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CAPÍTULO 1

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

CONCEITO DE SISTEMA LOGÍSTICO GLOBAL

A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito relativamente novo,
apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e
distribuição de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolver
essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimização global, em busca
da melhor contribuição possível para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a
logística tem potencial para agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, o
que é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing.

O termo logística foi usado inicialmente, conforme definições do dicionário, para identificar as atividades
militares de aquisição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos e pessoal. Nesse
sentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses – logistique – com origem no latim
“logisticus” – relativo à razão.

A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentação e
armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o
ponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações que
colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes a um custo razoável.

Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão da logística é tornar
disponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condições
adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa.

Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da logística empresarial,
com os respectivos valores adicionados para os clientes:

1. Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto disponível no
momento da necessidade.

2. Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é colocado no local
onde é necessário.

3. Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao produto; trata-se da

coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes, internos e
externos, e de todas as informações sobre produção e despacho para os clientes.

A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas por diversos
agentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes.
Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito a
complexidade de sua gestão.

A Figura 1 mostra exemplos do canais típicos de um sistema logístico global, que inclui os canais de
suprimento e de distribuição final. Observe que estão representados na figura os fluxos de materiais e
produtos, de pedidos, de devoluções e os fluxos de informações que conectam todos os níveis da cadeia
logística.
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ESTOQUE M.PRIMA ESTOQUE M.PRIMA ESTOQUE M.PRIMA

PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO

...
EST.PRODUTOS EST.PRODUTOS EST.PRODUTOS

CANIAS DE SUPRIMENTOS
ACABADOS ACABADOS ACABADOS
INFORMAÇÕES
FLUXOS DE

FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR N

ENTREGAS PARA
ESTOQUE E TRANSPORTE
PRODUÇÃO

ESTOQUE MAT.
PRIMA

 PRODUÇÃO
DEVOLUÇÕES

EST. PRODUTOS
ACABADOS

DISTRIBUIÇÃO
ESTRUTURA DOS CANIAS DE
TRANSPORTE
REPRESENTANTES

 DEPÓSITOS
REGIONAIS

ATACADISTAS

VAREJISTAS

 CONSUMIDORES FINAIS

Fig. 1: Sistema logístico global

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A LOGÍSTICA DENTRO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Conceito de Estratégia Empresarial

Ao longo de sua existência, as organizações estabelecem relações de troca com todos os elementos que
formam seu macro-ambiente, conforme ilustra a Figura 2.

ACIONISTAS

Política de dividendos

FINANCIADORES
MEIO-AMBIENTE
Planejamento financeiro
Política ambiental

FORNECEDORES EMPRESA
CONSUMIDORES

Política de compras
Política de vendas

COLABORADORES
COMPETIDORES

Política de pessoal
Política de mercado
Planejamento tributário

PODERES
PÚBLICOS

Fig. 2: Relações de Troca entre a Organização e os Grupos de seu Macro-Ambiente

Essas relações de troca são realizadas através de diversas ESTRATÉGIA É O

decisões e ações. São relações dinâmicas que refletem CONJUNTO DE RELAÇÕES
continuamente as reações de todos os grupos aos estímulos QUE A ORGANIZAÇÃO
provocados pelo próprio ambiente de negócios e aos movimentos PRETENDE ESTABELECER
estratégicos dos outros agentes. Quando bem planejadas e COM TODOS OS
implementadas, essas relações de troca fortalecem todos os ELEMENTOS QUE FORMAM
grupos do macro-ambiente, num relacionamento do tipo ganha- SEU MACRO-AMBIENTE.
ganha.

Conforme mostra a Figura 2, as relações de troca com fornecedores e clientes têm importância
fundamental na estratégia global da empresa. N o caso dos consumidores, a estratégia competitiva de uma
empresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e
serviços, e para isso, a empresa estabelece diretrizes para alguns elementos de seu campo de atuação, tais
como: preço, função do produto, canais de distribuição, promessa de satisfação, atendimento, garantia,
serviços pós-venda, etc.

No caso dos fornecedores, a empresa estabelece o modelo de seus canais de suprimento, através da
escolha dos fornecedores, meios de transporte, política de compras e de estoques, periodicidade de
fornecimentos, riscos aceitáveis de falta de insumos, etc.
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A estratégia empresarial, portando, é a combinação de fatores e a abordagem particular que a empresa

concebe para enfrentar a concorrência e para criar valor para os clientes, consolidando ou ampliando suas
vantagens competitivas. Deve ser formada por um conjunto de diretrizes que visam orientar as áreas
executivas e operacionais para elaboração dos planos e ações, relativos ao trato de questões internas e
externas, que devem empreender para cumprir os objetivos estratégicos da organização.

Para compreendermos bem a relação entre a estratégia empresarial e a estratégia de logística global de
uma empresa, vamos analisar a cadeia de formação de valor para o cliente, existente em qualquer tipo de
empresa de produto ou serviço. A Figura 3 abaixo mostra uma cadeia de valor genérica.

FUNÇÕES DE
DIREÇÃO

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E GERAIS

FUNÇÃO FUNÇÃO FUNÇÃO FUNÇÃO

CLIENTES
SUPRIMENT PRODUÇÃO MERCADO DISTRIBUIÇÃ DISTRI-
FORNECE O O
OPERAÇÕES BUIDORES
-DORES DE ATIVIDADES
LOGÍSTICA PRODUÇÃO E DE LOGÍSTICA DE
INTERNA E TRANSFORM MARKETING DISTRIBUIÇÃO
EXTERNA DE AÇÃO E VENDA E SERVIÇOS DE
SUPRIMENTOS PÓS VENDA
Atividades
Atividades logísticas de
logísticas de
distribuição
suprimentos realizadas
realizadas FUNÇÕES DE APOIO por
por
ATIVIDADES DE SUPORTE INTERNO elementos
elementos externos
externos

CADEIA TOTAL DE FORMAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE

Fig. 3: Cadeia de Formação de Valor

A cadeia de valor é formada por todas as funções internas e externas que, atuando de forma harmônica e
coordenada, criam produtos e serviços e os colocam à disposição dos clientes. As funções administrativas
e de apoio foram representadas ao lado da linha central porque não são funções diretamente relacionadas
com a criação e produção de bens e serviços.

Devemos observar que, nessa cadeia, as atividades externas de suprimentos e de distribuição devem ser
consideradas como parte integrante da cadeia de formação e, por isso, o relacionamento da empresa com
os agentes que desempenham essas funções deve ser objeto da estratégia empresarial.
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O PAPEL DA LOGÍSTICA NO MODELO NEGOCIAL

Devido a importância que a logística empresarial tem para a estratégia, conforme vimos acima, o sistema
logístico deve ser concebido e estruturado como parte integrante do modelo negocial da empresa.

O modelo negocial da empresa pode ser entendido como o conjunto total de políticas, operações,
procedimentos, tecnologia e todos os demais elementos que identificam a empresa como uma organização
com características únicas. Em síntese, é a operacionalização do processo de criação de valor para os
clientes.

O modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente,
ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende da
forma e do grau de superioridade que seu modelo ou fórmula estratégica apresenta sobre seus
concorrentes.

Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentar
formas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados também
totalmente diversos.

O modelo estratégico da empresa pode ser entendido quando se analisar os principais elementos
formadores, conforme os grupos abaixo:

Negócio da empresa

• O espaço negocial de atuação da empresa, ou seja a área geográfica e os nichos de

mercado onde atua ou pretende atuar;

• Os bens e serviços fornecidos aos mercados em seu território de atuação;

• Os recursos que a empresa domina (fontes de suprimento, tecnologia, etc.);

Fórmula estratégica

• As condições internas criadas pela empresa (competência gerencial, preparação da força

de trabalho, etc.);

• A lógica estratégica concebida como a forma mais eficiente para atuar no mercado.

Os quatro elementos acima têm naturezas diferentes. Os três primeiros são concretos e facilmente
reconhecíveis quando se analisa a empresa. As duas últimas, no entanto, exigem um grau de atenção
maior para ser visualizada. O agrupamento acima, em negócio da empresa e fórmula estratégica, tem por
finalidade facilitar a análise que se segue.

A fórmula estratégica de exploração constitui o referencial fundamental que formaliza e estabelece

critérios para o processo de decisão, que dá coerência às ações da empresa e cria as bases para o
desenvolvimento da identidade da empresa.

Longe de ser abstrata, essa fórmula representa o sistema de interação da empresa com o mercado e o
processo de transformação de insumos em produtos. Sua eficiência determina o desempenho da empresa.

A Figura 4 mostra os elementos principais do modelo negocial, com destaque para o sistema logístico.
Podemos, assim, visualizar o sistema logístico como a estrutura operacional concebida pela empresa para
transformar em realidade sua fórmula estratégica – é a máquina que faz o negócio funcionar.
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NEGÓCIOS DA
EMPRESA: CARACTERÍSTICAS DO
MERCADO
♦ Espaço negocial
♦ Produtos e serviços
♦ Recursos dominados

MODELO FÓRMULA
NEGOCIAL ESTRATÉGICA:
♦ Condições criadas
♦ Lógica de atuação

SISTEMA LOGÍSTICO
GLOBAL:
♦ Suprimento
♦ Distribuição

CLIENTES
Fig.4: A Logística no Modelo Negocial da Empresa

Características dos Negócios da Empresa

O primeiro passo para avaliar o alinhamento da estratégia de logística com a estratégia empresarial é a
identificação criteriosa do negócio ou negócios da empresa, já que cada um pode apresentar
características estratégicas próprias.

Conforme já vimos acima, um negócio pode ser definido como um "know-how" específico, recursos
dominados e mercados atendidos pela empresa, que permitem satisfazer determinada demanda, com uma
oferta adaptada às necessidades dos clientes.

Na definição acima, podemos ver a importância da tecnologia, tanto de produtos quanto de processos,
para a determinação do potencial competitivo da organização. O domínio do negócio pode ser adquirido,
pode ser fortificado e pode se desenvolver ao longo do tempo, com esforço e investimento e, também,
pode ser transmitido. Esse domínio do negócio dá à empresa sua especificidade, sua identidade e sua
vocação.

De forma concreta, o domínio do negócio pode aparecer na forma de produtos e serviços ofertados, tal
como cimento e entrega na obra, ou como atividade, tal como vidraceiro, projetista, etc

Fórmula Estratégica de Exploração dos Negócios da Empresa

A fórmula ou modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona
realmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa
depende da forma e do grau de superioridade que sua fórmula estratégica apresenta sobre seus
concorrentes.

Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentar
formas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados também
totalmente diversos.
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As condições internas criadas dizem respeito à capacidade da empresa de se desenvolver e de se adaptar

às condições do ambiente negocial. São condições específicas, criadas pelo processo de captação e
retenção de recursos humanos, desenvolvimento destes recursos, cultura empresarial, estilos de liderança,
condições e criatividade na pesquisa e desenvolvimento, dentre outras competências próprias.

A lógica estratégica é o conceito geral do negócio, ou seja, a força propulsora principal que dá uma
direção particular para as decisões e atividades necessárias para empresa obter o posicionamento desejado
no mercado. Por exemplo, duas empresas que atuam no mercado de cosméticos e perfumes podem
apresentar lógicas completamente diferentes: a empresa A atinge o mercado através de lojas de varejo e a
empresa B através de vendedoras porta-a-porta, como a Avon.

Estudos teóricos das lógicas estratégicas de exploração dos mercados concebidas pelas empresas
demonstram que existem algumas que são mais generalizadas do que outras. Isso nos permite definir
algumas lógicas puras ou referenciais, conforme mostra o Quadro 1 abaixo. A lógica específica de uma
empresa pode ser reconhecida como a combinação de algumas dessas fórmulas puras.

Quadro 1: Lógicas Estratégicas Puras

LÓGICA ESTRATÉGICA
Ofertar Produtos
Necessidades do Mercado
Tecnologia
Capacidade de produção
Métodos de Distribuição e
Vendas
Recursos Naturais
Rentabilidade
CONCEITO
Uma empresa regida pela lógica de ofertar produtos, procura sempre produzir
e distribuir produtos semelhantes aos que produzia e distribuía no passado.
Busca sempre novas áreas geográficas e novos setores de mercado onde existe
necessidade de seus produtos.
Por exemplo, supermercados.
O enfoque principal é a constante procura de novas possibilidades de atender
às necessidades do mercado atual. A empresa tem, também, como grande
preocupação a pesquisa de novas necessidades dos clientes na área onde atua.
Por exemplo, administração dos “shopping centers”.
A tecnologia determina o leque de produtos ofertados e de mercados servidos.
A empresa procura pesquisar grande número de aplicações de sua tecnologia,
lutando sempre para ser o líder inovador e tecnológico em sua especialidade.
Por exemplo, fábricas de microcomputadores.
As empresas com essa lógica estratégica orientam seus negócios para a
eficiência de produção e enfatizam a utilização de processos eficientes de
produção, sistemas e equipamentos. A economia de escala é importante para
seu sucesso. Por exemplo: usinas siderúrgicas.
Uma empresa orientada por esta lógica estratégica determina a carteira de
produtos que fornece e o mercado que atende com base na capacidade e nos
limites dos métodos de venda e distribuição adotados.
Por exemplo, Avon, Amway, Tupperware.
A empresa desenvolverá seus produtos e mercados através da utilização ou
preservação dos recursos naturais que domina. O enfoque principal pode ser o
controle desses recursos e crescimento das reservas.
Por exemplo, companhias petrolíferas.
Uma empresa regida por esta fórmula procura sempre adaptar o leque de
produtos e mercados com a finalidade de obter o rendimento ou benefício
desejado. Isso pode conduzir a empresa a se tornar um conglomerado muito
diversificado.
Por exemplo, os grande bancos e conglomerados financeiros.

Para cada lógica estratégica, podemos identificar uma estratégia natural que representa a forma adequada
de gerir e ampliar os negócios.

No Quadro 2 podemos ver exemplos de lógicas estratégicas de exploração dos negócios e estratégias
naturais associadas e as ações logísticas resultantes.
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Quadro 2: Comparação Entre as Lógicas de Exploração e Estratégicas Puras

LÓGICA ESTRATÉGIA AÇÕES

ESTRATÉGICA NATURAL RESULTANTES NA LOGÍSTICA
Ofertar Produtos Extensão dos mercados ♦ Melhoria nos processos de compra
Novos mercados ♦ Eficiência nos canais de suprimento
♦ Logística de entrega ao cliente
Necessidades de Mercado Novos produtos ♦ Diferenciação dos produtos
♦ Conhecimento do mercado
♦ Eficiência na distribuição
Tecnologia Pesquisa e aplicação prática da ♦ Treinamento da força de vendas
tecnologia ♦ Qualidade do serviço pós-vendas
♦ Acompanhamento das ações dos
concorrentes
Capacidade de produção Aquisição e fusão para ♦ Eficiência nos canais de suprimento
aumento da economia de escala ♦ Eficiência nos canais de distribuição
Métodos de Distribuição e Penetração em novos mercados ♦ Treinamento de vendedores
Vendas ♦ Melhoria na logística de distribuição
Recursos Naturais Desenvolvimento de novos ♦ Controle e diversificação das fontes
produtos ou mercados de matéria-prima
♦ Eficiência nos canais de suprimento
Rentabilidade Escolha de um portfólio mais ♦ Eficiência em análise de projetos de
lucrativo de produtos e projetos investimento
♦ Eficiência no sistema logístico global
♦ Boa segmentação e gestão de clientes

PLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGÍSTICO

O sistema logístico global é muito complexo, como se pode ver na Figura 3. Para que o produto chegue
ao cliente no local em que ele está, no momento que ele deseja e no preço que ele acha que o produto
vale, todas as atividades devem ser planejadas, projetadas, executadas e coordenadas de forma otimizada.

Os objetivos que devem ser considerados no planejamento e projeto de um sistema logístico são:

1) Melhoria do serviço: As receitas de uma empresa crescem quando a qualidade do serviço logístico
aumenta. No entanto, existe uma relação direta entre a qualidade do serviço logístico e seu custo total.
Uma análise criteriosa deve ser feita para determinar o nível de qualidade que é justificado pelo
aumento das receitas conseguido.

2) Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico determinado pelo planejamento deve ser
conseguido com a minimização do capital investido nos equipamentos de transporte, locais de
estocagem, equipamentos de manuseio, conservação e outros.

3) Redução do custo operacional: Os clientes valorizam muito a qualidade do serviço logístico mas
desconhecem completamente os custos do processo. Assim, no projeto do sistema, o número de
viagens, nível dos estoques, formas de manuseio e outras variáveis que interferem na qualidade mas
que geram custos operacionais devem ser analisadas na perspectiva benefício versus custo.

Assim, para a consecução dos objetivos acima, o planejamento e projeto de um sistema logístico deve
levar em consideração os custos de transporte ao longo de toda a rede, custos de estocagem, tanto
estoques localizados quanto estoques em trânsito (carregamento das rotas), custos de instalações, de
processamento, de coordenação das operações e dos sistemas de informações, além do grau de
responsividade oferecido aos clientes.
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No planejamento ou análise de um sistema logístico, diversos fatores devem ser considerados, com o
objetivo de se obter todos os benefícios operacionais e o custo mínimo possível. O quadro 3 abaixo
mostra os principais elementos que devem ser estudados e os pontos focais de análise, quando o objetivo
for o aprimoramento da rede, e de projeto, quando o objetivo for a criação de uma rede logística.

Quadro 3: Elementos de Análise e Projeto de uma Rede Logística

ELEMENTOS PONTOS FOCAIS DE ANÁLISE E PROJETO

AQUISIÇÃO E CONTROLE DE MATÉRIAS- ♦ Seleção das fontes de suprimento

PRIMAS E COMPONENTES ♦ Localização das fontes
♦ Condições de fornecimento em sintonia com as
necessidades da produção
TRANSPORTE DE MATÉRIAS-PRIMAS E ♦ Modais de transporte
COMPONENTES ♦ Custos
♦ Acompanhamento e controle
♦ Seguros
ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS E ♦ Número dos pontos de estoque
COMPONENTES ♦ Localização dos pontos de estocagem
♦ Nível de estocagem
♦ Formas de conservação e manuseio
♦ Custos
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO E ♦ Localização das instalações
PROCESSAMENTO ♦ Tecnologia
♦ Porte da planta
♦ Filosofia de planejamento e controle
ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS ♦ Número dos pontos de estocagem
♦ Localização dos centros de distribuição
♦ Nível de estocagem
♦ Custos
REDE DE DISTRIBUIÇÃO ♦ Seleção dos canais de distribuição
♦ Serviços oferecidos aos clientes
♦ Definição das áreas de atuação
♦ Características dos pedidos e entregas
MEIOS DE TRANSPORTE E ENTREGA ♦ Formas de transporte
♦ Prazos, embalagem, seguro, etc.
COMUNICAÇÕES E CONTROLE ♦ Sistemas de Informações Gerenciais
♦ Informações de mercado
♦ Acompanhamento do processamento do pedido
RECURSOS HUMANOS ♦ Descrição das funções
♦ Qualificação
♦ Seleção

As Decisões Econômicas no Projeto da Rede Logística

No projeto da rede logística, encontraremos várias situações onde teremos que assumir soluções de
compromisso (trade-off) de forma a obtermos o custo mínimo. A Figura 5 a seguir mostra diversas
situações ao longo de toda a rede, onde as decisões devem ser tomadas.
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Questão 1: Determinação do nível ótimo de serviço para o cliente, em função dos custos totais
de transporte, estocagem e processamento dos pedidos.

CUSTO TOTAL
CUSTOS

Custo total de
transporte,
estocagem e
processamento de
Fig. 5a pedidos

Custo das vendas

perdidas

BAIXO ALTO
NÍVEL DO SERVIÇO OFERECIDO

Questão 2: Determinação do número de pontos de estocagem na rede logística, em função do custo total
e da receita.

CUSTOS
E
RECEITA RECEITA

Custo total de
CUSTO TOTAL estocagem

Fig. 5b

Custo de transporte

NÚMERO DOS PONTOS DE ESTOCAGEM

Questão 3: Determinação do nível dos estoques de segurança, em relação ao total de vendas perdidas.

CUSTO TOTAL
CUSTOS

Custo de manter
o estoque

Fig. 5c

Custo das vendas

perdidas

BAIXO ALTO
NÍVEL MÉDIO DE ESTOCAGEM
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Questão 4: Escolha do meio de transporte em função do custo total de transporte e estocagem

CUSTO TOTAL
CUSTOS

Custo do serviço
de transporte

Fig. 5d
Custo total de
estocagem,
incluindo produtos
em trânsito

TREM CAMINHÃO AVIÃO

MODAIS DE TRANSPORTE

Questão 5: Numa linha de produção que faz vários produtos, deve-se decidir sobre o tamanho do lote e a
seqüência de produção, em função do custo total de produção e estocagem.

CUSTO TOTAL
CUSTOS

Custo de manter
os estoques

Fig. 5e
Custo de produção

TAMANHO DO LOTE E OTIMIZAÇÃO DA

SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO

Fig. 5: Situações típicas de “trade-offs” ao longo da rede logística

Escolha do Ponto Ótimo de Operação

É importante observar que em todas as cinco questões acima há sempre dois custos, pelo menos, que
apresentam evoluções opostas com relação à evolução do nível de desempenho da variável de decisão que
está sendo analisada. Isso significa que, conforme as próprias figuras demonstram, existe uma escolha
relativa ao nível de desempenho dessa variável que resulta no custo total mínimo.

Nas situações acima, foram analisadas cinco variáveis:

♦ Nível do serviço oferecido
♦ Número de pontos de estocagem
♦ Nível médio de estocagem
♦ Modais de transporte
♦ Tamanho do lote e seqüência de produção

Assim, devemos procurar estabelecer níveis ótimos destes e de outros parâmetros de operação da rede
logística que resultam no custo total mínimo.
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A FUNÇÃO LOGÍSTICA NA EMPRESA

No panorama atual do mundo globalizado, uma maior eficiência na logística do fluxo de distribuição de
serviços e mercadorias resulta numa vantagem competitiva muito forte. Considerando a complexidade das
atividades que compõem essa função (confira na Figura 1 e Quadro 3), muitas empresas têm criado
setores internos com a missão de administrar a logística global.

As atribuições da função logística dentro das empresas podem ser definidas como o planejamento, a
organização, a implementação e o controle - integrais e multidisciplinares - dos sistemas de informação,
de gestão dos estoques, de suprimento e de compras, dos sistemas de armazenamento, da distribuição
física e das operações de transporte e de todas as funções que, em seu conjunto, garantem a otimização
dos fluxos de materiais, produtos e informações através das distintas áreas da empresa, desde o estoque
do fornecedor até a entrega final ao cliente ou centros de consumo.

Isso significa gerir uma quantidade enorme de atividades diferentes em diversas áreas da empresa. Para
que a função logística apresente um desempenho eficaz para a competitividade da empresa, dois aspectos
principais devem ser considerados:

• Estruturação das atividades por processos,

• Caracterização do serviço logístico.

Estruturação por Processos

A complexidade do sistema logístico tem levado as empresas a estruturar suas atividades em processos,
que integram todas as áreas funcionais da empresa em redes com o objetivo de suportar os fluxos de
mercadorias e informações específicos para famílias de produtos ou segmentos de mercado. A
implantação prática desse conceito garante a integração horizontal de todas as atividades, produzindo
melhores resultados..

Essa estruturação do sistema logístico tem por objetivo alcançar uma otimização interdisciplinar de
relações horizontais, frente a verticalidade tradicional da estrutura organizacional, coordenando de forma
contínua as atividades de unidades administrativas distintas, estendendo-se desde o cliente até o
fornecedor e retornando ao cliente. A Figura 3 mostra o conjunto de funções que devem ser integradas
nesse processo.

Desde o planejamento, projeto e controle de um sistema logístico, há que se considerar que ele é
constituído de elementos como instalações, transportes, estoques, sistemas de informações e
comunicações etc. com fortes inter-relações e que não podem ser pensados de forma isolada uns dos
outros.

Serviço Logístico

O nível de serviço logístico tem grande importância como instrumento de gestão, no momento de fixar
objetivos quanto aos negócios da empresa, quanto ao atendimento das demandas dos clientes,
estabelecimento de competências e das características dos canais logísticos e dos próprios produtos.

Recente pesquisa mostrou, nos EUA, a correlação existente entre alguns elementos do serviço logístico e
o grau de satisfação dos clientes, conforme ilustra o Quadro 4:
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Quadro 4: Correlação Entre Elementos do Serviço Logístico e o Grau de Satisfação dos Clientes

ELEMENTOS DO COEFICIENTE DE
SERVIÇO LOGÍSTICO CORRELAÇÃO
----------------------------------------------------------------------------------------------
Tempo médio de entrega 0,76
Variabilidade do tempo de entrega 0,72
Informações sobre a situação dos pedidos 0,67
Serviços de urgência 0,59
Formas de fazer o pedido 0,56
Tratamento das reclamações 0,56
Precisão nas remessas 0,46
Política de devoluções 0,44
Procedimentos de faturamento 0,39

Fonte: Perrault Jr., William D., Frederick A.; “Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions”;
Journal of Marketing; nº 40, pp.8.

Na definição do nível de serviço logístico que uma empresa pretende oferecer a seus clientes, as seguintes
perguntas devem ser respondidas:

• Que nível de serviço esperam nossos clientes atuais e potenciais?

• Que nível de serviço podemos oferecer ao mercado, tendo em vista nossa competência?
• Qual a situação de nosso atual nível de serviço face às respostas às questões anteriores?
• Qual é a situação concreta de nosso nível atual de serviço frente aos nossos concorrentes?

O serviço logístico pode ser entendido em funções de vários fatores relacionados com a venda do produto,
conforme ilustra a Figura 6 abaixo.

NÍVEL DO SERVIÇO LOGÍSTICO

ELEMENTOS
PRÉ-VENDA
ELEMENTOS DE
• Planejamento de VENDA
Vendas
• Marketing • Nível de estoque ELEMENTOS
• Relacionamento • Habilidade no trato PÓS-VENDA
com o Mercado dos atrasos
• Política de Vendas • Elementos do ciclo • Instalação,
de pedido garantias, reparos,
• Estrutura
peças de reposição
Organizacional • Tempo
• Rastreamento do
• Flexibilidade do • Transporte
produto
Sistema • Precisão
• Reclamações dos
• Serviços Técnicos • Conveniência do
clientes
pedido
• Embalagem
• Substitutibilidade
do produto • Reposição
temporária do
produto durante
reparos

Fig. 6: Fatores Determinantes do Nível de Serviço Logístico

Os elementos de pré-venda estabelecem um ambiente para bom nível de transação com os clientes. São
fatores que mostram aos clientes o que eles podem esperar dos produtos ou serviços oferecidos.
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Os elementos de venda são aqueles diretamente envolvidos na transação com os clientes e têm por
finalidade garantir um relacionamento comercial objetivo, transparente, confiável, que forneça aos
clientes a sensação de tranqüilidade quanto aos resultados futuros.
Os elementos pós-venda representam a gama de serviços necessários para apoiar o produto após o
recebimento pelos clientes, para proteger consumidores de produtos defeituosos, para providenciar o
retorno de embalagens, ou tratar reclamações, devoluções ou solicitações.

Relacionamento com o Marketing

Diversos especialistas em marketing consideram que a distribuição física dos produtos é a “outra metade
das atividades de marketing”. Eles consideram que, uma vez que a missão básica do marketing é gerar
lucro para a empresa, a distribuição física pode contribuir significativamente para este fim. Assim, os
esforços de marketing teriam dois propósitos principais: obter demanda para os produtos e atender à
demanda com o nível esperado de serviço.

Conseguir demanda é o resultado dos esforços promocionais, assim como do preço e da composição da
carteira de produtos oferecidos ao público. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e é
quando a distribuição física age. Seus esforços dirigem-se para colocar o produto certo, no lugar certo e
no prazo correto para atender aos requisitos da demanda. Caso não existissem outras relações além desta,
as atividades de obtenção da demanda e de atendimento à demanda poderiam ser facilmente separadas.

No entanto, todos os gerentes já reconheceram que a distribuição física na verdade contribui para
aumentar a demanda. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos são
apenas alguns dos serviços que agradam aos clientes. Vendas podem ser geradas por bons serviços. É o
nível do serviço logístico que une os esforços de promoção e distribuição. A Figura 7 ilustra esse
relacionamento.

FOCOS DO
MARKETING

OBJETIVOS
GERENCIAIS
OBTENÇÃO ATENDIMENTO
DA DA
DEMANDA DEMANDA
NÍVEL DO
FUNÇÕES SERVIÇO

GESTÃO DE
VENDAS PROPAGANDA TRANSPORTE ESTOQUES

ATIVIDADES
FORMAÇÃO PROMOÇÃO MERCHAN- PROCESSAMENTO
DE PREÇO DE VENDAS DISING ASSISTÊNCIA DO PEDIDO

ESFORÇOS PROMOCIONAIS ESFORÇOS PARA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Fig.7: Atividades de Marketing para Obtenção e Atendimento da Demanda

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QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICO

Definição de Qualidade

Como em qualquer outro serviço ou produto ofertado por uma empresa, a qualidade pode ser definida
pelo grau de satisfação conseguido segundo as quatro dimensões abaixo:

• Conformidade às especificações estabelecidas pela empresa ao

ofertar o bem ou serviço;
• Adequação da resposta do bem ou serviço à utilidade (valor)
que o cliente espera dele;
• Alguma característica a mais de sedução ou excelência, para
encantar o cliente;
• Preço refletindo adequadamente a relação qualidade oferecida
e compatível com o valor que o cliente atribui ao produto.

Para avaliação da qualidade do serviço logístico, precisamos inicialmente definir os critérios definidores
da qualidade ou, também chamados, parâmetros de controle. Os seguintes critérios são usuais na
definição do nível de serviço logístico pelas empresas mais competitivas:

• VIABILIDADE de fornecimento
Por fornecimentos viáveis entende-se aqueles para os quais é possível aceitar o pedido mantendo o
prazo de entrega e demais condições desejadas pelo cliente.

• CONFIABILIDADE de fornecimento
Classifica-se como confiáveis aqueles fornecimentos para os quais os prazos de entrega acordados
com os clientes foram respeitados, sem desvios para mais ou para menos.

• QUALIDADE INTRÍNSECA do fornecimento

Assume-se que uma entrega tenha alcançado suficiente qualidade quando foi entregue o produto
correto e idôneo, em quantidade e composição desejada, no local combinado e com ausência de
entregas erradas ou parciais não acordadas.

• FLEXIBILIDADE de fornecimento
Entende-se que exista flexibilidade suficiente no processo de fornecimento sempre que se possa
atender, uma vez solicitadas pelo cliente, modificações em relação a quantidade, qualidade, forma de
envio, ponto de entrega, etc.

• ACOMPANHAMENTO do fornecimento
A sistemática de acompanhamento do fornecimento deve permitir que se possa proporcionar
informações precisas ao cliente, no momento de sua consulta, em relação ao grau de processamento
de seu pedido, sua situação no canal logístico, localização geográfica, atrasos constatados ou previstos,
previsão de prazo e outras condições de entrega etc.

Avaliação da Qualidade do Serviço Logístico

A grande questão que se coloca para o planejamento de um serviço, notadamente do serviço logístico, é
estabelecer uma correspondência entre a “oferta” de qualidade e as “expectativas” ou necessidades dos
clientes. Evidentemente que essa correspondência nunca será perfeita, o quê valoriza o trabalho de
planejamento, já que cria condições de busca permanente de ajuste e adequação.

A Figura 8 ilustra uma situação hipotética de ajuste, mostrando a impossibilidade de perfeição. As

“expectativas”, necessidades ou exigências dos clientes estão sendo representadas pelo círculo, enquanto
 16

que a “oferta” da empresa é representada por um quadrado. É óbvio que o ajuste perfeito não será nunca
conseguido. Conforme a figura mostra, há excesso de quadrado fora do círculo: isto corresponde às
características do serviço ou bem que o cliente não necessita ou não percebe. Por outro lado, há excesso
de círculo fora do quadrado, correspondendo a necessidades dos clientes não cobertas pela oferta.

CARACTERÍSTICA
S NÃO

NECESSIDADES
SATISFEITAS

OFERTA DE
PRODUTO OU NECESSIDADES
SERVIÇO DO MERCADO NECESSIDADES
INSATISFEITAS

Fig. 8: Representação da Necessidade e Oferta de Qualidade

Uma característica interessante do processo de planejamento da oferta de qualidade é que as expectativas

dos clientes estão sempre se deslocando. Uma vez que o cliente conhece e se acostuma com determinado
nível de serviço, ele passa a querer coisa melhor. Isso faz com que o processo seja dinâmico, levando a
empresa a buscar permanente a adequação e a criação de “algo mais” de excelência e sedução de forma a
estar sempre à frente da concorrência. A Figura 9 representa essa dinâmica do processo.

EMPRESA A CONCORRENTE B

VANTAGENS DIFERENCIAIS
DO CONCORRENTE B

VANTAGENS SUCESSIVAS

DESLOCAMENTO DO CÍRCULO: NOVAS NECESSIDADES

OU AUMENTO DAS NECESSIDADES ATUAIS

Fig. 9: O Processo Dinâmico de Adequação da Oferta ás Necessidades dos Clientes

O movimento da Qualidade Total, desencadeado no mundo nos últimos anos, disponibilizou para as
empresas um leque muito grande de métodos de avaliação da qualidade dos bens ou serviços, destacando-
se a utilização das ferramentas estatísticas.
 17

Também a qualidade do serviço logístico pode ser medida e acompanhada pelo Controle Estatístico de
Processos, onde a empresa deve definir o valor esperado da qualidade do serviço e a variação aceitável
(em números de desvios-padrão).

A Figura 10 mostra a base do Controle Estatístico de Processos. Os limites de tolerância são definidos em
números de desvios-padrão (σ). Quanto menor o valor de σ e quanto maior o número de desvios aceitos,
maior a qualidade do processo e do serviço final.

O processo está sob controle quando a dispersão dos resultados ocorre segundo uma distribuição
normal, simétrica em relação ao resultado nominal desejado.

0,003% 99,994% 0,003%

0,135% 99,73% 0,135%

95,44%

68,26%

-1σ +1σ

-2σ +2σ

-3σ +3σ

-4σ + 4σ
MÉDIA OU VALOR
ESPECIFICADO

Fig. 10: Distribuição Normal de Resultados para Controle Estatístico de Processos

 18

CUSTOS LOGÍSTICOS

Para efeito de estabelecer com maior precisão a natureza e denominações comuns aos distintos custos
logísticos, assumiremos uma classificação destes em função das atividades logísticas. Assim,
identificaremos como custos logísticos aqueles gerados pelo planejamento, implementação e controle de
todas as atividades integradas na macro-função logística da empresa e pelo processo de realização, através
do sistema logístico, de níveis de serviço coerentes com a estratégia empresarial.

Custos Logísticos Associados ao Sistemas de Informações, Planejamento, Gerência e

Controle

A qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da informação no sistema logístico

assegura um processo decisório racionalizado, um desenvolvimento de atividades fluido e eficiente, uma
gestão dos canais logísticos não propensa a otimizações parciais e um nível de comunicação interna e
externa satisfatório.

O sistema computacional de informações deve possibilitar a rápida captação e processamento,

armazenamento e recuperação de todas as informações relativas às transações, tais como, pedidos, faturas,
aceites de pedidos, ordens de entrega, conhecimentos de transporte, etc., de forma a contribuir para a
produtividade, competitividade e imagem da empresa.

De forma cada vez mais habitual dentro da área logística, constata-se a necessidade de planejar, prever e
antecipar, tanto a curto quanto a longo prazo, a evolução ou a tendência do volume de operações, os
níveis de demanda, as necessidades de materiais, etc. Isso mostra a necessidade das atividades de
planejamento de logística, destinadas a definir os níveis desejados de serviço, as ligações entre os pontos
de armazenamento e de fabricação, a política de estoques, o sistema de suprimento, etc., tendo em vista as
necessidades das demais áreas funcionais da organização.

Por outro lado, é necessário conceber um controle de gestão estável por produto ou família de produtos,
segmento de mercado e zona geográfica, concebido para manter a realização do processo logístico
mediante ações corretoras, planos de contingência e replanejamento em profundidade, tomando como
indicador principal a comparação permanente entre os valores reais e os esperados para o nível de serviço
estabelecido e para os custos logísticos orçados.

Associados a essas atividades, podemos definir os seguintes custos logísticos:

• captação das demandas dos clientes, recepção, confirmação e transmissão das informações para a
integração entre as diversas funções empresariais;
• projeto, suporte e implementação de procedimentos de previsão, planejamento e análise de valores,
dados e resultados;
• controle e execução de ações corretivas;
• coordenação e gerência do sistema logístico considerado em seu conjunto;
• pessoal e sistemas computacionais;
• amortização e depreciação dos equipamentos e infra-estrutura técnica, etc.

Importante perceber que os custos associados a essas funções aumentam à medida que o sistema logístico
ganha complexidade, entre outras razões porque este se torna mais vulnerável a qualquer deficiência nas
comunicações, nos equipamentos de suporte computacional, nos programas de software, na coordenação
e no acompanhamento operativo.
 19

Custos Logísticos Associados à Gestão de Estoques

Essa função consiste na definição das políticas de estocagem, determinação dos produtos e materiais
estocáveis e sua disposição. Em conjunto com outras áreas, participa também de decisões ligadas à
estratégia de suprimento de materiais e produção (estocagem de materiais versus just-in-time, por
exemplo), da análise permanente da substituição estratégica de materiais, do planejamento e previsão do
consumo de insumos e materiais e da realização de previsões das tendências de mercado.

A fixação e revisão dos níveis mínimos e máximos dos estoques, o estabelecimento de pontos de
ressuprimento, estudo de lotes econômicos e determinação das quantidades a comprar também são
atividades ligadas a essa função.

Desta forma, fica sob sua responsabilidade a fixação consensuada e a realização de boa parte dos
objetivos logísticos quanto aos níveis desejados de serviço, ao menor custo total possível.

Podemos considerar, associados a essa função, os seguintes custos logísticos:

• Custos financeiros de possessão do estoque, estimados em função do custo de oportunidade do capital;

• Custos de armazenamento, como amortização das instalações, manuseio dos itens estocados,
manutenção, pessoal direto e indireto, impostos, etc.;
• Custos originários de riscos: de obsolescência, deterioração física, roubo, apólices de seguros, etc.;
• Colocação do pedido para ressuprimento;
• Custos de falta de materiais ou produtos, relacionados com o fato de não poder atender à demanda por
falta de item estocado;
• Custo de aquisição.

É importante lembrar que, para essa análise, não devem ser consideradas fórmulas “universalmente
aceitas”, já que a solução ou enfoque adotado depende fundamentalmente da realidade específica da
empresa. Dessa forma, filosofias contraditórias de gestão de estoques, como “just-in-time” e “lote
econômico” devem ser consideradas e analisadas dentro da realidade do macro-ambiente dos negócios da
organização, em termos das características do mercado e da realidade da rede de suprimentos.

Além das atividades acima, essa função deve ser responsável pela decisão de localização dos pontos de
estocagem e designação dos respectivos clientes, do dimensionamento dos espaços de armazenamento,
projetos internos e configuração (altura livre, formas de armazenamento e manuseio, portas e acessos,
claridade, etc.), equipamentos de movimentação de materiais, automatização de controles e
carregamentos e todas as demais decisões ligadas à operação eficiente dos pontos de armazenamento e
fluxos dos materiais e insumos.

Custos Logísticos Associados ao Suprimento e às Compras

Recai sobre essa área funcional a responsabilidade de que a empresa disponha dos materiais e serviços
necessários a suas operações no momento oportuno, com qualidade desejada, em quantidade e custos
apropriados, a fim de não haver interrupção na continuidade do processo produtivo e de comercialização.

O enfoque da logística global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde à visão de que
o fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essas
empresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu próprio processo de fabricação e de
comercialização. Com isso são estabelecidas alianças estratégicas criando relações estáveis e recíprocas a
longo prazo baseadas no respeito mútuo, identidade de interesses e compartilhamento de benefícios.

Dentro dessa função encontram-se as seguintes atividades, cujos custos devem ser considerados:

• planejamento estratégico dos materiais e insumos;

• prospecção e seleção de fornecedores;
 20

• detecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de fornecimento;

• criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais;
• determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a comprar;
• implantaçaão dos processos de padronização, simplificação e homologação;
• processamento e transmissão de pedidos;
• redução de sobras de materiais;
• avaliação de ofertas;
• contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários;
• avaliação e confecção de contratos;
• a negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda.

Na visão mais ampla da rede de suprimentos como primeiro ponto da rede logística da organização, é
importante analisar os preços e a qualidade dos materiais e serviços dos fornecedores em termos dos
vários fatores que os afetam:

• capacidade de sua gerência e direção;

• nível de especialização no serviço que interessa à organização;
• variedade e qualidade dos serviços implícitos em seus preços;
• produtividade e eficácia de seu pessoal;
• tecnologia e capacidade de produção;
• volume e qualidade da subcontratação;
• continuidade na prestação de seus serviços e evolução de sua participação relativa no mercado:
• níveis salariais praticados.

Custos Logísticos Associados ao Transporte

Esta função se caracteriza por sua grande participação no valor do serviço logístico final e pelo fato de
que esse valor é marcantemente afetado pela seleção do meio e modo de transporte que, por seu lado, é
muito influenciada pelas características físicas do próprio produto, pelo tempo efetivamente disponível e
pela conjuntura do mercado de transporte.

Entre as responsabilidades mais marcantes dessa função, cabe ressaltar o estabelecimento de rotas e a
seleção de itinerários, junto com a composição das cargas e a organização e programação dos serviços de
transporte e operação dos veículos.

Os custos relacionados com o transporte, disponha a empresa de frota própria ou não, incluídos os custos
de pessoal próprio e gastos gerais, amortizações, depreciação e os diversos riscos envolvidos são
sensivelmente influenciados por diversos fatores:

• distância percorrida
• peso e volume da carga transportada
• características dos produtos e embalagem
• trajetos e prazos
• transporte pré-embarque e pós-embarque
• armazenamentos intermediários
• operações de carga, descarga e transbordo
• obtenção de certificados e licenças
• seguros
• dimensões extraordinárias ou periculosidade, etc.
 21

APURAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS

A correta apuração dos custos logísticos exige da empresa uma estrutura de custeamento com elevado
grau de cobertura de todas as atividades do sistema logístico, desde os canais de suprimento, passando
pelas atividades próprias de produção até os canais de distribuição e serviços pós-venda.

Além desse alto grau de cobertura das atividades, o sistema de apuração e apropriação dos custos
logísticos deve apresentar flexibilidade suficiente para acompanhar a dinâmica do planejamento das
operações da organização e as correções que sempre são necessárias ao longo do tempo.

Além dessas duas características, o sistema de custos deve ser aderente ao sistema de orçamentação, com
base no ponto de vista de que um custo é a realização de um item orçamentário. Todas essas propriedades
são encontradas na técnica de custeamento ABC - Activity Based Costing (Custeamento com Base nas
Atividades).

Fundamentos Do Custeamento Baseado Nas Atividades

A teoria que fundamenta o método de custeamento baseado nas atividades é muito simples. Pode-se
considerar que todas as atividades de uma companhia existem para dar suporte à produção e distribuição
dos bens ou serviços produzidos hoje. Dessa forma, dentro dessa visão ampla, todos os custos podem ser
considerados custos de produção e, assim, podem ser repartidos e atribuídos a produtos individuais ou a
famílias de produtos.
Esses custos incluem logística de suprimentos, produção, tecnologia, administração, planejamento,
informações, vendas e marketing, distribuição e serviços pós-venda.

A prática convencional considera como custos variáveis somente aqueles que variam com as flutuações
de curto prazo na quantidade produzida. No entanto, uma observação mais cuidadosa mostra que alguns
custos importantes variam, não com as flutuações de curto prazo na quantidade produzida, mas com
alterações promovidas ao longo dos anos no "design", no "mix" de produção e no conjunto de produtos e
clientes da companhia.

Objetivos Do Custeamento Por Atividades

O custeamento por atividades pode ser definido como um sistema de planejamento operacional e controle
de gestão com os seguintes objetivos:

• Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa;

• Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas e, com isso, permitir a avaliação da
produtividade e do valor agregado ao produto;

• Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a melhoria dos desempenho da
empresa no futuro;

• Garantir flexibilidade e adaptabilidade ao sistema de custeamento de forma a suportar decisões em um

ambiente caracterizado por contínua evolução, tanto nas práticas de produção quanto nas necessidades
dos clientes.

O fundamento lógico que sustenta a teoria do custeamento com base nas atividades é:

PRODUTOS CONSOMEM ATIVIDADES

. ATIVIDADES CONSOMEM RECURSOS
 22

A finalidade deste sistema é criar um instrumento amigável e de fácil utilização que auxilie o gerente a
apropriar adequadamente os custos sob sua gerência às atividades executadas e destas aos produtos. Para
se tornar um instrumento útil de gestão, o sistema de custeamento por atividades deve estar associado a
um sistema de orçamentação também estruturado por atividades, constituindo um sistema integrado de
orçamentação e custos gerenciais.

Estrutura dos Custos das Atividades

O instrumento analítico básico para a análise de custos com base nas atividades é a construção de uma
estrutura de custos das atividades, mostrando a formação dos custos dos produtos desde as atividades de
aquisição das matérias-primas até o preço pago pelo consumidor final.

A estrutura de custos das atividades vai além da estrutura interna de custos da empresa, já que incorpora
todo o processo de formação do custo final, na forma de valor agregado em cada estágio da produção e
distribuição dos produtos.

Para desenvolver a estrutura de custos das atividades, vamos considerar que a atividade global de
fabricação do produto, desde a matéria-prima até a colocação nas mãos do consumidor final. possa ser
dividida em três grandes blocos, conforme mostra a Figura 11.

ATIVIDADES ATIVIDADES PRÓPRIAS ATIVIDADES DE

RELATIVAS A DA EMPRESA, REPRESEDNTAÇÃO E
SUPRIMENTOS DE RELATIVAS ÀS DISTRIBUIÇÃO
MATÉRIAS-PRIMAS, OPERAÇÕES EXECUTADAS PELOS
MATERIAIS E NECESSÁRIAS À CANAIS EXTERNOS DE
COMPONENTES FABRICAÇÃO DOS VENDA DOS
EXECUTADAS PELOS PRODUTOS PRODUTOS
FORNECEDORES

Fig.11: Macro-processos Formadores da Atividade Global de Fabricação do Produto

Após essa partição da atividade global, podemos representar a estrutura de custos das atividades em
grandes blocos funcionais, com a finalidade de analisarmos cada atividade isoladamente e, com isso,
determinarmos os custos associados.

Cada uma das funções deve ser subdividida em atividades bem definidas que, por sua vez, podem ser
detalhadas de forma a permitir a análise dos custos associados e a explicitação de fatores de controle.

A meta principal da técnica ABC de custeio é alocar custos segundo critérios que reflitam adequadamente
a dinâmica físico-operacional da empresa. De uma maneira geral, os recursos da empresa são consumidos
na realização das diversas atividades, que são executadas para gerar produtos ou serviços que, por sua
vez, são vendidos e entregues aos diversos clientes.

Essa relação recurso-atividade-produto, para efeito de custeamento, pode ser visualizada conforme a
Figura 12:
 23

RECURSO

DIRECIONA-
DOR DE
RECURSO

ATIVIDADE MEDIDAS DE
TRANSAÇÃO DESEMPENHO

DIRECIONA-
DOR DE
ATIVIDADE

PRODUTOS
OU SERVIÇOS

Fig. 12: Relação Recurso-Atividade-Produto para Custeamento

Toda atividade de uma empresa se inicia com uma transação (por exemplo, pedido de um cliente). Essa
transação provoca a alocação de recursos para a execução das atividades que são necessárias para a
realização do produto ou serviço.

A alocação dos recursos para as atividades é feita segundo os padrões ou rotinas operacionais da empresa.
Para o processo de custeamento ABC, esses padrões ou rotinas devem ser estudados e quantificados,
gerando coeficientes de distribuição de recursos entre as diversas atividades, chamados direcionadores
de recursos (“resource drivers”).

Por outro lado, os produtos ou serviços exigem que as atividades sejam executadas em graus diferentes de
intensidade. Os processos de realização dos produtos e serviços devem ser analisados e modelados de
forma a obtermos os coeficientes de utilização das atividades, chamados direcionadores de atividades
(“activity drivers”).

Ao final do processo, obtemos o custo de um produto ou serviço que reflete corretamente o seu nível
específico de utilização dos recursos e atividades da empresa e o comprometimento que ele provoca nos
gastos e dispêndios financeiros.

Exemplo: Apropriação do Custo de Estocagem

Dentre os custos indiretos, que compõem os custos logísticos e que devem ser atribuídos aos produtos de
uma empresa, o custo de estocagem é um dos mais importantes.

Nesse exemplo, vamos aplicar o sistema de custeamento por atividades para levantar essa parcela do
custo logístico e para imputar, a um dos produtos da empresa, o custo de estocagem de matérias-primas e
componentes. É importante observar, neste exemplo, o estabelecimento de critérios para a alocação dos
custos às diversas atividades.
 24

A) Análise das Atividades do Departamento (Modelagem do Processo)

No departamento de estoque, responsável por matérias-primas e por componentes comprados, trabalham

12 pessoas. O custo total anual do departamento, cujo principal item é a mão-de-obra, é $50.000.

Na análise da operação do departamento constatou-se o seguinte:

a) Seis empregados gastam a maior parte de seu tempo no manuseio dos carregamentos que chegam de
componentes comprados. Cuidam da documentação e da colocação dos componentes nos respectivos
locais de armazenamento.

b) Três empregados trabalham com matéria-prima. Após o material ter passado pela inspeção, devem
levá-lo para o estoque e cuidar da papelada.

c) Três empregados trabalham entregando a matéria-prima para a linha de produção.

A análise dos fatores que influenciam marcantemente as atividades levam às seguintes conclusões:

a) Os carregamentos de componentes são de tamanhos aproximadamente iguais e, dessa forma, a

atividade de recebimento é condicionada pelo número de carregamentos.

b) De forma análoga, a atividade de recebimento da matéria-prima também depende da quantidade de

carregamentos.

c) A distribuição da matéria-prima pela linha de produção é uma atividade que varia com o tamanho do
lote fabricado. Para lotes muito grandes (20% do total), os empregados têm que fazer mais de uma
viagem do estoque à linha de produção. Porém, em 80% dos casos, uma única viagem é feita tão logo
a linha esteja ajustada. Assim, o elemento que considerava essa atividade é o número de corridas da
linha de produção.

O processo de custeamento pode ser visto na Figura 13.

RECURSO No. de Empregados

DIRECIONADOR $ / CARREGAMENTO $ / CORRIDA

Recebimento de Recebimento de Distribuição de

ATIVIDADES Matéria-prima Matéria-prima e
Componentes
Componentes

DIRECIONADOR
No. de No. de
CARREGAMENTOS CORRIDAS

Abastecimento da
PRODUTO/SERVIÇO
Linha de Produção

Fig. 13: Processo de custeamento do abastecimento da linha de produção

No ano passado, a companhia recebeu 1.000 carregamentos de componentes, 625 carregamentos de

matéria-prima e a fábrica fez 250 corridas da linha de produção.

Podemos assim, achar os custos unitários das atividades, conforme mostram as

 25

Tabelas 1 e 2.

Tabela 1: Distribuição dos Empregados por Atividade

ATIVIDADE Nº DE EMPREGADOS CUSTO TOTAL

Recebimento de
Componentes 06 25.000

Recebimento de
Matéria-Prima 03 12.500

Distribuição da
Matéria-Prima 03 12.500

Tabela 2: Critérios de Alocação e Direcionadores de Recursos

ATIVIDADE CRITÉRIO DE OPERAÇÃO DIRECIONADOR
ALOCAÇÃO DE RECURSO
(Custo Unitário)
Recebimento de No. de carregamentos $ 25 por carregamento
componentes por ano 25.000 / 1.000
Recebimento de No. de carregamentos $ 20 por carregamento
Matéria-Prima por ano 12.500 / 625
Distribuição de No. de corridas de 12.500 / 250 $ 50 por corrida
Matéria-Prima produção

B) Análise do Conteúdo de Atividades do Produto

O produto X tem uma produção anual de 1.000 unidades e, para essa produção, a companhia necessitou
de:

- 10 corridas de produção DIRECIONADORES DAS

- 20 carregamentos de componentes ATIVIDADES
- 12 carregamentos de matéria-prima

Esse é o conteúdo de atividades de estocagem do produto X, que permite definir o conjunto de

direcionadores das atividades de estocagem.

C) Custo da Atividade Estoque Imputado ao Produto

Com esses dados podemos calcular o custo da atividade estoque que deve ser imputado ao produto X:

(20 x 25 + 12x20 + 10x50)/1000 = $ 1,24

 26

ESTUDO DE CASO

PERDIGÃO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDOR

PROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE ENTREGAS

O amplo projeto de logística desenvolvido pela Ernst & Young Consulting para a Perdigão destina-se
acima de tudo, a encurtar o caminho da fábrica até o consumidor final, buscando eficiência e menor custo
em várias frentes: transferência da unidade de produção ao centro de distribuição, transporte e
armazenagem. Outro ponto importante é evitar grandes estoques que possam acarretar despesas
financeiras, além de possibilitar às fábricas ajustar sua produção, operando em sintonia com toda a cadeia,
sem interrupções e com maior produtividade. Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst
& Young Consulting, a Perdigão cresceu com uma estrutura logística herdada, o que dificultava a sua
organização.

“A partir do plano estratégico traçado prevemos que em 2004 ou, no máximo, em 2005, todo a nossa
estrutura estará redesenhada”, diz o gerente de logística da Perdigão. Segundo o executivo, uma das
preocupações da empresa é fazer com que a fábrica de Rio Verde (GO) possa, nessa época, operar com
sua capacidade plena – o que significa aumentar em 50% a produção atual da Perdigão. O projeto
envolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing, diretoria e planejamento), juntou as idéias e
colocou as perspectivas de crescimento da Perdigão, perspectivas de consumo por região, volumes
aproximados de produção nas fábricas e começou a traçar cenários para a nova realidade.

Um importante ponto da reestruturação é a implantação de uma ferramenta para gerenciamento da cadeia

de suprimentos, com solução APS (Advanced Planning & Schedulling). Outro fator levantado foi a
realização do rezoneamento das áreas de distribuição. A Perdigão iniciou a separação da área de vendas
da logística da empresa. “Uma zona de venda não é, necessariamente, uma zona de distribuição. Dessa
forma, primamos por um menor custo na logística, melhorando o custo de distribuição e, ao mesmo
tempo, atendendo ao cliente com mais eficiência”, diz o gerente de logística da Perdigão.

O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuição que estavam mal localizados, além da
abertura de outros centros em regiões estratégicas. Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35
milhões na construção de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os serviços
prestados aos clientes e diminuir os custos com logística. O novo centro será o segundo da empresa a
funcionar dentro do conceito de multifilial – o centro de Rio Verde, já obedece a esse sistema. “De acordo
com o modelo de multifilial, toda a decisão logística acontece de acordo com as necessidades dos
clientes, visando oferecer a melhores soluções sem o limite da área geográfica”, comenta o gerente
nacional de distribuição de armazenagem da Perdigão.

Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do novo centro de distribuição

será de 13 mil toneladas de produto, o que representa o dobro da capacidade atual de todos os centros de
distribuição que abastecem o Estado de São Paulo.

No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigão para os 30 centros de
distribuição e, de lá, são despachadas para cerca de 56 mil clientes de todos os pontos do País.

Gestão de Suprimentos

Depois de equacionar a questão da entrega, a Perdigão tenta modernizar a relação com os seus
fornecedores, adotando uma solução de supply chain (cadeia de suprimentos). A empresa, que tem o
sistema de gestão empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource Planning), está
atualmente em processo de escolha do fornecedor do software de APS (Advanced Planning &
Schedulling).

O software deverá gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocará as relações com os
fornecedores. “Pretendemos escolher o software nos próximos seis meses. E contamos com mais seis
 27

meses para fazer as adequações na ferramenta e o treinamento da equipe”, diz o gerente de logística da
Perdigão. Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um up-grade no sistema ERP.

Como parte das mudanças alguns novos centros de distribuição já estão sendo construídos para
funcionarem de maneira integrada com a cadeia de suprimentos.

“Com as muitas mercadorias que tem a Perdigão, conseguimos fazer com que os produtos não fiquem
parados, pois com um estoque concentrado em determinadas regiões podemos ter problemas, como, por
exemplo, perder um cliente por falta de um produto em determinada região, sendo que, no estado vizinho,
aquele item estava sobrando no depósito”. O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza o
estoque para todas as regiões do País. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor forma de atende-
lo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitação vier de um hospital, tem prioridade em relação aos
demais pedidos. “O sistema é inteligente, pois mostra o que é prioritário”.

Só que a operação ainda não está em funcionamento, pois a Perdigão depende da implantação do APS.
“Já começamos a operar com a idéia de descentralização e prioridades, mas a reestruturação só vai surtir
o efeito que esperamos com a nova ferramenta”, diz o gerente de logística da Perdigão. “A partir do
sistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em nosso custo de logística, mas
consideramos como fator mais importante a entrega com hora marcada”, diz o gerente. “Poder contar com
dia e hora exatos para receber os produtos é inovador”, diz a nutricionista da Completa Refeições,
empresa que tem 80 fornecedores e há dez anos é cliente da Perdigão.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Ballou, Ronald H., Logística Empresarial, São Paulo: Ed. Atlas, 1993.
2. Bowersox, Donald J., Closs, David J. Logistical Management. New York: The MacGraw-Hill Co.
Inc., 1996.
3. Chopra, S., Meindl, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratégia, Planejamento e
Operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
4. Dias, Sérgio R., Estratégias e Canais de Distribuição, São Paulo: Ed. Atlas, 1993.
5. Dornier Philippe P., e outros. Logística e Operações Globais Texto e Casos. São Paulo: Atlas. 2000
6. Lorenzo, A.B., La Logística Empresarial Y el Concepto del Coste Logístico Total, Madri: Alta
Dirección, v.164, 1992.
7. Novaes, A.G., Alvarenga A.C., Logística Aplicada Suprimento e Distribuição Física, São Paulo:
Editora Pioneira, 1994.
8. Novaes, A.G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição Estratégia, Operação e
Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Eduardo Leopoldino de Andrade

c:\logistic\Cap1-Logistica Empres.doc-jun2004