Modelo Acadêmico de PN - Unig - Mar2002

Gestão Empresarial
Roteiro para Desenvolver o Plano de Negócios
Carlos Gigante
Cátia Siciliano
Fátima Bernardes
Vânia Marques
2002
ÍNDICE
1- INTRODUÇÃO.......................................................................................................5
1.1- O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?.........................................................................................................6
1.2- IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS..................................................................................................8
1.3- RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS..............................................................................9
1.4- QUAL O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?.........................................................................9
2- SUMÁRIO EXECUTIVO....................................................................................10
2.1- INTRODUÇÃO..........................................................................................................................................10
2.2- CONCEITO DO NEGÓCIO.........................................................................................................................10
2.3- VISÃO E MISSÃO.....................................................................................................................................10
2.3.1- Visão da Empresa.............................................................................................................................................11
2.3.2- Missão da Empresa..........................................................................................................................................11
2.4- MERCADO POTENCIAL............................................................................................................................13
2.5- DIFERENCIAIS COMPETITIVOS................................................................................................................13
2.6- SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS................................................................................................13
2.7- COMPETÊNCIA GERENCIAL.....................................................................................................................13
2.8- DADOS INFORMATIVOS...........................................................................................................................13
3- DESCRIÇÃO DA EMPRESA.............................................................................14
3.1- NOME OU RAZÃO SOCIAL DA EMPRESA.................................................................................................14
3.2- CNPJ......................................................................................................................................................14
3.3- ENDEREÇOS DA SEDE.............................................................................................................................14
3.4- ENDEREÇO PARA CORRESPONDÊNCIA....................................................................................................14
3.5- CONTATO................................................................................................................................................14
3.6- CONTROLE DO CAPITAL..........................................................................................................................14
3.7- ADMINISTRAÇÃO....................................................................................................................................14
3.8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................14
3.9- PRINCIPAIS ATIVIDADES DA EMPRESA/GRUPO.......................................................................................14
3.10- LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES.............................................................................................................15
3.11- OUTROS DESTAQUES.............................................................................................................................15
4- O NEGÓCIO E AS OPORTUNIDADES...........................................................15
5- METAS E OBJETIVOS.......................................................................................17
6- FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA.................................................................19
7- DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS...............................................20
7.1- DESCRIÇÃO GERAL.................................................................................................................................20
7.2- CICLO DE VIDA DO PRODUTO................................................................................................................22
7.3- ESTRATÉGIA DE PRODUTO......................................................................................................................22
7.4- PRODUTOS ATUAIS.................................................................................................................................22
7.5- TECNOLOGIA...........................................................................................................................................23
7.6- BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E/OU SERVIÇO.............................................................23
7.7- PESQUISA E DESENVOLVIMENTO............................................................................................................24
7.8- ALIANÇAS ESTRATÉGICAS......................................................................................................................24
7.9- CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PRODUTOS..................................................................................................24
7.10- PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO................................................................................................................24
7.11- CUSTOS.................................................................................................................................................24
7.12- EMBALAGEM E TRANSPORTE................................................................................................................24
7.13- SERVIÇO PÓS-VENDA............................................................................................................................25
8- ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO.....................................25
8.1- OPORTUNIDADES E AMEAÇAS................................................................................................................25
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9- ANÁLISE DO MERCADO..................................................................................26
9.1- ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR..............................................................................................................26
9.2- DESCRIÇÃO DO SEGMENTO DE MERCADO.............................................................................................26
9.3- ANÁLISE SWOT DO PRODUTO/SERVIÇO................................................................................................29
9.4- ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA.................................................................................................................29
10- PLANO DE PRODUÇÃO..................................................................................30
10.1-PLANEJAMENTO OPERACIONAL.............................................................................................................30
10.2-POLÍTICAS OPERACIONAIS.....................................................................................................................31
10.3-CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA...............................................................................................................32
10.4-OUTROS.................................................................................................................................................32
11- PLANO DE MARKETING................................................................................32
11.1- PLANEJAMENTO DE MARKETING..........................................................................................................32
11.2- OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING.................................................................................................33
11.3- ESTRATÉGIA DE MARKETING...............................................................................................................33
11.3.1- Formulação da Estratégia.........................................................................................................................33
11.4- ESTRATÉGIA E COMPOSTO DE MARKETING.........................................................................................35
11.4.1- Produto ( Posicionamento).............................................................................................................................35
11.4.2- Preço...............................................................................................................................................................36
11.4.3- Praça ( Canais de Distribuição)......................................................................................................................37
11.4.4- Propaganda e Promoção.................................................................................................................................38
11.4.4.1- Como Desenvolver um Plano Promocional..........................................................................................39
11.5-FORMAÇÃO DE PROGRAMA...................................................................................................................40
11.6-IMPLEMENTAÇÃO...................................................................................................................................41
11.7-FEEDBACK E CONTROLE........................................................................................................................41
12- PLANO FINANCEIRO......................................................................................42
12.1- PLANO FINANCEIRO – PARTE I...........................................................................................................42
12.1.1- Investimentos Iniciais....................................................................................................................................42
12.2- PLANO FINANCEIRO – PARTE 2............................................................................................................43
13-CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................47
13.1- ALGUMAS CONSIDERAÇÕES BÁSICAS RELATIVO AO FORMATO E A APRESENTAÇÃO DO PLANO:.........47
13.2-PRIMEIRA PÁGINA E ÍNDICE...................................................................................................................47
14-TEXTOS COMPLEMENTARES......................................................................48
O Plano de Negócios como Ferramenta de Gerenciamento..................................................................................................................48
Conceitos em Gestão de Negócios....................................................................................................................................................... 49
O Significado das palavras usadas pelos Empreendedores...................................................................................................................54
Como conseguir dinheiro para seu Projeto...........................................................................................................................................57
Os Dez Mandamentos.......................................................................................................................................................................... 59
Para que serve o Marketing?................................................................................................................................................................ 60
15- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (AUTORES/TÍTULOS)....................61
4
1- INTRODUÇÃO
William A. Sahlman é professor de Gestão de Negócios da

Harvard Business School. Ele tem estado intimamente
envolvido em mais de 50 empreendimentos como conselheiro,
investidor ou diretor. Leciona no segundo ano do curso
Finanças Empresariais na Harvard Business School, para o
qual desenvolveu mais de 100 estudos de casos e notas.
“Poucas áreas no ramo de negócios atraem tanta atenção como novos empreendimentos, e poucos aspectos
da criação de novos empreendimentos atraem tanta atenção quanto o Plano de Negócios. Um número
incontável de livros e artigos na imprensa popular aborda o assunto. Um número cada vez maior de
concursos de planos de negócio está surgindo em todo os Estados Unidos, e o número também cresce em
outros países. Escolas de graduação e pós-graduação dedicam cursos inteiros ao assunto. De fato, a julgar
por toda a excitação em torno dos planos de negócio, você poderia pensar que a única coisa que separa um
futuro empreendedor de um sucesso espetacular são cinco gráficos acetinados e coloridos, um pacote de
planilhas minuciosas e uma década de projeções financeiras mês a mês.
Nada poderia estar mais longe da verdade. Em minha exeriência com centenas de novos empreendimentos,
os planos de negócio não entram em uma classificação superior a 2 - em uma escala de 1 a 10 - como
prognóstico do sucesso de um novo empreendimento. E, algumas vezes, quanto mais elaborados são os
documentos, tanto maior a probabilidade de o empreendimento, diria, fracassar, na ausência de uma
palavra mais eufêmica.
O que há de errado com a maioria dos planos de negócio? A resposta é relativamente direta. A maioria
gasta muita tinta com números e dedica pouca atenção à informação que realmente importa aos
investidores inteligentes. Como sabem todos os investidores experientes, projeções financeiras para uma
nova empresa - especialmente projeções detalhadas mês a mês que se estendem por mais de um ano - são
um exercício de imaginação. Um empreendimento enfrenta uma enormidade de variáveis desconhecidas
para poder prever receitas, para não falar em lucros. Mais ainda: poucos empresários prevêem
corretamente quanto capital e quanto tempo serão necessários para a realização de seus objetivos.
Tipicamente, eles são exageradamente otimistas, "recheando" suas projeções. Os investidores conhecem o
efeito do recheio, e por isso fazem um desconto nas cifras apresentadas nos planos. Essas manobras criam
um círculo vicioso de imprecisões que não traz benefícios a ninguém.
Não me entenda mal: os planos de negócio devem incluir alguns números. Mas aqueles números devem
aparecer principalmente na forma de um modelo de negócio que demonstre que a equipe de
empreendedores analisou os principais impulsionadores do sucesso ou insucesso do empreendimento. No
segmento de manufatura, tal impulsionador poderia ser o rendimento em um processo de produção; na
publicação de revistas, a taxa prevista de renovação; ou na indústria de software, o impacto da utilização de
vários canais de distribuição. O modelo deve também abordar a questão do ponto de equilíbrio: em que
nível de vendas o negócio começa a dar lucro? Mais importante ainda: quando o fluxo de caixa passa a ser
positivo? Sem dúvida, estas questões merecem algumas páginas de qualquer Plano de Negócios, inseridas
um pouco antes da conclusão.
O que vem primeiro? Que informações um bom Plano de Negócios contém? Caso deseje falar a língua dos
investidores - e também assegurar de perguntar-se as questões certas antes de embarcar na mais
assustadora viagem da carreira de um empresário -, recomendo basear seu Plano de Negócios no modelo a
seguir. Este modelo não contém o tipo de fórmula "vencedora", glorificada por alguns dos atuais
programas de software e manuais para empresários. Ele também não é nenhum complexo manual de
cirurgia neurológica. Em vez disso, o modelo sistematicamente avalia os quatro fatores interdependentes
críticos do novo empreendimento:
5
As pessoas. Os homens e mulheres que iniciam e dirigem o empreendimento, bem como terceiros que
fornecerão serviços essenciais ou importantes recursos, como advogados, contadores e fornecedores.
A oportunidade. Um perfil do próprio negócio - o que ele venderá e para quem, se o negócio pode crescer e
com que rapidez, quais são os fundamentos econômicos, quem e o que podem atrapalhar o sucesso do
empreendimento.
O contexto. O cenário maior - o ambiente das regulamentações, taxas de juros, tendências demográficas,
inflação e similares - basicamente, os fatores que inevitavelmente mudam e que não podem ser controlados
pelo empreendedor.
Risco e recompensa. Uma avaliação de tudo que pode dar errado ou certo e também uma discussão de
como a equipe empreendedora poderá responder a esses desafios”.
1.1- O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Muitas pessoas têm idéias de negócios que nunca são concretizados. Na verdade, estas pessoas têm apenas
“idéias”. Elas não fazem distinção entre idéias e oportunidades de negócios. A diferença não é pequena.
Uma idéia, normalmente, prende-se a um produto ou serviço. As pessoas não pensam em NEGÓCIO. O
Plano de Negócios é que vai diferenciar uma idéia de uma oportunidade, pois é realizando um estudo
exaustivo do mercado que o empreendedor transformará sua idéia em uma oportunidade de negócio,
através de um planejamento.
Portanto, o Plano de Negócios é um documento pelo qual o empreendedor formalizará os estudos a

respeito de suas idéias, transformando-as num NEGÓCIO. No Plano de Negócios estarão registrados os
conceitos do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing, bem
como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio.
Plano de Negócios é um Plano de Ação, que passa a orientar o empreendedor na implementação de sua
oportunidade de negócio; é também um Plano de Operação, que deverá ser acompanhado e avaliado pelo
empreendedor periodicamente.
Segundo alguns experts, um Plano de Negócios nada mais é do que a estruturação de idéias, lacunas, fatos,
hipóteses, cenários e quantificações que possibilita e permite um adequado alinhamento de visão de um
novo negócio ou mesmo de um já existente. No entanto, antes da realização de qualquer Plano de Negócios
é necessário que as reais oportunidades de mercado sejam identificadas com precisão.
Muitas pessoas acreditam de que tudo o que necessitam é apenas de uma boa idéia. Embora em algumas
oportunidades isso possa ser verdadeiro, o melhor fundamento para o sucesso de um negócio é desenvolver
diversas possibilidades para a geração de lucratividade. Se a idéia principal não funcionar adequadamente,
uma outra alternativa deverá estar disponível para ser testada. Explorar novos produtos, serviços,
procedimentos e processos podem alavancar a idéia inicial e é um exercício de valor que vale e compensa
o tempo gasto.
Alguns profissionais são hábeis em realizar este processo nos seus próprios negócios, enquanto outros
necessitam montar equipes com talentos de diferentes habilidades que interagem para produzir idéias úteis
e avaliar o potencial do negócio. O sucesso de um negócio está freqüentemente ligado à habilidade de se
produzir idéias de maneira continuada e testando cada uma para determinar a sua adequação. Este processo
normalmente assegura que um negócio possa estar permanentemente atualizado com as reais
oportunidades do mercado. Portanto, não se limite apenas a uma idéia; pegue o seu conceito e identifique
e avalie todas as possibilidades visíveis e invisíveis.
Não é muito fácil avaliar idéias, principalmente se você é um "novato" nos negócios. Quase sempre
ficamos maravilhados e "presos" à idéia inicial que não conseguimos enxergar o entorno do conceito
original. Você necessitará avaliar se sua idéia tem potencial lucrativo, caso contrário, esqueça e vá fazer
outra coisa ao invés de brincar de "fazer negócios".
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A lista abaixo pode servir de guia para ajudar o iniciado na determinação do real valor de sua idéia:
· Quem é o seu cliente? Crie um perfil e imagem daquele indivíduo que vai "enfiar" a mão no bolso e pagar
pelo seu produto/serviço, seja ele uma pessoa física ou mesmo jurídica. Liste todos os pontos que puder
acerca de seu potencial comprador. No caso do mercado de consumo de massa, por exemplo, recorte fotos
de revistas daquele(s) que você imagina ser o seu consumidor alvo e cole num painel. Pense no seu estilo
de vida, idade, sexo, renda, entre outros atributos; isto vai ajudá-lo a ampliar as possibilidades de seu
negócio.
· Liste e descreva os benefícios de seu produto ou serviço. Isto o ajudará a identificar os diferenciais de seu
produto/serviço em relação aos concorrentes e permitirá que você os utilize como pontos fortes na sua
propaganda e materiais promocionais para chamar a atenção de seu cliente.
· Defina a área geográfica principal onde você pretende vender durante o seu primeiro ano. Ao definir esta
questão, você estará pondo foco no seu negócio. Vai vender para a vizinhança do bairro? Para uma
comunidade? Para uma região? Assim ficará mais fácil definir o potencial comprador daquela área. Quanto
maior a área a atingir, mais recursos financeiros serão necessários.
· Que concorrentes atuam nesta área geográfica? Ao definir o item anterior, fica bem mais fácil saber quem
serão seus concorrentes.
· Que preço estes concorrentes praticam? É importante não apenas saber o preço que eles praticam, mas
estabelecer o custo/benefício de seus produtos. Um produto pode ser barato, porém normalmente oferece
poucos benefícios.
· Estabeleça seu preço de mercado, de tal maneira que ainda permaneça competitivo. É necessário
identificar se este mercado é sensível a preço. Se não, e se seu produto for superior ao dos concorrentes em
qualidade e benefícios, nada mais justo que você estabeleça um preço mais elevado, porém na medida certa
para atrair o seu cliente potencial.
· Por que você acha que os clientes comprarão seu produto/serviço e não o de seus competidores? Qual o
seu diferencial em relação aos seus concorrentes? Este diferencial deverá estar no seu produto/serviço, seu
preço, a qualidade de seu atendimento pré e pós-venda, a velocidade em atender os pedidos, os horários em
que sua empresa está disponível para seus clientes, a qualidade e habilidades de seus funcionários, entre
outros.
· Liste e descreva as tendências atuais de seu mercado de atuação. Saber o que está acontecendo e para
onde vai o mercado é crucial para você manter-se vivo.
· Qual é o potencial de crescimento desse mercado? O mercado no qual você quer atuar está crescendo,
caindo ou estável? Se um mercado está em crescimento, suas chances serão maiores.
· O que você fará para que seu cliente conheça o seu produto? Você já sabe tudo sobre seu cliente e onde
encontrá-lo. E o seu cliente, sabe onde você está? Sabe localizá-lo? Sabe o que você está oferecendo?
· Existem inúmeras maneiras de fazer propaganda de seu negócio.
· Estime as vendas para o primeiro ano. Faça uma estimativa otimista, uma realista e uma pessimista e
estabeleça o que fará em cada uma dessas situações.
· Liste todas as regulamentações governamentais necessárias para lançar sua idéia. Cada negócio tem suas
características próprias no que diz respeito a regulamentos governamentais que estabelecem condutas que
devem ser cumpridas antes de lançar o seu produto/serviço.
· Descreva seu atual processo de produção/prestação de serviço e de compras. Como você fará para
adquirir produtos e ou insumos necessários para levar adiante a produção de seus produtos ou prestação de
serviços?
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· Descreva seu atual processo de atendimento e entrega das encomendas. Como os seus clientes receberão
os produtos? Como pagarão por ele?
· Estime a sua capacidade de operação para o primeiro ano. Isto limitará o que você pode produzir, estocar
e vender. A pior coisa de um negócio é vender e não entregar; é suicídio.
· Faça uma lista de seus fornecedores potenciais. Você necessitará de fornecedores confiáveis para que
você possa atender a sua demanda. O quanto você é dependente de um de vários fornecedores? Qual o seu
poder de barganha?
· Faça uma lista dos recursos que você necessitará para começar o seu negócio. Liste a quantidade de
empregados necessários, espaço físico, equipamentos, veículos, inventário, suprimentos e serviços para
abrir seu negócio. Estime o custo de cada item; você precisará deles para estabelecer os seus custos de
operação.
· Determine quais recursos que você financiará, alugará ou fará leasing. Isto o ajudará a estabelecer o cash
flow mensal do seu negócio.
· Liste suas forças e fraquezas financeiras. Quanto de dinheiro pessoal você colocará no negócio? Que
ativos você utilizará para afiançar um provável empréstimo? Você já possui veículos, computadores e
ferramentas para iniciar seu negócio? Você tem pessoas da família, amigos ou outros preparados para
investir no seu negócio? Como está seu crédito no mercado?
· Prepare um fluxo mensal do dinheiro previsto para seu primeiro ano da operação.
Identificar oportunidades de negócios requer um método que possa combinar a análise sistemática com
criatividade não estruturada. Devemos lembrar de que será sempre mais barato avaliar antes do que depois
que o negócio fracassou.
Para tanto, você precisará de um Plano de Negócios quando chegar à conclusão de que "aquela"
oportunidade é onde você colocará toda a sua energia para explorá-la e torná-la um sucesso.
Antes de tudo, não se esqueça de proteger suas idéias. Você pode proteger-se por meio de patentes, de
registro de determinada marca, direitos autorais, entre outros. As patentes servem para invenções. Pode ser
um produto, uma composição, um instrumento, um processo ou uma melhoria em algum destes. O registro
de uma marca dá direito exclusivo às palavras, símbolos e os projetos, ou as combinações destes. Os
direitos autorais protegem livros, músicas, esculturas, pinturas, fotografias, filmes, design industrial,
programas de software, entre outros.
1.2- IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Um plano de negócios ajuda a identificar o investimento e o tipo de financiamento necessário, além de
facilitar a decisão de um eventual investidor externo na análise de sua proposta. Por outro lado, incentiva o
teste da realidade - o projeto vale mesmo a pena? Também ajuda a identificar melhor os seus clientes, seu
mercado, suas estratégias de preço e as circunstâncias competitivas sob as quais você deverá operar para
obter o sucesso. Ele também melhora a sua habilidade em gerenciar e controlar o seu negócio ao
disponibilizar um "esboço" dos seus objetivos de curto e longo prazos.
Como regra básica, todo plano de negócios deve ser o mais objetivo possível, permitindo que qualquer
pessoa ou organização possa tomar decisões com base no seu conteúdo. Um plano de negócios de sucesso
não pode ser um plano de negócios qualquer. Um investidor que decide investir num determinado negócio
necessita perceber consistência e transparência num novo projeto. Um plano consistente fica evidente
quando se percebe uma visão estratégia clara e bem focada, com fundadores com visão, um excelente e
bem montado time de administração, que tenha habilidade em executar e disposição em arriscar, que tenha
escala e flexibilidade, mas, principalmente, instinto.
Um plano de negócios de sucesso deve mostrar uma percepção fiel do mercado por parte de seus
empreendedores, com conhecimento profundo das necessidades do consumidor, segmento alvo e
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customização da proposta de valor, baseado em entendimento, adequado benchmarking e evidente
vantagem competitiva. Deve também mostrar solidez das hipóteses sobre os fatores externos, não
reinventar a roda e identificar as barreiras e alianças necessárias para superar os obstáculos.
Um plano de negócios de sucesso deve revelar um perfeito desenvolvimento da idéia, com desdobramento
completo, lógico e consistente da estratégia além de cenários plausíveis e planos de contingência para
qualquer eventualidade.
A elaboração do Plano de Negócios traz os seguintes benefícios:
-Permite ao empreendedor aprimorar sua idéia, tornando-a clara, precisa e de fácil entendimento. Para isso,
ele terá de buscar informações completas e detalhadas sobre o mercado e o seu negócio, assegurando assim
uma visão de todo o negócio. Uma idéia é diferente de uma oportunidade de negócio devidamente
analisada.
-Permite ao empreendedor conhecer todos os pontos fortes e fracos do futuro negócio. Com isso,
possibilita a diminuição dos riscos de fracassar.
-Facilita a apresentação do negócio a fornecedores e clientes potenciais, contribuindo para as negociações

de apoio.
-Analisa o volume de recursos que será necessário para a implantação (quanto de capital será necessário?),
a lucratividade e a rentabilidade do negócio.
-Permite a simulação de situações favoráveis e desfavoráveis (E se as vendas ficarem 20% abaixo do

previsto?).
-Permite que os sócios negociem claramente as funções de cada um.
-É importante para a contratação de funcionários e para a orientação deles na execução de suas tarefas,
apresentando as perspectivas de crescimento para o negócio.
-É um importante documento para a apresentação a futuros sócios, investidores e banco.
1.3- RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS

-Plano de Vôo
-Busca de Financiamento
-Busca de Investidor
-Ferramenta de Comunicação
-Desenvolvimento Gerencial
-Ferramenta de Gestão
1.4- QUAL O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de Negócios. O que se
recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo com as necessidades do público alvo que lerá o Plano
de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para
a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará
porque você está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa
retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e
oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira de sua
empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de
páginas do Plano de Negócios depende de qual será o seu público alvo. Mas, para auxiliá-lo nesta tarefa, a
seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.
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Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se
necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material
anexo.
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas
a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de
Negócios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre
o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15
páginas.
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos
diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada
empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.
A seguir, cada seção do Plano de Negócios será explicado em detalhes:
2- SUMÁRIO EXECUTIVO
O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Através do Sumário Executivo é que o
leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita
atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano
de Negócios.
Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de
Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco,
apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.).
O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano
para ser feita.
2.1- INTRODUÇÃO
A Introdução deverá conter as características gerais do negócio. Seu conteúdo vai depender do propósito
do Plano de Negócio. Se você o está elaborando para atrair investidores, por exemplo, deverá incluir
algumas informações a respeito de vendas, mercados a serem atingidos e rentabilidade/retorno. Mas se for
apenas para seu uso exclusivo, apenas faça um resumo.
2.2- CONCEITO DO NEGÓCIO

Neste tópico você descreverá o conceito do negócio. Procure listar os benefícios que você oferecerá a seus
clientes. Evidentemente, liste também quais necessidades esses benefícios buscam atender. Além dos
benefícios que seu futuro negócio oferecerá, mencione de que maneira a empresa pretende atender aquelas
necessidades.
2.3- VISÃO E MISSÃO

Qual a visão de futuro que você tem para o seu negócio?
Nesta etapa você vai listar quais são seus objetivos. Você deverá especificar os objetivos/metas que serão
atingidos, e que podem ser mensurados. Normalmente tem-se um número pequeno de objetivos
selecionados.
Missão é uma declaração única que representa a identidade da empresa, estabelecendo o seu propósito
mais amplo.
É a razão de ser da empresa – procura determinar o seu negócio e por que ele existe.
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2.3.1- VISÃO DA EMPRESA
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do
que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de
visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa:
como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. A declaração de visão da empresa ajudará esses
leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas
palavras em um pedaço de papel.
A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção
geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz
com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:
Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa; Peça ao grupo
que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades
e operações da empresa, independente de seu porte; Abra um espaço para que as pessoas manifestem
livremente suas idéias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e
envie a alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta
gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os
níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.
Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada
é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas
geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos.
O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.

"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua
qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam"
The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base
em nosso sucesso em lograr esse objetivo."
Merck, Inc.(Indústria Farmacêutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável"
The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
"Mudar o mundo através da tecnologia."

Apple Computer, Inc.(Indústria de Computadores)
2.3.2- MISSÃO DA EMPRESA

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a
empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno
parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:
Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que
atua e os produtos e serviços que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a
diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que você prevê para
os próximos anos, e transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure
responder às seguintes perguntas:
Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?
Que necessidades de mercado sua empresa atende?
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Qual é o mercado em que sua empresa compete?
Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?
Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da
concorrência?
Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência,
crescimento e lucratividade?
Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral?
Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?
Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?
Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:

O que é a sua empresa?
A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.
1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e

atividades nas quais sua empresa está envolvida;
2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões
apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse
sobre o que esta declaração deve incluir;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias
opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para
que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.
Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está
traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível
e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:
Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam

Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está
muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da
empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração:
Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que
nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores.
Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta
qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor
incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).
Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e
cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo
inteiro."
Elevadores Otis
(Indústria líder na fabricação de elevadores)
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade,
custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais,
transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors”.
Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)
”Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis;
formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de
projetos de pequeno e grande portes”.
Keystrokes Word Processing
(empresa de serviços de secretariado)
12
"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a
preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las."
Cruz Vermelha Internacional
(Organização Humanitária Internacional)
2.4- MERCADO POTENCIAL

Neste tópico você descreverá o mercado potencial de seu negócio e as tendências de crescimento. Trata-se
agora de provar que sua idéia é realmente uma boa oportunidade mercadológica, ou seja, que realmente
tem um mercado a ser explorado. Você vai então descrevê-lo, se possível quantizando-o, colocando
números. Você também deve colocar aqui os argumentos que tiver, mostrando que realmente seu mercado
potencial vai tornar-se um mercado efetivo.
2.5- DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

Diferenciais competitivos são as qualidades de seu produto/serviço que fazem com que os consumidores
prefiram a sua empresa, e não a dos concorrentes. O que você irá oferecer aos clientes para atrair a sua
preferência? Existe algum diferencial que tornará sua empresa única perante os olhos dos consumidores? O
que você está oferecendo de novo ao seu mercado potencial? Como você pretende acessá-lo? Se você já
fez seu estudo sobre o mercado concorrencial (Plano de Marketing), terá mais facilidades para gerar esta
parte. Aliás, é pelos elementos de diferenciação, pelo novo que você está propondo, é que você conquistará
seu mercado.
2.6- SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS

Neste item você deverá fazer um breve sumário (resumo) de todas as projeções financeiras que realizou.
Destaque apenas as mais importantes, tais como lucratividade, volume de vendas, margem de contribuição,
rentabilidade e retorno.
2.7- COMPETÊNCIA GERENCIAL

Este item consiste na descrição sumária das competências gerenciais e operacionais dos dirigentes. É
preciso explicitar bem quem é você (e sua equipe), e qual é a competência estabelecida para tocar o
negócio. Sabe-se que é impossível, ou mesmo muito arriscado, empreender em uma área desconhecida
para o empreendedor. Então você vai provar aqui que é competente para criar a sua empresa. No caso de
um grupo, é conveniente citar aqui as competências individuais e onde serão aplicadas, ou seja, se Fulano é
bom em vendas, é lá que ele vai atuar; por outro lado, como Beltrano é bom em desenvolvimento, então ele
será o elemento de laboratório etc.
2.8- DADOS INFORMATIVOS

Descrição do setor de atividade em que se insere o projeto
Descrição do projeto
Forma jurídica da empresa ou projeto a lançar
Identificação dos Mercados que serão atingidos: Regional, Nacional, Internacional
Identificação dos Segmentos de Mercado (Grupos de consumidores com características diferenciadas)
Necessidades satisfeitas por cada linha de produto e em cada segmento de mercado
Descrição das indústrias ou setores de atividade relacionados com o seu projeto
Posição perante a concorrência
Montante de Investimentos em ativos fixos necessários nas fases de pré-lançamento e lançamento do
projeto
Volume de negócios previsto para o primeiro ano e taxa de crescimento prevista
Identificação e quantificação dos Recursos necessários ao projeto:
- Tecnológicos
- Humanos
- Financeiros
13
O Sumário Executivo deve ter vida própria, podendo ser lido separadamente. Ele deve ser lógico, claro e
empolgante, podendo ser lido em cinco minutos e ainda ser capaz de dar uma idéia geral do negócio.
O tamanho do sumário executivo não deve exceder cinco páginas. Os investidores/parceiros procurarão por
evidências que justifiquem a solidez da oportunidade, e não frases de efeito que não resistam a uma análise
mais aprofundada.
Alguns erros que devem ser evitados ao escrever o sumário executivo são os seguintes:
-Falta de enfoque nos pontos principais;
-Tamanho excessivo;
-Tentativa de incluir tudo o que está no Plano de Negócios;
-Incapacidade de mostrar a oportunidade única que o negócio oferece;
-Falta de apresentação dos principais aspectos do investimento pretendido (quantidades, aplicações de
recursos, retorno, etc.);
-Incapacidade de gerar entusiasmo.
3- DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3.1- NOME OU RAZÃO SOCIAL DA EMPRESA

3.2- CNPJ
3.3- ENDEREÇOS DA SEDE
3.4- ENDEREÇO PARA CORRESPONDÊNCIA
3.5- CONTATO
-Nome, cargo, telefone e fax.
3.6- CONTROLE DO CAPITAL

-Indicando os principais acionistas ou cotistas que controlam a empresa, suas respectivas participações
percentuais no capital total e votante, informando o CNPJ ou CPF.
3.7- ADMINISTRAÇÃO
-Indicar nome, CPF e cargo dos componentes da Diretoria e do Conselho de Administração da empresa,
com respectivas datas de início e fim de mandato.
3.8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.9- PRINCIPAIS ATIVIDADES DA EMPRESA/GRUPO

-Breve histórico das atividades da empresa desde a sua fundação, destacando os fatos mais relevantes;
-Setores de atuação e produtos e serviços a serem fornecidos;
-Unidades industriais e sua localização;
-Faturamento nos mercados interno e externo nos 3 (três) últimos exercícios (em US$ mil);
-Número de empregados;
-Informações sucintas sobre o Grupo Empresarial do qual faz parte a empresa, destacando:
-principais empresas e setores de atuação, com os respectivos CGC;
-Faturamento consolidado do Grupo nos mercados interno e externo nos 3 (três) últimos exercícios (Em
US$);
-Dados econômico-financeiros das principais empresas do Grupo no último exercício:
-(Ativo Total, Patrimônio Líquido, Receita Operacional Líquida e Lucro Líquido após o Imposto de
Renda);
-Número de empregados do Grupo.
14
3.10- LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES
-Facilidade de acesso, estacionamento, e fluxo de tráfego;
-Infra-estrutura local – oferta de serviços públicos de transporte, segurança, limpeza, energia elétrica,
telefone, gás, água encanada, entre outros;
-Potencial do mercado;
-Facilidade para aquisição de matéria-prima ou mercadoria;
-Facilidade de recrutamento de mão-de-obra;
-Atendimento às possíveis exigências da legislação, etc.
3.11- OUTROS DESTAQUES
4- O NEGÓCIO E AS OPORTUNIDADES
Um perfil do próprio negócio - o que ele venderá e para quem, se o negócio pode crescer e com que
rapidez, quais são os fundamentos econômicos, quem e o que podem atrapalhar o sucesso do
empreendimento.
Quando a oportunidade em si é discutida, um bom plano de negócio começa enfocando duas questões:
-O mercado total para o produto ou serviço do empreendimento é grande, está em rápido crescimento, ou
ambos?
-No momento, a indústria é ou pode tornar-se estruturalmente atraente?
Empreendedores e investidores procuram principalmente por mercados grandes ou em rápido crescimento,

porque é normalmente mais fácil conquistar uma participação em um mercado em crescimento do que lutar
com concorrentes entrincheirados por uma fatia de um mercado maduro ou estagnado. Na verdade, os
investidores inteligentes tentam com afinco identificar mercados com potencial de alto crescimento logo no
começo de sua evolução: é onde se encontram os grandes retornos.
A oportunidade de toda uma vida

Nove perguntas sobre o negócio às quais todo plano de negócio deve responder:
1- Quem são os clientes do novo empreendimento?
2- Como o cliente toma a decisão de comprar esse produto ou serviço?
3- Em que grau o produto ou serviço é uma compra obrigatória para o cliente?
4- Como o preço do produto ou serviço será determinado?
5- Como o empreendimento vai alcançar todos os segmentos identificados de clientes?
6- Quanto custa (em tempo e recursos) conquistar um cliente?
7- Quanto custa produzir e entregar o produto ou serviço?
8- Quanto custa manter um cliente?
9- Com que facilidade um cliente é mantido?
Assim, o primeiro passo a ser dado por um empreendedor é certificar-se de que está entrando em um
segmento que é grande e/ou em crescimento e que é estruturalmente atraente. O segundo passo é certificar-
se de que seu plano de negócio rigorosamente demonstra esse fato. E, se não é o caso, seu plano de negócio
precisará especificar como o empreendimento ainda assim conseguirá obter lucro suficiente de modo a
fazer com que investidores (e possíveis funcionários ou fornecedores em potencial) desejem participar
dele.
Após fazer um exame do segmento do novo empreendimento, um plano de negócio deve descrever em
detalhe como a empresa construirá e lançará seu produto ou serviço no mercado. Novamente, uma série de
perguntas deve guiar a discussão. (Veja a inserção "A oportunidade de toda uma vida - Será mesmo?")
Com freqüência, as respostas a essas perguntas revelam uma falha fatal no negócio. Por exemplo,
empreendedores com "excelentes" descobertas de produtos para os quais é simplesmente caro demais
encontrar clientes que poderiam e estariam dispostos a comprar o que eles estão vendendo. Acesso
15
economicamente viável ao cliente é a chave do negócio e, no entanto, muitos empreendedores adotam a
atitude: "Construa e eles virão" Esse tipo de estratégia funciona nos filmes, mas não no mundo real.
Nem sempre é fácil responder a perguntas quanto à provável reação do cliente a novos produtos ou
serviços. O mercado é tanto instável como imprevisível. Se fosse fácil prever o que as pessoas vão
comprar, não haveria oportunidades.
É igualmente difícil supor quanto as pessoas pagarão por algo, mas um plano de negócio tem de abordar
esse assunto. Algumas vezes os cães irão comer a ração para cachorro, mas somente por um preço menor
que o custo. Os investidores sempre procuram oportunidades de preço valorizado - isto é, mercados nos
quais os custos de produzir o produto são baixos, mas os consumidores ainda assim pagarão muito pelo
produto. Ninguém fica atraído a investir em uma empresa quando as margens são magras. No entanto,
pode-se ganhar dinheiro em produtos e serviços baratos. Um plano de negócio tem de demonstrar que foi
dada uma cuidadosa consideração ao esquema de preço do empreendimento.
A lista de perguntas sobre a oportunidade do novo empreendimento tem um foco nas receitas diretas e nos
custos de produzir e vender um produto. Isto está correto até certo ponto. Uma proposta sensata, no
entanto, também envolve avaliar o modelo de negócio de uma perspectiva que leva em consideração o
investimento exigido - isto é, o item balanço patrimonial da equação. As perguntas a seguir precisam
também ser discutidas, de modo que os investidores possam entender as implicações do fluxo de caixa na
busca de uma oportunidade:
1- Quando o negócio terá de adquirir recursos como suprimentos, matérias-primas e contratação de

pessoal?
2- Quando o negócio terá de pagar por esses recursos?
3- Qual é o tempo médio para adquirir um cliente?
4- Quanto tempo passará até que o cliente envie um cheque ao negócio?
5- Quanto de equipamento imobilizado é exigido para sustentar cada real em vendas?
Os investidores, obviamente, estão procurando negócios nos quais a gestão pode comprar a preço baixo,
vender a preço alto, receber cedo e pagar tarde. O plano de negócio precisa descrever quão próximo o novo
empreendimento poderá chegar desse ideal. Mesmo que a resposta seja "não muito próximo" - e
geralmente essa é a resposta -, pelo menos a verdade foi dita e poderá ser discutida.
A seção do plano de negócio que discute a oportunidade deve também trazer à tona alguns outros assuntos.
Primeiro, precisa demonstrar e analisar como a oportunidade poderá crescer - em outras palavras, como o
novo empreendimento poderá expandir seu leque de produto ou serviço, sua base de cliente ou seu escopo
geográfico.
Quanto à concorrência, é desnecessário dizer que todos os planos de negócio devem cuidadosa e
integralmente cobrir essa área. No entanto, alguns não o fazem. Esta é uma omissão que não passa
despercebida. Para principiantes, todo plano de negócio deve responder às seguintes perguntas sobre a
concorrência:
1- Quem são os concorrentes atuais do novo empreendimento?
2- Que recursos controlam? Quais são seus pontos fortes e fracos?
3- Como reagirão à decisão do novo empreendimento de entrar no negócio?
4- Como o novo empreendimento poderá responder aos seus concorrentes?
5- Quem mais poderá perceber e explorar a mesma oportunidade?
6- Existem meios de cooptar concorrentes potenciais ou reais pela formação de alianças?
Oportunidades existem em um contexto. Em um nível está o ambiente macroeconômico, inclusive o nível

de atividade econômica, inflação, câmbio e taxas de juros; em outro, está um amplo conjunto de regras
governamentais e regulamentos que afetam a oportunidade e como os recursos serão organizados para
explorá-la. Exemplos vão desde políticas fiscais até regras para se levantar capital para uma empresa
privada ou pública. Ainda em outro nível estão fatores como tecnologia, que definem os limites do que um
negócio ou seus concorrentes podem realizar.
16
Todo plano de negócio deve conter determinadas peças de evidência relacionadas com o contexto.
Primeiro, os empresários devem demonstrar uma elevada consciência do contexto do novo
empreendimento e como isso ajuda ou atrapalha sua proposta específica. Segundo e mais importante, eles
devem demonstrar que sabem que o contexto vai inevitavelmente mudar e descrevem como aquelas
mudanças podem afetar o negócio. Mais ainda: o plano de negócio deve dizer o que a equipe de gestão
pode fazer (e fará) no caso de o contexto tornar-se desfavorável. Finalmente, o plano de negócio deve
explicar as formas (se existentes) como a equipe de gestão poderá afetar o contexto de modo positivo. Por
exemplo, a equipe de gestão pode ser capaz de causar um impacto nas regulamentações ou nos padrões da
indústria por meio de esforços lobistas.
5- METAS E OBJETIVOS
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio.
A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar,
qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas
de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por
mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o
caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
A principal diferença entre metas e objetivos é que a meta indica intenções gerais da empresa e o
caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Já os objetivos são as ações específicas
mensuráveis que constituem os passos para se atingir a meta.
Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se uma meta de uma
empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos são uma lista de tarefas que
devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a
manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos
específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à
sua visão.
A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
-Objetivos financeiros;
-Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;
-São mensuráveis e específicas;
-Estão atreladas à missão e visão da empresa;
-Focam resultados;
-São desafiantes, porém realistas;
-São controláveis;
-Tem tempo limitado;
-São estratégicas;
-Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer
alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de
2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir
suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para
alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio,
17
orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as
ações da empresa e sua missão.
A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja
acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve
ser feito para se alcançar a meta.
Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem
detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil
de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas
metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
-ESpecíficos
-Mensuráveis
-Atingíveis
-Relevantes
-Temporais
A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que
a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o
cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter
clareza em seu entendimento.
Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro
geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)!
Resumindo, tem-se que:

-Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;
Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:
-Determine quem participará da definição de metas de sua empresa.
-Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas
as suas principais atividades.
-Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e
reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem;
-Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a
criatividade;
-Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar
suas abrangentes intenções;
As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;
Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.
Diretrizes para a definição de objetivos:

-Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa.
-Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os
funcionários;
-Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa;
-Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando
conveniente;
-Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;
Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e
pessoas em busca de intenções mais abrangentes;
Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os
funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de
18
negócios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.

Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-
share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos
de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2001. Para
isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000, e ainda
implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e
ampliar capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2000.
Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua
situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado
nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até
2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para
os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do
mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do
negócio.
Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado,
só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região
sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas
revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc.
Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos,
devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de
crescimento no mesmo.
Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total
em relação à força de vendas parcial.
Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas
usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a
deixar de ser rentável.
Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela
porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a
produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre
ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as
taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram
ao analisar um investimento.
6- FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua
missão em direção à visão declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa
de uma formulação de estratégias para serem implantadas.
Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos
que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos,
diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas:
Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de
produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior
participação de mercado.
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Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-
se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em
todas as áreas.
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande
mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar
uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de
mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores
lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de
mercado. Exemplos de alianças são:
Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço;
Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra;

Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra;
Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio
detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
IMPLEMENTAÇÃO
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua
implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria
McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o
sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e
valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e
comportamento.
O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem
suas tarefas.
Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa.
Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões.
Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na
implementação da estratégia.
FEEDBACK E CONTROLE
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos
desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para
outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de
maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará
e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.
7- DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
7.1- DESCRIÇÃO GERAL

Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da empresa, como são produzidos,
recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento,
principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída,
quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os
produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante, porque pode não apenas oferecer uma
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visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da
empresa em novos desenvolvimentos e novos processos de produção.
Diga quais são os produtos ou serviços da sua empresa, porque ela é capaz de fornecê-los, como eles são
fornecidos, quem fará o trabalho, e onde o serviço será realizado. Exponha as características únicas do seu
negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes. Se você tem tanto um produto como um
serviço que funcionam juntos para o benefício do seu cliente (como por exemplo, garantia para os produtos
que você vende), não deixe de mencionar isso no seu plano. Diga onde você obterá seus suprimentos e
porque estes fornecedores foram escolhidos.
Projete os custos de overhead e despesas com veículos. Você estará fornecendo o serviço na casa do cliente
ou trabalhará num escritório? Quanto tempo leva o serviço que você fará e quantas destas horas são
cobradas do cliente?
Liste os produtos ou serviços futuros que você planeja fornecer quando sua empresa crescer. Tente
antecipar áreas potencialmente problemáticas e crie um plano de ação. Você deve declarar todos os direitos
intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seção. Você precisará
fundamentar suas declarações incluindo cópias de fotos, diagramas e certificados.
Se você é fabricante ou atacadista de um produto:
Dê uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto a partir do material ou componente bruto até o
item acabado. O desenvolvimento de um flow chart o ajudará a identificar os diversos estágios de
fabricação e servirá como uma representação visual de desenvolvimento do produto para o agente
financiador. O flow chart o ajudará a desenvolver um cronograma para demonstrar quando a matéria prima
deve ser encomendada, quanto tempo é necessário no processo de fabricação e quanto tempo está
envolvido com a estocagem, transporte e manuseio.
Que matéria prima será usada e quanto ela custa? Quem são seus fornecedores, onde estão localizados e
porque você os escolheu? Inclua uma planilha de custos e registros de encargos na seção Anexos para
fundamentar suas declarações. Embora você possa fazer encomendas a um fornecedor principal, inclua
informações sobre outros fornecedores. Diga como você poderia lidar com um aumento súbito de
encomendas ou com a perda de um fornecedor importante.
Como o trabalho será feito, por quem e a que custo? Projete épocas de pico de fabricação e determine
quanto dinheiro será preciso para compras chave. Você usará projeções de custo do trabalho novamente
quando desenvolver o Fluxo de Caixa na sua seção do Plano Financeiro.
Descreva seus equipamentos e instalações. Informações sobre veículos, equipamentos e prédios aparecerão
como itens da Folha de Balanço, no Plano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balanço, você deverá
consultar esta seção para pôr informações sobre valores atuais.
Se você é um varejista:
Descreva os produtos que você vende e forneça informação sobre as suas fontes primária e secundária de
suprimentos.
Descreva o processo de seleção do seu produto e explique porque fornecedores específicos foram
escolhidos. Inclua descrições do produto e registros de encargos.
Você pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processo de distribuição. Como os
produtos que você vende na sua loja chegam do fabricante através dos canais de distribuição normais da
sua indústria para a loja, para as prateleiras e para as mãos dos clientes? Você tem um sistema para
gerenciar e rastrear o inventário? Que volume de mercadorias você estoca em inventário, como você
determina o valor do seu inventário e quem será responsável por checá-lo? Consulte novamente esta seção
para ter informação sobre inventário ao completar a Plano Financeiro do plano ou o formulário de
Solicitação de Empréstimo Financeiro do seu agente financiador.
Exemplo de Apresentação do Produto:
21
MoltoFreddo é um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provém principalmente da manteiga
utilizada, mas também da gema de ovo da composição, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do
tipo francês no mercado.
O sorvete contém também grande quantidade de nata, o que o faz um dos mais encorpados entre os
concorrentes.
O agente adoçante do MoltoFreddo é pura cana de açúcar, enquanto a maior parte dos concorrentes usa
xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete não contém quaisquer conservantes ou ingredientes
artificiais.
Todos os sorvetes da companhia são extremamente saborosos. A teoria por trás disso é que o cliente deve
ser capaz de identificar o sabor que está provando e não porque o produto é artificialmente colorido. Os
sabores utilizados incluem extratos naturais de frutas, amêndoas, chocolates e licores...
7.2- CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introdução (nascimento), crescimento, maturação e
declínio. Cada estágio apresenta as características seguintes.
Etapa introdutória: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoção e pelo grande esforço por tornar
a marca reconhecida pelo mercado. Nesta etapa, os preços costumam ser mais altos em razão da baixa
produtividade e custos tecnológicos de produção e as margens são apertadas em função do valor que o
mercado se dispõe a pagar.
Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo produto aumenta. A relação
entre promoção e vendas melhora em função do aumento nas vendas.
Etapa de Maturação: neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a se estabilizar, pois
o consumidor já se acostumou ao produto e começa a pressionar por redução de preços. É um momento em
que as vendas brutas se mantêm no nível do crescimento do mercado.
Etapa de Declínio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do
declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende de características do produto.
Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados
do mercado pelo fabricante.
Você deve especificar em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua empresa.
7.3- ESTRATÉGIA DE PRODUTO

Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratégia de produto. Consiste na maneira como
determinar os produtos futuros em função do desempenho dos atuais, projetar novas maneiras de
desenvolvê-los, produzi-los e distribui-los aos seus clientes.
7.4- PRODUTOS ATUAIS

A descrição do produto no Plano de Negócios deve ressaltar suas características, atributos e benefícios.
Essa parte é de especial interesse dos investidores, pois eles querem saber qual o diferencial do seu produto
com respeito a concorrência, de que maneira você o produz e quais são os novos caminhos que a sua
empresa deseja trilhar. Em se tratando de um serviço, a descrição deve ter a mesma natureza.
Você deve fazer uma análise da situação atual de sua carteira de produtos, bem como suas perspectivas no
mercado em que estão inseridos. Para isso, existe uma técnica muito utilizada em Marketing, apresentada a
seguir.
Trata-se da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a análise da carteira de produtos
baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação de mercado.
22
Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos da mesma linha faz parte de um mercado em
rápida expansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a área de crescimento zero?
Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento força-nos a pensar no
grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo
crescimento é bastante arbitrário. Um ponto de partida aceitável pode ser uma média de crescimento anual
de 10%.
Participação de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos da mesma linha desfrutam de
vantagem na participação de mercado em relação aos concorrentes mais próximos ou sua participação de
mercado relativa é inferior à da concorrência? Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem
grande participação de mercado e aqueles que não possuem.
Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser:
Dúvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participação de mercado em um mercado em alto
crescimento. Muitas vezes estão relacionados a negócios nascentes que ainda não têm bem definidos os
caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Como se encontram em mercados em expansão, a
manutenção da atual participação de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente
baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se você conseguir aumentar significativamente a
participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos dúvida podem se
tornar estrelas.
Estrela: Os produtos estrela são aqueles que possuem alta participação de mercado em mercados em
crescimento. São os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente demandam
grandes investimentos para financiar a expansão contínua de mercado e eliminar concorrentes em
potencial. A grande vantagem é que sua grande participação de mercado reverte em geração de receitas
para a empresa, com altas margens e lucro. Geralmente são auto-sustentáveis, pois geram e consomem
grande volume de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas em se fazer
investimentos em produtos estrelas.
Vaca Leiteira: São produtos que possuem uma importante participação de mercado em mercados de baixo
crescimento. Devido as suas vantagens de participação de mercado, geralmente geram muito dinheiro e o
melhor de tudo é que não demandam muito investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente
são mais maduros e os produtos já são bem estabelecidos. É possível, portanto estimular os produtos vaca
leiteira a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em outros quadrantes.
Abacaxi: São produtos com pouca participação de mercado em mercados em baixo crescimento. As
receitas e os lucros são muito pequenos e os produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam
investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez
devam ser descartados.
7.5- TECNOLOGIA
Você detém a tecnologia? É um novo e único produto? Utiliza a aplicação de uma tecnologia? Tem
patente, propriedade intelectual etc.? De que maneira essa tecnologia se encontra disseminada no mercado?
Procure responder a essas perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnológico como Institutos de
Pesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essa interação. Os detalhes podem ser
apresentados na seção de Pesquisa e Desenvolvimento a seguir.
7.6- BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E/OU SERVIÇO

A satisfação do consumidor aumenta se ele entende melhor as características e benefícios do seu produto
e/ou serviço. Eles devem ser direcionados a atender as necessidades e desejos do consumidor no sentido de
se diferenciarem daqueles da concorrência. É importante que seja descrito resumidamente um histórico do
produto ou serviço, a maneira como atendeu aos clientes e que tipo de clientes foram atendidos. Mostre as
vantagens que o produto oferece e que resultados já foram obtidos em clientes e que benefícios já foram
verificados.
23
7.7- PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Devido a dinâmica dos mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as empresas de tecnologia
dependem do desenvolvimento contínuo de produtos e serviços. Para se manter competitivo é necessário se
manter atualizado quanto às recentes tendências.
Nesse sentido você deve responder às seguintes perguntas:
Você tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias?
Você tem estabelecido atividades para se desenvolver?

Você tem considerado no orçamento os custos de desenvolvimento de produto, tais como: laboratório,
pesquisa, material, pessoal especializado, testes, etc.?
As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento - P&D. É equivocado
pensar que somente as grandes empresas devem ter P&D. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma
função tão fundamental como as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe,
dependendo do tamanho da empresa.
7.8- ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Faça uma lista das empresas com as quais mantém alianças estratégicas e descreva a natureza de cada uma
delas. Se conta com algum tipo de suporte tal como consultoria, descreva-o. É importante para os
investidores saber que você não está sozinho. Diga, também, se conta com suporte jurídico, de assessoria
de imprensa, contábil, ou outro qualquer e quem o fornece.
7.9- CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PRODUTOS
Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que não são suficientemente rentáveis (lembre-se
da Matriz BCG). É uma questão difícil de ser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa,
porém é uma pergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa não conseguir lidar bem com um produto,
não quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo de questão está relacionada com o planejamento
estratégico da empresa.
7.10- PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

Neste ponto a ênfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mão de obra, matéria prima, processo
de produção, relações com clientes e fornecedores e requerimentos de distribuição. Descreva
objetivamente os principais aspectos relacionados a este item. Você pode usar esquemas gráficos para
demonstrar todo o processo. O importante é proporcionar um fácil entendimento de todo procedimento
operacional do negócio. Detalhes específicos devem podem ser colocados em anexo.
Explique de que maneira você irá lidar com o seu atual ou novo produto, ou como prestará o seu futuro
serviço. A especificação dos equipamentos, laboratório, material e condições de trabalho, assim como seu
preço, podem ser críticos na produção. É preciso determinar a capacidade de produção e suas instalações.
7.11- CUSTOS
Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles são competitivos em relação a concorrência.
Determine os custos do produto e os expresse em termos de taxas de produção e de capacidade. Se existe
terceirização, explique a parte que está sendo terceirizada e os componentes de custos.
7.12- EMBALAGEM E TRANSPORTE

Deve mostrar que o produto é seguro e protegido. A embalagem tem duas funções fundamentais: proteger
o produto do ambiente externo e diferenciá-lo dos outros através de uma imagem que contenha elementos
de marketing.
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7.13- SERVIÇO PÓS-VENDA
Manter contato com o cliente, uma vez efetivada a venda, representa um grande canal de serviço, através
do qual podem ser recolhidas muitas informações do mercado e identificadas possíveis mudanças que
devam ser feitas procurando a sua satisfação. Serve também como um sinalizador das tendências de
mercado. Mostre como a sua empresa fornece serviços pós-venda aos clientes, quando tiver.
8- ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
8.1- OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que
precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão
precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes
atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou
marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas,

políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes,
canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar
preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou
desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.
Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de

marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com
rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A

probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas
para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus
concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor
desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.
Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que

levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro.
As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. Para
lidar com ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante
suas ocorrências.
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa,
é possível caracterizar sua atratividade global.
Quatro resultados são possíveis:
-Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
-Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
-Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
-Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias
para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas
de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário (checklist para análise de desempenho de
forças e fraquezas). A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing,
finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem
importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).
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Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande
questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se
deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto:
muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas
porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos
interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os
pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa
precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais
simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou
5.
9- ANÁLISE DO MERCADO
Há dois componentes do plano de negócios que se relacionam com o marketing da organização: a Análise
de Mercado e a Estratégia de Marketing. A Análise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da
empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado
onde atua.
A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. O
mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo
perfil do consumidor.
A definição do mercado leva em conta:

-Análise da Indústria/Setor
-Descrição do Segmento de Mercado
-Análise SWOT do produto/serviço
-Análise da Concorrência
9.1- ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR

A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da
indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual
pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode
estar relacionada com a estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o
composto de marketing. Essa informação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as
oportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.
9.2- DESCRIÇÃO DO SEGMENTO DE MERCADO

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisa saber identificar e
classificar quais porções particulares, ou segmentos deste mercado são seu alvo. O segmento de mercado é
definido a partir das características do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profissão,
família, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto, como
localização geográfica, por exemplo. O mercado-alvo não é aquele que você gostaria: é aquele que pode
consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais
abrangente, não somente qualitativo, mas também quantitativo do mesmo.
Para uma análise inicial procure responder às seguintes questões:

-Qual o market-share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes?
-Qual o potencial de mercado?
-O mercado encontra-se bem atendido?
-Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior participação?
Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao

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agrupar clientes semelhantes, você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz.
Quanto mais recursos e opções esses clientes demandam, mais razões você tem para dividi-los em grupos.
Para definir o segmento de mercado para seu produto/serviço, deve-se responder, basicamente, às seguintes
perguntas:
-Quem está comprando?
-O que está comprando?
-Por que está comprando?
Quem está Comprando?

Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ou serviço, é conhecer seus hábitos e
como eles vivem. Se seus clientes são outras empresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em
seus clientes nos seguintes termos:
Geografia (onde eles moram?).Ex.:

-País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc.
-Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos?
-Qual é a temperatura da região onde vivem no verão?
-Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?
Perfil (Como eles são?).Ex.:

-Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação, Ocupação, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religião
etc.
-Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários, Anos no Negócio, Faturamento etc.
Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.:

-Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliação a clubes, Preferências para
férias etc.
-Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos beneficentes, Investimento no treinamento dos
funcionários, Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção de funcionários da empresa etc.
Personalidade (Como eles agem?)

Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade:
-Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com
novas idéias e tecnologias; Têm computadores portáteis e estão conectados a redes; Informados por fontes
externas.
-Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em suas comunidades; Avaliadores
cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc.
-Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que possível; agem de forma deliberada; Não
experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares etc.
-Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros
produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas à pressão de amigos etc.
-Retardatários (15% da população): Esperam até o último momento; Esperam até os produtos ficarem
desatualizados; Ainda hesitam! Etc.
O que está comprando?

Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você os veja de uma perspectiva com
a qual está bastante familiarizada: seus próprios produtos e serviços. Depois de criar segmentos de
mercado baseados no que seus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo,
modificando os seguintes aspectos de seu produto ou serviço:
-Características
-Embalagem
-Preço
-Opções de entrega
As características referem-se a todas as especificações de um produto ou serviço. Quando você agrupa os
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clientes em função das características do produto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito
em comum.
Suas semelhanças incluem:
-A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito)
-Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários, especialistas)
-O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios)
-Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários)
A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plástico. A embalagem refere-se a tudo o que
cerca a oferta de um produto, incluindo:
-Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas)
-Promoções (vendas nas lojas, cupons, desenhos)
-Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso de celebridades)
-Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao cliente, centros de serviço)
Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base nos critérios de embalagem
refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em características do produto:
freqüência de uso, nível de sofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário.
O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes
que são sensíveis ao preço estão em um segmento; os que estão dispostos a pagar por um certo nível de
qualidade estão em outro. Mas o preço não é o único fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos
de mercado.
Outros critérios incluem:
-Financiamento disponível
-Opções de leasing
-Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta
-Acordo de troca
A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou serviço. Nesse caso, os
segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo:
-Depósitos
-Centros de desconto
-Lojas de Departamento
-Butiques
-Catálogos
-Internet
Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem considerar outros critérios, como:
-Disponibilidade total de horário (lojas de conveniência)
-Disponibilidade total de local (postos de gasolina)
-Disponibilidade garantida (vídeo locadoras)
-Sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais).
Por que está comprando?

Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a longo prazo, você não pode se
esquecer de fazer as seguintes perguntas:
-O que seus clientes estão procurando?
-O que consideram importante?
-O que os motiva?
-Qual é sua percepção das coisas?
-Como fazem suas escolhas?
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você cria segmentos de mercado
baseados nos benefícios que os clientes estão procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem
seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor oportunidade para que
você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes.
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9.3- ANÁLISE SWOT DO PRODUTO/SERVIÇO
Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação ao seu produto/serviço. Dessa
maneira, será mais fácil para você tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu
produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos.
Resumindo, faça uma análise SWOT do seu produto/serviço.
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se
obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser
refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa
mudam.
A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados
a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor,
em cada uma das quatro caixas.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o
que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só
depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada
uma das seguintes etapas em sua análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças
graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por
possíveis riscos latentes.
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a
análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus
concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente
útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser
feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer
os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.
9.4- ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análise já
ocorreu na etapa de planejamento estratégico). De que maneira o produto ou serviço pode ser comparado
ao do concorrente? De que maneira ele está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do que
você? Ele responde rapidamente a mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrência é líder
ou seguidor no mercado? Eles poderão vir a ser os seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista
de perguntas sobre a concorrência:
Produto ou serviço
-De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo?
-Como ele se parece com o seu e com os outros?
-De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?
-A concorrência é especialista ou oferece variedade?
-Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado alvo?
-Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?
-Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência?
-Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às mudanças
tecnológicas?
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-Que imagem o consumidor associa à concorrência?
Preço
-Qual é a estratégia de preço do concorrente?
-Como é seu preço em relação ao do concorrente?
-Que margens de lucro o concorrente pratica?
Praça
-Onde está localizado o concorrente?
-Como é sua localização em relação à dele?
-Ele tem espaço para crescer?
Promoção
-De que maneira a concorrência faz a propaganda?
-Quanto eles gastam em propaganda?
-Qual a mensagem?
-A propaganda da concorrência é efetiva?
Gerenciamento
-Como é a equipe gerencial do concorrente?
-Qual é seu conhecimento e sua competência?
-Que políticas de recrutamento eles utilizam?
-Eles oferecem treinamento ao seu pessoal?
-Qual a política de salários?
Finanças
-O negócio do concorrente é lucrativo?
-Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado?
-Eles investem em P&D?
-Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?
10- PLANO DE PRODUÇÃO
10.1-PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Plano Operacional envolve especificamente as operações e equipamentos internos necessários para
produzir seus produtos e serviços. As áreas mais importantes que precisam ser descritas são:
Localização
Qual é a área necessária? Haverá mais de uma unidade de produção? Quantas? Onde? Haverá um depósito
separado? Quais as vantagens da sua localização? Quais são os custos? É interessante colocar um layout
das suas instalações.
Equipamento
Descreva os equipamentos necessários para produção de bens e serviços, caso existam e como eles serão
utilizados, incluindo custos.
Mão-de-obra
Quantos funcionários serão necessários? Quantos em tempo integral? Quantos em tempo parcial? Em
quantos turnos a sua empresa operará?
10.2-PROCESSOS
-Descrever detalhadamente o processo produtivo dos produtos ou serviços, indicando, as suas diferentes
fases e os elementos materiais (equipamentos, instalações, matérias primas, consumíveis) e humanos
necessários à sua produção ou prestação.
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-Determinar os tempos de execução de cada fase ou atividade, os respectivos custos e o tempo total de
produção (cronograma do processo com tempos e recursos consumidos)
-Se necessário elaborar um esquema do processo produtivo, desenhando as diferentes fases e

intervenientes.
-Explicar qual a tecnologia empregada em cada fase do processo produtivo.
-Indicar quais as matérias primas incorporadas, quais os fornecedores e que preços de custo na aquisição.
-Indicar a localização geográfica dos consumidores o os riscos inerentes a cada grupo de fornecedores.
Existe concentração excessiva num só grupo de fornecedores?
-Indicar os prazos de entrega, níveis de estoques necessários e nível ótimo de encomenda.
-Tempo médio de produção para elaboração de produtos semi acabados e produto final.
-Efetuar levantamento dos custos Fixos e Variáveis de produção.
-Efetuar um levantamento dos custos Diretos (Mão de Obra Direta, Materiais Diretos) e custos Indiretos
(Gastos Gerais de Fabricação).
-Efetuar um levantamento de outros custos (Embalagens, seguros, transportes, etc)
-Especificar que critérios de imputação de custos foram utilizados no cálculo do custo unitário do produto
ou serviço (Hora Homem, Hora Máquina, etc)
-Determinar o custo total de produção unitário
-Elaboração do Orçamento anual de produção / Custos Operacionais de Produção com base nas estimativas
de consumos de matérias primas, subcontratações, mão de obra e outros custos de produção.
-Indicação de planta das instalações

-Esquema com o layout das instalações e equipamentos
-Enquadramento e relacionamento das pessoas com equipamentos e instalações
10.2-POLÍTICAS OPERACIONAIS
-Implementação de medidas de controle de qualidade do produto, de segurança, higiene e proteção dos
trabalhadores
-Determinação geral das políticas de aprovisionamento, produção, qualidade e segurança, distribuição,

garantias e serviço ao cliente
-Formas e locais de estocagem de matérias primas, produto intermédio e acabado.
-Formas de transporte e acesso às matérias primas e produtos acabados
-Indicação das medidas de segurança e higiene que serão implementadas ou se encontram disponíveis nas
suas instalações.
-Indicação das medidas que serão implementadas ao nível do controle de qualidade dos produtos ou
serviços.
-Indicação das medidas de manutenção e serviço ao cliente.
31
10.3-CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA
- Descreva a tecnologia empregada na manufatura
-Capacidade de desenvolvimento de produtos e processos;
-Acordos/contratos de cooperação técnica.
10.4-OUTROS
Conservação do Meio Ambiente
A empresa usará todas as técnicas de conservação do meio ambiente e não poluição do local
Outros
-Grau de obsolescência do parque produtivo atual (máquinas e instalações)
-Plano de modernização do parque produtivo
-Plano para obtenção dos padrões de qualidade e produtividade e extensão desses padrões aos fornecedores
-Indicadores de desempenho: metas X padrões internacionais
-Efeito do plano de investimentos sobre a capacidade de produção (indicar o número de turnos de trabalho)
-Recursos e capacidade produtiva
-Empacotamento e transporte
-Estrutura de Custos
-Layout e processo de Produção/Funcionamento
-Expansão da capacidade de produção
-Quais as similaridades e diferenças em relação aos concorrentes?
-É importante demonstrar que o processo de produção proposto se assemelha a práticas reconhecidas e
utilizadas atualmente.
11- PLANO DE MARKETING
Ainda que o Marketing pareça ser parte integral do êxito dos negócios no mundo moderno, não foi sempre
assim. Só quando uma sociedade alcança uma etapa em que satisfez suas necessidades de produção e
vendas faz a transição à fase orientada ao Marketing. Fase orientada ao Marketing se caracteriza por uma
visível transição das táticas de venda agressiva com a meta de satisfazer as necessidades e desejos do
cliente e conseguir, além disso, um volume rentável de vendas. O Marketing substitui as vendas e se
converte em prioridade.
O Marketing implica uma atitude generalizada global da empresa. Neste sentido pode falar-se dele como
uma ideologia, como um valor cultural que envolve toda a empresa. A área de Marketing é simplesmente o
braço executor desta teoria. Há que criar uma convicção geral, em cada um dos funcionários, de que o que
o cliente compra não são somente os produtos ou serviços que divulgamos, mas fundamentalmente compra
a lealdade. Um cliente não é alguém que compra uma vez para provar, é alguém que nos elege sempre.
Para isto devemos conseguir uma vantagem comparativa com respeito aos concorrentes, que nos permita
satisfazer a nossos clientes melhor que os outros. Isto é o primeiro ponto claro para planejar uma estratégia
competitiva. Os clientes não compram apenas um produto, mas sim a promessa da solução do problema, a
uma necessidade, ou a um desejo de satisfação. Tudo isto, é prova incontestável de que o Marketing é
dinâmico, quer dizer, as necessidades e desejos de nossos clientes evoluem constantemente e uma empresa
de sucesso deve evoluir com eles para que algum concorrente não leve vantagem. Fundamentalmente,
Marketing é conseguir um maior valor agregado para nosso cliente do que possa oferecer o concorrente.
Esta é a teoria única do Marketing.
11.1- PLANEJAMENTO DE MARKETING

Planejamento de Marketing é composto pelas ações de marketing que a empresa adotará nos próximos três,
quatro ou cinco anos. Este Planejamento é programado para ser executado em longo prazo, mas sem perder
de foco a missão da empresa, bem como o planejamento estratégico adotado por ela.
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Todo e qualquer planejamento funciona como uma rota traçada em um mapa. Esta rota indica a direção, ou
rumo, que se deseja tomar, porém não ignora que obstáculos poderão aparecer pelo caminho, fazendo com
que se desvie da rota principal, mas sem perder de vista o destino final. Assim também funciona o
Planejamento de Marketing no qual são definidas várias ações para se atingir o destino almejado. Estas
ações podem sofrer algumas mudanças ao longo do caminho, porém não se pode perder de vista o destino
demarcado, isto é, a missão e o planejamento estratégico da empresa.
Existem outras vantagens em se fazer um Planejamento de Marketing que são:

Visão – É criada uma visão clara e objetiva das metas da empresa, bem como da sua missão.
Oportunidades – Na construção do Planejamento de Marketing são levantados vários aspectos do
mercado e com ele é possível encontrar várias oportunidades de atuação da empresa no mercado atual.
Ações dos concorrentes – Com o Planejamento em mão é mais fácil se prevenir de ações dos
concorrentes. Em alguns casos é possível até prever algumas ações antes mesmo delas acontecerem.
Metas – A garantia de cumprimento das metas determinadas pelo planejamento estratégico poderão ser
mais facilmente cumpridas.
11.2- OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING

Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas, participação de
mercado e lucro.
11.3- ESTRATÉGIA DE MARKETING

Apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano.
11.3.1- Formulação da Estratégia

As metas indicam o que a empresa deseja atingir, já a estratégia é um plano de como chegar lá. A
estratégia gera um plano de marketing para cada produto, ou gama de produtos. O plano de marketing tem
uma “vida útil” mais curta que o Planejamento de Marketing. Embora muitos tipos de estratégias estejam
disponíveis.
Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o
pensamento estratégico, que são:
1-Liderança total em custos – A empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de
produção e distribuição, podendo oferecer preços menores que de seus concorrentes e obter maior
participação no mercado. As empresas que adotam essa estratégia devem ser fortes em engenharia,
compras, produção e distribuição física e necessitam de menor experiência em marketing.
2-Diferenciação – A empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma importante
área de benefício para o consumidor, valorizado por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser
líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia, entre outros, mas não é possível liderar em todas
estas áreas. A empresa desenvolve aquelas forças que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais
benefícios. Assim, aquelas que buscam liderança em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores
componentes, montá-los com a maior precisão, inspecioná-los cuidadosamente.
3-Foco – A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande
mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderança em custos ou encontrar
uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.
Philipe Kotler já apresenta as estratégias conforme a fase em que se encontra um produto:
1-Estratégia de marketing no estágio de introdução: Ao lançar um produto novo, a administração de

marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço,
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promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração
da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:
-A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado
gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
-A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca
promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são
limitados.
-A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto
em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
-A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca
promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos.
2-Estratégia de marketing no estágio de crescimento: Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias
para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
-Melhorar a qualidade do produto e acrescentar novas características e estilos.
-Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
-Entrar em novos segmentos do mercado.
-Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
-Mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
-Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.
3-Estratégia de marketing no estágio de maturidade: Neste estágio algumas empresas abandonam seus
produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos,
mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas
devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir :
3.1-Modificação de mercado: a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três
maneiras
-Converter usuários em não usuários
-Entrar em novos segmentos de mercado
-Conquistar os consumidores dos concorrentes
O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa
anual de uso
-Uso mais freqüente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em
outros horários além do café da manhã.
-Maior uso por ocasião: convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é
mais eficaz com duas aplicações por banho.
-Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas
receitas nas embalagens de alimentos.
3.2-Modificação do produto: Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando

as características do produto:
-Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade,

velocidade, sabor, etc.
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-Melhoria das características: acréscimo de novas características - tamanho, peso, materiais, aditivos,
acessórios, etc.
-Melhoria de estilo: aumentando o apelo estético do produto.
3.3-Modificação do composto de marketing: - Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas -

Venda pessoal – Serviços
4-Estratégia de marketing no estágio de declínio: Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao
lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força
competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de
custos do produto ou negócio e, ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa
decidir abandonar a marca, pode tentar vende-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador,
deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de
componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores.
11.4- ESTRATÉGIA E COMPOSTO DE MARKETING

Quando se falar em Estratégia de Marketing, deve-se ter em mente os chamados 4Ps do Marketing:
Produto (posicionamento), Preço, Praça (Canais de Distribuição) e Propaganda e Promoção.
A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a Estratégia de Marketing da empresa e procura
estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as
estratégias estabelecidas. Para isto, se leva em conta os 4Ps mencionados:
11.4.1- PRODUTO ( POSICIONAMENTO)

O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua empresa e seu produto em
relação à concorrência. Os negócios se encontram agrupados demograficamente da mesma maneira que os
indivíduos. Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados,
número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio etc.
O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas
de posicionamento previamente estabelecidas.
EXEMPLO DE UM LÍDER DE MERCADO NO SEGMENTO CALÇADOS ESPORTIVOS
POLITICA DE PRODUTO
Conceito de Produto
Sapato de futebol com pítons para agarrar melhor o terreno.
Ao adquirir/comprar um ABC Evolution terá em consideração a sua marca, cor, prestigio, design e status
que as mesmas lhe proporcionam. Clientes diferentes em segmentos de mercado distintos valorizam de
modo diferente os atributos apresentados por um bem. Assim do ponto de vista do cliente o mesmo bem
pode representar para cada grupo de clientes um produto distinto.
Um atributo terá maior importância para um determinado nicho de mercado, enquanto que o mesmo
atributo poderá ser considerado menos importante para outro grupo. Estamos assim perante a segmentação
de mercado onde em cada segmento é "empolado" um atributo especifico.
Produto Aumentado
Para alem dos atributos do ABC Evolution, procurados pelos clientes, a ABC preocupa-se com a
conservação e transporte das chuteiras oferecendo assim um saco de pano para transporte causando assim
uma diferenciação em relação aos seus concorrentes. Também um Kit de manutenção será incorporado, Kit
esse composto por um pano de brilho e um liquido de manutenção.
Linhas de Produtos
Os ABC Evolution vêm complementar uma linha de produtos já existentes no nível dos produtos
desportivos, neste caso o futebol.
Assumindo-se assim como sendo as chuteiras Topo de Gama da ABC.
Embalagem
A embalagem é uma parte do produto. A ABC optou por uma simples caixa de cartão com cores sóbrias o
preto e o branco, fazendo destacar o seu logotipo. Essa caixa cumpre um conjunto de normas legais no que
diz respeito ao ambiente, sendo feita em cartão reciclável.
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A embalagem do ABC Evolution desempenha assim 3 funções Importantes:
Função Logística, a embalagem dos ABC Evolution foi concebida de modo a permitir o transporte em
boas condições desde o local de fabrico, até ao local onde é vendido, procurando conservar todas as
características dos ABC Evolution e da própria embalagem.
Função de Comunicação e Função de Diferenciação, Através dos ABC Evolution a ABC consegue
transmitir simplicidade, através de uma embalagem simples em que se destaca apenas o seu símbolo,
identificando-se assim perante os seus clientes. A embalagem dos ABC Evolution diferencia-se dos seus
concorrentes através da utilização de cores de cores sóbrias destacando-se o preto e o branco, serve para
reforçar a imagem de marca.
Marca
A ABC é uma das marcas que proporciona uma identificação mais rápida e fácil em relação aos seus
concorrentes, devido ao seu logotipo facilmente identificável em qualquer canto do mundo. A notoriedade
é alcançada e mantida por intermédio da qualidade técnica dos seus produtos, notoriedade e a qualidade
juntas com um design arrojado proporcionam aos seus utilizadores status, para além de lhes causar
satisfação pessoal, o que os leva normalmente a fidelização da marca.
Ciclo de vida
Na primeira fase do produto prevê-se um período de introdução curto no mercado, visto ser um produto
moda, cada fase é muito breve. Atingindo rapidamente a fase da maturidade (que esperamos que se
mantenha), onde o volume de vendas não é muito alto, sendo o crescimento nulo ou negativo, tentando-se
nesta fase através da política de comunicação, nomeadamente através de promoções, procurar retardar o
declínio, onde então se prevê um volume de vendas muito baixo, podendo levar o produto ao
desaparecimento.
11.4.2- PREÇO
O preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e
pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber que o
preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende
do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preço está relacionado ao benefício percebido
pelo consumidor.
Faça as seguintes perguntas:

De que maneira são estabelecidos os preços? Existe política de preços?
Existe concorrência em preços?
Existe valor percebido pelo consumidor?
Os preços são baseados nos custos mais margem?
Porque eles são diferentes dos da concorrência?
Existe elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade demandada) para seu produto?
Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas:

-margem de lucro, vendas e metas de status quo.
As estratégias que visam margem de lucro, incluem uma determinada porcentagem na sua maximização
e podem ser estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda.
As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de metas de volumes de venda,
geralmente são utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado.
As estratégias que visam objetivos de status quo, são utilizadas para lidar com a concorrência em
mercados amadurecidos, onde o preço é um fator concorrencial determinante.
Outras estratégias de preços são utilizadas para atrair o consumidor mediante promoções especiais de
preço. Algumas delas são:
Descontos
Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos consumidores, através de jornais ou
oferecidos nos pontos de vista. Os cupons são utilizados para obter informações específicas dos
consumidores, através do preenchimento dos mesmos.
Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito, mediante a opção de pagamento
dentro de um período menor ao oferecido no crédito. Por exemplo: um típico desconto pode ser 5/10;30, o
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que significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o pagamento é feito dentro de 10 dias,
mas normalmente o pagamento é para ser feito em 30 dias
Outros Métodos Atuais de Vendas

Existem outros métodos de vendas baseados na estratégia de segmentação. Geralmente pratica-se:
Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de
mercado previamente estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vários segmentos de uma
maneira diferenciada.
Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como mercado alvo.
POLÍTICA DE PREÇO
Fixar o preço de um produto, no momento do seu lançamento, é uma decisão altamente estratégica: é o
posicionamento, a imagem do produto e todo o seu futuro econômico que estão em jogo.
O preço deve estar situado entre o custo total e o valor que o cliente lhe atribui e está disposto a pagar.
Quanto maior a diferença entre o custo total e o valor para o cliente, maior é o espaço de manobra que os
gestores têm para definir o preço, tendo em conta outros fatores influenciadores, tais como o nível de
preços praticados pela concorrência e os objetivos que a empresa pretende atingir.
Para fixação do preço de um novo produto, existem dois tipos de política: a política de desnatação e a
política de penetração. No nosso caso optamos pela política de desnatação , visto que:
-Produto diferenciado;
-Preço elevado/margem elevada;
-Vendas limitadas;
-Rentabilidade a curto prazo;
-Chegada de concorrentes/perda de avanço técnico;
Sendo assim o preço dos nossos potenciais concorrentes variam entre:

XYZ – entre os R$999,99 e R$9.999,00;
XYZ2 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;
XYZ3 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;
XYZ4 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;
ZYX5 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;
XYZ6 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;
XYZ7 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;
O preço que nós propomos visto praticarmos uma política de desnatação, leva a uma maior elasticidade do
preço.
Segundo os dados verificados na pesquisa efetuada, o valor que os clientes estão dispostos a pagar varia
entre os R$999,00 e R$9.999,00, sendo assim, o nosso grupo de trabalho decidiu propor um preço alto, no
início de R$9.999,00, diminuindo o preço à medida que vamos entrando em outros segmentos de mercado.
11.4.3- PRAÇA ( CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO)
Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o produto é colocado à disposição
do consumidor. O propósito do processo de distribuição é levar ao consumidor o que ele precisa. Existem
duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas e vendas indiretas:
Venda Direta
É a maneira mais usada de distribuição. Uma empresa vende diretamente seus produtos através da sua
equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo de distribuição. Existem empresas
integradas verticalmente e que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima,
passando pela produção até a distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os
canais de distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens
ao controlar os canais de distribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas
pode ser vantajoso controlar a distribuição; para outras pode ser vantajoso terceirizá-la.
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Venda Indireta
A venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. A empresa pode vender sua
produção ao atacadista, que por sua vez vende ao varejista e ele ao consumidor final. A empresa também
pode vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando diferentes
preços dependendo da estratégia de canal utilizada.
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
No que diz respeito a distribuição dos ABC Evolution, temos que considerar dois tipos de distribuição:
1-Distribuição Direta
Na distribuição direta podemos apontar como exemplo a distribuição dos ABC Evolution, nas Lojas ABC
Town.
As ABC Town, funcionam como uma espécie de armazéns, sendo caracterizadas por:
-Extensão e profundidade elevada
-Qualidade acima da média
-Serviço de elevada qualidade
Na comunicação as ABC Town, são apologista de publicidade intensa, nestas lojas são criados shows de
entretenimento e sessões de demonstração e ainda sessões de autógrafos por estrelas do desporto Mundial,
a sua localização caracteriza-se por ser em grandes centros. Estas apresentam preços bastante competitivos.
Outro exemplo de distribuição direta temos a ABC Net (em http://www.ABC.com/xx/), em que a empresa
disponibiliza, para venda direta do seu produto, assim elimina-se alguns intermediários, o que torna este
canal mais vantajoso, em termos de receita
2-Distribuição Indireta
Em que a ABC através de vários intermediários leva os seus produtos aos clientes. Caso das lojas de
desporto, por exemplo: a Sports em que o produto para chegar ao consumidor, começa por ser produzido,
depois é vendido a um agente, desse agente, passa pelos importador, depois ainda passa pelo varejista,
neste caso a Sports. Sendo, assim as margens de lucro do primeiro canal bastante superiores. Também as
lojas de Clubes e o Merchandising dos Clubes e Seleções são exemplo de Distribuição Indireta e são alvos
da ABC Evolution.
11.4.4- PROPAGANDA E PROMOÇÃO

Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência selecionada, com o propósito de
informar os consumidores, através da utilização de diferentes veículos de comunicação, como rádio, TV,
mala direta, outdoors, Internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda é a
possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande escala. O custo da propaganda é bastante
elevado, portanto avalie se existe o propósito de fazer chegar a mensagem a um grande público.
Promoção
A promoção é um estímulo ao marketing utilizada para gerar demanda do produto ou serviço. O propósito
da promoção é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz a demanda do
consumidor. Os objetivos da promoção são:
Informar
Persuadir
Lembrar
Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem:

Aumento nas vendas
Aumento na participação de mercado
Melhora da imagem da marca
Aumento do conhecimento do seu negócio
Identificação de vantagens competitivas
Preparação do terreno para vendas futuras
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11.4.4.1- Como Desenvolver um Plano Promocional
A promoção de vendas é um ingrediente vital das campanhas de marketing. Geralmente é formada por um
conjunto de ações de incentivo que objetivam em curto prazo, estimular a compra mais rápida ou/e em
maior volume de produtos/serviços pelos consumidores. Para que o plano seja bem-sucedido é necessário
uma ação integrada com a propaganda institucional.
O objetivo é incentivar a demanda por determinado produto ou serviço, construir a oferta e incrementar a
fidelidade à marca, sempre buscando resultados fortes e imediatos, em ações de curto prazo, como:
condições especiais para os revendedores, prêmios e concursos, descontos e reduções de preços e garantia
com maior tempo de duração. Além de sorteios, distribuição de brindes e adesivos, participações em feiras
e convenções, programas de fidelização (com bônus que são trocados por prêmios), etc.
Os recursos são os mais diversos possíveis, mas possuem três características distintas: envolvem convite
para uma negociação imediata; atraem a atenção do consumidor por meio da comunicação, enviando fatos
que o levem à compra do produto e sempre incorporam algum estímulo, concessão ou contribuição que
some valor para o cliente.
O plano promocional é direcionado para:
-Agilizar as vendas;
-Bloquear a penetração da concorrência;
-Ampliar novas razões para o consumo;
-Reaquecer o consumo de um produto cuja a venda não vai bem;
-Divulgar um novo produto;
-Incrementar a eficiência da força de vendas e
-Estimular a rede de distribuição dos intermediários.
A promoção de vendas utiliza diversos recursos e se divide em:

-Promoção ao consumidor - Amostras grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações
gratuitas, garantias, demonstrações e concursos.
-Promoção aos intermediários - Descontos, condições especiais de compra, concursos e mercadorias

gratuitas.
-Promoção para a força de vendas - Convenções, propaganda especializada, campanhas de incentivo e

concursos.
O primeiro passo para desenvolver um plano promocional é fixar qual é o incremento de vendas que se
deseja obter com a estratégia. Um plano promocional sem metas estabelecidas está fadado ao fracasso. No
caso de promoções especiais, deve ser definido qual a porcentagem de desconto pode ser fornecido, e por
qual modo, podendo ser por intermédio de cupons, compre 2 leve 3, descontos momentâneos, etc... Pode
ser o caso também de sorteio de viagens ou de brindes.
Depois o veículo de divulgação ou mídia deve ser escolhido de acordo com o canal convencional de
vendas da empresa: mala direta, telemarketing, e-commerce, e-mail, panfleto, vitrine, catálogos, faixas, etc.
Outro ponto básico é estabelecer o período e as regras da promoção, divulgá-la por escrito, sem deixar
margem de dúvida e sempre de acordo com as regras dos Códigos de Defesa do Consumidor e de Ética do
Marketing (ver mais informações no site da Abemd).
Uma agência de propaganda, ou mercadólogo podem oferecer orientação sobre como deve ser explorado o
plano promocional de acordo com o público-alvo:
quais os dias melhores para a campanha, quanto tempo deve durar e o tipo de conteúdo. Para pequenas
empresas, muitas vezes funciona mais a distribuição de panfletos na região, a colocação de faixas na
vitrine e esquinas de grande movimento, ou mesmo o encarte nos jornais de bairro.
Avaliação dos Resultados

Avaliar os resultados de uma promoção de vendas é essencial. Os empresários têm recursos para realizar
esse balanço: pesquisa junto aos consumidores, análise dos dados de vendas.
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Com a análise de dados de vendas pode-se descobrir quais os tipos de pessoas que tiraram vantagem da
promoção e qual o comportamento delas antes. E também qual foi o aumento da participação de vendas
no mercado.
Conclusão
Os efeitos das promoções geralmente são conquistar novos clientes por meio da experimentação e
descontos e estimular os consumidores fiéis a comprar mais. É óbvio que um consumidor de uma marca
concorrente só vai trocar permanentemente de marca se achar que aquele novo produto é de melhor
qualidade. E aí está o perigo:
se não for superior ou tiver algum outro atrativo, o cliente volta para a antiga marca. Da mesma forma se
você lançar uma promoção para atrair clientes para ligarem a um número de telefone x e não conseguir
atender todas as chamadas, perde definitivamente a primeira e mais importante chance de trazer cliente.
Por outro lado, é muito importante que as promoções tenham prazo definido para ocorrer, caso contrário
seu produto pode sofrer do problema de ter o preço percebido como mais barato diminuindo a margem de
lucro esperada. Ou ainda pode posicionar o produto numa categoria de "mais barato", como se fosse um
produto de menor qualidade.
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
Publicidade e Relações Públicas
Uma campanha de publicidade agressiva semelhante à utilizada nas campanha que a ABC fez quando foi
realizado o ultimo campeonato do mundo, aproveitando assim os contratos de exclusividade com alguns
atletas, e algumas federações entre as quais a seleção brasileira a seleção holandesa entre outras. De acordo
como a pesquisa realizada destaca-se como meio de comunicação a televisão. No entanto devemos
diversificar a publicidade em outros meios dos quais se destacam:
TELEVISÃO
OUTDOORS
REVISTAS
JORNAIS
INTERNET
Para além dos meios referidos acima, o patrocínio de competições, como por exemplo o próximo Europeu,
além disto, a realização de eventos promocionais nas lojas ABC Town com estrelas do futebol Europeu,
tentando rentabilizar o produto.
11.5-FORMAÇÃO DE PROGRAMA
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio
detalhados. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de
ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para
promoção de vendas:
-O que será feito? - Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo,
promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines,
sorteios, etc.
-Quando será feito? - Definir datas, ou seja estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha
daquele período.
-Quem fará? - Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma
determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e
P&D.
-Quanto custará? - Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas.
-Qual o resultado projetado? - Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos
e projetar o resultado.
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Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma
projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com
vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um
prévio conhecimento do resultado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a
satisfação do consumidor final.
Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais
lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Este orçamento será a base para
desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e
operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam fiéis ao valor de
mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se
o resultado final satisfatório e anteriormente definido.
11.6-IMPLEMENTAÇÃO
Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inúteis se a empresa falhar em sua
implementação cuidadosa. Conforme a consultoria McKinsey, a estratégia, a estrutura e os sistemas são
considerados os “hardwares” do sucesso, enquanto que estilo, pessoal, habilidades e valores
compartilhados são o “software”. Analisemos o “software”:
-Estilo - significa que os colaboradores da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e
comportamento.
-Pessoal - significa que a empresa contrata colaboradores capacitados, bem treinados e que desempenham
bem suas tarefas.
-Habilidades - significa que os colaboradores estão preparados para seguir as estratégias da empresa.
-Valores compartilhados - significa que os colaboradores dividem os melhores valores e missões.
Quando esses elementos “softwares” estão presentes, as empresas são mais bem sucedidas na
implementação da estratégia. Em outras palavras, uma estratégia bem montada tem grandes chances de não
ter sucesso se não houver engajamento dos colaboradores da empresa.
11.7-FEEDBACK E CONTROLE
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos
desenvolvimentos nos ambientes interno e externo, por meio de atividades de feedback e controle. Alguns
ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira
previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Mas uma coisa é certa: o ambiente
mudará e quando isso ocorrer será necessário rever uma das etapas anteriores: implementação, programas,
estratégias ou até mesmo os objetivos.
O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode
analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso
quando necessário.
É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos
imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a
empresa e sua equipe estarão prontos para enfrentar possíveis dificuldades.
O controle de marketing é a seqüência natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer

pelo menos três tipos de controle:
-Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que
é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do
sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de
41
problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do
marketing da empresa.
-Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de
certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a
análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação as vendas,
outras proporções e determinação de atitudes.
-Controle de lucratividade é a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de

marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de
comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Algumas empresas criaram o
Controller de Marketing para esta função. O ocupante deve compreender o pensamento de marketing e
conseguir fazer uma análise financeira profunda incidida sobre a lucratividade de ações esperadas e
passadas de marketing.
12- PLANO FINANCEIRO
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as
comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito), de
sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 3 anos;
balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; usos e fontes; necessidades de investimento;
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como por exemplo:
faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa
interna de retorno (TIR) etc.
12.1- PLANO FINANCEIRO – PARTE I

12.1.1- INVESTIMENTOS INICIAIS
Ao iniciar um planejamento financeiro de um novo negócio, é importante determinar inicialmente:
-O montante de recursos necessários para que o negócio inicie bem suas atividades e se mantenha nos
primeiros tempos; podemos denominar este montante de Investimentos Iniciais;
-Como será possível conseguir este montante.
O primeiro interesse então é fixar a atenção nos investimentos iniciais, ou seja, no dinheiro necessário para
abrir o negócio e mantê-lo funcionando por um determinado tempo, até que o mesmo caminhe por seus
próprios recursos.
Os investimentos iniciais dividem-se em três tópicos importantes:
1-As Despesas Pré-operacionais, ou seja quais são os gastos que você terá antes de sua empresa entrar em
operação.
Alguns exemplos:
-Gastos com o registro da empresa; um contador pode ajudá-lo com este dado;
-Gastos com o registro da marca no INPI; uma consulta àquele órgão, ou a um escritório especializado em
marcas e patentes, pode indicar este valor;
-Honorários de terceiros, como publicitários (desenvolvimento de marca, etc.), eventuais consultores
especializados, advogados (para a elaboração do contrato social da empresa), etc.;
-Gastos com pesquisa de mercado: questionários, telefonemas, viagens (mesmo que com carro próprio),
etc;
-Enfim, tudo que você vai gastar na preparação da empresa.
2-O Investimento Fixo, ou seja, os gastos com a aquisição da infra-estrutura básica para a empresa
funcionar. Aqui você vai colocar tudo o que for necessário para que sua empresa funcione, e deve ser
previsto até o que você já tem, mas que vai utilizar na empresa. Só para lembrar alguns itens:
-O imóvel em que a empresa vai operar, se for necessário adquiri-lo;
-Reformas, ampliações e melhoramentos, caso sejam necessários em um imóvel já existente;
42
-Móveis e utensílios diversos, incluindo os de escritório, cozinha e copa, etc.;
-Linhas telefônicas, centrais de comutação, etc.;
-Computadores, ligações em rede, equipamentos de escritório, etc.;
-Máquinas e utensílios que serão utilizados na produção (repare que a terceirização, hoje tão em moda,
pode diminuir substancialmente o valor deste item);
-Veículos – se você for utilizar o seu carro próprio, o valor deve ser colocado aqui – afinal, é um
investimento que você está aplicando na empresa e que deverá ser remunerado por ela;
-Enfim, após um exame detalhado de sua proposta, tudo o que for necessário para o inicio de operação da
empresa.
3-Capital de Giro Inicial, ou seja, o dinheiro necessário para iniciar as atividades da empresa, antes que
as receitas do negócio possam suprir as necessidades da mesma. Também para listar alguns itens:
-Aluguel do imóvel, se for o caso; se você estiver utilizando um cômodo de sua residência, pode colocar
aqui o valor locatício do mesmo – afinal, ele será utilizado pela empresa e deverá ser remunerado por ela;
-Salários e encargos;
-Pró-labore dos sócios;
-Honorários de um contador;
-Gastos com energia elétrica, água, telefone, Internet, etc.;
-Material de expediente, limpeza, etc.;
-Eventuais depreciações de equipamento;
-Estoque inicial para a produção;
-Alguma reserva para as primeiras vendas feitas com algum prazo para pagamento;
-Enfim, o que for necessário para que a empresa comece a operar.
É conveniente fazer a previsão de Capital de Giro para o período de tempo necessário para que a empresa
comece a faturar. Um bom número é algo como três meses.
Assim, o Investimento Inicial poderia ser colocado em uma tabela como a abaixo:
1-Despesas pré-operacionais
2-Investimento fixo
3-Capital de giro
3.1 – Estoque de materiais diversos, incluindo componentes
3.2 – Custo fixo – aquele que é mensal e independente da produção, como salários e encargos,
honorários, aluguel, água, luz, telefone, Internet, material de limpeza e expediente, etc.
3.3 – Reserva de capital para as primeiras vendas a prazo.
Totalizando-se tais valores, você tem um quadro de quanto vai gastar para colocar sua idéia em marcha até
que ela comece a dar o necessário retorno. Você também pode verificar vários aspectos importantes,
Dentre vários, a seguir citamos alguns:
-o montante de recursos que será necessário possuir;
-como conseguí-lo;
-a parcela a ser integralizada por cada sócio, se for o caso;
-a base sólida para especificar quanto você vai ter que gerar de faturamento para cobrir este investimento,
em um determinado tempo, com risco e lucros aceitáveis;
-o que pode ser cortado, minimizado, ou acrescido, para que o investimento inicial seja realmente o mais
correto possível;
-Enfim, pela análise criteriosa desta primeira tabela, você estará fazendo a sua primeira análise financeira,
tão necessária em uma empresa de sucesso.
12.2- PLANO FINANCEIRO – PARTE 2

A apuração dos resultados é um processo bem interessante, que permite ao empreendedor não só
dimensionar o seu lucro, como também "afinar" toda a composição financeira que gera tal lucro,
permitindo, com uma boa gerência, maximizá-lo.
43
Em resumo, ela é gerada pelo Demonstrativo de Resultados, abaixo mostrada em resumo:
Receita bruta de vendas......................................................................9.999.999,99

(-) Deduções........................................................................................9.999.999,99
Receita líquida de vendas....................................................................9.999.999,99
(-) Custo dos produtos vendidos..........................................................9.999.999,99
Margem de contribuição......................................................................9.999.999,99
(-) Despesas operacionais....................................................................9.999.999,99
Despesas administrativas.....................................................................9.999.999,99
Despesas de venda e marketing...........................................................9.999.999,99
Despesas gerais....................................................................................9.999.999,99
Depreciação acumulada......................................................................9.999.999,99
Resultado operacional.........................................................................9.999.999,99
Receitas financeiras.............................................................................9.999.999,99
(-) Juros de financiamento...................................................................9.999.999,99
Resultado antes do I.R.........................................................................9.999.999,99
(-) Imposto de Renda...........................................................................9.999.999,99
Lucro Líquido .....................................................................................9.999.999,99
O primeiro passo é estimar a Receita Bruta de Vendas, em um determinado período de tempo: um mês,
por exemplo. Para estimar esta receita, o ponto inicial é formar o preço, baseado nos custos de produção,
no preço praticado pelos concorrentes, e na percepção que os clientes em potencial tem do produto (aliás,
este é atualmente um fator de grande importância: quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto?).
Depois, é preciso estimar, com a maior precisão possível, quantas vendas serão feitas no mês. Com estes
dois dados, tem-se a receita bruta.
Dela deve-se subtrair o total das Deduções, constituídas dos impostos e encargos incidentes sobre a receita
bruta, mais eventuais comissões de vendedores, se for o caso. Em nosso país, infelizmente, tais impostos
representam uma carga apreciável sobre o resultado bruto, e devem, portanto ser considerados com
cuidado (aqui estão os impostos como PIS, IPI, COFINS, etc.) Você pode consultar um contador para obter
o valor exato, no seu caso.
Desta subtração, encontra-se a Receita Líquida de Vendas.
Agora é preciso calcular o Custo dos Produtos Vendidos, ou seja o custo da mão-de-obra diretamente
envolvida com a produção (mais os encargos), bem como o custo dos materiais e componentes utilizados,
além de frete, aluguel da área de produção, embalagens, etc.
Subtraindo-se da receita líquida de vendas o custo dos produtos vendidos obtém-se a Margem de
Contribuição.
Agora, é preciso calcular as Despesas Operacionais, ou seja, o total de:
Despesas Administrativas: honorários de contador autônomo e eventual mão-de-obra indireta, honorários
da diretoria (pró-labore), bolsas de estagiários, etc., mais os encargos. Novamente um contador pode ajudá-
lo.
Despesas de venda e marketing;
Despesas gerais: manutenção e conservação, seguros, água, luz, telefone, Internet, material de limpeza,
alguma reserva para eventuais despesas não previstas.
Subtraindo-se o total de despesas operacionais (mais a eventual depreciação de equipamentos, veículos,
imóveis, etc.), da Margem de Contribuição, obtém-se o Resultado Operacional.
A ele podem ser somadas Receitas Financeiras, se for o caso. Estas receitas são o fruto do investimento
de capital , se for o caso.
Pode ser o caso de se ter algum juro de financiamento a pagar. Neste caso, seu valor deve ser deduzido
neste ponto, chegando-se então ao Resultado antes do Imposto de Renda.
Finalmente, subtraindo-se o percentual devido ao Imposto de Renda, chega-se ao Lucro Líquido, que
esperamos seja de bom tamanho... Caso não seja, o que pode ser feito? É voltar sobre todo o caminho
percorrido, e verificar o que pode ser feito em custos, despesas, etc.

O Fluxo de Caixa é um poderoso instrumento para que se faça o controle financeiro de uma empresa a
curto prazo. É ela a descrição, em um determinado período de tempo, de todas as entradas e saídas de
recursos em uma empresa. Ele pode ser feito por períodos de um dia, por semana, por mês, ou mesmo
44
anualmente, para que se tenha possibilidade de acompanhar o desempenho da empresa em médio prazo, ou
mesmo "para mudar rumos", se for necessário, Assim, o Fluxo de Caixa é um instrumento de controle, mas
também de planejamento.
Na realidade, é um instrumento muito eficaz e simples, pois é constituído da soma de todas as entradas de
recursos possíveis, no período determinado, das quais são subtraídas as saídas, apurando-se assim o saldo,
que deve ser positivo.
Abaixo são descritos os principais itens que devem ser considerados no cálculo do Fluxo de Caixa:
1-Investimento Inicial – já comentado em outro boletim, e que deve ser considerado apenas no primeiro
mês de operação;
2-Saldo de Caixa – é o valor que o empresário tem em caixa no início do período considerado;
3-Total de Entradas – é o valor total dos recursos que entram no caixa da empresa, no período
considerado. Ele é constituído dos seguintes elementos:
3.1-Receita de Vendas – é o valor dos recebimentos das vendas a prazo que serão recebidas no período,
acrescidas das vendas a vista no período;
3.2-Receita de Vendas – receitas apuradas de eventuais investimentos, a serem recebidas no período;
3.3-Empréstimos – se for o caso;
3.4-Outras receitas - qualquer outra fonte de recursos, como vendas de bens, etc., sempre consideradas no
período.
4-Total de Saídas – são todas as saídas de recursos, bem especificadas, para que o empresário possa
avaliar com clareza em que pontos de seu negócio está sendo colocado algum montante de recursos. São
itens a considerar, por exemplo:
- Despesas com produção;
- Despesas com pessoal administrativo;
- Despesas com autônomos;
- Despesas com diretoria;
- Despesas com vendas e marketing;
- Despesas gerais;
- Manutenção e conservação;
- Seguros;
- Impostos;
– Ampliações futuras;
– Provisão para Imposto de Renda;
– Despesas Financeiras;
– Depreciação – recurso não obrigatoriamente desembolsado, mas que precisa ser previsto para as
necessárias trocas de equipamento que terão que ser feitas em uma determinada época;
5-Saldo no Período - é o total obtido, subtraindo-se o item 4 do item 3. Vai então ser indicado quanto
sobrou (é a situação desejada), ou quanto faltou para a empresa naquele determinado período. A
convenção, neste caso, é a que representa as saídas de recurso ou valores negativos: o valor deve ser
colocado entre parênteses.
6-Reserva de Capital – são recursos que a empresa pode decidir poupar, para eventuais necessidades,
investimentos, etc.;
7-Depreciação – lançada aqui positivamente, com o mesmo valor considerado nas "saídas", para
contrabalançar o referido lançamento;
8-Fluxo Líquido de Caixa – é o resultado do período, indicando, naquele momento, quanto a empresa tem
(ou não...) de recursos. Será transportado para o início do cálculo do período posterior, iniciando-se assim
novo cálculo.
No seu Plano de Negócios, seria conveniente a apresentação do fluxo de caixa para os doze primeiros
meses de operação (Ano I), seguidos pelo mesmo fluxo do Ano II ao Ano V. Aí você terá dados muito
45
importantes para a verificação da viabilidade de sua empresa, bem como acumulará informações
fundamentais para a análise de seu investimento, a ser considerada no próximo boletim.

Sempre que se aplica algum recurso financeiro em um negócio, é necessário verificar-se se esta aplicação é
rentável ou não. Mais ainda: se a rentabilidade é suficiente, na opinião do investidor, para compensar os
riscos e o trabalho que o empreendimento sempre dá. Dentro deste raciocínio, a rentabilidade sempre deve
ser superior a alguma boa aplicação em banco: senão seria melhor deixar o dinheiro lá aplicado, com
mínimo risco e rentabilidade garantida.
É este tipo de cálculo que deve ser feito na Análise de Investimento, tratada por alguns parâmetros
básicos abaixo mostrados.
Ponto de Equilíbrio ("Break-even Point") – é um parâmetro da maior importância, pois permite

determinar o ponto do faturamento da empresa que cobre exatamente os seus custos operacionais,. No
"break-even point" não há lucro e nem prejuízo: o que se fatura apenas cobre as despesas. Acima dele, há
lucro; abaixo, há prejuízo.
Ele pode ser calculado dividindo-se o Custo Fixo pela Margem de Contribuição, e permite determinar
quanta produção você deve desenvolver para cobrir os seus custos. Por exemplo: caso seus custos fixos
mensais sejam de R$ 10.000,00, e seu produto seja vendido por R$ 200,00, o seu ponto de equilíbrio será
alcançado com a venda de 50 unidades/mês.
Payback Period – é o período de recuperação do investimento, ou seja, o tempo que levará para o
investidor recuperar o seu investimento. Por exemplo, se o Payback Period de um novo negócio for de 6
meses, significará que neste período de tempo você terá de volta todo o dinheiro que colocou no negócio.
Este parâmetro não é muito preciso, pois no seu cálculo não são levados em consideração muitos dos
eventos que podem ocorrer ao longo do tempo, mas é útil para prever-se se o negócio é bom ou não, pois
afinal de contas quanto mais tempo você levar para receber o seu dinheiro de volta mais risco você terá.
Valor Presente Líquido (VPL) – é um parâmetro que mostra se o investimento é atrativo ou não. Vamos
supor o seguinte caso: você vai aplicar no seu empreendimento R$ 10.000,00, por cinco anos, e desejaria
receber pelo menos 15% ao ano. Isto renderia a você, ao final dos cinco anos, R$ 20.113,57. O VPL,
calculado a partir do fluxo de caixa (por uma calculadora financeira, por exemplo), pegaria o resultado
ao final dos cinco anos, e faria o cálculo "ao contrário", ou seja o traria até a presente data, na taxa prevista,
subtraindo o valor inicial. Logo, se desse um valor zero, seus objetivos teriam sido precisamente
alcançados; se desse positivo, ainda melhor. Mas se desse negativo, significaria que você não iria receber o
rendimento de 15% ao ano.
Taxa Interna de Retorno (TIR) – é um cálculo semelhante, mas igualando o VPL ao investimento inicial.
Logo, a variável é a taxa, que se for igual ou maior que a desejada pelo investidor, sinaliza um bom
negócio; se for menor... A TIR é calculada, com os dados do fluxo de caixa, por uma calculadora
financeira.
Tanto o VPL como a TIR são considerados ótimos parâmetros para a análise de investimentos, já que
levam em consideração o desempenho, o mais real possível, da empresa ao longo do tempo. No entanto, o
seu cálculo é laborioso para ser feito manualmente; é melhor utilizar calculadoras especializadas ou
softwares.

Como já foi citado, o Balanço é uma "fotografia" da empresa em um determinado instante; ele apresenta o
resultado final da operação em uma determinada data: daí a sua importância. Os balanços são realizados
em períodos determinados, sendo muito comum o balanço anual, sempre realizado ao final do ano,
normalmente mostrando a situação da empresa no dia 31 de dezembro.
O balanço sempre se organiza em duas colunas, cuja soma dos valores deve sempre ser igual. Estas duas
colunas são respectivamente: o Ativo, do qual constam os bens e direitos da empresa, e o Passivo,
constituído basicamente de recursos de terceiros (salários, por exemplo), e pelo patrimônio líquido, que são
os recursos dos acionistas, sócios, lucros ou prejuízos acumulados, etc. A idéia é que o Passivo financie o
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Ativo, daí as duas colunas precisarem ser iguais. A compensação (diferença) entre as duas colunas é que
mostra o lucro ou o prejuízo.
Normalmente os valores estão agrupados em ordem decrescente de liquidez, ou seja, pela facilidade de
transformar um bem em dinheiro.
Assim, na coluna do Ativo devem ser representados:

Ativo Circulante:
-Dinheiro em caixa
-Bancos
-Títulos a receber a curto prazo
-Estoques
Ativo Realizável a Longo Prazo:

- São os valores a receber com prazos maiores do que 365 dias
Ativo Permanente:
-Imobilizado, como equipamentos, veículos, depreciação acumulada, Imóveis, etc.
Já na coluna do Passivo devem constar:

Passivo Circulante:
-Salários e encargos a pagar, impostos, fornecedores, contas a pagar, bem como todas as outras obrigações
que porventura existirem.
Exigível a longo Prazo:

- São os valores a pagar com prazos maiores do que 365 dias
Patrimônio Líquido:
-O Capital Social e os lucros ou prejuízos acumulados.
Esta é uma visão muito sucinta de um balanço. Como já foi dito, uma consulta a um contador permitirá
com que sua visão se expanda e você poderá entender cada vez mais este importante instrumento de análise
financeira.
13-CONSIDERAÇÕES FINAIS
13.1- ALGUMAS CONSIDERAÇÕES BÁSICAS RELATIVO AO FORMATO E A

APRESENTAÇÃO DO PLANO:
-Imprima em papel de qualidade usando somente um lado do papel
-Coloque uma capa com logotipo, missão da empresa ou informações de identificação. Inclua também
nome da pessoa para contato.
-Use um tipo letra com um tamanho de fonte que evite a fadiga de que estiver lendo. Ex.: Espaço duplo,
fonte 12 e tipo Times ou Arial.
-Mantenha bordas razoáveis. Ex.: Superior 3 cm, esquerda 3 cm, direira 2 cm e inferior 1.5 cm.
-Se o público é internacional providencie que seu plano seja traduzido para a língua específica.
-Numere as páginas e certifique que os números estão refletidos corretamente no índice.
-Mantenha o plano curto e conciso. Limite a inclusão de material estranho. Caso especiais use a seção do
apêndice. Apesar de não haver limite de páginas ideal, é interessante que não exceda 50 páginas.
-Inclua exemplos de anúncios e propagandas e qualquer outra informação que ajude na apresentação de seu
plano.
-Faça uma revisão cuidadosa. Verifique erros gramaticais e de concordância.
-Capriche no formato e na apresentação, porém não exagere, lembre-se que capa não pode se sobressair
sobre o conteúdo.
-Evite porém parecer pobre ou malfeito.
13.2-PRIMEIRA PÁGINA E ÍNDICE
Eles identificam o seu negócio e facilitam aos leitores para acharem e examinarem o seu plano empresarial.
47
Tenha uma primeira página que construa a identidade onde as pessoas reconheçam e lembre o que é o seu
negócio.
Coloque também toda a informação de identificação habitual e apropriada do seu negócio, incluindo
endereço profissional, número de telefone, fax, e-mail, web site e etc. Também coloque a data que seu
plano foi preparado e período que cobre, coloque o nome da pessoa que será o contato para dirimir
dúvidas.
O índice deve ser claro e simples para conduzir o leitor rapidamente a cada seção do plano. Certifique que
os números das páginas estão sincronizado com o índice
14-TEXTOS COMPLEMENTARES
O Plano de Negócios como Ferramenta de Gerenciamento
Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento é importante que as informações nele
existentes possam ser divulgadas internamente à empresa de uma forma satisfatória. Boas informações trancadas em uma gaveta ou
perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um executivo não são propriamente utilizáveis e acabam fatalmente por cair no
esquecimento. Como colocado anteriormente, o plano de negócios pode e deve também ser utilizado como uma ferramenta de gestão.
Sendo assim, as informações apresentadas no plano de negócios também devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os
esforços de melhoria da empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista um monitoramento periódico da situação atual em
relação aos números previstos, ou metas, do plano.
Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso é a criação de um (ou vários) Painel de Metas da empresa. Rentes (Rentes et
al., 1999) propõe a criação desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este painel é um
sistema visível de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa ao
longo do tempo, em termos dos seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de gráficos que devem ser
apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e funcionários relevantes. Estes painéis devem ser um
"espelho" do plano de negócios, apresentando as mesmas informações e parâmetros numéricos ali considerados. É uma ferramenta
dinâmica que exige a criação de um procedimento de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do
momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.
Esse Painel (ou Painéis) de Metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de "equilíbrio" da empresa, que deve cobrir todas
as áreas de análise empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton (Kaplan & Norton, 1996a). Nos
casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais podem por sua vez ser desdobradas em medidas de desempenho de áreas
específicas da empresa, podendo chegar, quando necessário, até a uma definição de objetivos individuais (Kaplan & Norton, 1996b),
alinhados com os objetivos da empresa como um todo.
Desta forma, o plano de negócios pode se transformar em um instrumento dinâmico de implementação da estratégia da empresa. Ele
deixará de correr o risco de ser apenas um mito e se tornará uma ferramenta fundamental de gestão que, certamente, auxiliará o
empreendedor a alcançar o sucesso almejado, ou ainda, mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o
negócio vislumbrado, evitando decepções futuras.
Considerações Finais
Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de
montar um negócio próprio, com o sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico. A história tem mostrado que uma
pequena parcela desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os grandes responsáveis pelo
desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio
próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.
A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Isso não significa que se deve aceitar
os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contínuo e, o mais
importante, com uma análise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor
deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso
no futuro empreendimento. O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte
nesta tarefa, são mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro de ferramenta de gestão
comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não
agregando valor à ação empreendedora e cai no descrédito. Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o
principal é o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experiência de
aprender com os erros seria sempre válida se fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre.
Apesar dos problemas citados, ações estão sendo tomadas ainda que em alguns setores específicos, e que certamente serão
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multiplicadas pelos que estão passando pela experiência de conhecer e usar o plano de negócios. Espera-se que, em pouco tempo, os
resultados obtidos em função do uso dessa ferramenta de gestão sejam cada vez mais evidentes e que, dessa forma, o mito plano de
negócios torne-se uma realidade determinante do sucesso dos negócios empreendidos pelos brasileiros.
Conceitos em Gestão de Negócios
São apresentados a seguir conceitos básicos em gestão de negócios:
1 Activity Based Costing - O método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no final
dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se
referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o
número de horas de trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método
ABC os critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de atividade.
2 Alianças Estratégicas - São uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para
desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir
novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a
internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efetuar-se entre
empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os
parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.
3 Análise estrutural de indústrias - Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado na identificação de
cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá responder em cada uma delas:
Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de novos competidores?
Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos?
Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas
necessidades?
Poder de negociação dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?
Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?
4 Análise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e
posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro
variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia
poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de
adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer
as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.
5 Análise de Valor - É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor
um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir
os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um
produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu
origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja
autoria pertence a Alfred Rappaport.
6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e

contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que
a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das
melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa
pioneira na aplicação do benchmarking.
7 Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos
de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias
horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming
tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a
propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder
da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias.
8 Brand Management - O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do valor
de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de
publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das empresas
(algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade
largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.
9 Break-Even - É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma operação
financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do
break-even point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais
(somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro.
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Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de
contribuição (ponto em que as receitas igualam os custos variáveis).
10 Cadeia de Valor - Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos
clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada
elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e
popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de
valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da
cadeia de valor.
11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é lento;
Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;
Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em
guerras de preço e publicidade;
Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos
competidores começa a abandonar o mercado.
Bibliografia: Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1983); e Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-
Hall, 1966).
12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence
of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo
leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma
organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor
único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de minotarização, ou da
Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis
competências estratégicas.
13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas
divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de
missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo
prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à
excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.
14 Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos
negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave.
Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática).
Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis
hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais
próximas do mercado e dos clientes.
15 Ecogestão - A idéia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje,
os governos investem em programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. Em muitos países
há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente
preocupação ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do
ambiente. Também a maioria das multinacionais está a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.
16 Ética negocial - Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado muitas gerações de gestores e
acadêmicos. É um caso típico em que existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que se faz na
realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o
justifique. O conceito de ética negocial (business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente
aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.
17 Excelência - Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o livro de gestão mais
vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a ação; proximidade
do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e
existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de o
ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o
símbolo da nova forma de encarar a gestão.
18 Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-
editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as
que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O
caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro
Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".
19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas
que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à
execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo
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entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente
mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.
20 Franchising - Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um
candidato a empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franchisador, que
desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio torna-se
franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela
utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço
numa área determinada.
21 Fidelização de Clientes - Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a
sua fidelização à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que
conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos
consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as
empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma
organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).
22 Globalização - A tecnologia de informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a
integração mundial das atividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da internacionalização, em que os processos são
organizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas
muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global
das preferências dos consumidores.
23 Gestão da Mudança - A idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança, que de
incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta
edição, as três forças geradoras da mudança são a tecnologia, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se
para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança
ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?
24 Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives - MBO)
descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu
trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o
mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os
objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.
25 Horizontal Organization - Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) é a que
minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais
próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua
vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados,
revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e
flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.
26 Internet e Intranet - A Internet é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como
executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à informação, as intranets
(redes internas) são cada vez mais populares para a difusão da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras
das facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup) que visam partilhar informação e recolher
idéias ou sugestões, bem como o correio eletrônico (interno e externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa
ao envio de mensagens por fax.
27 Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das
empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais
contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar
novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores.
Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.
28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a
Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria
automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superioridade dos
nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro
princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os
japoneses chamam kaisen).
29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização
em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O
conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das
normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The
Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.
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30 Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, tais como visão, integridade
(conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com
grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder
faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o
norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.
31 Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de apoio à tomada de decisões
estratégicas, caso das relativas ao portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o
mais popular devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela
variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado
(elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas (stars);
vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).
32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores.
Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto (product), preço (price), promoção (promotion)
e ponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa),
relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise
de fatores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (ações de marketing no ponto de venda),
logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.
33 Motivação - Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações
humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram
motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos
50, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick
Herzberg (teoria dos dois fatores).
34 Networking - Um termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de computador para que o acesso aos
dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da Internet, que permite a
ligação em rede e on line (em tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão
que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade, ou
firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à abertura de novas delegações regionais.
35 Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto
há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores
dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em
recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e
aos que são recolocados em novas funções.
36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não
produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos
que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem
mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área da tecnologia de informação. Tem maior
potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos
grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.
Bibliografia: Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).
37 Princípios de humor e bom senso - Eis três desses princípios:

(1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma
empresa são derivados de 20% dos seus produtos;
(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exata
medida do tempo disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a discussão";
(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu nível de
incompetência. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.
38 Pensamento Estratégico - As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planeamento estratégico. Na prática, a maioria
desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de análise cria uma
espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o planeamento da ação. Enquanto planear é um exercício
analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em
alternativa, o termo "pensamento estratégico".
39 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas idéias e
no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da
organização. Na sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a
encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do
vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá idéias, o vertical desenvolve-as.
40 Planejamento por Cenários - A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cada vez mais
difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite
resolver o problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do setor preparada para a crise do
petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às
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empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de
longo prazo.
41 Project Management - A gestão de projetos (project management) é baseada na formação de equipas temporárias e
pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que
tem um projeto a desenvolver e que é validado pela direcção-geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas.
A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direcção-geral. Os membros
são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.
42 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total
(TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria
contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara
orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que
ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.
43 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela
primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois
com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um
redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no
tempo.
44 Risk Management - Ou gestão do risco, significa fazer a análise, controlo e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa
antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica otimizar o rácio
qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da segurança de
pessoas e bens) e também alguns cuja frequência ou amplitude cresceu nos últimos anos, tais como riscos de cópias, os ligados ao
meio ambiente ou as despesas médicas dos empregados).
45 Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as
injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia,
introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das
duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode
ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com
fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.
46 Trade Marketing - Significa a otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90
devido à importância crescente dos intermediários (grossistas e retalhistas) na distribuição. A relação entre produtores e
distribuidores é, em regra, conflituosa. O objetivo do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo partido de
um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas
de informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.
47 Time Based Competition - Consiste na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje as empresas devem
fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo. Segundo os
autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave
para um bom desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudança só as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem
conquistar quotas de mercado. O poder de reação da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produção;
distribuição; e serviço.
48 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que são realmente
importantes. Os métodos de gestão do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente
em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto,
resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas
prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à
gestão das nossas vidas.
49 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de
comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):
(1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais;
(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;
(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico.
50 X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a
força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de
trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e
que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y.
Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e
incentivos eficaz.
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O SIGNIFICADO DAS PALAVRAS USADAS PELOS EMPREENDEDORES
Análise Ambiental – Estudo feito visando conhecer mais detalhadamente os agentes e fatores que por ventura podem influenciar nos
planejamentos da empresa.
Ativo circulante – Compreende o dinheiro em caixa, os saldos bancários e todos os valores que podem ser convertidos em dinheiro
imediatamente.
Ativo Fixo – São os imóveis, os equipamentos, os utensílios, as ferramentas, as patentes, tudo aquilo que é essencial para a empresa
continuar operando e não pode ser convertido em dinheiro imediatamente.
Balanço Patrimonial – Levantamento contábil que demonstra a situação econômico-financeira de uma empresa. Agrupando
racionalmente os saldos credores e saldos devedores da empresa em certo período, o balanço representa a exata situação econômico-
financeira da empresa e constitui o documento oficial com que se dão por encerradas as operações contábeis do período em questão.
Capacidade de Pagamento – É realizada através de dados indiretos que nos permitem inferir a capacidade de pagamento. Utilizam-
se alguns indicadores: a) avaliação da experiência dos proprietários do setor; b) análise da capacidade de produção; c) análise da
capacidade de comercialização; d) análise de recursos humanos; e) análise do fluxo de caixa.
Capital de Giro – Significa capital de trabalho. São os recursos utilizados para financiar as operações da empresa, em decorrência
das atividades de comprar, produzir, e vender. De um modo geral esses recursos estão nas seguintes contas: Disponibilidades;
Duplicatas a Receber; Estoques de Matérias-primas, produtos em elaboração, produtos acabados e ou mercadorias.
Ciclo econômico – Inicia-se com a compra da matéria-prima e vai até o dia da venda do produto acabado. Perceba que esse ciclo não
se preocupa com as condições de pagamento.
Ciclo financeiro – Inicia-se com o pagamento da matéria-prima e vai até o recebimento da venda do produto acabado.
Concordata – Recurso jurídico que permite a continuação do comércio da empresa insolvente (incapaz de saldas seus débitos nos
prazos contratuais). Distingue-se, portanto, da falência, quando a empresa insolvente cessa todas as suas atividades.
Concorrência direta – Também chamada livre-concorrência. Situação do regime de iniciativa privada em que empresas competem
entre si, sem que nenhuma delas goze da supremacia em virtude de privilégios jurídicos, força econômica ou posse exclusiva de
certos recursos.
Concorrência indireta – É aquela em que ocorre a competição entre empresas de ramos diferentes. Ex.: Uma pessoa pode viajar
para Nova York ou comprar um sofá para sua sala de estar. Assim, a agência de viagens e a loja de móveis são concorrentes
indiretos.
Contas a pagar – Relação das contas e obrigações de uma empresa.
Contas a Receber – Relação das receitas que uma empresa tem a receber.
Curva de oferta – Relação entre o preço de mercado de um produto e a quantidade desse mesmo bem que os produtores se dispõem
a destinar aos consumidores. É representada numa escala gráfica em cujo eixo vertical registram-se os preços do mercado e no eixo
horizontal a quantidade de produto destinado aos consumidores.
Custo Direto – Custos que podem ser identificados diretamente com uma unidade do produto.
Custo Fixo – Custos cujo montante não varia proporcionalmente ao volume produzido ou vendido; como aluguel, luz, etc.
Custo Indireto – Custos relacionados com a fabricação que não podem ser economicamente identificados com as unidades que estão
sendo produzidas.
Custo Variável – Custos cujo montante varia de acordo com o volume produzido ou vendido e serviço prestados; como matérias
primas, material secundário, etc.
Custos – Gastos efetuados pela empresa na elaboração de produtos ou na prestação de serviços.
Demanda – Ou procura, é a quantidade de um bem ou serviço que um consumidor deseja e está disposto a adquirir por determinado
preço e em determinado momento.
Depreciação – Redução do valor do ativo em conseqüência de desgaste pelo uso, obsolescência tecnológica ou queda no preço de
mercado – geralmente de máquinas, equipamentos e edificações.
Desembolso – Pagamento do gasto efetuado; o desembolso causa redução na disponibilidade de caixa.
Despesas – Gastos que servem como apoio para que as empresas atinjam seus objetivos como: salários administrativos, telefones,
etc.
E-business – Significa fazer negócios eletrônicos aproveitando os recursos da internet em todas as áreas de uma empresa.
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E-commerce – Comércio eletrônico. É o comércio feito pela internet buscando usar todas as vantagens do mundo online.
Economia de escala – Produção de bens em larga escala, com vistas a uma considerável redução nos custos. Também chamada de
economias internas, as economias de escala resultam da racionalização intensiva da atividade produtiva, graças ao emprego
sistemático de novos engenhos tecnológicos e de processos avançados de automação, organização e especialização do trabalho.
Empreendedor – Em português, são utilizados com o mesmo sentido, tanto a palavra empreendedor como empresário. Segundo
ANSOFF "O empreendedor é aquele indivíduo cujo desejo de independência foi capaz de motivá-lo no sentido de estabelecer sua
própria empresa.
Empreendedorismo – Designa uma área de grande abrangência e trata de vários temas, além da criação de empresas. São eles:
geração de auto-emprego (trabalhador autônomo); empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); intra-
mpreendedorismo (o empregado empreendedor); políticas públicas (políticas governamentais para o setor).
Encargos sociais – Conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensalmente ou anualmente, além do
salário do empregado.
Estoques – Quantidade de um bem armazenado ou em conservação (matérias-primas, combustíveis, produtos semi-acabados ou

acabados). Os bens podem ser estocados para venda, abastecimento de entressafra, ou simplesmente para especulação.
Estratégia – É o foco a ser tomado para atingir determinado objetivo.
Exigível a Longo Prazo – São os empréstimos a longo prazo. Normalmente provocam juros que têm reflexos financeiros de forma
imediata ou a curto prazo, mas também provocam variações monetárias.
Faturamento – Conjunto dos recebimentos, expresso em unidades monetárias, obtidos por uma empresa em determinado período
com a venda de bens ou serviços. Em outros termos, é o número de unidades vendidas multiplicado pelo preço de venda unitário.
Diferencia-se da receita, que inclui os valores obtidos de outras fontes (aplicações financeiras ou vendas a prazo).
Firma Individual – Pertence a uma só pessoa. O proprietário responsável pelos atos da empresa, de forma ilimitada. O nome da
firma é o nome do dono. É facultado o uso de um nome de fantasia.
Fluxo de Caixa – É o instrumento de projeção que possibilita determinar as necessidades financeiras, a curto, médio e longo prazos
da empresa, permitindo de forma transparente e eficaz visualizar os momentos em que ocorrerão as diversas entradas e saídas de
caixa. Permite que o administrador planeje, organize, coordene, dirija e controle os recursos financeiros de sua empresa.
Índices de liquidez – Disponibilidade em moeda corrente ou posse de títulos ou valores conversíveis rapidamente em dinheiro. A
liquidez varia conforme o tipo de investimento e o momento econômico, mas liquidez absoluta só apresenta o próprio papel-moeda.
Todos os outros títulos ou valores possuem graus (índices) maiores ou menores de liquidez, em função da maior ou menor facilidade
de serem convertidos em moeda.
Internet – A Internet é uma grande rede de computadores espalhados por todo o mundo e que podem trocar informações entre si.
Esta troca de informações ocorre quase sempre em uma estrutura cliente-servidor, em que o servidor fornece as informações e o
cliente faz uso destas.
Intranet – São redes corporativas que se utilizam da tecnologia e infra-estrutura de comunicação de dados da Internet. São utilizadas
na comunicação interna da própria empresa e/ou comunicação com outras empresas.
Inventário – Relação pormenorizada dos bens e valores de uma pessoa ou firma. Em direito, é o processo no qual se faz a exata
demonstração da situação econômica de uma pessoa falecida, antes de se realizar a partilha entre os herdeiros. Em contabilidade, é a
base sobre a qual se faz o balanço de uma firma.
Investimento em capital de giro – Aplicação de recursos para financiar as operações da empresa, em decorrência das atividades de
comprar, produzir, e vender.
Investimento fixo – Investimentos não destinados à negociação, mas dirigidos para produzirem benefícios à investidora mediante
sua participação nos resultados das investidas, ou para obtenção de bom relacionamento com os clientes ou fornecedores (inclusive
instituições financeiras), ou para especulação pura e simples sem nenhum prazo definido.
Layout – é a disposição física dos materiais, móveis, máquinas, equipamentos em uma sala, galpão ou qualquer outro local.
Livro de Registro de Apuração do ICMS – Livro Fiscal destinado ao registro dos totais dos valores contábeis e fiscais, das
operações de entradas e saídas, extraído dos respectivos livros.
Livro de Registro de Apuração do IPI – Livro Fiscal destinado a apurar as operações de entradas e saídas de produtos fabricados
durante o mês.
Livro de Registro de Entradas – Livro Fiscal destinado à escrituração do movimento de entrada de mercadorias ou serviços, a
qualquer título.
Livro de Registro de Inventário – Livro Fiscal destinado a rolar mercadorias, matérias-primas, produtos fabricados e em fabricação
e bens do ativo imobilizado, na época do balanço.
55
Livro de Registro de saída – Livro Fiscal destinado à escrituração do movimento de saídas de mercadorias ou serviços, a qualquer
título.
Lucratividade – É o grau de rendimento proporcionado pelas receitas operacionais. Pode ser expresso em percentual de lucro em
relação às vendas.
Lucro líquido – É calculado subtraindo-se do lucro bruto a quantia correspondente à depreciação do capital fixo (máquinas e
equipamentos) e as despesas financeiras (pagamento de juros de empréstimos).
Macroeconomia – Parte da Ciência Econômica que focaliza o comportamento do sistema econômico como um todo. Tem como
objeto de estudo as relações entre os grandes agregados estatísticos: a renda nacional, o nível de emprego e dos preços; o consumo, a
poupança e o investimento totais.
Margem de contribuição – É a diferença entre a receita de venda de uma unidade e a soma dos custos e despesas variáveis dessa
mesma unidade.
Mark-up – É um índice aplicado sobre o custo de um bem ou serviço para formação do preço de venda. Mark-up, pode ser
entendido também como a margem bruta de comercialização. Ex.: O confeiteiro, aplica o índice 2,5 sobre o custo de produção de um
kg de "torta de maçã" para formação do preço de venda.
Microeconomia – Ramo da Ciência Econômica que estuda o comportamento das unidades de consumo representadas pelos
indivíduos e pelas famílias; as empresas e suas produções e custos; a produção e o preço de diversos bens, serviços e fatores
produtivos.
Microempresa – Pessoas jurídicas e firmas individuais com receita bruta anual de até 96.000 UFIR´s. Este limite deve ser alterado
por nova lei, passando para 250.000 UFIR´s.
Missão – “Missão é a razão de ser de uma organização”. Deve exprimir sua vocação, a natureza de suas atividades, explicitando seu
campo de ação e considerando os horizontes sob os quais ela atua ou deverá atuar.
Oferta – Quantidade de um bem ou serviço que se produz e se oferece no mercado, por determinado preço e em determinado período
de tempo.
Passivo Circulante – São as obrigações da empresa que possuem um giro maior. Corresponde às contas: empréstimos bancários,
fornecedores, provisões, contas a pagar e provisão para imposto de renda.
Patrimônio Líquido – É o valor líquido do total de bens de uma pessoa ou de uma empresa. Comumente, designa somente o
conjunto dos bens avaliáveis em dinheiro.
Pesquisa de mercado – Procedimentos utilizado em empresas para investigar as preferências dos consumidores em relação a
produtos, marcas, publicidade e serviços. Geralmente é escolhida uma amostra representativa da opinião da totalidade do público
consumidor de determinado produto.
PIB (Produto Interno Bruto) – Refere-se ao valor agregado de todos os bens e serviços finais produzidos dentro do território
econômico do país, independentemente da nacionalidade dos proprietários das unidades produtoras desses bens e serviços.
Planejamento Estratégico – Planejamento é um processo de tomada de decisão presente, que destina a produzir um ou mais estados
futuros desejados, que deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. Assim, no Planejamento Estratégico procuramos avaliar,
antecipadamente, os possíveis impactos que seriam acarretados ao futuro pelas decisões tomadas no presente.
Plano de Negócio – Informações sobre as características, condições e necessidades do futuro empreendimento, com objetivo de
analisar a potencialidade e a viabilidade da implantação.
PNB (Produto Nacional Bruto) – É o valor agregado de todos os bens e serviços resultante da mobilização de recursos nacionais
(pertencentes a residentes no país), independentemente do território econômico em que esses recursos foram produzidos. Incluem-se
nele o valor da depreciação e o resultado, positivo ou negativo, da conta de rendimentos do capital do balanço de pagamentos.
Ponto de Equilíbrio – O volume exato de vendas em que uma empresa não apresenta nem lucro nem prejuízo (lucro/prejuízo = 0).
Propaganda – Divulgação paga e planejada de mensagens veiculadas em revistas, jornais, televisão e outros meios de comunicação,
com o objetivo de persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou utilizar determinado serviço.
Protocolo – Um sistema de regras ou padrões de comunicação em uma rede, em particular na Internet. Os computadores e as redes
interagem de acordo com protocolos que determinam o comportamento que cada parte espera da outra na transferência de
informações.
Qualidade Total – É a adequação ao uso . É a conformidade às exigências. Um dos principais fatores no desempenho de uma
organização é a qualidade de seus produtos e serviços. Visa assegurar a seus clientes que a conformidade às exigências especificadas
é atendida por todo ciclo, como a engenharia de projetos, desenvolvimento de produtos, produção, instalação, assistência técnica e
manutenção pós-venda.
56
Receita Bruta de Vendas – Em termos contábeis, é a soma de todos os valores recebidos em dado espaço de tempo. Não se deduz
nenhuma conta para obter o valor da Receita Bruta.
Receita Líquida de Vendas – É o mesmo valor da Receita Bruta deduzindo os impostos sobre vendas, as devoluções, os descontos
comerciais e abatimentos.
Rentabilidade – É o grau de rendimento proporcionado por determinado investimento. Pode ser expresso em percentual de lucro em
relação ao investimento. Normalmente é inversamente proporcional ao risco.
Risco – Condição própria de um investidor, ante as possibilidades de perder ou ganhar dinheiro. Os juros ou o lucro são explicados
como recompensas recebidas pelo investidor por assumir determinado risco de incerteza econômica, relativa a eventualidades como
queda da taxa de juros, recusa do produto pelo consumidor, ou investimento numa atividade cujos resultados se revelam
antieconômicos.
Sociedade Civil – Firma constituída por duas ou mais pessoas, apenas para prestação de serviços. Regulada pelo código civil, não
pode praticar atos de comércio. Não estão sujeitas a falência.
Sociedade Comercial – É constituída por duas ou mais pessoas, com a finalidade de explorar uma atividade comercial ou industrial.
Os tipos mais comuns são as sociedades por Cotas de Responsabilidade Limitada e a Sociedade por Ações.
Sociedade Limitada – Sociedade comercial por cotas de responsabilidade limitada: cada sócio responde apenas na medida de sua
cota. Deve adotar uma razão social que explique, o quanto possível, o objetivo da sociedade e seja sempre seguida da palavra
limitada.
Taxa de Juros – Índice (taxa) pré-determinada que corresponde à remuneração que o tomador de um empréstimo deve pagar ao
dono do capital.
TCP/IP – Abreviação de Transfer Control Protocol e Internet Protocol, os dois protocolos que regem a maneira como os
computadores e redes gerenciam o fluxo de informações na Internet.
TELNET – Telnet é um terminal remoto. Com um programa telnet pode-se fazer com que um computador (o cliente) funcione como
terminal de outro (o servidor), que pode estar em outro local, desde que ambos estejam conectados à Internet.
Tempo de Retorno – É o prazo que o capital investido será recuperado.
TIR (Taxa Interna de Retorno) – É a taxa que iguala, em determinado momento, a entrada de caixa (VP – Valor Presente,
montante emprestado) com as saídas periódicas de caixa (pagamento da dívida) atualizadas ao mesmo momento.
TJLP – É a Taxa de Juros de Longo Prazo, e é usada em vários contratos, principalmente da carteira de crédito rural dos bancos. É
calculada pelo governo, a partir da oscilação de vários papéis da dívida externa brasileira no mercado internacional. Com a crise
cambial de 1999, passou a ser calculada pela média das últimas TJLP multiplicada por 1,1.
URL – Uniform Resource Locator é o endereço de um documento ou outro recurso (objeto Internet) no ambiente WWW. Uma URL
consiste geralmente em quatro partes: protocolo, servidor (ou domínio), caminho e nome do arquivo.
VPL (Valor Presente Líquido) – É o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo negócio implantado, líquidos do valor
inicialmente investido. Esse método procura expressar os fluxos de caixa do projeto em termos de valores monetários de uma mesma
data, ou mais especificamente, a data de início do projeto, o “momento atual”.
Web – é uma simplificação do termo World Wide Web (WWW).
World Wide Web (WWW) – significa Teia de Alcance Mundial. É o mais popular dos serviços internet porque permite a obtenção
rápida e fácil de informações sobre os mais variados assuntos, com imagens e textos, usando um sistema de hipertextos de alcance
mundial.
COMO CONSEGUIR DINHEIRO PARA FINANCIAR SEU PROJETO
Principais linhas de crédito e suas características.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
GiroCAIXA
O GiroCAIXA é uma modalidade de empréstimo que atende às necessidades de capital de giro de
microempresas e empresas de pequeno e médio porte que pertençam aos setores industrial (inclusive
agroindústria), comercial e de serviços.
Valores máximos de crédito
Para microempresas com menos de 1 ano de existência: - R$ 5.000,00
Para microempresas e empresas de pequeno e médio porte com mais de 1 ano de existência:
- R$ 30.000,00
Prazo para pagamento
57
Mínimo de 1 mês e máximo de 24 meses.
Encargos
Juros remuneratórios de TR + 0,8333% a TR + 2% ao mês
IOF, conforme legislação em vigor
Taxa de Abertura e Renovação de Crédito – TARC (conforme Tabela de Tarifas)
Seguro de Crédito, descontado no ato da contratação
Garantia
Aval dos sócios, podendo ser solicitadas garantias adicionais.
Prestações
O pagamento é efetuado em prestações mensais, calculadas pelo sistema Francês de Amortização – Tabela Price.
Para solicitar o crédito, a empresa deve ter a análise financeira aprovada pela Caixa.
BANCO DO BRASIL
BB GIRO RÁPIDO
Suprimento de capital de giro de forma automatizada. Composto de duas modalidades de crédito: uma de crédito fixo e outra de
crédito rotativo.
Público-alvo
Microempresas e empresas de pequeno porte.
Características
Contempla o novo conceito de atendimento em crédito para o segmento de pequenas e micro empresas com os seguintes destaques:
crédito pré-aprovado, com base no limite de crédito estabelecido para os clientes
utilização do crédito a critério do cliente, segundo suas necessidades
operação simplificada, com liberação do crédito até mesmo pelo telefone, depois da assinatura de contrato único
operação composta de uma parcela de crédito rotativo – Cheque Ouro Empresarial – e outra de crédito fixo.
a) Crédito fixo
Nesta modalidade o pagamento é parcelado em 12 meses e o débito da prestação será automático na conta corrente do cliente,
havendo a possibilidade de reutilização do crédito após a amortização de, no mínimo, três parcelas. Os encargos financeiros são pós-
fixados: TR + encargos adicionais.
b) Crédito rotativo
É o limite do cheque especial – Cheque Ouro Empresarial – utilizado a partir da emissão do cheque no valor que o cliente precisar até
o limite estabelecido. Os encargos financeiros são prefixados, divulgados diariamente pelo BB.
Prazo
12 meses, formalizado por contrato único, com renovações automáticas e sucessivas.
Garantias
– Fiança; – Caução de NP à ordem do Banco do Brasil.
MIPEM PROGER URBANO

Financiamento a projetos de investimento e investimento com capital de giro associado, mediante abertura de crédito fixo, que
proporcionem geração ou manutenção de emprego e renda, com recursos do FAT.
Público-alvo
Firmas individuais, microempresas e empresas de pequeno porte.
Prazo
para implantação de sistemas de gestão empresarial (investimento fixo, sem capital de giro associado) – até 18 meses, incluído o
período de carência de até 6 meses
demais investimentos, inclusive capital de giro associado – se for o caso – até 60 meses, incluído o período de carência de até:
(?)meses para veículos automotores;
12 meses para os demais casos.
Encargos financeiros
Pós-fixados: TJLP + 5,33% a.a., correspondentes a 5,462% efetivos ao ano.
Garantias
Fundo de Aval às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (FAMPE)
pessoais (aval ou fiança)
vinculação aos bens financiados e/ou inversões.
Outras condições
os projetos e o assessoramento técnico devem ser realizados pelo SEBRAE, SINE, Universidade, Consultoria Júnior de Empresas em
Universidade ou por outras entidades qualificadas;
limite máximo: R$ 50 mil.
BANCO ITAÚ - GIROPRÉ

Giropré é uma linha de crédito destinada a atender às necessidades de caixa de sua empresa a médio prazo, um financiamento de
capital de giro com taxa prefixada e pagamento parcelado.
Sua empresa recebe o valor integral contratado (sujeito a aprovação de crédito e condições do produto) de uma só vez na conta
corrente e amortiza em parcelas mensais e iguais.
A quem se destina: Pessoa jurídica cliente do Itaú.

Prazo: 2 a 9 meses.
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Garantia: Duplicatas, nota promissória avalizada, penhor mercantil ou alienação de veículos e máquinas.
Valor mínimo: R$ 1.000,00.
Tarifa: Conforme Tabela Geral de Tarifas afixada nas agências.
IOF: É debitado automaticamente em conta corrente no ato da contratação.
Forma de pagamento Parcelas mensais iguais contendo o valor do principal financiado mais juros.
PROOGRAMA BRASIL EMPREENDEDOR

O Programa Brasil Empreendedor, lançado pelo governo federal em 5/10/1999, fornece capacitação gerencial, assessoria técnica e
acesso ao crédito a empreendedores e empresários. Envolve entidades como Banco do Brasil, Sebrae, BNDES, Banco do Nordeste,
Banco da Amazônia e Caixa Econômica Federal. Vem contribuindo com alternativas de financiamento para as micro e pequenas
empresas de todo o Brasil.
Os Dez Mandamentos
Por José Carlos Assis Dornelas
O interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico.
Político porque as micro e pequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem
com as grandes empresas. Econômico porque geram grande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas
e na produção de bens.
Para se ter uma idéia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em
1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias. Ou seja, pelo menos 84% desses
empreendimentos, no país, são de pequeno porte. No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portas abertas por
muito tempo 56.291 empresas foram extintas em 1998, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que
cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de existência. O que leva tantas
empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos?
O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos próprios etc. Mas outras causas podem estar nos
próprios empreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas
somada à essa vontade tem que haver a disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a
empreendedores bem-sucedidos. Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos
eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de
homens e mulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.
Assumir riscos
Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar
desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem
parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.
Identificar oportunidades
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização
de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois
sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
Conhecimento
Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da
experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas
que montaram empreendimentos semelhantes.
Organização
Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de
organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho.
Tomar decisões
O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões
acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da
solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.
Liderança
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das
metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da
empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma
qualidade sempre presente.
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Dinamismo
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em
negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos.
Independência
Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta
importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em
obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.
Otimismo
Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o
empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
Tino empresarial
O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na
verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas
características terá grandes chances de ter êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente,
alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam
os que se mostram à altura do desafio.
PARA QUE SERVE O MARKETING?
"Marketing é o processo de planejamento

de uma organização que busca realizar trocas
com o cliente, cada um com interesses específicos
o cliente quer satisfazer suas necessidades;
uma empresa quer gerar receita."
As atividades de marketing são basicamente divididas em quatro áreas, conhecidas como os- 4As
Análise – Consiste em compreender as forças que atuam no mercado em que a empresa opera ou pretende operar no futuro. É um
processo contínuo de investigação das condições que determinam a localização, a natureza, o tamanho, a direção e a intensidade
daquelas forças vigentes no mercado que interessam comercialmente à empresa. É a busca e processamento sistemático de
informações para reduzir os riscos das decisões. São feitos levantamentos e interpretações de informações que visam facilitar algum
processo decisório específico. Para realizar a análise, utiliza-se um instrumental denominado pesquisa de mercado. Essas
informações envolvem tipicamente o acompanhamento dos resultados das vendas realizados nos diversos segmento d e mercado,
confrontos dos movimentos de venda da empresa com os de seus principais concorrentes, a evolução dos custos e despesas de venda,
além das informações básicas, de ordem econômica e social, sobre as principais áreas geográficas em que a empresa opera.
É uma atividade fundamental para se manter em dia quanto às oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do seu mercado.
Adaptação – É a atividade responsável pelo ajuste da oferta da empresa – ou seja, as suas linhas de produtos/serviços – às forças
externas detectadas através da análise, isto é, às necessidades do cliente. Design, marca, embalagem, preço e assistência aos clientes,
conjunto freqüentemente denominado composto de apresentação, fazem parte do processo de adaptação.
Ativação – É o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja os mercados pré-definidos e seja adquirido pelos
compradores, com a freqüência desejada. Envolve o composto de comunicação, que consiste nas áreas e nos instrumento de
distribuição, logística, venda pessoal e publicidade. Nessa fase ocorrem a escolha e o controle dos meios de comunicação que a
empresa utilizará. Visa colocar o produto à disposição do comprador na hora e no lugar em que ele mais o deseja.
Avaliação – Atividade que se propõe a exercer controles sobre os processos de comercialização e de interpretação dos resultados,
a fim de racionalizar os futuros processos de marketing. Nela existe uma preocupação contínua em melhorar a relação
custo/benefício das atividades sobe seu controle.
Para isto deve haver uma elaboração sistemática de métodos e técnicas destinadas a mensurar os resultados de determinadas ações,
com o intuito de recomendar melhorias que contribuam com um maior grau de eficácia de futuros processo de fabricação e
comercialização. Deve haver um exame periódico, formal e imparcial de todas as operações de marketing, a partir de seus objetivos e
padrões de desempenho.
Finalidades básicas do marketing

1 – Detectar oportunidades (nichos mercadológicos) de mercado ou demandas inadequadamente satisfeitas pelas ofertas existentes,
seja da própria empresa, seja de seus concorrentes.
2 – Preencher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais, em troca de uma desejável receita.
Observações: os "4 As" devem girar em torno de uma definição prévia dos objetivos que a empresa estabeleceu.
Análise e Avaliação constituem funções de staff (auxiliares) ou de apoio às outras duas funções. Elas operam essencialmente com o
levantamento e a interpretação de informações provenientes do mercado. Compostos de apresentação e compostos de comunicação
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são denominados de marketing mix ou composto de marketing. O marketing mix contém basicamente quatro elementos principais,
que devem ser administrados pela organização. Conhecidos também como os "4 Pês" , são eles:
Produto (Product) – Que produto vender?
Preço (Price) – Quanto cobrar pelo produto?
Comunicação (Promotion) – Como promover o produto?
Ponto (Place) – Como distribuir o produto?
A Comunicação e o Ponto preocupam-se em atingir os seus clientes potenciais, e o Produto e o Preço permitirão que se satisfaçam as
exigências do cliente.
Os "4 As" são as atividades do marketing que têm como objeto de trabalho o "4 Pês", variáveis importantes que a empresa deve
administrar para conseguir satisfazer às necessidades do cliente e gerar lucros.
15- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (AUTORES/TÍTULOS)
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URBAN, Glen L. & STAR, Steven H. Advanced Marketing Strategy: Phenomena, Analysis and Decision.
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1991.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia moderna nas empresas. São Paulo : Zarco, 1996.
63
Títulos
Field Guide to Strategy - A Glossary of Essencial Tools and Concepts of Today Managers, de Tim Hindle
e Margaret Lawrence (Harvard Business School Press, 1994).
The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews (Irwin,1971).
Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom Copeland, Tim Koller e J. Murrin
(John Wiley & Sons, 1995);
The Search for Value, de Michael Ehrhardt (HBS Press, 1994).
Creating Shareholder Value, de Alfred Rappaport (The Free Press, 1986).
Analyse de la Valeur, de Bernard Adam (ESF, 1990).
The Benchmarking Implementation Guide, de James Harrington (McGraw-Hill, 1996).
Benchmarking for Best Pratices, de Christopher Bogan e Michael English (McGraw-Hill, 1994).
Strategic Benchmarking, de Gregory Watson (John Wiley & Sons, 1993)
Benchmarking - A Signpost to Excellence in Quality and Productivity, de Bengt Karlof e Svante Ostblom
(Wiley, 1993).
The Benchmarking Book, de Michael Spendolini (Amacom, 1992).
Apllied Imagination, de A. F. Osborn (Scribner's, 1963).
Brand Chartering, de Chris Macrae (Addison-Wesley, 1996).
Building Brands Directly, de Stewart Pearson (Macmillan, 1996).
Building Brand Identity, de Lynn Upshaw (John Wiley & Sons, 1995).
Brand Power, de Paul Stobart (Macmillan, 1994).
Brand Management, de David Arnold (Pitman, 1992).
Break-Even Analysis - Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell Schweitzer, Ernst Trossmann e
Gerald Lawson (John Wiley & Sons, 1992)
Principles of Corporate Finance, de Richard Brealey e Stewart Myers (McGraw-Hill, 1988).
Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free
Press, 1990).
Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1983)
Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1966).
Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).
Corporate Culture and Performance, de John Kotter e James Heskett (The Free Press, 1992);
Organizational Culture and Leadership, de Edgar Schein (Jossey-Bass, 1985).
64
The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981)
Management - Tasks, Responsibilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row,1973).
Rethinking the Corporation, de Robert Tomasko (Amacom,1993).
The Rightsizing Remedy, de C. F. Hendricks (Irwin, 1992)
Downsizing - Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990)
Surviving Corporate Downsizing, de J. Allen (Wiley,1988).
Ecomanagement, de Callenbach, Capra, Goldman e Marburg (Berrett-Koelher, 1993)
The Ecology of Commerce, de Paul Hawken (Harper Collins, 1993)
The E Factor, de Joel Makower (Times Books, 1993)
Corporate Realities and Environmental Truths, de Bennett, Freierman e George (Wiley, 1993).
Can Ethics be Taught, de Thomas Piper, Mary Gentile e Sharon Parks (HBS Press, 1993)
Good Intentions Aside, de Laura Nash (HBS Press, 1993)
The Power of Ethical Management, de Kenneth Blanchard (Morrow,1988).
In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert Waterman (Harper & Row, 1982)
The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981).
Managing Empowerment, de Davis Jenkins (Century, 1996)
The Pratice of Empowerment, de Dennis Kinlaw (Gower, 1995)
Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993)
Zapp! The Lightning of Empowerment, de William Byhnam (Fawcett, 1992)
When Giants Learn to Dance, de Rosabeth Moss Kanter (Routledge, 1989).
Competitive Advantage Through People, de Jeffrey Pfeffer (HBS Press, 1994)
Inside Teams, de Richard Wellins, William Byham e George Dixon (Jossey-Bass, 1994)
The Wisdom of Teams, de Jon Katzenbach e Douglas Smith (HBS Press, 1993)
Effective Leadership, de John Adair (Gower, 1983).
Franchising for Free, de Dennis Foster (Wiley, 1988)
Blueprint for Franchising a Business, de Steven Raab e Gregory Matusky (Wiley, 1987)
Comment Réussir en Franchise, de Max de Mendez e Jean-Paul Lehnisch (Dunod, 1989).
The One-to-One Future, de Don Peppers e Martha Rodgers (Piatkus, 1994)
The Customer-Driven Company, de Richard Whitely (Addison-Wesley, 1991).

65
World Class, de Rosabeth Moss Kanter (Simon & Schuster, 1995)
The Evolving Global Economy, de Kenichi Ohmae (HBS Press, 1995)
The Borderless World, de Kenichi Ohmae (Harper & Row, 1990)
Managing Across Borders, de Christopher Bartlett e Sumantra Goshal (HBS Press, 1989)
The Multinacional Mission, de C. K. Prahalad e Yves Doz (The Free Press, 1987).
Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria (HBS Press, 1996)
Managing in a Time of Great Change, de Peter Drucker (Heinemann, 1995)
Crazy Times Calls for Crazy Organizations, Tom Peters (Alfred Knopf, 1995)
Liberation Management (Alfred Knopf, 1990)
A Force for Change, de John Kotter (The Free Press, 1990).
Management - Task, Responsabilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row, 1973)
Managing for Results, de Peter Drucker (Heinemann, 1964)
The Pratice of Management, de Peter Drucker (Harper & Row, 1954)
Concept of the Corporation, de Peter Drucker (John Day, 1946).
Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994).
Global Advantage on the Internet, de Mary Cronin (VNR, 1996)
Marketing Internet, de Jill e Matthew Ellsworth (Wiley, 1995)
Being Digital, de Nicholas Negroponte (Alfred Knopf, 1995).
JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter (Purchasing Magazine, 1994)
Building a Chain of Customers, de Schonberger (The Free Press, 1990)
Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983)
Japonese Manufacturing Techniques, de Schonberger (The Free Press, 1982).
The Machine That Change the World - The Story of Lean Prodution, de James Womack, Daniel Jones e
Daniel Ross (Harper
Collins, 1990).
Organizational Learning II, de Chrys Argyris e Donald Schon (Addison-Wesley, 1996)
The Fifth Discipline Fieldbook, de Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross e Bryan
Smith (Nicholas Brealey, 1994)
The Learning Organization, de Bob Garrat (Harper Collins, 1994)
The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization, de Peter Senge (Century Business,
1990).
66
Maximum Leadership, de Philippe de Backer e Allen Sheppard (Orion, 1995)
Real Change Leaders, de Jon Katzenbach (Nicholas Brealey, 1996)
Reinventing Leadership, de Warren Bennis e Robert Townsend (Piatkus, 1996)
On Becoming a Leader, de Warren Bennis (Hutchingson, 1989)
Leadership an Art, de Max de Pree (Doubleday, 1989).
The Logic of Business Strategy, de Bruce Henderson (Ballinger, 1984)
Strategic Market Planning, de Abel e Hammond (Prentice-Hall, 1979).
Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1971, 7.ª edição)
Basic Marketing – A Managerial Approach, de Jerome McCarthy (Irwin, 1960).
Marie Parker Follet - Prophet of Management (HBS Press, 1995)
Organizational Psichology, de E. Schein (Prentice-Hall, 1980)
The Human Side of the Enterprise, de D. McGregor (McGraw-Hill, 1960)
Motivation and Personality, de A. Maslow (Harper & Row, 1954)
The Human Problems of an Industrial Civilisation, de E. Mayo (HBS Press, 1933).
The Road Ahead, de Bill Gates (Penguin, 1995)
The Age of Paradox, de Charles Handy (Hutchisom, 1993)
Networks and Organizations, de Nitin Nohria e Robert Eccles (HBS Press, 1993)
Telecommuting, de Joel Kugelmass (The Free Press, 1995).
The Frontiers of Excellence, de Robert Waterman (Nicholas Brealey, 1994)
The International Relocation, de Coyle e Shortland (Heinemann, 1992)
The Middle Management Challenge, de Frohmann e Leonard (McGraw-Hill, 1993)
Winning Carreer Moves, de Geraldine Henze (Irwin, 1992)
The Outplacement Solution, de Wolfer e Wong (Wiley, 1988).
Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).
Parkinson's Law or the Pursuit of Progress, de Northcote Parkinson (Penguin, 1957)
The Complete Murphy's Law, de Arthur Block (Price Sloan, 1977).
The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James Brian Quinn e Sumantra Goshal (Prentice-Hall, 1995)
Strategy, de Cynthia Montgomery e Michael Porter (HBS Press, 1991)
The Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae (McGraw-Hill, 1992)

67
The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1994)
Mintzberg on Management, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1989).
Teach Yourself to Think, de Edward de Bono (Viking, 1995)
NLP At Work, de Sue Knight (Nicholas Brealey, 1995)
I Am Right, You Are Wrong, de Edward de Bono (Viking, 1990)
Lateral Thinking for Management, de Edward de Bono (McGraw-Hill, 1971)
The Use of Late-ral Thinking, de Edward de Bono (McGraw-Hill, 1967).
The Art of the Long View, de Peter Schwartz (Doubleday, 1991).
Project Management Demystified, de Geoff Reiss (E&FN Spon, 1996)
Project Management, de Dennis Lock (Gower, 1996)
Project Management and Project Network Techniques, de Keith Lockyer e James Gordon (Pitmann, 1995)
Successful Project Managers, de Milton Rosenau (VNR,1991).
Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996)
Managerial Breakthrough, de Juran (McGraw-Hill, 1995)
Quality is Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1979)
Out of the Crisis, de Edwards Deming (Cambridge University Press, 1986)
Juran on Planning for Quality, de Juran (The Free Press, 1988)
Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983).
The Reengineering Revolution, de Michael Hammer (Harper Collins,1995)
Reengineering Management, de James Champy (Harper Collins, 1995)
The Reengineering Handbook, de Raymond Manganelli e Mark Klein (Amacom, 1994)
Reengineering the Corporation, de Hammer e Champy (Harper Collins, 1993)
Process Innovation, de Thomas Davenport (Harvard Business School Press, 1992).
The Complete Guide to Business Risk Management, de Kit Sadgrove (Gower, 1995)
Finantial Innovation and Risk Sharing, de Franklin Allen e Douglas Gale (MIT Press, 1994)
Des Primes d'Assurance au Financement des Risques, Ives Maquet (Bruylant, 1991)
Risk Managment and Insurance, de C. Williams e R. Heins (McGraw-Hill, 1985).
Implementing Strategic Management, de Igor Ansoff (Pentice-Hall, 1984)
Corporate Strategy, de Igor Ansoff (MCGraw-Hill, 1965).

68
Concurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996)
Le Trade Marketing Mix, de Bruno Chevot e Emmanuel Pouet (Presses du Management, 1995)
Le Trade Marketing, de Claude Chinardet (Éditions d´Organizations, 1994).
Competing Against Time, de George Stalk e Thomas Hout (The Free Press, 1990)
The Product Development Challenge, de Kim Clark e Steven Wheelwright (HBS Press,1995)
Producy Juggernauts, de Jean-Philippe Deschamps (HBS Press, 1995).
First Thing First, de Steven Covey (Simon & Schuster, 1994)
Seven Habits of Highly Effective People, de S. Covey (Simon & Schuster, 1992)
Time Trap, de Alec Mackenzie (Amacom, 1990)
Principle-Centered Leadership, S.Covey (Simon & Schuster, 1990).
Strategy - Seeking and Securing Competitive Advantage, de Michael Porter (HBS Press, 1991)
Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael Porter (The Free
Press, 1985)
Competitive Strategy - Tecniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael Porter (The Free
Press, 1980).
Theory Z, de William Ouchi (Addison-Wesley,1981)
The Professional Manager, de D. McGregor (McGraw-Hill, 1967)
The Human Side of the Entreprise, de Douglas McGregor (McGraw-Hill, 1960)
69

Modelo Acadêmico de PN - Unig - Mar2002

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Gestão Empresarial

Roteiro para Desenvolver o Plano de Negócios

15- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (AUTORES/TÍTULOS)....................61

William A. Sahlman é professor de Gestão de Negócios da

1.1- O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Portanto, o Plano de Negócios é um documento pelo qual o empreendedor formalizará os estudos a

· Existem inúmeras maneiras de fazer propaganda de seu negócio.

1.2- IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

A elaboração do Plano de Negócios traz os seguintes benefícios:

-Facilita a apresentação do negócio a fornecedores e clientes potenciais, contribuindo para as negociações

-Permite a simulação de situações favoráveis e desfavoráveis (E se as vendas ficarem 20% abaixo do

-Permite que os sócios negociem claramente as funções de cada um.

-É um importante documento para a apresentação a futuros sócios, investidores e banco.

1.3- RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS

1.4- QUAL O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?

A seguir, cada seção do Plano de Negócios será explicado em detalhes:

2.2- CONCEITO DO NEGÓCIO

2.3- VISÃO E MISSÃO

O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.

"Mudar o mundo através da tecnologia."

2.3.2- MISSÃO DA EMPRESA

Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:

1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e

Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam

Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:

2.4- MERCADO POTENCIAL

2.5- DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

2.6- SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS

2.7- COMPETÊNCIA GERENCIAL

2.8- DADOS INFORMATIVOS

3.1- NOME OU RAZÃO SOCIAL DA EMPRESA

3.6- CONTROLE DO CAPITAL

3.8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

3.9- PRINCIPAIS ATIVIDADES DA EMPRESA/GRUPO

3.11- OUTROS DESTAQUES

Empreendedores e investidores procuram principalmente por mercados grandes ou em rápido crescimento,

A oportunidade de toda uma vida

1- Quando o negócio terá de adquirir recursos como suprimentos, matérias-primas e contratação de

Oportunidades existem em um contexto. Em um nível está o ambiente macroeconômico, inclusive o nível

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Resumindo, tem-se que:

Diretrizes para a definição de objetivos:

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.

Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra;

Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.

7- DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

7.1- DESCRIÇÃO GERAL

Exemplo de Apresentação do Produto:

7.2- CICLO DE VIDA DO PRODUTO

7.3- ESTRATÉGIA DE PRODUTO

7.4- PRODUTOS ATUAIS

7.6- BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E/OU SERVIÇO

Nesse sentido você deve responder às seguintes perguntas:

Você tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias?

Você tem estabelecido atividades para se desenvolver?

7.8- ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

7.10- PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

7.12- EMBALAGEM E TRANSPORTE

8- ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

8.1- OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas,

Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A