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Adm i n i s t r ação do T em po

Eduar do O C Chaves

NOT A: E s te livr eto foi es cr ito em


1992. E m 1998 pr epar ei um br eve
ar tigo, que é um r es umo dele,
chamado " Adminis tr ar o T empo é
Planej ar a Vida" (* ).

I . Por que Adminis tr ar o T empo?

I I . E mpecilhos à Adminis tr ação do T empo

I I I . Fer r amentas de Adminis tr ação de T empo

I . Por que Adminis tr ar o T empo?

S anto Agos tinho afir mou, em s uas Confis s ões , que dis cutir o tempo é algo
muito complicado, pois o tempo par ece s er , quando não tentamos dis cor r er
s obr e ele, algo s imples , que todo o mundo conhece. B as ta, por ém, tentar
teor iz ar s obr e ele par a que nos vej amos diante de gr ande confus ão .

Ao me pr opor dis cutir a adminis tr ação do tempo es tou, de cer ta for ma,
cor r endo r is cos s emelhantes . De um lado, o r is co de ficar dis cutindo o
óbvio, que é do conhecimento ger al. De outr o, o de, ao tentar fugir do
óbvio, cair na maior confus ão.

Nes te tr abalho tento evitar confus ão, mes mo cor r endo o r is co de s ó diz er
óbvio. Na ver dade, às vez es pr ecis amos s er r elembr ados do óbvio.

Comecemos por analis ar alguns mitos acer ca da adminis tr ação do tempo.

O pr imeir o é que quem adminis tr a o tempo tor na- s e es cr avo do r elógio. A


ver dade é bem o contr ár io. Quem adminis tr a o tempo coloca- o s ob
contr ole, tor na- s e s enhor dele. Quem não o adminis tr a é por ele dominado,
pois acaba faz endo as cois as ao s abor das pr es s ões do momento, não na
or dem e no momento em que des ej ar ia.

Es s e mito s e alimenta do fato de que muitas pes s oas que tentam


adminis tr ar o tempo acr editam (pelo menos no início) que é pos s ível

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pr ogr amar 100% do s eu tempo. Adminis tr ar o tempo, par a elas , acaba


s endo, por caus a dis s o, como ves tir uma camis a de for ça e não mais tir á-
la. A ver dade é que adminis tr ar o tempo não é pr ogr amar a vida nos
mínimos detalhes : é adquir ir contr ole s obr e ela. É neces s ár io planej ar , s em
dúvida. Mas é pr ecis o s er flex ível, s aber faz er cor r eções de cur s o. S e você
es tá faz endo algum tr abalho e es tá ins pir ado, pr oduz indo bem, não há
r az ão par a par ar , s imples mente por que o tempo alocado àquela tar efa
ex pir ou. S e a tar efa que vir ia a s eguir , em s eu planej amento, puder s er
r eagendada, s em maior es pr oblemas , não inter r ompa o que você vem
faz endo bem. Adminis tr ar o tempo é faz er o que você cons ider a impor tante
e pr ior itár io, é s er s enhor do pr ópr io tempo, não é pr ogr amá- lo nos
mínimos detalhes e depois tor nar - s e es cr avo dele.

O s egundo mito é que a gente s ó pr oduz mes mo, ou então s ó tr abalha


melhor , s ob pr es s ão. Es s e é um mito cr iado par a r acionaliz ar a pr eguiça, a
indecis ão, a tendência à pr ocr as tinação. Não há evidência que o j us tifique,
até por que os que as s im agem poucas vezes tentam tr abalhar s em pr es s ão
par a compar ar os r es ultados - s obr e s i mes mos e s obr e os que os
cir cundam. A evidência, na ver dade, j us tifica o contr ár io daquilo que
ex pr es s a o mito. Em contex tos es colar es , por ex emplo, quem es tuda ao
longo do ano, com calma e s em pr es s ões , s ai- s e, ger almente, muito melhor
do que quem deix a par a es tudar nas vés per as das pr ovas e, por is s o, vê- s e
obr igado a pas s ar noites em clar o par a faz er aquilo que dever ia vir faz endo
dur ante o tempo todo. Nada nos per mite concluir que o que vale no
contex to es colar , a es s e r es peito, não valha em outr os contex tos .

O ter ceir o mito é que adminis tr ar o tempo é algo que s e aplica apenas à
vida pr ofis s ional. Fals o. Cer tamente há muitas cois as em s ua vida pes s oal e
familiar que você r econhece que deve e des ej a fazer mas não faz - " por
falta de tempo" . Você pode es tar quer endo, há anos , r efor mar algumas
cois as em s ua cas a, es cr ever um livr o ou um ar tigo, apr ender uma língua
es tr angeir a, ou então a dançar , des envolver algum hobby, tir ar duas
s emanas s em per tur bações nas montanhas , cur tir os filhos que es tão
cr es cendo, tudo is s o s em cons eguir . A culpa vai s empr e na falta de tempo.
A adminis tr ação do tempo poder á per mitir que você faça es s as cois as em
s ua vida pes s oal e familiar .

O quar to mito é que ter tempo é ques tão de quer er ter tempo. Você
cer tamente j á ouviu muita gente diz er is s o. De cer to modo es s a afir mação
é ver dadeir a - até onde ela vai. Nor malmente damos um j eito de ar r umar
tempo par a faz er aquilo que r ealmente quer emos faz er . Mas a afir mação
não diz tudo. Não bas ta s imples mente quer er ter tempo par a ter tempo. É
pr ecis o também quer er o meio indis pens ável de obter mais tempo - e es s e
meio é a adminis tr ação do tempo.

Contr ár ia a es s es mitos , a ver dade é que adminis tr ar o tempo é s aber us á-


lo par a fazer aquelas cois as que você cons ider a impor tantes e pr ior itár ias ,
pr ofis s ional ou pes s oalmente. Adminis tr ar o tempo é or ganiz ar a s ua vida
de tal maneir a que você obtenha tempo par a faz er as cois as que r ealmente
gos tar ia de es tar faz endo, pr ofis s ional e pes s oalmente, e que
pos s ivelmente não vem faz endo por que anda tão ocupado com tar efas
ur gentes e de r otina (muitas delas não tão ur gentes nem tão pr ior itár ias )
que não s obr a tempo.

Quem tem tempo não é quem não faz nada: é quem cons egue adminis tr ar
o tempo que tem. T odos nós conhecemos pes s oas (um tio idos o, uma

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pr ima) que (pelos nos s os padr ões ) não faz em nada o dia inteir o e, no
entanto, cons tantemente s e diz em s em tempo .

Por outr o lado, quem adminis tr a o tempo não é quem es tá todo o tempo
ocupadís s imo. Pelo contr ár io. S e você vir algum que tr abalha o tempo todo,
fica até mais tar de no s er viço, tr az tr abalho par a cas a à noite e no fim de
s emana, pode concluir , com cer tez a, que es s a pes s oa não s abe adminis tr ar
o tempo. Quem adminis tr a o tempo ger almente não vive numa cor r ida
per pétua contr a o tempo, não pr ecis a tr abalhar hor as ex tr as - e,
ger almente, pr oduz muito mais !

Mas não s e engane: o pr oces s o de adminis tr ar o tempo não é fácil. É


pr ecis o r ealmente quer er tor nar - s e s enhor de s eu tempo par a cons eguir
adminis tr á- lo. S e você ainda não s e compenetr ou da neces s idade de faz ê-
lo, aqui vão algumas cons ider ações que podem convencê- lo.

1 . T em po é Vi da

Embor a o equipamento bás ico de que dis pomos par a viver s ej a a nos s a
mente (e, no cas o da maior ia das pes s oas que es tão lendo is to, não a
for ça, ou a velocidade), o tempo é o r ecur s o fundamental da nos s a vida, a
matér ia pr ima bás ica de nos s a atividade.

Quando o nos s o tempo ter mina, acaba a nos s a vida. Não há maneir as de
obter mais . Por is s o, tempo é vida. Quem adminis tr a o tempo ganha vida,
mes mo vivendo o mes mo tempo. Pr olongar a dur ação de nos s a vida não é
algo s obr e o qual tenhamos muito contr ole. Aumentar a nos s a vida
ganhando tempo dentr o da dur ação que ela tem é algo, por ém, que es tá ao
alcance de todos .

O tempo é um r ecur s o não r enovável e per ecível. Quando o tempo acaba,


ele acaba mes mo. E o tempo não us ado não pode s er es tocado par a s er
us ado no futur o. O tempo não é como r iquez as , que podem s er acumuladas
par a us o pos ter ior . Quem não adminis tr a o s eu tempo j oga s ua vida for a,
por que um dia s ó pode s er vivido uma vez . S e o tempo de um dia não for
us ado s abiamente, não há como apr oveitá- lo no dia s eguinte. Amanhã s er á
s empr e um novo dia e o hoj e per dido ter á s ido per dido par a s empr e . Eu
avis ei que ia dizer o óbvio. Poucas cois as s ão tão óbvias como o que foi
afir mado nes te par ágr afo - mas quão fr eqüentemente nos compor tamos
como s e não o s oubés s emos !

Mas o tempo, embor a não r enovável e per ecível, é um r ecur s o


democr aticamente dis tr ibuído. A capacidade mental, a habilidade, a
inteligência, as car acter ís ticas fís icas s ão muito des igualmente dis tr ibuídas
entr e as pes s oas . O tempo, por ém, enquanto es tamos vivos , é dis tr ibuído
igualmente par a todos . O dia tem 24 hor as tanto par a o mais alto ex ecutivo
como par a o mais pobr e des empr egado. T odos r ecebemos 24 hor as de
tempo por dia. Na ver dade, temos todo o tempo que ex is te: não ex is te
tempo que alguém pos s a guar dar par a s i, em detr imento dos outr os .
Alguém pode r oubar meu dinheir o, os obj etos que pos s uo. Mas ninguém
cons egue r oubar meu tempo: outr a pes s oa s ó cons eguir deter minar como
eu vou us ar meu tempo s e eu o cons entir .

S e é as s im, devemos nos per guntar por que alguns pr oduz em tanto com o
tempo de que dis põem e outr os não cons eguem pr oduzir nada - no mes mo

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tempo. Não é que os últimos não façam nada (não s ão daqueles que s e
levantam mais cedo apenas par a ter mais tempo par a não faz er nada): às
vez es s ão ocupadís s imos , e, no entanto, pouco ou mes mo nada pr oduz em.
A ex plicação es tá no s eguinte: o impor tante é o que faz emos com nos s o
tempo.

2 . T em po é D in h ei r o

É impor tante s e compenetr ar do fato de que nos s o tempo é valios o. Há


pes s oas e ins tituições que es tão dis pos tas a pagar dinheir o pelo nos s o
tempo. Por is s o é que s e diz que tempo é dinheir o . Quem adminis tr a o
tempo, na ver dade, ganha não apenas vida: pode também tr ans for mar
es s e ganho de vida em ganho de dinheir o.

Par a alcançar um deter minado r es ultado ou pr oduz ir alguma cois a, com


deter minado nível de qualidade, pr ecis amos inves tir fundamentalmente
tempo e/ou dinheir o.

I maginemos ex emplos cor r iqueir os . S eu car r o es tá pr ecis ando de uma


limpez a. Ou é pr ecis o cons er tar a ins talação elétr ica de s ua cas a.
S uponhamos que você s aiba lavar um car r o e faz er um cons er to elétr ico
com um nível de qualidade aceitável, e que em ambos os cas os o s er viço
vai levar cer ca de uma hor a de s eu tempo.

I ndependentemente de quanto valha a hor a de s eu tempo, s e você não


tem mais nada que r ealmente queir a faz er (como dor mir , as s is tir a um j ogo
de futebol na T V, etc.), pr ovavelmente vai concluir que vale mais a pena
você mes mo lavar o car r o, ou cons er tar a ins talação elétr ica, do que pagar
um lava- car r o ou um eletr icis ta par a faz er o s er viço. O us o de s eu tempo
economiz a dinheir o, nes s e cas o. S e, por ém, você pode empr egar s eu
tempo ganhando mais dinheir o do que você vai economiz ar , ou, então, s e
há cois as que você queir a faz er que s ão mais impor tantes , par a você, do
que o dinheir o que ir á gas tar , pr ovavelmente vai concluir que vale mais a
pena pagar um lava- car r o ou um eletr icis ta par a faz er o s er viço.

Por outr o lado, mes mo que você tenha tempo, s e você des ej a um tr abalho
de melhor nível de qualidade do que aquele que é capaz de pr oduzir , pode
valer mais a pena pagar um bom pr ofis s ional par a fazer o s er viço.

A ques tão a manter em mente é que o tempo tem um valor monetár io par a
quem tem obj etivos : a decis ão de empr egá- lo ou não em deter minada
tar efa deve levar em cons ider ação es s e valor . S e lavar o car r o leva uma
hor a e você economiz a dez r eais fazendo, você mes mo, a tar efa, então s eu
tempo, naquela s ituação, vale dez r eais por hor a. Por outr o lado, s e você
não tem nada mais a faz er , além da tar efa que es tá contemplando r ealiz ar ,
então o fator tempo deix a de s er uma var iável r elevante.

Um outr o ex emplo pode aj udar . S uponhamos que você não pos s ua nem
bicicleta, nem car r o, nem helicópter o e queir a ir a S ão Paulo. Você pode ir
a pé (e levar tr ês dias ), alugar uma bicicleta (e levar vár ias hor as ), ir de
ônibus (e levar cer ca de tr ês hor as , ponto a ponto), tomar um tax i (e levar
um hor a), ou fr etar um helicópter o (e levar quinz e minutos ). Cada uma
des s as opções envolve um cer to us o de tempo e um deter minado dis pêndio
de dinheir o. S e você tem pouco tempo e bas tante dinheir o, pode decidir
gas tar mais dinheir o e fr etar o helicópter o. S e você tem pouco dinheir o e

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bas tante tempo, pode decidir ir a pé. Dependendo da " mis tur a" , você pode
es colher uma das opções inter mediár ias .

A qualidade do r es ultado, por ém, também pr ecis a s er levada em


cons ider ação. I ndo a pé, você vai chegar em S ão Paulo cans ado, s uj o,
es tr opiado. I ndo de helicópter o, você vai chegar como s aiu. I s s o pode
eventualmente pes ar na decis ão .

Digamos , por tanto, que um inves timento de tempo T e de dinheir o $


pr oduz um r es ultado com um deter minado nível de qualidade Q.

S e continuar mos a inves tir a mes ma quantidade de tempo e de dinheir o, é


de es per ar que a qualidade vai s e manter a mes ma. S e aumentar mos o
inves timento de tempo, podemos manter a qualidade diminuindo o
inves timento de dinheir o, ou vice ver s a.

S e aumentar mos o inves timento de tempo, mantendo o inves timento de


dinheir o es tacionár io, ou vice- ver s a, podemos melhor ar a qualidade, que
pode s er mais melhor ada ainda s e aumentar mos ambos os inves timentos .

S e diminuir mos o inves timento de tempo, mantendo o inves timento de


dinheir o es tacionár io, ou vice- ver s a, ir emos pior ar a qualidade, que pode
s er pior ainda s e r eduz ir mos ambos os inves timentos .

Por aí você vê que pode tr ocar s eu tempo por dinheir o. Na ver dade, o
tr abalho é uma per muta de tempo por dinheir o: alguém me paga pelo meu
tempo (is to é, pelo meu tempo pr odutivo). E is s o nos tr az à ques tão da
pr odutividade.

3 . Adm in i s t r ação do T em po e P r odu t ivi dade

Quem adminis tr a o tempo, aumenta s ua pr odutividade. Pr odutividade é o


pr oduto da eficácia pela eficiência.

S er eficaz é faz er as cois as cer tas , is to é, faz er aquilo que cons ider amos
impor tante e pr ior itár io.

S er eficiente é faz er as cois as cer to, is to é, com a menor quantidade de


r ecur s os pos s ível.

S er pr odutivo é faz er cer to as cois as cer tas , is to é, faz er aquilo que


cons ider amos impor tante e pr ior itár io com a menor quantidade de r ecur s os
pos s ível. E tempo é um r ecur s o fundamental: nada pode s er feito s em
tempo. Por is s o ele é fr eqüentemente es cas s o e car o.

É pos s ível s er eficaz , is to é, faz er o que pr ecis a s er feito, s em s er eficiente.


T odos conhecemos pes s oas que faz em o que devem faz er , mas levam
tempo demas iado, ou gas tam muito dinheir o, par a faz ê- lo. Es s as pes s oas
s ão eficaz es mas ineficientes .

Por outr o lado, todos conhecemos pes s oas que faz em, de maneir a
ex tr emamente eficiente, cois as que s ão ines s enciais , que não têm a menor
impor tância. Quem cons egue colocar cem mil pedr as de dominó em pé‚
s em der r ubar nenhuma, pos s ivelmente s ej a muito eficiente nes s a tar efa -
mas ex tr emamente ineficaz .

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Vemos , talvez até mais fr eqüentemente, pes s oas que s ão ineficaz es e


ineficientes . T odos j á vimos o balconis ta de loj a ou o caix a de banco que
tenta atender a mais de um fr eguês ou cliente ao mes mo tempo, que
s imultaneamente tenta r es ponder às per guntas de outr o, conver s ar com
colegas que vêm pedir infor mações ou j ogar conver s a for a, etc. E s s e
indivíduo par ece ocupado - na ver dade es tá ocupado - mas é impr odutivo:
no mais das vezes não cons egue faz er as cois as que devem s er feitas nem
faz er o que faz de maneir a cor r eta.

T or nar mais eficiente quem é ineficaz (por ex emplo, dando- lhe um


computador ) às vez es até pior a a s ituação. Um ex emplo ex ager ado pode
aj udar . Um bêbado a pé é ineficaz e (feliz mente) ineficiente. S e o
colocar mos ao volante de um automóvel, poder á tor nar - s e muito mais
eficiente em s ua ineficácia (is to é, faz er muito mais r apidamente o que não
dever ia faz er , caus ando um dano muito maior ) .

S er pr odutivo, por tanto, não é a mes ma cois a que s er ocupado. Es tá er r ado


o ditado amer icano que diz : " I f you want s omething done, give it to a bus y
per s on" . A pes s oa pode s er ocupada e não pr odutiva, em cuj o cas o não
far á a tar efa adicional que lhe es tá s endo pedida.

4 . Adm in i s t r ação do T em po e R edu ção de S t r es s

Quem adminis tr a o tempo r eduz o s tr es s caus ado pelo mau us o do tempo.

Aqui também a idéia de mau us o ou des per dício do tempo pr es s upõe a


noção de obj etivos .

S e não tenho nenhum obj etivo, s ej a pr ofis s ional, s ej a pes s oal, então
pr ovavelmente vou deix ar o tempo fluir , des pr eocupadamente, como um
r io que pas s a por debaix o de uma ponte. Não há como avaliar meu us o do
tempo nes s e cas o. A única cois a que pos s o quer er faz er é " matar o tempo" .
Numa s ituação como es s a, pr ovavelmente não vou ter s tr es s .

O tempo apar ece como bem ou mal us ado apenas par a a pes s oa que tem
obj etivos , que quer r ealiz ar alguma cois a. O bom ou mau us o do tempo
depende do que s e pr etende alcançar . O mau us o do tempo caus a s tr es s
por que tempo mal us ado é tempo us ado par a faz er aquilo que não
cons ider amos impor tante e pr ior itár io.

Us ar o tempo de for ma não planej ada não equivale, neces s ar iamente, a


faz er mau us o do tempo (como j á s e indicou). Fr eqüentemente temos que
alter ar nos s o planej amento, faz er cois as que não es tavam na nos s a
agenda. Nos s o tempo s ó ter á s ido des per diçado s e es s as alter ações nos
levar em a faz er cois as que não cons ider amos impor tantes .

Mau us o do tempo não é ficar s em faz er nada, gas tar tempo no lazer ,
dedicar tempo a hobbies ou à família, s e é is s o que j ulgamos impor tante e
quer emos - e todos nós des ej amos is s o em deter minados momentos . S e,
entr etanto, num dado momento, você r ealmente quer es tar lendo um livr o,
ou tr abalhando num r elatór io, e s e vê obr igado a faz er um pas s eio com as
cr ianças , ou a entr eter familiar es , você s e s ente tens o, por que o tempo não
es tar á s endo utiliz ado par a aquilo que você cons ider a impor tante e
pr ior itár io naquele momento - e, por tanto, não es tar á s endo bem us ado.

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É s empr e bom lembr ar que, da mes ma for ma que o mau us o do tempo


caus a s tr es s , o bom us o do tempo nor malmente tr az s atis fação, s entido de
r ealização e felicidade.

I I . E mpecilhos à Adminis tr ação do T empo

Com ex ceção de alguns poucos que s e pr etendem defens or es da liber dade


ir r es tr ita e as s im s e pos icionam contr ár ios a todo tipo de adminis tr ação,
inclus ive do tempo, a maior par te das pes s oas r econhece que não s abe
adminis tr ar s eu tempo, gos tar ia de faz ê- lo, mas s e vê diante de uma s ér ie
de empecilhos que dificultam e par ecem mes mo impos s ibilitar o bom us o
do tempo.

Es s es empecilhos s ão de vár ias natur ez as . Os pr incipais s ão de or dem


ins titucional (adminis tr ativa, ambiental) e de or dem pes s oal. Vamos
dis cutir pr imeir o os empecilhos de natur ez a ins titucional (ex ces s o de
tar efas , de papéis , de inter r upções , de telefonemas , de r euniões ).
Ger almente concluímos (er r adamente) que o pr oblema es tá mais nos
outr os do que em nós mes mos . Ao final dis cutir emos alguns empecilhos de
natur ez a pes s oal: a tendência à pr ocr as tinação, a indecis ão, a tentativa de
es conder a ver dade de nós mes mos . E s tes s ão os empecilhos mais difíceis
de vencer . Mes mo que os obs táculos ins titucionais s ej am r emovidos ,
nos s as pos s ibilidades de adminis tr ar o tempo s er ão poucas s e os
empecilhos pes s oais não for em conquis tados .

1. E x ces s o de T ar efas

Um empecilho famos o é o ex ces s o de tar efas . Gr ande par te das pes s oas , e
cer tamente a maior ia daqueles que es tar ão lendo es te tr abalho, têm cois as
demais par a faz er . O ex ces s o de tar efas fr eqüentemente par alis a: a pes s oa
não s abe por onde começar e acaba ficando imobilizada.

2. E x ces s o de Papéis

Junto do ex ces s o de tar efas , e par cialmente ger ado por elas , há o ex ces s o
de papéis .

O ex ces s o de papéis , por ém, tem caus as independentes do ex ces s o de


tar efas . Muitas pes s oas e ins tituições nos mandam papéis não s olicitados
que nada têm que ver com nos s as tar efas . As malas dir etas ger adas por
computador agr avar am s ens ivelmente o acúmulo de cor r es pondência que
nada s ignifica mas que fr eqüentemente é olhada antes de s er j ogada for a
(ou, pior , antes de s er colocada de lado par a uma eventual neces s idade).

Além dis s o, alguns colegas e muitos s uper ior es nos mandam papéis que
não lhes inter es s am e com os quais não s abem o que faz er . L impam,
as s im, s uas mes as às cus tas da nos s a.

A cons eqüência dis s o é que nos s a mes a de tr abalho fica es condida debaix o
de uma montanha de papéis . Quando pr ecis amos de algo impor tante, não
s abemos ex atamente onde es tá, gas tamos tempo a pr ocur ar , cus tamos a
achar , encontr amos outr as cois as que nos inter es s am e que des viam e
cons omem nos s a atenção, e as s im por diante. Por caus a do ex ces s o de
papéis , acabamos gas tando minutos pr ecios os , às vez es hor as .

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3. E x ces s o de I nter r upções

A maior par te das pes s oas não cons egue tr abalhar por um per íodo r az oável
de tempo s em inter r upções de colegas ou de es tr anhos - ex ceto, talvez ,
aquelas pes s oas que, pela s ua pos ição e es tilo de tr abalho, ou por ter em
uma s ecr etár ia ciente de s eus dever es , cons eguem contr olar o aces s o à s ua
s ala.

Aqueles que tr abalham em locais aber tos ou em empr es as que adotam o


es tilo da " por ta aber ta" fr eqüentemente s e vêem for çados a dar do s eu
tempo a todos aqueles que s e j ulgam no dir eito de colocar a cabeça par a
dentr o da s ala e diz er : " Você tem um minutinho?" , " Pos s o faz er uma
per guntinha?" , " Dá par a você me dar uma aj udaz inha aqui?" , etc. S empr e
us am o diminutivo par a dar a impr es s ão de que s er ão br eves . Nem s empr e
o s ão. Uma cois a leva à outr a, e quando o inter r ompido s e dá conta a
" per guntinha" , a " aj udaz inha" , o " minutinho" acabou levando meia hor a
(quando não mais ).

Como a manutenção de boas r elações pes s oais no tr abalho é algo que a


maior par te das pes s oas j ulga impor tante, elas ficam s em s aber como lidar
com o pr oblema s em s er indelicadas . Acabam s e pr ej udicando, tendo que
ficar tr abalhando até mais tar de, ou que levar tr abalho par a cas a, ou não
faz endo com a qualidade des ej ada o que tinham par a faz er .

4. E x ces s o de T elefonemas

Algo s emelhante acontece com telefonemas - pr incipalmente par a quem


tem que atender s eu pr ópr io telefone, s em o filtr o de uma s ecr etár ia
eficiente. Na ver dade, telefonemas s ão uma for ma es pecial de inter r upção.

Muitas fir mas não têm r otinas e pr ocedimentos bem es tabelecidos par a
r es ponder a per guntas ou a pedidos de infor mação, de s or te que vár ios
tipos de telefonemas acabam tendo que s er atendidos por pes s oas cuj o
tempo s er ia muito mais bem empr egado em outr as tar efas . Um telefonema
inconveniente, ou num momento inconveniente, pode es tr agar um dia.

5 . E x ces s o de R eu n i ões

O pr oblema do ex ces s o no númer o e na dur ação das r euniões no B r as il é


dos mais s ér ios . T emos muito mais r euniões do que s er ia neces s ár io, elas
dur am muito mais do que s er ia s ens ato es per ar , e muito mais gente
par ticipa delas do que s er ia pr ecis o. No B r as il há es s a noção es quis ita de
que a impor tância de uma pes s oa de cer ta for ma s e mede pele númer o de
r euniões par a as quais ela é convocada .

Além dis s o, as r euniões s ão convocadas não r ar o s em a devida


antecedência, caus ando mis ér ia nas agendas das pes s oas , s eus obj etivos
não s ão anunciados com clar ez a e antecedência, nem a pauta com a lis ta
de par ticipantes é dis tr ibuída pr eviamente, as pes s oas convocadas não
s abem por que es tão s endo convocadas nem o que s e es per a delas , não
podendo, por tanto, s e pr epar ar . As r euniões nunca começam na hor a,
fr eqüentemente por atr as o de quem as convoca ou de pes s oa que (na hor a
s e fica s abendo)‚ indis pens ável par a s ua condução. Nunca s e fix a um limite
par a a dur ação da r eunião. Uma vez iniciada a r eunião, todo mundo par ece
s entir que tem a obr igação de diz er alguma cois a par a j us tificar s ua

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pr es ença . A dur ação e o conteúdo das inter venções não é contr olado.
Gas ta- s e um tempo enor me dis cutindo ques tões par alelas . Depois das
r euniões nenhum dos par ticipantes tem idéia clar a do que ficou r es olvido,
s e é que alguma cois a foi r es olvida, nem é infor mado do andamento das
cois as que for ! am decididas .

6 . T en dên cia à P r ocr as t in ação

A tendência à pr ocr as tinação par ece s er uma car acter ís tica comum dos
s er es humanos . Poucas s ão as pes s oas que tomam uma decis ão de
imediato, as s im que confr ontadas com uma tar efa ou um pr oblema. A
incapacidade de tomar uma decis ão leva muitas pes s oas a pr otelar , na
es per ança de que o pr oblema s e r es olva por s i s ó e a decis ão s e tor ne
des neces s ár ia.

É pr ecis o dis tinguir a tendência à pr ocr as tinação do bom s ens o que


r ecomenda não tomar uma decis ão no calor de uma dis cus s ão, ou quando
não há infor mações s uficientes , ou cois a equivalente.

A tendência à pr ocr as tinação apar ece pr incipalmente quando a tar efa a s er


r ealizada é muito difícil, complex a, longa, ou des agr adável. Par ece que
temos es per ança de que as cois as s e far ão ou s e r es olver ão por s i pr ópr ias ,
s e as deix ar mos s ós .

I I I . Fer r amentas de Adminis tr ação do T empo

Lis tar os pr oblemas não é difícil. A maior ia das pes s oas conhece bem as
s uas dificuldades no tocante à adminis tr ação do tempo. Mais difícil é
encontr ar s oluções par a es s as dificuldades . As s oluções , em r egr a, não
pas s am de bom s ens o. Mas o mais difícil de tudo é s eguir o bom s ens o.

1. Par a o E x ces s o de T ar efas

As cois as que temos a fazer s ão, fr eqüentemente, de natur eza bas tante
diver s a. Algumas delas s ão par a s er feitas ao longo do tempo, e podem s e
des dobr ar em vár ias tar efas , pr olongando- s e por mes es e anos (como
es cr ever um livr o). Outr as podem s er epis ódicas e r ápidas , envolvendo
uma s ó tar efa (como pagar a conta de luz). Algumas diz em r es peito ao
nos s o s er viço e s ão ur gentes (ter minar o r elatór io par a a r eunião do
Cons elho Dir etor na pr óx ima s egunda feir a). Outr as têm que ver como
nos s a vida pes s oal e não têm maior ur gência (apr ender a dançar , ou per der
uns quilinhos ). Algumas s ão des agr adáveis (ter minar um noivado ou um
cas amento de vár ios anos ), outr as pr azer os as (s air de fér ias e pas s ar duas
s emanas na pr aia).

A pr imeir a cois a a faz er é s epar ar , entr e aquelas cois as que des ej amos ou
pr ecis amos faz er , aquelas que s e cons tituem ver dadeir os pr oj etos ,
envolvendo vár ias tar efas , e aquelas cois as que, pela s ua natur ez a, j á s ão
" agendáveis " enquanto tais . As pr imeir as vão par a uma L is ta Mes tr e
(" Mas ter Lis t" ); as s egundas , par a uma " L is ta de Lembr etes " (" T o Do Lis t" ).

A. A L is ta Mes tr a

A Lis ta Mes tr e é aquela lis ta dos pr oj etos que você quer ou pr ecis a
des envolver a cur to, médio e longo pr azo. Deve incluir cois as como

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" Pr epar ar Relatór io Anual do Depar tamento" , " E s cr ever Ar tigo s obr e
T endências Atuais de Mar keting" , " Planej ar Refor ma da Cas a" , " Apr ender
I nglês " , " Per der 10 kg" , etc. E la deve incluir também os s eus pr oj etos de
vida, como " Es tar financeir amente independente dentr o de s eis anos " , " I r
mor ar na Fr ança daqui a dez anos " , etc.

Depois de elabor ada e r evis ta a lis ta, ela dever s er pr ior izada. A cada um
dos pr oj etos nela incluídos dever s er atr ibuída uma pr ior idade, que r eflete o
s eu gr au de impor tância em r elação aos outr os pr oj etos . A for ma mais fácil
de faz er is s o é compar ar , dois a dois , pr oj eto por pr oj eto, decidindo qual
deles é mais impor tante, até que a lis ta es tej a or denada s egundo s uas
pr ior idades . Mas o pr oblema de pr ior iz ação s er á dis cutido em maior detalhe
adiante.

Alguns des s es pr oj etos s ão r elativamente s imples no tocante aos meios


neces s ár ios par a r ealiz á- los . Par a apr ender inglês , por ex emplo, bas ta
pr ocur ar uma boa es cola e s e matr icular . Outr os pr oj etos s ão bem mais
complex os . Quais s ão os meios que nos levam à independência financeir a
em s eis anos ? O que devemos fazer par a ter condições de mor ar na Fr ança
daqui a dez anos ? Par a que você r ealize es s es pr oj etos dentr o do pr az o
pr evis to, pos s ivelmente é pr ecis o que comece j á a faz er aquelas cois as que
s ão condições neces s ár ias par a o s uces s o do pr oj eto.

Es clar ecidas es s as ques tões , você ter á que quebr ar s eus pr oj etos
pr ior itár ios em tar efas , até que elas s ej am s uficientemente pequenas par a
poder s er incluídas em s ua Lis ta de Lembr etes par a agendamento.

B . A L is ta de L embr etes

A Lis ta de Lembr etes incluir á todas as cois as que você tem que faz er e que
podem s er incluídas em s ua agenda diár ia como um item. Nada nes s a lis ta
deve, por tanto, em pr incípio, levar mais do que quatr o, ou, talvez , do que
duas hor as por dia.

Es s a lis ta vai incluir cois as de todos os tipos , des de " Retir ar talão de
cheques no B anco" até " Faz er levantamento bibliogr áfico par a ar tigo s obr e
Mar keting" . A pr imeir a tar efa pode s er ex ecutada em 15 minutos
(dependendo da pr ox imidade do banco), a s egunda pode não es tar
concluída ao cabo de quatr o hor as , tendo que per manecer na lis ta.

É com bas e nes s a lis ta que você vai compor s ua agenda diár ia, que vai
incluir outr as cois as como r euniões de r otina, r euniões es pecialmente
convocadas , atendimento de clientes , etc.

C. Pr ior iz ação

Antes de dis cutir a elabor ação da agenda (s emanal e diár ia), é pr ecis o
analis ar um pouco mais a ques tão da pr ior iz ação.

Es tudos de adminis tr ação têm s ido vir tualmente unânimes em apontar o


que é fr eqüentemente chamado de Pr incípio de Par eto . Não impor ta a ár ea
ou a atividade, oitenta por cento dos r etor nos que você obtém pr ovêm de
vinte por cento de s eus inves timentos : oitenta por cento dos lucr os de uma
empr es a pr ovêm das vendas de vinte por cento de s eus pr odutos , oitenta
por cento dos votos de um candidato pr ovêm de vinte por cento de locais ,
e as s im por diante.

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Es s e pr incípio, também chamado de pr incípio dos 80/20, pr ovavelmente s e


aplica a você. Oitenta por cento do s uces s o que você obtém, ou vir á a
obter , depende, ou depender á, de vinte por cento de s uas atividades . I s s o
s ignifica que s e você s e contentar com apenas oitenta por cento do s uces s o
que você as pir a a alcançar , você poder á eliminar oitenta por cento das
cois as que hoj e faz!

O pr oblema, por ém, é s aber identificar quais s ão os vinte por cento que
r es pondem (ou r es ponder ão) por oitenta por cento de s eu s uces s o. S ó
s abendo faz er es s a identificação é que você s er á capaz de dar pr ior idade
àquilo que r ealmente mer ece pr ior idade.

A pr imeir a cois a a manter cons tantemente em mente é a dis tinção entr e o


impor tante e o ur gente.

Conceitualmente, todos nós s abemos dis tinguir o impor tante do ur gente.

Par a você poder identificar o que r ealmente é impor tante par a você é
pr ecis o r es ponder com clar eza à s eguinte per gunta: O que você r ealmente
quer na vida ou da vida? Riquez a? Poder ? S abedor ia e conhecimento?
T r anqüilidade e paz de es pír ito com um mínimo de s egur ança financeir a e
pr ofis s ional? O quê? I mpor tantes s er ão aquelas cois as que contr ibuem par a
que você atinj a s eus obj etivos maior es de vida. Ur gentes s er ão aquelas
cois as que pr ecis am s er feitas , mes mo que você não vej a como elas
pos s am s e encaix ar em s eus obj etivos mais abr angentes .

S e, em r elação a uma tar efa es pecífica, você tem dúvidas s e ela é


impor tante par a você, tente inves tigar o que de pior poder á lhe acontecer
s e você s imples mente deix ar de faz ê- la. S e a tar efa diz r es peito ao s eu
s er viço, per gunte: Você r eceber á uma r epr eens ão de s eu s uper ior ? Você
per der á a opor tunidade de s er pr omovido? Você s er á des pedido? Cas o a
r es pos ta s ej a negativa a todas es s as per guntas , pr ocur e des cobr ir s e o
tempo que você dedicar ia a es s a tar efa poder ia s er mais bem apr oveitado
faz endo uma outr a tar efa que poder ia lhe r ender maior es dividendos
pr ofis s ionais em ter mos de s eus obj etivos maior es .

Não s e es queça de que, em r elação às cois as que você contempla faz er , há


s empr e quatr o pos s ibilidades :

» Elas s ão impor tantes e ur gentes


» Elas s ão impor tantes e não- ur gentes
» Elas s ão não- impor tantes e ur gentes
» Elas s ão não- impor tantes e não- ur gentes

Começando com os ex tr emos , s e a tar efa que você contempla faz er é


impor tante e ur gente, dê- lhe pr ior idade e agende- a imediatamente; s e não
é nem impor tante nem ur gente, es queça- a e pas s e par a a s eguinte.

A dificuldade maior es tá em lidar com cois as impor tantes mas não ur gentes
e ur gentes mas não impor tantes . Minha s uges tão é que você dedique tanto
tempo quanto pos s ível às tar efas impor tantes , par a as quais você s e
s entir á natur almente motivado (a des peito de s ua não- ur gência). Quanto
às tar efas ur gentes , mas que não s ão impor tantes em ter mos de s eus
obj etivos maior es de vida, contemple as s eguintes pos s ibilidades :

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S e você tem s ubor dinados , inves tigue a pos s ibilidade de delegá- las a algum
deles . Cuidado, por ém, par a não delegar apenas " abacax is " .

S e você não tem s ubor dinados , pr ocur e des cobr ir algum colega que gos te
de r ealiz á- las e s ej a competente par a faz ê- las bem (ger almente ex is te
alguém!), e s ugir a ao s eu s uper ior que aquela pes s oa talvez s ej a mais bem
indicada par a es s as tar efas (ex plicando por quê).

Faça o ex er cício de inves tigar o que de pior poder á lhe acontecer s e você
s imples mente deix ar de r ealiz ar a tar efa. Muitas cois as s ão tidas como
ur gentes mais por hábito ou tr adição, não tendo nenhuma impor tância.
Elimine- as , nes te cas o.

S e eliminá- las não for pos s ível, pr ocur e s ubs tituí- las : us e s ua cr iatividade
ex aminando qual a finalidade da tar efa e pr ocur ando encontr ar outr a
maneir a de atingir os mes mos obj etivos s em r ealiz ar a tar efa es pecífica em
ques tão, e r ealiz ando outr as que você cons ider e mais impor tantes , por lhe
tr az er em mais dividendos e/ou s atis fação.

Cas o não haj a como delegá- las , tr ans fer i- las , eliminá- las ou s ubs tituí- las ,
concentr e- as todas em um s ó bloco de tempo e tente s e livr ar delas de
uma vez. Pr ocur e tr atar delas como s e bebe um r emédio amar go: de uma
s ó vez , e de pr efer ência em hor ár io " não- nobr e" (vej a a s eguir ).

D. A Agenda (S emanal e Diár ia)

Uma vez que você tenha clar ez a s obr e es s as ques tões , não é difícil
pr ior iz ar s uas atividades com vis tas ao s eu agendamento.

Ao planej ar s ua agenda, pr ocur e pens ar nela em ter mos de pelo menos


uma s emana, compos ta de blocos de hor ár ios diár ios . Us e um for mulár io
de Agenda S emanal que mos tr a toda uma s emana.

Pr ocur e des cobr ir s eu " hor ár io nobr e" : aquele em que você funciona
melhor , es tá mais bem dis pos to, mais aler ta, aquele, enfim, em que você é
mais pr odutivo. Digamos que s ej a o per íodo entr e 8: 30 e 11: 30 da manhã.
T ente bloquear es s e tempo em s ua Agenda S emanal par a tr abalhar s em
inter r upções nas atividades mais impor tantes par a você (nos vinte por
cento que lhe tr ar ão oitenta por cento dos r etor nos ).

B loqueie em s ua Agenda S emanal os hor ár ios de r euniões e compr omis s os


r otineir os , pr ocur ando tr ans fer ir par a outr o hor ár io aqueles que
r egular mente vêm acontecendo dentr o de s eu hor ár io nobr e.

Us e algumas das s uges tões que s er ão dadas a s eguir par a cons eguir blocos
de tr ês hor as s em inter r upções . Feche a por ta de s ua s ala, diga à s ua
s ecr etár ia que não pode atender ninguém (ex ceto s eu chefe, s ua mulher ,
etc.), ponha na por ta uma nota diz endo que não pode s er per tur bado, fuj a
par a a biblioteca ou outr o lugar s os s egado (cas o haj a). Não atenda
telefonemas (ex ceto, novamente, de s eu chefe, s ua mulher , etc.),
autor iz ando s ua s ecr etár ia a diz er que você não es tá, ou es tá
ocupadís s imo, ou então ins talando uma s ecr etár ia eletr ônica com uma
mens agem cor tês . S e não cons eguir tr ans fer ir as r euniões e os
compr omis s os mar cados par a s eu hor ár io nobr e, inves tigue a pos s ibilidade
de mandar alguém em s eu lugar ou de s imples mente não compar ecer . E
as s im por diante.

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S ua Agenda S emanal deve lhe per mitir que planej e s ua s emana em


gr andes blocos de hor ár io. I s s o feito, comece a elabor ar s ua Agenda Diár ia,
com bas e em s ua Lis ta de Lembr etes e us ando a es tr utur a for necida por
s ua Agenda S emanal.

Agende em pr imeir o lugar aquelas tar efas impor tantes e que envolvem um
pequeno dis pêndio de tempo. Faça todas elas e você j á s entir á um pouco
da s atis fação que a r ealiz ação do que é impor tante tr az .

Quanto às tar efas impor tantes e que envolvem bas tante tempo, pr ocur e
quebr á- las em s ub- tar efas e agende- as em blocos de uma ou duas hor as ,
dentr o de s eu hor ár io nobr e. A divis ão em s ub- tar efas lhe dar á uma
per s pectiva melhor do tempo que s er neces s ár io par a a tar efa inteir a e a
r ealização de algumas s ub- tar efas lhe dar á o incentivo par a enfr entar as
outr as .

Res er ve um bloco de meia ou uma hor a, for a de s eu hor ár io nobr e, par a


lidar com a r otina: cor r es pondência, telefonemas , r ecados , etc. Pr ocur e
faz er is s o no final dos per íodos da manhã e da tar de, quando você es tá
mais cans ado e s ua pr odutividade par a tr atar de cois as mais impor tantes
não é tanta. Pr ocur e não s e ocupar des s as cois as de r otina for a dos
hor ár ios r es er vados par a is s o.

S e você pr ecis a s air de s eu local de tr abalho par a faz er uma vis ita ou
alguma outr a tar efa, r eúna todas as cois as que você tem que faz er for a do
local de tr abalho e pr ocur e r ealiz á- las enquanto você es tiver for a. Or ganiz e
s eu tr aj eto de modo a per mitir a r ealiz ação do maior númer o de tar efas em
uma s ó s aída.

S ej a r ealis ta, e agende s eu dia com uma cer ta folga. S ej a flex ível, e não
cons ider e s ua agenda como imutável. Ao final de cada dia, ex amine o dia
s eguinte, e faça os aj us tes neces s ár ios . Não s e es queça de faz er is s o no
domingo, por que os compr omis s os de s egunda- feir a de manhã, muitas
vez es vis tos apenas na s ex ta- feir a anter ior , s ão fr eqüentemente
es quecidos .

E. Delegação de T ar efas e Follow- Up

Delegar a tar efas é algo que toda pes s oa em pos ição de dir eção, chefia,
s uper vis ão ou coor denação pr ecis a apr ender a faz er .

Algumas pes s oas têm gr andes dificuldades em delegar tar efas , tentando
concentr ar em s i mes mas todas elas (ger almente por achar que a
r es pons abilidade é s ua). Além dis s o, delegar ex ige um inves timento inicial
de tempo par a ex plicar ao s ubor dinado as tar efas que ele deve r ealiz ar ,
par a deix ar clar as as ex pectativas em r elação ao tr abalho, par a tr einá- lo e
dar - lhe s upor te, s e for o cas o. Muitas vez es uma tar efa delegada não é
ex ecutada a contento não por falha do s ubor dinado, mas s im da pes s oa
que delegou, que não ex plicou ex atamente o que dever ia s er feito, de que
maneir a, em que pr az os , etc.

Delegar é uma ar te. Como j á mencionado, não s e deve delegar apenas


tar efas des agr adáveis , mas também tar efas es timulantes e que tr agam
s atis fação.

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S ej a qual for , por ém, a natur ez a da tar efa delegada, tão difícil quanto
delegar , ou talvez mais difícil ainda, é, tendo delegado, manter um
es quema eficiente de acompanhamento ou follow- up das tar efas delegadas .
S em um follow- up efetivo tor na- s e muito difícil ver ificar s e elas es tão s endo
ex ecutadas adequadamente.

A melhor s uges tão que conheço par a o pr oblema é a s eguinte. Numa


gaveta de ar quivo ao s eu alcance, pr efer ivelmente em s ua pr ópr ia mes a de
tr abalho, coloque 43 pas tas . Como alter nativa us e duas pas tas s anfona,
uma de 31 e uma de 12 divis ões . I dentifique as pas tas ou as divis ões com
os númer os 1 a 31 (par a os dias do mês ) e com os nomes dos doz e mes es .
As pas tas ou as divis ões com os númer os dos dias s er ão us adas par a
follow- ups do mês em cur s o, as pas tas ou divis ões com os nomes dos
mes es par a follow- ups dos mes es s ubs eqüentes .

I s s o feito, toda vez que você delegar uma tar efa a alguém, r egis tr e numa
folha de memor ando (você pode até faz er uma folha padr ão e x er ocopiar
ou duplicar ) a tar efa, a pes s oa, e a data em que você quer faz er um
acompanhamento ou par a a qual você s olicitou r etor no. Ar quive es s a folha
na pas ta ou divis ão do dia cor r es pondente a es s a data, s e é no mês em
cur s o, ou na pas ta ou divis ão do mês cor r es pondente a es s a data, s e é em
mês s ubs eqüente.

No final de cada dia você ver ifica a pas ta do dia s eguinte, e cas o haj a
alguma ação a tomar (telefonema, r eunião, etc.), agende- a par a o dia
s eguinte. No último dia do mês , pegue a pas ta do mês s eguinte e s epar e o
s eu mater ial, ar quivando- o nas pas tas dos dias do mês .

Des ta for ma você poder s e manter s empr e em dia s obr e o andamento das
tar efas que delegou.

F. E liminação de T ar efas

Por mais que você r acionalize s uas atividades e delegue tar efas , s er á
s empr e neces s ár io r eduzir o númer o de cois as que você faz , eliminando
tar efas . E limine, pr imeir o, aquelas que não s ão nem impor tantes nem
ur gentes ; depois , na medida do pos s ível, as que par ecem ur gentes mas
não s ão impor tantes . É incr ível o númer o de cois as que fazemos
s imples mente por hábito, s em j amais ques tioná- las .

2. Par a o E x ces s o de Papéis

Muitas pes s oas têm um apego muito gr ande aos s eus papéis . Colecionam
todo e qualquer papel que lhe caia s obr e a mes a. Pegam cópia de tudo (as
vez es mais de uma cópia) e guar dam tudo, com a idéia de que aquilo um
dia poder s er útil.

S e você é as s im, vai pr ecis ar s e r eeducar dr as ticamente. Aqui vão tr ês


pr incípios que podem aj udá- lo.

Não guar de cópia de nenhum papel que você pos s a localiz ar facilmente na
biblioteca ou nos ar quivos ger ais da empr es a. S e um dia você r ealmente
pr ecis ar do papel, s aber á onde encontr á- lo.

S ó guar de aquilo que não es tar á dis ponível facilmente em outr o local e que
você tenha cer tez a de que poder á pr ecis ar . S e tiver a menor dúvida quanto

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à utilidade, j ogue for a.

Ex amine, uma vez por mês , os papéis que você guar dou for a de ar quivo e
j ogue for a os que j á caducar am ou aqueles que você entr ementes concluiu
que não vai us ar .

A. S is tema de Ar quivos de Acor do com a Lis ta Mes tr e

Os outr os papéis , que s ão impor tantes par a s eus pr oj etos , devem s er


ar quivados em pas tas dedicadas a cada um dos itens cons tantes de s ua
Lis ta Mes tr e, que dever ão s er mantidas tão à mão quanto pos s ível.

Quando você r eceber ou ler alguma cois a que é r elevante a es s es pr oj etos ,


ar quive imediatamente na pas ta cor r es pondente: não deix e s obr e a mes a.
Quando você s e lembr ar de algo r elativo a es s es pr oj etos , faça uma
anotação e a ar quive na pas ta cor r es pondente.

B . Cor r es pondência

Falemos , em pr imeir o lugar , s obr e a cor r es pondência r ecebida.

T odos os dias , ao ex aminar s ua cor r es pondência no hor ár io es pecialmente


dedicado a is s o, compenetr e- s e do pr incípio de que cada item dever á ter
um des tino, nada devendo, em pr incípio, s er colocado em cima da mes a
par a decis ão pos ter ior .

S e o item não lhe inter es s a, j ogue- o for a ou mande- o par a alguém a quem
r ealmente s ej a de inter es s e, com clar a indicação de que a pes s oa pode
j ogar o mater ial for a s e não o des ej ar (cas o contr ár io ela poder á devolvê-
lo).

S e o item s e r efer e a alguma cois a que deve s er pr ovidenciada por um


s ubor dinado, r emeta- o a ele e faça uma nota par a follow- up, cas o
neces s ár io.

S e o item s e r efer e a um dos pr oj etos de s ua Lis ta Mes tr e, e não ex ige


ação imediata, ar quive- o na pas ta cor r es pondente.

S e o item s e r efer e a um pr oj eto j á concluído, ar quive- o na pas ta


r es pectiva, que deve es tar , s e pos s ível, num ar quivo mor to, for a de s ua
s ala.

S e o item ex ige uma r es pos ta fácil e cur ta, elabor e- a e des pache- a
imediatamente.

Em última ins tância, cas o não cons iga r ealmente tomar uma decis ão a
r es peito do item de cor r es pondência, coloque- o na pas ta de
cor r es pondência do dia s eguinte. Mas cuidado: nunca deix e um item na
pas ta de cor r es pondência por mais de tr ês dias . O ideal é limpá- la
diar iamente.

Quanto à cor r es pondência ex pedida, s ej a s ucinto na cor r es pondência


inter na, us ando tanto quanto pos s ível car tas - padr ão, r es er vando car tas
mais bem elabor adas (o que não quer diz er longas ) par a des tinatár ios e
as s untos que as s im o ex igir em. Mes mo no cas o de uma cor r es pondência
ex ter na, s e ela s e des tina apenas a pedir infor mações s obr e um pr oduto,

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pode ter cer tez a de que a car ta deve s er atendida, mes mo que s ej a padr ão
e não atinj a os melhor es níveis de qualidade gr amatical e es tilís tica.

Pr ocur e ar quivar toda a cor r es pondência ex pedida em duas cópias : uma


or denada s eqüencialmente pela data da cor r es pondência e outr a na pas ta
do pr oj eto a que s e r efer e ou em alguma outr a pas ta. Dependendo de s ua
s ituação de tr abalho, você pode optar por abr ir pas tas par a s eus
s uper ior es , par a cada um de s eus funcionár ios , par a cada um dos pr incipais
depar tamentos da empr es a, etc., par a ali guar dar (inter alia) a s egunda
cópia da cor r es pondência inter na r elativa a eles ex pedida por você.

C. Relatór ios

É incr ível o númer o de r elatór ios (ger ados inter na ou ex ter namente) que
apar ecem em uma companhia de por te médio par a cima. A maior par te
deles não mer ece s er lido. I nfeliz mente, par a que s aibamos s e o r elatór io
mer ece ou não s er lido ger almente temos que lê- lo, ou pelo menos folheá-
lo.

Poupe tempo lendo o índice, ou lendo a intr odução e conclus ão. S e não
encontr ar mater ial de inter es s e, economize o tempo que s er ia dedicado a
uma leitur a detida.

Uma s olução s audável par a o pr oblema é o chamado S umár io E x ecutivo,


que muitas empr es as ex igem s ej a j untado aos r elatór ios , que nada mais é
do que um r es umo obj etivo, de no máx imo duas páginas , do conteúdo do
r elatór io. L endo o s umár io, j á temos uma idéia r az oavelmente clar a s e
devemos ou não inves tir mais tempo na leitur a.

Quando você concluir que deter minados r elatór ios que lhe s ão enviados de
r otina não lhe inter es s am, peça par a s er tir ado da lis ta de pes s oas a quem
o r elatór io é enviado. I s s o poupa tempo e es paço em s ua es tante ou em
s eu ces to de lix o e aj uda a outr a pes s oa a economizar r ecur s os .

D. Leitur as

Dependendo da s ua ár ea de atuação você poder á ter uma quantidade


r az oável de leitur as técnicas (e, talvez, até não- técnicas ) a faz er . S e você
tem uma es pecializ ação técnica (digamos que s ej a engenheir o ou analis ta
de s is temas ) mas es tá atuando em, digamos , mar keting ou vendas , você
poder ter uma quantidade ainda maior de leitur as , pois pr ovavelmente
des ej ar á s e manter mais ou menos atualiz ado quanto aos pr incipais
des envolvimentos em s ua ár ea de or igem e na ár ea em que es tá atuando.
Não é difícil encontr ar pes s oas que s e s entem obr igadas a ler mais de dez
r evis tas técnicas ou pr ofis s ionais por mês .

Nes ta ár ea é pr ecis o tomar uma s ér ie de decis ões por vez es muito difíceis .

Em pr imeir o lugar , é pr ecis o limitar a quantidade de j or nais , r evis tas e


per iódicos que você lê. Limite- s e às r evis tas técnicas e pr ofis s ionais mais
impor tantes e es s enciais à s ua tar efa. E limine, tanto quanto pos s ível,
aquelas leitur as que muita gente faz apenas par a ver ificar s e há ali alguma
cois a inter es s ante (como, por ex emplo, no cas o de j or nais , mes mo j or nais
mais técnicos , como a Gazeta Mer cantil). A menos que s eu s er viço dependa
de infor mações que s e alter am dia a dia, um j or nal é per feitamente
dis pens ável (ex ceto por cur ios idade). S e a notícia é de impor tância, ela

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per manecer á em noticiár io por mais de um dia e atr air á s ua atenção. S e


s ua companhia é r elativamente gr ande, cons ider e a pos s ibilidade de
atr ibuir a algum funcionár io que pos s a chegar mais cedo a tar efa de folhear
os j or nais , mandar r ecor tar e x er ocopiar as notícias que podem s er de
inter es s e par a a companhia, par a s er em dis tr ibuídas às pes s oas que você
achar que pr ecis am lê- las .

Em s egundo lugar , é pr ecis o conter um pouco a cur ios idade. O s er humano


é natur almente cur ios o. Muitas pes s oas , ao ler uma r evis ta,
fr eqüentemente tentam faz ê- lo de capa a capa, lendo índices , editor iais ,
colunas as s inadas , ar tigos de fundo, s eções es pecializ adas , r es enhas -
muitos lendo até mes mo os anúncios (que podem s er úteis cas o s eu
tr abalho envolva decis ões acer ca de compr as s ignificativas ). Alegam, par a
j us tificar s eu compor tamento, que é pr ecis o s e manter bem infor mado. Mas
es s a leitur a de capa a capa é per da de tempo. A alegação de que é
neces s ár io manter - s e bem infor mado pr ecis a s er analis ada com cuidado. É
ver dade que qualquer pr ofis s ional hoj e pr ecis a es tar bem infor mado. Mas
há uma difer ença entr e es tar bem infor mado e acumular dados acer ca de
fatos fr eqüentemente tr iviais e s em impor tância. E s tar bem infor mado é ter
conhecimento das infor mações neces s ár ias par a o bom des empenho de
s uas funções . E mais do que is s o: é s aber onde encontr ar as infor mações
des ej ada! s , cas o você não as tenha à mão. O r es tante fr eqüentemente
pode s er dis pens ado. O pr oblema é mais qualitativo do que quantitativo.

Em ter ceir o lugar , pr ocur e não dedicar um momento ex clus ivo em s ua


agenda ao ex ame de r evis tas técnicas . E s s a é uma atividade que você pode
r ealizar facilmente em s ituações não agendadas . Folheie s uas r evis tas , por
ex emplo, enquanto es tiver falando ao telefone ou quando no banheir o, ou
então car r egue- as cons igo par a folheá- las enquanto es per a s er atendido
em es cr itór ios ou cons ultór ios , ou enquanto aguar da em filas . Ou folheie- as
enquanto viaj a (cas o não dir ij a você mes mo).

Em quar to lugar , encontr e ou invente um s is tema de as s inalar os ar tigos


que s ão de inter es s e par a uma leitur a cuidados a mais tar de. Algumas
pes s oas mar cam as páginas com clips , dobr ando- as , ou ins er indo um
pedaço de papel. Outr os ar r ancam os ar tigos ou os x er ocopiam, par a
ar quivá- los em pas tas de leitur as ou dedicadas a vár ios as s untos de
inter es s e. Qualquer que s ej a o método, cer tifique- s e de que você s er á
capaz de localizar o ar tigo mais tar de, quando for lê- lo. Poucas cois as s ão
tão ex as per antes e pr oduz em tanta per da de tempo como tentar lembr ar , e
pr ocur ar encontr ar , onde lemos deter minada cois a de que agor a temos
neces s idade. S e você é daqueles que não têm cor agem de ar r ancar as
páginas dos ar tigos de s uas r evis tas e não têm pos s ibilidade de x er ocopiar
tudo que é de inter es s e, anote em um cader ninho o as s unto do ar tigo e a
fonte, par a r efer ência pos ter ior .

Em quinto lugar , é pr ecis o ler os ar tigos de impor tância. Par a tanto, o


melhor momento é quando você es tá tr abalhando em um pr oj eto par a o
qual as infor mações contidas nos ar tigos s ão impor tantes . É nes s e
momento que eles pr ovavelmente s er ão lidos com atenção e cuidado:
quando você r ealmente pr ecis a deles . Cer tifique- s e, por tanto, de que o
s is tema de ar quivo que você montou per mite localiz ar com r apidez e
eficiência todos os ar tigos s obr e deter minado as s unto que você mar cou
como inter es s antes , quando você tiver neces s idade deles .

3. Par a o E x ces s o de I nter r upções

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A s olução clás s ica ao pr oblema da inter r upção é o bloqueio, ger almente


atr avés de uma s ecr etár ia competente e enér gica. E s s a s olução, por ém,
es tá ficando difícil de implantar , s ej a por que as empr es as adotam uma
política de por ta aber ta e livr e aces s o, s ej a por que adotam s is temas de
" pools " de s ecr etár ias , ex ceto par a s eus ex ecutivos mais gr aduados .
Nes s as condições , tor na- s e difícil or ganizar o aces s o ao local de tr abalho de
modo a diminuir as inter r upções .

Diante dis s o, as alter nativas que r es tam a quem não tem s ecr etár ia nem
pode fechar a por ta s ão as s eguintes , que tr atam tanto de evitar
inter r upções como de diminuir s eus danos , quando elas ocor r em.

A. Como Evitar I nter r upções

Par a evitar inter r upções , comunique cor tês mente aos s eus colegas e
s ubor dinados que você pr efer e tr abalhar s em inter r upções em
deter minados per íodos e peça- lhes que, na medida do pos s ível, r es peitem
s ua pr ivacidade. É pr efer ível que o per íodo s ej a fix o, todos os dias , dur ante
o s eu " hor ár io nobr e" (o per íodo em que você é mais pr odutivo) - - digamos
das 8: 30 às 11: 30 h. Coloque- s e à dis pos ição deles em outr os hor ár ios
clar amente anunciados .

Ainda par a evitar inter r upções , fuj a par a a biblioteca ou s ala de r euniões ,
cas o ex is tam e es tej am dis poníveis , a fim de tr abalhar com s os s ego. Ou
tr abalhe em cas a, s e s ua empr es a o per mitir e s ua cas a for mais tr anqüila
do que s eu ambiente de tr abalho.

B . Como Lidar com I nter r upções

Quando, a des peito de s uas pr ovidências , você for inter r ompido dur ante
s eu hor ár io de pr ivacidade, ou mes mo em outr a ocas ião em que pr efir a não
s ê- lo, diga com fr anquez a a quem o inter r ompeu que você es tá faz endo
algo impor tante e/ou ur gente e que pas s ar á pela s ala dele as s im que
ter minar . S e não for nada impor tante, ele lhe dir á de pr onto. S e for
impor tante, você manter á maior contr ole s obr e o momento de encer r ar a
conver s a es tando na s ala da outr a pes s oa do que es tando ela em s ua s ala.

4. Par a o E x ces s o de T elefonemas

Novamente aqui a s olução clás s ica é o bloqueio, atr avés de uma s ecr etár ia
competente. Cas o você não tenha uma s ecr etár ia pr ópr ia, fica mais difícil,
mas alguma filtr agem de s eus telefonemas pelo PAB X pode s er viável. S e
não for , e você tiver que atender s eus telefonemas , cons ider e a
pos s ibilidade de ins talar uma s ecr etár ia eletr ônica no s eu telefone, cas o
is s o não s ej a pr oibido pela empr es a.

Além dis s o, há vár ias medidas que podem s er adotadas par a diminuir o
pr oblema, tanto em ter mos de diminuir o númer o de telefonemas como em
ter mos de diminuir s eus danos .

A. Redução do Númer o de T elefonemas

Pr ocur e limitar o númer o de telefonemas , us ando ao máx imo outr as


alter nativas , como Cor r eio Eletr ónico (cas o ex is ta es s e s is tema em s ua
empr es a). Ao telefone, uma conver s a pux a a outr a e, quando menos s e

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per cebe, s e for am 15 minutos .

B . Como Lidar com T elefonemas

Pr ocur e contr olar a dur ação dos telefonemas , inter r ompendo os mais
longos , s e for pr ecis o. Alegue que tem outr o telefonema par a atender , que
s eu chefe acaba de chamá- lo, ou, em última ins tância, des ligue
abr uptamente, dando a impr es s ão de que a linha caiu (a culpa vai cair na
companhia telefônica, des de que você não faça is s o mais de uma vez com
a mes ma pes s oa...).

Quando você r eceber um telefonema que pr efer ir ia não ter atendido, diga
que es tá ex tr emamente ocupado e que chamar á de volta as s im que s e
des ocupar . Quando você chama, você tem maior contr ole s obr e a dur ação
do telefonema.

S e você r ecebe um telefonema s obr e um as s unto que poder ia s er r es olvido


por um s ubor dinado, diga que ligar á de volta, e mande s eu s ubor dinado
ligar em s eu nome. A outr a pes s oa r eceber á o r ecado de que deve tr atar
des s e as s unto com o s ubor dinado, pr incipalmente s e for bem atendida.

Em s ituações ex tr emas , em que não puder fugir de um telefonema longo e


des inter es s ante, pr ocur e faz er mais alguma cois a ao mes mo tempo: ler
uma r evis ta, as s inar papéis , atualiz ar s ua agenda, cor tar ou lix ar as unhas ,
etc. As s im o tempo que você gas tar ia par a faz er es s as cois as compens a um
pouco o tempo per dido com o telefonema des gas tante.

5. Par a o E x ces s o de Reuniões

Há pr oblemas dis tintos r elativos às r euniões de que você par ticipa e às que
você or ganiz a. Falar ei, pr imeir o, s obr e as r euniões de que você par ticipa,
s em s er por elas r es pons ável, e, depois , dis cutir ei as r euniões que você é
r es pons ável por or ganizar .

Antes de pr os s eguir , por ém, é pr ecis o r es s altar que alguns autor es


encar am r euniões de uma for ma muito mais pos itiva. Es te é o cas o, por
ex emplo, de Geor ge David Kieffer , em s eu livr o T he S tr ategy of Meetings .
Ar r is car ia a diz er que par te da r az ão pela qual as r euniões s ão vis tas com
bons olhos por K ieffer é que ele define como r eunião qualquer aj untamento
de duas ou mais pes s oas que s ej a or ientado par a negócios ou pr ofis s ão .
As s im s endo, s e o pr es idente da empr es a chama à s ua s ala o s eu
as s is tente, temos uma r eunião. S e você vai até a mes a de s ua s ecr etár ia
par a dis cutir uma ques tão com ela, temos outr a. E as s im por diante. Nes te
tex to es tou cons ider ando como r euniões apenas aquelas es pecialmente
convocadas como tais , que pos s uem um coor denador , vár ios par ticipantes ,
etc. e não todo e qualquer contato pr ofis s ional ou de negócios .

Por outr o lado, é opor tuno r es s altar que Kieffer não nega que gr ande par te
das r euniões é impr odutiva. O que ele s uger e é que cada um deve s aber
us ar r euniões em pr oveito pr ópr io, par a levar adiante a s ua " agenda
pes s oal" e pr omover os s eus obj etivos (que podem não coincidir com os da
r eunião). Des s a for ma, mes mo uma r eunião des as tr os a, do ponto de vis ta
global, pode vir a s er ex celente, do s eu ponto de vis ta pes s oal, s e, por
ex emplo, foi convocada por um s eu concor r ente a uma pr omoção
inter es s ante. Nes te cas o, s ua agenda pes s oal é contr ibuir (hábil e
dis cr etamente) par a que a r eunião não s ej a bem s ucedida (tomando

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cuidado par a que você não par eça es tar boicotando a r eunião ou o colega).
O fr acas s o des s e tipo de r eunião é o s eu s uces s o pes s oal.

Embor a r es peitando algumas das colocações de K ieffer , nes te tex to es tou


cons ider ando r euniões apenas do ponto de vis ta dos obj etivos declar ados
par a os quais for am convocadas (s upondo que es s es obj etivos tenham s ido
ex plicitados , cois a que fr eqüentemente não acontece). E mbor a r euniões
pos s am, em muitos cas os , tor nar - s e ex celentes palcos em que você pode
pr omover s eus obj etivos pes s oais , não me par ece que is s o s ej a s empr e o
cas o, ou que apenas es s e fato pos s a j us tificá- las .

A. Redução do Númer o de Reuniões

É incr ível o númer o de r euniões de que par ticipamos s em que delas


r etir emos qualquer pr oveito .

» Às vez es s omos convocados par a uma r eunião (fr eqüentemente de


r otina) por que a pes s oa que ex er cia nos s a função anter ior mente s e
inter es s ava pelo as s unto (em nível pes s oal e não ins titucional) e er a
chamada a par ticipar . E la s aiu, e continuamos a par ticipar , s em s aber
dir eito por quê.
» Outr as vez es fomos nós que mudamos de função e, no entanto,
continuamos a par ticipar de r euniões que s e r elacionam com nos s a função
anter ior , mer amente por hábito ou r otina.
» Às vez es par ticipamos de r euniões s imples mente por que achamos que
é pr ecis o es tar infor mado s obr e o que s e pas s a na empr es a.
S e você s e enquadr a em algum des s es cas os , pode ter cer tez a de que es tá
us ando mal o s eu tempo. Há vár ias maneir as de s aber o que s e pas s a em
r euniões s em delas par ticipar (pedindo par a r eceber as atas ou minutas ,
por ex emplo: em cinco minutos você lê o que ficou duas hor as s endo
dis cutido). Além dis s o, não é pr ecis o r es s altar que poucas cois as s ão
r ealmente decididas em r euniões . E s tas s ão fr eqüentemente us adas (na
melhor das hipótes es ) par a ex plor ar ou tes tar idéias e par a
" br ains tor ming" , ou (na pior das hipótes es ) par a r atificar decis ões j á
tomadas e dar uma s ens ação aos par ticipantes da r eunião de que eles
es tiver am envolvidos no pr oces s o decis ór io.

Reduz a o mais pos s ível o númer o de r euniões de que você par ticipa e s ó
par ticipe daquelas que r ealmente for em impor tantes . S e não for pos s ível
eliminar s ua par ticipação em uma r eunião que você cons ider a ir r elevante,
cons ider e mandar algum s ubor dinado em s eu lugar , chegar atr as ado e s air
mais cedo, pedir par a s ó s er chamado s e for dis cutido algum as s unto que
ex ij a a s ua pr es ença, e, eventualmente, faltar . A melhor alter nativa,
por ém, é pr ocur ar convencer a pes s oa que convoca a r eunião de que s ua
pr es ença é des neces s ár ia - par a a r eunião e par a você.

No cas o de uma r eunião que você cons ider a ir r elevante mas à qual é
obr igado a compar ecer , leve alguma cois a par a faz er dur ante a r eunião.
Um r elatór io ou uma r evis ta par a folhear , papéis par a as s inar , etc. S eu
cér ebr o cons egue pr oces s ar muito mais infor mação do que aquela que é
veiculada em uma r eunião típica. S e você não cons egue evitar a
par ticipação em uma r eunião ir r elevante, par ticipe dela " em piloto
automático" , us ando par te de s ua atenção par a fazer outr as cois as .

B . Redução do T empo e Aumento de Pr odutividade

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No cas o de r euniões convocadas por você, s ó convoque aquelas que for em


es tr itamente neces s ár ias . E x amine a pos s ibilidade de s ubs tituir a r eunião
por cons ultas telefônicas , teleconfer ência ou cor r eio eletr ônico. S e for
r ealmente pr ecis o r ealiz ar a r eunião, tome os s eguintes pas s os :

» Antes da r eunião, com antecedência mínima de 72 hor as , pr epar e e


dis tr ibua uma convocação que ex plicite clar amente o(s ) obj etivo(s ) da
r eunião, que aponte os r es ultados que você es per a alcançar , que contenha
o nome e telefone de todos os par ticipantes e uma br eve indicação do que
cada um deles deve tr azer à r eunião, que infor me o hor ár io de início e de
tér mino da r eunião, o local ex ato em que ela s e r ealizar (com ins tr uções ,
cas o neces s ár io), e o númer o de s eu telefone par a confir mação e contato. É
muito impor tante que a convocação es clar eça a natur ez a da r eunião: s e é
ex plor atór ia, s e é par a tr ans mitir ou colher infor mações , s e é deliber ativa
ou decis ór ia, s e é par a r efer endar decis ões j á tomadas , etc. Es colha par a
par ticipar apenas aquelas pes s oas cuj a pr es ença é indis pens ável à s ua
condução.
» No início da r eunião, dis tr ibua uma pequena pauta com a or dem em
que os as s untos s er ão dis cutidos (os mais impor tantes pr imeir o) e os
blocos de tempo a s er em dedicados a cada um deles . Os as s untos devem
todos es tar vinculados ao obj etivo declar ado na convocação. Es pecifique,
or almente ou por es cr ito, as r egr as do j ogo (por ex emplo: inter venções de
não mais de tr ês minutos , mais de uma inter venção da mes ma pes s oa
s obr e o mes mo as s unto s ó com a concor dância dos demais , pr oces s o par a
apr es entação e votação de moções , s e for o cas o, etc.).
» Dur ante a r eunião, ex er ça s ua coor denação com mão fir me, faz endo
us o, s e neces s ár io, de humor e/ou delicadeza par a des ar mar os
par ticipantes mais r ecalcitr antes . Mantenha o foco da dis cus s ão nos
as s untos da pauta e nos obj etivos da r eunião, obs er ve a alocação de tempo
par a cada as s unto, e ter mine a r eunião no hor ár io pr evis to, mes mo que
nem todos os itens tenham s ido dis cutidos . S e você colocou os as s untos
mais impor tantes pr imeir o, eles ter ão s ido dis cutidos . I nclua os as s untos
que não for em dis cutidos na pauta de uma outr a r eunião ou cons ulte os
par ticipantes por telefone s obr e eles .
» Após a r eunião, dis tr ibua uma ata s ucinta que inclua a data, local e
nome dos par ticipantes , e uma indicação dos r es ultados da r eunião (por
ex emplo, as decis ões tomadas , cas o a r eunião tenha s ido decis ór ia), j unto
com o nome da pes s oa r es pons ável pelo s eu acompanhamento ou pela s ua
implementação. Nada de tr ans cr ever o teor das dis cus s ões r ealiz adas ou o
pr oces s o s eguido par a a tomada de decis ão (ex ceto quando abs olutamente
es s encial em cas os contr over s os ou delicados ), muito menos o que cada
um dis s e dur ante a r eunião.

6. Par a a T endência à Pr ocr as tinação

Aqui entr amos a ár ea dos empecilhos pes s oais à adminis tr ação do tempo.
Par a combater a tendência à pr ocr as tinação ou pr otelação, é neces s ár io
entender s uas caus as . E las s ão todas de natur ez a ps icológica.

A pr incipal caus a da pr ocr as tinação é a falta de vontade de faz er


deter minada cois a. I s to s e dá, como vimos , quando e por que a tar efa a s er
r ealizada é muito difícil, complex a, longa, ou des agr adável. E m r elação a
es s e tipo de tar efa, todos temos uma inclinação natur al a s eguir o cons elho
de Mar k T wain: " Nunca deix e par a amanhã o que você pode deix ar par a

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depois de amanhã" .

Recor dêmo- nos de quando ér amos cr ianças . Muitas cr ianças detes tam
es pinafr e e a maior ia delas , quando obr igadas a comê- lo, deix am- no par a o
fim (na es per ança, talvez , de que alguma cois a aconteça que as des obr igue
da detes tada tar efa). Algo s emelhante acontece com ex ecutivos .

A for ma de lidar com es s a caus a é enfr entar o pr oblema com cor agem e
deter minação: comer o es pinafr e pr imeir o, e então dedicar - s e àquilo que
nos caus a maior pr azer . As s im s endo, quando confr ontados com uma
tar efa des agr adável ou difícil, mas neces s ár ia, devemos pr ocur ar r ealiz á- la
imediatamente e, s e pos s ível, de uma s ó vez (r emédio r uim s e toma de um
s ó gole). Cas o contr ár io, ela s e tor na vítima de nos s a tendência à
pr ocr as tinação.

A ex per iência tem mos tr ado que as pes s oas de maior s uces s o s ão as que
tr atam o mais r ápido pos s ível das tar efas des agr adáveis ou par ticular mente
difíceis . Faz er o r es to, depois , tor na- s e um pr azer .

Outr a caus a da pr ocr as tinação é o per feccionis mo. Os per feccionis tas ,
por que des ej am faz er tudo com a maior per feição, fr eqüentemente têm
dificuldade par a começar tar efas que não dominam bem ou par a as quais
não ex is tam cr itér ios ex plícitos de des empenho. S entem- s e obr igados a s e
capacitar pr imeir o, adquir indo as habilidades neces s ár ias , ou então a
bus car cr itér ios de des empenho. Como dificilmente es tão contentes com o
domínio que pos s uem de qualquer habilidade, e como os cr itér ios de
des empenho em deter minadas ár eas s ão difíceis de definir , nunca
começam a r ealiz ar deter minadas tar efas , por que não s e cons ider am
pr ontos , ou nunca as concluem, por que nunca es tão s atis feitos com o
pr oduto.

A melhor maneir a de lidar com es s a caus a da pr ocr as tinação é r econhecer


que num contex to ger encial não ex is tem muitas tar efas que pos s am s er
des empenhadas com per feição, mes mo que ex is tam cr itér ios de
des empenho bem definidos . Devemos também r econhecer que, a maior
par te das vez es , o que faz emos poder ia s er feito melhor , mas apenas com
um maior inves timento de tempo, que, talvez , não compens e.
Per feccionis tas pr ecis am apr ender a conviver com o fato de que
fr eqüentemente é pr ecis o fazer o que tem de s er feito, mes mo que em
nível de qualidade aquém do des ej ado, por que a alter nativa r ealis ta o mais
das vez es não é um pr oduto de melhor qualidade, mas , s im, nenhum
pr oduto.

Pr ocur e s e compenetr ar do fato de que nem todas as tar efas pr ecis am s er


feitas com o mes mo nível de qualidade, e, por tanto, nem todas elas
pr ecis am r eceber quotas equivalentes de tempo. Um r elatór io inter no, por
ex emplo, não pr ecis a s er muito bur ilado. S e você s e contentar com uma
r edução de 10% na qualidade do pr oduto, e is s o lhe poupar 40% do tempo
que s er ia gas to no r elatór io, então o tempo poupado pr ovavelmente poder
s er melhor utilizado em outr a tar efa.

Por outr o lado, s e o r elatór io for dir igido à pr es idência da empr es a, ou aos
acionis tas , ou ao público em ger al, uma r edução de 10% na qualidade e
40% no tempo de elabor ação pode não s er aceitável. Cons ider e tudo is s o.

Uma ter ceir a caus a da pr ocr as tinação é a ilus ão de que não faz emos a

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tar efa que es tamos pr ocr as tinando por falta de tempo. Par a manter a
ilus ão, pr ocur amos nos manter ocupados - mas ger almente com
tr ivialidades (cois as s em impor tância) ou com cois as que não têm muita
ur gência. Res olvemos , por ex emplo, limpar nos s a mes a, ar r umar nos s o
ar quivo ou ar már io, colocar em dia nos s a contabilidade pes s oal, etc. As s im,
damos a nós mes mos a impr es s ão de que es tamos ocupadís s imos , par a
poder j us tificar a não r ealiz ação da tar efa pr ocr as tinada, mas car ando nos s a
pr ocr as tinação de falta de tempo.

A eliminação des s a caus a envolve r econhecer que, por mais hábeis que
s ej amos em enganar - nos a nós mes mos , no fundo s abemos que o
pr oblema r eal não é falta de tempo. Es s a tática, na ver dade, nos caus a
s tr es s , por que s abemos que es tamos engaj ados em um teatr o do qual
s omos ator es e audiência, e do qual s ó poder emos s air per dendo.

Uma quar ta caus a de pr ocr as tinação pode s er detectada em j ovens de


talento que, apar entemente por achar em que s ua competência é tão óbvia
e vis ível, acr editam que nunca pr ecis am demons tr á- la. Afir mam que
poder iam ter r ealiz ado mar avilhas , s e apenas tives s em quer ido. O
pr oblema é que nunca quer em, talvez por medo de fr acas s ar e as s im
des tr uir a imagem de competência que têm pr ocur ado cr iar . Alimentam
es s a imagem com a alegação de que nunca fr acas s ar am. O que não é dito
é que nunca s e engaj ar am em faz er nada.

O enfr entamento des s a caus a da pr ocr as tinação envolve, novamente,


hones tidade com nós mes mos . No fundo, conhecemos nos s os r eceios mais
pr ofundos . A única for ma de vencê- los é enfr entando- os .

Na ver dade, o temor do fr acas s o é, em ger al, uma caus a independente da


pr ocr as tinação e da indecis ão. Quem não tenta não falha - mas também
não alcança s uces s o .

Há, por fim, uma s ér ie de táticas que podem nos aj udar a der r otar a
pr ocr as tinação.

A pr imeir a delas é dividir um pr oblema complex o e difícil em vár ios


pr oblemas menor es , ou es tágios , e atacar imediatamente os mais s imples e
fáceis . Mes mo a j or nada mais longa começa s empr e com o pr imeir o pas s o.
A lembr ança dis s o nos dar á um cer to s entido de r ealiz ação, à medida que
pr ogr edimos , que poder nos aj udar a enfr entar o r es tante do pr oblema.

A s egunda é nos dar um pr êmio ou uma r ecompens a pela conclus ão de


cada par cela ou es tágio da tar efa. Mas devemos manter a hones tidade: a
r ecompens a deve vir depois da conclus ão, não antes ou em vez dela.

Na ver dade, a hones tidade com nós mes mos é o fator chave na luta contr a
a pr ocr as tinação. Não devemos tentar mas car ar a r ealidade: is s o s ai
fr eqüentemente car o, em ter mos obj etivos ou ps icológicos .

7 . Com o o Com pu t ador P ode Aj u dar

Há vár ios tipos de s oftwar e que podem s er úteis ao obj etivo maior de
adminis tr ar o tempo. E ntr e eles os mais impor tantes s ão Ger enciador es de
I nfor mações Pes s oais , Ger enciador es de Contatos e Recuper ador es de
T ex to. É bom que s e diga que nenhum des s es ins tr umentos tr ata dos

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empecilhos pes s oais à adminis tr ação do tempo.

A. Ger enciador es de I nfor mações Pes s oais

Ger enciador es de I nfor mações Pes s oais , ou " Per s onal I nfor mation
Manager s " (PI Ms ), es tão s e tor nando ex tr emamente popular es hoj e em dia.
Há vár ios deles no mer cado, com r ecur s os e car acter ís ticas às vez es bem
difer entes , mas um bom PI M deve aj udá- lo pelo menos nas s eguintes
tar efas :

a. Agendamento

A maior par te dos PI Ms per mite que você r egis tr e todos os s eus
compr omis s os (com hor a de início e tér mino), inclua anotações
r elativamente longas acer ca dos eventos (como, por ex emplo, uma pauta,
lembr etes , r egis tr os par a lembr ança futur a, etc.), anote eventos cíclicos
(como aniver s ár ios , fer iados , pagamentos fix os a s er em feitos
mens almente, outr os compr omis s os r ecor r entes , etc.). Os PI Ms lhe
ofer ecem uma mapa do tempo dis ponível, detectam conflitos cas o você
tente mar car mais de um compr omis s o no mes mo hor ár io (mais deix am
que você mar que, depois de aler tá- lo), começam a notificá- lo do evento
com n dias de antecedência, cas o você as s im o deter mine, ou faz em tocar
um alar me n minutos antes , cas o você o des ej e. A maior par te deles o
avis ar á dos compr omis s os que você teve (ou dever ia ter tido) des de que
ligou o computador pela última vez - algo que per mitir á que você pelo
menos s e j us tifique, no cas o de ter s e es quecido deles . T odos os PI Ms
per mitem que você impr ima a agenda ! de um dia, de uma s emana, de um
mês , em vár ios for matos .

b. B as e de Dados de Ender eços e T elefones

A maior par te dos PI Ms também per mite que você cons tr ua, de for ma mais
es tr utur ada, uma bas e de dados de nomes , ender eços e telefones , que
poder á s er pes quis ada a par tir de qualquer campo ou s ub- campo - na
ver dade, a par tir de qualquer cadeia de car acter es . E les também per mitem
que você anex e anotações vár ias a qualquer nome, que ficar ão vinculadas
a ele, podendo, por ém, também s er r ecuper adas independentemente.

c. Regis tr o de T elefonemas (Phone L ogs )

Os PI Ms podem s er us ados também par a " phone logs " , que lhe per mitem
faz er anotações s obr e telefonemas r ecebidos ou feitos - ger almente até 64
mil car acter es por entr ada. Cada log poder á indicar quem iniciou a
chamada, o dia e a hor a em que foi feita, quais os as s untos dis cutidos , s e
dever á haver um follow- up, e quando, etc. O log poder á ficar vinculado ao
r egis tr o da pes s oa com quem você conver s ou, de modo que, a qualquer
momento, você poder á ter um r egis tr o completo de todos os contatos
telefônicos r ealiz ados com aquela pes s oa.

d. Notas Livr es

Os PI Ms s ão ex celentes par a r egis tr ar anotações livr es , s obr e qualquer


as s unto, des de " T elefonar par a I B M" até r egis tr os detalhados s obr e os
númer os e s enhas de s uas contas bancár ias e s eus car tões de cr édito. Você
pode us ar es s a car acter ís tica par a anotar onde leu deter minados ar tigos ,
onde viu deter minadas cois as , ou s ej a, par a r egis tr ar tudo aquilo que você

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nor malmente anota em cader ninhos , folhas s oltas , envelopes us ados , " Pos t
I ts " , etc. Os PI Ms pos s uem r ecur s os par a que você s ej a lembr ado das
anotações que fez em deter minadas datas , r ecor r entes ou não, per mitindo
até que você s ej a notificado com antecedência de n dias ou que um alar me
venha a s oar em deter minada hor a de um dado dia, tr az endo a anotação
em ques tão par a a tela.

e. T ar efas e Pr oj etos

Quas e todos os PI Ms também per mitem que você faça um ger enciamento
(não muito complex o) de tar efas e/ou pr oj etos , dando- lhe a opor tunidade
de definir itens , como tar efas ou pr oj etos , a s er em des envolvidos s ob a s ua
r es pons abilidade ou de outr a pes s oa, com pr azo de r ealiz ação, com dada
pr ior idade vis - à- vis outr as tar efas e outr os pr oj etos , etc. E mbor a não
s ej am tão s ofis ticados como Ger enciador es de Pr oj etos , os PI Ms podem s er
tudo o de que você pr ecis a nes s a ár ea.

f. Recuper ação de I nfor mações e B us ca de T ex to

A maior vantagem de faz er tudo is s o atr avés de um PI M es tá no fato de


que as infor mações nele r egis tr adas podem s er r ecuper adas com ex tr ema
r apidez, vis to que na maior par te deles todo o tex to é index ado. A gr ande
vantagem des s a car acter ís tica par a a or ganiz ação do mater ial que você leu
ou tem que ler j á foi as s inalada em notas de r odapé. Mas há outr os us os .
S e você não s e lembr a s e dis cutiu o or çamento numa r eunião com Pedr o ou
num telefonema par a Paulo, mas s abe que fez uma anotação s obr e is s o em
s eu PI M, uma bus ca da palavr a " or çamento" lhe for necer á na tela todos os
contex tos em que ela foi us ada, s ej a em um item na agenda, em uma
anotação s obr e a pauta de uma r eunião, no r egis tr o de um telefonema ou
em uma nota livr e em que você fez um lembr ete par a s i pr ópr io acer ca do
as s unto.

É des neces s ár io fr is ar que s ua lis ta mes tr e, s ua lis ta de lembr etes , s ua


agenda (s emanal ou diár ia), etc., tudo is s o pode es tar computador iz ado
com a aj uda de um PI M.

B . Ger enciador es de Contatos

Ger enciador es de Contatos (ou " Contact S oftwar e" ) s ão um tipo


es pecializ ado de PI M dir igido a pr ofis s ionais cuj o tr abalho s e r ealiz a quas e
que ex clus ivamente pelo telefone, como pes s oal de telecompr as ,
televendas , telemar keting, etc. E les per mitem que cada contato s ej a
detalhadamente r egis tr ado e que todas as infor mações acer ca de um
deter minado for necedor ou cliente s ej am agr upadas atr avés de vár ios
cr itér ios .

C. Recuper ador es de T ex to

Recuper ador es de T ex to, ou " T ex t- Retr ieval S oftwar e" , s ão pr ogr amas
es pecializ ados em localiz ar ex pr es s ões , palavr as ou cadeias de car acter es
em ar quivos ger ados por ger enciador es de bas es de dados , planilhas
eletr ônicas , pr oces s ador es de tex to, ou qualquer outr o pr ogr ama.

S uponhamos que você s abe que es cr eveu uma car ta par a a E ncyclopaedia
B r itannica, mas não s abe em que ar quivo de s eu dis co r ígido es tá
ar maz enada a car ta. Um s oftwar e de r ecuper ação de tex to var r er á todos os

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ar quivos de s eu dis co (ou todos os ar quivos com ex tens ão .DOC) e


localiz ar á aqueles que contenham a palavr a " B r itannica" . Ou talvez você
não s e lembr e do nome us ado par a gr avar a planilha de cus tos . O s oftwar e
far á uma bus ca em todos os ar quivos de planilha e em um ins tante
localiz ar á aquelas que contêm a palavr a " cus to" .

T endo em vis ta o fato de que às vez es gas tamos um tempo incr ível
pr ocur ando cois as nas centenas de ar quivos de um dis co r ígido, um
s oftwar e como es te pode aj udar bas tante na economia de tempo. Não o
confunda com o PI M, que s ó localiz a palavr as ou cadeias de car acter es no
mater ial que foi intr oduz ido nele. Os Recuper ador es de T ex to localiz am
qualquer palavr a ou cadeia de car acter es em qualquer tipo de ar quivo de
tex to.

© Copyr ight by E duar do Chaves

http: //chaves .com.br /

* O ar tigo " Adminis tr ar o T empo é Planej ar a Vida" pode s er encontr ado em


http: //chaves .com.br /T E XT S EL F/MI S C/timemgt2.htm

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