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TEMA 10 Autor: José María Martín Andrada. Profesor de economia . Ies J.G.Téllez. Cáceres.

Extremadura

EL SISTEMA DIRECTIVO Y LA ORGANIZACIÓN


El trabajo directivo consiste en combinar, organizar y controlar los recursos humanos, técnicos y materiales para conseguir los objetivos
que determine.

Para ello debe desarrollar cuatro funciones:

Planificación:Planificar es decidir por anticipado que se quiere hacer en Organización


el futuro y cuales son los medios de los que voy a disponer para alcanzar Gestión/Dirección
esos objetivos.

Organización: Establecer la estructura adecuada que nos permita llevar


a cabo esos planes. Es decir, asignación de tareas y establecimiento de Funciones directivas
las relaciones de autoridad que permita controlar todos los procesos que
se producen dentro de la empresa.

Gestión o Dirección de recursos humanos: La función principal de la


Planificación Control
dirección será la selección, formación y asignación de personas a los
distintos puestos de trabajo, así como la motivación de los recursos
humanos. Intentar que confluyan y compartan objetivos el personal y la
empresa.

Control: Nos referimos a la comparación entre los resultados previstos y los resultados obtenidos. Se dirigirá a averiguar las causas de
la diferencia entre lo previsto y lo obtenido y poder tomar así las medidas correctoras.
10.1 LA DIRECCIÓN: la función de planificación
Por plaificación entendemos el pensamiento estratégico que ya ha sido estudiado en el tema 2:Fijar obejtivos, determinar estrategias,
establecer las políticas y procedimientos o acciones , ahora nos centraremos unicamente en los niveles directivos y los niveles de
planificación. En función de los niveles de decisión de los directivos podemos diferenciar tres niveles directivos:

REC UERDA: - Alta dirección: Ocupan el nivel más elevado de la pirámide, dirigen al conjunto de la empresa,
Fases del proceso de planificación: establecen la visión y los valores corporativosos, fijan sus objetivos y las líneas estratégias de la
1º) Ide n tificación de l proble m a: analizamos la
organización. Sus decisiones afectan a los planes a largo plazo y generales de la empresa, tales
situación interna de la empresa y el entorno que la como: Nuevos productos, la compra de otras empresas, la entrada en nuesvos mercados o el
rodea. Del análisis interno averiguaremos nuestros crecimiento organizacional, etc.
puntos fuertes y débiles y del análisis del entorno las
amenazas y oportunidades que nos ofrece.
– Directivos de nivel medio o dirección intermedia: Se incluyen ejecutivos como los
2º) Me tas y O bje tivos pe rse guidos: Van a
orientar la actuación de la empresa y para directores de fábricas o los jefes de divisiones o departamentos funcionales. Asumen las
establecerlos deberemos tener en cuenta la situación planificaciones “concretas o parciales” para cada área de la empresa, donde establecen objetivos
actual de la empresa. y establecen políticas y acciones o procedimientos y controles que concretan y desarrollan en
3º) De sarrollo de e strate gias com pe titivas: sus divisiones o departamentos los planes estratégicos fijados por la alta dirección. Toman pues
Determinar que estrategia seguir; la de
diferenciación, costes o la de ámbito competitivo.
las decisiones a nivel táctico (Medio y corto plazo) Se ocupan por ejemplo de determinar el
4º) Plan e s ope rativos, e strate gias fu ncionale s número de vendedores en cada territorio, seleccionar el personal y asignarles las tareas, como
o de acción por áre a: objetivos, acciones, políticas comercializar y producir un nuevo producto, diseñar la planta productiva, las campañas
y procedimientos que nos permitirán lograr los publicitarias, los procesos, etc. Y además deben coordinar y supervisar a la dirección operativa.
objetivos.
5º) Pre supu e stación: valoramos los recursos
necesarios para llevarlo a cabo..
- Directivos de primera línea o dirección operativa: están en contacto directo con los
trabajadores, ocupan el nivel más bajo de todos los directivos; sus decisiones son rutinarias,
6º) Estable ce r los m e can ism os de con trol: Que
repetitivas.
intrumentos y que parámetros vamos a fijar para ver
Corresponde
si se esta en el camino correcto para alcanzar los al
objetivos previstos.
nivel operacional de Alta Dirección Planificación estratégica Corporativa
la empresa y supone las medidas y tareas a llevar a cabo
para obtener las metas u objetivos fijados en los niveles
superiores de dirección Toman las decisiones relativas al Dirección intermedia Planificación táctica por área o función
nivel operacional (Decisiones al corto plazo y del dia a dia)
tales como la asignación trabajadores específicos a tareas
determinadas, evaluar sus resultados y tomar medidas Dirección operativa Implementación de las acciones diseñadas
correctoras. Están en contacto directo con los trabajadores.
10.2 LA DIRECCIÓN: la función de control
Establecimiento El control hace referencia a la verificación del cumplimientos de los planificado, utilizando los mecanismos para
de estádares detectar diferencias entre lo planificado y lo que obtenemos, determinar las causas y el establecimiento de las
acciones oportunas para corregir esas desviaciones.

Así podemos distinguir las siguientes fases del proceso de control:


Medida y comparación
de resultados
1º) Establecimiento de criterios, estandares y normas de evaluación: se decide cuales son los mejores
mecanismos de control para obtener las desviaciones que se producen en la empresa. Elegimos mecanismos
que reunan características cuantitativas y cualitativas. Es decir, se procede a la fijación de estándares.
Análisis de las causas 2º) Medida y comparación de los resultados con los estandares: se averigua la diferencia entre lo que es y lo
de las desviaciones que debería ser, determinando las desviaciones que sean significativas.
3º) Análisis de las desviaciones o diferencias: Se determinana las causas de las desviaciones respecto a lo
planificado:diseño deficiente del plan, mala implementación de las estrategias y acciones, problemas
organizativos, problemas de personal, etc.
Acción correctora
4º)Corrección de la desviaciones: No basta con identificarla sino que será necesario tomar medidas para
corregirla.

Este proceso se denomina de feed-back o con retroalimentación, pués el control debe hacerse de forma continuada y a todos los niveles
de la organización.
10.3 LA DIRECCIÓN: la función de organización
La organización es la función que supone diseñar las relaciones de autoridad y responsabilidad, de comunicación, participación y
coordinación, así como el conjunto de tareas a desarrollar por cada persona que forme parte de la organización o empresa.
A medida que aumenta la división del trabajo, se produce una mayor especialización del trabajador en determinadas tareas,
permitiendo el incremento de la productividad, pero haciendo también mayor la necesidad de coordinación de las diferentes tareas
de los distintos especialistas.
La historia del hombre es una muestra de la creciente importancia de las distintas
Este tema ya es tratado en el origen mismo de la ciencia formas de estructura de la sociedad en todos sus aspectos. Nosotros centraremos el
económica, pués Adam Smith, en su obra “la riqueza de estudio en el mundo empresarial.
las naciones”, explica como una fábrica de alfileres se
aplica la división del trabajo, estableciendo 18 tareas
En la vida económica y social intervienen diversas entidades públicas y privadas,
distintas para obtener el alfiler completo (un obrero se
especilizado en estirar el alambre, otro en cortar, otro en
que comúnmente denominamos organizaciones; entre ellas podemos mencionar las
afilar..). Entre todos conseguían fabricar diariamente asociaciones privadas, fundaciones, entes públicos, empresas, sindicatos, etc… Todas
45.000 alfileres. Adam Smithn se plantea que si todos estas organizaciones presentan en común que presentan y poseen un patrimonio(bienes
hubieran trabajado por su cuenta y por separado derechos y obligaciones), persiguen unos fines y se forman individuos y grupos
dificilmente hubieran conseguido fabricar un solo alfiler.
humanos que desarrollan funciones previamente establecidas para alcanzar las metas
La ciencia económica sin embargo, no profundizo en los
métodos y diseño de las organizaciones hasta el que tiene marcados. La organización ofrece el mecanismo con el que la dirección
crecimiento y concentración de las organizaciones administra, coordina y controla la empresa
empresariales a finales del siglo XIX principios del XX, Por lo tanto, para ello la dirección tendrá que realizar el siguiente proceso:
propiciados por la expansión de la electricidad, los medios
de transporte, los motores basados en derivados del
• Definir y clarificar la actividad a desarrollar (Objetivo común).
petroleo, y que hizo necesario solucionar los problemas • Diseñar la estructura de la organización y división del trabajo (Tareas y
de gestión. responsabilidades)
Inicialmente se partió de planteamientos mecanicistas del
trabajo(hombre-máquina) centrados en las tareas,
• Establecer los niveles de autoridad y responsabilidad (jerarquías y mando).
posteriormente se comenzó a tener en cuenta los • Establecer y clarificar la estructura de relaciones y de control (canales de
aspectos sicológicos y sociológicos de los individuos en Comunicación en la organización).
las organizaciones, siendo cada vez más importante el
estudio de los individuos para el diseño organizativo.
10.3.1 Evolución del pensamiento organizativo: las Escuelas de organización del trabajo

1) Escuela de la Organización Científica del Trabajo (OCT).

Centrada en la producción y partiendo de una concepción mecanicista (hombre-máquina) donde la autoridad es un elemento clave. Sus
principales exponentes son F.W. Taylor y Henry Fayol.
Taylor era un gran estudioso que pensaba que todo era mejorable mediante un análisis minucioso de todas la tareas que se desarrollan
en un actividad y un control de los tiempos.
Jefe superior líneas de mando
Las conclusiones a las que llega son que en toda organización :
• Debe existir una separación entre la planificación del trabajo y su Jefe especialista 1 Jefe especialista 2
ejecución (directivo-obrero).
• La necesidad de Medición y establecimiento y control de los
tiempos necesarios para realizar las tareas
Obrero 1 Obrero 2 Obrero 3 Obrero 4 Obrero 5
• Establecer una remuneración a los obreros que incentive el
cumplimiento de las tareas ….
• Además Taylor considera que cada trabajador debe depender de
tantos jefes especialistas como facetas tenga su tarea.(estructura de mando funcional, que es como se ve en la figura)

El objetivo es incrementar la productividad mediante la racionalización del trabajo (análisis cientifico de las tareas y sus tiempos).

Fayol se centra en el estudio de la organización en su globalidad, partiendo de una división de la empresa en seis funciones:
administración, producción, comercial, financiera, contable y de seguridad.
Para Fayol la administración porque es la que dirige a las demás.
Jefe superior líneas de mando
Para él la organización se fundamenta en:
• El principio de división del trabajo. Lo que produce un Jefe especialista 1 Jefe especialista 2
incremento de la eficiencia y de la productividad.
• Autoridad y responsabilidad. La responsabilidad es una
consecuencia de la autoridad.
Obrero 1 Obrero 2 Obrero 3 Obrero 4 Obrero 5
• La unidad de mando (opuesto al de Taylor) . Establece
que cada empleado solo debe depender de un único jefe.

Fayol defendió la idea de una organización jerárquica y con unidad de mando.


Han recibido muchas criticas porque se afirma que este sistema considera a los hombres como máquinas (visión mecanicista).
2) La escuela de la organización burocrática o de Max Weber

La teoría burocrática estructura una organización altamente formalizada, en la cual los niveles de autoridad y las tareas deben estar
perfectamente delimitados con normas claras, detalladas y escritas. Es una estructura altamente jerarquizada y los niveles de
autoridad claramente definidos para permitir un mayor control y seguimiento. Hoy en día se da fundamentalmente en las
administraciones públicas.

3) Escuelas o enfoque de las relaciones humanas

Se basa en los estudios que realiza Elton Mayo durante los años veinte en la empresa Western Electric en su planta de Hawthorne.
Estudio grupos de trabajadores cambiando la luz, los grupos, los colores de las paredes, …. Y llego a las siguientes conclusiones:
• Existen incentivos distintos a los materiales
• Existe una necesidad de satisfacción personal
• Existe una organización informal distinta de la formal establecida por la empresa.
Elton Mayo demostró que el clima de trabajo y la satisfacción de los trabajadores aumentaba la productividad de estos y la conclusión
que deduce es que las personas consiguen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas en el grupo

4) Escuela de la motivación humana y la satisfacción de necesidades.

Desarrolla el enfoque de las relaciones humanas. Esta escuela centra sus estudios en la motivación derivada de la existencia de
necesidades que son las que influyen en la productividad de las organizaciones. Por lo tanto parten del principio de que es necesario
conocer las necesidades de los trabajadores. Destacan autores como : Maslow y Herzberg, Aldefer o Vroom.
Sus principales aportaciones son que es necesario que existan elementos motivadores para los trabajadores:
• El salario como elemento motivador para satisfacer las necesidades de consumo y de estatus.
• La existencia de expectativas de futuro y desarrollo profesional.
• Reconocimiento del trabajo desarrollado e integración en el grupo .
• Colaboración en el trabajo....

Comportamiento dirigido Satisfacción de


Necesidad Motivación
a un objetivo la necesidad
10.3.2 Los principios organizativos
Vamos con los principios que son más relevantes actualmente para establecer la estructura de las organizaciones que permita
alcanzar la eficiencia pretendida:

• Principio de jerarquía y autoridad.


Autoridad es el poder legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. En las empresas este poder
deriva de la propiedad del capital y se ejerce a través de los órganos de dirección y las personas u órganos en quienes estos
deleguen. La autoridad va unida a la responsabilidad, dado que quienes la ejercen responden de las consecuencias de sus
órdenes frente a sus superiores.
La forma de ejercer la autoridad y de establecer la jerarquía empresarial viene condicionada por el estilo de dirección existente en
cada organización que determina una mayor o menor descentralización, y una mayor o menor participación.

• Principio de especialización y de división del trabajo.


La especialización es una consecuencia de la división de trabajo, y mediante ella disminuye el esfuerzo y aumenta la
eficiencia de quienes realizan las distintas tareas y de la organización.

• Principio de unidad de objetivo


Todos los componentes de la organización deben contribuir en la medida que le corresponda a la consecución del objetivo de
la empresa

• Principio de motivación y participación.


La motivación del personal y la formación e integración de equipos se considera algo fundamental en las empresas actuales;
por tanto, la participación de los trabajadores en las entidades donde prestan sus servicios, cuyo fin esencial es incrementar su
motivación, constituye un principio fundamental de la organización moderna.

10.3.3 La comunicación en la empresa.


Para que una organización funcione eficientemente es imprescindible la comunicación, debiendo ser esta tanto vertical como horizontal,
así como ascendente y descendente entre todos los niveles de la organización.
Vertical ascendente: Se origina en los trabajares y finaliza en los directivos (de jerarquicamente inferior a superior)
Vertical descendente: Se orgiina en los directivos y finaliza en los trabajadores (de jerarquicamente superior a inferior)
Horizontal: Entre las personas de un mismo proceso o nivel jerarquico.
Las TIC son hoy en día un elemento esencial en los procesos de comunicación en las organizaciones empresariales.
10.3.4 La organización formal e informal
La Organización formal define la estructura diseñada por la dirección de la empresa, fijando los niveles de autoridad y
responsabilidad y el área de actuación de las personas para evitar interferencias con otros individuos de la misma
organización.Establece líderes formales. La coordinación se lleva a cabo mediante normas establecidas por la empresa y por los
canales de comunicación establecidos.
La Organización informal surge no de forma planificada y meditada sino de forma espontánea en las relaciones interpersonales
en los grupos, por la confluencia de una serie de aspectos (Relaciones de amistad e intereses comunes, lideres naturales, grupos,
canales de comunicación…) diferente de la organización formal y que crea sus propias normas de comportamiento, roles y estatus.
Se generan líderes informales y establecen sus propios canales de información informales.

10.3.5 El organigrama
El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa y las relaciones y dependencias
jerárquicas existentes en la empresa. Todo organigrama debe estar actualizado, ser claros, precisos y comprensible.
Las relaciones jerarquicas en las empresas son de dos tipos: Lineales o jerarquicas (representadas por linea continua y en el
sentido de la forma del organigrama) y de staff o asesoramiento (linea discontinua y/o transversal a la forma del organigrama).

Distiguimos los siguientes tipos de organigramas:

1) Por su finalidad:r
Organigrama informativo: Proporcionar una visión general de la empresa, solo refleja grandes unidades de la organización.
Organigrama analítico: debe contener con detalle toda la estructura de la empresa reflejando todas las relaciones existentes.
2) Por su amplitud o extensión:
Organigrama General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate.
Organigrama Parcial: cuando se limita a reflejar una parte de la estructura (área, división, departamento, ...).
3) Por el contenido:
Organigrama Estructural: Representan unicamente las grandes unidades que componen la empresa y sus relaciones
Organigrama Funcional: se reflejan las funciones o tareas que tienen asignados los distintos órganos.
Organigrama De personal: se reflejan las personas y los cargos o puestos de trabajo que ocupan.
4) Por la disposición gráfica:
Organigrama Vertical: De mayor a menor autoridad. Presenta una imagen piramidal.
Organigrama Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con la base a la derecha.
Organigrama Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos cada vez
mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo.
10.3.6 La departamentalización
Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el fin de coordinar, supervisar y controlar las
actividades y funciones para conseguir los objetivos marcados. Está directamente relacionada con el tamaño de la empresa y con la
complejidad de las operaciones, actividades y funciones.

Formas de departamentalización más usuales: REC UERDA:

En una empresa nos podemos encontrar


A) Funcional o por departamentos
con las siguientes áre as o fun cion e s:
Se organizan agrupados en función a las funciones o áreas funcionales de la empresa. Esta
disposición es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial o en el nivel • Fu nción de dire cción: planificación,
de alta dirección. organización, coordinación,
comunicación y control.
B) Por producto • Fu nción de adm in istración: gestión
de almacenes, nóminas y seguros
Agrupaciones por líneas de producto o servicios que presenten características muy diferentes.
sociales, facturación, archivo,
contabilidad,informática..
C) Por clientes y por canales de distribución • Fu nción finan cie ra: Financiación,
Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que vayan dirigidos, presupuestos de tesorería, seguros,
cuando existen clientes muy diferentes entre sí. inversiones, etc.
• Fu nción de producción :
planificación y
D) Geográfica
programación,aprovisionamiento,
Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geográficas. Conveniente en empresas control de calidad, métodos y tiempos.
grandes con actividades dispersas y lejanas geográficamente hablando • Fu nción com e rcial : equipo de
ventas y administración comercial.
E) Por procesos • Fu nción de m arke tin g: diseño de
La actividad se organiza según las fases que componen el proceso de producción. estrategias de marketing (producto,
precio, distribución y comunicación) y
Normalmente suelen aplicarse varios criterios conjuntamente. Es usual que en los niveles superiores tareas técnicas.
se emplea la distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una • Fu nción de pe rson al o de re cu rsos
división por zonas o por productos o clientes. hu m anos: planificación, selección,
formación, administración de personal...
• Fu nción de I+D: comprende las
funciones de investigación y desarrollo
de nuevas técnicas y productos.
10.3.7 Tipos de estructura organizativa
Las estructuras organizativas estarán en función de los objetivos, tamaño, productos y de la coyuntura de la empresa, de acuerdo
con los estilos de dirección y el grado de centralización.

1. Estructura jerárquica o lineal

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado


en la “unidad de mando”, en la que cada individuo responde a su
inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de él,basado
en la autoridad directa del directivo sobre los trabajadores. Cada
trabajador tiene un único jefe.
Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van
delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico,
se van limitando. Dificulta la participación de los trabajadores en el
establecimiento de los objetivos.

Ventajas Inconvenientes
Simplicidad y claridad de las relaciones de autoridad y La concentración de poderes requiere la especialización en
responsabilidad. numerosas tareas.
Unidad de mando, cada subordinado responde ante un único Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes también, se
jefe. No hay interferencia de poderes. incrementa la burocracia disminuyendo su eficiencia..
Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de
superiores.
2. Estructura funcional
Surge con el fin de superar los límites de la estructura
jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias
de especialización. Su característica fundamental es que
los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar
conectados a la dirección a través de un único punto (el
superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la
asistencia que necesita directamente de varios jefes
diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función
particular, en la que es especialista. De ahí la
denominación de estructura funcional.
Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y
medianas empresas cuando existen especialistas bien
coordinados.

Ventajas Inconvenientes
Al ser los jefes especialistas, existe una mayor Pérdida de unidad de mando ya que reciben órdenes de varios jefes que pueden
eficacia empresarial. ser contradictorias, creando una posible confusión en la ejecución de tareas.
El asesoramiento del experto está a disposición Mayores problemas de coordinación pues la especialización puede hacer olvidar los
de cada trabajador. objetivos globales de la empresa.
Comunicaciones rápidas.

3. Estructura por comité

Las decisiones se llevan a cabo en grupo o comité, y no de forma individual, repartiéndose la responsabilidad entre las
personas que lo forman. Se suele utilizar de forma complementaria en otras estructuras para aspectos concretos.

Ventajas Inconvenientes
Las decisiones se negocian y se toman por Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de la reunión
consenso, ampliando los puntos de vista y (alianzas entre personas, presiones, etc.) que ralentiza las decisiones, siendo además
facilitando la coordinación. los acuerdos alcanzados condicionados por los propios intereses de los participantes
4. Estructura mixta o jerárquica-funcional o en linea-staff

Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo


jerárquico) y técnicos especialistas que asesoran (tipo
funcional) y no tiene autoridad para tomar decisiones. En este
caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los asesores
técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la
decisión.
La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y
apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está
autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones.
En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos y
en sentido transversal al resto del organigrama. Pueden darse
dos tipos de staff:
a) Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso
exclusivo sin que nadie más de la empresa pueda hacer uso de
él.
b) Staff especializado: existen staff a disposición de todos los
departamentos de la empresa para el uso que precisen.
Sirve a un gran número de departamentos y funciones
diferentes, por lo que cada departamento de este staff está
especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad,
técnico-informático, marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.).

Ventajas Inconvenientes
• Permite el uso de especialistas que asesoran a diversos • Ralentiza las decisiones y aumenta los costes.
departamentos y trabajadores. • Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.
• Se mantiene la unidad de mando.
5. Estructura matricial

Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de


matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables
organizativas, por ejemplo funciones y proyectos, estableciéndose
enlaces por relaciones de autoridad entre ellas..
Supone una combinación de una estructura funcional y una estructura
por proyectos, en la que especialistas de distintos departamentos
funcionales se unen para trabajar en proyectos específicos.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de
tipo jerárquico y el gerente del proyecto.
Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se
establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar
prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones.

6. Estructura por divisiones o unidades estratégicas de negocio

Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un crecimiento diversificado de las misma
de naturaleza multiproducto, multimercado y multiplanta.
Una división o unidad estratégica de negocio es una unidad
organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una
“cuasi-empresa” con sus propios recursos, departamentos y
objetivos. Son coordinados y apoyados por la dirección general de la
empresa.
Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa
son los siguientes:
1. Productos.
2. Mercados.(Áreas geográficas o Tipos de consumidor).
3. Funciones o procesos.
4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
7. Nuevas estructuras organizativas
Destacan los modelos en trebol o en red
El modelo en trébol se da en organizaciones que tienden a la
subcontratación de actividades y a la contratación temporal de la mano
de obra.
Así distingue tres partes u hojas:
• El núcleo estable.- Directivos y trabajadores muy especializados
• Subcontrataciones o outsorcing
• Fuerza de trabajo flexible y temporal.- Trabajos con menor
cualificación
La organización horizontal por procesos.
Supone estructurar la empresa no
por funciones sino por procesos.
Con puestos de trabajos
multifuncionales y con autonomía
de los grupos de cada proceso.
Esta estructura organizativa del trabajo se orienta hacia la satisfacción de necesidades y de
las expectativas del cliente mediante el diseño de procesos de alto valor añadido.

La estructura en red
Se entiende como aquella forma estratégica, organizativa y productiva basada en la configuración de la actividad en torno a una red
de negocios, se revela como la forma empresarial que mejor se adapta a los requerimientos
de innovación y flexibilidad de la economía y la sociedad del conocimiento. El uso
empresarial de las TIC diluye la divisoria tradicional de la descentralización de actividades y
permite un diseño organizativo basado en la interconexión en red de todos los elementos de
la cadena de valor.
Parte de dos ideas centrales:
a) la necesidad de confianza entre los actores que acceden a normas y valores comunes, y
b) la existencia de una interdependencia entre sus miembros, o al menos, un intercambio de
recursos. Así pues, en la red, compartir recursos, complementar roles y trabajar de forma
cooperativa implica, en un contexto de confianza mutua, generar relaciones recurrentes de
interdependencia. De esta manera, la coordinación y cohesión de la empresa se alcanza a
partir de una aproximación cooperativa y no jerárquica.
Ampliar conocimientos: la estructura en red
FUENTES
Título: Economía de la Empresa. 2º de Bachillerato.
Autores: Israel Romera Rodríguez y Cristina Palacios Escriche. A partir de un trabajo original del Seminario de profesores de Economía de Aragón (Asunción Mur, Enrique Muñiz, Jesús San Miguel, Julio Moreno, Mª José Pirla, Maribel Naval, Raquel Herranz, Carmen Bernal,
Rosa Tarrasón, José A. Falcón, Pilar Mayoral, Guadalupe Latorre, Adolfo Aguerri, Joaquín Pérez, Pilar Lizalde, Rocío Olivito, Marisol Lope, Mª Eugenia Madorrán, Víctor Vergara, María Martínez, José Luis Sarto, Marimar Gutiérrez y Alfredo Argueda), Luis Manuel García
Vicén, Mª Victoria Alquezar, Yolanda Espot y Manuel Palacios. Revisores: Concepción Garcés Ayerbe y Nuria Alcalde Fradejas
Edición 2010
Edita: Israel Romera Rodríguez y Cristina Palacios Escriche. Proyecto subvencionado por la Consejería de Educación del Gobierno de Aragón Licencia © CREATIVE COMMONS con algunos derechos reservados (Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo la misma
licencia). Se conceden derechos de uso a cualquiera que cumpla estas condiciones: 1.-Reconocimiento de autoría, 2.-No se permite un uso comercial de la obra y 3.-las posibles obras derivadas deben distribuirse con una licencia igual a la de esta obra original. Los artículos
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ISBN: 978–84–92709–39–7 Depósito Legal: Z–2143–2010
Israel Romera y Cristina PalaciosI.
Romera es profesor de Economía en el IES E. Jimeno de Calatayud y Profesor Asociado
del Dpto. Economía y Dirección de Eas Universidad Zaragoza.
C. Palacios es profesora de economía en el IES Fernando Lázaro Carreter de Utrillas
ADAPTACIÓN DEL TEMARIO A LA LEGISLACION EXTREMEÑA QUE ESTABLECE EL CURRÍCULO DEL BACHILLERATO José Mª Martín Andrada . Profesor de Bachillerato en Extremadura-.ESTAS ADAPTACIONES ESTÁN IGUALMENTE BAJO LICENCIA COMMONS CREATIVE .

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