Universidade Jean Piaget De Angola Departamento De Ciências Tecnológicas

TRABALHO DE INTRODUÇÃO A ECONOMIA

Tema: Concurso Público (Recrutamento e selecção de pessoal no sector público e privado)

Curso: Petróleo (pesquisa e Produção) Ano: 2º

Docente: João Mateus Domingos

Luanda/Maio 2010

ELEMENTOS DO GRUPO

Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Adilson José Morais Uahadi Álvaro Jeremias Mbala Eliote Baiano Francisco Kuanzambi Nicodemos Gilberto Simão António Pereira Guilherme Simão dos Santos Hélder Guimarães dos Santos Jairo Manuel da Costa Lubanzadio Manuel da Costa Neves Severino Azevedo Chimalanga Moma

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EPÍGRAFE

«Um homem livre colocado no meio de dois alimentos equidistantes e igualmente apetitosos, morrerá de fome antes que crave os dentes num» Dante Alighieri

«A fome é o melhor molho» Provérbio Inglês

«Se Deus não tivesse criado o mel dourado os homens achariam os figos muito mais doces do que acham» Xenofones

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DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho a todos os seres existentes em nossos pensamentos; pais, colegas, professores, amigos, etc.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente Agradecemos de todo o coração á Deus pela orientação e capacidade que nos foi concedida para a elaboração e conclusão deste trabalho, porque tem sido o nosso guia, agradecemos aos nossos pais pelo suporte e encorajamento a todo o momento, aos nossos queridos colegas, e a todos aqueles que directa ou indirectamente contribuíram para a conclusão deste trabalho. Estamos gratos e muito obrigado

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OBJECTIVO GERAL

O objectivo do trabalho é apresentar o estudo de recrutamento e selecção de pessoal a nível do sector público como privado. OBJECTIVO ESPECÍFICO Fornecer ao processo de selecção a sua matéria- prima básica: os candidatos. Analisar, avaliar, classificar e recolher os candidatos, de modo a serem satisfeitas as necessidades das organizações públicas e privadas. Definir os benefícios das várias formas de recrutamento e selecção de pessoal. JUSTIFICATIVA O conceito de recrutamento e selecção surge no âmbito da legislação angolana sobre a Administração pública, define o regime de recrutamento e selecção de candidatos para a função pública e não só.

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INTRODUÇÃO

Vivemos num país que tem vindo a estudar mecanismos exequíveis, com vista a implementar-se determinado dinamismo no sector de Recrutamento e selecção de pessoal para a função Pública e Privada, em todos os sectores que engajam a vida sóciopolitica, económica e outras esferas colaterais à produção e a produtividade de bens tanto materiais como espirituais. A pretensão de uma gestão de recursos humanos eficaz e eficiente embora plasmada na legislação laboral angolana, não se tornou ainda como instrumento de promoção da competência e competitividade, por nele mesmo residir alguns articulados que remetem à critérios do sujeito gestor da coisa económica a preferência sob prisma da concorrência de serviço ou confiança . Os processos de nomeação, indicação, de ingresso ou de acesso deveriam ter acontecido após cumpridos certos pressupostos competitivos e de competências, desde que promovidos os concursos públicos para todos e a todos os níveis de gestão. Assim sendo só é considerado uma gestão coerente, eficaz e eficiente de recurso humano quando são aplicados os procedimentos internacionais reconhecidos como sendo: Recrutamento dos candidatos e selecção de candidatos. «Recrutamento é o processo ou a tramitação que decorre entre a decisão de preencher o cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa»

O presente trabalho esta subdividido em quatro capítulos a saber: O primeiro, fala sobre o processo de recrutamento de pessoal ou de candidatos no âmbito geral. O segundo, fala sobre processo de selecção de pessoal ou de candidatos. O terceiro fala sobre o sistema nacional de emprego e seu comportamento a nível do país. O quarto fala sobre o recrutamento no âmbito dos srviços público.

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Índice Geral

Epígrafe ------------------------------------------------------------------------------------ 3 Dedicatória -------------------------------------------------------------------------------- 4 Agradecimentos -------------------------------------------------------------------------- 5 Objectvo geral ---------------------------------------------------------------------------- 6 Objectivo específico ---------------------------------------------------------------------- 6 Justificativa -------------------------------------------------------------------------------- 6 Introdução --------------------------------------------------------------------------------- 7

Capítulo I 1- Processo de Recrutamento de Pessoal ---------------------------------------------- 11 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 Tipos de Recrutamento ----------------------------------------------------------- 11 Recrutamento Interno ----------------------------------------------------------- 11 Vantagens do Recrutamento interno ------------------------------------------- 12 Desvantagens do Recrutamento interno --------------------------------------- 13 Recrutamento Externo ------------------------------------------------------------- 13 Vantagens do recrutamento externo ------------------------------------------ 16 Desvantagens do recrutamento externo --------------------------------------- 16

1.4 Recrutamento Misto --------------------------------------------------------------- 17 1.5 1.6 Recrutamento e contradição por desempenho ---------------------------------- 18 Recrutamento On-Line ------------------------------------------------------------ 21

Capítulo II 2 2.1 Processos de seleção de pessoal --------------------------------------------------- 22 Seleção como processo de comparação ---------------------------------------- 23
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2.2 2.3

Seleção como processo de decisão ------------------------------------------------ 24 Escolhas e técnicas de decisão ----------------------------------------------------- 30

2.4 Entrevista de seleção ---------------------------------------------------------------- 32 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 Provas ou testes de conhecimentos ------------------------------------------------ 36 Testes psicométricos --------------------------------------------------------------- 39 Testes de personalidade ------------------------------------------------------------ 40 Técnicas de simulação ------------------------------------------------------------- 40

2.5.4 Concurso Público ------------------------------------------------------------------- 41

Capítulo III 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 Sistema Nacional de Emprego -------------------------------------------------------- 42 Comportamento de variáveis de mercado ----------------------------------------- 45 O mercado de trabalho: Procura, Oferta, etc -------------------------------------- 47 Mercado de trabalho --------------------------------------------------------------- 47 Lei da Oferta e da Procura -------------------------------------------------------- 51 Perfil e participação do sector empresarial na económia ----------------------- 54

3.4 A Administração Pública ----------------------------------------------------------- 58 3.4.1 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2 Caracterização da administração pública angolana --------------------------- 61 Lei geral do trabalho ---------------------------------------------------------------- 68 O mercado de Recursos Humanos ------------------------------------------------ 69 O planejamento de RH ---------------------------------------------------------- 70 Fase do cíclo de processos de RH --------------------------------------------- 73

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Capítulo IV 4 4.1 4.1.1 4.2 4.3 Reccrutamento no âmbito do serviço público ------------------------------------- 74 Recrutamento e seleção de pessoal no âmbito do serviço público ----------- 76 Resumo ---------------------------------------------------------------------------- 83 Conclusões -------------------------------------------------------------------------- 101 Bibliográfia ------------------------------------------------------------------------- 102

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CAPÍTULO I 1- Processo de Recrutamento de Pessoal

É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da Administração pública ou privada. É basicamente um sistema de informação, traves do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidato suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção. Alias, a função de recrutamento é a de suprir a selecção de materia-prima basica (candidatos) para seu funcionamento. 1.2 - Tipos de Recrutamento Habitualmente, considera-se três tipos de recrutamento que são: 1.2.1 - Recrutamento Interno Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano existente na própria empresa. A razão deste aproveitamento prende-se, muitas vezes, com promoções, programas de desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferências. Para que o recrutamento interno seja um instrumento eficaz no binómio satisfação do empregado/empresa, exige o conhecimento prévio de informações relacionadas com outros subsistemas, tais como: - Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno; - Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e comparação com a análise e descrição do cargo que se está a pensar ocupar, no sentido de avaliar as diferenças entre ambos e se necessário, desenvolver novas competências; - Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajectória mais adequada para o ocupante do cargo em questão; condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um substituto preparado para o seu lugar;
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- Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção aquando da sua entrada na organização; resultados dos programas de formação, caso tenham feito, do candidato interno. - A recolha das informações acima referidas só é possível graças a uma contínua coordenação do órgão de recrutamento com os outros departamentos da empresa. 1.2.2- Vantagens do Recrutamento Interno O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da própria organização. As principais vantagens deste tipo de recrutamento são: - Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo, a colocação de anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admissão; - Mais económico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento externo, custos de admissão do novo candidato e os custos relacionados com a integração do novo colaborador; - Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos; - Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua avaliação de desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não necessita de período experimental; - É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro da organização. Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno estimula os seus colaboradores a um constante autoaperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a ocupar cargos mais elevados e complexos; - Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente as merecerem.

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1.2.3- Desvantagem do Recrutamento interno · · A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação; Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse, apatia e até levar à demissão; · · Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar o mesmo cargo; Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimento de insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordinados, a fim de evitarem futura concorrência; 1.3 Recrutamento externo

O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização tenta colmatar a mesma com candidatos externos que são atraídos pela organização através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamento e as qualificações. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou em situação de emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais técnicas de recrutamento externo são: · Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu curriculum vitae para uma organização e não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente arquivada no órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um processo de selecção. A organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, para garantir um stock de candidatos para qualquer eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para
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a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rápidas; · Boca-a-boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta forma, a organização faz com que o colaborador se sinta prestigiado pelo facto da organização considerar as suas recomendações, ao apresentar um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido, o colaborador torna-se co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica de baixo custo, alto rendimento e baixa morosidade; · Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo, mas cuja eficácia nos resultados depende de uma série de factores, como a localização da empresa, a proximidade das fontes de recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica que espera que o candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível; · Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de recrutamento que atrai mais candidatos à organização. Porém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua discriminação depende da objectividade do anúncio; · Contactos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos; · · Contactos com centros de emprego; Contactos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissional, no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa; · Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa:

Para tal, há uma apresentação da organização, em que esta fala dos seus objectivos, da sua estrutura e das políticas de emprego; · Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos humanos local está bastante explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o técnico
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de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e imprensa local; · Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua: estes contactos inter-empresas chegam a formar cooperativas de recrutamento; · Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de prestar serviços de recrutamento e selecção a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e seleccionar candidatos independentemente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta permite recrutar candidatos não só de baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se, então uma das técnicas mais caras, embora seja compensada pelos factores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binómio custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que se exige maior rapidez no recrutamento e selecção dos candidatos. 1.3.1- Vantagens do recrutamento do recrutamento externo · Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na organização impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos da organização; enfim, permite à organização manter-se actualizada com o ambiente externo e ao corrente do que se passa noutras organizações; · Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: Isto não significa que, a partir da admissão, não tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai usufruir de imediato do retorno dos investimentos efectuados pelos outros; · Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando a política é admitir pessoal jovem, dinâmico, mais qualificado e credenciado do que o já existente na organização;
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· Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode desencadear na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar um conflito grave. 1.3.2- Desvantagens do recrutamento externo · É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o tempo despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atracção dos candidatos, com a selecção, os exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra organização e com o processo de admissão. Este período será maior para as funções de topo. · Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em determinados casos, ver o recrutamento externo como uma política de deslealdade para com eles; · Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que aquele que já está há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes disparidades; · É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento; · É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são desconhecidos: apesar das técnicas de selecção, muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualificações do candidato; daí submeter o candidato a um período experimental, precisamente pela insegurança da empresa relativamente ao processo de recrutamento e selecção 1.4 - Recrutamento Misto Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para posição vaga precisa ser substituido em sua posição actual. Se é substituido por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a
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ser preenchida atraves do recrutamento externo, amenos que sejamos cancelados. Por outro lado, sempre que se faz o recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outras organização que lhe pareça melhor. Em face das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas de sistemas: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultado desejáveis. A Empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua informação, ou seja, a empresa necessita de pessoal ja qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrado candidatos externos a altura, lança mão ao seu proprio pessoal não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessarias. b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejaveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos a altura, parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa esta mais procupoda com preenchimento de vaga existente seja atraves de imput ou atraves de transformações de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferencia aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualidade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não esta descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competições profissional.

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1.5 - Recrutamento e Contratação por desempenho Com a devolução de autoridade e a criação de mercados internos no seio do sector público, o conceito clássico de responsabilidade, baseado nas hierarquias e no controle dos insumos e dos processos, deixou de ser apropriado. Uma abordagem tem tentado esclarecer e formalizar as relações entre indivíduos, organizações e níveis administrativos do sector público por meio dos chamados contrato por desempenho. Esta classe de quase-contrato é um acordo mútuo entre duas partes do sector público, nos quais uma parte (o principal ou o comprador) especifica um nível de recursos que é dado à outra parte (o vendedor ou agente) bem como o tipo, quantidade e qualidade do desempenho a ser produzido em um determinado período de tempo. Os contratos por desempenho não necessariamente determinam o uso dos recursos e dos processos. No entanto, eles oferecem a um sector público mais descentralizado um marco de responsabilidade potencialmente diferente. Em todos os casos em que existe devolução, existe também um espaço e uma necessidade potencial para os contratos por desempenho: entidade superior e empregado, unidades de serviço de apoio e unidades administrativas centrais, entre organizações do sector público na esfera do Executivo e o Parlamento bem como entre diversos níveis de governo. Os contratos por desempenho podem apresentar-se sob diferentes formas, dependendo da estrutura da administração pública, do marco legal e do desenvolvimento da medição de desempenho em um país. Em vários países está acontecendo um debate sobre se os contratos de desempenho legais que não geram obrigações poderiam e deveriam se transformar em contratos por desempenho legais geradores de obrigações. O risco é, no entanto, que a possível solução judicial dos conflitos resultasse em custos de transição mais elevados. Outra questão controvertida é se a implementação dos contratos por desempenho entre duas partes (que frequentemente se colocam numa relação vertical) introduz uma nova hierarquização no sector público, que em última estância levaria a uma maior (e indesejável) fragmentação. A presente tendência a estabelecer mais associações no sector público pareceria assinalar uma virada na direcção de uma coordenação melhorada ou de uma produção conjunta por meio de determinados tipos de contrato por desempenho horizontais.
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Alguns problemas transversais A introdução de princípios económicos e gerências (do sector privado) no sector público não somente modifica as organizações do sector público envolvidas, mas também muda em profundidade a natureza do O estado como um todo. A nova situação representada pelos contratos e agências gera alguns problemas transversais referentes às relações no interior do Estado, mas que vão além na medida em que as relações entre o Estado, o mercado e a sociedade estão envolvidas. Por outro lado, os negociadores, frequentemente, desconsideram a dimensão temporal das reformas da gerência pública. Isso significa não apenas que os problemas de implementação sejam subestimados. Frequentemente, pode-se verificar a existência de um conhecimento inadequado sobre as diferentes etapas do processo de reforma, bem como da demanda por ele apresentada de soluções diferentes e de mudança das aptidões gerências. Muitas das implicações de longo prazo das reformas organizacionais e gerências só se tornam visíveis na actualidade. Em todo caso, fica evidente, para todos os países que implementaram elementos da nova gerência pública, que não há um caminho de volta em direcção às antigas formas do Estado e da administração pública. O estudo de alguns dos principais problemas transversais demonstra que a nova gerência pública é muito mais exigente do que poderia sugerir uma olhada superficial aos princípios de gerência.

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1.6 - Recrutamento on-line A internet esta revelando-se um importante canal de contacto entre organizações e candidatos. Os sites de procuras de enprego na internet esta multiplicando-se em cada dia. As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisao de pessoas, ao mesmo tempo em que aumenta os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A internet proporciona velocidade de informacao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa. No recrutamento virtual, o espaco principal do site distina-se ao cadastramento de curriculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuarios digitam suas experiencias aptidões, preferencia, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram candidatos. Ao a cessar esses sites o inter nauta em contra informações sobre a impresa, oportuninade de trabalho, desenvolvimento de carreira etc.O unico trabalho e digitado e digitar os dados solicitados e guardar os resultados. Assim entendemos resumir que: O subsistema de provisão de recursos humanos indica-nos o recrutamento e selecção do pessoal como um sistema aberto, cuja organizacao interage com um mercado de recursos humanos e sofre profundas influencias do mercado de trabalho. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem consequências para os candidatos e para as organizações que nela actuam. Alem do mais, como o sitema aberto, as organizações caracterizam-se pela rotatividade de pessoal cujas as causas podem ser internas ou externas, mais que sempre impoem custos primarios e secundarios a organização. Também o absentismo constitui outros factores de incertesa e de imprevisibilidade para as organizações. Neste cenário o recrutamento avulta como um sitema que visa atrair candidatos nas fontes de recrutamento indetificadas e localizadas no mercado dos recursos humanos.

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CAPITULO II 2- Processos de selecção de pessoal Há um ditado popular que diz que selecção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. A selecção é um proceso de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competencias e caracteristicas oferecidas pelos candidatos. Em termo, selecção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter e aumentar a eficiencia e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Assim sendo, a selecção visa solucionar dois problemas básicos: a) Adequação do homem ao cargo; b) Eficiência e eficácia do homem no cargo. O ponto de partida de todo processo selectivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especifição de cargo a ser preenchido. Se de um lado temos a analise e as especifição do cargo a ser preenchido, informando os requesitos indispensaveis ao futuro oucupante do cargo, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Neste termo, a selecção passa a ser configurado como um processo basicamente de comparação e de decisão.

2.1- Selecção como processo de comparação A selecção e um processo de comparação entre duas variaveis, de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requesito que o cargo exige de seu oucupante) e, de outro lado, o perfil das caracteristicas dos candidatos que se apresentam. A primeira variavel e fornecida pela descrição e análise de cargo, enquanto a segunda e obtida por meio de aplicação das técnicas de selecção. Seja a primeira variavel denominada x e a segunda denominada y, conforme a figura.

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Especificacão do cargo
X Y

Caracteristicas dos candidatos

O que o cargo requer Versus

O que os candidatos ofercem

Analise e escricao do cargo para saber quais os requesitos que o cargo exige do seu oucupante Figura n. Selecao como uma comparacao X

Tecnica de selecao para saber quais as condicoes pessoais para oucupar o cargo desejado

Figura nº1

selecção de pessoal como uma comparação

Quando x e maior do que y, dizemos que o candiadatos não atinge as condições ideais para oucupar determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reune as condições ideias e portanto, é aprovado. Quando a variavel y for maior do x, o candidato reune mais do que as condições exigidas pelo cargo, portanto, torna se superdotadas para aquele cargo. No fundo, a comparação corresponde aproximadamente a um esquema de inspecção de controlo de qualidade utilizada na recepção de produto, matéria prima ou materias em determinadas indústrias. O padrão de comparação é sempre um produto ou as materiasprimas fornecidas estão de acordo com o padrão ou proximo dele dentro de certo nivel de tolerância exigido, elas serão rejeitadas e, portanto devolvidas aos fornecedores. Essa comparação é a função de um orgão de staff especializado em controlar a qualidade.

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2.2

Selecção como processo de decisão

Uma vez feita a comparação entre as caracteristicas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que varios destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao orgão requesitante para ocupar o cargo vago. O orgão de selecção (staff) não pode impor ao orgão requesitante a aceitação dos candidatos aporovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que julga mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos e sempre de respossablidade do orgão requisitante. Assim, a selecção e responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de servico de orgão especializado). Como um processo de decisão, a selecção de pessoal comporta três modelos de comportamento; a) Modelos de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo ha um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preechida por aquele candidato. b) Modelos de selecção, quando existem varios candidatos e apenas uma vaga a preencher.Cada candidatos e comparado com os requesitos exigidos pelos cargos que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeição, e simplesmente dispensado do processo, porque para o cargo vago, ha varios candidatoe apenas um podera ocupa-lo. c) Modelos de classificação, E a abordagem mais ampla e situacional, em que existem varios candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato. Cada candidato e comparado com os requesitos exigidos pelo cargo que se pretende preencherem. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se é rejeitado, passa a ser comparado com os requesitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, ate se esgotarem os cargos vacantes, advindo dai a denominação de classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem varios candidatos que disputam, sendo que apenas um deles podera oucupa-lo, se vier a ser aprovado.

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O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidato, ou seja, a organização não considera como voltado especificamente para determinado e unico cargo, mais adequado as suas caracteristicas pessoais.

Modelo de selecção Um candidato Para uma vaga C Modelo de selecção Varios candidatos Para uma vaga C C C Modelo de selecção Varios candidatos Para varias vagas C C V V V V

C

V

Figura nº 2

Modelo de colocacao, selecao e classificacao de candidatos

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Direito à igualdade e não discriminação para Homens e Mulheres no processo de candidatura

O/a trabalhador/a ou candidato/a, a emprego do sector privado ou público tem direito a igualdade de oportunidades e de tratamento no que se refere ao acesso a candidatura a um emprego, à formação e promoção ou carreiras profissionais e às condições de trabalho, não podendo ser privilegiado/a, beneficiado/a, prejudicado/a, privado/a de qualquer direito ou isento/a de qualquer dever em razão, nomeadamente, de ascendência, idade, sexo, orientação sexual, estado civil, situação familiar, situação económica, instrução, origem ou condição social, patrimônio genético, capacidade de trabalho reduzida, deficiência, doença crónica, nacionalidade, origem étnica ou raça, território de origem, língua, religião, convicções políticas ou ideológicas e filiação sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais direitos.

Igualdade no acesso ao emprego, no trabalho e na formação profissional O/a trabalhador/a ou candidato/a a emprego tem direito a igualdade de oportunidades e de tratamento em matéria de: · Critérios de seleção e condições de contratação, em qualquer sector de actividade e a todos os níveis hierárquicos; · Acesso a todos os tipos de orientação, formação e reconversão profissionais de qualquer nível, incluindo a aquisição de experiência prática; · Retribuição e outras prestações patrimoniais ou remuneração, promoção a todos os níveis hierárquicos e critérios para selecção de trabalhadores/as a despedir; · Filiação ou participação em estruturas de representação colectiva, ou em qualquer outra organização cujos membros exercem uma determinada profissão, incluindo os benefícios por elas atribuídos; · Disposições legais relativas ao exercício de uma actividade profissional por estrangeiro ou apátrida; Disposições relativas à especial protecção de património genético, gravidez, parentalidade, adopção e outras situações respeitantes à conciliação da actividade profissional com a vida familiar. A exclusão ou restrição de acesso de candidato/a a emprego ou trabalhador/a em razão do sexo a determinada actividade ou à formação profissional exigida para ter acesso a essa actividade constitui discriminação em função do sexo.

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O anúncio de oferta de emprego e outra forma de publicidade ligada à pré-selecção ou ao recrutamento não pode conter, directa ou indiretamente, qualquer restrição, especificação ou preferência baseada no sexo.

Em acção de formação profissional dirigida a profissão exercida predominantemente por trabalhadores/as de um dos sexos deve ser dada, sempre que se justifique preferência a trabalhadores/as do sexo com menor representação, bem como, sendo apropriada, a trabalhador/a com escolaridade reduzida, sem qualificação ou responsável por família mono parental ou no caso de licença parental ou adopção.

Condições de trabalho Conceito de trabalho igual Trabalho igual é aquele em que as funções desempenhadas ao serviço da mesma entidade empregadora são iguais ou objectivamente semelhantes em natureza, qualidade e quantidade.

Conceito de trabalho de valor igual

Trabalho de valor igual é aquele em que as funções desempenhadas ao serviço da mesma entidade empregadora são equivalentes, atendendo nomeadamente à qualificação ou experiência exigida, às responsabilidades atribuídas, ao esforço físico e psíquico e às condições em que o trabalho é efectuado.

Os/as trabalhadores/as têm direito à igualdade de condições de trabalho, em particular quanto à retribuição ou remuneração, devendo os elementos que a determinam não conter qualquer discriminação fundada no sexo.

A igualdade de retribuição ou de remuneração implica que, para trabalho igual ou de valor igual: · Qualquer modalidade de retribuição ou de remuneração variável, nomeadamente a paga à tarefa, seja estabelecida na base da mesma unidade de medida; · A retribuição ou a remuneração calculada em função do tempo de trabalho seja a mesma;

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As diferenças de retribuição ou de remuneração não constituem discriminação quando assentes em critérios objectivos, comuns a homens e mulheres, nomeadamente, baseados em mérito, produtividade, assiduidade ou antiguidade. As licenças, faltas ou dispensas relativas à protecção na parentalidade não podem fundamentar diferenças na retribuição ou na remuneração dos/as trabalhadores/as. Os sistemas de descrição de tarefas e de avaliação de funções devem assentar em critérios objectivos comuns a homens e mulheres, de forma a excluir qualquer discriminação baseada no sexo.

Conceito de discriminação indirecta:

Considera-se que existe discriminação indirecta, sempre que uma disposição, critério ou prática aparentemente neutro seja susceptível de colocar uma pessoa, por motivo de um factor de discriminação, numa posição de desvantagem comparativamente com outras, a não ser que essa disposição, critério ou prática seja objectivamente justificado por um fim legítimo e que os meios para o alcançar sejam adequados e necessários. · A entidade empregadora não pode praticar qualquer discriminação, directa ou indirecta; · É inválido o acto de retaliação que prejudique o/a trabalhador/a em consequência de rejeição ou submissão a acto discriminatório; · Constitui discriminação a mera ordem ou instrução que tenha por finalidade prejudicar alguém em razão de um factor de discriminação; · A entidade empregadora não pode, em circunstância alguma, exigir a candidata a emprego ou a trabalhadora a realização ou apresentação de testes ou exames de gravidez. O médico responsável pelos testes e exames médicos só pode comunicar à entidade empregadora se o/a trabalhador/a está ou não apto/a para desempenhar a actividade;

Deveres da entidade empregadora

A entidade empregadora deve, na elaboração do horário de trabalho, ter em consideração prioritariamente as exigências de protecção da segurança e saúde do/a trabalhador/a, bem como facilitar ao/à trabalhador/a a conciliação da actividade profissional com a vida familiar.

[27]

A entidade empregadora privada deve manter durante cinco anos o registo dos processos de recrutamento efectuados, devendo constar do mesmo, com desagregação por sexo, os seguintes elementos: · Convites para o preenchimento de lugares; · Anúncios de oferta de emprego; · Número de candidaturas para apreciação curricular; · Número de candidatos/as presentes em entrevistas de pré-selecção; · Número de candidatos/as aguardando ingresso; · Resultados de testes ou provas de admissão ou selecção;

A entidade empregadora pública deve manter durante cinco anos registo dos recrutamentos feitos donde constem, por sexos, nomeadamente, os seguintes elementos: · Publicitação de procedimentos concursais; · Número de candidaturas apresentadas; · Número de candidatos/as presentes nos métodos de selecção; · Resultados dos métodos de selecção utilizados; · Ordenação final dos/as candidatos/as;

A igualdade de oportunidades entre homens e mulheres Até ao fim de cada sessão legislativa, o Governo envia à Assembleia da República um relatório sobre o progresso da igualdade de oportunidades entre mulheres e homens no trabalho, no emprego e na formação profissional; O relatório deve conter, designadamente, os recursos humanos envolvidos, as acções de inspecção realizadas e respectivos critérios e bem assim o número de queixas apresentadas, sua distribuição geográfica, sector de actividade e áreas sobre que incidem.

[28]

2.3 - Escolha e técnicas de selecção Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir é a escolha das técnicas de selecção mais adequadas para conhecer e escolher os candidatos mais adequado. Para efeito dadático, apresentaremos as técnicas de selecção em cinco grupos bem distintos. Escolhe se mais de uma técnica de selecção para cada caso. Cada técnica pode auxiliar as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. As tecnicas escolhidas deverão representar o melhor preditor para um bom desempenho futuro do cargo. Preditor é a caracteristica que uma técnica de selecção deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em função dos resultados que alcançou quando submetidos a essa técnica. Avalidade preditva de um teste e determinada aplicando-o a uma amostra de candidatos. Que após admitidos são avaliados quanto ao desempenho nos cargos: os resultados da avaliação do desempenho e do teste de selecção devem ser positivamente correlacionados.

Entrada

Processamento

Saída

Aplicação das técnicas de selecção Candidatos - Entrevistas Encaminhados - Testes de conhecimentos Pelo - Testes psicometricos - Teste de personalidade Encaminhados Seleccionados Candidatos

Figura nº 3 - O processo de selecção

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2.4 Entrevista de selecção

É técnica de selecção mais amplamente utilizada nas grandes, média e pequenas empresas. A entrevista pessoal tem enumeras outras aplicações, como triagem inicial do recrutamento, selecção do pessoal, aconselhamento e orientação profissional, avaliação do desempenho e desligamento. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade, fim de que possa realmente atingir os resultados esperados. Todavia entrevistar é provavelmente, o método mais amplamente usado em selecção do pessoal. Essa preferência existe por meio da subjectividade e imprecisão da entrevista. A entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistema a entrevista ou candidato se assemelha de uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reacções (saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causas e efeitos ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações. Falamos aqui de entrevista de selecção para distingui-la da entrevista de triagem feita no estágio final de recrutamento. A entrevista de triagem é rápida e superficial, que serve apenas par separar os candidatos que deverão passar pelo processo selectivo dos candidatos que não apresentam as condições desejada. É geralmente feita pelo órgão de recrutamento de selecção ou pelo gerente e sua equipe.

Etapas de entrevista de selecção É um método que merece alguns cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. O seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber: a) Preparação da entrevista: a entrevista não deve ser improvisada nem feitas as pressas. A entrevista seja com hora marcada ou não precisa ter algum tipo de preparação que permita determinar os seguintes aspecto: Ø Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela; Ø O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequada para atingir os objectivos dela;
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Ø Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar; Ø O maior numero possíveis de informações sobre o candidatos à entrevistar; Ø O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher é as características essências exigidas pelo cargo. Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e comprar a adequação do requisito necessário ao cargo e as características pessoais do candidato e funcionar como uma espécie de instrumento de comparação entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece. b) Ambiente: a preparação do ambiente não é exactamente um passo separado no processo de entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam projudicar a entrevista. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois prismas: Ø Físico: o local físico de entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de outras pessoais que possam interferir em seu andamento; Ø Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receio ou temor, sem pressões de tempo, coações ou imposições. A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras, deve ser providenciadas. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literaturas, principalmente jornais internos ou informações sobre a organização. c) Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação dejectada por ambos os participantes: os entrevistadores e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante levado e, sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar as suas respostas e reacções comportamentais (retroacção), que lhe permitem reelaborar novas perguntas (estímulos), reealimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtêm as informações que deseja deve também prestar as informações que os candidato necessita para tomar suas decisões.

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O processo da entrevista deve levar em conta dois aspectos-material e o formal que são initamente relacionados · Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiencia profissional, situação familiar, condição socioeconómica, seus conhecimento interesses, aspirações pessoais etc. Todas essas informações constam do pedido de emprego ou do curriculum vitae. · Comportamento do candidato: constitui um aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, suas motivações e ambições, etc. O que se pretende nesse aspecto é ter um quadro de características pessoais do candidato, independentemente de suas qualidades profissionais. O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos material e os formais na

condição da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados. O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações solicitada sobre sua história pessoal e carreira profissional. d) Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem vergonha e sem embaraços. Ela é uma conversão polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto a acção futura, como será contado para saber o resultado ou quais serão os desdobramento daquele contactos

e) Avaliação do candidato: logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não fez anotações, deve então registar imediatamente os detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliação

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definitiva poderá ser feita comparativamente após o termino de todas as entrevistas com os demais candidatos.

1. Preparação Da entrevista 2. Ambiente

3. Processamento da entrevista

4. Fechamento da entrevista

5. Avaliação das entrevistas

Figura nº 4 - Etapas da entrevista de selecção

2.5 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade

São instrumentos para avaliar tanto quanto objectivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através dos estudos, da prática ou do exercício. Procura medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade de informática, de vendas, de tecnologia, de produção, etc.). Como também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia de motorista de caminhão ou de empalhadeira, perícia da digitadora, da telefonista, do operador de maquinas, operações em calculadora, etc). Em função disso a uma enorme variedade de prova de conhecimento ou de capacidade, razão pela qual costumamos classifica-las quanto a maneira, quanto a área abordada e quanto a forma. Classificações quanto a maneira como as provas são aplicadas: ü Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista, mais apenas com perguntas verbais específicas objectivando apenas respostas verbais específicas. ü Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para referir conhecimentos adquiridos.

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ü Realização; são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de dactilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo ou usinagem de uma peça. Classificação quanto a área de conhecimento abrangidos: ü Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultua gerais ou generalidade de conhecimentos. ü Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos directamente relacionados ao cargo em referência. Se o cargo e de químico produção, por exemplo, aprova de conhecimento específicos versara exclusivamente sobre os assuntos dessa especialidade. Classificação quanto a forma como as provas é elaborada ü Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisados, pois não exigem planeamento. Abrangem número menor de questões pelo facto de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequen extensão do campo de conhecimentos. Sua avaliação e correcção são demoradas e subjectivas. As provas dessertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. ü Provas objectivas: são as provas estruturadas na forma de testes objectivos, cuja aplicação e correcção são rápidas e fáceis. As provas objectivas denominadas testes também

envolvem um cuidadoso planeijamento no sentido de

transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais tipos de itens são: · Testes de alternativas simples (certo- errado, sim- não etc.) com 50% de probalidade de acerto ao acaso. · Testes de preenchimento de lacunas (questoes com espaços abertos para preencher). · Teste de multipla escolha (com 3, 4 e 5 alternativas de resposta para cada pergunta para reduzir a probabilidade de certo acaso).

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· Teste de ordenaçao ou conjugaçao de pares (com varis paises numerados de um lado e varios capitais colocadas ao acaso do outro lado) Os testes permitem medir extnsao e abrangencia de conhecimento e facilitam tanto sua aplicacao (que e rapido e facil) como sua afericao (que tambem e rapida e facil e objectiva. · Testes mistas: sao as prova que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens em forma de testes.

Provas tradicionais Quanto a organização -perguntas abrangentes -respostas indeterminadas -examina sector estrito da materia -pode Rapida ser improvisada. amplas

Provas objectivas (testes) e -perguntas específicas -respostas determinadas e curtas -examina todo o campo de materia. -e cuidadosamente planejada focalizadas e

-aprecia a organizacao de -permite o acerto e o acaso ideias Quanto a aplicação - Condições indeterminadas -Condicoes determinadas e de aplicacao -tempo aplicacao -aplicacao trabalhosa. Quanto a avaliação -exige conhecimento -avaliacao automatica e facil atraves de chaves de demorada e demorado constante de aplicacao. de - Tempo curto de aplicacao -aplicacao simples e rapida.

especial do avaliador

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-avaliacao subjectiva -criterio variavel.

demorada

e avaliacao. -avaliacao rapida e

subjectivo

e objectiva. -Criterio predeterminado e objectivo

Figura nº 5 - Comparacão entre as provas tradicionais e as provas objectivas.

2.5.1

Testes psicometricos

É um conjunto de provas que se aplica as pessoas para apreçiar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou execução, seja atraves de operações mntais ou manuais, de escolha ou de lapis-papel. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade etc. Os testes psicometricos constituem uma medida objectiva e estardizada de amostras do comportamento humano, examinando-as sob condições padronizados e comparado-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas.

Capacidade =

Aptidão +

Treinamento ou exercicio ou prática

Figura nº6 - Aptidão como base para a capacidade. O resultado do teste psicometrico de uma pessoa é comparado como padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrada a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.

[36]

O teste psicometrico basea se nas diferencas individuais das pessoas, que podem ser fisicas e intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um individuo em relação ao conjunto de individuos tomados como padrões de comparação. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa dão comparado com as estatisticas de resultados, recebendo valores em percentis em relação ao padrão de comparação.

2.5.2

Testes de personalidade

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caracter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma caracteristica marcante de pessoa e que é capaz distingui-las das demais. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebe o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão chamados testes expressivos (de expressão corporal) e os chamados testes projectivos (de projeção da personalidade). O teste de personalidade são chamados especificos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilibrio emocional, fustração, interesses, motivação etc. Nesta categoria estão o inventário de interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

2.5.3

Técnicas de simulação

As tecicas de sumulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e metodos exclusivamente verbal ou de execução para acção social. Seu ponto de partida é o drama, que significa recontruir em cima de um palco contexto dramatico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se

pretende estudar a analisar o mais aproximadamente do real.

[37]

As tecnicas de simulação abriram um campo de potencialmente interessante para a selecção de pessoas. As caracteristicas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tecnicas tradicionais de selecção precisarem aguardar sua confirmação oo não a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo facto de não pesquisarem o comportamento de facto dos candidatos e sua interações com as pessoas, situações e desafios. As organizações utilizam as tecnicas de simulação como complemento de diagnóstico: alem dos resultados das entrevistas e dos testes psicologicos, o candidato é submetido a uma situação de dratização de algum conhecimento geralmente relaçionado ao futuro papel que desempenhará na organização, fornecendo algumas expectativas mais realista acerca do seu comportamento no futuro cargo. Estas tecnica são interessantes utilizadas no cargo que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direcção, gerencia, supervisão, vendas, compras, etc. O erro provavel intrisico a quaquer processo selectivo pode ser sencivelmente reduzido e, inclusive, o proprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma stuação que furamente terá de enfrentar. Asimução promove retração e favorece o autoconhecimento e a autovaliação. Contudo, as tecnicas de simulação devem ser necessariamente conduzidos por psicologos e não por leigos

2.5.4 - Concurso público. Nível de escolaridade ou de qualificação profissional: Exigências. Requisitos legais 1. Somente a lei pode estabelecer requisitos para o ingresso no serviço público 2. A exigência de escolaridade ou de qualificação profissional somente é cabível para posse em cargo, emprego ou função pública e não para a inscrição no concurso respectivo. 3. Interpretação conjugada dos artigos inscritos pela lei. 4. Os requisitos para o acesso dos estrangeiros aos cargos e empregos públicos devem ser, necessariamente, por expresso dispositivo constitucional, previstos em LEI, não tendo sido recebidos pela atual Constituição dispositivos como os constantes do Decreto lei. 5. No caso, a impetrante atendeu à exigência constante do edital no sentido de que a prova da habilitação para o exercício do cargo se fizesse no momento da qualificação (nomeação e posse).
[38]

6. Em se tratando de concurso público inexiste poder ou competência discricionária da Administração Pública, já que se trata de procedimento vinculado ao previsto em lei. 7. Ademais, a Administração Pública admitiu, para candidata em idêntica situação à da impetrante, a apresentação do certificado de conclusão de curso superior em data posterior à data do encerramento das inscrições, num claro exemplo de quebra do princípio da isonomia.

[39]

CAPITULO III SISTEMA NACIONAL DE EMPREGO

O actual sistema de emprego (SNE) esta consagradas no estatutos orgânicos do MAPESS e da direcção nacional de emprego e formação profissional, assim como na lei de emprego. Os dados sobre o comportamento do mercado nacional de emprego revela uma serie de desequilíbrio e clamam pelas necessidades de definição de uma estratégia de desenvolvimento provincial do local equilibrada e apoiada.

A contribuição do sistema nacional de emprego para resolução deste problema consistiria na programação e gestão de formação profissional no apoio a modalidade geográfica da força de trabalho de forma a geral a compensações entre as localidades com maior índice de emprego e as ofertas insatisfeitas. Dos 42 centros de emprego existente de 1992, encontra-se em funcionamento apenas 30, após a confrontação pós-leitoral ocorridas nos centros urbanos.

Na intenção de minimizar o problema do desemprego foram publicadas, dois diplomas que visão a criação de auto-emprego iniciativa de locais de emprego (ILE) e apoio a criação de pequenas empresas familiares. O quadro que o nosso mercado de emprego apresenta mostra uma forte concentração (população economicamente activa). Pelas tendências actuas, embora as cifras sejam estimadas, em Angola tem uma população em idade em trabalhar na ordem de 67,17% da população total. A população economicamente activa apresenta 56,6% das pessoas em idade de trabalhar. Mercado de emprego: procura, oferta colocações, evolução, dinamismo de emprego por áreas profissionais e por províncias.
[40]

As empresas de estados e a administração pública absorvem cerca de 60% da população empregada nas empresas privadas e os restantes trabalham por conta própria e outras formas de emprego, meramente no sector informal da economia. Existem factores que dificultam o emprego das populações como sendo: · Infra-estruturas produtivas / distribuídas e paralisação quase total do sector produtivo · Aumento desordenado da população nas zonas urbanas, vindo do interior do país · Taxas elevadas e crescente do desemprego e sub-emprego

Estas particularidades de mercado nacional de emprego, não deixam lugar a grandes expectativas quanto absorção imediata na economia estruturada do contingente de desempregados que os nossos centros de emprego com agravante de se tratar de trabalho pouco ou não qualificado. A correlação entre a procura de emprego e a oferta, referente a maior parte das províncias do país, demonstra que a hipótese de obter emprego renumerado no sector formal.

Quase nula, encontra-se os trabalhos com formação e experiencia profissional comprovada numa situação mais vantajoso perante as oportunidade que o mercado oferece. Dentre as camadas populacional vulneráveis que se encontra na situação mas desvantajosa perante as oportunidades do emprego, merecem uma especial atenção. Os jovens privados de apoio e amparo familiar, cujo numero exacto é desconhecido.

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As mulheres viúvas, muito especialmente, as mulheres chefes de família com numerosos agregados familiares. Os portadores de deficiência milhões de deslocados e refugiados, privados de todos os meios de subsistências cujo numero fiscal confirmado pela avaliação das agências de assistência humanitárias e, superior a 3,5 milhões de pessoas.

Força trabalho emergente, sendo a procura do primeiro emprego calculada a partir da faixa etária dos 15 anos de idade, superior a 300 mil postos de trabalho por ano. Numeroso trabalho sub-emprego excedentário sobretudo na função publica e empresa paralíticas, e das que deixam praticamente de existir por diferentes razões. Os desmobilizados que deverão atingir um numero superior a 100.000

A conjuntura económica actual e as previsões de expansão da economia nacional num futuro imediato não apresentam grandes expectativas de enquadramento da força de trabalho excedentária na economia formal sendo de esperar o seu afluxo em massa a economia informal e a consecutiva redução de níveis de remuneração e o respectivo incremento de sub-emprego. Tem havido um natural excedente de mão-de-obra que não consegue ser absorvido pelo mercado de trabalho.

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3.1 - Comportamento das variáveis do mercado de emprego Durante o ano de 2003, a procura de emprego foi de 25047, das quais cerca de 40% correspondem a indivíduos indiferenciados ou seja não detentor de nenhuma profissão. Do lado das empresas registou-se a oferta de 9156 empregos, tendo sido satisfeito 94,33% dos mesmos donde se conclui a penas de 1% das mesmas foi satisfeita. Ainda do ponto de vista da oferta de emprego de uma amostra de 37% das mesmas observa-se que o sector secundário é o que ofereceu maior oportunidade de emprego durante o ano em analise, representado cerca de 61%, seguido do terciário com 37,19%, enquanto que o sector primário registou apenas 1,35%

Oferta e colocações por sector Sectores Primário Secundário Terciário Total Ofertas (%) 1,35 61,46 37,19 10000 Colocações (%) 1,37 61,72 36,96 10000

Relativamente ao ano anterior, importa registar um ligeira quebra da procura e um aumento de 45% nas colocações. Comparação de indicadores de 2002/2003 Variáveis Procura Ofertas Colocações O/P % C/P % C/O % 2002 25602 7748 5978 30,24 23,33 77,16 2003 25097 9156 8668 36,49 34,54 94,67 Variação (%) - 2,03 18,18 45,00

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Volume de emprego Dados preliminares do recenseamento da empresa e estabelecimentos REMPE-2002, indica a existência de 20759 unidades económicas, das quais 19245 activas, sendo 18555 empresas e 690 ISFLSF (Instituições Sem Fins Lucrativos ao Serviços da Famílias) e IPS ( Instituto Publico e Similares), que no seu conjunto, empregava 341525 trabalhadores destes 285687 encontravam vinculados a emprega. É nas empresas de Luanda, Benguela, Kuanza Sul, Huila e Cabinda onde se encontravam maior número de empresa e, consequentemente, de trabalhadores, ou seja, 77,8 e 90% respectivamente. Do total de empresas existentes 9610 exercem actividades no sector do comércio predominando em seguida a actividade imobiliária, aluguer e serviços prestados as empresas seguindo-lhe os serviços de alojamentos restauração e a indústria transformada.

[44]

3.2 - O Mercado de Trabalho: Procura, Oferta. etc. 3.2.1 - Mercado de trabalho A par da inflação, o desemprego tem sido outra das grandes preocupações do Governo. Não obstante não se possuírem informações sobre o desemprego no país, a expectativa vai no sentido da existência de elevadas taxas de desocupação da população activa. Por outro lado, o mercado informal de emprego tem funcionado como um amortecedor importante da incapacidade da economia formal de criar um número suficiente de empregos que se contraponha às taxas de crescimento da população e de libertação de mão-de-obra dos sistemas de ensino e formação profissional.

A análise do mercado de emprego em Angola está, assim, limitada pela ausência de informação e em termos de dados sistematizados e credíveis apontam-se os relativos à procura e oferta de empregos e às colocações. Verifica-se, de acordo com os dados estatísticos do quadro abaixo, que: A procura de emprego formal tem diminuído em média 6,5% ao ano, resultante da constatação da inaptidão da economia formal dar resposta às necessidades de ocupação produtiva da força de trabalho nacional.

A oferta de emprego formal retrata, justamente, a crise económica que caracteriza a economia não petrolífera, com uma média de retracção equivalente a quase 13% ao ano. Ainda assim tem sido possível colocar em média 41,4% das pessoas que procuram emprego no sistema formal da economia angolana e preencher 85% das vagas oferecidas pelas actividades produtivas nacionais. O primeiro valor indicia uma divergência acentuada entre as qualificações da mão-deobra que procura trabalho e as necessidades do sector produtivo, para além evidentemente de ilustrarem a crise económica da economia não petrolífera.

[45]

O valor relativamente elevado da média da proporção das colocações na oferta de emprego provavelmente é apenas explicado pela expressão reduzida desta última variável. Mercado de emprego em Angola Distribuição espacial do emprego em Angola Aparentemente, a partir de 1993 agravamento da situação militar interna - o mercado

formal de emprego entrou numa crise profunda, com o valor da ratio procura/oferta de emprego a suplantar os 350% (em média por cada 3,5 postos de trabalho procurados havia apenas um de oferta).

Segurança social

No que respeita à Protecção Social, igualmente consagrada na Lei constitucional em termos dos princípios informadores do respectivo sistema, é a Lei nº 7/04 de 15 de Outubro, quem define os beneficiários da Protecção Social, as modalidades de prestação, assim como as fontes do seu financiamento e a organização administrativa do referido sistema. Importa igualmente mencionar o Decreto - Lei nº 16/94, de 10 de Agosto, sobre o sistema de segurança social das Forças Armadas, em vigor, dotado de um fundo próprio criado pelo Decreto n° 11-D/96, de 12 de Abril e o Decreto nº 1/99, de 12 de Março que aprova a criação das Associações Mutualistas e o seu regulamento, como instituições particulares que personalizam e complementam as prestações de regimes públicos de segurança social .

O mercado de trabalho significa toda a oferta de trabalho oferecida pelas Organizações e a demanda para preencher esta oferta em determinado lugar e tempo. São as oportunidades de empregos. Quanto maior o número de organizações em uma determinada região maior será a oferta para trabalho. O mercado de trabalho é segmentado por categorias ou actividades como (bancos é do mercado financeiro, metalúrgicas gera produção), ou por tamanho das organizações (grandes, médias, pequenas e microempresas). Cada um desses segmentos possui as suas características de actuação no mercado em que consiste. Esta lei de oferta e da procura age como se de um lado houvesse disponibilidade de empregos e de outro a demanda por procura de empregos.

[46]

O subsistema de Recursos Humanos de captação depara-se com estas três situações de mercado: · Oferta de emprego menor que a procura por empregos: resulta em mais pessoas desempregadas; · oferta de empregos em equilíbrio com a procura por empregos: resulta em igualdade no mercado de trabalho; · oferta de empregos maior que a procura por empregos: resulta em falta de preenchimento de vagas requeridas.

[47]

O ambiente organizacional é visto por meio do mercado de trabalho, focalizando as organizações e o grau de competição entre elas. As situações de oferta e procura por empregos provoca comportamentos diferenciados nas organizações, podemos citar:

Oferta Aumento de quantidade de vaga Competição entre as organizações pelos melhores candidatos Investimento de recrutamento Diminuição do nível de exigência pelo processo selectivos Maior investimento em treinamento

Procura Pouca quantidade de oferta de vagas Falta de competição entre as organizações

Baixo investimento em recrutamento Aumento de exigência no processo selectivo Diminuição do investimento em treinamento

Aumento do recrutamento Retenção de capital humano Orientação para qualidade de vida das pessoas Investimento em benefícios

Aumento do recrutamento externo Melhoria do capital humano Orientação para excelência no trabalho

Congelamento dos investimentos em benefício

Comportamento das organizações. Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 261).

[48]

As novas tendências para o mercado de trabalho são: a) Redução no nível de emprego industrial; b) Sofisticação do emprego; c) O conhecimento com atributo de maior importância; d) Crescente globalização. O mercado de trabalho deve ser visto sob o ponto de vista de futuros candidatos, construindo o mercado de Recursos Humanos.

3.2.2 - Lei da Oferta e da Procura

Talvez a característica mais marcante das relações económicas seja a lei da oferta e da procura que por explicar as tendências da procura e da oferta. Via de regra, quanto maior for a oferta de um produto ou de um serviço, se a procura se mantiver a mesma, menor será o valor cobrado por ele, pois a concorrência de mercado obriga a redução dos preços para tornar viável as vendas. Por outro lado se a procura é maior do que a oferta, a tendência é que o valor cobrado pelo produto seja maior.

Em termos de profissões pode-se dizer que quando existe a formação de excesso de profissionais e falta de procura desses profissionais não há um equilíbrio entre a oferta e a procura e ocorre o que se chama uma saturação de mercado, em que não existem suficientes postos de trabalho para absorver os profissionais. Por outro lado pode acontecer que não exista oferta em excesso mas sim procura em falta. Este é um dos casos que acontece quando, por exemplo, a indústria progride e inova rapidamente. Deixa de haver procura de uma dada profissão ou qualificação que está sendo substituída pela procura de outra profissão ou qualificação em que ainda não há oferta suficiente, gerando desemprego que também está ligado com o aumento no numero de máquinas, que podem substituir a mão de obra.

[49]

População em Idade Activa (PIA) é uma classificação etária que compreende o conjunto de todas as pessoas teoricamente aptas a exercer uma actividade económica. No Brasil, a PIA é composta por toda população com 10 ou mais anos de idade e subdivide-se em População Economicamente Activa e a População não Economicamente Activa.

População Economicamente Activa (PEA): compreende o potencial de mão-de-obra com que pode contar o sector produtivo, isto é, a população ocupada e a população desocupada.

População Ocupada: aquelas pessoas que trabalham, incluindo: Empregados - pessoas que trabalham para um empregador ou mais, cumprindo uma jornada de trabalho, recebendo em contrapartida uma remuneração em dinheiro ou outra forma de pagamento (moradia, alimentação, vestuário, etc.). Incluem-se entre as pessoas empregadas aquelas que prestam serviço militar obrigatório e os clérigos. Os empregados são classificados segundo a existência ou não de carteira de trabalho assinada.

Conta Própria - aqueles que exploram uma atividade econômica ou exercem uma profissão ou ofício e não têm empregados. Empregadores - aqueles que exploram uma atividade econômica ou exercem uma profissão ou ofício, com um ou mais empregados.

Não Remunerados - pessoas que exercem uma ocupação económica, sem remuneração, pelo menos 15 horas na semana, ajudando a um membro da unidade domiciliar em sua actividade económica, ou ajudando a instituições religiosas, beneficentes ou cooperativas, ou, ainda, como aprendiz ou estagiário. População Desocupada: pessoas que não têm trabalho, mas estão dispostas a trabalhar, e que, para isso, tomam alguma providência efectiva (consultando pessoas, jornais, etc.).
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População não Economicamente Activa (PNEA) ou População Economicamente Inactiva (PEI): são as pessoas não classificadas como ocupadas ou desocupadas, ou seja, pessoas incapacitadas para o trabalho ou que desistiram de buscar trabalho ou não querem mesmo trabalhar. Inclui os incapacitados, os estudantes e as pessoas que cuidam de afazeres domésticos. Inclui também os "desalentados" - pessoas em idade activa que já não buscam trabalho, uma vez que já o fizeram e não obtiveram sucesso. O IBGE considera desalentado aquele que está desempregado e há mais de um mês não busca emprego. O conjunto de pessoas com menos de 10 anos de idade corresponde à População em Idade Economicamente Não-Activa (PINA).

População empregada É o conjunto de população que produz trabalho em troca de benefícios na forma de dinheiro ou outro.

População desempregada É o segmento da população activa que está privada involuntariamente de emprego e que o procura.

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3.3 - Perfil e participação do sector Empresarial na economia A evolução recente do sector privado em África reflecte, por um lado o legado histórico do colonialismo e, por outro lado as mudanças ideológicas e percepções sobre o papel que o sector privado podia e pode desempenhar nos processos de reestruturação e desenvolvimento das economias nacionais. No caso concreto de Angola, o regime colonial apenas permitia que os angolanos fossem cantineiros ou pequenos

comerciantes e/ou agricultores . Após a independência e como resultado do sistema de planificação centralizada economia, o papel do sector privado no processo de desenvolvimento ainda mais suspeito, na medida em que o estado se tornou uma única força legítima com poderes para desenvolver e modernizar a economia nacional. Nesse contexto, as empresas estatais foi-lhes garantido o poder de monopólio da actividade económica e torna-se nos provedores exclusivos de bens e serviços, planificadamente colocados a distribuição da economia. A sequência combinada dos atrofiamentos acima referidos, incipiente, na sua maioria desprovido da cultura empresarial moderna e com fraca participação na economia do país. Não obstante a expansão do sector informal, que ocupa hoje uma posição dominante na geração do emprego, na produção de bens e serviços de qualidade duvidosa e onde a maioria da população obtêm os seus rendimentos, julgamos que o quadro institucional de integração, promoção e desenvolvimento do empresário nacional é ainda insuficiente, irregular e pontual.

A semelhança de outros países e, principalmente, aqueles cuja actividade económica se baseia na exploração de recursos minerais, verifica-se em Angola uma distribuição bimodal do sector privado. Num extremo temos um segmento de empresas que operam no âmbito de um quadro legal e fiscal controlado pelo estado, normalmente empresas de capitais estrangeiros, empregando tecnologias de ponta e operando em mercados concorrenciais. No outro extremo, verifica-se um grande segmento, não menos dinâmico que o anterior, mas constituído essencialmente por micro empresas operando na informalidade. Em geral, este último segmento segue mais uma lógica de sobrevivência do que empresarial, pois são poucas as empresas que reestruturam e abraçam a formalidade. Este salto torna-se ainda mais complicado e difícil quando os

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poderes públicos estão ausentes, nomeadamente pela falta de programas dirigidos para resolver problemas de crédito, formação e assistência técnica. Em quase todo mundo as PME´s são consideradas como segmento mais dinâmico dos tecidos empresariais das economias modernas, representando cerca de 90% das empresas existentes e gerando 50% dos empregos. São normalmente as PME´s que geram as exportações e concorrem nos mercados nacionais com bens e serviços substitutos de importação. São estas que fazem a diferença nos processos de internacionalização das economias e que regem novos produtos e processos tecnológicos. É neste sentido que consideramos as PME´s como um segmento ausente do tecido empresarial angolano.

O Meio Envolvente e as Debilidades do Sector Empresarial O meio envolvente não é mais do que o chamado ambiente de negócios , em que as

empresas exercem a actividades económicas e é normalmente composto por elementos distintos, mais que devem concorrer para objectivos comuns: a diversificação e modernização das economias. Em geral, a eficiência e competitividade das empresas não advém apenas de factores internos, tais como, a gestão e a tecnologia, ou, ainda, de programas implementados por doadores e agências internacionais de desenvolvimento a operar no país. Pelo contrário, existem um conjunto de factores externos que tornam críticos para a operação e o sucesso das empresas, incluindo a existência de instituições públicas especializadas que promovem o desenvolvimento empresarial.

No geral, o sector empresarial necessita de um ambiente facilitador de negócios que permita as empresas operar de modo eficiente e, igualmente de instituições específicas e de políticas económicas conducentes à promoção do estabelecimento e crescimento das empresas. Para além das limitações impostas pelos factores externos (inflação, fraca protecção dos direitos de propriedade, grandes dependência nos impostos do petróleo, forte presença do estado e protecção à banca pública, baixo nível de formação profissional.), o sector empresarial angolano é, adicionalmente confrontado com as seguintes constrangimentos:
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1º - A maioria das empresas esta equipada com tecnologias ultrapassadas e com idades média superiores a 30 anos 2º- Fraca capacidade de formação técnica dos gestores 3º Ausência de normas e procedimentos contabilístico O fraco desempenho das associações empresarias que, na respectiva qualidade de elementos aglutinadores, poderiam promover um diálogo permanente com os decisores públicos. De forma muito sucinta e partindo das limitações referidas, podemos identificar por ordem decrescente três grandes factores de bloqueio do sector privado.

O objectivo é contextualizar a actividade da empresa no tecido económico. Por um lado, procuram-se informações sobre a economia e a actividade Empresarial numa perspectiva de passado recente e evolução no médio prazo. Por outro lado, buscam-se as alterações significativas que tenham ocorrido no domínio das tecnologias (produtivas, informáticas, etc.) que podem influenciar, positiva ou negativamente, o sector.

Paralelamente, pesquisam-se as tendências gerais da indústria, no plano global, dado que, cada vez mais, as empresas são afectadas por factores de dimensão transnacional (deslocalização de produção, substituição por fornecedores de outro continente, novas formas de negociar.

Variável Tecnológica

O desenvolvimento extremamente rápido das tecnologias que são colocadas à disposição das Empresas tem reflexos na organização e gestão empresarial. A envolvente tecnológica impulsiona novas formas de relacionamento das empresas com os seus Clientes e implica que estas procurem inovar constantemente nas suas formas de actuação, factor decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento.

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Variável Institucional

O conhecimento de todas as regras, leis e regulamentos dos países ou comunidades económicas onde a empresa opera, são aspectos que as empresas devem conhecer com exactidão quando estão a planear o seu desenvolvimento. Por exemplo: um órgão governamental irá adoptar uma atitude rigorosa ou tolerante em relação à gestão de uma empresa com a qual está a lidar? As leis «anti-trust» serão aplicadas rigidamente ou serão ignoradas? A política do governo irá inibir ou encorajar a liberdade de acção da administração?

Variável Económica

Os indicadores económicos comuns que medem o rendimento nacional (como o produto nacional, a poupança, os investimentos, os preços, os salários, a produtividade, o emprego, as actividades governamentais e as transacções internacionais) influenciam fortemente a actividade empresarial.

Variável Social

Os factores relacionados com a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, influenciam a actividade da empresa. Por exemplo, mudanças no estilo de vida, que incluem a tendência para uma educação melhor (cada vez mais pessoas completam o secundário e vão para a universidade), carros menores, condomínios, refrigerantes (dietéticos) e empregadas domésticas são apenas alguns exemplos de novos padrões de consumo.

Variável Cultural

A história, as tradições, as crenças e os valores que estão enraizados na sociedade são determinantes não só na forma como as pessoas se posicionam perante os produtos/serviços que lhe são colocados à disposição como, também, na forma como encaram o seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional e o seu relacionamento com as entidades empregadoras.
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3.4 - A Administração Pública Recomendada valorização da administração pública. Os participantes no Conselho Consultivo do Ministério da Administração Pública Emprego e Segurança Social recomendaram a aprovação e alteração dos diplomas que estabelecem os paradigmas de organização e funcionamento dos serviços públicos especificamente na Administração Central do Estado, nos Institutos Públicos, no planeamento de efectivos, na elaboração do quadro de pessoal e no recrutamento e selecção dos funcionários públicos.

Recomendaram igualmente a melhoria dos mecanismos de catalogação e uniformização da base de dados estatísticos no sector público administrativo central e local do Estado. Os participantes recomendaram ainda os relançamento dos programas de valorização dos serviços e de desburocratização administrativa e da capacidade institucional e de cooperação da Escola Nacional de Administração (ENAD) com o Instituto de Formação Administração Local (IFAL) para a organização e estruturação dos cursos para o provimento dos titulares de cargos de direcção e chefia e demais técnicos dos serviços locais.

Foi ainda recomendado assegurar a criação de um quadro legal no provimento de cargos de direcção e chefia que estabeleça a obrigatoriedade de frequência de cursos com aproveitamento na Escola Nacional de Administração. No domínio da administração do trabalho, os membros do Conselho Consultivo recomendaram a dinamização dos programas de emprego e formação profissional, a inserção de jovens na vida activa e em particular os candidatos ao primeiro emprego, a geração de emprego e rendimentos, o reforço da capacidade institucional do sistema de emprego e formação profissional, incentivo ao empreendedorismo e reforço das parcerias entre o Estado, os sindicatos e as associações patronais, dinamização do programa de incentivo ao empreendedorismo, visando o desenvolvimento económico e a criação de postos de trabalho, dinamização das acções tendentes à atribuição das carteiras profissionais em Angola.

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O ministro da Administração Pública, Emprego e Segurança Social, António Pitra Neto, disse que em 2010 a Inspecção-Geral do Trabalho é chamada a dar um passo em frente. Precisamos de colocá-la à altura dos desafios de crescimento, da modernização e do desenvolvimento da economia e das empresas . Pitra Neto sublinhou que, no passado, o país tinha uma Inspecção-Geral do Trabalho que esteve adequada aos momentos que a economia vivia, enfatizando que hoje os desafios são diferentes, as exigências são maiores.

Este ano vamos dar atenção especial ao plano de modernização e desenvolvimento institucional da Inspecção-Geral do Trabalho , disse o ministro da Administração Pública, Emprego e Segurança Social, Pitra Neto . Jornal de Angola 25 de Março de 2010

A competitividade e a eficiência das empresas representam sempre um esforço conjugado entre a administração pública e o sector empresarial. Caberá ao estado promover as alterações ao quadro legal, institucional e fiscal, dotando as agências e instituições públicas de recursos humanos capazes e outras condições de trabalho, que permitam simplificar os processos administrativos inerentes ao ciclo de vida das empresas. A título de exemplo, a constituição de uma empresa em Angola envolve a intervenção de oito instituições pública.

O custo desse processo varia em função da capacidade financeira do interessado em lubrificar o sistema sendo que, o custo médio total para uma empresa com capital social de kz 100.000,00 foi calculado em USD 4.250,00 o mesmo processo pode demorar entre 30-90. Recorrendo ao Guichet único, que apenas trata de processos que envolvem empresas cujo capital social não seja inferior a USD 5.000,00 para as sociedades por quotas e USD 20.000,00 para as sociedades anónimas, a duração do processo é, no entanto, muito mais rápido, apenas 30 dias mas o custo local foi estimado em USD 3.177,00, assumindo que a empresa nacional cobre apenas duas páginas
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(cobrando por pagina valor de Kz 4.75,00 para publicação da escritura. Na realidade, os valores mais altos são cobrados pela empresa nacional e pelos notários. Um estudo publicado pelo PNUD refere que o tempo médio de registo para uma empresa em Angola, é de 146 dias( sem gasosa), e o seu custo calculado num valor superior a oito vezes mais que o valor do rendimento nacional. O mesmo registo demora três dias, ou menos, em países como a Tanzânia, Namíbia e outros Países da região.

Nas condições actuais da economia angolana o maior incentivo que o estado poderia conceder ao sector privado será a reabilitação e construção de infra-estruturas adequadas que reduzem os custos de produção das empresas. As debilidades nessa área são conhecidas e, portanto, julgamos ser desnecessário tecer mais considerações a volta do assunto. 3.4.1 - Caracterização da administração pública angolana

A abordagem sobre o processo de reforma administrativa em Angola caracteriza-se inicialmente pelo sistema de organização administrativa durante o período monolítico , ou seja, uma fase singular da administração pública marcada pelo facto de não haver distinção clara entre sector público administrativo, sector público empresarial e sector privado.

Neste período, aos funcionários daquilo que devia ser o sector público administrativo era aplicado o mesmo regime jurídico dos trabalhadores do sector privado este,

entretanto, insignificante na altura. Ademais, havia acontecido, também, uma ruptura com o sistema de carreiras implementado pela Administração Colonial. A reforma administrativa iniciou em 1990 do século passado, mas o primeiro programa de reforma foi aprovado apenas em 2000 ou seja dez anos depois. Pretende-se com esse papel

mostrar que o problema principal que enfrenta o actual processo da reforma administrativa está na sua própria génese: começou a ser feito algo que apenas dez anos mais tarde foi programado.

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Etapas

Colónia portuguesa durante séculos, Angola, nos momentos que antecederam a independência, recebeu o estatuto de Província Ultramarina de Portugal conforme reza a história o que,

foi uma maneira velada de os portugueses prosseguirem com

a colonização, esquivando-se das pressões internacionais para por fim ao colonialismo. A nossa administração pública foi, portanto, herdada do período colonial. Para contextualizar a Administração Pública angolana nas diferentes etapas, fazemos um recuo para fazer um pouco de história.

Período monolítico

Com a Independência, foi instaurado um regime político de partido único, daí a designação de fase monolítica (ou também designado de período revolucionário). Esta fase iniciou em 1975 e terminou formalmente em 1991, com a aprovação da Lei de Revisão Constitucional n.º 16/91. Com o fim da colonização, a administração pública ficou enfraquecida devido ao êxodo de funcionários qualificados. Paralelamente, outros factores contribuíram para agravar a situação: instabilidade político-militar, procedimentos burocráticos centralizadores e aumento desordenado do número de funcionários Naquele período (1975 1991), o modelo de organização administrativa angolano tinha centralismo

um pendor fortemente centralizador, seguindo os princípios do

democrático . A maioria das decisões importantes eram tomadas a nível central, quer em questões políticas, quer económicas quer financeiras

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Seleção e contratação de profissional

A Selecção e a contratação de pessoal são feitas por Concurso Público, após autorização Governamental, sob regime da CLT. Do total de vagas liberadas para contratação, 5% destina-se às pessoas portadoras de deficiência, nos termos da Lei Complementar 683, de 18/09/1992. A abertura de concurso público é feita mediante edital publicado pelo Diário Oficial do Estado. Após aprovação nas provas, o profissional é encaminhado ao Serviço de Assistência Médica e Social aos Servidores para realização de exame médico adicional.

Benefícios O Hospital das Clínicas oferece como benefícios a todos os profissionais: vale transporte, vale-refeição, cesta básica, creche, parque infantil EMEI, serviço médico (SAMSS) e jazigos em cemitério da prefeitura. Angola: o papel e contributo do sector dos petróleos no desenvolvimento sócioeconómico

Política de emprego

O emprego também joga um papel fundamental na diminuição dos índices de pobreza, uma vez que contribuem directamente para o exercício de actividades geradoras de rendimento, que contribuem para o sustento do indivíduo e da sua família, e promovem a valorização do capital humano nacional que é a base de um crescimento económico sustentável. O objectivo principal em matéria de emprego e formação profissional é o de valorizar a mão-de-obra nacional e assim promover o acesso ao emprego e fomentar a criação do auto-emprego, criando assim as condições para o desenvolvimento económico e social sustentado e a redução da pobreza.

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A Lei do emprego em Angola, concebe o direito ao emprego, garantido pela Lei Constitucional e tem por princípios básicos a capacidade e aptidões profissionais do cidadão e a igualdade de oportunidades na escolha da profissão ou género de trabalho e por limites, os decorrentes da Lei Constitucional e das obrigações internacionais assumidas pelo Estado Angolano. A mesma lei incumbe ao Estado, através da aplicação de Planos e Programas de Política Económica e Social, assegurar a execução de acções dirigidas a realizar uma política de pleno emprego e a satisfação de condições de assistência material aos que involuntariamente se encontrem na situação de

desemprego63 Como frisei anteriormente e de acordo com o estatuto orgânico do MINPET64, o Departamento de Planeamento e Compensação é parte integrante do Gabinete de Recursos Humanos. Cabe fundamentalmente velar pela política de recrutamento, integração de quadros angolanos na indústria petrolífera nos seus variados segmentos, tanto nas actividades de exploração, de produção, como nas actividades de prestação de serviço. Por outro lado, cabe também à este Departamento velar pelas questões técnicas e toda força de trabalho existente na indústria petrolífera, criando caminhos que permitam eficaz funcionamento do processo de Angolanização , entendida como o processo que visa a substituição gradual do pessoal expatriado pelo pessoal nacional desde que prove competência para tal. É uma substituição feita à base de competências.

A esse Departamento cabe também velar pelos procedimentos administrativos que levam a autorização das entradas e saídas do pessoal expatriado. Genericamente é essa a função do Departamento que, tem como questão central a Angolanização , e gerir os conflitos que eventualmente possam surgir na indústria, decorrente da própria. Actividade em si. O Departamento muitas vezes é chamado para servir de interface nas relações com os sindicatos.

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O Departamento também tem uma tarefa específica ligada à saúde, segurança e higiene no trabalho, no sentido de se fazer a gestão dos mesmos na indústria para que todos os instrumentos legais que existem sobre essa matéria sejam devidamente cumpridos.

O processo de recrutamento no quadro de técnicos angolanos para a indústria petrolífera é feita em conformidade com o que a legislação sobre emprego estabelece. Em que as pessoas apresentam as suas candidaturas livremente às empresas, e, as mesmas, tendo em conta os seus critérios de recrutamento, desencadeiem processos selectivos de recrutamento. São absolvidos aqueles cujas competências se mostram mais adequadas às funções com as quais se propõem.

Os quadros formados ao abrigo do decreto já abordado anteriormente o pensam que, ao regressarem ao país, têm de imediato a colocação garantida no sector. Mas não é o que acontece na realidade. A política de emprego no país é tutelada pelo Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS) que, tem mecanismos próprios. Existem centros de emprego próprios para promover a integração dos trabalhadores nacionais nos mais variados ramos de actividade.

O MINPET não é uma entidade empregadora. O MINPET, dado ao facto de ser um dos organismos do Estado que patrocina bolsas de estudo, e tendo em conta a Sensibilidade em relação à importância da indústria petrolífera, serve de veículo apenas para integração dos quadros que se formam no sector.

O papel desempenhado pelo MINPET é, no sentido de ajudar, tendo em conta a especificidade e actividade que tem em comum com as empresas petrolíferas, e o bom relacionamento que tem com as mesmas.

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Estes factores levaram o Estado a adoptar uma estratégia para viabilizar e orientar ou dirigir a formação, integração e desenvolvimento dos nacionais pelas companhias estrangeiras, na substituição gradual dos expatriados, em função da complexidade das tarefas por estes desempenhados. Trata-se de uma transição feita de forma eficaz e com espírito pragmático, dando as premissas da obrigatoriedade das empresas formarem pessoal angolano de modo que progressivamente os trabalhadores nacionais afectem quase todos os níveis de hierarquia.

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O desemprego

Um desemprego é um problema muito mais grave do que a inflação. O que esta em causa é, em primeiro lugar, a vida dos trabalhadores e das suas famílias, isto reveste-se de muitas dimensões pessoais, comunitários e sociais de grande gravidade. É difícil encontrar um fenómeno social mais complexo e multifacetado do que o desemprego. As suas consequências psicológicas, familiares e culturais são profundas intensas e dramáticas. Se o combate e suas consequências se revestem de múltiplas dificuldades, a luta contra o fenómeno em si tem de ser feita do lado económica. Do ponto de vista restrito técnico económico, o desemprego não passa de num desequilíbrio no mercado de trabalho. Se o mercado de trabalho estivesse em equilíbrio isto significava que a procura de emprego pelos trabalhadores ou a oferta da sua força de trabalhos seria a procura de trabalhador pelas empresas. Não havia desemprego. A procura de força de trabalho é feita pelas empresas, que estão disposto a contratar tanto mais quanto mais for o salário pago. A oferta da força do trabalho é pelos trabalhadores que, naturalmente, oferecem tanto mais trabalho quanto mais elevado for o trabalho Existem três tipos de desemprego: 1º Desemprego voluntário E composto pelas pessoas que, a nível de salário de equilíbrio de mercado, não querem trabalhar.Trata-se de pessoas que não encontram o tipo de trabalho ou de remunerações que pensam suficiente para justificar o esforço. Exemplo: Uma pessoa que decide trabalhar part-time, para poder descansar ou estudar.

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Desemprego fricional O segundo tipo de desemprego é causado por dificuldades de equilíbrio de mercado. Qualquer pessoas um emprego, mesmo que queira trabalhar que e haja lugar, é normal que leve algum tempo ao encontra-lo. Assim, em cada momento existe sempre um certo número de pessoa nesta situação: que querem trabalhar (por isto não estão desempregada voluntariamente) e, há emprego para eles, mais ainda o encontraram.

Desemprego involuntário O último tipo de desemprego corresponde mais a visão popular do desemprego: Tratase de situação em que há falta absoluta de postos de trabalho para asa pessoas que queiram trabalhar ao salário de mercado. A esses salários as pessoas estão dispostas a trabalhar e não trabalham porque não encontram emprego. Porque não há! Só há desemprego involuntário se o mercado de trabalho (ou outro qualquer) não ajustar. A única forma de criar situações destas, que vimos já a traz depende de leis ou outros empreendimentos institucionais que impeçam esse mercado de ajustar.

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3.5 - lei geral do trabalho No âmbito da lei geral do trabalho afere artigos que ditam a selecção ou enquadramento do pessoal no sector de emprego, tais artigos são:

Artigo 10º São sujeitos do contrato do trabalho e da relação jurídico-laboral o trabalhador e o empregador.

Artigo 11º 1-E válida a relação jurídico-laboral estabelecida com menores de 14 a 18 anos desde que autorizados pelo representante legal ou na sua falta pelo centro de emprego ou instituição idónea. 2-O contrato de trabalho celebrado sem autorização prevista no número anterior e anulável a pedido do menor ou do seu representante.

Artigo 14º 1-O contrato de trabalho e celebrado em regra por tempo indeterminado integrando o trabalho o trabalhador no quadro do pessoal permanentes da empresa.

Artigo 22º 1-Sao contratos de trabalhos pessoais: a)O contrato de grupo; b)O contrato de empreitadas ou tarefas; c)O contrato de aprendizagem e o contrato de estágio; d)O contrato de trabalho de abordo de embarcações de comércio e de pesca; e)O contrato de trabalho abordo de aeronave; f)O contrato de trabalho no domicílio; g)O contrato de trabalho de trabalhadores civis em estabelecimento fabris militares; h)O contrato de trabalho real; i)O contrato de trabalho de estrangeiros não residentes; j)O contrato de trabalho temporário; k)Outro contacto como tal declarado por leis;
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Artigo 29 O contrato de trabalho celebrado por trabalhadores civis em estabelecimentos militares fica sujeita a esta lei, sem prejuízo do que estabeleçam as leis militares e o regime disciplinar aplicável nesses estabelecimentos. 3.6 - O mercado de recursos humanos Entende-se por mercado de recursos humanos um segmento de pessoas aptas para trabalhar em um determinado local, ou que já estão trabalhando ou desempregadas aptas para o trabalho. São futuros candidatos a determinadas oportunidades de emprego. Este campo é vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode estar segmentado por grau de especialização (técnicos, médicos, engenheiros, directores, etc.) e o segmento de operários não qualificados, sem experiência e sem instrução, denominamos, em geral, mão-de-obra. Mediante a oferta e a procura de emprego as pessoas costumam se comportar de acordo com o quadro a seguir: Oferta Aumento de candidatos Competição entre candidatos Pretensões salarias baixas Dificuldade de conseguir emprego Medo de perder o emprego Maior fidelidade na organização Menos absentismo Aceitação de qualquer oportunidade Orientação para a sobrevivência Comportamento das pessoas. Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 237).
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Procura Insuficiência de candidatos Falta de competição entre candidatos Aumento de pretensão salarial Facilidade de conseguir emprego Vontade de sair do emprego Menor fidelidade na organização Maior absentismo Selecção de oportunidades Desenvolvimentos de carreiras

O mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho caminham juntos enquanto um está na procura o outro está na oferta e vice-versa. Há um contínuo intercâmbio entre eles: a saída de uma e a chegada do outro. A captação de recursos humanos tenta minimizar este cenário no ambiente de trabalho, trazendo para as organizações talentos preparados que possuam as características e competências em que a organização sinta a necessidade de ser preenchida.

3.6.1 - O planejamento de recursos humanos

O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. O planejamento deverá iniciar com o diagnóstico das políticas e da cultura organizacional. As políticas de Recursos Humanos devem estar coerentes entre si e deverão se encaixar com as estratégias da organização. Por meio do planejamento estratégico, as organizações estabelecem importantes objetivos e desenvolvem planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de Recursos Humanos relaciona-se ao planejamento estratégico tanto na linha de ação quanto no suporte a esse processo. Na linha de ação, o planejamento de Recursos Humanos fornecerá a quantidade de pessoas disponíveis para aplicar as estratégias. Definidas as estratégias, os gerentes tomam as decisões básicas quanto à alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à estrutura, aos processos e aos recursos humanos. No planejamento de Recursos Humanos deverão constar as principais decisões a respeito da área de Recursos Humanos. Ele poderá ser anual, com detalhamentos semanais, mensais ou trimestrais. Ele deve especificar, com a precisão praticável, quais recursos devem estar disponíveis para cada serviço específico da área e fornecer cronogramas geralmente precisos para seu uso. Podemos classificar esses recursos como: recursos intangíveis das organizações, que são os recursos humanos; a criatividade; a inovação; o conhecimento, e acapacidade de liderança. Em geral, podem ser divididos em: a) recursos humanos: as pessoas, conhecimento, atitudes, habilidades, liderança;
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b) recursos de inovação: iniciativa, ideias, criatividade, inovação; c) recursos de relacionamento: imagem, qualidade dos relacionamentos internos e externos. Apesar de os recursos serem intangíveis, eles poderão ser mensurados, acompanhados e monitorados por meio da aplicação das avaliações de desempenho. O planejamento dos recursos humanos depende do nível de atuação a área de Recursos Humanos na organização. Existem três níveis de atuação desta área: a) Recursos Humanos operacional: caracteriza-se pela prestação de serviço a outras áreas da organização quando solicitado como, recrutamento e seleção, treinamento e monitoramento das pessoas; b) Recursos Humanos tático: neste nível o Recursos Humanos descentraliza algumas atividades aos gerentes, que fazem a gestão de pessoas. O Recursos Humanos torna-se consultor, apoiando os gerentes. c) Recursos Humanos estratégico: promove para a organização as competências necessárias para o sucesso competitivo, fazendo parte das estratégias organizacionais. Desenvolve planejamentos adequados com as estratégias globais.Infelizmente quase sempre o departamento encontra-se no nível operacional focado as realizações de curto prazo. O gerente de Recursos Humanos é um facilitador importante do processo de planejamento e é visto como digno de crédito e importante colaborador para a criação do futuro da organização. Essa ligação positiva ocorre quando o gerente de Recursos Humanos participa da equipe que dirige a organização ou da equipe do planejamento estratégico. Quando essa estrutura interativa e dinâmica existe, o gerente de Recursos Humanos é reconhecido por sua contribuição como planejador estratégico juntamente com os outros gerentes na direção da organização.

Há outro aspecto muito importante no planejamento de Recursos Humanos: nem sempre a organização poderá contar com todo o seu pessoal efectivo. As pessoas saem da organização ou faltam ao trabalho não completando suas atividades. Portanto, no
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planejamento de Recursos Humanos devem estar previstos a rotatividade e o absenteísmo de seu pessoal.

Para alinhar o planejamento de Recursos Humanos ao planejamento estratégico, o setor de Recursos Humanos precisa atender a dois níveis de adequação, que são: a) adequação externa: refere-se à conexão dos objetivos da organização com as principais iniciativas em Recursos Humanos. Por exemplo, se a estratégia adotada pela organização tem por objetivo custo baixo, as práticas de recursos humanos precisam reforçar essa idéia, estimulando um comprometimento que seja eficiente e confiável;

b) adequação interna: significa que as práticas de Recursos Humanos estão alinhadas a uma configuração mutuamente reforçada. Por exemplo, o plano de cargos e salários, o preenchimento de vagas, o treinamento, a avaliação de desempenho, a remuneração e outros devem focalizar as mesmas metas comportamentais. Freqüentemente encontramos casos em que os programas de treinamento, por exemplo, voltam-se para o trabalho em equipe, enquanto os programas de avaliação de remuneração reforçam as ideias de realização individual. Além da necessidade de estabelecer adequação entre os recursos humanos e as estratégias, o planejamento de Recursos Humanos objetiva a segurar a flexibilidade e agilidade quando o ambiente organizacional muda. O sucesso do planejamento de Recursos Humanos ajuda a aumentar a capacidade organizacional, e, com isso, as organizações buscam agir e modificar suas vantagens competitivas.

A flexibilidade pode ser atingida de duas maneiras básicas: a flexibilidade de coordenação, que ocorre por meio da rápida realocação de recursos para novas necessidades e a flexibilidade de recursos, que resulta pela disposição das pessoas que podem fazer coisas diferentes de maneiras diferentes. A globalização proporcionou às organizações um grande número de informações. Isso exige que as pessoas entendam de
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todo o processo e negócio da organização. Actualmente, as organizações necessitam de profissionais que possuam uma visão estratégica de tudo o que engloba a organização.

A organização que não dispõe de flexibilidade para toda essa atualização da economia e da tecnologia ficará fora do mercado. Nesse processo, os profissionais que pensarem nas estratégias e que desenvolverem produtos serão essenciais às organizações.

3.6.2 - fase do ciclo de processo de recursos humanos

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Capitulo IV 4 - Âmbito do serviço público Capacidade - habilidade adquirida para realizar determinada actividade ou tarefa; surge depois do treinamento ou do aprendizado; é avaliada pelo rendimento no trabalho; é o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada; é a disposição geral ou específica para o trabalho atual; possibilita a colocação imediata para determinado cargo/emprego.

Testes de personalidade - servem para analisar os diversos traços de personalidade dos indivíduos, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). [...] Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é possível distingui-la das demais (CHIAVENATO, 1998, p. 246); o autor define também que os testes podem ser classificados em genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem a denominação de psicodiagnósticos; e específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Tanto a aplicação como a interpretação desses testes exigem que sejam feitas por um psicólogo.

Técnicas de simulação - são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamente na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação com outra pessoa ou em grupo (MORAES, 2007).

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Conforme Chiavenato (1992, p. 81), o sociograma, por exemplo, é uma técnica de simulação que enfatiza os aspectos comportamentais, bem como a facilidade no relacionamento com outras pessoas e condições de liderança pessoal, entre outras situações; o sociodrama é uma simulação de situação na qual o candidato se defronta com várias pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou pares do cargo/emprego a ser provido para verificar como se comporta frente a situações típicas que deverá enfrentar na organização. A selecção de pessoal constitui um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam para as etapas posteriores. Se não conseguem superar as dificuldades, os candidatos são eliminados do processo. Nas etapas iniciais são empregadas técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final. O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas e procedimentos múltiplos, que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo/emprego a ser preenchido.

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4.1 - Recrutamento e selecção de pessoal no âmbito do serviço público

O processo de recrutamento e selecção no âmbito do serviço público se reveste de características próprias e situações peculiares, sendo utilizadas algumas formas e técnicas não empregadas no âmbito do sector privado. Essa diferenciação decorre da estreita relação e obediência aos princípios constitucionais que regem a Administração Pública, quer no âmbito Federal, Estadual ou Municipal. Nesse sector o recrutamento e a selecção se concretizam em perfeita consonância com os ditames legais pertinentes, em especial com os que emanam da Constituição Federal. Segundo Gasparani (1995), constituem os princípios constitucionais um conjunto de proposições que alicerçam ou embaçam um sistema e lhe garantem a validade.

Portanto, os processos selectivos por tempo determinado e concursos públicos, se realizam conforme os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade, eficiência, finalidade, continuidade, indisponibilidade, moralidade, autotutela,

supremacia do interesse público e igualdade. Dentre esses os que mais se aplicam ao processo de recrutamento e selecções no âmbito do serviço público são os seguintes: Princípio da legalidade - por esse princípio a Administração Pública somente pode fazer o que a lei permite; a Administração Pública em toda sua actividade permanece presa aos mandamentos da lei, deles não podendo se afastar sob pena de invalidade do ato público e da responsabilidade do seu autor; segundo Di Pietro (2004), no âmbito das relações particulares, o princípio aplicável é o da autonomia da vontade, que lhes permite fazer tudo o que a lei não proíbe. Essa é a idéia expressa de forma lapidar por Meirelles (2003) e corresponde ao que vem explícito na Declaração dos Direitos Humanos que a liberdade consiste em fazer tudo aquilo que não prejudique a outrem . Portanto, diante da clareza desse princípio, os processos selectivos e os concursos públicos realizados pela Administração Pública não podem prever situações ou conter exigências fora do previsto em lei, sendo passível de nulidade toda e qualquer norma editalícia que não seja decorrente de mandamento legal previamente estabelecido.

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Princípio da impessoalidade - significa que toda actividade pública e administrativa deve ser destinada a todos os cidadãos sem a determinação de pessoa ou discriminação de qualquer natureza. Segundo Gasparani (1995), com esse princípio o legislador pretendeu quebrar o velho costume do atendimento do cidadão em razão de seu prestígio ou em troca de favores com o agente público.

Ademais, no entender de Di Pietro (2005), esse princípio estaria relacionado com a finalidade pública que não pode actuar com vistas a prejudicar ou beneficiar pessoas determinadas, uma vez que o interesse público deve nortear todo o seu comportamento. Segundo Meirelles (2005), o princípio da impessoalidade nada mais é que o clássico princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que somente pratique o ato para o seu fim legal; e o fim legal é unicamente aquele que a norma de Direito indica expressa ou virtualmente como objectivo do ato, de forma impessoal. Esse princípio também deve ser entendido para excluir a promoção de autoridades ou servidores públicos sobre suas realizações, que não são do servidor/empregado, mas da entidade pública em nome de quem as produzira. Princípio da moralidade - a moralidade administrativa constitui actualmente pressuposto de validade de todo ato da Administração Pública. Não se trata, segundo Hauriou, o sistematizador de tal conceito, da moral comum, mas sim de uma moral jurídica entendida como o conjunto de regras de conduta tiradas da disciplina interior da Administração Pública.

Desenvolvendo sua doutrina, o referido autor explica que o agente público deve necessariamente, como ser humano dotado de capacidade de actuar, saber distinguir o bem do mal, o honesto do desonesto. E, ao actuar, não poderá desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas também entre honesto e o desonesto, visto que o ato administrativo não terá que obedecer somente à lei jurídica, mas também à lei ética da própria instituição porque nem tudo que é legal é honesto; Meirelles (2004), citando Hauriou, define que a moral
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comum é imposta ao homem pela sua conduta externa, ao passo que a moral administrativa é aquela imposta ao agente público por sua conduta interna, segunda as exigências da instituição a que serve e a finalidade de sua acção, ou seja, o bem comum. Princípio da publicidade - promover a publicidade dos actos administrativos, para fins de transparência e conhecimento das partes, de terceiros e da sociedade em geral, é dever da Administração Pública. A publicação dos actos, contratos e outros instrumentos celebrados e editados pelas esferas públicas Federais, Estaduais e Municipais são obrigatórios para conhecimento de seus conteúdos, controle e início de seus efeitos externos.

Segundo Meirelles (2004) a publicidade não é elemento formativo do ato; é requisito de eficácia e moralidade; por isso mesmo os actos irregulares, inconstitucionais ou eivados de vícios não se consolidam com a publicação; para os actos regulares não é dispensada a publicação para a sua exequibilidade, quando a lei ou o regulamento a exige. Em princípio todo ato administrativo (portarias, decretos, leis, regulamentos regimentos, estatutos, leis complementares, constituições e outros diplomas legais) devem ser publicados, porque pública é a Administração. Entretanto, existem actos administrativos que a lei poderá restringir a publicidade, decorrendo da natureza da matéria que deverá garantir o sigilo dos actos processuais quando necessário à defesa da intimidade da pessoa e a protecção do interesse social.

Princípio da eficiência - esse princípio foi inserido no mundo jurídico constitucional pela Emenda Constitucional nº 19, de 04 de Junho de 1998. Meireles (2004) fala no Princípio da Eficiência como um dos deveres da Administração Pública, definindo-o como o princípio que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

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Acrescenta Di Pietro (2005) que esse dever de eficiência, corresponde ao da doutrina Italiana, o que já se encontra consagrado no nosso ordenamento jurídico, pela Reforma Administrativa Federal, quando submete toda actividade do Executivo ao controle de resultado, fortalece o sistema de mérito, sujeita a Administração Indirecta à supervisão ministerial quanto à eficiência administrativa e recomenda a demissão do servidor/empregado comprovadamente ineficiente ou decidioso.

Di Pietro (2005) destaca

que o princípio da eficiência apresenta dois aspectos

fundamentais: a) pode ser considerado em relação ao modo de actuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados; b) e em relação ao modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objectivo de alcançar os melhores resultados na prestação dos serviços públicos.

Princípio da igualdade - segundo Gasparini (1995), o princípio da igualdade está previsto na actual Constituição Federal (art. 5º), onde se encontra estabelecido que, sem distinção de qualquer natureza, todos são iguais perante a lei. Assim sendo, todos os iguais em face da lei são também iguais perante a Administração Pública. Impõe-se aos iguais, por esse princípio, um tratamento impessoal, igualitário ou isonômico. Entretanto, esse mandamento constitucional, no caso de recrutamento de pessoal para ocupar o cargo de policial civil ou militar, poderá sofrer alguma restrição, como por exemplo, em relação à idade e altura ou quando for realizado para provimento de cargos com lotação exclusiva em presídios femininos ou masculinos, sendo permissível em vista das peculiaridades que revestem as actividades policiais que irão exercer ou em razão do local onde os candidatos vão ser lotados. Por esses princípios se rege os actos e actividades administrativas de todo aquele que exerce o poder público. Portanto, os processos de recrutamento e selecção no âmbito do serviço púbico obedecem rigorosamente a esses princípios, constituindo a violação dos mesmos um procedimento eivado de vícios e passível de anulação.

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O recrutamento de pessoal no serviço público, tanto para participar de concurso público, como para concorrer em processo selectivo simplificado, dar-se-á através de edital, publicado no DOE, conhecido como edital de abertura do certame. O edital para fins de recrutamento de candidatos é o ato pelo qual a Administração Pública divulga a realização de concurso público para provimento de cargos ou empregos, o qual se destina, o qual se regerá pela legislação pertinente e pelas normas e condições determinadas no referido edital e seus anexos. Nos editais constam as disposições preliminares (normas de ordem geral), a denominação do cargo/emprego, a remuneração, os requisitos básicos para ingresso, da inscrição do concurso, das provas, dos títulos, das disposições finais e todas as normas (gerais e específicas) que regem o certame. O Edital é o diploma normativo, legal e norteador do concurso público e da selecção simplificada, devendo as suas normas serem aceitas e obedecidas pelos candidatos, os quais não podem alegar desconhecimento das mesmas (MEIRELLES, 2004). Ao estabelecer a acessibilidade aos cargos/empregos públicos a todos os brasileiros a Constituição Federal (art. 37, I) assegura aos brasileiros natos e naturalizados, salvo as exceções constitucionais previstas no seu art. 12 § 3º, o direito de acesso aos cargos/empregos públicos (BRASIL, 2004). Com o advento da Emenda Constitucional nº 19, de 04/06/1998, os cargos e empregos púbicos passaram a ser acessíveis aos estrangeiros, na forma de lei federal e de natureza nacional. Por outro lado, o mesmo art. 37, I, condiciona a acessibilidade aos cargos e empregos públicos ao preenchimento dos requisitos estabelecidos em lei. Com isso, fica a Administração Pública autorizada a prescrever em lei exigências quanto à capacidade física, moral, científica e profissional que entenderem convenientes como condições de eficiência, moralidade e aperfeiçoamento do serviço público. Mas à lei específica, de carácter local, é vedado dispensar condições estabelecidas em lei nacional para a investidura em cargo/emprego. E tanto uma como a outra deverão respeitar as garantias asseguradas no art. 5º, da Constituição, que veda distinções baseadas em sexo, idade, raça, trabalho, credo religioso e convicções políticas. E, tratando-se de concurso público ou selecção pública

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por tempo determinado, serão realizados de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego. O princípio da igualdade ou isonomia poderá ser limitado, conforme exemplos anteriormente citados, deixando claro, no entanto, que as limitações impostas por lei somente podem ser admitidas quando forem razoáveis, ou seja, a razoabilidade deverá ser aferida em razão da natureza das atribuições do cargo a ser preenchido. A obrigatoriedade de concurso público, ressalvados os cargos em comissão e empregos com essa natureza, refere-se à investidura em cargo/emprego público na referência inicial da carreira. O concurso público (MEIRELLES, 2004) é o meio técnico posto à disposição da Administração Pública para obter-se moralidade, eficiência e aperfeiçoamento do serviço público e, ao mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a todos os interessados (candidatos) que atendam aos requisitos da lei, fixados de acordo com a natureza do cargo/emprego. Pelo concurso público afastam-se, pois, os ineptos que costumam abarrotar as repartições públicas, num espectáculo degradante de proteccionismo e falta de escrúpulos de políticos que se alçam e se mantêm no poder leiloando cargos e empregos públicos. Os concursos públicos não têm forma ou procedimento estabelecido na Constituição, mas é de toda conveniência que sejam precedidas de uma regulamentação legal ou administrativa, amplamente divulgada, para que os candidatos se inteirem de suas bases e matérias exigidas.

Desde que o concurso público visa a seleccionar os candidatos mais capazes, é inadmissível e tem sido julgada inconstitucional a concessão inicial de vantagens ou privilégios a determinadas pessoas ou categoria de servidores, pois isto iria criar desigualdade entre os concorrentes. A Administração Pública é livre para estabelecer as bases do concurso e os critérios de julgamento, desde que o faça com igualdade para todos os candidatos, tendo, ainda, o poder de, a todo tempo, alterar as condições e requisitos de admissão dos concorrentes, para melhor atendimento do interesse público. A validade do concurso público é de até dois anos, podendo ser prorrogado uma vez, por igual período.

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Segundo Di Pietro (2004) em paralelo a cargo e emprego, haverá a possibilidade de contratação, por tempo determinado, para atender a necessidade temporária de excepcional interesse público. Esse procedimento administrativo decorre do fato de que a demora do concurso público pode ser incompatível com as exigências imediatas da Administração. É preciso que a lei, ao disciplinar esse tipo de contratação, estabeleça regras que assegurem a excepcionalidade da medida, evitando que se transforme regra geral, a exemplo do que ocorreu na vigência da Constituição anterior e determine as hipóteses em que a selecção pública é exigível. A contratação de pessoas, em carácter temporário, por tempo determinado, é feita por Processo Selectivo Simplificado, sendo os contratados regidos pela CLT.

Departamento de Qualificação Em geral os concursos públicos e os processos selectivos simplificados são de provas (escritas e/ou orais) ou de provas e títulos; excepcionalmente, dependendo do cargo/emprego a ser ocupado, poderão ser exigidos do candidato aprovação em prova de capacidade física, para medir sua resistência, avaliação psicológica, com o objectivo de perceber seu equilíbrio psíquico e emocional, e participação em curso de formação profissional, além de submissão à inspecção de saúde, investigação social e comprovação de experiência profissional. Essas exigências visam dar mais credibilidade aos certames e seleccionar candidatos mais capacitados.

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4.1.1 - Recrutamento e selecção de pessoal no âmbito do serviço público Resumo Este artigo tem como tema, Recrutamento e Selecção de Pessoal no Âmbito do Serviço Público. Justifica-se a preferência em desenvolver este tema por considerar de fundamental importância aprofundar a compreensão do processo de recrutamento e selecção de pessoal, o qual é visto como uma necessidade que se faz a cada dia mais estratégico e complexo.

Entendendo que será dada uma maior visão das mudanças que vêm ocorrendo nesse processo, visto que no passado contratava-se uma pessoa formada em qualquer área, observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo/emprego ofertado. Hoje, as áreas de recursos humanos romperam esse paradigma, por concluírem que mais que um profissional qualificado, a organização necessita de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a sua cultura, missão, visão e aos objectivos do negócio. Com o advento dos processos de recrutamento e seleção os quadros de pessoal passaram a ser integrados por servidores/empregados mais capacitados para ocuparem os cargos/empregos, sendo a lotação dos referidos setores integrados por pessoas certas, nos lugares certos, nas ocasiões certas, a fim de serem atingidos os objetivos organizacionais e os individuais. Objetiva-se com a elaboração deste artigo aprofundar a compreensão do processo de recrutamento e seleção no âmbito do serviço público. Os suportes técnicos que fundamentaram este artigo foram:

Concluímos que houve um avanço significativo no processo de recrutamento e seleção no âmbito do serviço público, visto que as contratações de pessoal ocorriam geralmente em períodos eleitorais, sem planejamento, sem exigências para o ingresso, comprometendo, desse modo, a excelência da gestão pública, que pressupõe atenção prioritária ao cidadão e a sociedade na condição de usuários do serviço público. Neste trabalho abordam-se, inicialmente, o Recrutamento e a Seleção de Pessoal, na perspectiva de melhor compreender seus conceitos, formas (com suas vantagens e
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desvantagens) e técnicas mais utilizadas. Posteriormente, destaca-se os aspectos comuns do processo de Recrutamento e Selecção de Pessoal nos sectores públicos e privados, visto que esse processo passou a ser utilizado constantemente nas duas áreas citadas, por ocasião da 3 contratação/nomeação de servidores/empregados para composição de seus quadros funcionais, passaremos a abordagem desses processos no âmbito do serviço público, considerando as especificidades que marcam os concursos públicos e as selecções simplificadas de carácter temporário, de acordo com as cargos/empregos a serem ocupados e as necessidades de contratação de pessoas por parte da Administração Pública.

Recrutamento e selecção de pessoal, seus conceitos, formas e técnicas, nos aspectos comuns aos sectores públicos e privados Para que se concretizem os processos de recrutamento e de selecção de pessoal, tanto no sector público como no sector privado, necessário se faz que se proceda preliminarmente um planejamento de recursos humanos. É de fundamental importância a adoção de uma política de planejamento de recursos humanos em qualquer organização, considerando-se a importância das pessoas como atores principais nas relações de trabalho.

O planejamento de recursos humanos tem como finalidade a definição de metas de médio e longo alcance para fins de elaboração ou revisão de planos de cargos, carreiras e salários, programas de treinamento, desenvolvimento e capacitação de pessoas, estudos sobre a modernização do processo de avaliação de desempenho, programas de melhoria da qualidade de vida no trabalho, de motivação, ambientação e bem estar no trabalho e especialmente de previsão de vagas de cargos/empregos em decorrência de aposentadoria, exoneração, demissão e falecimento; essa previsão é de grande significado para o recrutamento de pessoal em ambos os setores quer público, quer privado. Com a seleção complementa-se o ciclo de procedimentos para admissão da pessoa certa para ocupar o cargo/emprego certo na empresa certa. A falta de planejamento ocasionará, dentre outros problemas, escolhas precipitadas, pessoas despreparadas, tal como acontecia no âmbito do serviço público antes do advento da
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norma constitucional que exige para nomeação/contratação de pessoas para provimento dos cargos/empregos a devida aprovação em concurso público.

Recursos Humanos Brasil década de 70 a 80 modernização das empresas sujeitaram de um lado,

habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de outro, alterações na forma de gerenciamento do pessoal, a exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios, onde os indivíduos passaram a serem reconhecidos menos como insumos produtivos. Actualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência internacional, as evoluções sócio-políticas, bem como o melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas dimensões se impõem progressivamente: 1. A atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, pois compreende-se que a eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do conceito serviço e da organização do trabalho.

2. Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da estratégia empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e econômica. Cada vez mais, como uma das grandes funções estratégicas da empresa, ao lado de outras funções maiores como: Finanças ou Marketing, é uma realidade para algumas empresas e ainda não perceptíveis para a grande maioria. Como mudar? A aplicação da administração estratégias de Recursos Humanos passa obrigatoriamente pela adoção da visão do pessoal como um recurso ou um investimento e não como um custo. Nessa nova proposta, a Administração de Recursos Humanos é convidada a participar da elaboração e implantação da estratégia da empresa, através de planos e ações relativas às missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento de pessoal.
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Do que depende o sucesso de uma organização? Cada vez mais do conhecimento Das habilidades Criatividade e força de trabalho Qual o desenho desse contexto? A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas apresentam maior desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas. Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das pessoas. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas As pessoas com seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiras da organização. Os Principais Processos da Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organização? Processos de aplicar pessoas O que as pessoas deverão fazer? Como recompensar pessoas? Como desenvolver as pessoas?

Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas

Como manter as pessoas no trabalho? Como saber o que fazem e o que são?

Processos de monitorar pessoas

O histórico da administração de recursos humanos
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As Mudanças e Transformações no cenário Mundial e na Função de Recursos Humanos A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial até 1950) Muitos

níveis hierárquicos e coordenação centralizada; Departamentalização funcional para assegurar especialização; Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados; Pequena capacidade de processamento da informação; Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina; Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa permanente; Nenhuma capacidade para mudança e inovação; Departamento pessoal / Relações industriais. A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90) Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores; Aumento da capacidade de processamento da informação; Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. A Era da Informação (após a Década de 90) Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos; Elevada interdependência entre as redes internas de equipes; Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora; Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis; Cargos flexíveis e adequadas a tarefas complexas e variadas; Capacidade expandida de processamento da informação; Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação; Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

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Modelagem dos cargos Definições básicas Cargos: O que é? É uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa Desenho de cargos Job Design: O que é?

É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico . Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir quatro condições básicas: Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá desempenhar) Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser desempenhadas) Responsabilidade (superior imediato) Autoridade (quem são os seus subordinados) Então, quem desenha os cargos de uma organização? Órgão de engenharia industrial? Somente quando há necessidade de órgãos tipicamente fabris. Organização e métodos? Somente quando há necessidade de desenhar os cargos típicos de escritório. E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica, tecnológica: quase sempre pelas próprias gerências, o que significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.

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Modelos de desenho de cargo Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si. Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados. Enriquecimento do cargo: O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a partir do momento em que o empregado não se sente explorado pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.

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Descrição de Cargos: O que é? É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz . Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição O conteúdo do cargo O que faz: tarefas e atividades a executar Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, esporádica) Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados e informações) Onde faz: local e ambiente de trabalho Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo Titulo do cargo Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos. Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

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Análise de cargos Análise de cargos: O que é? É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo Fatores de especificações na análise do cargo É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente Requisitos Mentais Requisitos Físicos instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões. esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou

habilidades, compleição física. Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos. Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes. .Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto.

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Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado. Mercado RH: MRH O MRH ou mercado de recursos humanos, se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, são as pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro e emprego. O MRH pode se apresentar em situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos) As características de MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o MT. Desenvolvimento de carreiras O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.

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Desenvolvimento organizacional As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O) · · · · · · · · · · Focaliza a organização como um todo Utiliza processos grupais Orientação sistêmica e abrangente Orientação contingencial Utiliza agentes de mudança da organização Proporciona retroação imediata dos dados Enfatiza a solução de problemas Estimula a aprendizagem experimental Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relações interativas e sociais Aplicações do D.O (Intervenções): · Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode

ser utilizado: · · · · Na renovação da estrutura organizacional Dos processos e tecnologias Dos produtos e serviços Da cultura organizacional

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Administração de salários Conceito de remuneração É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais . É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego . Os três componentes da remuneração total: Remuneração básica: salário mensal ou por hora Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc. Os diversos tipos de recompensas: Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira Recompensas financeiras: diretas e indiretas Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-extras, benefícios concedidos, entre outros. Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc. Composição dos Salários Factores internos(organizacionais) · · · · Tipologia dos cargos na organização Política de RH da organização Política salarial da organização Desempenho e capacidade financeira da organização
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·

Competitividade da organização

Factores Externos (ambientais) · · · · · · Situação do Mercado de Trabalho Conjuntura Econômica Sindicatos e Negociações Coletivas Legislação Trabalhista Situação do Mercado de Clientes Concorrência do Mercado

Administração de salários: O que é? É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional . Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. Objetivos da administração de salários: · · · · · Motivação e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionários Cumprimento da legislação

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Avaliação e classificação de cargos É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários. A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática e consistente.

Pesquisa salarial É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Os benchmarks jobs cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado

e representar os vários setores de atividade da organização. Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial. Política salarial É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios: · Ser adequada à aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo

acordo sindical · · Ser eqüitativa à em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional Ser balanceada à subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de

recompensas · Ter eficácia quanto a custos à em função do que a organização pode pagar
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·

Ser segura à os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer

as suas necessidades básicas · · Ser incentivadora à motivar o trabalho produtivo Ser aceitável para os empregados à sistema sazonal para empregados e

organização

O que é conhecimento? A capacidade para agir, dinâmico, humanístico e contextual. Gestão do conhecimento das organizações privadas: a) Deram o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar o

conhecimento, muito provavelmente, senão inovarem, tendem a desaparecer com uma maior rapidez. b) O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tácito.

Explicito à é aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode ter codificação exige um pesado investimento em tecnologia de informação, na qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e grupos para debates ou repositórios de informação, podendo ser facilmente disseminado para toda a organização. Tácito à é aquele conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil de transmitir, mesmo porque não temos completa consciência de sua extensão uma vez que além da informação ele se compõe de crenças, valores e know-how e insights. Ex.: o pulo do gato

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Como ocorre sua transmissão? Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes, palestras, fóruns e reuniões formais e informais (focar a autoridade do líder adquirida e não a outorgada, fazer a diferença entre o poder e a autoridade). Entidades públicas Diante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente. Resolveram o que? Gerenciar o conhecimento de seus funcionários, facilitando assim o conhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivo da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos, serviços e processos. Ameaças corporativas à perda de conhecimento em transferências e aposentadorias de pessoal; a degradação do conhecimento, mudanças constantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento para responder a novos desafios.

Benefícios para o setor governamental da gestão do conhecimento: A melhoria dos seus produtos e serviços Pontos de estrangulamento para a adoção do conhecimento na esfera pública: Tamanho e complexidade do setor público; Cultura interiorizada pelos funcionários e os núcleos beneficiários; Obstáculos de ordem estrutural e da não governabilidade dos gestores; Gestores que não apresentam o perfil para os cargos; Linhas rígidas de demarcação entre departamentos (a exemplo da teoria clássica); Funções e níveis de gestão que acabam gerando feudos do conhecimento (pequenos grupos de excelência) ou de vaidades;
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Excesso de burocracia; Ruptura das ações eficazes; Dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e entre departamentos; Improvisação com foco nos meios e não nos resultados; Ausência de visão compartilhada; Sobreposição do poder dos líderes em detrimento da autoridade; Dificuldade de trabalhar em rede; Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vêem como proteção para continuar exercendo determinada função e também como alavanca para promoções. Avanços Apesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentais estão apostando em estratégias para melhor aproveitamento do seu capital humano. O que vem ocorrendo? O número de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido exponencialmente dentro destas organizações; Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por funcionários que já se comunicam entre si, compartilham idéias, práticas; Adoção de estratégias para gerir o capital humano, criando múltiplo canais para a transferência do conhecimento. Obs.: Entretanto não podemos desconsiderar os grandes obstáculos que podem minar o sucesso da implementação do conhecimento. Os fatores culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo Oxford Brooces University Inglaterra) Mestre em Gestão do Conhecimento pela

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O que deve-se buscar Cultura positiva voltada para o compartilhamento do conhecimento depende do envolvimento dos líderes; Construção de redes de relacionamento formais e informais (networis) Do ganho da confiança mútua Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham; Da valorização do aprendizado contínuo dentro da organização.

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CONCLUSÕES Ao estudar sobre recrutamento e selecção é observado quando analisa-se a relação entre o perfil do funcionário e o cargo ocupado, considerando um menor índice de rotatividade, o absenteísmo, a produtividade e os custos decorrentes desses pontos citados, por colocar o candidato certo na vaga correcta. É oportuno conhecer mais desse assunto para que possa prevenir falhas nesse processo e propor melhorias, o recrutamento e selecção de pessoas são importantes para toda e qualquer organização, o que inclui as empresas, agro-indústrias e outras entidades (foco de trabalho). Um bom processo de recrutamento e selecção reduz os custos decorrentes de contratação errada e eleva a moral dos recrutados. O recrutamento e selecção é um processo importante em todas organizações, pois, é através deste é que os candidatos irão ingressar na vida empresarial ou no mundo do mercado de trabalho através deste processo. É importante todo o empenho nesse momento para que se as pessoas sejam alocadas em vagas onde elas tenham competências e aptidão para desempenhar as tarefas daquele cargo. Caso contrário à empresa correrá o risco de colocar pessoas que não tem apenas requisitos necessários desempenhar suas actividades e em consequência disso a empresa ter o seu resultado final afectado, a sua moral e ter custos desnecessários em virtude da rotatividade. O recrutamento é o processo que tem como objectivo encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de emprego. O processo começa quando são procurados novos recrutas e termina quando são apresentados os formulários de solicitação de emprego. O resultado é um pool dos que procuram emprego, do qual são seleccionados novos empregos (WERTHER e DAVIS, 1983, p. 145).

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BIBLIOGRÁFIA

1º CHIEVENATO, Idalberto: Recursos Humanos na Empresa. São Paulo 1º, 2º, 3º, 4º e 5º volume (3ª Edição) Editora Atlas SA.

2º CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2005.

3º CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. 4º PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTr, 2004.

5º Lúcere: Revista Acâdemica da Universidade Católica de Angola. Ed. 2003. Websites: www.google.com.br/recrutamento_seleção_de_pessoal www. Wikipédia.org/recrutamento_e_seleção_de_pessoal www.infoangola.ao/sistema_nacional_de_emprego.

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