Apostila Noções de Gestão de Pessoas2

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
ÍNDICE

Gestão de Pessoas – Administração de Recursos Humanos
Conceito de Gestão de Pessoas pg 01
Objetivos pg 01 e 02
Objetivos individuais pg 02
Pessoas pg 02 e 03
Divisão do Trabalho pg 03
Princípios Básicos
1- Divisão do trabalho
2- Autoridade e responsabilidade
3- Unidade de comando
4- Unidade de direção pg 04
5- Disciplina
6- Prevalência dos interesses gerais
7- Remuneração
8- Centralização
9- Hierarquia
10- Ordem
11- Equidade
12- Estabilidade dos funcionários
13- Iniciativa
14- Espírito de equipe
Controle e Avaliação
Finalidades pg 04 e 05
Motivação pg 05 e 06
Liderança pg 06
Comportamento Organizacional pg 06 e 07
1. Importância das organizações no mundo moderno pg 07
2. Conceito de CO.
3. Propósitos
4. Características Identificadas
5. Variáveis
6. Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos pg 07 e 08
Competência Interpessoal pg 08,09 e 10

Gerenciamento de Conflitos pg 10
1. Tipos de conflitos pg 10 e 11
Conflito latente pg 11
Conflito percebido
Conflito sentido
Conflito manifesto
2. As principais causas dos conflitos pg 11 e 12
3. Estratégias para solução de conflitos pg 12
4. Fases da solução de conflito pg 12 e 13
Clima e Cultura Organizacional pg 13 e 14

Avaliação do clima organizacional pg 14 e 15
a) Desempenho e avaliação pg 15
b) Desenvolvimento de pessoas
c) Integração
d) Processo decisório
O papel do gestor no clima organizacional

Cultura Organizacional pg 15 e 16
Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório pg 16 e 17
Recrutamento pg 17
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Seleção
PECULIARIDADES DO PROCESSO DECISÓRIO pg 17, 18 e 19

Nível Estratégico pg 19
Missão
Visão
Clientes
Fornecedores pg 19 e 20
Negócios pg 20
Macroestratégias
Nível Tático pg 20 e 21
Nível Operacional
Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens.
Porque avaliar o desempenho das pessoas? Pg 21 e 22
Gestão de desempenho pg 22
Métodos de avaliação de desempenho
A. Escalas gráficas de classificação
B. Escolha e distribuição forçada pg 22 e 23
C. Pesquisa de campo pg 23
D. Incidentes críticos
E. Comparação de pares
F. Autoavaliação
G. Relatório de performance
H. Avaliação por resultados
I. Avaliação por objetivos
J. Padrões de desempenho pg 24
K. Frases descritivas
A. Avaliação 360 graus
B. Avaliação de competências
C. Avaliação de competências e resultados
D. Avaliação de potencial
E. Balanced Scorecard
Erros no processo de avaliação – desvantagens

1. Efeito de Halo/Horn pg 24
2. Tendência Central pg 25
3. Efeito de recenticidade
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)
5. Erro de "primeira impressão"
6. Erro de semelhança (auto-identificação)
7. Erro de fadiga / rotina Erro de fadiga / rotina
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação
Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,

programação, execução e avaliação. pg 25 e 26
Planejando um Programa de treinamento pg 26
Identificar o cliente
Levantamento de necessidades (LN) pg 26 e 27
Diagnosticar o problema pg 27
Elaborando um Programa de Treinamento
Público-alvo
Objetivos
Definição dos temas
Metodologia
Processos e técnicas pg 27 e 28
Plano de aula pg 28
Tempo e custo
Executando um programa de treinamento
Convocação dos treinandos pg 28 e 29
Os instrutores pg 29
Avaliando os resultados
Conclusão pg 29 e 30
Gestão por Competências pg 30 e 31
MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO
TÉCNICO ADMIISTRATIVO
Prof. Wilson Schiavi
Gestão de Pessoas – Administração de Recursos Humanos
Conceito de Gestão de Pessoas:
É a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Onde houve uma evolução das áreas designadas no passado como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos
Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade
com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos,
Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano).
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de
Recursos Humanos, que, ainda é a mais utilizada, nos tempos atuais para
designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.
A Administração de Recursos Humanos é definida como a função
organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter os
recursos humanos. Um de seus principais papéis consiste em buscar o
equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos
empregados, a fim de obter baixos índices de rotatividade (turnover).
A importância dos Recursos Humanos tem sido justamente reconhecida

nos últimos anos. Estes recursos hoje são considerados como o ativo mais
valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o
potencial econômico e tecnológico das empresas será subaproveitado se a sua
exploração não for acompanhada por uma política de formação e de
desenvolvimento do potencial humano da empresa.
Objetivos
Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos. Os

objetivos organizacionais são voltados para as empresas, enquanto os
objetivos pessoais são voltados para os empregados. Quando ocorrem
divergências entre estes objetivos a consequência direta é o fim do
relacionamento entre a empresa e o funcionário.
Objetivos organizacionais:
a) Sobrevivência
b) Crescimento sustentado
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c) Lucratividade
d) Produtividade
e) Qualidade nos produtos/serviços
f) Redução dos custos
g) Participação no mercado
h) Novos mercados
i) Novos clientes
j) Competitividade
k) Imagem de mercado
Objetivos individuais:
a) Melhores salários
b) Melhores benefícios
c) Estabilidade no emprego
d) Segurança no trabalho
e) Qualidade de vida no trabalho
f) Satisfação no trabalho
g) Consideração e respeito
h) Oportunidades de crescimento
i) Liberdade para trabalhar
j) Liderança liberal
k) Orgulho da organização
Pessoas
As pessoas, sem sombra de dúvida, são o instrumental mais importante

existente nas empresas. Embora saibamos que nem sempre elas são tratadas
desta forma, temos ciência que são delas as ações estratégicas e
operacionais, e é por intermédio do ser humano que os empresários obtêm os
seus lucros e, consequentemente, perpetuam o capital investido. Podemos
dizer que administrar RH é zelar, através de variadas formas de ação, pelas
relações humanas da empresa, visando maximizar seu capital. Focalizar as
relações humanas no trabalho, suas características e sua evolução, é a
essência da Gestão de Pessoas, pois por intermédio desses comandos torna-
se possível auxiliar a compreender a natureza das organizações, seus escopos
e reais possibilidades de melhoria, sempre sob a regência de um adequado
planejamento. Nos últimos anos notamos severas mudanças ocorrendo em
todos os níveis dentro das empresas; aqueles que executavam pura e
simplesmente tarefas a eles atribuídas, já não mais podem se comportar desta
forma; os gerentes de RH já não mais se limitam a funções de serviços como
recrutamento e seleção de funcionários, pois devem assumir um papel ativo no
planejamento estratégico das empresas, fazendo dos funcionários seu principal
instrumento. Aos vendedores já não mais basta terem um “bom papo”, uma
“persuasão notável”, pois é necessário ter conhecimento do produto/serviço e
promovê-lo da forma mais adequada. Quando falamos em RH, devemos ter
ciência de que todas as pessoas, independentemente das suas origens

étnicas, possuem certas necessidades, cuja satisfação ou não são
determinantes para sua realização como ser humano. Podemos citar, dentre
elas, o desejo de consideração, de respeito, de afeto, de novas experiências
etc., como nos demonstra a Pirâmide de Maslow. (*) No passado, os
observadores temiam que um dia as máquinas eliminassem a necessidade de
trabalho humano. Convenhamos que muitos postos de trabalho foram extintos
com o advento da tecnologia, mas, ainda assim, as pessoas são o diferencial.
(*) Pirâmide de Maslow
Divisão do Trabalho
Princípios Básicos:
1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência
da produção aumentando a produtividade.
2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores
darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é
a contrapartida da autoridade.
3- Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contraordens.
4- Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação

de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5- Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera
o caos na organização.
6- Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7- Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
8- Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade
devem ser centralizadas.
9- Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando
à risca uma linha de autoridade fixa.
10- Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar
pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11- Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando
a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
12- Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem
consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos
funcionários.
13- Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
14- Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Considerações sobre a Teoria Clássica Obsessão pelo comando -
Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando,
autoridade e na responsabilidade.
Controle e Avaliação
O controle e avaliação é a terceira fase do planejamento estratégico do

pessoal de uma empresa, sendo os diagnósticos e os instrumentos
considerados como as primeiras. É a fase de verificação do comportamento
dos colaboradores da instituição frente aos objetivos a serem cumpridos em
suas atividades.
Finalidades:
a) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
b) fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações
estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos;
c) fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada;
d) proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a

intervenção no desempenho do processo.
e) corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
f) informar sobre a necessidade de alterações nas funções
administrativas de planejamento, organização e direção;
g) garantir a manutenção ou o aumento da eficiência e eficácia na
consecução dos objetivos e metas;
h) informar se os programas, projetos e planos estão sendo
desenvolvidos de acordo com o estabelecido; e
Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficiência, a eficácia e a

efetividade do sistema de controle e avaliação, tais como:
a) lentidão e deficiência nas informações;

b) insuficiência de informações;
c) sistemas de controles complicados;
d) planos mal elaborados e mal implantados;
e) estrutura organizacional inadequada;
f) incapacidade dos recursos humanos.
Motivação
A motivação dos funcionários passou a ser estratégica. Já está

provado que gente motivada trabalha mais feliz, torna o clima organizacional
mais positivo, trata melhor os clientes e alcança melhores resultados. A
motivação somente se torna possível e verdadeira em ambientes em que
confiança e a lealdade estejam no centro das relações da empresa, ou seja,
onde prevaleça a ética e o respeito mútuo entre as pessoas.
É importante ressaltar que a organização que deseja motivar seus

funcionários deve fazer um esforço contínuo para alinhar os objetivos das
pessoas com as estratégias empresariais.
Hoje os funcionários querem mais o que seu salário no final do mês. Eles
querem ser respeitados, ser tratados como pessoa e de maneira justa, ser
ouvidos e necessitam de desafios que os façam crescer como seres humanos
e como profissionais.
Mas, o que acontece em inúmeras organizações é que os empresários,

ainda não entenderam que de que de nada adianta tecnologia de ponta, se
não houver gente disposta a atender bem os clientes, pessoas interessadas
em reduzir os custos e obter resultados positivos para a empresa, dentro do
seu planejamento estratégico.
Não se constrói nada duradouro sem a integração da inteligência e das

motivações, sem a contribuição criativa e solidária das pessoas.
A competitividade e a lucratividade das empresas, hoje, não estão mais

sendo decididas por máquinas ou pela tecnologia ou pela capacidade de
produção, mas sim pelas pessoas que trabalham nas empresas e, que
procuram se desenvolver.
A empresas com visão de futuro estão interessadíssimas em compreender as

questões da motivação humana. Há uma verdadeira corrida para saber o que
motiva as pessoas. Psicólogos, neurologistas, pesquisadores e
administradores não param de buscar as respostas. Mas, uma coisa é certa:
para haver a verdadeira motivação na empresa é preciso que cada
funcionário acenda dentro de si a chama da auto-motivação, ou seja,
descubra o que realmente faz sentido para eles. Não podemos nos auto-
motivar sem estarmos emocionados, mobilizados para uma direção
Os funcionários estarão motivados quando estiverem encantados,

conectados, plugados nas estratégias da empresa. Afinal de contas, os bons
resultados surgem quando as organizações respeitam as pessoas em sua
individualidade, valorizam seus pontos fortes no dia-a-dia e, principalmente,
oferecem oportunidades.
Não basta compreender o mundo dos negócios. É preciso estar atento às

questões da complexidade humana e às suas dimensões éticas e culturais.
Os empresários precisam buscar entender a subjetividade das pessoas, ou
seja, entender que a qualidade não está somente nos produtos oferecidos,
mas existe também a “qualidade subjetiva”, aquela que o cliente não enxerga,
mas sente e percebe.
Liderança
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da
organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da
organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é
um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de
uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das
pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela
organização.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e

influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
Porém, existem três implicações importantes nesta definição.
Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na

definição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição
desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. e Terceira:
a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar
de vários modos os seguidores.
Comportamento Organizacional
1. Importância das organizações no mundo moderno. As organizações

exercem uma função considerável na vida do ser humano por que
modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem
influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes
organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a
produtividade, bem como respostas rápidas as estratégias administrativas
variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em
superar as pressões sociais, econômicas , culturais,tecnológicas e
políticas.
2. Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo

sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos
indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar
produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a
cidadania organizacional.
3. Propósitos As finalidades do comportamento organizacional

correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento
humano. A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que
impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão
está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados
alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se
como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar
o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas
organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o
comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.
4. Características Identificadas
*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da

administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas
estruturas organizacionais e interorganizacionais).
*Uma ciência aplicada.
*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras
disciplinas. *Representa a convergência gradual das diversas escolas de
pensamento.
*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual
(cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).
*Voltada para quatro tipos de comportamento:
Produtividade,absenteísmo,rotatividade e cidadania organizacional.
*Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.
5. Variáveis As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura

organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.
6. Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos.
*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa

(GESTÃO DA QUALIDADE: Satisfação constate do cliente mediante o
aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais).
*Melhoria das habilidades humanas:Motivação,liderança, treinamento,

satisfação com trabalho, avaliação de desempenho,comunicação eficiente,etc.
*Administrando a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais
importantes e abrangentes . Diz respeito à raça,etnia , sexo dos participantes,
mulheres, negros,deficientes físicos,idosos, e homossexuais.
*Respondendo à globalização: Aprender a trabalhar com pessoas em
diferentes culturas(Qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de
gerenciamento a sua cultura).
*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários,
equipes autogerenciadas .
*Estimulando a inovação e a mudança: Organizações Bem sucedidas precisam
encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua
competitividade, ou estarão fadadas à morte. Os funcionários de uma empresa
podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem ser uma
barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é
estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento
organizacional oferece muitas ideias e técnicas para ajudar na realização
desse objetivo.
*Lidando com a “temporariedade” : Os executivos e os funcionários de hoje
precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a
flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento
organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um
mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à
inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela.
*Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a
profissional:Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal.
teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos
profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas
sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o
administrador a enfrentar esses conflitos.
*Declínio da lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações na
remuneração,entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos
funcionários.
*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e
manter a competitividade global das orgs.
*Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para
seus funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade
e confrontando o mínimo de ambiguidade em relação ao que se constitui em
comportamentos certos ou errados.
Competência Interpessoal
Essa questão nos interpela e nos faz refletir diante do desafio eminente
da convivência humana e de nos relacionar. Na busca constante da conquista
da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no convívio
em grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência,
que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo de
todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre

permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e
não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações
mentais e/ou físico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que

seja verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do
entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos,
convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto
percepção nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e
compreender outro com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois

somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando
nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações,
antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de
interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com

relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às
necessidades de cada uma e à exigência da situação." (Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações,

experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da
competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de
laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a

habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de
técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback,
proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação,
auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos
outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a
flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários
ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite
o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional
e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um
relacionamento interpessoal autêntico. O relacionamento também é
considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão
humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão
emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação
afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará
com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças
individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento
interpessoal torna-se autêntico, duradouro e harmonioso.
A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de

um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais
atitudes:
-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);
-Comunicação efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilíbrio);
-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o

desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações,
subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão
fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo
relacionamento consigo mesmo. A competência interpessoal requer uma
capacidade de percepção, de auto percepção e de autocrítica.
Gerenciamento de Conflitos
Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do

desenvolvimento humano. A história registra que o primeiro conflito foi entre
Caim e Abel, onde o resultado foi à morte de Abel.
O significado da palavra conflito segundo o Dicionário Aurélio é: “1. Luta,

combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento; 4. Oposição entre duas ou mais
partes; 5. Desavença entre pessoas, grupos; 6. Divergência, discordância de
ideais, de opiniões”.
Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto,
vamos conceituar Administração de Conflitos como: a arte de identificar, lidar
e resolver situações divergentes entre pessoas ou grupo no
relacionamento interpessoal ou intrapessoal.
O conflito tem sua principal causa na divergência de interesses,
ideologias ou opiniões a respeito de certo assunto, procedimento ou realização.
Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem
administrados, podem gerar mudanças positivas no comportamento das
pessoas, pois motiva a busca de soluções. Por outro lado, os conflitos
administrados de maneira errada, causam tensão, levam a agressão e geram
ambientes improdutivos.
No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da
administração de conflitos, apresentamos neste manual os tipos de conflitos, as
causas mais comuns, as possíveis estratégias que determinam o
comportamento das partes envolvidas, e por último, as fases para solucioná-
los.
1. Tipos de conflitos
O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no

sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedi-lo. É importante
entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expressão do
sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e se estamos
preparados para administrá-los, isso determina o nosso comportamento frente
à situação.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a

estratégia mais adequada para administrá-lo, são os seguintes tipos de
conflitos:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência.
Eventualmente não precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, é
importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente,
a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas
do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há
emoção e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes,
já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da
organização.
2. As principais causas dos conflitos

a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;
b. Luta pelo poder;
c. Inveja;
d. Fofocas;
e. Frustrações por promessas não cumpridas;
f. Falhas de Comunicação;
g. Mudanças estruturais;
h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;
i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes;
j. Nepotismo.
Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e
a maneira com que as identificamos e tratamos poderá acentuar o problema ou
resolvê-lo sem maiores danos.
Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com
situações de adversidades, lutas ou discordâncias entre pessoas ou grupos,
gera baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se
perde a capacidade de interação e de relacionamento funcional, e assim,
metas e objetivos são comprometidos. Por isso, empresários, diretores,

gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiança,
precisam aprender a lidar com situações de conflito, pois a maneira de
gerenciá-las pode causar: desmotivação, absenteísmo, turn over,
insubordinação e etc. Agora, quando o líder sabe gerir estas situações de
maneira eficiente, pode até acontecer conflitos, mas haverá satisfação,
confiança, compromisso, empenho, busca de soluções, crescimento e, enfim,
melhoria nos resultados organizacionais.
3. Estratégias para solução de conflitos
Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, é preciso conhecer as
formas de agir numa situação conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se
travará a batalha e se como atuar durante o embate é importante para não
causar feridas irreparáveis ou incendiar ainda mais a situação. A estratégia
adotada define o comportamento para solução das divergências.
a. A SAÍDA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução;

b. COMPROMISSO – Criação de uma solução mista, cada um cedendo
um pouco. Usada quando os relacionamentos são iguais. Solução
perde-perde;
c. FORÇA - A pessoa com o poder toma a decisão
d. APAZIGUAMENTO - Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções.
É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”.
e. NEGOCIAÇÃO - Busca de uma solução intermediária em que cada
pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha.
A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos,

temos condições de determinar “as estratégias” que devem ser adotadas para
administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada a partir de
uma análise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O sucesso da
escolha de uma estratégia, não é garantia de sucesso em outros momentos de
conflitos. Cada situação deve ser estudada e planejada.
4. Fases da solução de conflito
a. Identifique a causa do problema;
b. Procure soluções, não culpados;
c. Analise e escolha a melhor solução;
d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;
e. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve
e sendo claro na transmissão da sua mensagem;
f. Se coloque no lugar do outro;
g. Seja construtivo ao fazer uma crítica;
h. Procure a solução Ganha-ganha;

i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;
j. Quando estiver errado, reconheça;
k. Não varra os problemas para debaixo do tapete;
l. Agir com Resiliência.
Entre as várias competências do líder moderno, uma se destaca no rol
de competências procuradas pelas empresas, a Resiliência. Resiliência é um
termo utilizado pela física que demonstra a capacidade de um material voltar
ao seu estado original depois de ter sofrido uma pressão. Isso quer dizer – ter
capacidade de reagir com flexibilidade às situações de conflitos. Ou, ter a
capacidade de se moldar frente às dificuldades. Hoje o mundo vive em
constante mudança, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de redução
de custos, mais mão de obra disponível, mais famílias destruídas, mais
problemas emocionais não resolvidos, maiores exigências dos consumidores,
mais pressão do governo sobre empresas, mais proliferação de doenças, mais
problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar
frente às dificuldades e reagir com flexibilidade.
Outro aspecto importante é a adoção da imparcialidade quando o
conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso,
o comportamento humano também é determinado pelos hábitos e costumes
adquiridos na criação da pessoa, além é claro, das variáveis encontradas no
ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira
de uma pessoa.
Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer
constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva,
familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para um bom
desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e
externos resultantes do relacionamento entre pessoas. Não pense que os
conflitos desaparecerão, pois isto é um sonho!
Precisamos entender que, através das situações de conflitos podemos
extrair experiências de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem
aproveitadas gerará mudanças e oportunidades de crescimento mútuo entre os
envolvidos.
Clima e Cultura Organizacional
Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a

motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos
tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de
diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e
frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas
expectativas tendem a conduzir à motivação.
O clima organizacional pode ser visto, também, como um conjunto de
fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho.
Entende-se por fatores de satisfação aqueles que demonstram os sentimentos

mais positivos do colaborador em relação ao trabalho, tais como: a realização,
o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso. Por
fatores de descontentamento, temos aqueles que contribuem com uma
conotação negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as políticas e
administração, a supervisão, o salário e as condições de trabalho.
Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a
satisfação das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no
entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração destas necessidades,
provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os
colaboradores.
Na opinião de Chiavenato (1994, p.53), “o clima organizacional é
favorável quando
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes,
produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona
frustração daquelas necessidades."
Clima organizacional pode ser definido também como um conjunto de
variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em
busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores. Clima organizacional é um
conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho. As causas podem
variar de acordo com os níveis culturais, de comunicação, econômicos e
psicológicos dos indivíduos.
Pode-se, ainda, definir clima organizacional como sendo uma visão
fotográfica que retrata as percepções mais negativas ou positivas dos
indivíduos, que pode ser afetada por fatores internos ou externos.
O clima é em geral influenciado pela cultura da organização, embora
alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento,
lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências
governamentais também possam alterá-lo.
Pode-se também definir clima organizacional como um conjunto de
valores, ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos,
suas raças, culturas, crenças. Essas diferenças culturais devem ser
reconhecidas como importante nas organizações, pois mostra a visão de cada
um em relação ao ambiente de trabalho.
O conceito de clima organizacional é muito abrangente e complexo, pois
busca sintetizar numerosas percepções, atitudes e sentimentos em um número
limitado de dimensões, numa tentativa de mensuração.
Avaliação do clima organizacional
A avaliação do clima organizacional é necessária a fim de que a organização

tenha parâmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo
problemas que possam estar causando insatisfação dos colaboradores
prejudicando a produtividade dos mesmos e os resultados da organização. O
clima organizacional reflete, também, a capacidade da empresa para atrair e
reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados
(Campello & Oliveira, 2004). Daí a preocupação das empresas em avaliar o
clima organizacional.
Os profissionais de recursos humanos juntamente com os líderes da
organização devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas as
informações possíveis que possam estar influenciando no resultado dos

colaboradores, tais como preocupações, insatisfações, sugestões, dúvidas e
inseguranças. Baseado nessas informações pode-se fazer um planejamento
voltado para a melhoria das condições de trabalho tendo em vista, além da
satisfação do colaborador, o aumento da produtividade do mesmo.
Avaliar o clima organizacional não compete apenas aos profissionais de
recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo. Pode-
se fazer essa constatação, pois pessoas que estão diretamente ligadas às
áreas ou setores a serem avaliados podem analisar com uma margem mais
segura como é e como pode ser melhorado o desempenho dos colaboradores
para o cumprimento dos objetivos da organização.
Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar e
atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por
exemplo, o Banco Real (2003), onde são definidas quatro frentes de ação para
análise, a seguir descritas:
a) Desempenho e avaliação: critérios claros de avaliação dos funcionários;
b) Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais
alinhado às metas;
c) Integração: forma de maior integração entre as pessoas, áreas, unidades,
com o propósito de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um
todo;
d) Processo decisório: tornar o processo decisório mais ágil, deixando-o
menos burocrático em alguns momentos, facilitando decisões e realização de
negócios.
Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia diretamente
nos negócios e resultados de uma organização.
O papel do gestor no clima organizacional
Para Chiavenato (1994), o gerente pode criar e desenvolver um melhor

clima organizacional através de intervenções no seu estilo gerencial, no
sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do
seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua
equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação
da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração.
A outra fase para a manutenção do clima organizacional é um trabalho
mais localizado e focado, em que o gestor compõe um plano em conjunto com
seus profissionais, cumprido-o com o envolvimento e a participação de todos. A
gestão de clima, em síntese, é uma gerência dos fatores ambientais, de
relacionamento e resultados, em que devem ser cuidados os aspectos de
comunicação e valores para que a área e a empresa tenham visibilidade,
atratividade e um grande poder de retenção. A manutenção e a atração de
bons profissionais e de talentos potenciais é um dos grandes prêmios das
empresas que cuidam e se atêm às questões ambientais do trabalho.
Cultura Organizacional
Toda organização, por mais simples que seja, possui uma cultura
própria, onde manifesta em muitas variáveis seus valores, crenças, costumes,
tradições e símbolos.
O contrário ocorre quando alguns tipos de cultura prejudicam o
desempenho da organização, que num ambiente empresarial cada vez mais
competitivo, aberto às mudanças internas e externas, fornece suporte para as
organizações terem determinações estratégicas.
Sem a definição de valores, conscientização de crenças e princípios, as
organizações se tornam frágeis à resoluções de problemas. É necessário,
portanto, a participação e comprometimento das pessoas para se obter uma
cultura transparente e aberta.
Chiavenato (1994, p.52) afirma que:
“A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes,
tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre
as pessoas. A cultura significa o comportamento convencionalizado e aceito
pela sociedade e provoca enorme influência e condicionamento sobre todas as
ações e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genérico, a
cultura consiste de padrões explícitos e implícitos de comportamentos
adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma
característica própria de cada sociedade. Através da cultura, a sociedade
impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros
condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitável aos
seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais.”
As diferentes culturas existentes nas organizações contribuem para as
diversas alterações que possam sofrer o clima organizacional.
Uma mudança ao nível da cultura tem maior complexidade porque são
enraizadas expressões próprias da organização e das pessoas das quais
fazem parte este contexto, ocorrendo resistência na aceitação de crenças
comuns.
Diferentemente do clima meteorológico - que não se pode mudar - o
clima organizacional depende apenas da colaboração das pessoas e, com a
colaboração de todos e uma atuação constante dos gestores nesse sentido,
toda a organização - acionistas e funcionários – pode ficar cada vez melhor,
inclusive com melhores resultados, não só financeiros como também
qualitativos.
Os gestores são elementos de mudança, fator importante para as
organizações se ajustarem ao mercado obtendo competitividade. Com base no
fato de que, segundo Ferreira (2004), o sucesso da implantação das mudanças
está assim distribuído: 5% são relativos a hardware, 15% são relativos a
software e 80% são dependentes das pessoas, um bom clima organizacional
atua diretamente sobre as pessoas e contribui para a mudança das empresas
modernas na condução de seus negócios.
Um plano de atuação na gestão do clima organizacional que leve em
consideração critérios baseados nos colaboradores, como desempenho,
avaliação, desenvolvimento, integração entre outros, visando obter um bom
clima de trabalho, influencia diretamente nos negócios e resultados de uma
organização.
Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório
Recrutamento: é o processo de localizar, identificar e atrair candidatos

capazes. Classifica-se em recrutamento interno e externo. É de
responsabilidade da ARH - Administração de Recursos Humanos.
Seleção: é um exercício de previsão. Busca prever quais candidatos

serão bem sucedidos, se contratados. É de responsabilidade da ARH em
conjunto com a gerência da área ou setor solicitante.
O processo de recrutamento e seleção é responsável por fornecer

informações para orientar o atendimento de necessidades atuais e futuras de
pessoal, bem como buscar uma maior validade e confiabilidade de que foi feita
a escolha certa entre as opções de escolha existentes.
Primeiramente é necessário fazer uma Coleta de Informações sobre o

Cargo, observando:
a) Análise do Cargo - levantamento dos aspectos que o cargo

exige;
b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos - anotação sistemática e

criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito dos fatos e
comportamentos dos ocupantes dos cargos;
c) Análise da Requisição de empregado - verificação dos dados contidos

na requisição do empregado pelo chefe;
d) Análise do cargo no mercado - Cargos novos que não existem na

empresa devem ser verificados em empresas similares;
e) Hipótese de trabalho - Previsão aproximada do conteúdo do cargo
Feito isto, será necessário fazer a escolha das técnicas de

seleção:
1) Entrevistas de Seleção;
2) Provas de conhecimento ou de capacidade;
3) Testes psicométricos;
4) Testes de personalidade e;
5) Técnicas de simulação.
PECULIARIDADES DO PROCESSO DECISÓRIO
Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte

de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não),
na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração o

Planejamento Estratégico adotado por esta organização.
A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as

empresas, cuja palavra de ordem é sempre a de aumentar as vantagens
competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes,
aumentando por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem
com que estas empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em
mercados locais, regionais e até mesmo globais.
O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo

de fixar diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing
e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma ou mais vantagens
competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem
competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo
para marketing ou manufatura ou operações.
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas,

como por exemplo: informatização, desmobilizações, qualidade total de seus
produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários,
projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização das linhas
de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos,
inovação de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade,
eficiência na fabricação de seus produtos etc.
Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as

medidas e Decisões necessárias e pró-ativas, para que, mesmo que o nosso
barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo mar
bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranquilidade de que, no final,
estaremos aportando em terras firmes.
Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra

claramente as principais decisões que deverão ser tomadas pelo proprietário
de uma organização para se definir a localização de sua empresa.
Nível Fatores Aspectos a Considerar

Localização de matérias- Proximidade, modalidades e custos de
Regional
primas ou suprimentos transporte, quantidade disponível
Proximidade, custos de distribuição,
Regional Localização dos mercados
mercado-alvo etc
Disponibilidade (em geral e para
habilidades específicas), distribuição
Regional Mão-de-Obra
etária da força do trabalho, existência
ou não de sindicatos, remuneração etc
Escolas, igrejas, comércio, residências,
Municipal Qualidade de Vida transportes, lazer, entretenimento,
custo de vida
Municipal Serviços Médicos, corpo de bombeiros, polícia
Municipal Tributos Estaduais/locais, diretos e indiretos

Municipal Legislação ambiental Estaduais/locais
Suporte para o Incentivos fiscais, empréstimos
Municipal
desenvolvimento subsidiados, concessões
Custo, grau de desenvolvimento,
Local Terrenos características do solo e drenagem,
espaço para expansão etc
Estradas de acesso, ramais ferroviários,
Local Facilidades de transporte
frete, aéreo
Local Ambientais/legais Zoneamento
O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico,

tático e operacional.
Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais
mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de
importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo
e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o
planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu
mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de
decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da
organização.
Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível

estratégico de planejamento por parte das organização, podemos elencar os
seguintes:
Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando

seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.
Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços

internos da organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste
contexto , possam estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. É a
melhoria é a buscar contínua pela conquista da tão sonhada e necessária
excelência organizacional.
Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da

organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos
oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que
"pagam os salários dos funcionários da organização".
Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores

têm um papel importante para as organizações. É o chamado "comakership",
onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de
evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com

qualidade assegurada etc.
Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as

necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos
produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.
Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a

perenidade de seu sucesso, tais como:
Modalidade Situação Meios Utilizados

Redução de custos;
Sobrevivência
Última opção adotada pela
(situação de 68%
organização, para que ela Desinvestimento;
das empresas
não encerre suas atividades
brasileiras)
Desmobilização
A organização encontra-se .Estabilidade;
Manutenção em uma situação um pouco
mais favorável do que aquela Nicho de mercado;
(idem 32%) que luta simplesmente pela
sua sobrevivência Especialização
A organização passa a
Inovação;
experimentar uma expansão
Crescimento
em seu volume de negócios,
Internacionalização;
representado pelo aumento
(situação de 50%
do faturamento e
das empresas Associação;
culminando-se com a
brasileiras)
lucratividade propriamente
Expansão
dita.
Desenvolvimento;
Neste instante, a organização
experimenta o doce sabor de
Diversificações:
um crescimento mais elevado
e consistente em qualidade,
Desenvolvimento De mercado;
eficiência, destaque no
mercado . É a fase do
De produtos;
amadurecimento da
organização
Funcional
Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as

decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais
diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais
específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas
de decisões.
O tempo de planejamento no nível tático, é a médio prazo. As decisões

do nível tático, são mais facilmente revistas, quando necessárias, haja visto a
sua menor abrangência e a superficialidade de seu impacto, comparando-as
com as estratégias.
O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional

ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organização. O
imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais
estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como
um todo.
Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou

projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e apresentar
impactos limitados.
O tempo de planejamento no nível operacional, é a curto prazo. As

decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, são revistas à
todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre
com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.
As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um

forte alcance de cunho político-social, exatamente o contrário das decisões
estratégicas, as quais representam, muitas vezes, podem representar até
mesmo a existência da organização.
Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento
Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e

desvantagens.
A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e

mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram
durante determinado período.A avaliação de desempenho tem como objetivo
diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários,
promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor
desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos
informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações,
promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira,
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às

pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e
auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a
possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das
qualidades de cada pessoa da organização.
Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para

poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e
métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e
melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de
sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
Os Sistemas de Avaliação do Desempenho foram concebidos com os

seguintes objetivos:
• Estabelecer objectivos de desempenho para os colaboradores e

equipes, alinhados com a estratégia da organização.
• Avaliar os resultados obtidos no ano anterior face aos objetivos
estabelecidos.
• Garantir que a organização conhece e reconhece diferenciadamente o
contributo de cada pessoa ou equipa (planos de carreiras e promoções e
prémios de desempenho).
• Garantir que as pessoas e as equipes conhecem os objectivos e os
comportamentos esperados para alcançar os resultados, dispondo
assim dos meios necessários para fazer o auto-controle.
• Assegurar a possibilidade de correcção dos percursos, através do
acompanhamento contínuo.
• Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos
colaboradores, através do estabelecimento de planos de
desenvolvimento, e promover o auto-conhecimento dos colaboradores.
Gestão de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de

gestão do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais
completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com
o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas
organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O
planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo
da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o
acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo
com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações
realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e
capacitação.
Métodos de avaliação de desempenho
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os

métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas

empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados
através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional.
Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados
para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a
elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do
desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos

através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação
às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a
escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado.

Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de
desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um

especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com
cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados,
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e
situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho,
minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento,
conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos

altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou
altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação
constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No
entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o
registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz

uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores
para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna
muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Autoavaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua

performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros
sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou

avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das
características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está
na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por
isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na

comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático,
mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do
desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos

específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante
ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração
aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua
auto-avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é

quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas
que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos

descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o
comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e
“não” quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do

avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do
conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo” levou à criação de novas formas de avaliar
as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks

(retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados
de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências

conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações

de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das
competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as

potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que
estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a
recolocação dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David

P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas
para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Erros no processo de avaliação - desvantagens
1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva

(efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os
itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores
separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em
tudo. Ou o contrário.
2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir

notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter
que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador

apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que
aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante
adotar a prática de realizar anotações frequentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada

avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns
pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais.
Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir
essas características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira

impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho.
Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não
em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por
seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais

favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características
profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou
por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém

consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve
preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de

avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de
interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é
estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros,
cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir
o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item
bem definido para todos.
Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levnatamento de

necessidades, programação, execução e avaliação.
Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e,

consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as
nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a
capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o
comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos,
novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais
profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender.
O treinamento deve incentivar ao funcionário a se auto-desenvolver, a

buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua
vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do auto-
desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo.
A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que
visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos
conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom
andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de
conscientizar os funcionários da importância de auto-desenvolver-se e de
buscar o aperfeiçoamento contínuo.
Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante
sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar
bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e
profissional.
Como já ressaltamos, o treinamento é uma responsabilidade gerencial,
onde a área de treinamento servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo,
recursos, programas, material didático e assessorar o gerente na elaboração
dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a
capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento
adequado continuamente.
Planejando um Programa de treinamento
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos

imprescindíveis para o seu sucesso e realização completa:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa.

Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu
sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado?
Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados?
Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas, que fará uma
avaliação qualitativa completa.
Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento

tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de
treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um
levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na
tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.
O LN trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do
padrão de qualificação necessário para a boa execução da tarefas de uma
função"(TOLE e MILIONI, p. 88).Os resultados aqui traçados definirão as ações
a serem tomadas posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionário;
Avaliação de desempenho; Discussão em grupo; Reuniões
interdepartamentais; Entrevista estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de
satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade,
tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá

analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável
através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento

A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base
em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de
treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental
identificarmos os seguintes pontos:
Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida

pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto
porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo
utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento.

Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte
de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados
concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se
alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha
de pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de
satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do
treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados,

podemos definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão
levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de

treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo
cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os
métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet; No
local de trabalho.
Processos e técnicas: "Vários fatores do treinamento podem influir na escolha

da técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de
necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições
físicas e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a técnica utilizada seja de

grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade local.
Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: Conferências ou
palestras; Estudos de caso; Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de
empresas
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem
utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para
esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e favorece a
memorização dos assuntos apresentados(Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126).
Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: Vídeo
cassete/televisor; Gravador/Aparelho de som; Cartazes;
Retroprojetor/Transparência; Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar

um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na
realização do treinamento. No plano devem conter as seguintes
informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados,
horários, técnicas e recursos didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de

terminarmos a elaboração de um programa de treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do
cliente e do publico-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O
mau planejamento do tempo pode causar a perda de informações essências no
termino do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os
benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores
ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias,
materiais, entre outros.
Executando um programa de treinamento

Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na
fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do
treinamento propriamente dito.
Convocação dos treinandos

É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e
desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto
acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do
aprendizado contínuo.
Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário para um
treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a
curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: Deixar de lado aqueles
velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais atrativo;
Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião
com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga

coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No início
do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com
a realização deste treinamento.
Os instrutores
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e
prático do programa de treinamento.
Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos
indicados, para verificarmos se são adequados para o programa, somente a
partir destas análises convocaremos os instrutores.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar
preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação
deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso
do treinamento.
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa
obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas:
personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade
para lidar com ambiguidades; motivado para a função; criar vínculo com o
público; liderança: ter influência; habilidade em vender ideias; criativo; empatia:
colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas
análises.
Avaliando os resultados
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que
o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um
treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar
posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade,
mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização,
redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros
resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).
Conclusão
O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da
tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o frequente
aperfeiçoamento de seus funcionários.
Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros "educandários",
onde o gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos.
Trazendo a tona o verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a
capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a se
integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre
as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo
a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas
organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros
agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para
o sucesso das empresas.

Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de
aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos
Humanos com total apoio da alta gerência.
Vimos que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem
ser seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do
cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou
planejamento, execução e avaliação do resultados obtidos com o treinamento.
Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a
folha em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que
encarar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do
treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos.
O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com
que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o
seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários.
A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe
apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se
desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no
processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela
espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados,
minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis,
tornando-os mais eficientes e mais eficazes.
Gestão por Competências
Definir e medir a eficácia, especialmente o desempenho dos

colaboradores de uma empresa, é uma parte crítica do trabalho de um gestor.
A questão é: Como definir os conhecimentos, habilidades e atitudes que um
profissional precisa para desempenhar eficazmente suas funções?
Como saber se ele está qualificado para o trabalho?
Em outras palavras, como saber o que medir?
Algumas pessoas acham que a educação formal é uma medida
confiável, outros acreditam nos anos de experiência e outros ainda podem
argumentar que características pessoais são a chave para um trabalho eficaz.
A mais completa forma de abordar esse assunto é relacionar
desempenho individual com os objetivos do negócio. Para fazer isso, muitas
empresas utilizam competências. Estas são a integração dos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHA) que uma pessoa necessita para realizar um trabalho eficazmente.
O conjunto de ferramentas capaz de promover o contínuo
aperfeiçoamento dos conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada
colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.
As ferramentas da Gestão por Competências são: Mapeamento do
Perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e Mensuração por
Competências de Cargos e Funções, Seleção por Competências,
Avaliação por Competências, Plano de Desenvolvimento por
Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem
desenvolvidas e Remuneração por Competências.
Este conjunto de ferramentas permite identificar eficazmente o perfil de
competências de cada cargo da empresa e analisar a compatibilidade entre o
perfil do cargo e dos colaboradores ou candidatos a fim de obter o melhor

resultado de cada talento nas funções que executa ou que irá executar.
Através da Avaliação por Competências é possível comparar o perfil de
cada colaborador da empresa com o perfil do cargo, visando identificar as
competências que são compatíveis e as que precisam ser potencializadas
através do Plano de Desenvolvimento por Competências. Esse cruzamento
entre o perfil do cargo com o do colaborador e o desenvolvimento do mesmo
permite garantir funcionários motivados e aumento de produtividade.
A Gestão por Competências entrega ao Gestor e ao RH todas as
informações que necessitam para ter o perfil certo em cada cargo, investir em
competências e desenvolver talentos humanos com eficácia, objetividade e
clareza, atingindo os melhores resultados.
A Gestão por Competências garante para a empresa:
• Maior eficácia do Colaborador;
• Maior eficácia Organizacional;
• Maior eficácia na análise das necessidades de treinamento;
• Maior eficácia na gestão de carreira;
• Maior eficácia dos Gestores e do RH;
• Maior produtividade e aumento de resultados.

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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Competência Interpessoal pg 08,09 e 10

Clima e Cultura Organizacional pg 13 e 14

O papel do gestor no clima organizacional

PECULIARIDADES DO PROCESSO DECISÓRIO pg 17, 18 e 19

Erros no processo de avaliação – desvantagens

Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,

MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO

Prof. Wilson Schiavi

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Gestão de Pessoas – Administração de Recursos Humanos

Conceito de Gestão de Pessoas:

A importância dos Recursos Humanos tem sido justamente reconhecida

Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos. Os

As pessoas, sem sombra de dúvida, são o instrumental mais importante

ciência de que todas as pessoas, independentemente das suas origens

(*) Pirâmide de Maslow

1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

4- Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação

O controle e avaliação é a terceira fase do planejamento estratégico do

a) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

d) proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a

Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficiência, a eficácia e a

a) lentidão e deficiência nas informações;

A motivação dos funcionários passou a ser estratégica. Já está

É importante ressaltar que a organização que deseja motivar seus

Mas, o que acontece em inúmeras organizações é que os empresários,

Não se constrói nada duradouro sem a integração da inteligência e das

A competitividade e a lucratividade das empresas, hoje, não estão mais

A empresas com visão de futuro estão interessadíssimas em compreender as

Os funcionários estarão motivados quando estiverem encantados,

Não basta compreender o mundo dos negócios. É preciso estar atento às

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na

1. Importância das organizações no mundo moderno. As organizações

2. Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo

3. Propósitos As finalidades do comportamento organizacional

*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da

5. Variáveis As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura

6. Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos.

*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa

*Melhoria das habilidades humanas:Motivação,liderança, treinamento,

"O processo de interação humana é complexo e ocorre

A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que

O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com

A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações,

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de

-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

-Feedback (produtivo, dar e receber);

-Controle emocional (equilíbrio);

-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);

Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o

Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do

O significado da palavra conflito segundo o Dicionário Aurélio é: “1. Luta,

O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no

Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a

2. As principais causas dos conflitos

metas e objetivos são comprometidos. Por isso, empresários, diretores,

a. A SAÍDA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução;