldade de encaixar as lentes
recebida com entusiasmo. O gerente de pesquisas é au- na armação. A Essilor projetara a venda de 200 mil uni-
torizado a prosseguir com novos estudos. O próprio pre- dades até fins de 1982, sendo a capacidade inicial de pro-
sidente da empresa ajuda a escolher os gerentes que dução o único fator limitante. Nessa data, porém, as ven-
das não ultrapassam 20 mil. O pior é que a preocupação
Isabelle Royer é professora assistente da Université Paris- com a tendência das camadas da lente à separação vem
Dauphine e afiliada ao Centro de Pesquisa DMSP da univer- se provando justificada.
sidade, que investiga questões de estratégia e marketing. Os contratempos são um baque emocional para os

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envolvidos no projeto, mas não são o suficiente para de aposentadorias e de uma reestruturação das ativida-
abalar a crença nele. “Foi como ser nocauteado”, lembra des gerais de pesquisa e produção da empresa, quatro
um deles. “Mas, mesmo em estado de choque, sabíamos novos gerentes entram no projeto. Um gerente de pes-
que um fracasso não era possível.” Afinal, argumentam quisa substitui o principal paladino da lente. Em setem-
os envolvidos, as vendas iniciais da Varilux também ha- bro, esse novo gerente de pesquisa conclui sua avaliação
viam sido lentas, devido à dificuldade do público de se do projeto. As vendas seguem baixas e nos EUA o mer-
habituar a lentes progressivas. cado continua fechado, já que a lente ainda não passou
Os problemas persistem. Em 1985, a Essilor lança uma no teste da FDA. O investimento necessário ao desenvol-
lente de segunda geração com o intuito de corrigir os vimento de toda uma linha de produtos, inclusive uma
problemas de separação — o que não ocorre. As vendas lente progressiva, pode representar o dobro de tudo que
recuam para menos de 15 mil unidades por ano. Em já se gastou até o momento. O gerente recomenda que
1986, uma versão alterada do composto soluciona o pro- a lente seja abandonada.
blema da separação, mas a montagem da lente continua A alta cúpula rejeita a recomendação. Mas a empresa
difícil para as óticas. Pede-se aos pesquisadores que so- decide fazer ao menos uma rigorosa avaliação do pro-
lucionem tal problema antes que a empresa se compro- jeto. Ninguém se surpreende quando a análise comer-
meta com o lançamento da lente de terceira geração. cial mostra que a lente não dá lucro. Uma pesquisa de
Mais um ano de pesquisas e o problema continua marketing, todavia, constata que, mesmo que os proble-
sem solução. Uma vez que a questão da separação foi mas de qualidade fossem sanados, o potencial de vendas
resolvida, o gerente de pesquisa argumenta, diante do não ultrapassaria 1,5 milhão de unidades por ano, mera
comitê executivo, que a lente de terceira geração deve fração dos 40 milhões originalmente previstos. Conclu-
ser lançada. É o que a empresa faz no fim de 1987. Em são: a lente jamais terá uma boa rentabilidade.
1988, as vendas sobem para um morno patamar de 50 Em setembro de 1990, com os problemas de qualidade
mil unidades. ainda sem solução e sem a menor perspectiva de apro-
Em meados do primeiro semestre de 1989, em virtude vação da lente no teste da FDA, a empresa resolve sus-
pender imediatamente a pesquisa do produto e,
daí a um ano, interromper a produção. Dez anos
se passaram desde que soaram os primeiros alar-
O que eles tinham na cabeça mes. A Essilor gastou 300 milhões de francos, ou
mais de US$ 50 milhões em valores de 1990.
Como obter um quadro preciso, sobretudo em retrospecto, da
confiança que uma organização investe em um projeto? Meu Crença em cristais
estudo da Essilor e da Lafarge, conduzido anos depois de os
A Lafarge, assim como a Essilor, aposta pesado
projetos aqui analisados terem sido abortados, custou-me dois
anos. Fiz dezenas de entrevistas com gerentes de médio escalão
no sucesso do produto que vem desenvolvendo.
e altos executivos envolvidos nos projetos. Também tive acesso Estamos no início de 1985 e a pesquisa que a La-
a documentos da empresa, como relatórios, memorandos, farge vem realizando na cristalização da gipsita,
anotações manuscritas, resultados de testes, estudos de mar- um mineral comumente usado em materiais de
keting, planos comerciais, e em cada caso ao parecer de uma construção, o ramo principal da empresa, pa-
consultoria externa. Por fim, pedi a dois executivos de cada rece na iminência de render frutos. O gerente
empresa — cada um com visões diferentes do projeto — que de engenharia da divisão de gipsita conclui que
examinassem o extenso sumário por mim redigido com o os cristais podem ser um substituto superior aos
histórico do projeto. minerais triturados de uso comum na fabrica-
A investigação de acontecimentos tempos depois da sua ção de papel e tinta. Talvez seja um mercado
ocorrência pode proporcionar uma perspectiva impossível de grande: as projeções internas colocam o poten-
encontrar numa investigação contemporânea à ocorrência. cial de vendas em 400 milhões de francos ao
Corre-se porém o risco de que as percepções e conclusões ano, ou cerca de US$ 40 milhões em valores da
sejam afetadas pelo conhecido desfecho do projeto. Para época. Há também orgulho em jogo, não só lu-
evitar isso, todas as avaliações técnicas foram extraídas de cros. É que a Lafarge tipicamente se expandiu
documentos da época em que o projeto estava em curso. Nas na base de aquisições; eis ali a chance de pro-
entrevistas, pedi às pessoas que relatassem suas opiniões e var que a empresa é capaz de crescer organi-
sensações na época, e não as atuais. Mais tarde, confrontei camente, alavancando seus recursos em novas
os dados das entrevistas com os registros anotados. Em caso
áreas de negócios.
de conflito, voltei aos entrevistados para maiores detalhes até
Naquele mesmo ano, o gerente de engenha-
certificar-me da congruência dos dados.
ria da divisão de gipsita inicia as pesquisas sobre
o uso dos cristais como carga para papel (algo
que se adiciona à pasta de papel para melhorar

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propriedades físicas ou óticas, como textura ou opaci- a cada instante. Ele pára com os questionamentos — e
dade). Numa grande fabricante de papel, a Aussedat Rey, acaba pedindo demissão.
ele encontra um parceiro. O projeto é levado à alta cúpula Nesse ínterim, o interesse da Aussedat Rey na carga
da Lafarge pelo gerente e seu chefe, o diretor de opera- para papel arrefece e a empresa adia repetidamente os
ções da divisão. É aprovado. A abordagem que focaliza novos testes (mais tarde, a Aussedat Rey romperá a par-
os cristais é tão inovadora que o entusiasmo cresce rapi- ceria com a Lafarge devido ao preço muito elevado da
damente. carga). Os critérios para que os recursos necessários à
Nos anos seguintes, o projeto enfrenta altos e baixos. construção da fábrica sejam liberados — “qualidade e
A carga para papel é em muitos sentidos superior a uma aceitabilidade (da carga para papel) para os clientes” —
série de cargas existentes, e também se descobre que os parecem longe de satisfeitos. Mesmo assim, depois de
cristais têm outras aplicações potenciais na fabricação de uma apresentação pela equipe do projeto, a alta cúpula
plásticos. A Aussedat Rey concorda em financiar novos dá o sinal verde e a fábrica é inaugurada em setembro de
testes com a carga de papel. 1990. Semanas mais tarde, no encontro anual que reúne
Os testes evidenciam vários problemas. O produto pesquisadores de todos os laboratórios da empresa, o
pode entupir certas máquinas de produção de papel. projeto é apresentado pelos pesquisadores da carga para
Além disso, não é suficientemente concentrado, o que papel e seus gerentes como um exemplo de iniciativa
torna sua utilização relativamente onerosa para os clien- interna de pesquisa bem-sucedida.
tes. Os pesquisadores, porém, estão certos de que os pro- Mas a nova fábrica continua ociosa, pois nem o labo-
blemas serão solucionados. A alta cúpula da Lafarge dá o ratório desovou um produto pronto para a manufatura
sinal verde para o desenvolvimento do projeto, incluindo nem apareceu um cliente ou parceiro disposto a finan-
aplicações voltadas para papel, tinta e plásticos, e fixa ciar novos testes.
para o lançamento a data inicial de 1990. Nesse meio-tempo, o diretor de operações da divisão
Em dezembro de 1987, a Aussedat Rey realiza o seu pri- de gipsita, um dos paladinos do projeto, sai da Lafarge
meiro teste de produção de papel com a nova carga; tec- por motivos de saúde, sendo substituído pelo diretor de
nicamente, o teste é um sucesso, mas a fabricante ainda operações de outra divisão da empresa. O novo diretor
quer uma versão mais concentrada. O êxito do teste eleva cria uma força-tarefa para avaliar formalmente a viabi-
o otimismo na Lafarge; as projeções informais de vendas lidade do projeto. A falta de dados dificulta a tarefa.
saltam para 1 bilhão de francos por ano, cerca de US$ 190 Por exemplo, embora efetuado um estudo mercadoló-
milhões em valores de 1988. É verdade que as estimativas gico preliminar, não houve nenhuma iniciativa poste-
indicam que, se aplicada exclusivamente ao papel, a carga rior para avaliar a demanda de um produto ao qual fal-
em si provavelmente não será rentável. Mas no conjunto tam agora certas características originalmente previstas.
as aplicações em papel, tinta e plástico o seriam. Infeliz- Apesar disso, em abril de 1991 o relatório da força-tarefa
mente, a única aplicação que já passou da fase do labora- confirma que a carga para papel em si não será rentável
tório foi a da carga para papel. e estima que seriam necessários mais dois anos e ou-
Mesmo assim, o pessoal está disposto a lançar o pro- tros 30 milhões de francos (cerca de US$ 5,3 milhões em
duto no mercado. Para iniciar a produção em 1990, o valores de 1991) para preparar outros produtos para a
diretor de operações da divisão de gipsita precisa de re- fase de testes-piloto. A recomendação do novo diretor
cursos para começar a construção da fábrica ainda em de operações é que o projeto seja abortado.
1989. Em fins de 1988, a alta cúpula da Lafarge, ciente de A maioria dos membros da equipe concorda com as
que os testes da versão concentrada da carga para papel constatações factuais, mas muitos repudiam a recomen-
ainda não foram realizados, aprova a verba para a cons- dação de aborto do projeto. Logo, a alta cúpula sus-
trução da fábrica desde que satisfeitos certos critérios: pende o desenvolvimento da carga para papel mas auto-
antes que o dinheiro seja liberado, a equipe deverá ter riza o prosseguimento da pesquisa de produtos para uso
“verificado na oficina-piloto a viabilidade do processo no revestimento de papel e na fabricação de plásticos.
de produção, bem como a qualidade do produto e a sua No final de 1991, porém, o produto para revestimento
aceitabilidade pelos clientes”. de papel é testado — com resultados pífios e poucas
A ordem preliminar de largada é recebida com entu- perpectivas de melhora. No início de 1992, a fábrica é
siasmo pelos envolvidos no projeto. A única voz disso- vendida e todo o projeto interrompido, depois de ter
nante é a do novo gerente de cargas minerais da La- custado um total de 150 milhões de francos (quase US$
farge, recrutado recentemente numa empresa de bens 30 milhões em valores de 1992) em sete anos.
de consumo. Desafios técnicos ainda sem solução o pre-
ocupam, sobretudo depois que uma versão mais con-
centrada da carga para papel foi reprovada num novo
O sedutor apelo da crença coletiva
teste na Aussedat Rey. Suas preocupações, porém, são O que terá passado pela cabeça dos que tomavam as
geralmente ignoradas, devido a sua falta de experiência decisões nessas duas empresas? Por que teria a Essilor
com artigos industriais. É algo que lhe jogam na cara teimado em desenvolver a nova lente apesar de tantos

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indícios negativos? O que teria levado a Lafarge a erguer soais os mais variados, até potencialmente conflitantes.
uma unidade de produção nova em folha sem antes ave- Na Essilor, alguns disseram ter visto na lente algo “que
riguar se o aditivo de cristais de gipsita tinha futuro no eliminaria os concorrentes em caráter permanente”. Ou-
mercado? tros nutriam esperanças de que o projeto manteria o
Não foram casos de inércia burocrática. Mais que in- nível de emprego nas fábricas de vidro com a crescente
sensíveis ou inflexíveis em demasia, os procedimentos popularidade das lentes de plástico. A lente mista de
e controles de ambos os projetos revelaram-se frouxos vidro e plástico era vista por certos executivos veteranos
demais. Tampouco foram casos em que o paladino de como um meio de reforçar a cultura corporativa: a Es-
projeto continuou a defender uma idéia falida só para silor nascera da fusão da Essel, fabricante de lentes de
justificar seu proselitismo original. O que as muitas en- cristal, com a Silor, fabricante concorrente de lentes de
trevistas e a farta documentação da época atestam em plástico, e as duas divisões ainda competiam entre si.
ambas as empresas é a força, e as perturbadoras implica- Na Lafarge, alguns viam no novo aditivo um meio
ções, de um impulso muito humano: a ânsia de acreditar de melhorar a reputação da empresa em pesquisa e de-
em algo — nessas situações, acreditar que, em última senvolvimento. Para outros, seria um avanço estrategi-
instância, o projeto teria sucesso. Nas duas empresas, tal camente importante para além dos materiais de cons-
crença não afetou só um punhado de indivíduos, mas trução. Em ambas as empresas, a crença coletiva agiu
boa parte das organizações. como um guarda-chuva que abrigava todo um leque de
A que se deve isso? A crença coletiva surge porque esperanças e sonhos que, por sua vez, articulavam-se
muitas vezes a crença individual é contagiosa, principal- para o fortalecimento da crença coletiva.
mente quando reforça percepções e desejos dos demais. A persistência da crença. Uma vez instaurada, a
Quando isso ocorre, é muito fácil a crença se alastrar crença coletiva tende a perpetuar-se. Primeiro, porque
pelas diversas instâncias decisórias que controlam o des- um grupo costuma calar vozes discordantes. Na Essilor
tino de um projeto. Vejamos como isso se deu na Lafarge e na Lafarge, os únicos dissidentes iniciais — o diretor
e na Essilor. de pesquisa e fabricação da Essilor e o gerente de cargas
O advento da crença. O crente convicto original é minerais da Lafarge — ou foram ignorados ou adver-
um paladino de projeto, inabalavelmente convencido do tidos de que as questões por eles levantadas refletiam
seu sucesso — convicção fundada, não raro, em palpites falta de experiência ou de competência. Ambos acaba-
em vez de em sólidas evidências. Tal crença contamina ram desistindo de questionar. A autocensura deu aos
então os demais, com rapidez e intensidade ditadas por grupos a ilusão de unanimidade e invulnerabilidade,
uma série de fatores. Alguns desses fa- que por sua vez propiciaram a sus-
tores têm caráter organizacional. Ou- tentação da crença individual. Um ge-
tros são vinculados ao paladino, como Quando reforça rente da Essilor contou que o fiasco
seu carisma, sua credibilidade pessoal da lente no mercado em 1982 plantou
e a força e o alcance da sua rede social
percepções e desejos nele a semente da dúvida. Mas optou
dentro da empresa. A rigor, se a re- dos demais, uma por não verbalizar a mesma e, diante
putação do paladino for suficiente- crença individual é da aparente unanimidade do grupo,
mente forte, a crença pode propa- não tardou a esquecê-la.
gar-se de pessoa em pessoa até con-
muitas vezes É curioso que contratempos, em vez
taminar gente que nunca ouviu falar contagiosa e pode se de minar a fé, muitas vezes levam a
do paladino e mal conhece o projeto. alastrar pelas um esforço maior das pessoas para
Na Lafarge, dois membros da equipe preservá-la. Apesar do fraco desempe-
admitiram abertamente que na ver- instâncias decisórias nho da lente no mercado, a Essilor
dade não eram capazes de aquilatar o que controlam o continuou a produzi-la em quantida-
potencial do novo produto, mas con- des enormes e sempre superiores às
destino de um vendas. Convencida de que o fracasso
fiaram na palavra de um dos paladi-
nos de que ali estava um projeto vito- projeto. no mercado era só um prelúdio ao su-
rioso. cesso final, a equipe correu em busca
A fé em um projeto é tão mais con- de aprimoramentos e de clientes, ma-
tagiosa quanto mais desejado for seu sucesso. Tanto na nifestando o que um gerente definiu como “infatigabili-
Essilor quanto na Lafarge, os projetos iam ao encontro dade tecnológica”.
de importantes metas da empresa: o desenvolvimento Tal intensidade não é surpresa diante do envolvi-
de produtos que, no caso da Essilor, materializassem mento emocional das pessoas num projeto no qual acre-
uma forte tradição tecnológica de “pesquisa em prol da ditam piamente. Como disse um gerente da Essilor de
visão” e, no da Lafarge, o desejo de crescer de forma uma das primeiras versões da lente: “Era um sonho, um
orgânica, e não por meio de aquisições. sonho que ainda por cima se realizava! O produto exis-
Mas um projeto também pode atender a anseios pes- tia! Era uma beleza”. Outro gerente, relembrando um

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contratempo no desenvolvimento da lente, observou: presas, gerentes mencionaram a “cegueira” resultante de


“Não ousamos cogitar se era ou não o caso de desistir. sua fé nos projetos.
Seria duro demais”. Tal cegueira persiste em parte porque a crença cole-
As conseqüências da crença. O maior risco da crença tiva solapa salvaguardas e procedimentos normais da
coletiva de uma organização num projeto é que, mesmo organização. Entre outras coisas, o entusiasmo gerado
quando se reconhece que há problemas, estes não são in- pela fé num projeto pode produzir um cronograma de
terpretados como sinal de fracasso, nem ao menos como desenvolvimento irreal, de tão apertado. Para cumprir
dificuldades a superar antes de rumar para a etapa se- seu agressivo calendário de desenvolvimento, a Essilor
guinte de desenvolvimento. Na Essilor, certos gerentes cancelou certos testes e realizou no lugar outros mais
viram na fraca demanda inicial uma aberração vincu- rápidos, menos confiáveis. Um teste de avaliação da du-
lada a um problema técnico prestes a ser sanado, o da rabilidade da lente ao longo do tempo foi abreviado,
separação das camadas da lente. Esqueciam-se de que o por exemplo, de dois anos para seis meses. Foi a ânsia
mercado em geral não tinha consciência do problema. de cumprir o cronograma que levou a Lafarge a erguer
Na Lafarge, um dos gerentes sabia que, em vista dos re- a fábrica antes de concluir os testes necessários do adi-
sultados disponíveis dos testes do produto, a decisão de tivo.
construir a fábrica era provavelmente prematura; mas O entusiasmo também pode resultar em processos
nada disse, ansioso que estava para tocar um empreen- lenientes de avaliação da viabilidade de um produto ao
dimento que, todos achavam, iria triunfar. Nas duas em- longo de seu desenvolvimento. Por exemplo, as especi-

O paladino da resistência
e o paladino de projeto
Tanto na Essilor quanto na Lafarge, alguns dos pa- cularidades. Entre outras coisas, se o paladino de
ladinos de projeto fizeram oposição aos paladinos projeto opera necessariamente em um ambiente
da desistência que conseguiram desativar os pro- de incertezas e ambigüidades, o paladino da desis-
jetos. Em nenhum dos casos houve confrontação tência precisa eliminar estas últimas. Precisa cole-
pública, mas os paladinos de projeto manifestaram tar dados concretos e suficientemente cabais para
a outros participantes da equipe dúvidas quanto às superar a oposição dos crentes. Precisa dispor de
intenções dos paladinos da desistência. critérios claros para decidir se é o caso de abortar
Esses conflitos são interessantes, pois em muitos o projeto. Quando tais critérios não constam dos
sentidos o papel do paladino de projeto tradicional procedimentos vigentes, precisa estabelecer, em
é semelhante ao do paladino da desistência. É tão consenso com os crentes, critérios para avaliação
improvável que se implementem inovações sem dos novos dados; caso contrário, será impossível
que haja um paladino como é improvável que se chegar a um acordo sobre a decisão. Logo, en-
ponha fim a projetos fracassados sem que haja um quanto um paladino de projeto costuma violar
paladino da desistência. A rigor, o perfil de indiví- procedimentos, um paladino da desistência pre-
duos atraídos para tais papéis também é similar. cisa tipicamente instituí-los ou restaurá-los.
Tanto o paladino de projeto quanto o paladino A reputação de paladinos de projeto muitas vezes
da desistência devem ser dotados de iniciativa; afi- é submetida a riscos ao ser atrelada a projetos que
nal, por definição assumiram seu papel, não foram podem vir a fracassar. O paladino da desistência
para ele escalados. Também é preciso energia e de- também arrisca a sua reputação, mas por uma
terminação suficientes para superar os obstáculos ameaça de natureza diferente. No caso de um
e o inevitável ceticismo que os esperam. Dada a paladino de projeto, o risco de equívoco é de
similaridade de perfis, não surpreende que, numa longo prazo — algo que só um fiasco do projeto
série de empresas por mim estudadas, o paladino em última instância irá comprovar. No caso do
da desistência tivesse atuado em outros momentos paladino da desistência, desafiar um projeto de
da carreira como paladino de projeto. grande popularidade implica um risco imediato,
A diferença do paladino de projeto para o pala- que existe mesmo que o paladino da desistência
dino da desistência explicita-se, contudo, em parti- demonstre enfim estar coberto de razão.

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ficações da nova lente da Essilor no quesito resistência da Essilor só entrou na equipe por ser o supervisor ime-
a riscos só foram definidas em 1990, oito anos depois diato do gerente da fábrica onde as lentes seriam pro-
do lançamento inicial do produto. Além do mais, o en- duzidas. O gerente de cargas minerais da Lafarge, origi-
tusiasmo generalizado pode ocasionar o surgimento de nalmente contratado para outro cargo, só foi parar no
uma equipe composta e supervisionada por partidários projeto porque a Lafarge teve dificuldades em arranjar
acríticos da iniciativa. alguém com experiência em minerais e projetos para
Em conjunto, tais fatores podem gerar uma cadeia compor a equipe. Na Essilor, as relações pessoais tam-
que reforça e perpetua a crença coletiva. A fé que as bém entraram em cena: certos membros da equipe eram
instâncias decisórias depositam no projeto rouba a cla- amigos havia vinte anos, mais um motivo para não
reza dos critérios de decisão, gerando informações am- terem vindo à tona críticas contundentes, que poderiam
bíguas que, por sua vez, favorecem o delírio nos escalões prejudicar tais amizades.
decisórios e contribuem para reforçar ainda mais a sua Foi só com o giro de pessoal, ocorrido por motivos
crença no sucesso do projeto. Em certo sentido, o pro- alheios ao projeto — aposentadoria, problemas de
jeto ganha vida própria. saúde, reestruturação da pesquisa em toda a empresa —
que a coesão dos grupos de projetos se desfez, abrindo
Driblando os perigos da fé cega espaço para uma certa objetividade.
Institua um sistema de alarme precoce. Por mais
Você mesmo, na sua empresa, certamente já deparou empolgante ou importante que seja um projeto, é pre-
com projetos que seguiam em frente mas não davam em ciso que a empresa assegure, desde o início, que os pro-
nada. Talvez esteja ciente de uma porção de projetos cedimentos de controle e os critérios de avaliação da
ruins que se arrastam ou até ganham força neste exato viabilidade do projeto em cada fase do desenvolvimento
momento. De que modo uma empresa evita esse tipo de estejam realmente funcionando — que todos sejam cla-
coisa? Na Essilor, por exemplo, como poderia a gerên- ramente definidos, rigorosos e cumpridos à risca. É tí-
cia saber que o projeto da lente composta não teria o pico de grandes empresas como a Essilor e a Lafarge
mesmo desfecho que o da Varilux? manter controles internos do gênero para todo tipo de
Provavelmente não poderia, pelo menos durante um processo — por exemplo, “portais intermediários” que
tempo. Mas poderia, sim, ter tomado uma série de pro- a empresa precisa transpor enquanto se negocia uma
vidências para melhor avaliar seu progresso e corrigir possível aquisição. Mas, no caso de um projeto que pa-
as distorções acarretadas pela crença coletiva. Há duas rece talhado para a glória, facilmente se esquece de im-
salvaguardas que podem ser incorporadas a um projeto plantar desde o princípio tais salvaguardas. Ou, ainda
antes ainda de sua implantação. Uma terceira exige que que instaurados procedimentos para nortear a tomada
um gerente envolvido no projeto desempenhe um novo de decisões, tais procedimentos — ou seus resultados —
e importante papel. podem ser ignorados em meio à excitação causada pelo
Cuidado com torcidas organizadas. Com demasiada novo projeto.
freqüência, a seleção de equipes de projeto é espontâ- Os executivos da Lafarge admitem ter negligenciado
nea. Ali há voluntários que aderem por compartilhar seus próprios critérios decisórios quando seguiram em
do entusiasmo inicial e que talvez tenham trabalhado frente e ergueram a fábrica — o que foi facilitado pela
juntos no passado em projetos bem-sucedidos. Sabem falta de rigor desses mesmos critérios. A Essilor deixou
as regras do jogo e conseguem prever os passos uns de seguir uma série de procedimentos formais vigentes
dos outros. A rigor, conhecem-se bem demais. Ao inte- de teste da lente ao longo do seu desenvolvimento; ou-
ragir, não incorrem em nenhum dos tropeços e mal- tros produziram resultados negativos, que foram igno-
entendidos capazes de produzir inesperados lampejos rados. “A decisão do lançamento era implícita. Faltava
— ou indícios de problemas. Alertas que surgem talvez apenas resolver quando”, observou um gerente da em-
sejam ignorados: afinal, todos torcem por algo em que presa.
acreditam. Reconheça o papel do paladino da desistência. Às
Ao lançar um projeto, seria bom que desde a largada vezes, indícios crescentes não bastam. É preciso alguém
os executivos incluíssem céticos ao lado dos crédulos que abale a crença coletiva de uma equipe. Se o entu-
nas equipes, dando especial atenção aos que estarão di- siasmo desvairado surge como conseqüência involuntá-
retamente envolvidos no processo decisório. Depois, no ria do trabalho legítimo do paladino de projeto, então
decorrer da iniciativa, certos responsáveis pelas decisões talvez seja preciso uma força compensadora — um
deveriam ser substituídos por outros, capazes de olhar “paladino da desistência”. São mais que advogados do
para o projeto de uma nova perspectiva. diabo: em vez de simplesmente questionar o projeto,
Na Essilor e na Lafarge, a alta cúpula povoou de cren- buscam evidências objetivas de que o problema de fato
tes convictos os projetos. A rigor, em ambos os casos a existe. Com isso, tornam-se aptos a contestar — ou,
inclusão inicial dos únicos críticos ocorreu quase que diante da ambigüidade dos dados existentes, quem sabe
por eventualidade. O diretor de pesquisa e fabricação até atestar — a viabilidade de um projeto. Em seguida,

fevereiro 2003 9
Por q ue é tã o d u ro m ata r u m p ro j e t o r u i m

agem com base nos dados. Tanto na Essilor quanto na É importante ficar claro que um paladino da desistên-
Lafarge, a adesão dos paladinos da desistência — o novo cia não é um algoz despachado pela alta cúpula para
gerente de pesquisa da Essilor e o novo diretor de opera- implodir o projeto. Certamente não foi o caso na Essilor
ções da Lafarge — aos projetos ocorreu quando cresciam e na Lafarge. Em ambas, o único motivo que levou à
os sinais de seu futuro inviável. Já os partidários dos pro- nomeação dos paladinos da desistência foi a saída da
jetos apegavam-se a nesgas de evidências positivas vez empresa de seus antecessores, e os novos gerentes sim-
por outra surgidas, ou ignoravam por completo as evidên- plesmente assumiram por moto próprio a iniciativa de
cias. Não fossem os paladinos da desistência, admitiriam averiguar a chance de êxito dos projetos. Nenhum deles
mais tarde membros das equipes, os projetos provavel- tinha, a princípio, uma noção clara de que os respectivos
mente teriam prosseguido por meses ou anos a fio. projetos deveriam ser abortados. Apesar de crescerem os
Para ser eficaz, o paladino da desistência precisa estar indícios de que os projetos não iam bem, em nenhum
diretamente envolvido no projeto. É facílimo descartar dos casos a evidência era conclusiva, pois não partia de
a avaliação negativa de alguém que trabalha em outro dados concretos.
setor da empresa — basta alegar que a pessoa está de- Altos executivos precisam enxergar o papel do pala-
sinformada ou motivada por rivalidades internas da or- dino da desistência como um papel específico a ser de-
ganização. Também é preciso que o paladino da desis- sempenhado por alguém na organização — do contrário,
tência disponha de alta credibilidade pessoal. Não foi o talvez não consigam reconhecer em alguém um paladino
caso dos gerentes da Essilor e da Lafarge que, nos está- da desistência e dar-lhe todo o apoio de que necessitará.
gios iniciais de desenvolvimento, questionaram a lente e Tais executivos podem tomar providências para fomen-
a carga de papel. O diretor de pesquisa e manufatura da tar um ambiente propício ao surgimento de algum sal-
Essilor era conhecido na organização como um sujeito vador-da-pátria do gênero. As empresas comemoram e
do contra; o gerente de cargas minerais da Lafarge, re- alardeiam os grandes êxitos dos paladinos de produtos;
crutado de uma outra empresa, parecia carecer de ex- talvez poderiam também identificar e divulgar os casos
periência na indústria. Os paladinos da desistência, em internos (ou de outras empresas) de paladinos da desis-
contraste, estavam na empresa fazia muito tempo e tência que bravamente pouparam milhões de dólares às
eram bem-vistos pela alta cúpula. Ambos contavam com organizações. A alta cúpula deveria ao menos deixar pa-
uma sólida rede de contatos que, em diferentes escalões tente que seriam bem-vindas, até recompensadas, quais-
da empresa, estava a postos para apoiá-los quando con- quer contestações a projetos de grande popularidade. Ao
cluíram que o projeto deveria ser abortado. mesmo tempo, porém, é preciso que exija do paladino da
Que tipo de pessoa assumiria de bom grado esse desistência sólidas evidências da debilidade do projeto
papel? Ainda que abortar um projeto não custe ao pa- — tal como, anteriormente, devia ter exigido crescentes
ladino da desistência seu emprego — os da Essilor e evidências de sua viabilidade.
da Lafarge tinham responsabilidades que transcendiam
os projetos em questão —, o papel, diferentemente do
papel tradicional do paladino de projeto, parece ofere-
Aqui isso não aconteceria
cer pouco em termos de prestígio ou gratificação pesso- Ao fim e ao cabo, não serão as experiências da Essilor
ais. (Ver a discussão das diferenças entre esses dois pa- e da Lafarge — e da RCA com o malfadado SelectaVi-
péis no quadro “O paladino da desistência e o paladino sion — um mero reflexo da falta de tino comercial? Não
de projeto”.) A rigor, o paladino da desistência enfrenta serão nada mais, nada menos que tacadas de negócios
a inevitável hostilidade dos partidários do projeto; os da tolas? Não é improvável que situações assim se repitam
Essilor e da Lafarge foram caracterizados como vilões na sua empresa?
ou desmancha-prazeres. Não se fie nisso. Casos como esses acontecem o tempo
Por conseguinte, um paladino da desistência precisa todo, embora nem sempre em tamanha escala. É que
ser alguém destemido, disposto a colocar sua reputação a crença é um sentimento poderoso — e uma crença
na linha de fogo e a aceitar a probabilidade de ser ex- coletiva o é mais ainda. É evidente que a fé precisa estar
cluído da camaradagem com a equipe. Precisa também na raiz de qualquer projeto, pois as evidências objetivas
de determinação: nem na Essilor nem na Lafarge o pa- raramente são, a princípio, suficientes para justificá-lo.
ladino da desistência conseguiu fazer valer sua primeira Mas, à medida que o projeto evolui e o investimento
tentativa de abortar o projeto. Talvez mais importante cresce, é preciso progressivamente testar tal fé em fun-
que tudo, é preciso algum incentivo para que o paladino ção dos dados. Com efeito, o desafio de gerentes na cul-
da desistência resolva se dedicar à suspensão de um pro- tura de negócios do “querer é poder” é distinguir entre
jeto ruim. Para muitos, uma aversão aguda ao esforço a crença como força vital do sucesso e a crença como
desperdiçado bastará como incentivo. É como declarou algo capaz de cegar a gerência para o fracasso a que se
um paladino da desistência de uma outra empresa por destina um projeto.
mim estudada: “No trabalho, preciso acreditar no que
faço. Não gosto de perder tempo com coisas inúteis”. Reprint r0302c–p

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