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La planificación estratégica es el elemento que permite a la organización
alcanzar los objetivos propuestos. Este elemento se forma por normas, acciones,
sistemas y procesos; en términos generales, la planificación es una forma de
proceder teniendo en cuenta diversas opciones. La planificación se clasifica a
corto y largo plazo.
[ áisión [ Estrategias
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La visión es el sueño realizado de la organización. La creación de la visión
es un elemento fundamental para el futuro de la organización. Ésta debe
comprender una síntesis sobre el futuro de la empresa considerando clientes,
accionistas, proveedores y miembros que la respaldan. La visión ( + ! (
$! $,( ! ( $ %. Es importante que en la estructura de la
visión se manifieste el qué, cómo, cuándo y porqué involucrando a todos los
miembros de la organización para estar en condiciones de alcanzar la visión.
Debemos enfatizar que todas las acciones realizadas deben tener una visión a
futuro y, de igual manera, todas las visiones deben tener acciones concretas que
la estimulen. También podemos definir la K ) # ( !%
)-. & ( $!%"#&#( $%.
Visión, establece una identidad común entorno a los propósitos de la
organización para el futuro con el objetivo de orientar el comportamiento de sus
miembros. Es la imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro. Es
el acto verse a si misma proyectada en el tiempo y en el espacio.
En función a la misión ejemplificada en el tema anterior, podemos
determinar una visión como sigue:
, tiene como visión ³lo que usted pensaba que era imposible´
/
, más poder para el que trabaja
, soluciones para un mundo pequeño
u _usted lo conoce, usted le tiene confianza
v Elevar la calidad.
v Incrementar la eficiencia.
v Reducir el tiempo de proceso.
v Problemas atendidos.
v Gestión de costos del servicio.
v Tiempo del ciclo.
Posicionamiento
BENEFICIO DEL Competidores Imagen
INTEREVADO CONTROL Desarrollo
POR PROCEVOV Innovación
Rentabilidad
Crecimiento Imagen
Accionistas Costos Vociedad Respeto al medio
Productividad ambiente
Compromiso con la
Calidad sociedad
Proveedores Alianza
Calidad
Vatisfacción Clientes Fidelidad
Personal Desarrollo Vatisfacción
Veguridad
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Los recursos son los elementos con los que cuenta la organización para el
desarrollo de sus actividades. Cuando las organizaciones invierten en recursos,
adquieren habilidad o capacidad para desempeñar las actividades. Cuando la
empresa adquiere los recursos necesarios para sus actividades, se considera que
tiene capacidad de actividad. Para que la actividad se realice con eficiencia, se
requiere que la organización cuente con la capacidad teórica, que es el nivel de
desempeño eficiente de la actividad. Al no utilizar la capacidad adquirida para la
actividad, entonces se tiene capacidad no utilizada que es la diferencia entre la
capacidad adquirida y el producto real de la actividad.
La capacidad teórica (máxima o idealÑ supone que todo el personal y los
equipos operan a la máxima eficiencia usando @ de la capacidad de la planta.
No incluye interrupciones normales, mantenimiento o descomposturas. Ve puede
utilizar para obtener datos ideales para hacer comparaciones.
La capacidad ociosa es la falta temporal de uso de las instalaciones que
resulta de una disminución de la demanda por los productos o servicios de la
empresa.
La capacidad excesiva se refiere a las instalaciones que simplemente no
son necesarias.
En cuanto a la capacidad práctica, no considera el tiempo ocioso que
resulta de una demanda inadecuada de ventas. En esta capacidad, la demanda
provoca que la planta opere continuamente. Representa la producción máxima a
la cual pueden operar eficientemente las divisiones o departamentos. Los costos
de la capacidad no usada, no se asignan a los productos. Esta capacidad prevé
las demoras inevitables, como días festivos, vacaciones, fines de semana,
descomposturas y mantenimiento.
Finalmente, la capacidad normal incluye la consideración del tiempo ocioso,
tanto de ventas limitadas como de ineficiencias del personal y de los equipos,
considera el volumen de ventas en un periodo, así como las fluctuaciones
estacionarias y cíclicas. Representa una base más apropiada.
En la siguiente figura se muestra una representación gráfica de la capacidad
instalada de la organización.
Capacidad instalada
|
((
5&
(Práctica menos
RealÑ|
((
Teórica menos 1 .(
contingencias
((
Ineludibles 1 .( $
Práctica menos
contingencias no
previstas
FACTOREV CONOCIDOV
FACTOREV NO CONOCIDOV
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El negocio de la organización debe identificarse mediante la similitud de clientes,
precio y competidores, a fin de estructurar los planes estratégicos que se pretenda
implementar en cada uno de ellos. Cada negocio identificado lo podemos definir como
una unidad estratégica de negocio
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En los mercados de competencia perfecta, las empresas que pretenden obtener
mayores beneficios deben recurrir al máximo aprovechamiento de la tecnología, es decir,
a incorporar los últimos avances en técnicas productivas. Por lo tanto, en una situación de
competencia perfecta la búsqueda de mayores beneficios va asociada a la combinación
más eficiente y rentable de los factores productivos y a la modernización tecnológica.
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Los factores básicos de competencia son los que impactan directamente en el
cliente y en el mercado. El estudio de mercado es una herramienta básica para la gestión
del cliente.
Los factores básicos de competencia son:
-
$((
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8 1
Una vez identificados los factores básicos de competencia, se deben identificar las
fortalezas y debilidades de la organización a fin de encaminar las estrategias para reforzar
las debilidades, procurando convertirlas en fortalezas. Cuando se haya terminado el
análisis de la situación actual de la organización, se debe definir el rumbo del negocio
mediante la definición de la dirección estratégica. Finalmente, la definición de la estrategia
y los planes de acción representan la última etapa para llevar a cabo la misión. Los planes
de acción son la ejecución de tareas que se pretenden hacer, basados en análisis y
llevados a cabo con herramientas y técnicas encaminadas al logro de la misión.
La competencia es multidimensional. Las empresas no solo se enfrentan en el
mercado (el de los compradoresÑ sino que también luchan en el mercado de los
proveedores, el mercado del empleo, el mercado de capitales, el de la tecnología, etc.
Cada empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de los mercados
mencionados anteriormente; son capacidades parciales de competencia. La competencia
es relativa: para la pequeña o la mediana empresa que no fabrica sino una sola línea de
productos, una gran empresa que ofrece entre otras cosas una línea similar, le parecerá
un competidor importante; sin embargo, si dicha línea representa solo el @ de las ventas
totales de la gran empresa, ésta ni siquiera otorgará el título de competidor a la pequeña o
mediana empresa.
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El proceso de cambio económico y la apertura comercial han traído como
consecuencia que las organizaciones redefinan las actividades estratégicas que
desarrollan; así como la competitividad provocado cambios en los hábitos de los
consumidores.
En la actualidad, las empresas están obligadas a gestionar sus productos, servicios
y clientes. Con anterioridad, las organizaciones se centraban en vender productos y
servicios a sus clientes, pero no se centraban en conservarlos.
El cliente demanda de las empresas estar a la vanguardia de sus hábitos de
consumo y de sus necesidades, situación que se logra estableciendo una estrecha
comunicación entre las organización y el cliente. En la medida en que la empresa se
comunique con sus clientes y proveedores, estará dado el beneficio y la posición
competitiva. Conocer el punto de vista de los clientes en cuanto al desempeño de los
productos o servicios proporcionados es la mejor forma de sustentar el éxito de la
organización.
La diversidad de oferentes y los cambios culturales en el cliente lo están llevando a
gestionar la calidad de los productos y servicios que la empresa ofrece. Una forma de
penetrar los mercados y observar el comportamiento de los competidores mediante los
ojos del cliente.
Encontrar la lealtad de los clientes se ha convertido en el reto más grande de las
empresas, lo que las obliga a buscar nichos de mercado y sobre todo a escuchar las
necesidades de los clientes.
Una buena forma de conocer a los clientes es mediante las siguientes preguntas:
¿Qué es importante para los clientes?
¿Qué les gusta del producto o servicio?
¿Qué no les agrada?
¿Cómo se podría satisfacer al cliente?
¿Qué es la calidad para el cliente?
La gestión de clientes puede traer consigo grandes beneficios como identificar los
puntos débiles; procurando con ello, convertirlos en fortalezas que incrementen la lealtad
de los clientes. Las organizaciones, en la actualidad, implementan un sistema de quejas y
atención a clientes para gestionar la posición, calidad y servicio que se está ofreciendo.
Algunos factores críticos de éxito centrados en el cliente:
Contratación. Pedidos importantes. Retención del cliente.
Devoluciones de pedidos.
Vatisfacción del cliente.
Lealtad del cliente.
La contratación. En la mayoría de los negocios el volumen de ventas o el
establecimiento de pedidos son un indicador crítico. La disminución de estos indicadores
sugiere a la organización llevar a cabo actividades de marketing para incrementar las
ventas; o bien, incrementar la cantidad producida. Como ejemplo, podemos mencionar
una empresa de televisión por cable en donde el número de contrataciones es un factor
clave.
Las devoluciones de pedidos. Pueden indicar insatisfacción por parte del cliente,
así como el establecimiento de pedidos importantes, que muestra el éxito de la
organización. La satisfacción del cliente se puede medir a través de estudios de mercado,
por medio de un ³comprador misterioso´ o por el número de quejas y reclamaciones.
La retención del cliente se puede medir y gestionar mediante el lapso de relaciones
con los clientes, mientras que la lealtad se puede medir en función a las compras
repetitivas o recomendaciones.
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Una forma de sustentar una ventaja competitiva para las organizaciones es el
establecimiento de alianzas con los proveedores. Tenemos en la actualidad ejemplos de
empresas que han logrado grandes ventajas mediante la colaboración y comunicación
con sus proveedores. En la medida en que los proveedores proporcionen de productos de
calidad a la empresa, la organización podrá, de la misma forma, ofrecer productos de
calidad. La gestión de la relación con proveedores debe convertirse en tema de gran
interés para los administradores debido a que todavía se considera al proveedor como un
simple abastecedor y distribuidor de insumos para la organización. Establecer alianzas
con los proveedores incrementa los beneficios de la organización y estimula una fuente de
ventaja competitiva sustentable. Al igual que con los clientes, existen algunas preguntas
que se pueden realizar en función a los proveedores como:
o ¿Ve pueden establecer alianzas con los proveedores?
o ¿Los proveedores están dispuestos a cumplir con la calidad solicitada?
o ¿Existen proveedores sustitutos?
o ¿Cuento con el mejor proveedor de ese producto?
o ¿La calidad de los productos entregados por los proveedores es la que
áis clientes demandan?
De la misma forma que los clientes son una parte medular en la gestión de la
empresa, ésta es un elemento clave en el sistema de gestión de los proveedores, ya que
mediante una buena comunicación entre ambos, el proveedor puede enriquecer su
calidad y servicio, que son la base para el sustento de su ventaja competitiva.
/:
: ? _ 1( $, m ð K, áéxico, ác Graw Hill, 24,
28 p.p. 57 ± 9.
http://www.monografias.com/trabajos33/areas-contabilidad/areas-contabilidad.shtml (@8
de febrero de 2@@Ñ.
http://www.elcontact.com/2@/8/customer-experience-management.html (@9 de febrero
de 2@@Ñ.
http://books.google.com.mx/books?id mIAsRGChBc8C&printsec frontcover&dq gestion+
de+clientes&hl es&ei emlhTb3xHZK2sAO83aXcCA&sa X&oi book_result&ct bookthum
bnail&resnum @&ved CCoQ6wEwAA#v onepage&q&f false (@9 de febrero de 2@@Ñ.
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