INSTITUTO WANDERLEY LUXEMBURGO

UNIDADE MANAUS

AS CARACTERÍSTICAS DO GESTOR ESPORTIVO: UM MODELO DE SUAS

COMPETÊNCIAS

Luiz Eduardo Negro Vaz Leal

RESUMO

A demanda por profissionais capacitados na área de gestão esportiva é

crescente. Este artigo analisou os objetivos que as empresas têm com o esporte e
avaliou quais competências o gestor esportivo deverá ter para contribuir com o
processo. Foi baseado em teorias da administração como a teoria da equidade,
liderança contingencial, da hierarquia das necessidades, entre outras, que foi
modelado às necessidades do gestor para com a empresa, os colaboradores e com
o mesmo.

Palavras Chaves: Gestão esportiva. Competências. Modelo.

MANAUS, 2009
 1. INTRODUÇÃO

Devido à globalização, a possibilidade de se ter e manter a vantagem

competitiva são muito difíceis. Não tem bastado para as empresas fazerem
divulgação de seus produtos de forma simples. A incorporação de novos modelos de
produtos, novos tipos de propaganda, a entrada da internet, tudo isto, beneficiou
para que a competição por um espaço no mercado ficasse maior.

A busca da identificação do cliente com seu produto têm levado as corporações

a usar o esporte como ligação.

Foi o caso da Atlântica-Boa Vista que segundo MELO NETO (1995), em 1981
investiu no vôlei brasileiro, assim como os Correios na natação e a Caixa Econômica
Federal na ginástica em 2007.

No relatório The World Sponsorship Monitor, produzido pela empresa de

pesquisa esportiva Sports Marketing Surveys concluiu que, em 2005, o valor dos
investimentos mundiais em ações de patrocínio atingiu a marca de US$ 30 bilhões.

Portanto foi no esporte que as empresas viram a oportunidade de se manifestar

na vida das pessoas. Segundo MATTAR (2007),

“... quer seja um evento local ou megaevento envolvendo diversas

nações quer seja uma oportunidade de interagir com um atleta consagrado,
quer seja uma reunião de um grupo de amigos para jogar futebol, o esporte
revelou-se como uma das principais atividades de socialização, interação e
entretenimento adotadas pelas pessoas.”

Nesse ambiente de empresas em busca de um esporte para se

identificar, inteirar e comunicar com seus públicos tornou-se necessário ter pessoas
formadas e capacitadas não somente na parte do desporto, mas com conhecimentos
nos conceitos de administração e planejamento, para gerir esses projetos.

Tanto da necessidade e da importância desse tema que, em 1979, o Ministério

da Educação e Cultura editou e publicou o manual "Noções de Administração para
Profissionais da Educação Física e dos Desportos", e não parou por ai. Nos Jogos
Pan-Americanos de 2007 surgiu a idéia do Ministério do Esporte, concretizado no
ano seguinte em parceria com o Instituto de Qualidade de Vida (IQUAVI), o projeto
para suprir a carência de mão-de-obra especializada na área de gestão de projetos
esportivos nas federações.

Essa busca, tanto do governo como de outras instituições, de formar e

profissionalizar o gestor esportivo seguiu o modelo de gestão empresarial vista no
modelo de administração empresarial. Esse é baseado em etapas: objetivos, metas,
levantamentos de necessidades, plano de ação, competências, entre outros. Sendo
que a importância de cada etapa do modelo de gestão empresarial é de igual
importância.
 O plano de ação é o caminho para se chegar ao objetivo proposto, meta. Já o
planejamento é a descrição de todos os planos de ações com suas metas. Todavia,
serão pessoas que executarão o planejamento e, para esse alcançar o nível
esperado, elas terão que ter um conjunto de certas qualificações, competência.
Essas certas competências, é que serão analisadas com enfoque científico e com a
base teórica irão ser tecidas as mais relevantes competências desse profissional.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Empresas Patrocinadoras

A busca da sintonia dos produtos que as empresas fabricam com o que é

almejado por seus clientes, tem sido a ligação fundamental para aumentar a receita.

Entretanto não é somente nos produtos que as pessoas se identificam. Exemplo

é a marca R9, da Nike, que vende artigos esportivos de futebol. Nesse caso as
pessoas se identificam não com os produtos, mas sim com a marca a qual tem uma
associação direta com o Ronaldo, o fenômeno.

Portanto, as empresas perceberam o apelo que cada esporte pode fazer a seus
produtos. Desde alterar a percepção pública da empresa até alimentar o orgulho e a
motivação dos funcionários.

Para POZZI (1998), o patrocínio esportivo refere-se às

"despesas de marketing ou incorporações de responsabilidade que

suportam atividades esportivas e/ou atletas, com o propósito de usar o
evento, time ou atleta como veículo que possibilita o alcance de um ou mais
objetivos de marketing".

Outra definição de patrocínio esportivo, muito rica em sua argumentação é de

CARDIA (2004), onde este define como

"o investimento que uma entidade pública ou privada faz em um

evento, atleta ou grupo de atletas com a finalidade precípua de atingir
públicos e mercados específicos, recebendo, em contrapartida, uma série
de vantagens encabeçadas por incremento de vendas, promoções, melhor
imagem e simpatia do público".

Com essas definições, é possível delimitar as áreas possíveis de atuação, os

objetivos e assim como a forma de sua manifestação.

MULLIN et al (2004) identificaram que os objetivos específicos que influenciam

com mais freqüência nas decisões de patrocínio são:

- envolver a empresa na comunidade;

- aumentar a consciência pública da empresa, do produto ou ambos;

- alterar ou reforçar a percepção pública da empresa;

 - identificar a empresa com os segmentos de mercado específicos;

- gerar benefícios de mídia;

- criar uma clientela entre aqueles que tomam decisões;

- realizar os objetivos de mídia;

- criar vantagem sobre os concorrentes através da associação ou exclusividade;

- ganhar oportunidade única em termos de hospitalidade e entretenimento.

O resultado de uma pesquisa junto as 1000 maiores empresas das Américas,

apresentado por CARDIA (2004), teve resultados similares, sendo seus objetivos:

- aumentar o reconhecimento da empresa;

- demonstrar responsabilidade social;

- incrementar o reconhecimento de determinados produtos;

- melhorar a imagem de um produto;

- incrementar o resultado de vendas em curto prazo;

- incrementar o resultado de vendas em longo prazo;

- alimentar o orgulho e a motivação dos funcionários.

A justificativa de cada objetivo vai de encontro com o planejamento estratégico

da empresa. Sendo sua definição, dada por CAMPOS (2004), "estratégias de curto,
médio e longo prazo para se atingir a visão de futuro da empresa”. Estas estratégias
visam trazer mudanças estruturais no negócio e devem contemplar medidas radicais
reformuladas da estrutura da organização, que irão propiciar a competitividade nos
próximos anos.

2.2 Gestão Esportiva

Essa nova modalidade de gestão nasce com um novo nome, porém sua
estrutura é antiga. Advinda da gestão de empresas, suas características são
parecidas.

Identificar qual é o perfil do gestor esportivo não fica restrito à idade, sexo e
formação. As empresas que investem no esporte tentam ganhar uma vantagem
competitiva num mercado em constante mutação. Por isso, a capacidade de
conhecer as potencialidades do gestor esportivo e desenvolvê-las de maneira
consistente pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso no cenário
competitivo.

2.2.1 Formação
 Para PORTER (1996), diante da competição cada vez mais agressiva nos
mercados em mudanças cada vez mais frequentes, as empresas aprenderam a ser
flexíveis para responder rapidamente à competição e às mudanças nos mercados.
Rapidez a qual mudou a visão das empresas diante do efeito que o esporte pode ter
perante seus públicos. Entretanto no mundo empresarial não há espaço para
amadores, já que são milhões de dólares, muitas vezes, envolvido.

Segundo MOCSÁNYI & BASTOS (2005) no caso dos administradores

esportivos, "geralmente são ex-professores, ou técnicos que não têm a qualificação
necessária para esta função". Contudo, para atender esta demanda de falta de
material humano tanto em qualidade como em quantidade surgem os cursos de pós-
graduação em Administração no Brasil (BASTOS, 2003)

AZEVEDO (2004) caracterizou o perfil do gestor esportivo do Distrito Federal de

acordo com seu nível de escolaridade. Encontrando assim, somente 30% de seus
entrevistados formados em curso superior. No entanto, no estudo destes mesmos
profissionais de São Paulo, 71% possuíam curso de pós-graduação (BASTOS,
2006).

Este evidente crescimento na preocupação com a profissionalização das

atividades do gestor esportivo vem sendo conseqüência da desastrosa gestão
amadorista (AZEVÊDO, 2004).

2.2.2 Perfil

O motivo do estudo do perfil desses profissionais é a carência de produção de

publicações que venham a preencher a enorme lacuna ainda existente sobre o
assunto (BARHUM, 2001; AZEVÊDO, 2004; BASTOS, 2006).

Alguns textos relacionados a este perfil falam sobre alguns pontos, sendo: sua
formação como ex-atleta, ex-técnico ou ex-professor do clube (LIBARDI, 1999); sexo
com 100% do masculino, 80% casado, renda mensal entre cinco a sete mil reais
(AZEVÊDO, 2004; BASTOS, 2006); nível de responsabilidade com 85% gerentes
(BASTOS, 2006). Comprovando que quase nada mudou neste cenário, já que
Medalha (1982) encontrou resultados parecidos.

Porém, a pouca produção relacionada às competências com o perfil do gestor

esportivo é preocupante já que a tomada de decisões sempre será uma questão
relevante na condução dos destinos empresariais.

3. MODELO DAS COMPETÊNCIAS

A palavra competência vem do latim, competere. O conceito de competência

pode ser visto, inicialmente com a decomposição da palavra em latim: com, cujo
significado é conjunto, e petere, cujo significado é esforço. Identificar qual é o
conjunto de esforços que será capaz de levar a organização a construir uma
vantagem competitiva sustentável é vital no contexto estratégico.
 Numa visão sistêmica, a competência é a combinação mensurável e observável
de conhecimentos, habilidades, comportamentos e características pessoais, que se
apresenta no nível do desempenho do empregado, em sua capacidade de agregar
valor às competências organizacionais. (SEIFFERT, 2005).

Já para LACOMBE (2005), competência é a compreensão e o domínio de um

determinado tipo de atividade, a qual envolve conhecimento especializado,
capacidade de realização com uso de técnicas específicas e demonstração de
atitudes. Mas essa capacidade técnica é adquirida por meio de experiência,
educação e desenvolvimento profissional.

Segundo MENEZES (xxxx) os gestores tem o papel de inovação como uma

nova atitude que penetre e se propague, permitindo que as empresas possam ter
uma visão de futuro mais ampla, por meio do diferencial que são os seus talentos
humanos, criando novas oportunidades competitivas, garantindo o seu espaço no
mercado.

Será nesse ambiente que irá ser explorado as competências comportamentais

do gestor esportivo, pensando nos objetivos que as empresas mais visam com os
projetos de base esportiva

3.1 Níveis organizacionais

Para poder estudar o gestor esportivo, temos que recorrer à área de atuação
dele, administração. De acordo com SOBRAL e PECI (2008), os administradores
podem ser classificados por nível que ocupam na organização: estratégico (alta
administração), tático (gerencia) e operacional (supervisores).

Usando está classificação, os gestores esportivos entram no nível tático já que

em várias empresas que recorrem a projetos relacionados ao esporte abrem um
novo departamento independente para atuação destes.

3.1.1 Funções administrativas

Usando a definição de gestor esportivo proposta pelo North American Society for
Sport Management (Sociedade Norte Americana para Gerência do Esporte –
NASSM), que define a gestão esportiva como um agrupamento interdisciplinar, que
tem como características a ênfase nos temas; direção, liderança e organização
esportiva, incluindo questões comportamentais, ética, marketing, comunicação,
finanças, economia, responsabilidade social, legislação e preparação profissional.
(NOLASCO et al., 2005, p. 760), formaremos as competências deste.

Para se chegar a esta definição é exigida dois pontos fundamentais, formação

acadêmica e experiência profissional. Por isso que os perfis encontrados em São
Paulo e Distrito Federal a média de idade é de 35 e 40 anos, em virtude da vasta
experiência adquirida e da sua formação com pós graduação.
 Em relação à formação, atualmente tanto a grade acadêmica da faculdade como
de pós graduação para formação dos gestores esportivos tem deixado de lado
questões da educação física para a entrada do conhecimento de administração,
contabilidade e recursos humanos. Entretanto tem que se deixar claro que o
conhecimento em administração é tão importante quanto, porém sem o
conhecimento básico de educação física a gestão pode não ser qualitativamente
boa.

Já sobre o segundo ponto, experiência profissional, é que entrará as

competências comportamentais.

A experiência profissional de qualquer pessoa não começa quando ela consegue

seu primeiro emprego, começa quando nasce. A relação interpessoal, como a
palavra já diz, ocorre no dia a dia. A liderança em virtude de se destacar em algo. O
desenvolvimento de pessoas quando o colega de classe não consegue determinado
exercício. Dessa forma as competências são aperfeiçoadas, porém algumas
competências serão mais exigidas que outras dependendo do nível administrativo.

SOBRAL e PECI (2008) abordaram sobre a universalidade das funções da

administração, levando em conta que qualquer nível terá que ter quatro funções
fundamentais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Cada nível administrativo
planeja os objetivos, organiza como deve ser feito, dirige usando as competências e
controla o desempenho para garantir o objetivo seja alcançado. Todos dedicam seu
tempo para estas funções, entretanto o que difere cada nível é o tempo gasto com
elas, ilustrado na Figura 1.

Nível estratégico Nível tático Nível operacional

14% 13% 18% 11% 17%

28%

22% Planejar

36% 27% Organizar

33% 45%
36% Dirigir

Controlar

Figura 1 As funções da administração e os níveis organizacionais Fonte: SOBRAL e PECI, 2008

O tempo gasto com cada tarefa muda com o nível juntamente com a valorização
de determinadas tarefas de acordo com as atividades desempenhadas pelo
administrador. Por exemplo, um administrador de nível estratégico, alta direção, tem
responsabilidades mais com a organização das ações do que um administrador de
nível operacional, já que este último se caracteriza pelo contato mais direto com os
funcionários, tendo que ter gastar mais tempo em dirigir os processos, motivando a
equipe, resolvendo conflitos entre eles e criando um ambiente de qualidade.
 Pensando nesta universalidade das funções, os gestores esportivos chegam a
gastar até 36% do seu tempo em dirigir, sendo a primeira em prioridade. Partindo do
pressuposto de que a importância está clara em dirigir na figura do gestor esportivo
não temos mais dúvida contribuição para o sucesso das ações.

3.2 Direção

De todos os quatro processos, planejar, organizar, dirigir e controlar, é a direção

que terá maior contribuição para o alcance do objetivo proposto, já que é neste
processo que os colaboradores entram em contato com o planejamento. Será papel
do gestor, fazer com que as ações destes sejam coordenadas para o
desenvolvimento de suas tarefas.

Direção, como a palavra já diz, é caminho. A orientação dos esforços individuais

para um propósito comum. Todavia o conflito de interesses por parte de todas as
pessoas é o que contribui para o fracasso do planejamento.

Dirigir não está somente em deixar as pessoas felizes e remunerar

satisfatoriamente, trata-se deixar de lado as incongruências entre as necessidades
individuais e os requerimentos da organização para compatibilizar estes objetivos.
Uma tarefa em sua maioria muito complexa.

Os meios que se tem utilizado para tal tarefa são as análises dos
comportamentos individuais como atitude, personalidade, aprendizagem, pró
atividade, etc. Usando tais dados, podem se moldar as competências que o gestor
terá que ter perante o grupo, sempre usando como alicerce os objetivos e metas da
empresa.

3.3 Modelo proposto

Além dos conhecimentos técnicos da área, os gestores necessitam de certas

competências específicas para sua atuação. E é na teoria do comportamento
organizacional que essas competências serão melhores trabalhadas.

O comportamento organizacional é uma área de conhecimento multidisciplinar

no qual o foco é as análises tanto do comportamento individual quanto em grupo,
usando muitas vezes a psicologia, antropologia e até a matemática com a teoria dos
grupos.

Contudo para se criar um modelo das competências do gestor esportivo, foi

necessário pensar em três aspectos principais (Figura 2):

1. Competências visando à empresa;

2. Competências visando os colaboradores;

3. Competências visando o auto desenvolvimento.

 COMPETÊNCIA

EMPRESA COLABORADORES
GESTOR
Figura 2 Objetivos das competências.

Quando se está em um cargo de gestão, oportunidades surgirão a todo o

momento e será de responsabilidade do gestor avaliar quais serão melhores
aproveitadas, pensado não somente em curto prazo, mas também a longo.
Avaliando a oportunidade de usá-la em beneficio de aperfeiçoar e diminuir custos.
Característica tal, do empreendedor.

A utilização do perfil empreendedor dá ao gestor a capacidade de avaliação de

oportunidades e riscos. Justamente esta avaliação, permite a gestão dos recursos
de forma mais eficaz evitando custos altos e otimizando o planejamento, além da
constante inovação.

A Harvard Business School considera que empreendedorismo é “a identificação

de novas oportunidades de negócio, independentemente dos recursos que se
apresentam disponíveis ao empreendedor”.

O ato de empreender se trata da identificação, análise e implementação de

oportunidades de negócios tendo o foco nos resultados, deixando de lado o
pensamento de ser não apenas o dono do empreendimento, mas também um
investidor.

É nesta ótica que a primeira competência é listada, empreendedor.

No momento em que uma pessoa assume a responsabilidade de gerir projetos e

pessoas, o autocontrole de si próprio é muito importante. GOLEMAN (1995) abordou
em sua teoria da inteligência emocional a dimensão intrapessoal. Esta é destacada
como “componentes do autocontrole das emoções que se referem à capacidade de
compreender e distinguir os impulsos emocionais próprios e controlá-los em seu
beneficio.”

A separação dos problemas pessoais, a auto motivação além do uso do bom

senso em situações de conflito é o que caracteriza a segunda competência visando
o próprio gestor: Equilíbrio situacional.
 Quando se tem o equilíbrio situacional necessário para o empreendedorismo
devemos pensar qual competência interfere de forma direta com os colaboradores.

Usando a teoria da inteligência emocional de GOLEMAN (1995), a segunda

dimensão esplanada é a dimensão interpessoal,

“relacionada à ligação do indivíduo com os outros, destacando-se a

componente de empatia ou de sintonia emocional, traduzida pela
capacidade de compreender a natureza e as motivações das emoções dos
outros.”

Para a existência do processo motivacional cabe analisar que o indivíduo não

precisa, somente, completar a pirâmide das hierarquias das necessidades de
MASLOW (1954), onde sinaliza as necessidades e satisfação internas, Figura 3.
Contudo, deve se levar em consideração também, o senso de justiça entre os
colaboradores, definido na teoria da equidade desenvolvida por ADAMS (1965).

Auto realização

Estima

Sociais

Segurança e estabilidade

Fisiológica

Figura 3 Pirâmide das hierarquias das necessidades Fonte: MASLOW, 1954

Segundo ADAMS (1965), a teoria se define “como uma relação entre os insumos
que a pessoa dá em seu trabalho e as recompensas que recebe”. Ou seja,
basicamente é a avaliação do esforço físico/intelectual do colaborador com sua
remuneração e reconhecimento da empresa. Está avaliação leva a criar um
ambiente tenso quando não existe está justiça. Por isso o conhecimento desta teoria
serve de base de entendimento para algumas tensões.

De uma forma geral são as atitudes que o gestor esportivo terá que ter com os
colaboradores. Contudo, como fora abordado anteriormente, as empresas são
grupos de pessoas estruturadas em torno de um objetivo comum, mas os objetivos
individuais muitas vezes nãos condizem com esta realidade.

E é nesta terceira competência, desenvolvimento de pessoas, que muitas vezes

é decisório para o futuro do planejamento.
 Para que uma planta cresça é necessário o local certo, com condições
ambientais favoráveis e suprimento de alimento necessário. Usando está metáfora, o
desenvolvimento de pessoas terá que ser estruturado em um ambiente onde seus
esforços individuais sejam canalizados para o alcance das metas, buscando sempre
a melhoria destes em seus cargos.

Na criação deste ambiente, BECKER et al. (1996) abordam a necessidade de

que os gestores focassem sua atenção no que ajudaria os colaboradores a serem
mais produtivos, tendo assim melhor produtividade, a qual propicia que sejam
criativos, responsáveis e o mais importante, começam a seguir os objetivos da
empresa.

Juntamente com essas três competências principais listadas, surgem

competências que seguem o modelo para unir a empresa com o gestor e o gestor
com os seus colaboradores.

A visão estratégica é a primeira competência que serve de elo entre a empresa e

o gestor. É característica desta competência as ações individuais que o gestor terá
para com o sucesso do planejamento, levando em consideração não somente o
ambiente interno da empresa, mas o ambiente externo onde a cada dia surgem
novos produtos e marcas.

Já a competência que liga o gestor para com seus colaboradores é definida

como a liderança, ou seja, o processo de guiar e influenciar as ações dos
colaboradores para um determinado objetivo.

Contudo, para esta influência as pesquisas deixaram de lado a busca de traços

de liderança como determinação, iniciativa, autoconfiança, inteligência, para ir às
perspectivas comportamentais, já que a liderança depende da flexibilidade das
características do líder perante a situação.

Está liderança comportamental leva o objetivo do líder para dois lados, em

função às tarefas ou produção e em função aos colaboradores.

Segundo LIKERT (1979), “os líderes voltados para os colaboradores enfocam os

relacionamentos”. Este tipo de relacionamento é caracterizado pela participação do
colaborador no processo e na organização, proporcionando um ambiente de
respeito. Em uma pesquisa realizada com os mais altos dirigentes brasileiros, o
estilo democrático (busca consenso pela participação) é o estilo dominante tanto
pelos executivos como pela visão de suas equipes com eles, 73% (CAMPOS, 2006).

Já os líderes voltados para a produção enfatizam aspectos técnicos da tarefa e

consideram os colaboradores apenas como um meio para este fim, e apresentando
assim uma menor produtividade e menor satisfação dos colaboradores.
 Para este estilo de liderança voltada para os funcionários tem sido acrescida
mais um ponto, as circunstâncias situacionais. Ou seja, o estilo de liderança eficaz
tem de ser apropriado à situação.

Uma das teorias que levam em consideração este ponto é a caminho-meta.

Desenvolvida por EVANS (1970) aborda que

“o líder deve ajudas os funcionários a obter recompensas individuais

por meio do esclarecimanto do caminho que deverão percorrer para atingir
elevado nível de desempenho que lhes permitam alcançar as recompensas
individuais e as metas organizacionais”

Portanto o denominador comum desses estudos tem levado a uma teoria

contemporânea a qual os resultados de pesquisas apontam uma forte correlação
entre os líderes e seus seguidores, além de alto desempenho e satisfação dos
seguidores. Está teoria parece ser mais adequada em ambientes onde impõe alto
grau de estresse e incerteza, está teoria é a da liderança carismática.

De acordo com HOUSE (1992), “os líderes carismáticos são caracterizados pela
habilidade de motivar os funcionários a se transcenderem”. A confiança em suas
habilidades, a transmição de seus valores e crenças, a disposição de fazer
sacrifícios e correr riscos para demonstrar coragem e convicção com relação à sua
visão, fazem com que tais atitudes sejam observadas pelos funcionários e
conseqüentemente serem influenciados por estas.

Sendo assim, a visão estratégica e a liderança servem de ligação para finalizar o

modelo de competências do gestor esportivo, Figura 4.

Figura 4 Modelo das competências do gestor esportivo.

 4. CONCLUSÃO

De uma forma geral, o gestor esportivo tem crescido juntamente com a procura
do esporte pelas empresas. Neste ambiente novo para este profissional, nada mais
importante que o conhecimento técnico dá área de administração. Planejamento,
metas, plano de ação, controle e direção tem sido mais comum ouvir. Contudo, este
profissional vem da migração do educador físico para a administração onde
pouquíssimo contato com parte teórica teve.

Com a procura desta qualificação diversas faculdades têm oferecido cursos para
formação destes profissionais. Assim, tornando mais competente seus trabalhos
diários.

Articular, integrar, motivar, liderar e direcionar os esforços dos membros da

empresa para os objetivos da mesma é o que define o sucesso. Uma vez abordados
as metas, será de incumbência fazer com que as pessoas envolvidas no processo
façam parte dele. No entanto, está dinâmica é muito difícil quando se tem a base
teórica de estudos e pesquisas, mais difícil sem ela.

O empreendedorismo como característico para com a empresa, o equilíbrio

situacional com o próprio gestor, o desenvolvimento de pessoas com seus
colaboradores, além da visão estratégica e liderança foram as principais
competências pensando em um gestor esportivo singular.

A abordagem das principais competências foi levada em conta à situação atual

com que se lida. Os objetivos empresariais com o esporte, o ambiente profissional e
a teoria administrativa é que fundamentou o modelo estruturado.

O estudo desta área da administração, adaptado para o gestor esportivo, é que

poderá servir como base posteriores estudos.
 REFERÊNCIAS

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