COURS (MI3): Qualité et Fiabilité SOUISSI Ahmed Saâdeddine

La Qualité

1. Introduction

Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et l’évolution
des exigences de plus en plus croissantes des marchés internes et externes, les entreprises
nationales sont amenées à améliorer la qualité de leurs produits et services en vue de renforcer
leur compétitivité.
Les entreprises se sont adaptées en adoptant des approches qualité de plus en plus
sophistiquées et qui permettent de fournir des produits conformes aux attentes clients. Ces
approches ont évolué à partir du contrôle final de conformité des produits dans les années 40,
les méthodes statistiques dans les années 60, en passant par l’assurance qualité dans les
années 80 et en aboutissant aux méthodes de management de la qualité actuellement et plus
précisément la qualité Totale.

2. Quelques noms célèbres du domaine de qualité

 Dr. William Edward DEMING (1900 - 1993)

Cet américain spécialiste en statistiques arrive au Japon en 1950, à la demande de la J.U.S.E.
(Japanese Union of Scientist and Engineers) qui est un organisme d’état crée par MAC
ARTHUR pour reconstruire le Japon. Il refuse d’enseigner à d’autres qu’aux directeurs
généraux. Il montre que les statistiques doivent être utilisées à tous les niveaux. Il est « le
père » de la roue qui porte son nom.

 Dr. J.M. JURAN (1904 ...)

Autre américain (né en Transylvanie) arrive au Japon en 1954 dans les mêmes conditions et
les mêmes objectifs que DEMING. Il confirme tous les propos de DEMING. Il introduit la
gestion de la qualité et la dimension humaine.
 Kaourou ISHIKAWA (1915 - 1989)
Ce japonais, élève des deux spécialistes ci-dessus, a contribué au sein de la J.U.S.E. au
développement et à la pérennité de la culture qualité au Japon. Il est « le père » du diagramme
qui porte son nom.

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3. Définitions de la qualité

C’est l’ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites.
Pour le consommateur : C’est la convenance à l’utilisation. L’entreprise doit fournir le
produit ou le service désiré et demandé en respectant plusieurs aspects tels que :

 La conformité aux exigences.

 La fiabilité.
 La maintenabilité et la durabilité.
 Le coût.
 Les délais de réalisation et de livraison.
 La sécurité d’emploi.
 Le respect de l’environnement.

En interne : C’est la conformité aux spécifications / procédures / commandes.

Nouvelle définition : La qualité est de donner au client ce qu’il n’a pas encore demandé, et
dès qu’il aura, il ne pourra plus s’en passer.

Les quatre dimensions de la qualité :

Technique : Conformité aux spécifications, exigences, normes, etc.

Statistique : Uniformité (réduire les variations), instrument de mesure, Benchmarking

(comparer notre produit avec un produit meilleur).

Managerielle (administrative) : Satisfaction des besoins des clients, des actionnaires

et du personnel.

Humaine : Excellence ( do it right the first time, Every time), responsabilisation,

implication, motivation, etc.

4. Autres définitions

Produit : C’est le résultat d'activité ou de processus.

Processus : Un processus est une succession d'étapes ajoutant de la valeur, en produisant les
éléments requis à partir d'une variété d'éléments reçus.

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Amélioration de la qualité : Actions entreprises dans tout l'organisme, en vue d'accroître

l'efficacité et le rendement des activités et des processus, pour apporter des avantages accrus à
la fois à ses clients, à l'organisme et à son personnel.

Contrôle (maîtrise) de la qualité : Ce sont des techniques et activités à caractère

opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences de qualité (exemple : mesurer et comparer
aux spécifications en vue d’accepter ou de rejeter le produit).

Assurance qualité : Ensemble des actions préétablies et systématiques pour donner la

confiance que le produit ou le service satisfera les exigences de qualité.

Démarche qualité : C’est l’ensemble des actions que mène l'entreprise pour se développer
pour la satisfaction de ses clients. Elle consiste donc à mettre en place au sein d’une
structure un système formel de détection, d’analyse et de traitement des problèmes
rencontrés.

Gestion de la qualité : c’est l’ensemble des activités de la fonction générale de management,

qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettent en
oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité,
l'assurance de la qualité, l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité.

Politique qualité : Orientations et objectifs généraux d'un organisme, concernant la qualité,

tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction au plus haut niveau.

Certification : C’est une procédure qui permet de faire valider la conformité d'un système
qualité aux normes ISO9000 par un organisme compétent et indépendant (organisme
certificateur), permettant de donner une assurance écrite qu'un produit, un processus ou
un service est conforme aux exigences spécifiées. (AFNOR).

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Gestion (Management) de la
qualité
La haute direction
 Politiques, stratégies, objectifs, coût ($),
etc.

Assurance qualité
Service assurance qualité
 Procédures, auditions, rapports, etc.

Contrôle (maîtrise) de la
qualité
Service de contrôle qualité (des
procédés)
 intervention directe

Réf. ISO 8402.92 (Modifiée)

5. Contrôle de conformité du produit et contrôle du système de production

De nos jours, le principe fondateur de la qualité est un état d’équilibre entre le travail fourni et
le niveau de résultat atteint, sans chercher l’obtention d’un état extrême de perfection absolue.

Non seulement l’entreprise veut assurer la qualité du produit et du système mais encore sa
propre organisation. La mise en place de la qualité par l’entreprise peut être établie selon
deux optiques différentes :
- Contrôle de conformité du produit (qualité du produit seul):
Il consiste à contrôler le produit en fin de parcours de production. L’objectif des
contrôles terminaux est de supprimer, avant la sortie, les produits non conformes ou
défectueux.
- Contrôle du système de production (qualité du processus) :
Il consiste à chercher la conformité du processus en fonction des exigences internes ;
ce processus conduit à la réalisation d’un produit conforme aux exigences de
l’entreprise et du client. Il faut démontrer que l'on maîtrise des procédures formelles de

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fonctionnement qui expliquent "qui fait quoi, quand et comment" et que l'on peut
apporter la preuve de la bonne exécution de ces procédures.
Si un tel système est bien appliqué, il peut générer des améliorations sensibles comme:
 la diminution des rebuts et des déchets de réalisation,
 la détection des erreurs,
 la réduction et le respect des délais,
 une prise de conscience du personnel de sa responsabilité dans la qualité du
produit...
L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client et elle souhaite instaurer un
climat de confiance avec celui-ci en lui assurant qu'elle développe en interne les
capacités nécessaires pour offrir des produits (des services) de qualité constante.
Cette assurance qualité fait appel à un ensemble d’actions planifiées et fondées sur des
procédures écrites, comme les certifications (ISO 9000, ISO 14000).
Enfin, l'erreur la plus courante pour les entreprises est de se limiter à l'axe du client
externe c'est-à-dire aux éléments de l'entreprise en contact direct avec les clients et
fournisseurs externes, négligeant par ce fait l'importance des autres fonctions de
l'entreprise. Par exemple, un produit (un service) peut être conforme et répondre aux
exigences des clients, mais sa fabrication repose sur des procédés très polluants pour
l'environnement.

6. Coût de la qualité et de la non-qualité

Le terme coûts de la qualité a toujours créé une confusion au sein du milieu d’affaires. Les
écoles de pensée ont proposé différentes approches pour aborder la dimension économique de
la qualité. Philip CROSBY (1980), dans son premier ouvrage « Quality is free », cite que la
qualité est mesurée par le coût de la non-conformité. D’après lui, on doit plutôt parler de coût
des non-qualités, c’est-à-dire, ce qu’il en coûte de mal faire les choses.

Au Québec, une étude effectuée à la fin des années 80 a démontré que plusieurs entreprises
engloutissent entre 15 à 20% de leur chiffre d’affaires en dépenses reliées à la non-qualité,
sans parler des activités de prévention et d’évaluation requises pour atteindre la qualité
(YOUSSEF ABDOU, 1998). Et en France, selon le Ministère de l’industrie : « … 400
milliards de francs (80 Milliards de dinars) sont en jeu chaque année qui sera perdus en

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retouches, gaspillages et autres rebuts… Les non-qualités représente prés de 10% du chiffre
d’affaires des entreprises.

Dans la suite, nous tenterons d’abord de définir les coûts de la qualité et des non-qualité et
nous présenterons un lexique des termes utilisés dans ce domaine. Par la suite, deux
approches de catégorisation des éléments des coûts relatifs à la qualité seront présentées.

6.1. Définitions relatives aux coûts de la qualité et de la non-qualité

Il n’existe pas actuellement un ensemble de définitions harmonisées dans ce domaine; on peut
cependant retenir ce qui suit:

La non-qualité : La « non-qualité » (ou « dis qualité ») est « l’écart global entre la qualité
visée et la qualité effectivement obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins
complètement en termes économiques (cf. NF X 50-120) La non-qualité n’est pas définie dans
I’ISO 8402.

Exemples de la non qualité

Génératrice :
Boulon mal visé
- Coût initial 1 dt.
- 1 000 000 dt de dommage.
Boeing 747 de JAL (Japan Air Lines) :
- Faiblesse de boulon dans une cloison.
- Démission du PDG.

Les « coûts relatifs à la qualité » : Sont les « coûts occasionnés pour rendre sûre une qualité
satisfaisante et en donner la confiance, ainsi que les pertes subies lorsque la qualité
satisfaisante n’est pas obtenue. Certaines pertes sont difficilement quantifiables, mais peuvent
être d’une grande importance, telles que la perte de clientèle (cf. ISO 8402).

Les « pertes relatives à la qualité » : Sont les « pertes occasionnées par la non-mise en
œuvre du potentiel de moyens dans des processus et des activités ». Comme exemple de
pertes relatives à la qualité il y a la perte de la satisfaction du client, la perte de l’occasion

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d’accroître la valeur ajoutée au bénéfice du client, de l’organisme ou de la société, ainsi que le

gaspillage de moyens et de biens (cf. ISO 8402).

Le coût de conformité : Est le « coût pour satisfaire tous les besoins exprimés et implicites
des clients en l’absence de défaillance du processus existant » (cf. ISO/CD 10014 et ISO
9004-1).

La non-conformité : « Une non-conformité est une non-satisfaction aux exigences spécifiées.

La définition s’applique à l’écart ou à l’inexistence d’une ou plusieurs caractéristiques de
qualité ou d’élément d’un système qualité par rapport aux exigences spécifiées. La différence
éventuelle entre non-conformité et défaut réside dans le fait que les exigences spécifiées
peuvent être différente des exigences de l’utilisation prévue ». (ISO).
Exemple de non-conformité
Spécification : Une voiture doit démarrer en dessus de -15°C.
Exigence de l’utilisation prévue : Au Québec, une voiture doit démarrer au dessous de
-30°C.
Nous pourrions ici ne pas avoir de non-conformité (la voiture démarre au dessus de -15°C)
mais avoir un défaut (ne pas démarrer à -20°C).

6.2. Classification des COÛTS selon l'ASQC (American Society for quality
Control)
Ce système de regroupement des éléments de coûts de la qualité en quatre catégories a été
proposé par l'Américain A. Feigenbaum et fut adopté par l'ASQC et normalisé par l'ANSI
(American National Standards Institute), devenu récemment le NIST (National Institute for
Standards and Technology). Il est aussi reconnu et normalisé en France par l'AFCIQ
(Association française du contrôle Industriel de la qualité), en Angleterre par le BSI (British
Standards Institute) et d'autre pays industrialisés. Selon ce système, les coûts de la qualité
sont regroupés en quatre catégories, soit prévention, évaluation, défaillances internes et
défaillances externes. Les coûts de préventions et d'évaluations sont considérés comme des
investissements nécessaires pour atteindre la qualité du produit et satisfaire les besoins des
clients (on ne va pas les détailler). Ces deux constituent les coûts de gestion de la qualité
(figure 1.1). Les coûts de défaillances internes et externes sont des coûts de non-qualité, qui
sont très chères (Tableaux 1.1), qu'ont doit absolument réduire au minimum.

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A. Coûts de prévention
(Assurance qualité)
Coûts de gestion de
qualité
B. Coûts d'évaluation
(Contrôle de la qualité)
Coûts de la
qualité
C. Défaillances
internes
Coûts de la non-
qualité
D. Défaillances
externes

Figure 1.1 – Coûts relatifs à la qualité

Prévention et contrôle Défaillances internes Défaillances externes

Investissement nécessaire Assez cher Très cher
$
$ $
Le système d'assurance de Les défauts sont couverts et Le client découvre chez lui
la qualité est conçu et corrigés en usine avant la les défauts dans le produit ou
exécuté pour prévenir les livraison au client. service.
défauts et optimiser les
opérations.

Tableau 1.1 – Importance relative des coûts qualité

6.2.1. Les coûts des défaillances internes

Ce sont les pertes financières liées à toute activité rendue nécessaire par la non-conformité
d’un produit ou d’un service pour l’adapter aux exigences de la qualité. Cette non-conformité

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est décidée, lorsque le produit est encore sous le contrôle direct de l’entreprise. Normalement,
les coûts des défaillances internes sont associés aux:

 Rebuts, rejets : Ce coût comprend les frais de main d'œuvre, les matériaux et tous
les autres frais reliés à la fabrication du produit défectueux. Les défauts entraînent
l'élimination de l'article fini ou en cours de fabrication, en tout ou en partie.

 Retouches : Ce coût comprend le temps et les frais requis pour réparer une pièce
non conforme. Les défauts n'entraînent qu'un surcroît de main d'œuvre, sans perte
de matière première.

 Réparation : Ce coût comprend le temps, les frais et les matériaux nécessaires

pour réparer les pièces non conformes. Les défauts engendrent l'élimination d'une
partie de l'article (une composite par exemple) reconstituée ensuite.

 Remise en état : Ce coût comprend le temps, les frais des matériaux nécessaires à
la réparation de l'outillage qui fabriquait des pièces non conformes, ainsi que le
temps et frais qu'entraîne une mise au point.

De plus, il faut inclure les dépenses suivantes qui sont causées par les défaillances internes :
 manutention additionnelle
 stockage du produit rejeté ou de remplacement
 coûts de disposition du produit rejeté
 dépenses reliées aux actions correctives
 coûts additionnels au système de production et causés par:
- les arrêts machines
- la mise au point non prévue la réparation des machines
- la réparation de l’outillage
- le ré-ordonnancement de la production
- le temps supplémentaire
- etc.

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6.2.2. Les coûts des défaillances externes

Ce sont les pertes financières liées à toute activité rendue nécessaire par un produit ou service
non conforme aux besoins du client. Cette non-conformité est décelée lorsque le produit n’est
malheureusement plus sous le contrôle direct de l’entreprise. Les conséquences des
défaillances externes signalées chez le client ont souvent un impact très négatif sur les
finances et la réputation de l’entreprise. Voici les éléments constituant ces coûts:

 Remboursements : Ce coût comprend tous les montants consentis aux clients pour
des pièces livrées mais non conformes.

 Dédommagements : Ce coût comprend les crédits accordés aux clients pour des
problèmes reliés aux articles vendus à ses derniers.

 Remplacement des produits refusés : Ce coût comprend les frais de transport pour
récupérer les produits non conformes et les frais de transport pour livrer les
produits de remplacement.

 Manque à gagner : Ce coût comprend la différence entre le prix de vente habituel

et le prix auquel l'article est effectivement vendu. L'article défectueux ou non
conforme aux spécifications est vendu chez le client à un prix inférieur au prix
normal ce qui constitue une «vente à rabais».

 « Back charge » : Ce coût comprend toutes les charges relatives à des travaux
supplémentaires fais par un sous-traitant parce que les produits livrés étant non
conformes, et qu'il y a nécessité d'effectuer l'ouvrage non compris dans le contrat
initial.

 Pénalités : Ce coût comprend les montants payés à des tiers pour les indemniser
des retards ou des problèmes occasionnés par la non-qualité

 Travaux non-facturés : Ce coût comprend le temps, les matériaux et tous les

autres frais dus aux travaux supplémentaires font chez le client par les employés de
l'entreprise pour des cas de non-conformité.

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 Coûts de garantis : Ce coût comprend le temps, les matériaux et tous les autres
frais occasionnés par le respect des garanties, tel que le remplacement ou
réparation sous garantie:
- pièces de rechange
- main-d’œuvre directe
- transport
- administration du service après-vente
- système de traitement des données
- campagne de correction.
Comme dans le cas les défaillances internes, il faut ajouter d’autres dépenses telles :
• le coût de disposition d’un produit rejeté
• les litiges et actions juridiques (qui sont souvent très coûteuses)
• les compensations consenties aux clients pour «les calmer»
• les ressources gaspillées pour traiter avec un client souvent furieux ou
insatisfait. Ces ressources seront mieux utilisées pour améliorer et non pas pour
se disputer.

6.2.3. Les coûts indirects

 Assurances : Ce coût comprend tout les surcoûts d'assurance engendrés les
produits étaient non conformes.

 Litiges : Ce coût comprend tous les frais encourus pour régler les litiges
occasionnés par la non-conformité des produits ou des travaux. Ces litiges coûtent
souvent très cher aux entreprises.

 Gestion des produits défectueux : Ce coût comprend tous les frais d'administration
nécessaire pour gérer les produits non conformes.

6.2.3. Les coûts directs et indirects relatifs à la qualité

Les éléments des coûts de la qualité tels que regroupés ci-haut ne comportent que des coûts
directs et facilement comptabilisés par les entreprises. Le professeur J. Kelada propose un
autre système de regroupement des coûts qualité mieux adapté à la mentalité comptable des
dirigeants et administrateurs d’entreprises. Selon M. Kelada, les coûts-qualité peuvent être

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divisés en coûts directs et indirects. Ces deux catégories comprennent en plus des coûts
tangibles, c’est à dire facile à identifier et à comptabiliser, et des coûts intangibles. De plus,
M. Kelada signale l’importance d’inclure les coûts de la sur-qualité. La figure 1.2 est une
présentation graphique en deux parties sous forme d’un «diagramme en arbre» des coûts
qualité.

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Rebut
Retouches
Reconditionnement
Reprises
Réparations

Déclassement Transport
Pénalités
Retour des clients Intérêts
Tangibles
Frais administratifs
Pénalités de retard
(Quantifiables) Clients
Distributeurs
Traitement des plaintes
Fournisseurs

Poursuites judiciaires Très chères

Produits achetés non conformes

Salaires inspecteurs et personnel qualité

Avantages sociaux
Equipement
Installation d'assurance qualité
Tests non destructifs
Coûts directs
Tests sur des produits des concurrents
Coûts qualité Etalonnages des instruments
Inspection
(Evaluation) Formation
Coûts indirects
Implantation système qualité
Modifications: dessins et procédures
Corrections, erreurs des spécifications
Auditions internes et externes

Voir la page Sondages clients

suivante d'une commande

Perte d'un marché

d'un client

Réunions
Utilisation improductive Comités de révision
des ressources
Rencontres avec les clients

Informatique
Comptabilité

Achats
Surcharge d'activités Ventes
Production

Intangibles Réception
Magasin
Absentéisme
(Difficiles à quantifier)
Démotivation du personnel Rotation
Départ

Sous-traitance

Figure 1.2 – Diagramme en arbre des coûts qualité (première partie)

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Matière première
Stocks élevés
Produits finis

Main d'œuvre indirecte

Benchmarking (balisage)

Tangibles
Campagne de redressement
de l'image de l'entreprise

Primes d'assurance élevées

Intérêt sur montants retenus

Voir la page
Certification des fournisseurs
précédente
Des machines
Temps d'arrêt
De la main d'œuvre

Coûts directs Homologation du produit

Coûts qualité

Coûts indirects

Changement de planification (reprise des travaux)

Pré organisation des activités (traitement des plaintes)

Resserrement du contrôle (suite aux défaillances)

Relations tendues avec les cadres, clients, etc.

Mauvaise réputation de l'entreprise

Pas de ressources pour R & D ou l'amélioration

Intangibles L'obligation d'achat d'équipement plus performant

L'obligation de développer des procédés plus

performants

Figure 1.2 – Diagramme en arbre des coûts qualité (deuxième partie)

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Références bibliographiques

CHOTARD B., Mémotech Qualité, Sécurité et Environnement, dans le bâtiment et les travaux
publics, ISBN : 2-7135-2518-7, Ed. Casteilla, Paris, 2005.

JAUPI L., Contrôle de la qualité, Sécurité et Environnement, dans le bâtiment et les travaux
publics, ISBN : 2-10-004264-5, Ed. Dunod – série gestion industrielle Paris, 2002.

YOUSSEF ABDOU, Y., Cours maîtrise, gestion et assurance qualité : chapitre économie de la
qualité, Tunis, 1998.

SOUISSI A., Retour d’expérience des non conformité, mémoire de DEA : Institut National
Polytechnique de Grenoble, Ecole Nationale de Génie Industriel de Grenoble, 2001.

Association Française de NORmalisation, Vocabulaire de la documentation, AFNOR, 2e

édition, 4e tirage, 1987.

BERNARD, F., Le manuel qualité: chapitre 12 et 14, 2ème édition AFNOR, 1995.

CROSBY Ph. B., Quality is free, Mac Graw HillBook Company, New York, 1980.

JURAN J.M., Handbook of Quality Control: chapitre 4, 4ème édition, McGraw-Hill,

NewYork, 1987.

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