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07.06 10:58 Page 2 COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Eficiência e Sucesso para seus Negócios Como motivar sua equipe Motivação. Incentivo e Crescimento .livro01_02-05_end 13.

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SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................4 Capítulo 1 Motivação: todos têm ..................................................................6 Capítulo 2 Quem faz a diferença .................................................................16 Capítulo 3 A equipe faz a diferença.............................................................34 Capítulo 4 Procura-se um líder....................................................................60 Capítulo 5 Comunicar é preciso ..................................................................72 Capítulo 6 E agora, José?...........................................................................88 Sobre o autor.............................................................................94 Referências ................................................................................95

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Coleção Gestão Empresarial
Como motivar sua equipe Como garantir a eficiência Como deixar as contas em dia Como cuidar de seu dinheiro Como gerenciar pessoas Como vender seu peixe Como planejar o próximo passo Como entender o mercado Como usar a matemática financeira Como ser um empreendedor de sucesso Publicado Próximo A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar

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APRESENTAÇÃO

A motivação profissional é tema essencial para o dia-a-dia de qualquer empresa. As pessoas precisam estar motivadas para trabalharem mais felizes e alcançarem seu potencial pleno. Como motivar sua equipe – Motivação, Incentivo e Crescimento mostra estratégias que funcionam e exemplos do que deve ser evitado por uma empresa. Aborda o papel do líder e a importância do trabalho em equipe para atingir o máximo de motivação. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.

após a jornada que garante – ou que. um pouco mais tarde e com mais conforto – segue o mesmo rumo. Outras. viajando diligentemente rumo a seus postos de trabalho. O que leva tantas pessoas a enfrentar dificuldades. em tese. em movimento inverso. sobrepujar o cansaço e encaram-nas como um fardo. por sua vez. estampam um orgulhoso sorriso nos lábios. por mais que superem diariamente as dificuldades.07. a satisfação de suas necessidades. Como faz Juscelino. metrôs. Onde está a felicidade? O que motiva alguém a superar as dificuldades e vencer na vida? Será apenas a garantia de sua sobrevivência? Todos os dias. pelo Brasil afora. Um outro tanto – não menos diligente. vans e outros meios de transporte superlotados. que Juscelino? . milhares de pessoas se acotovelam em ônibus. como um peso nas costas. voltam todos para suas casas. trens. superar distâncias.06 17:28 Page 6 6 1 MOTIVAÇÃO: TODOS TÊM repetir dia a dia a mesma rotina? Que impulso as impele? Que razões as empurram? O que as motiva para a ação? Será somente a garantia de sua sobrevivência? Porque umas. independentemente da complexidade de seu trabalho.livro01_06-15_end 12. No final da tarde. deveria garantir – seu sustento. Juscelino. antes mesmo de o sol raiar.

as boas-vindas couberam ao próprio JK. “pilotando” seu carrinho para ganhar uns trocados. A origem do nome não poderia ser outra: uma homenagem ao então presidente da República Juscelino Kubitschek. Uma madeira de caixa de bacalhau formava o baú. Isso foi só o início. nasceu uma pessoa que se tornou um exemplo: Juscelino. E lá estava Juscelino. daqueles que raramente se vêem. os recém-nascidos foram batizados pelo presidente da República. não sabe. Aos 7 anos já empurrava carrinhos de feira. Trabalhou como estoquista.07. açougueiro. você já ouviu falar da favela do Morro do Cantagalo. dentro do qual se colocavam as compras das clientes. daqueles que raramente se vêem.06 17:28 Page 7 7 Menino do morro Provavelmente. . Exemplo de superação Como tantos outros brasileiros. Isso mesmo! Como trigêmeos eram uma raridade na época em que não havia fertilização in vitro.. “pilotando” seu carrinho para ganhar uns trocados. Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo. Sempre trabalhou muito – e bem. com a caixinha debaixo do braço. em 1957. no Rio de Janeiro. ajudante de cabeleireiro.. Mais do que isso: como foi um parto de trigêmeos – Sara e Marcia dividiram o espaço na “barriga” da mãe –. em Ipanema. o pequeno Juscelino começou a trabalhar cedo. é que tenha ouvido notícias nada alvissareiras sobre tráfico de drogas. O garoto também era engraxate. Para quem Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo. esses carrinhos eram feitos pelos “meninos do morro” com rodinhas de rolimã e até direção. O garoto também era engraxate. tiroteios e violência. Mais provável ainda.livro01_06-15_end 12. E lá estava Juscelino. Isso foi só o início. com a caixinha debaixo do braço. Pois foi nessa favela que.

e. Motivação à prova A natureza humana é um bom começo para falar sobre motivação. ilustrando com histórias de personagens muitas vezes incomuns. O que a trajetória dele tem a ver com este livro? Tudo! De pessoa para pessoa São exemplos como esse que mostram que existe algo além de trabalhar para viver. como gari. virava faxineiro. são felizes com o que fazem. de madrugada. Quando aparecia uma festa. esperamos que você saiba como encontrar esta tão falada motivação e que também A grande pergunta a ser respondida é a seguinte: é normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim. era comum ver Juscelino. uma pequena ajuda. Seríamos nós. mesmo que para isso seja necessário um empurrãozinho. vendia refrigerante e cerveja na praia. varrendo as ruas de Ipanema. Ao final do livro.livro01_06-15_end 12. ainda assim. esteja disposto (ou disposta!) a dar uma mão àqueles que ainda não descobriram o caminho da felicidade no trabalho. lá estava ele como garçom. depois. seres humanos.06 17:28 Page 8 8 Para o que der e vier Por uma época.07. mas que levam a vida como a maioria de nós e que. uma . então. A grande pergunta a ser respondida é a seguinte: é normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim. Juscelino é o tipo de pessoa que logo concluímos: “esse cara é pau para toda obra”. mesmo que para isso seja necessário um empurrãozinho. Este é exatamente o propósito aqui: discutir a motivação das pessoas. um pouco mais de vinte anos atrás. Com um sorriso sempre estampado nos lábios. nos fins de semana. ele se transformava em entregador de jornais. uma pequena ajuda. ao amanhecer. atividade que mantém até hoje.

numa situação em que nossos pais nos educam segundo suas experiências? E que. comerciante. capacidades.livro01_06-15_end 12.B. e. por intermédio de um sistema de reforços (estímulos) positivos e negativos. tendências. como um quadro-negro sem nada escrito. pendores. Watson (1878-1958). poderia ter seu comportamento moldado. até mesmo mendigo e ladrão. sim. vocações e raça de seus ancestrais. bem formados e um mundo especificado por mim para criá-los.07. com as próprias experiências no convívio com outras pessoas e no contato com a cultura de nosso meio. já nasce conosco? Os defensores da primeira hipótese – a da tábula rasa – acreditavam que qualquer um de nós. advogado. transformamos e preenchemos aquela mente em branco com o que viríamos a ser um dia? Ou será que nascemos pré-programados geneticamente? E que todo “Dêem-me uma dúzia de recémnascidos sadios.06 17:28 Page 9 9 nosso conjunto de valores. artista. além das aptidões e habilidades. como na célebre citação de J. independentemente de seus talentos.”1 behaviorismo – algo como comportamentalismo: . e garanto escolher qualquer um ao acaso e prepará-lo para tornar-se qualquer tipo de especialista que eu possa selecionar – médico. um dos mais proeminentes divulgadores dessa abordagem chamada espécie totalmente moldada pelo ambiente que nos cerca? Outra pergunta: teríamos nós nascido com uma mente em branco.

O importante é que essa é uma conclusão mais razoável. uma vez que os comportamentos já estariam geneticamente determinados – em outras palavras. para eles. Pode parecer esquisito falar deles aqui. hoje em dia. foco da questão. Do poodle ao pit bull Sim. para as quais não haveria por que perder tempo com estímulos para mudar o imutável ou moldar o que já estaria naturalmente moldado. Partindo dos lobos – que são os ancestrais selvagens dos cachorros –.07. se faz sentido para nós. humanos. E. eles mesmos. se é 50% para cada lado. mas você vai logo entender essa relação – e vai se surpreender! As raças domesticadas são uma Dois pesos. . é o velho ditado do “pau que nasce torto nunca se endireita”. a discussão entre biólogos. os cães de estimação.livro01_06-15_end 12. psicólogos e antropólogos evolucionistas se concentra no equilíbrio entre as características hereditárias e a influência do meio. Ou seja. não é o criação humana ao longo de várias gerações. Qual a proporção disso. foram realizados sucessivos cruzamentos num processo chamado seleção artificial. somos tanto moldados quanto pré-programados.06 17:28 Page 10 10 Do lado oposto ao dos behavoristas. os cães. Seria um esforço inútil. se a balança pende um pouco mais para um lado – a influência do meio ou as características herdadas –. alinharam-se as pessoas que acreditavam na pré-programação ao nascer. duas medidas Felizmente. também pode ter a ver quando o assunto são nossos amigos inseparáveis.

que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criação humana versus natureza. que garanto escolher qualquer um ao acaso e transformá-lo em cão de guarda. bem formados. com a provocação abaixo: “Dêem-me uma dúzia de cães. violenta e incontrolável. Do pinscher ao dobermann. eles concordariam.livro01_06-15_end 12. docilidade ou agressividade. Resumindo: dêemme um poodle que eu o transformo em um pit bull e vice-versa!” .07. Como “behavioristas caninos” – e aproveitando para parafrasear J. No processo desenvolvido pelo homem. Alguns criadores argumentam que o comportamento do pit bull. que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criação humana versus natureza. surgiram raças como a do polêmico pit bull. Watson –. é fruto exclusivamente do tratamento que recebe de seus donos. surgiram raças como a do polêmico pit bull. No processo desenvolvido pelo homem.06 17:28 Page 11 11 Com os cruzamentos. Cada vez que é noticiado um ataque de pit bull a uma pessoa. todos esses canídeos são conseqüência de um processo de seleção artificial – diga-se de passagem. porte. aparência física e outras tantas – que.B. do poodle ao dinamarquês. selecionaram-se determinadas características – como inteligência. pelo menos em tese. vem à tona a discussão sobre a raça ser agressiva. guia de cegos. de caça. assim como o de qualquer outro cão. bem-nascidos.. ao longo do tempo. resultaram nas diversas raças que conhecemos. isso ocorreu de forma muito mais acelerada do que a seleção natural. pela qual sobrevive a espécie mais bemadaptada ao meio. Independentemente da raça de seus ancestrais..

sim. sim. No meio termo. a julgar pelos ataques a pessoas. Dependendo da maneira como for criado. a nossa motivação? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas? mas. não há boa criação capaz de neutralizar o instinto assassino. uma carga genética que lhes confere uma propensão à agressividade. Estará ligada quando for tratado com hostilidade. a “compulsão natural” para o ataque pode aflorar quando o animal é submetido a um processo de criação em ambiente hostil. A raça é violenta e ponto final. de criação e . falamos de natureza humana e canina. como a esterilização dos pit bulls. mas apenas em relação a outros animais – afinal. defensores de medidas extremas. essa propensão é capaz de funcionar como uma chave ligadesliga.07. poderíamos afirmar que os pit bulls têm. Agressivos. embora não seja de sua natureza partir para cima de humanos. a proporção entre a hereditariedade e o ambiente permanece uma incógnita entre os pit bulls Falamos de natureza humana e canina.livro01_06-15_end 12. Como na discussão a respeito da natureza humana. mas o que tudo isso tem a ver com a sua. Algo em comum Muito bem. Estará desligada se ele for tratado com carinho e atenção. Segundo essa análise. de criação e hereditariedade. o botão da agressividade parece bastante sensível e pode ser ligado com certa facilidade. foram criados para serem cães de combate. e esse instinto latente nunca irá abandoná-lo.06 17:28 Page 12 12 Botão liga-desliga Já para o coro daqueles que poderíamos classificar como deterministas genéticos. oras! Argumentam que. há quem diga que esses cães têm inteligência e compleição física superiores e demonstram extrema lealdade ao dono.

”2 . orgulho. moralidade e corte. honra.06 17:28 Page 13 13 hereditariedade. em todas as culturas. homens e mulheres aparente“Os antropólogos darwinistas de hoje.livro01_06-15_end 12. Tomamos como certos elementos da vida tais como gratidão.. mente diferem em alguns pontos básicos. não guardamos dentro de nós. eles identificam padrões recorrentes na estrutura da família.. empatia.). por que. da amizade. a tal ponto que as máximas ‘O bem com o bem se paga’ e ‘Olho por olho. focalizam menos as diferenças superficiais entre as culturas do que as unidades profundas. sim. algumas características em comum? Segundo o jornalista Robert Wright. de política. e em circunstâncias geralmente previsíveis. a nossa motivação? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas? Será que. Sob a colcha de retalhos mundial de rituais e costumes. vergonha. por que as pessoas em todo o mundo se sentem culpadas. por que as pessoas de todas as culturas não somente mexericam.07. amor e assim por diante. Acreditam que o traçado evolutivo dos seres humanos explica tais padrões: por que as pessoas de todas as culturas se preocupam com o status social (freqüentemente mais do que se dão conta). como mexericam sobre as mesmas coisas. mas o que tudo isso tem a ver com a sua. retribuição. dente por dente’ moldam a vida em todos os lugares deste planeta (. por que as pessoas em todo o mundo têm um profundo senso de justiça. em maior ou menor escala. da mesma forma que tomamos como certo o ar que respiramos. remorso. como os pit bulls. ao estudarem os povos do mundo.

) vemos agora. apresentam certas características em comum. a compaixão. que possuem uma sólida base genética. mexericam (será que existe alguma empresa em que não haja fofoca?). apimentando um pouco o debate. as pessoas se preocupam com o status social.. nem tudo são flores em nossa natureza. trágica em sua propensão de usá-lo mal. em qualquer parte do mundo. a empatia. confiantes. E. ligados e desligados de acordo com interesses pessoais (..”3 . Essa é a boa notícia. que permite à nossa espécie pensar tão bem de si mesma –. podemos nos perguntar: não seria correto dizer que em todas as empresas. retribuem o bem com o bem e o mal com o mal. Os seres humanos são uma esplêndida espécie em sua variedade de equipamento moral. podemos afirmar.). agora.06 17:28 Page 14 14 Juntando os pontos Vamos amarrar os pontos vistos até agora. A má notícia é que (. como (e precisamente por que) os sentimentos morais são usados com total flexibilidade.. o senso de justiça – tudo isso que mantém a sociedade coesa. sentem-se culpadas ou culpam os outros.livro01_06-15_end 12. e patética em sua ignorância constitucional desse mau uso. “O altruísmo.07. mas que diferem umas das outras em função de sua herança genética e do meio em que foram criadas? Parece que sim. com maior clareza que nunca. Ao relacionar o parágrafo anterior ao dia-a-dia das empresas. a consciência..

06 17:28 Page 15 15 Um desafio e tanto Nem pense em ficar desanimado com o final do parágrafo anterior. como veremos nos capítulos a seguir. Claro que sabemos disso. O que você viu no capítulo 1 1 > A influência externa e os fatores predeterminados para a formação da pessoa.livro01_06-15_end 12. identifique e sintonize corretamente os “botões” de cada indivíduo. conhecer um pouco da natureza humana. . Nosso grande desafio daqui para frente será descobrir o melhor modo de desenvolver um ambiente profissional que estimule o lado cooperativo. expectativas e necessidades. mas. às vezes. é necessário. Para motivarmos os outros. justo e consciente da natureza humana. suas virtudes e seus defeitos. 2 > O despertar da motivação a partir de um ambiente de trabalho estimulante. leal. só para lembrar: não somos todos totalmente bonzinhos. em primeiro lugar. de acordo com suas características. é difícil admitir. Uma empreitada nada fácil. Afinal. respeitando as diferenças existentes em cada um. que vai exigir que conheçamos muito bem nosso eleitorado – nosso pessoal –. Tudo em consonância com um sistema que.07.

que conhece todo mundo e que. Os clientes. Com o passar do tempo.livro01_16-33_end 12. Sou testemunha de que ele cumpre com o que diz.07. um vendedor extremamente simpático. Em sua banca. Tudo para servi-los bem. dez anos. busca incansavelmente a conquista e manutenção de clientes. São dezenas de bancas que vendem uma imensa variedade de queijos. O Mercadão. disputando palmo a palmo. descobri que aquele vendedor tão atencioso era também um dos mais famosos do Mercado. Ali a competição é ferrenha. a prontidão e a cortesia dos funcionários. falante. carnes. fui atendido por Aloísio. como me contou. fundada há cerca de Como fazer as pessoas atingirem um alto grau de motivação? Existe uma fórmula para que todos encontrem prazer no trabalho? O Mercado Municipal de São Paulo é um verdadeiro paraíso para os apaixonados por culinária. fazem fila para serem atendidos por ele. pescados. “Seu” Levi é um dos ícones do Mercado com seus quase quarenta anos de dedicação. e cada banca. revistas e até aparecido em programas de televisão. . Desde a primeira compra. atende apenas entre quarenta a cinqüenta clientes por dia. tem fama também pelos enormes sanduíches de mortadela e pelos saborosíssimos pastéis de bacalhau.06 17:27 Page 16 16 2 QUEM FAZ A DIFERENÇA Vendedor famoso Faz algum tempo que este autor tem como banca preferida a Levi Queijos. como é conhecido. à sua maneira. Aloísio já havia dado entrevistas a jornais. com uma ótima relação custo-benefício. frutas. azeites. pedido a pedido. é notável a boa vontade. literalmente. legumes e especiarias impecavelmente bem-dispostas. a preferência dos milhares de visitantes diários.

fazer promoções. nários se reflete no atendimento ao cliente. no melhor sentido da expressão. liberdade retribuída com responsabilidade. e eu trabalho como se a banca fosse minha. ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individual- Para quem tiver a oportunidade de visitar o Mercadão. Ah. valorização retribuída com orgulho. como diz “seu” Levi. A resposta dele: “Liberdade total! Aqui eu sou vendedor.06 17:27 Page 17 17 Liberdade de ação Um dia.. Confiança retribuída com confiança. posso dar descontos. “nem só de pão vive o homem”.livro01_16-33_end 12.. Eu posso fazer o que quiser. Olho por olho Lembrando o capítulo anterior. literalmente olho por olho. na qual o tratamento dispensado aos funcionários se reflete no atendimento ao cliente. Estou com ‘seu’ Levi faz nove anos. sou eu que arrumo a banca. ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individualmente. vale a pena conhecer essa banca. comprador. na qual o tratamento dispensado aos funcio- . mente. porque. o salário também é muito bom. Ele confia em mim. tudo indica que “seu” Levi encontrou o balanço ideal para a motivação de seus funcionários ao criar uma atmosfera de confiança. perguntei o que o motivava a ser como era e a trabalhar com tamanha disposição.” Tudo indica que “seu” Levi encontrou o balanço ideal para a motivação de seus funcionários ao criar uma atmosfera de confiança. dente por dente.07.

Afinal. Não vamos. ser ingênuos e pensar que basta confiar e conceder liberdade às pessoas que elas sempre retribuirão à altura. vamos abordar o aspecto coletivo da motivação. pessoas que não serão dignas de confiança e diferentes níveis de contribuição. Haverá decepções. no entanto. enquanto no topo situam-se as mais sofisticadas e intelectualizadas. e ele a encontrou. As necessidades humanas. na qual as mais baixas formam sua base. apostando todas nossas fichas no ambiente da empresa. porque. dar uma de Poliana. É claro que nem todos retribuirão da mesma forma. por mais que tenhamos muito em comum uns com os outros. de acordo com esse autor. a “Hierarquia das Necessidades“. . mais tarde.livro01_16-33_end 12.06 17:27 Page 18 18 Não seja ingênuo Liberdade total era tudo o que o vendedor Aloísio queria para trabalhar. recorrendo à hierarquia das necessidades e ao ciclo motivacional. poderemos dar atenção à sintonia fina da motivação individual. para que pessoas como Juscelino e Aloísio trabalhem conosco? Como desenvolver outros Juscelinos e Aloísios? Motivação coletiva Em primeiro lugar. então. Estaríamos pendendo demais para o behaviorismo. foi desenvolvida por Abraham Maslow. nossas características individuais muitas vezes falam mais alto. Uma das teorias motivacionais mais conhecidas. O que fazer.07. Assim. são dispostas como numa pirâmide. motivação não é receita de bolo.

Estabilidade no emprego.07. Segurança Condições seguras no trabalho. Remuneração e benefícios. Responsabilidade. Oportunidade.06 17:27 Page 19 19 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW4 Auto-realização Trabalho criativo e estimulante.livro01_16-33_end 12. Ambiente amigável. Espírito de equipe. . Sociais Amizade dos colegas. Horário. Estima Reconhecimento e orgulho. Autononia e participação nas decisões. Conforto. Fisiológicas Intervalos para descanso.

dada a dependência do indivíduo com a empresa. não terá outra preocupação a não ser alimentarse. por exemplo. uma vez satisfeitas. deixam de ser um fator motivacional importante. consistência. Guarde muito bem essa expressão e a pratique seguidamente. Nesse sentido. sua dominância sobre as outras necessidades. . Uma pessoa com fome. Embora comuns a todas as pessoas. sono e repouso. as necessidades de segurança assumem uma grande importância. com o “cardápio do dia” das práticas adotadas. todo cuidado é pouco com os modismos empresariais. Contudo. a partir da base até o topo. Como as necessidades fisiológicas.06 17:27 Page 20 20 Agora.07. Mais importante ainda em relação à coerência é o que os ingleses chamam de Walk on You Talk (andar sobre suas palavras). A principal característica das necessidades elementares é sua premência. Novas idéias. Decisões arbitrárias. essas necessidades deixam de ditar o comportamento humano. por- Necessidades de segurança No segundo nível das necessidades humanas. mas há que se ter coerência. necessidades como alimentação.livro01_16-33_end 12. ou percebido. é claro. são sempre bem-vindas. que exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. ger-se de qualquer perigo real ou imaginário. abrigo e sexo exigem níveis diferentes de satisfações individuais. vamos analisar cada um dos níveis da pirâmide. incoerentes ou inconsistentes podem levar as pessoas a se sentirem inseguras quanto à sua permanência ou não na empresa. No ambiente organizacional. as pessoas buscam prote- que não dá para falar em empo- werment ou meritocracia em um ambiente marcado. nossos instintos de sobrevivência. as de segurança também estão intimamente ligadas a Necessidades fisiológicas São as necessidades biológicas ou básicas.

“morreu. por assim dizer. Assim. que conduzem geralmente à frustração. além da interação com o grupo. Pode-se pensar que as necessidades fisiológicas e de segurança já sejam o bastante. Entretanto. de aceitação por parte dos colegas. pela discriminação. A associação com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. necessitamos. morreu. de amor. de afeto. além da interação com o grupo. . trocando em miúdos. e a insegurança pode “desligar” aquele botão da cooperação e “ligar” o da individualidade – ou. resistência. antes ele do que eu”. onde vamos para encontrar os amigos. Necessidades sociais insatisfeitas “ativam”. de afeto. Incoerência gera insegurança. hostilidade que a empresa não é lugar para amizade certamente e. infelizmente. de amor. bater papo e fortalecer os laços de amizade. terão poucas chances de criar um ambiente no qual as necessidades sociais estejam satisfeitas. de aceitação por parte dos colegas. de laços de amizade. Assim. e relações antagônicas. Nem tanto ao céu nem tanto à terra. Isso não quer dizer que as empresas devam ser como um clube de campo. necessitamos. de laços de amizade. aqueles que pensam Necessidades sociais A associação com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. mas o caminho para a motivação é um pouco mais longo.06 17:27 Page 21 21 pelo favoritivismo.livro01_16-33_end 12.07.

de “baixar o sarrafo” na frente de todo mundo. status do indivíduo dentro de um grupo. prostração. à aprovação social. sim. principalmente as mais severas. a se desenvolver continuamente ao longo de sua vida. Assim. impulsionadas por uma insatisfação latente que impede o comodismo e nos faz almejar incansavelmente a plenitude de nosso desenvolvimento. principalmente as mais severas. responsabilidade e capacidade de realização. Elogios. sentimento de inferioridade e desânimo com reflexos imediatos na produtividade individual. devem ser feitas individualmente. que envolve autoconfiança e auto-estima. devemos estar sempre alertas com nossas atitudes e também com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em público. sim. aquelas que impulsionam as pessoas a realizar todo seu potencial. Elogios. Devemos estar sempre alertas com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em público. muito menos. mas as críticas. estão situadas as necessidades mais elevadas do ser humano. de “baixar o sarrafo” na frente de todo mundo. . devem ser feitas individualmente.06 17:27 Page 22 22 Necessidades de estima São aquelas relacionadas ao reconhecimento. ou duras. perante o grupo de que faz parte. a não-satisfação dessas necessidades implica frustração. Por outro lado. São aquelas necessidades que sempre nos levam a buscar o melhor e a superar limites. conduz a sentimentos de valor. ou duras. prestígio.07.livro01_16-33_end 12. Ninguém gosta de se sentir diminuído na frente dos outros e. poder. ao Necessidades de auto-realização No topo da pirâmide de Maslow. mas as críticas. A satisfação das necessidades de estima. de nosso talento.

a necessidade perde sua força motivadora. O com• Uma vez que é atendida. • Quanto mais elevado o nível das necessidades. e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. • Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas. mais saudável a pessoa é.livro01_16-33_end 12.06 17:27 Page 23 23 Constatações De acordo com Maslow. de segurança e sociais. portamento negativo é sintoma de má administração. as seguintes premissas se tornam válidas: • As necessidades básicas se manifestam em primeiro lugar. dades sociais e de estima. . • Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade da categoria seguinte se manifeste.5 e tomando por base a pirâmide das necessidades. • O comportamento irresponsável é sintoma de privação de necessicomo veremos) sejam satisfatoriamente atendidas. e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as necessidades de estima e autorealização (de ciclo mais longo.07.

Frederick Herzberg desenvolveu a “Teoria dos Dois Fatores”.livro01_16-33_end 12. basicamente. apenas os fatores higiênicos eram levados em consideração pela empresa como intrumentos de motivação. gerenciamento do grupo.6 Uma vez que os fatores listados são de responsabilidade da organização.06 17:27 Page 24 24 Teoria dos Dois Fatores Em uma classificação um pouco diferente da utilizada por Maslow mas. . Acreditava-se que salários e Fatores higiênicos São todos os fatores que se referem às condições de trabalho e ao ambiente profissional. a perspectiva de perda do salário e dos benefícios estimulavam. condições físicas e ambientais para o desempenho da atividade e todo o conjunto de normas e diretrizes da empresa. incluindo salário. ao contrário. Tradicionalmente. por motivação positiva ou negativa. os indivíduos não têm controle sobre eles. respectivamente. benefícios maiores ou. as pessoas a contribuírem mais ou menos com a empresa em questão. com a mesma coerência. São eles: fatores higiênicos e fatores motivacionais. benefícios.07.

apenas evitam a insatisfação. a grande característica dos fatores higiênicos é que. reconhecimento. Dá para imaginar o que acontecia com a auto-estima dos agraciados com o troféu? Sim. . auto-realização e possibilidade de crescimento. Entretanto. estariam bem próximos ao topo da pirâmide. Ele ficou alguns anos lá e presenciou duas das piores práticas que já ouvi falar. Em suma. Ou seja. A primeira foi quando o chefe do departamento passou uma “listinha” para que todos os funcionários contribuíssem para a compra dos livros universitários de seu filho. ligados a confiança. foi a instituição de um “reconhecimento” para o pior vendedor do mês. A humilhante premiação era feita nas reuniões de venda na frente de todos os funcionários do departamento. sob o controle de quem o executa. para se ter uma idéia do ambiente. portanto. a natureza do trabalho executado. os fatores motivacionais têm relação com o conteúdo.06 17:27 Page 25 25 Uma triste história real Onde se passou não vem ao caso. na “Hierarquia das Necessidades“.livro01_16-33_end 12. não são capazes de criar a satisfação. O contrário de insatisfação é nãoinsatisfação.07. porque achava que não voltaria ao trabalho no dia seguinte. existia um troféu! E o ambiente no grupo? E a insegurança de cada um? Qualquer semelhança com crianças com chapéu de “burro” na escola é mera coincidência? Que tipo de produtividade pode haver em um ambiente assim? Merece nota zero também para os fatores motivacionais. o “Prêmio Penico de Ouro”. Estão. um amigo demorou seis meses até resolver deixar a escova de dentes na gaveta de sua mesa. A outra. de não gerar algo negativo. quando eles se situam em níveis bons ou ótimos. mas a empresa existe e. valendo-se da insegurança de cada um – nota zero para os fatores higiênicos. Herzberg chamou esses fatores de higiênicos exatamente pelo caráter de prevenção. Extorsão em primeiro grau. Fatores motivacionais Diferentemente dos higiênicos. que é diferente de satisfação. pior ainda.

06 17:27 Page 26 26 Tudo a seu tempo Cada uma das necessidades. apresenta um ciclo – equivalente à distância entre a necessidade e sua satisfação – diferente de tempo. sejam elas higiênicas ou motivacionais. Necessidade imediata Necessidades como as fisiológicas caracterizam-se por um ciclo bastante rápido. o que nos mantém em um estado de equilíbrio dinâmico até que a fome se manifeste outra vez.07. até que a necessidade seja finalmente satisfeita e tudo comece outra vez – ou seja. que induz a um comportamento de busca imediata pela comida – se não fosse premente nos alimentarmos. Algumas talvez nem cheguem a ser atendidas. Essa tensão gera um comportamento ou uma ação pela busca da satisfação. A fome. a necessidade é satisfeita. Ainda assim. como as de auto-realização. não estaríamos sequer vivos. por exemplo. o ciclo se reinicie. gera um estado de tensão. continuam a nos mover por meio de sonhos e ideais. Imagine uma necessidade de autorealização. podem durar uma vida inteira para se concretizar. pensemos no desejo de um alpinista. O ciclo motivacional tem início com a tensão pela necessidade não atendida. Uma vez concluída a refeição. Sonho de uma vida Outras necessidades. um mal-estar. .livro01_16-33_end 12. “Eu quero chegar ao topo daquela montanha (tensão). Numa analogia com a pirâmide de Maslow.

por intermináveis 7 minutos. trôpega e com dores quase insuportáveis. Entretanto. Gabrielle chegou ao final da prova completamente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele dia. minhas pernas estão bambas. Estou morrendo de cansaço. sem aceitar ajuda. movida apenas pelo desejo de concluir a prova.07. e assim sucessivamente. finalmente alcancei o topo! (auto-realização)”. o comportamento é de dedicação integral aos treinamentos e. por sua vez. nesse mesmo dia. para conseguir chegar lá (comportamento). somos capazes de tudo para buscar a auto-realização. totalmente prostrada. a imagem mais duradoura da prova. para muitos. lá em cima outro ciclo já tem início: “Agora eu quero chegar ao topo da montanha mais alta da América do Sul”. Seu corpo quase não respondia mais. é atribuída à suíça Gabrielle Andersen-Scheiss que. em Los Angeles. Incentivada pelos gritos da multidão. na prova de maratona feminina.06 17:27 Page 27 27 A busca insaciável da auto-realização Nas Olimpíadas de 1984. se arrastou cambaleante pelos 400 metros finais da prova. Eu vou me preparar física e psicologicamente como nunca. que. Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramática. muita gente. o mundo viu a norte-americana Joan Benoit superar a rival e favorita norueguesa Grete Waitz. por seu exemplo de perseverança e resignação. o ciclo pode envolver o intervalo de tempo entre duas competições importantes. Para atletas de alta performance. sinto falta de ar. como no exemplo da história descrita no quadro acima. Foi o 37o lugar mais aplaudido da história das Olimpíadas. Durante todo o ciclo. Provavelmente.livro01_16-33_end 12. dentre as quais eu me incluo. Até hoje. arrepia-se ao assistir ao vídeo ou ao ver uma foto da atleta. . por meses a fio. a havia superado em 10 das últimas 11 provas. entre duas Olimpíadas ou o tempo até a próxima maratona. mas estou quase chegando lá (comportamento). Consegui.

preste atenção nos quadros da página seguinte elaborados por Maslow.” Isso não seria uma atitude mantenedora da motivação mesmo após uma frustração? Da próxima vez em que você pensar em meios para motivar seus funcionários. “Se hoje você não chegou ao topo de sua montanha pessoal.7 . fruto de atitudes como a do exemplo do “penico de ouro” (veja pág. simplesmente porque não existe espaço para promover todo mundo. Isso pode jogar por água abaixo. que tal se preparar melhor.06 17:27 Page 28 28 Haja motivação! É muito importante observar o ciclo de cada necessidade na constante tarefa de motivar os outros. Assim. deve-se explicar muito bem o motivo da não-realização.07. apagar toda uma história. 25). cria-se a oportunidade para que a frustração de hoje se transforme na motivação de amanhã. recompensar. explicar. há satisfações de necessidades que serão frustradas. mostrar caminhos alternativos são atitudes que fazem com que o ciclo da motivação esteja sempre girando em sintonia com os objeti- Expectativa frustrada Por outro lado. como a expectativa frustrada de uma promoção ou de um incremento salarial. realizando isso. A insegurança ou a necessidade de segurança pode aparecer de uma hora para outra.livro01_16-33_end 12. Nem todos terão sempre suas necessidades satisfeitas. vos empresariais. Em casos específicos. Ciclo motivacional Reconhecer. para a próxima escalada? Eu estou aqui para ajudá-lo. aquilo e aquilo outro. todo um caminho de confiança estabelecido ao longo do tempo.

realizar e obter êxito (esperar sucesso) • Gostar de responsabilidade ou assumir qualquer nível de responsabilidade com boa vontade (vivenciar a si mesmo como alguém que toma as próprias decisões) • Ser ativo e não passivo (ser uma pessoa e não uma coisa) • Ter autonomia (iniciativa) • Ser realizador (fazer com que as pessoas reconheçam suas capacidades de forma justa) . mas tem gente que gosta –. faça a pessoa se sentir como na tabela acima. explorado. obediente. ser determinado por outros • Ser mal compreendido • Ser ridicularizado • Ser uma figura ridícula dominada por outros (ser tratado como objeto e não como pessoa. controlado • Ser indefeso. Já. se quiser desmotivar alguém – não sei por que faria isso. forçado • Não ser respeitado • Não ser temido. uma coisa Ou seja. procure inspiração abaixo. ser um homem intercambiável. manipulado • Ser pressionado. ser citado como exemplar e não como singular) • Ser mandado. subserviente. ser usado. O que o ser humano busca – pontos para elevar a auto-estima • Ser desbravador (autodeterminação) • Ter controle sobre o próprio destino (determinar os próprios movimentos) • Ser capaz de planejar.07. se quiser investir seu tempo no que categoricamente os seres humanos estão buscando.06 17:27 Page 29 29 O que o ser humano evita – pontos para abaixar a auto-estima • Ser nada (prefere ser alguma coisa) • Não ser apreciado • Ser dominado.livro01_16-33_end 12.

após conhecer os fatores que levam à motivação ou à frustração das pessoas? Tomando como base a pirâmide de Maslow. quanto às necessidades de autorealização. colegas e de “seu” Levi deixam Aloísio com uma alta dose de autoconfiança e com uma tremenda capacidade de realização. Nível 4 Com relação às necessidades de estima. deve significar que.07. “ser reconhecido como Nível 2 O fato de o vendedor trabalhar no mesmo lugar há quase dez anos está diretamente relacionado à estabilidade no emprego.. é possível intuir que suas necessidades fisiológicas. dos Nível 1 Como Aloísio comentou que o salário dele era bom. estão satisfeitas. Nível 3 Ao trabalhar com um grupo de o melhor vendedor do Mercadão não tem preço. parece não haver dúvida: o reconhecimento dos clientes. ser aceito pelos companheiros e ter o apoio e a confiança de “seu” Levi parecem indicar que as necessidades sociais de Aloísio também estão satisfeitas.livro01_16-33_end 12.”. obrigado. no quesito segurança. Portanto. Nível 5 E. iniciativa. Aloísio está muito bem servido. autodeterminação estão bem de acordo com o que os seres humanos buscam segundo Maslow. . a base da pirâmide de Maslow. ser ativo. que conclusões podemos tirar sobre o vendedor Aloísio..06 17:27 Page 30 30 De volta à banca de queijos Voltando à banca de queijos de “seu” Levi. Em uma paródia ao anúncio do cartão de crédito. temos os seguintes níveis a analisar: colegas razoavelmente constante. o mais elevado nível da pirâmide? Lembra-se do que o vendedor falou? Liberdade total!! Autonomia.

a funcionária sugeriu que a entrega fosse realizada por táxi. que as respaldam e em que as pessoas sejam incentivadas. porque ela havia guardado todos no refrigerador tão logo percebeu que o veículo de entrega não estava no local – isso se chama iniciativa. estimule. Iniciativas assim fazem a diferença. Num dia que fizemos compras. vi pela janela dois funcionários saindo de um táxi com as nossas compras. a funcionária Edileide me explicou que eu não precisava me preocupar com os perecíveis. Iniciativas como essa só funcionam em um ambiente que as estimulam. e começamos a nos preocupar com os laticínios. O “fator Edileide” é um poderoso diferencial competitivo. Ela me contou também que. apóie as Edileides que estão presentes dentro de cada um de seus funcionários. o serviço não podia esperar. quando as assumem – como fez Edileide –. recebem o apoio e o comprometimento da chefia. assim que ligamos. O gerente concordou. Logo que chegaram. se dirigiu ao gerente e lhe disse que. desenvolva. Então. Ficamos esperando. Para que sua empresa também faça a diferença.livro01_16-33_end 12. Palavra de cliente. motivadas a assumir responsabilidades e. as carnes e outros perecíveis que havíamos comprado. O tempo foi passando.06 17:27 Page 31 31 O fator Edileide Aconteceu comigo em um supermercado de São Paulo. . Telefonamos para o supermercado.07. Dali a pouco. estávamos sem carro e pedimos que entregassem em casa. se havia sido combinada a entrega.

deve contribuir para elevar ainda mais a auto-estima. que já deve estar num patamar bem elevado. por que não aproveitar para entregar jornais no raiar do dia? Ser conhecido como um cara boapraça tanto no morro quanto no asfalto também contribui para que o vendedor continue com o mesmo entusiasmo – e é assim que ele é reconhecido por todos. faço um convite para mais um momento de reflexão com as palavras do próprio Maslow.06 17:27 Page 32 32 O vendedor de Ipanema E quanto a Juscelino. O fato de seu nome e sua imagem já terem aparecido nos meios de comunicação.07. o vendedor de Ipanema? Por certo. mas ele já está acostumado a superá-las constantemente. da maneira como eles .livro01_16-33_end 12. Convite à reflexão Para finalizar este capítulo 2. ele adotou a estratégia do “pau pra toda obra”: tornar-se faxineiro quando não dá praia. além da admiração que desperta nas pessoas. dada sua incrível capacidade de concreti- zar suas metas. já que está acordado mesmo. “O gerenciamento adequado da vida dos seres humanos no trabalho. Para fazer frente às necessidades de segurança. a luta para satisfazer as necessidades básicas é bastante dura. pelo que este autor tem conhecimento. Com relação à auto-realização. deve vir mais boas notícias – ainda mais porque agora Juscelino tem mais um motivo para continuar sua batalha de sorrisos: seu neto. trabalhar como gari de madrugada e.

. . criatividade. argumenta que acreditamos no potencial das pessoas e que elas são nossos bens organizacionais mais valiosos.. neste sentido. pode melhorálos e melhorar o mundo. sociais.)? Por séculos. 4 > Pontos que elevam e que abaixam a auto-estima. fazer apenas o que lhes for exigido. por que freqüentemente projetamos organizações para satisfazer nossa necessidade de controle e não para maximizar as contribuições das pessoas? Aprendizagem. pode ser uma técnica utópica ou revolucionária.. Por que. imparcialidade.”8 O que você viu no capítulo 2 1 > ”Hierarquia das Necessidades“: fisiológicas. Elas vêm naturalmente até às pessoas. Se isso é verdadeiro.livro01_16-33_end 12. de estima e de auto-realização. 3 > Ciclos motivacionais. a natureza humana foi subvalorizada. e. normalmente.07. de segurança. 2 > ”Teoria dos Dois Fatores“: fatores higiênicos e motivacionais.06 17:27 Page 33 33 ganham sua vida. responsabilidade. A maioria das pessoas. resistir à aprendizagem ou como se as pessoas não fossem capazes de assumir responsabilidade pela realização da coisa certa (. projetamos as organizações como se as pessoas fossem naturalmente negligenciar a responsabilidade.. porém.

Bernardinho. Foi numa noite em meados da década de 1980. formada por Bernard. o Brasil nunca mais vai ganhar nada no vôlei”. . Por que é melhor trabalhar com uma boa equipe em vez de um bando de estrelas? O que é importante saber para exercer um cargo de liderança? Como milhões de brasileiros. impôs um dramático três sets a dois na então imbatível e não menos sensacional seleção soviética. Geração de ouro Dito e não feito. com direito a saque “Jornada nas Estrelas”. no Rio de Janeiro. e defesas e ataques maravilhosos de ambas as partes.06 17:30 Page 34 34 3 1 A EQUIPE FAZ A DIFERENÇA do ginásio. eu gosto muito de futebol mas. como um grande amigo que estava presente recordou. em um momento memorável do esporte nacional. Para quem não sabe. meu pai vaticinou do alto de sua sabedoria esportiva: “Depois deste time. em que a bola quase alcançava o teto sob calorosos aplausos. em 1984. William. tive a chance de presenciar o princípio da transição do país do futebol para o país também do voleibol. Montanaro. Muito engraçado foi que. para secar a quadra molhada e brindar o público com mais um espetáculo. Naquela noite chuvosa. felizmente. as duas seleções se juntaram. no ginásio do Maracanãzinho.livro01_34-59_end 12. quando a seleção brasileira masculina. talentoso e vencedor técnico da seleção masculina. Aquele time foi vice-campeão olímpico. Presenciei também um outro embate.07. o endiabrado. desta vez no estádio do Maracanã transformado em palco para voleibol. era reserva de William. e lançou as bases para a febre do esporte no País. Foi um jogo inesquecível. vários anos atrás. Renan e outros craques.

07. existe apenas uma seleção brasileira. se submetem a uma rotina extenuante de treinamentos. muitas vezes longe de suas famílias. Em uma verdadeira equipe. No corpo humano. não há uma estrela que brilhe mais do que a outra. a auto-realização. O que cada um deles busca? Sem dúvida. torna-se um grande fiasco. Habilidades conjuntas são mais fortes do que as habilidades em separado. como no de qualquer outro animal. anos depois da “geração de prata”. e somente uma seleção dentre todas pode ganhar uma Copa do Mundo ou uma medalha de ouro nos Jogos Olímpicos. o ser resultante é infinitamente superior à soma dos órgãos que o compõem. o fígado. Analisar as possíveis causas do sucesso dos grupos que formam equipes e do fracasso dos grupos que não passam de um . o todo é maior do que a soma das partes. Sucesso em conjunto Acontece que não é sempre que um grupo de grandes jogadores se transforma numa grande equipe. e todos. a equipe liderada por Bernardinho já ganhou todos os torneios mais importantes do mundo e se tornou quase imbatível. o estômago. aliás. Afinal. O talento total da equipe é maior do que a soma dos talentos individuais. Nessa seleção não se distinguem os titulares dos reservas.livro01_34-59_end 12. Usando como comparação o corpo humano. amontoado de atletas é o objetivo deste capítulo. Vez por outra.06 17:30 Page 35 35 Hoje. sem exceção. o coração não é nada sem o par de pulmões. além dos vários outros órgãos e do cérebro.

nós também apresentamos uma tendência inata para a cooperação. por mais extraordinários que sejam. Por quê? Comportamento ancestral Os seres humanos são dotados de um incrível instinto competitivo.06 17:30 Page 36 36 Estrelas sem grupo Nos grupos que não se transformam em equipes. não poderia ser diferente. nossos ancestrais tiveram de lutar muito para sobreviver. o milionário e galáctico time do Real Madrid é um exemplo marcante. Para os amantes do futebol. incluindo o espírito guerreiro. De novo. no mínimo. quando em conjunto. juntar forças para abater uma caça maior ou dividir o fruto da caça com aquele que não obteve sucesso foram diferenciais importantíssimos para a sobrevivência da espécie humana. acontece exatamente o inverso.livro01_34-59_end 12. Toma-lá-dá-cá Um ditado dos esquimós diz que o melhor lugar para se guardar comida é na barriga de outra pessoa. parece que pioram. Eles estão certos. como se um atrapalhasse o outro. O todo é menor do que a soma das partes. Nos pequenos grupos em que nossos ancestrais viviam. os resultados são. . Poucas vezes foram reunidos tantos talentos individuais em um mesmo time de futebol. Os talentos individuais. Porém. Nem poderia ser diferente. pífios quando comparados ao potencial de cada um. Do mesmo jeito.07. desde que a outra pessoa retribua. afinal. e os que sobreviveram por mais tempo conseguiram se reproduzir mais e transmitir para mais descendentes suas características.

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É por isso que ficamos tão irados quando alguém não retribui um favor, quando somos ludibriados, trapaceados. Se a não-retribuição envolver uma necessidade básica como a alimentação, pior ainda. Sendo competição e cooperação características comuns a todos nós, podemos intuir que a falta de equilíbrio entre esses dois aspectos de nossa natureza deve influenciar a performance dos grupos – seja nos esportes seja nas empresas. Vejamos.
Uma reportagem de revista mostrou que em uma grande empresa a hipercompetição era a palavra mágica. Exibia pessoas jogando tomates de tecido em um apresentador que julgavam estar falando besteira. Excluindo a exposição e execração pública, quem sou eu para afirmar que alguém está falando besteira! Em um ambiente assim, constantemente se comparavam performances individuais, e todos eram estimulados a superar uns aos outros, objetivando atraentes bônus em dinheiro e posições hierárquicas. Que vença o melhor! Não acredito que qualquer tipo de

Hipercompetição

Fogueira das vaidades
Um grupo no qual cada um quer brilhar mais do que o outro, em que os participantes competem entre si para ser o melhor, o mais reconhecido, o mais badalado, o “rei da cocada preta” – a chamada “fogueira das vaidades” –, muito provavelmente não alcançará resultados expressivos. É claro que existe competição dentro dos grupos. Todos gostariam de ter uma posição de destaque, mas acontece que, para o grupo se des-

cooperação possa emergir em uma atmosfera assim. Não mesmo. Consigo ver apenas pessoas se digladiando em busca das melhores posições, aflorando o lado nada cor-de-rosa da natureza humana.

tacar, cada um deve abrir mão de parte de seu destaque individual. Porém, há quem acredite que se deva explorar ao extremo a competitividade de cada um para gerar uma saudável atmosfera competitiva e vencedora dentro de uma empresa.

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Troca e cooperação
Por outro lado, existem grupos que brilham mais do que seus componentes. Neles é possível detectar algumas características marcantes, entre elas:

maior, deixaram a luta por uma vaga em segundo plano. É claro que eles não abandonaram o sonho de jogar entre os titulares. Para isso, continuam se esforçando e aproveitando ao máximo as oportunidades. Mas nenhum deles

• Compartilham um objetivo comum O objetivo do grupo deve ser mais importante do que as metas individuais. Não tenho dúvida de que todos os jogadores da seleção brasileira masculina de vôlei gostariam de ser titulares da equipe. Entretanto, ao abraçarem a causa da medalha olímpica, uma missão

se coloca acima do grupo nem faz da disputa pela camisa titular seu maior desafio.

• Possuem mecanismos para “expelir” os que não colaboram A regra é: ou você faz parte do grupo, compartilha o objetivo comum e se dedica na mesma

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intensidade ou você está fora. Nesse sentido, apesar do aspecto positivo de se promover a homogeneidade de interesses no grupo, há que se tomar cuidado para que não se transforme em uma “panelinha”. Um grupo fechado pode ser um grupo não sujeito a mudanças, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteção mútua. Coesão do grupo não pode significar coerção de participantes. • Cooperação, cooperação e cooperação Os participantes de um grupo entendem que, sozinhos, nunca alcançarão o brilho obtido conjuntamente. Ser o melhor jogador do torneio de uma equipe eliminada na semifinal logo será esquecido por todos. Enquanto ser parte do grupo que conquistou a medalha • Compatilham valores e práticas O grupo mostra respeito às diferenças individuais, e valores como lealdade, honestidade, amizade, justiça, comprometimento são amplamente difundidos e aceitos. de ouro entra para a história. mais experientes, dos mais aos menos brilhantes, todos são importantes e complementares.

• Existe diversidade Para que haja um conjunto de habilidades trabalhando em harmonia, é necessário que existam habilidades distintas dentro do grupo. Dos mais criativos aos “carregadores de piano”, de disposição mais braçal, dos mais jovens aos

Há que se tomar cuidado para que não se transforme em uma “panelinha”. Um grupo fechado pode ser um grupo não sujeito a mudanças, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteção mútua. Coesão do grupo não pode significar coerção de participantes.

não existem morcegos no pólo Norte. é a vez do outro se dar melhor. os bem alimentados regurgitam parte de sua refeição para aqueles que não comeram. de volta à caverna. Como o metabolismo é bem acelerado. Bem. chupar o sangue de outros animais. posicionando-se ao lado dos mesmos companheiros – e a barriga de um morcego que nunca consegue arranjar comida definitivamente não é um bom lugar para se guardar alimento. Da mesma forma.livro01_34-59_end 12.07. literalmente. aquele pequeno “drácula”. um morcego sem alimento pode morrer em poucos dias. Acontece que nem todos os morcegos conseguem ser bem-sucedidos em suas caçadas para encontrar alimento. Nas cavernas. que vive em cavernas e alça vôo durante à noite para. Resposta: o “folgado” morreria em poucos dias. os morcegos sabem quem se alimentou (os de barriga cheia) e quem não se alimentou (os de barriga vazia). Aí é que entra a cooperação. Então. um deles se sai melhor do que o outro. cada morcego tem seu lugar marcado. pelo hábito de catar piolhos na barriga do outro. Existe uma espécie de morcego-vampiro. Dando o sangue Até parece que os morcegos-vampiros aprenderam com os esquimós – sei lá como. depois. afinal. voltemos mais uma vez ao reino animal. pelo que me consta. Certo dia. catar piolhos é uma maneira de . Você pode estar se perguntando o que aconteceria com um “chupa-sangue” – no sentido de “espertinho” – que simplesmente esperasse ser alimentado pelos outros.06 17:30 Page 40 40 Morcegos solidários Já que estamos falando em cooperação.

poderiam ser até antagônicos. o círculo de amizades. Para manter o espírito de cooperação. . Vida em grupo Nossa capacidade de associação com outras pessoas é praticamente infinita. Pertencemos a grupos como a família.06 17:30 Page 41 41 ver se o companheiro está retribuindo a ceia da noite anterior. No estádio de futebol. entre outros.07. com os quais não temos nenhuma ligação e que. a classe da escola. por sua vez. integramos Para manter o espírito de cooperação. unimo-nos até mesmo a grupos antes antagônicos para enfrentar um outro de antagonismo ainda maior. um grupo de torcedores. todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos “chupa-sangues” – termo empregado no sentido figurado em referência aos famosos “espertinhos” que marcam presença em qualquer organização. conforme a situação. de acordo com a vida de cada um. e de uma porção de outras associações. o país. o time de futebol. instituições. em outras situações. a cidade. a igreja – para quem tem religião –. todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos “chupa-sangues” – termo empregado no sentido figurado em referência aos famosos “espertinhos” que marcam presença em qualquer organização.livro01_34-59_end 12. Fazemos parte de um semnúmero de grupos e. agremiações etc. pertencem a determinados grupos sociais e religiosos. Estes..

agrupando-nos e fazendo valer nossa incrível capacidade de associação.06 17:30 Page 42 42 Sem distinção Deixando de lado as lamentáveis brigas entre torcidas organizadas. a rivalidade levada às últimas conseqüências. elas formam um só grupo. Nossa vida nas empresas está muito mais ligada ao subgrupo.livro01_34-59_end 12. pulando de grupo União de grupos O mais espetacular é que. É uma em grupo. nas arquibancadas não existe distinção entre os torcedores. um estádio de futebol pode se transformar num programa tão agradável quanto ir à praia. Ali é um ótimo lugar para ampliar nossa percepção de grupo. Vez por outra. por exemplo. todas podem se juntar em determinadas ocasiões para lutar por um bem comum. Fogo cruzado Nas empresas o processo é bastante similar: existe um grande grupo constituído por vários subgrupos. situação semelhante a grupos ainda maiores que se juntam em guerras ou para ajudar a outros grupos em casos de calamidades. . É aí que mora o perigo. na busca por algo que seja bom ou contra algo que seja ruim a todos os grupos. seja na luta por um direito político.07. em que pese a rivalidade das torcidas. Do mesmo modo que na areia não há diferença entre os banhistas. seja em uma manifestação contra a corrupção. o que é ótimo. E assim vamos. formados por cada departamento ou seção.

. Note que as críticas são sobre os outros grupos e que o antagonismo pode aflorar. até eu vendia”. dito por um assistente de contabilidade.07. Ovação geral. o líder da empresa determina: “Vamos tocar o pau nas vendas. digamos. Por fim. Em uma outra reunião. é capaz de soltar algo como “com esses preços e prazos. a partir de agora. descontente com o desempenho da equipe de vendas. administração e produção. ao verificar um relatório de despesas. pela existência de mensagens conflitantes ou pela total falta de mensagens unificadoras por parte da liderança. ao constatar a falta de um produto. O bônus do departamento vai depender da margem e da redução dos dias de crédito”. o pessoal da administração se transforma em um grupo de cães de guarda financeiros. Tomemos o exemplo de uma empresa com. com a inadimplência e com a margem de nossos produtos. pode fazer uma observação como “o pessoal de produção vive pisando na bola”. Mensagens conflitantes Em uma reunião com os vendedores.06 17:30 Page 43 43 É muito comum vermos relações antagônicas entre os subgrupos por intermédio de mensagens e diálogos como “esse pessoal de vendas só gasta dinheiro”. como num passe de mágica. a começar pela primeira.livro01_34-59_end 12. um analista de marketing. com vivas ao líder! Os vendedores saem da reunião como cães de caça. que formam os subgrupos: vendas. o mesmo líder dá o seguinte aviso ao pessoal da administração: “Quero que tomem muito cuidado com os prazos de pagamento. muitas vezes. E. Vejamos como seriam as mensagens conflitantes e unificadoras. vender o máximo possível. três departamentos principais. todos terão x% de comissão sobre suas vendas no mês pago no princípio do mês seguinte”. Para estimulá-los. Já um vendedor.

pretende bloquear pedidos de vendas por prazos muito altos – que pioram os dias de crédito – ou em função dos preços incompatíveis com os custos – que afetam a margem de lucro.livro01_34-59_end 12. . desde que a qualidade seja percebida pelo cliente. E o pessoal da produção deixa a reunião como cães-guia.06 17:30 Page 44 44 Ainda não satisfeito. porém. custe o que custar. Sem dúvida. provavelmente. O bônus do departamento está atrelado à conformidade com os critérios de qualidade estabelecidos”.07. Dá para imaginar o que fatalmente vai acontecer com essa empresa a partir das determinações do líder para suas três equipes? Profissionais indomáveis Vamos analisar o comportamento de cada equipe: • Cães-guia A produção tem como objetivo confeccionar produtos de extrema qualidade. é uma ótima medida. Não abro mão das melhores matérias-primas e dos melhores equipamentos. o líder reúnese com a equipe de produção e é taxativo: “A qualidade é inegociável. por sua vez. • Cães de caça A equipe de vendas quer vender a qualquer prazo e preço para cada um ganhar o máximo de comissão possível e satisfazer à ordem do chefe de “tocar o pau nas vendas”. norteando a empresa pelos critérios de qualidade. • Cães de guarda Ο pessoal da administração.

por uma mesma motivação. teremos maiores níveis de preços e estaremos saindo da guerra de preços com fornecedores de menor qualidade. então. os departamentos passam a trabalhar na mesma direção: a produção ajudando a equipe de vendas a mostrar o impacto da qualidade do produto nos negócios dos clientes. por um mesmo ideal. enquanto os profissionais de cada departamento têm a certeza de que estão fazendo o que deve ser feito. e assim por diante. a empresa encaminha-se para o precipício por falta de uma mensagem que transformasse os três grupos em um só. . e todos estão lutando pelo bem da empresa. Com a mensagem unificadora permeando a organização. como deu para perceber. grupos unidos por uma mesma mensagem. poderia ser essa mensagem? a percepção de valor dos clientes. teremos os três Mensagem unificadora A mensagem do líder poderia ser: “Vamos vender com qualidade. mostrando a nossos clientes o valor que nossos produtos adicionam a seu negócio. Venda com qualidade implica bons produtos vendidos a bons preços.livro01_34-59_end 12. Elas seguiram corretamente as orientações que receberam.06 17:30 Page 45 45 com custos não suportáveis pelo nível de preços praticado. entregues na hora combinada com prazos razoáveis para ambas as partes e pagamento em dia”. O pior de tudo é que as três equipes estão simplesmente cumprindo as ordens do líder. Assim. Qual. além de manter os vendedores informados sobre contas a receber. oposta. Uma vez aumentada Sigam o líder A situação. e a administração explicando a vendas os cálculos de margem e rentabilidade dos produtos. Assim.07. não deve ter um desfecho feliz. Lenta e inexoravelmente. por falta de uma mensagem unificadora. no final das contas cada grupo está remando em uma direção própria e. às vezes.

Então. depois de constatado o sucesso das apresentações. se autoproclamou o dono dela. mento de contabilidade para cuidar de orçamento e custos. Em princípio. Em princípio. algo como uma caixa-preta. sugeri que deveríamos preparar uma apresentação da contabilidade. vamos a elas.livro01_34-59_end 12. A imagem que muitos tinham – e têm – desse departamento é que ali fica uma porção de burocratas atolados em Apresentação do trabalho A primeira experiência foi no tempo em que eu trabalhava na AGA. incomodava-me bastante o fato de a contabilidade ser considerada meio incompreensível. Como bons exemplos. Muito pelo contrário. Ingressei no departa- débitos e créditos.07. Na época. marcaríamos reuniões com outras áreas da empresa. Felizmente. Numa conversa com meus colegas. Somos da Contabilidade”. participei de projetos que continham no âmago um propósito unificador. não é necessário omitir o nome das empresas. todos ficaram um pouco “cabreiros” de falar em público. Esses encontros não seriam apenas para mostrar nosso trabalho como também para discutir o que poderia ser melhorado e explicar que tipo de contribuição tínhamos condições de prestar a outros departamentos.06 17:30 Page 46 46 Três experiências Em três oportunidades. nosso gerente “comprou” a idéia – na verdade. mas gostaram da idéia do “Prazer em Conhecer. Montada a apresentação. Somos . ele a aceitou tão bem que. mas gostaram da idéia do “Prazer em Conhecer. todos ficaram um pouco “cabreiros” de falar em público. cada um de nós falando de sua área. meu primeiro emprego após formado. e como o trabalho de outras áreas impactava na contabilidade.

mas que funcionou muito bem para integrar grupos diferentes dentro de uma mesma empresa. a Zeneca. claro. giro de estoque. Em nossa divisão Colours. mais ou menos um controller consultor da equipe de vendas. onde fui contratado como tivos gerais da divisão fossem alcançados. Coisa simples. ele a aceitou tão bem que.06 17:30 Page 47 47 da Contabilidade”. . Não havia comissão sobre vendas. as equipes de vendas eram compostas de três profissionais: um vendedor. O grupo. um técnico têxtil e um vendedor interno. além de deixar os funcionários da contabilidade bastante orgulhosos de seu trabalho e com a receptividade que tiveram. nosso gerente “comprou” a idéia – na verdade.livro01_34-59_end 12. todos puderam conhecer o incrível potencial de geração de informações para os negócios que podíamos oferecer. Precisávamos garantir que os obje- Equipe de vendas Os outros dois projetos aconteceram numa das organizações mais fantásticas em que trabalhei. controller-marketeiro. como rentabilidade. depois de constatado o sucesso das apresentações. Tudo bem. porém a avaliação formal de cada funcionário incluía seu desempenho em relação às metas. ou seja. O importante foi que realmente as apresentações mostraram a cara da contabilidade para os outros departamentos da empresa. assim como a divisão tinha metas de vendas e resultados a serem alcançados.07. dias de crédito e volume do ativo fixo. entre outros. Tudo deveria ser absolutamente detalhado e mensurado. tinha metas de vendas. Felizmente. de especialidades químicas. se autoproclamou o dono dela. Assim.

e as metas eram discutidas com cada grupo. Todos na mesma direção Não havia nenhum tipo de competição entre as pequenas grandes empresas. com eventuais correções de rumo. performance de cobrança. As equipes de vendas se tornaram rapidamente gestores de pequenas empresas. por sinal – de tudo o que deveria ser feito. Foi quando criamos as “Pequenas Grandes Empresas”.livro01_34-59_end 12. custos fixos rateados (os custos da divisão eram rateados seguindo uma metodologia concordada por todas as pequenas empresas). a mesma mensagem. eram a garantia de que estávamos no caminho certo. Era comum que buscas- . Cada equipe possuía um demonstrativo de suas vendas. Assim. todos remavam na mesma direção.06 17:30 Page 48 48 Pequenas grandes empresas Em hipótese alguma. custos fixos próprios. Em suma. afinal. cada uma usava os mesmos demonstrativos pelos quais a divi- As metas da divisão eram facilmente desdobradas. Tínhamos consciência de que as vendas representavam apenas uma parte – muitíssimo importante. são inteira era avaliada. O resultado da divisão constituía a somatória do desempenho de cada uma das “empresas”. As avaliações mensais.07. alocação de estoque (rateio de estoques feito com base na acuracidade das previsões de venda). poderíamos adotar a política do “toca o pau nas vendas” para alcançar ou superar as metas. cada equipe de vendas passou a gerir os próprios negócios da mesma maneira que a divisão inteira. Nosso questionamento primordial era como conseguir transmitir para toda a organização. margem dos produtos. discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas. a começar pela equipe de vendas.

Do mais simples ao mais graduado dos funcionários. Como fazer isso sem criar uma enorme caixa-preta? Como desenvolver algo simples e inteligível que abrangesse toda a complexidade do negócio? Não era possível elaborar demonstrativos financeiros e tentar explicá-los. desconfiança e insatisfação dos funcionários. motivando-nos para o próximo projeto: “Participação nos Lucros e Resultados”. Agora. As avaliações mensais. Lucros e resultados Pense numa divisão com mais de 500 pessoas. Esse era nosso próximo desafio! . melhorou consideravelmente. todos remavam na mesma direção. com boa parte delas trabalhando na produção. todos deveriam ter direito a um prêmio em dinheiro. As metas da divisão eram facilmente desdobradas. que já era boa.06 17:30 Page 49 49 sem apoio de profissionais de outras áreas da divisão para ajudálas na melhoria da qualidade de seus negócios.livro01_34-59_end 12. porque haveria sempre o risco de que o não entendimento perfeito gerasse desinformação e. correspondente a um percentual de seu salário. eram a garantia de que estávamos no caminho certo. conseqüentemente. afinal.07. A qualidade dos negócios. discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas. com eventuais correções de rumo. de acordo com os resultados alcançados. imagine a necessidade de implantar junto a esse grupo uma metodologia de participação nos lucros e resultados de fácil entendimento para todos.

Lucro traz consigo uma série de fatores sobre os quais a grande maioria dos funcionários praticamente não tem poder de influenciar. o incremento de uma provisão para desvalorização do estoque ou para devedores duvidosos poderia ser o divisor de águas entre o lucro e o prejuízo – ou. todos por um Mais uma vez.07. a postura do “cada um faz a sua parte” não era a que queríamos implantar. então. Porém. ao enfatizar apenas a contribuição de cada departamento isoladamente. A razão era simples. Participação nos resultados Com certeza. de acordo com suas funções. Por exemplo. é criar apenas metas específicas para cada departamento. então. O primeiro passo foi decidir assumir o risco de substituir lucro por resultados.06 17:30 Page 50 50 Um por todos. a idéia era manter todos os grupos – as pequenas grandes empresas – cooperando entre si para garantir a boa performance da divisão. Um dos grandes erros dos planos de incentivo e de participação nos lucros que são implementados por aí é dividir demais.livro01_34-59_end 12. do “cada um por si”. esquecendo-se da importância das metas gerais. montar o plano de participação no resultado de . cria-se o ambiente do “eu fiz a minha parte e pronto”. a diferença responsável por não se chegar à meta de lucratividade da divisão. “cada um com seus problemas”. “cada um com suas metas”. Não há dúvida de que cada departamento contribui de forma diferente para o desempenho global. Pontuação de produtos Decidimos.

O plano funcionou muito bem e. Para chegar a essa estimativa. os resultados de vendas aproximar-se-iam das metas de lucratividade estabelecidas. outro oito. uma vez alcançados. O resultado era o mesmo. Pronto! Tínhamos em mãos os números de pontos a serem alcançados no ano. mais uma vez. demonstramos que estávamos todos no mesmo barco. Mantendo os custos em ordem – e não havendo qualquer variação absurda em custos de matérias-primas ou preços –. dividimos pelos pontos do produto mais rentável. tomando como base o mais rentável deles.livro01_34-59_end 12. um outro valia nove. precisaríamos nos assegurar de que. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicação. que veremos mais adiante. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicação. O plano funcionou muito bem e. Com isso. e assim por diante. era indiferente vender um produto equivalente a dez pontos ou dois de cinco ou quatro de 2. Se o mais rentável dentre os produtos tivesse valor estipulado em dez pontos.06 17:30 Page 51 51 orçamento anual. Na prática. que somavam cerca de 300 itens. atribuímos pontos aos demais produtos.07. facilitava bastante realizar os cálculos. vendas. tópico do próximo capítulo. demonstramos que estávamos todos no mesmo barco. mensalmente. mais uma vez. providenciamos uma análise de rentabilidade de cada produto da divisão nos últimos anos. . mostrávamos o acompanhamento aos demais funcionários. estávamos com o instrumento ideal para aplicar o plano.5. De posse das metas de vendas do Simples assim Montamos a tabela de pontuação de produtos e. Em seguida. Por exemplo.

posso afirmar. O provável motivo é que. por um determinado tempo. Acontece que as idéias. sem falsa modéstia. aprendi a eu mesmo dar tapinhas de felicitação nas minhas costas. Essas atitudes comprovam que os “chupa-sangues” existem mesmo nas melhores empresas. principalmente as bem implementadas. Esquecer-se ou apoderarse de idéia alheia ou. permitir que o façam. afinal ela foi muito bem-aceita. é uma decisão altamente desmotivadora. não teve a paternidade “carinhosamente assumida” por outra pessoa. Como já sou escolado. Não por ser ruim. a terceira. Para começar. que. ainda. por trás da simplicidade da atribuição de pontos aos produtos.06 17:30 Page 52 52 Pai adotivo de idéias Sobre os três projetos descritos – “Prazer em Conhecer. uma pessoa com mais experiência. não admitem teste de DNA. havia um arcabouço estatístico um tanto quanto complexo para um novo “pai” desavisado explicar. Boas-vindas aos novatos Retomando o tema dos grupos de trabalho. com . Das três idéias apenas uma. “Pequenas Grandes Empresas” e “Participação nos Resultados” –. Essa contribuição será sempre bem-vinda. que fui o criador de cada um deles e me orgulho muito disso. muito pelo contrário. é importante dar uma mãozinha à integração das pessoas. Reconhecer a paternidade original de uma contribuição é valorizar a auto-estima de quem dispendeu tempo e esforço para realizar algo especial. Tudo bem. Somos da Contabilidade”. podem dispor de um mentor.livro01_34-59_end 12. vale como um alerta. Minha avó chamava isso de “fazer reverência com o chapéu alheio”. por mais que sejam “a cara do dono”. sendo muito fácil que um novo “papai” saia correndo para assumir a paternidade delas. Entretanto.07. é possível criar um processo formal – digo formal no sentido de ser formalizado – de integração de novos funcionários.

Assim. se os funcionários tiverem a percepção de que apenas eles estão . Há empresas que usam e abusam do tempo do funcionário. evite marcar convenções e eventos que começam no sábado apenas para não perder dias de trabalho. principalmente. Isso dá a Café com o presidente Para manter a união da equipe. convenções.livro01_34-59_end 12. Só tome cuidado para não fazer com que os “felizardos” precisem acordar mais cedo ainda para encontrálo. procure preservar os fins de semana como dias de descanso para os empregados. o jeito da empresa e das pessoas. Existem empresas que costumam organizar o chamado “café-damanhã com o presidente”. como se ele não tivesse família nem vida fora da organização. reuniões.06 17:30 Page 53 53 a função de apresentar a empresa e as pessoas. Horário é um fator higiênico que pode gerar insatisfação. É uma boa idéia. para que se ambientem com mais facilidade.07. as práticas. Da mesma forma. Os novos funcionários também podem passar por um rápido processo de aprendizado sobre os valores. eventos. impressão de que o tempo de descanso não é importante para a empresa e ainda passa a imagem de mesquinharia. sacrificando suas horas de sono para conversar com o presidente. se você resolver levar um bom papo com os funcionários. São providências simples para evitar que o novo empregado se sinta um estranho no ninho. happy hours desempenham um papel importante.

happy hours e churrascos.07. o grande segredo para o sucesso dessas atividades extraexpediente reside na não obrigatoriedade de participação. não tem cartão de ponto nem qualquer retaliação a quem não puder ou não quiser comparecer. perde-se totalmente a espontaneidade. Quem tem conhecimento de causa para avaliar se uma pessoa está ou não integrada são os próprios colegas de grupo. ainda tem aqueles que estudam. respeitando a individualidade de cada um. As boas relações entre os empregados estimulam a cooperação. Devese buscar o fortalecimento das relações dentro das equipes e entre as equipes. outros preferem priorizar programas que não envolvam a empresa.livro01_34-59_end 12. Alguns se mostram mais dispostos a se dedicar integralmente a todas as atividades dentro e fora da empresa.06 17:30 Page 54 54 Vontade do grupo Situações de descontração. Isso é uma responsabilidade que precisa ser compartilhada por todos. Por isso. é até melhor deixar que os grupos orga- Respeito e valorização Para fortalecer a equipe. Já ouvi um líder afirmar categoricamente que determinado funcionário não esteve na Festa de São João promovida pela empresa porque não queria se integrar. É preciso respeitar o momento de vida de cada um dentro da equipe. mas a afirmação foi. Entretanto. que moram longe ou que não gostam de cerveja ou são vegetarianos. no final das contas. se o comparecimento for obrigatório. Pode ser verdade. diferencia um simples bando de uma grande equipe. é absolutamente fundamental que se respeite e valorize o indivíduo. Assim. palavra-chave que. sem interferência direta da liderança. leviana. podem se transformar em ótimos momentos para ouvir o que os funcionários têm a falar e também para notar o quanto estão integrados. Ou seja. . como nizem suas atividades. no mínimo.

no final das contas. com “morcegos” que se ajudam todo o tempo. mas um grupo de suporte fraco. Eles vêm mostrando tão pouca eficiência. paixão e muito conhecimento do esporte por um autêntico líder. Já a equipe do (irrequieto e sempre à beira de um ataque de nervos) técnico Bernardinho encontrou o caminho da vitória. o que acontece num time como o Real Madrid Deve-se buscar o fortalecimento das relações dentro das equipes e entre as equipes. Ronaldo. Que me perdoem Robinho. . Equipe x bando Pouco a pouco. já começaram a ofuscar o brilho e o talento individual. diferencia um simples bando de uma grande equipe. é o mesmo que uma empresa manter um pessoal de vendas e de administração bem capacitados. Os comentaristas podem argumentar é fruto da falta de cooperação. juntos. Não dá para funcionar em sua plenitude quando os departamentos se encontram desequilibrados.06 17:30 Page 55 55 que. Em minha opinião. palavra-chave que. Uma verdadeira equipe. mas o time não tem passado de um bando de estrelas em campo. a defesa é fraca. o empenho em nome do grupo. Zidane. que. tornam-se mais claras as diferenças entre grupos que formam equipes e grupos que formam bandos. por certo já estariam mortos de fome. à medida que os exemplos se sucedem. Se os jogadores fossem morcegosvampiros. comparado ao poderio ofensivo e à criatividade no meiocampo.livro01_34-59_end 12.07. respeitando a individualidade de cada um. legitimamente motivada por objetivos comuns de auto-realização. alguns dos craques deste Real Madrid do início do século XXI. e liderada com carisma. Se assim for. As boas relações entre os empregados estimulam a cooperação.

Assim. basta olhar para a cara dos clientes para perceber o quanto eles são leais a “seu” Levi. O ponto no qual a confiança impera. que recebe o pagamento. o lugar é conhecido pela cortesia dos atendentes. que trabalha com afinco e dedicação. trabalham como se a banca fosse sua. Como comentei anteriormente.06 17:30 Page 56 56 A toda prova Para encerrar este capítulo. Mas. por que os gansos voam em uma formação que lembra a letra “V”9 e qual a relação entre eles. Todos eles. vamos nos relembrar da banca de “seu” Levi.07. no Mercadão de São Paulo. e da motivação do vendedor Aloísio. além de você já conhecer o final pouco feliz do morcego malandro. e a conta é passada a “seu” Levi. sem trocadilho na expressão. Seria razoavelmente fácil imaginar algum acordo com um cliente inescrupuloso. Confiança À medida que cada ave bate as asas. ela cria sustentação para a seguinte. o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse . vamos explicar. 1. ao adotar a formação em “V”. divide a “caixinha” e faz da banca uma atração à parte no Mercadão. a Levi Queijos demonstra ter uma equipe bastante azeitada. Em mais um exemplo que vincula a vida animal à formação de equipes.livro01_34-59_end 12. em cinco itens. atendem um cliente por vez até que ele esteja totalmente satisfeito – diferentemente dos balconistas de inúmeras lojas por aí – e têm relativa autonomia para negociar preços. é na hora de fechar a conta. Os cálculos são feitos num bloquinho de papel. porém. sem exceção. Desse modo.

ele põe em prática a tática do revezamento. retorna à formação anterior para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente. Revezamento Quando o ganso-líder se cansa. em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas com as quais compartilhamos um objetivo comum (vide “Participação nos Resultados“). Ou seja. Existem força.07.06 17:30 Page 57 57 isoladamente. Incentivo Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manter o ritmo e a velocidade. é vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho árduo (vide o exemplo da seleção brasileira masculina de vôlei. Posiciona-se na parte traseira do “V”. enquanto outro ganso assume a ponta. Ou seja. em que não há distinção entre titulares e reservas). é vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho árduo.livro01_34-59_end 12. ele repentinamente enfrenta uma maior resistência do ar. ele põe em prática a tática do revezamento. Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros (vide o técnico Bernardinho. enquanto outro ganso assume a ponta. Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam a seu destino mais depressa e facilmente. porque elas se apóiam na confiança umas das outras (vide as “Pequenas Grandes Empresas“). 3. poder e segurança Toda vez que um ganso sai de formação e tenta voar sozinho. famoso por literalmente berrar com seus jogadores para que mantenham o foco). Posiciona-se na parte traseira do “V”. Força. 4. 2. poder e segurança Quando o ganso-líder se cansa. . De imediato.

07. Vamos procurar nos lembrar mais freqüentemente de dar um “grasnado “ de encorajamento e de apoiar uns aos outros com mais amizade. Eles o acompanham até a solução do problema e. reiniciam a jornada ou os três se juntam a uma outra formação até encontrar a formação original. teremos a recompensa do dever cumprido: de que juntos somos capazes de realizar todas as coisas que até então considerávamos impossíveis. pelo menos como metáfora. Descontando um percentual de exagero de quem conta um conto aumenta um ponto. Solidariedade Quando um ganso adoece ou se fere e precisa abandonar o grupo. o vôo dos gansos é um excelente exemplo de formação de equipes. dois outros deles saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo. O nível de dificuldade em qualquer atividade será sempre mais brando se estivermos em grupo. é fundamental ser um ganso voando em “V”. então.livro01_34-59_end 12.06 17:30 Page 58 58 5. Para o bem do grupo. . No final.

4 > As lições da formação em “V” do vôo dos gansos. O que você viu no capítulo 3 . o tempo. vale a pena parafrasear um antigo anúncio sobre a violência no trânsito.”11 1 > A diferença dos grupos que funcionam em equipe e em bando. 3 > A importância de respeitar e valorizar os empregados. mais uma excepcional reflexão de Maslow: “O problema que se coloca aos contadores é pensar em uma forma de medir os bens humanos da organização (o que hoje se chama de capital humano ou capital intelectual): a sinergia. que funciona como uma singela provocação aos líderes: “Não faça de seu grupo um bando. para variar.07.06 17:30 Page 59 59 Capital humano Neste momento. todos os bens humanos que não são medidos comprometem o bem-estar do negócio a longo prazo. Resumindo. dinheiro e esforço que foram investidos para fazer com que grupos de trabalho bons e informais funcionem adequadamente juntos como uma equipe de basquete. a vítima pode ser você!”10 E. 2 > O papel do líder na transmissão de mensagens unificadoras.livro01_34-59_end 12. o nível de educação de todos os trabalhadores da organização.

que tenha o respeito do grupo e que seja a “inspiração para a transpiração”. há mais uma coisa em comum entre os grupos que viram equipes e que os diferencia de bandos: um líder que alinhe os esforços individuais para um objetivo comum. Existe um perfil de líder ideal? Quando as pessoas devem ser mais importantes do que as tarefas? Como a motivação pode gerar lucro? Normalmente. não usar o sucesso passado como pedestal. imaginação. mas não em demasia.07. autoconfiança sem prepotência. mas com flexibilidade. temos duas orelhas e apenas uma boca! –. saber trabalhar sob pressão. simplificação. perseverança. capacidade para assumir riscos. mas sem omissão. saber extrair o melhor resultado de cada subordinado. permitir liberdade sem abrir mão do controle. coragem. empreendedorismo. voltar-se para os resultados sem se esquecer das pessoas. inspirar confiança e admiração.06 17:24 Page 60 60 4 1 PROCURA-SE UM LÍDER com a mudança. então. como Bernardinho. estabelecer e cobrar metas claras e desafiadoras para a equipe. ser delegador. . ouvir mais do que falar – por isso. gostar naturalmente de pessoas. poder de comunicação. tomar decisões consistentes e coerentes. ter preparo para o sucesso e para aprender com seu fracasso e o dos outros.livro01_60-71_end 12. ter convicção daquilo que faz. mas com um olho na estabilidade. saber trabalhar nos bastidores. De que características. comprometimento não se preocupar demais com o consenso sem ser autoritário. um líder precisa para que a equipe tenha sucesso? Um líder precisa de: otimismo. ambição sem mesquinhez. visão de futuro. mas sim como trampolim. senso de urgência sem ser paranóico. criatividade. ajudando os outros a brilhar. ser um exemplo etc.

fiquem para sempre na posição de subordinação pacífica. Fatalmente. Porém. são os primeiros a escolher as fêmeas. O macho dominante Para encontrar a resposta. ele certamente o fará.07. Todos – ou quase todos – almejam ser alfa. tal capacidade seria inata. Porém. liderados. fiquem para sempre na posição de subordinação pacífica. berro mais assustador –. num exercício como este. capacidade de formar coalizões. os mais velhos tendem a perder o lugar para os desafiantes. ele certamente o fará. o perfil passa a se assemelhar mais ao de um super-homem ou de uma mulher-maravilha do que ao de um ser humano comum. . A questão é que não há lugar para tanto alfa. ou seja. Todos – ou quase todos – almejam ser alfa.06 17:24 Page 61 61 Perfil de super-herói Poderíamos. astúcia. existisse uma pessoa com um talento tão especial assim para liderar os outros. poderia ser desenvolvida ou seria um pouco dos dois? Não quer dizer que os machos dominados.livro01_60-71_end 12. uma suposição: se. de concordância plena. liderados. mais precisamente aos machos-alfa – aqueles que são dominantes e têm prioridade na reprodução. a verdade é que na natureza alguns machos lideram e outros são liderados. outra vez vamos recorrer aos animais. intimidação de outros machos. porém. A questão é que não há lugar para tanto alfa. Agora. se um jovem leão notar que já pode desafiar o líder. se um jovem leão notar que já pode desafiar o líder. Seja pelo fator que for – força. enumerar uma lista infindável das características desejadas em um líder. galhada mais grandiosa ou Isso não quer dizer que os machos dominados. A cada adição. por um daqueles acasos do destino. de concordância plena.

outros para pregar a guerra. Martin Luther King. ainda que seja mais limitado. mas todos igualmente líderes. entre outros. . verdadeiros machos-alfa de nossa espécie. as características de um macho ou uma fêmea (sim.07. cada um com crenças e valores. pessoas com uma predisposição não tão expressiva ou evidente para a liderança são capazes de desenvolver. aprender e aprimorar seu talento. como não há escolas de administração ou livros sobre liderança e motivação voltados para a fauna. Gandhi. alguns com talento para semear a paz. uns para criar a cooperação. que certas pessoas possuem um dom. foram líderes incontestáveis. o instinto de liderança pode permanecer latente ou pode ser um botão que fica permanentemente desligado em nossa personalidade. outros para estimular a competição. hereditárias. existem fêmeas-alfa em determinados grupos) são aquelas herdadas de seus pais. Winston Churchill e Adolf Hitler. Dom natural Não há como negar. Porém. como qualquer outra capacidade ou talento inatos. ou seja. muitos de nós podemos ter um conjunto de habilidades no trato com as pessoas herdado de nossos antepassados.06 17:24 Page 62 62 Instinto de liderança No caso dos animais.livro01_60-71_end 12. É possível nascer com uma predisposição maior ou menor para liderar e conduzir outras pessoas. Por outro lado. entretanto. Do mesmo modo. que são especiais. mas creio ser um equívoco afirmar categoricamente que um líder já nasce líder.

De que modo você se definiria como líder? Autocrático. um pouco de cada perfil. sem qualquer opinião ou interferência do grupo. aproximando-se de uma autogestão. acaba por ser uma liderança caracterizada pela ausência do líder. Estilo democrático Metas. nas tarefas ou nas pessoas que as executam? Mais uma vez. então. nosso estilo de liderança. Elogios e críticas são prerrogativas do líder e de mais ninguém. 2. diretrizes e divisão de tarefas são debatidos pelo grupo com o apoio e estímulo do líder. a maneira como nos comportamos quando queremos atingir algum objetivo por intermédio de outra pessoa ou várias delas. . de cada estilo de liderança. Manda quem pode. Este assume uma posição mais passiva. é nosso perfil como líder. como a de um consultor que só responde ao que lhe é perguntado. Este participa do grupo como um mero integrante e conquista a confiança de todos.livro01_60-71_end 12. Quase que. com mínima participação do líder. nosso jeito de liderar.06 17:24 Page 63 63 Qual é seu perfil? Mais importante do que as características de liderança que carregamos. Estilo liberal Total liberdade para a tomada de decisão por parte do grupo ou do indivíduo. como as pessoas o avaliariam? Vejamos. a falta de interferência do líder na condução e/ou na correção de curso chega à beira da omissão. e os outros executam da forma predeterminada pelo líder e em conjunto com quem 3. Estilo autocrático Apenas o líder decide quem faz o que e como. liberal ou democrático? Será que as pessoas que o cercam também o definiriam assim? Em que suas decisões são centradas. objetivos. o líder determinou no prazo que o líder estipulou. ao invés de impor sua condição.07. paradoxalmente. O líder pensa. 1. obedece quem tem juízo. Em casos extremos. contudo.

todos acham que mandam. sobre quem levará o próximo “penico de ouro”. controle e liberdade. mas ninguém. Líder liberal Além da falta de respeito pelo líder ausente. acaba mandando. individualidade e coletividade. líderes autocráticos costumam se preocupar mais com o controle das pessoas do que com sua contribuição. quando combinam. os resultados tendem a definhar cada vez mais em função dos evidentes sinais de tensão e frustração. diante da pressão constante. mas executavam o serviço.06 17:24 Page 64 64 Preferi não mencionar na enumeração anterior a figura do líder demagógico. Segundo. têm curta duração. se recorrermos à história. os escravos sofriam. porque seria bastante difícil alguns de nós terem autocrítica suficiente para se intitular demagogo – seria muita demagogia! Lembrando Maslow. Em primeiro lugar. os grupos liderados por pessoas com tendências autocráticas até conseguem gerar resultados no curto prazo – afinal.07. a liderança liberal (laissez-faire) pode apresentar resultados pouco expressivos em virtude do individualismo que emerge do ambiente em que Líder autocrático Normalmente. num prazo mais longo.livro01_60-71_end 12. a omissão se deve a motivos óbvios: demagogia e motivação não combinam ou. das incertezas quanto ao que se passa na cabeça do líder sobre qual será a próxima novidade ou a vítima seguinte. Consegue-se isso ao enfatizar . Decisões conflitantes e cada um remando para um lado são capazes de deixar o grupo praticamente improdutivo. promovendo resultados mais duradouros por intermédio de funcionários mais motivados. Porém. a liderança democrática atinge um equilíbrio entre autonomia e responsabilidade. Líder democrático Por outro lado – e ao que tudo indica –. de fato.

Não é à toa que. menos os subordinados e mais a liderança liberal. a primeira conseqüência de deixar as rígidas restrições de autoridade pode ser o caos. destrutividade e coisas desse tipo. porém não única. necessariamente. Idealmente há situações. que mostram a estreita ligação entre a felicidade no trabalho e a lucratividade empresarial. “Quando você tenta se mover de um estilo gerencial estritamente autoritário para um estilo mais participativo. mesmo que você tenha se identificado com um dos perfis citados. como bem alerta Maslow: Estilo maleável Na realidade. em todo o mundo.livro01_60-71_end 12. sem desanimar com determinados sinais que devem vir de seus funcionários. Se você. como o “Great Place to Work” (Melhor Lugar para Trabalhar).06 17:24 Page 65 65 menos o líder e mais a liderança autocrática. O desafio é saber qual estilo é o mais adequado a cada situação. nas quais mesmo o líder mais liberal tem de.07.”12 . se considera ligeiramente autoritário e pretender ter atitudes mais democráticas. há estudos. como em momentos de crise. pesquisas e até mesmo prêmios. tomar pulso da situação como o mais autocrático de todos. por exemplo. tida. deve encará-lo como sua característica preponderante. uma certa hostilidade convá em frente.

trabalho.06 17:24 Page 66 66 Agora que você já descobriu seu estilo preponderante – autocrático. das linhas de produção da era industrial. . com Charles Chaplin deixando a fábrica ao final do expe- Orientação para as tarefas Esse tipo de líder caracteriza-se pela extrema preocupação com o como a tarefa é executada. Oriunda dos processos de divisão do diente e repetindo os mesmos movimentos com os braços feitos durante todo o dia. liberal ou democrático – e sabe que todos os estilos são importantes quando aplicados em conformidade com a situação.07. é uma crítica mordaz tanto à padronização do trabalho quanto à redução do ser humano a um autômato. mecanizado e padronizado. a orientação para as tarefas preocupase com que o trabalho seja executado de acordo com o método ótimo preestabelecido e predeterminado. do trabalho repetitivo. vamos procurar identificar se você é um líder mais orientado para as tarefas ou para as pessoas. A antológica cena do filme Tempos Modernos.livro01_60-71_end 12. Aqui importa mais o processo e menos as pessoas.

ele resolveu realizar uma pesquisa de satisfação com seus funcionários.07. há uma passagem bastante interessante na qual os operadores de máquinas de uma unidade fabril passaram a ser os responsáveis por sua manutenção. Um belo dia. ele sabia exatamente a opinião de todos a seu respeito e estava pronto para as retaliações. Como se não bastasse essa atitude.livro01_60-71_end 12. de estilo autocrático e – pode-se afirmar – travestido de democrático. os funcionários foram unanimemente críticos. de modo que se tornou inviável demitir o departamento inteiro. entregou o questionário conforme a posição de cada um na sala. Antes de distribuir as perguntas. o que realmente importava para ele era o resultado. Acredite se quiser! Orientação para as pessoas Ao procurar dar maior importância à participação dos subordinados do que à tarefa em si. quem melhor do que eles próprios para determinar se uma máquina está na hora de ser reparada ou não? . o gerente tomou o cuidado de marcar com a caneta um minúsculo ponto em cada uma das folhas. Felizes com a oportunidade e protegidos pelo anonimato. o mesmo gerente pediu a um de seus subordinados que fosse a sua faculdade em seu lugar para fazer uma prova de matemática financeira. num outro dia. No livro Virando a Própria Mesa. de Ricardo Semler. Mal sabiam eles da artimanha gerencial.06 17:24 Page 67 67 Lobo em pele de cordeiro e a satisfação dos subordinados Neste exemplo verídico. Afinal. o líder voltado para as pessoas mostra-se mais preocupado com as metas do que com os métodos. quem deve saber o melhor método a ser aplicado para finalizar uma tarefa é quem a executa. Ao final do dia. o nome da empresa vai ser omitido e o do profissional em questão nem vem ao caso. todos foram bastante críticos em suas respostas. Em seguida. porque. o próprio gerente preparou as perguntas. Sem pedir auxílio ao departamento de RH. Também foi taxativo ao explicar que nenhum funcionário precisaria assinar o questionário. Era um gerente de contabilidade. Felizmente. como líder democrático. Nesse caso. porém.

e fazer dos escritórios e das empresas clones de linhas de montagem. Uma ótima prática. que começa pontualmente no início do expediente. ele carrega um bloquinho para anotar o nome dos que ainda não chegaram.livro01_60-71_end 12. De outro modo. por todos os lados. todos os dias pela manhã. desafios ou novidades dificilmente levará uma pessoa à auto-realização.07. Não se pode imaginar. também é inconcebível padronizar os processos. ser padronizadas. também deve aprender a avaliar quando é preciso ser mais focado nas pessoas e em quais momentos é conveniente estar orientado para as tarefas. padronizado e sem Atenção à equipe Existem tarefas que devem. Esse presidente deve morrer de saudades do cartão de ponto! . mesmo que para determinada tarefa o método seja extremamente importante. que um automóvel seja montado cada vez de uma forma diferente. um trabalho que seja exaustivamente repetitivo. um mínimo de atenção às pessoas não faz mal a ninguém – muito pelo contrário! Segundas intenções O presidente de uma multinacional tem por hábito cumprimentar os funcionários do escritório central. sob risco de se cometer erros e aumentar a improdutividade.06 17:24 Page 68 68 Pessoas e tarefas Assim como o bom líder sabe dosar os três estilos de liderança. por exemplo. necessariamente. um por um. Mais uma vez lembrando Maslow. Assim sendo. não? Não! Juntamente com o cumprimento. Os “colaboradores” com penhor agradecem a confiança.

Com certeza. é muito importante reservar o máximo de tempo para avaliar os seus subordinados. com sinceridade e abertura. Ao final. no qual você explique como foi o desempenho de determinado funcionário em relação ao que era esperado. pedir que seu subordinado faça o mesmo com você – esta é a chamada avaliação 180º. um bom líder deve estar sempre atento às habilidades. Jamais.livro01_60-71_end 12. e buscar incessantemente contribuir para a auto-realização de cada um em conjunto com a realização dos objetivos empresariais. tomar bastante cuidado com os fatores higiênicos. . Transforme essa avaliação de baixo para cima também num processo formal. porém. necessidades e aos anseios de sua equipe. Precisa também estar disposto a ouvi-los.07. Ouça com atenção e respeito e não deixe de argumentar quando considerar necessário. você terá contribuições valiosas para sua empresa. não se esqueça de agradecer. Além de incentivar a confiança. transmita a impressão de que as opiniões de quem está falando são de pouca ou nenhuma valia para você. Claro que vai ser um pouco mais difícil se você pender para o estilo autocrático. Como funciona a avaliação 180º Independentemente de seu estilo de liderança. para que não se tranformem em insatisfação.06 17:24 Page 69 69 De olho vivo Em resumo. o que está bom. tanto em aspectos técnicos quanto em comportamentais. o que pode ser melhorado. desperta senso de importância de cada um para a organização. Deve ser um processo formal. aptidões. Aproveite a ocasião para.

quanto melhor a empresa cuida de seus funcionários. a rentabilidade salta para 57. Maslow afirma que “a partir destes dados. . A rentabilidade das empresas da carteira FTSE de capital aberto. Esse índice cresce ainda mais – atinge 20. Na lista que considera as melhores organizações para trabalhar.13 aumenta. o outro também cresce.livro01_60-71_end 12. quando um 17. como. os dados são semelhantes. tanto maiores são seus lucros. a rentabilidade das 500 maiores empresas é de 12. é mais rentável.8%.06 17:24 Page 70 70 Dando prosseguimento ao tema anterior. Na Inglaterra. a pessoa mais cabeça-dura do mundo teria de chegar à mesma conclusão que a pessoa mais flexível: que um gerente democrático gera mais lucro para a empresa. No Brasil. De acordo com levantamento do instituto Great Place to Work.7% – quando se leva em conta apenas as 10 melhores empresas para trabalhar. assim como faz com que todos se tornem mais felizes e saudáveis”. para a empresa.5%! Motivar dá dinheiro! A conclusão a que chegamos é: não apenas é possível ser feliz no trabalho.07. Já a rentabilidade que considera apenas a lista das 150 melhores organizações para trabalhar sobe para Rentabilidade x satisfação Esta comparação mostra como esses dois fatores são diretamente proporcionais e. entre 1999 e 2004.4%. foi de 19.2%.

06 17:24 Page 71 71 Então. a tendência de se tornar verdadeiramente o que ele é potencialmente: de se tornar tudo que alguém pode se tornar. ou seja. vamos ficar com outra reflexão de Maslow: “Um músico deve fazer música. se quiser ficar. O que um homem pode fazer. um artista deve pintar. 2 > A importância de dosar os três estilos de acordo com a situação. motivar dá dinheiro! Desejo de auto-realização Para terminar este capítulo.. liberal e democrático. 3 > A diferença entre o líder voltado para as tarefas e o voltado para as pessoas. 4 > A motivação está diretamente relacionada à rentabilidade da empresa.. Essa necessidade podemos chamar de autorealização (.).07.”14 1 > Os três estilos de liderança: autocrático. um poeta deve escrever. da próxima vez que você estiver atento somente aos fatores higiênicos – que não devem ser descuidados nunca. Como vimos.livro01_60-71_end 12. lembre-se de que a motivação de seu pessoal pode ser o grande diferencial de rentabilidade. diga-se de passagem –. em última instância. em paz consigo mesmo. O que você viu no capítulo 4 . ele deve fazer. Ela se refere ao desejo de autorealização do homem.

de bom humor. • Conquistamos confiança e superamos expectativas. Somos nós que precisamos nos fazer entender. De nada adiantam as melhores intenções sem comunicação – pior ainda se os canais escolhidos forem inadequados. Vamos começar com o exemplo de comunicação e alinhamento estratégico adotado por uma empresa: • Somos leais. • Celebramos nossos sucessos e aprendemos com nossos erros. Sempre juntos. • Fazemos de tudo para fazer tudo maravilhosamente bem-feito. de proporciona resultados. generosos. Comunição é feita para os outros. • Acreditamos que os resultados não trazem felicidade.06 17:55 Page 72 72 5 1 COMUNICAR É PRECISO Qual a visão que os clientes têm da empresa? Quais as melhores ferramentas para manter contato com os funcionários? Como já dizia Chacrinha. mas que a felicida• Tratamos todos sempre como pessoas especiais. . • Reconduzimo-nos sempre em direção a nosso sonho. mesmo quando fraquejamos e desviamos do caminho. solidários e prestativos. vamos realizar nossa vocação. e para o bem de todos. • Ajudamo-nos para que sejamos sempre melhores e mais felizes. “quem não se comunica se trumbica”. • Respeitamos as diferenças de todas as formas. inovamos e ousamos.07. em vez de esperar que os outros nos entendam. criamos. • Ajude-nos a sempre manter o alinhamento com nossa filosofia.livro01_72-87_end 12.

• Se há uma oportunidade. sabem como resolvê-lo. Assim. O mais importante de tudo é que o que está escrito seja efetivamente praticado. sabem como fazer bom uso dela. sabendo como se adaptar às mudanças necessárias. • Suas equipes de vendas são sempre ativas. trata-se de um “jeito” de equipe. promover os valores de sua empresa.livro01_72-87_end 12. • Oferecem um bom custo-benefício. se há um problema. lembra o grupo de gansos voando em formação “V”. rápidas e bem informadas. que na realidade são praticados ou percebidos de maneira oposta. pior. e é sempre muito agradável estar com eles. o.07. • São muito competentes nos negócios que administram. inovadores e audaciosos. • Trabalham conosco satisfazendo nossas exigências e necessidades e prevendo as exigências e necessidades futuras. O que esperamos ouvir de nossos clientes • Estas são as pessoas que nós podemos chamar sempre que precisamos de ajuda.06 17:55 Page 73 73 Na teoria e na prática Inegavelmente. quando você resolver publicar. aplicações e sistemas. • Trabalham com prazer. se assegure de que terá os instrumentos necessários para colocá-los em prática senão vira “conversa para boi dormir”. Não há nada pior do que uma mensagem motivadora em um quadro de avisos ou no hall de uma organização falando de mis- são e valores que nunca são praticados – ou. • Renovam sempre seus produtos. • São ágeis. • Fornecem produtos de alta qualidade dentro dos prazos estipulados. divulgar. sem qualquer credibilidade. • Sabemos com quem podemos falar. - • Suas equipes técnicas estão sempre disponíveis e aptas a resolver nossos problemas. . apesar de não ser baratos.

Mas só o faça quando tiver a certeza de que os dizeres serão o guia. assumem seu lugar. mas não menos desafiador. faz sua primeira escalada no Himalaia para alcançar o topo do mundo. . se não impacta negativamente. Depois. Frases bonitas sem ações que a confirmem soam como demagogia e rapidamente caem no descrédito. dá um tremendo trabalho. um jeito de ser.07. uma missão. tão ou mais motivadores. Consistência e coerência Se sua empresa já tem uma visão de futuro. uma visão de futuro é um caminho infinito. É importante que os desafios sejam crescentes. um novo sonho ou uma nova visão. Nenhum alpinista.06 17:55 Page 74 74 Desafios crescentes Como deu para perceber. o norteamento da empresa. O mesmo ocorre no trabalho. Ao atingir seu primeiro pico.livro01_72-87_end 12. o alpi- nista pode começar a sonhar com a próxima montanha. vai perder a graça. por exemplo. É necessário encontrar um norte para a auto-realização do indivíduo e do grupo chamado empresa. não abra mão de comunicá-los. Fazer somente aquilo que você está preparado para realizar. Imagine um alpinista que escale sempre o mesmo morro – em algum momento. para recuperar a confiança. À medida que um sonho ou uma visão se concretizam. O primeiro morro certamente será bem mais modesto. com certeza também não chega a motivar. um longo ciclo de autorealização.

na ética. ao lê-la tive a certeza de que ele estava em ótimas mãos. o maior ativo –. em São Paulo. a missão quase virou pó. estava mais preocupado em se defender de possíveis ações do que em atender o próximo com calor humano. perto do estacionamento. Um teste simples seria comparar a missão com o manual de procedimentos. no atendimento ao próximo com calor humano. baseado na própria experiência. Por um instante me pareceu que o hospital. que alguém. Eu a copiei enquanto esperava meu pai passar por uma cirurgia e. nessas mesmas empresas os manuais são verdadeiros guias de desconfiança das pessoas. Depois concluí.07. a despeito de sua linda missão. Não discuto a necessidade do prontuário nem de seu correto preenchimento simplesmente porque não há nada a ser discutido. . havia uma faixa estendida com os seguintes dizeres: “Senhores médicos. Entretanto. Boa intenção com péssima comunicação. Enquanto muitas missões se derra- mam em elogios ao ser humano – nosso maior patrimônio.livro01_72-87_end 12. desavisadamente – e com muito mau gosto – escreveu aquela mensagem buscando melhorar a eficiência no atendimento. quando se fala na resolutividade. clínico e cirúrgico com foco na excelência do atendimento. Mas o motivo para seu bom uso está na própria missão. de consistência e coerência. “Ser referência nacional no atendimento ao paciente de alta complexidade. A ética.” Realmente gosto muito dessa declaração e acredito que eles busquem fazer dela uma realidade. no mesmo dia.06 17:55 Page 75 75 Boa intenção com péssima comunicação Esta é a Declaração de Missão do Hospital 9 de Julho. preencham corretamente o prontuário médico. eficiência operacional e alta resolutividade. Naquele momento. a melhoria contínua e o atendimento ao próximo com calor humano são valores consolidados na cultura do Hospital 9 de Julho e norteiam todas as nossas ações. todos os dias. São dois documentos muitíssimo importantes e conflitantes. sob pena de nada valerem. ele é sua garantia de defesa”. Somos um hospital geral. garanto. na excelência e eficiência. Declarações de missão e visões de futuro não podem prescindir.

De todo modo. Em hipótese alguma pode haver a percepção de que as sugestões servem tanto quanto uma cartinha para o Papai Noel. É uma forma eficiente de mostrar as novidades. Elogios à atuação de pessoas ou equipes na resolução de um problema ou por uma performance extraordinária são vistos com muito bons olhos pelos envolvidos. Ser escolhido como personagem do jornal da empresa é pura auto-realização. afinal de contas.06 17:55 Page 76 76 Jornal da empresa Nem só de declarações de missão vive a comunicação. depois de avaliadas. registrar o desempenho e contar histórias de sucesso. creio que há muito mais prós do que contras em um jornal da empresa. que pode ser impresso ou eletrônico. Os funcionários oferecem suas sugestões que. devem ser comunicadas sobre seu aproveitamento ou não. que se enchem de orgulho. Plano de sugestões É um instrumento de mão dupla. e cada proposta . Existem oportunidades diversas para a comunicação com os funcionários.07. Estimular a participação dos funcionários com artigos. passam de mão em mão. informar sobre o mercado. O processo precisa ser muito bem formalizado. Uma delas é o “jornalzinho da empresa”. Jornais. Deve-se apenas tomar cuidado em relação a informações que podem ser úteis à concorrência – dar detalhes sobre uma conta ou um cliente ou expor custos de produtos ou desenvolvimentos que ainda são sigilosos.livro01_72-87_end 12. resenhas de livros ou outras contribuições também eleva o moral do grupo. transmitir valores.

da qual eu participava. por exemplo. inclusive. que conheço até hoje. Para nós. o jargão vigente era que devíamos ter jogo de cintura. passados alguns meses de projeto. O primeiro. uma parte do grupo assumiu a gestão do jornal oficial. distribuir um percentual da economia gerada.07. O segundo. não existiam. mas o jornal durou até o fim do projeto e. Naquela época. é claro. Libere a criatividade de seu pessoal! Éramos vinte e tantos trainees na AGA e. Para os outros funcionários passamos. ter uma resposta à altura é um direito. As edições de O Pirata rapidamente se esgotavam. Antônio Carlos. sugeriu que fizéssemos um jornal dos trainees para contar nossas experiências na empresa. criou um enorme senso de “pertencer” a um grupo chamado AGA em cada um de nós. pelo menos. para diminuir o desconforto dos funcionários mais antigos com a chegada do “futuro” da empresa. e quem a fez merece tanto uma resposta quanto o autor da sugestão mais brilhante. absolutamente.06 17:55 Page 77 77 deve ser analisada por um especialista da área envolvida. Prontamente. Planos de sugestões podem. mas isso faz parte do jogo. O Pirata sugeriu a contratação de um professor de bambolê para que os funcionários aprimorassem o jogo de cintura. mas qualquer coisa que acontecesse na empresa poderia virar notícia. na forma de prêmio. É lógico que proposta esdrúxula também aparece. . os trainees. mesmo que para isso fosse preciso criticar a própria organização. resolveu lançar um jornal alternativo. A beleza do jornal foi que ninguém jamais pediu para que a AGA ou seus dirigentes ficassem de fora dele. Todos queriam ver quem era a próxima vítima – nem o presidente escapou. unido e criativo. e ter uma sugestão aceita eleva tanto a autoestima quanto o sentimento de pertencer ao grupo. Sugerir é um ato de cidadania corporativa. Uma das seções de maior sucesso era a de cursos e treinamentos. vacas sagradas. o gerente de RH. nunca desrespeitamos ninguém. O Pirata. com certeza. Uma outra equipe. Acho que publicamos algumas besteiras.livro01_72-87_end 12. e que havia chegado à empresa com muita vontade de acertar. Os dois jornais deram certo. a imagem de que éramos um grupo “legal”. por seu caráter mais questionador e debochado. Não deu outra.

e tirar uma dúvida. a disposição para atender.06 17:55 Page 78 78 Política de portas abertas Se as portas dos altos cargos estiverem realmente abertas. solicitar sugestões. criticar construti- vamente. E.07. Há momentos – e eles são muitos – em que necessitamos de concentração ou que não podemos ser interrompidos. enfim. É evidente que a política de portas abertas não significa transformar a sala do chefe em “casa da sogra”. uma relação de confiança mútua. lembrando Maslow. mas quando a predisposição é clara todos entendem. nos quais a ante-sala do chefe tem a costumeira presença de uma secretária no melhor estilo “leão-de-chácara”. Quando as pessoas se sentem livres para opinar. necessariamente. mas quando a predisposição é clara todos entendem. . confiança é motivação. dar uma idéia ou apenas bom-dia. É uma excelente oportunidade para os chefes explorarem – no melhor conceito da palavra – o encontro para transmitir valores. essa política funciona – e bem. discutir um conceito. conhecer melhor a pessoa. elas percebem que estão no mesmo barco e que fazem parte do mesmo mundo. entrar na sala do chefe ou do chefe do chefe.livro01_72-87_end 12. Lembro-me muito bem de que na AGA as portas eram abertas. Uma política de portas abertas tende a ser mais difícil de ser implantada em ambientes de maior austeridade. Portas abertas pressupõem. Consigo visualizar até hoje a sala A política de portas abertas não significa transformar a sala do chefe em “casa da sogra”. realçar práticas. de cada um dos diretores e do presidente e a facilidade que tínhamos em falar com eles. estabelecer um vínculo. Há momentos – e eles são muitos – em que necessitamos de concentração ou que não podemos ser interrompidos. idéias e opiniões. sem filtros ou lista de convidados.

em hipótese alguma. Portas abertas significam que os chefes estão dispostos a deixar sua posição hierárquica em segundo plano quando o assunto for a liberdade individual de seus funcionários. Não se trata aqui de apologia à anarquia. Não é fácil. Substituímos a urina que alguns bichos usam para demarcar seu território pelas paredes do escritório e caixinhas com nomes no organograma. todo cuidado é pouco com o culto demasiado à hierarquia. alardear uma política que não existe vira motivo de chiste.livro01_72-87_end 12. com o perdão da rima.07.. dirigir-se ao chefe do chefe ou entrar em contato com um chefe de outra área ou outro departamento sem o intermédio de seu chefe imediato.” Hierarquia e democracia Dois fatores desencadeiam impactos negativos sobre a adoção de uma política mais democrática. Há casos de empresas nas quais o funcionário não pode. Existem casos em que cumprimentar o porteiro é “veladamente” proibido. A hierarquia é importantíssima – é fundamental que as pessoas respondam por seus atos e por aquilo que são responsáveis.06 17:55 Page 79 79 Por outro lado. a porta da rua. . Desse modo. tendemos a ser possessivos e a marcar nosso território como qualquer outro animal. entra em conflito com ambientes que pretendem ser mais democráticos. “Política de portas abertas? Claro que temos.. Em excesso. como a de portas abertas: a hierarquia e a formalidade. Mas quando a hierarquia é levada ao extremo torna-se um problema.

Fulano (ou seu Fulano. Trabalhar em conjunto exige aproximação. como o nome do manual solicitado. Nesse caso. doutor Fulano de Tal (comentário rápido: no Brasil. tanto faz). promove o afastamento. . Imagine um funcionário de uma empresa em que impera a formalidade que necessita tirar uma dúvida com um superior. Poderia tirar uma dúvida sobre a aprovação dos limites de crédito? Gastamos menos tempo com uma comunicação rápida. eficaz e sem afagos ao egohierárquico. Não seria mais produtivo o diálogo abaixo? Na hora de implementar uma política de portas abertas. que pode emperrar a comunicação é a excessiva formalidade.06 17:55 Page 80 80 Excesso de formalidade Outro fator. principalmente permeada de pronomes de tratamento que acabam por traduzir a posição na hierarquia. por obséquio. a formalidade. o diálogo – ou a tentativa de diálogo – seria algo como: – Com licença. e que não terão de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe. autoridade). como deveria ser em todo lugar.livro01_72-87_end 12. muita gente acha que doutor é sinônimo de “gente importante”. – Bom dia. dispender um minuto de sua atenção para que eu possa tirar uma dúvida a respeito das Diretrizes Sistemáticas para Aprovação de Limites de Exposição Financeira? Repare que a introdução consumiu metade do tempo da solicitação. Depois de passar incólume pela secretária e entrar na sala da chefia. um pouco mais subjetivo. certifique-se de que se esforçará para que as pessoas se sintam convidadas a entrar. Note também que a formalidade se traduz nos mínimos detalhes.07. O senhor poderia.

06 17:56 Page 81 81 dos avisos. para não transparecer descuido ou descaso. tome três precauções: proibido. Evite a overdose de mensagens.livro01_72-87_end 12. por exemplo. “venda” da empresa a seus funcionários. Para mim. . novidades. certifique-se de que se esforçará para que as pessoas se sintam convidadas a entrar.. como: “Você. chamam de endomarketing o marketing interno. Porém. na hora de implementar uma política de portas abertas. o impacto é devastador. é tão ruim que nunca consegui apagá-la de minha memória. mudanças organizacionais. Endomarketing no banheiro. Quem é proibido de criticar simplesmente está sendo convidado a não participar. deveria estar aqui na hora de fazê-lo. a 1.. Ela dá a entender que criticar é abominavelmente criticando o que já foi feito. e que não terão de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe. aliás. Numa empresa.07. ditados desgastados ou psicologia “barata”. Evite também mensagens que invadam a privacidade. Todas essas informações ganham visualização praticamente imediata quando afixadas em quadros de avisos ou enviadas por meio eletrônico. Essa frase. que está chegando agora e Assim. A saber. Evite a todo custo mensagens negativas. 3. avisos. é forçar demais a barra. Providencie a troca periódica termo “bonitinho”. Para efetivar um quadro de avisos. não passa de um 2. a organização sem crítica não cresce.” Quadro de avisos Mensagens rápidas.

07. ou qualquer outro termo que busque demonstrar De nada adianta chamar os funcionários de colaboradores. Portanto. ao menos agora. O “me engana que eu gosto” não funciona na comunicação. pessoas diferenciadas. . Guarde o copo com você até o final do expediente”. fora do banheiro: “Você não precisa usar um copo descartável por vez. se elas se sentem como escravos. tenha isso em mente: procedimentos mesquinhos atraem atitudes mesquinhas. talentos humanos.livro01_72-87_end 12. ou qualquer outro termo que busque demonstrar valorização. Funcionário do mês É uma prática bastante difundida em empresas que lidam com o consumidor final. como os jogariam em lixos recicláveis. Além disso. uma boa intenção com péssima comunicação. li a seguinte mensagem no banheiro de uma empresa: “Pensem no bônus! Economizem água. à vista de todos os clientes. Ler isso na área “reservada” é bastante constrangedor. se elas se sentem como escravos. companheiros. papel e energia”. valorização. O “me engana que eu gosto” não funciona na comunicação com seu pessoal. As pessoas não apenas guardariam seus copos. companheiros. Teria muito mais efeito a empresa promover uma campanha de educação ambiental com os funcionários. A mensagem sobre o uso de copos soa muito mais à mesquinharia do que à preocupação ambiental. talentos humanos.06 17:56 Page 82 82 Bola fora Uma vez. pessoas diferenciadas. Cuidado com jargões e pieguices. deve ser motivo de orgulho. De nada adianta chamar os funcionários de colaboradores. A exposição no quadro. Outra vez. pode servir como inspiração para os demais funcionários.

O “Valeu!“ era uma premiação simbólica. elogios espontâneos de clientes. A grande sacada do projeto residia no fato de que. ao alcance de todos. Nesse sentido. Entre os critérios para a escolha. menor número de críticas espontâneas ou qualquer outra ação ou atitude impactante na performance da empresa ou do grupo. um comitê julgava a premiação adequada. É de extrema importância que o grupo – ciúmes à parte – reconheça e legitime o prêmio.livro01_72-87_end 12. Bastava informar ao RH a razão da premiação para que fosse julgada. os critérios têm de ser claros. o reconhecimento era imediato. Em caso de dúvida ou quando se tratava de algo realmente extraordinário. . o próprio RH autorizava a A sacada do “Valeu!“ A existência do “funcionário do mês” por si só já é um instrumento de comunicação sobre o jeito como as coisas devem ser feitas. sobre práticas e atitudes valorizadas na empresa. gerente de RH.06 17:56 Page 83 83 Para esse tipo de comunicação funcionar bem. em muitos casos. mas de Rose Morano. para recompensar desempenhos considerados extraordinários. produtividade. participei de uma outra ótima experiência na Zeneca – chamada “Valeu!“.07. de fácil comprovação e comparação e que. Nos casos mais simples. A idéia não foi minha. pessoa que deu a sugestão a premiar quem ela escolheu. podem ser levados em consideração assiduidade. Funcionava da seguinte forma: qualquer um poderia sugerir que outra pessoa ganhasse o prêmio. uma tarde livre. um pequeno montante de dinheiro. não coloquem em risco a cooperação entre as pessoas e o senso de grupo. fundamentalmente.

e com os clientes. Um outro instrumento de comunicação – desta vez com o cliente e com os funcionários – foi o Customer Charter (Quadro do Cliente). indicando a disposição da empresa em atender às suas expectativas mais profundas.livro01_72-87_end 12. discutido com o cliente e com os envolvidos e divulgado para a organização. quando você ganha a confiança de alguém ou de uma organização. Uma vez fechado. o acordo era criteriosamente medido todo mês. a pontualidade na entrega. a resposta é não. Na Zeneca. Uma comunicação estratégica . as visitas técnicas. os gerentes e chefes tinham a liberdade de dar “valeu!“ quando julgassem necessário. um projeto desenvolvido na Inglaterra. Era um acordo formal de serviços com um cliente determinando a qualidade dos produtos. Foi. um poderosíssimo intrumento de comunicação com os funcionários. os laudos de análise de produtos e qualquer outro item que o cliente julgasse importante e com que a empresa concordasse. Antes que você pergunte se não havia exagero.07. O “Valeu!“ foi estabelecido com base na confiança nas pessoas e. se fizer algo parecido. sem dúvida.06 17:56 Page 84 84 O reconhecimento pelos iguais ou por pessoas em posições hierárquicas inferiores é muitíssimo motivador. Eu daria um “valeu!“ para o “Valeu!“ e outro para você. Quadro do cliente Criatividade e inovação eram uma constante na Zeneca. gastança de prêmios. Não se preocupe com plágio do termo. faz de tudo para mantê-la. porque “valeu“ é uma palavra de domínio público. mostrando claramente como eram avaliados pelos clientes.

Em suma. baseado em fatos. fala-se da performance da empresa. Convenções São oportunidades únicas de reunir um monte de pessoas e transmitir de uma só vez todas as mensagens que precisam ser passadas. do acompanhamento de projetos e se reforçam a missão. com bons argumentos e com uma convocação para a participação. os valores e a visão de futuro. dos projetos futuros.06 17:56 Page 85 85 como o Customer Charter ajuda a criar uma cooperação tão estreita que não se percebe o limite entre fornecedor e cliente. Convenção é para chamar à ação. para promover a integração. A propósito. a cooperação e o comprometimento. para um puxão de orelha coletivo. Eles podem oferecer soluções até então não pensadas. com os quais o cliente recompensa a empresa. para celebrar os grandes feitos. Palestrantes e consultores externos podem ser importantes.livro01_72-87_end 12. fala-se da performance da empresa. Normalmente em uma convenção. uma convenção é um convite para que todos continuem no mesmo barco. os valores e a visão de futuro. é o lugar ideal. para reconhecer as contribuições. traduzido em maiores preços. A convenção não é lugar para “lavar roupa suja”. digase –. uns mais como complemento ao oba-oba – absolutamente fundamental. não existem lugar nem hora menos apropriados para um passa-fora. a empresa aprende com o cliente a forma de se diferenciar dos concorrentes. . Em suma.07. Entretanto. Sem mencionar o aumento da percepção do valor. Melhor escola impossível. dos projetos futuros. Em uma convenção. outros por sua visão menos comprometida com as práticas da empresa. uma convenção é um convite para que todos continuem no mesmo barco. do acompanhamento de projetos e se reforçam a missão. Aliás.

para a empresa não paralisar as atividades – pode até haver um rodízio a fim de que mais pessoas participem. consistência e discurso igual à prática (Walk on You Talk) formam o divisor de águas entre uma comunicação efi- . Eles também são parte da empresa. caso contrário só sobra o oba-oba. Não há problema em encerrar uma convenção com uma celebração numa sexta-feira à noite. A seleção das pessoas merece atenção redobrada. Em todas elas.07. O tiro sai pela culatra. Bebidas alcoólicas podem até não estar incluídas no pacote. e pode ser que a possibilidade de participar de uma outra convenção os motive profundamente. Materiais para apresentação devem ser discutidos e elaborados com antecedência. coerência. Mantenha e comunique regularmente o acompanhamento das ações que foram discutidas e concordadas. para que não gerem insatisfação naqueles que não irão participar.06 17:56 Page 86 86 Planejamento e organização Qualquer convenção exige planejamento e um roteiro. Como já mencionei. Não se esqueça dos plantões. de fácil compreensão e assimilação e bem comunicados. mas proibí-las é besteira – é sinal de que todos estão sendo tratados como adolescentes. a ser distribuído aos participantes. A alma do negócio Assim. e o orgulho em participar vira estorvo. que alie e equilibre momentos de trabalho e de descontração. evite invadir o fim de semana. Agora. apresentamos algumas maneiras de se comunicar com sua empresa e com seus clientes.livro01_72-87_end 12. Muito importante também é criar um processo de divulgação do que foi discutido para os que não participaram. para que no sábado de manhã estejam todos liberados. com critérios claros – evitando ao máximo as exceções –. fazer uma convenção de dois dias em um fim de semana e voltar para o trabalho na segunda é desumano. mesquinho e desmotivador. Horários precisam ser respeitados.

mais uma reflexão de Maslow para se comunicar da próxima vez. dos objetivos ao resultado final. . com credibilidade e que gera comprometimento. “Podemos perguntar ao contador: em que empresa você preferiria investir suas economias? Numa que tenha grande quantidade de valores humanos ou naquela que tem poucos valores humanos. independentemente do lucro nos últimos 12 meses? Em que empresa você investiria? Naquela que conta com o apoio dos consumidores ou na que esgotou sua credibilidade junto aos mesmos? Numa que mantenha o moral elevado entre seus trabalhadores ou numa onde reine o baixo moral.07. de outra com percepção falaciosa. Encerrando este capítulo. O que você viu no capítulo 5 Com certeza Maslow aprovaria ou investiria suas economias em uma empresa com o Customer Charter e o “Valeu!“. descrédito e se transforma em motivo de chacota.”15 1 > A definição da missão e da visão de futuro da empresa.06 17:56 Page 87 87 caz.livro01_72-87_end 12. 2 > Jornais e quadros de avisos como instrumentos de comunicação. 3 > A política das portas abertas e o exemplo do “funcionário do mês”. 4 > Como organizar uma convenção. que gera desdém.

com mais garra.”16 abrem mão do conforto. Nas empresas não é muito diferente. O mínimo necessário Ao longo dos capítulos. tentar novas coisas.06 18:28 Page 88 88 6 1 E AGORA. com mais dedicação. da promoção da insegurança. são momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realização de um sonho. JOSÉ? Você pode estar se perguntando: “O que é que eu faço com tudo isso que estou lendo”? Que tal começar a colocá-lo em prática? Para iniciar – e não perder o fio de meada –.livro01_88-93_end 12. O tra- . ou quer gostar. para conseguir os resultados almejados. vimos que a auto-realização – a motivação de ciclo mais longo – é o que move as pessoas com mais afinco. sarmos nos atletas. trabalhando horas a fio. Por vezes. com intervalos de descanso diminutos. como conforto e segurança. Se penAs pessoas podem ser impelidas a tal esforço por uma liderança autoritária que faça uso do medo. Creio que não preciso dizer que a leitura de Maslow no gerenciamento é um verdadeiro deleite para quem gosta. de um propósito maior.07. continuemos com Maslow. de lidar com pessoas – a cada página fico mais maravilhado. vemos que até necessidades mais básicas. tomar decisões e cometer erros. as pessoas também “Auto-realização: a liberdade para se concretizar as próprias idéias.

de um propósito maior.07. mas enrolei só para te deixar irritado. no estacionamento e. posso dormir tranqüilo. . amor. Como você é inocente. obedientemente cumpro suas ordens como um autômato.livro01_88-93_end 12. vemos que até necessidades mais básicas. Realizo-me com outras coisas e – que ninguém me ouça – tenho de admitir que vibro quando alguma coisa dá errado. o trabalho se resume ao valor de troca: O empenho máximo Por outro lado. em um ambiente no qual as pessoas sejam convidadas a participar das decisões. são momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realização de um sonho. Mas não tem problema. Um lanche e mãos à obra. Quer que eu fique até mais tarde? Não tem problema. Minha vida de ser humano é fora daqui. Não vou sossegar enquanto não encontrar a solução. chamado de expediente. mas a troco de quê? Não sou pago para isso. Amanhã posso dormir até um pouco mais tarde. Pronto. Em um caso assim.” Se pensarmos nos atletas. cumprir com a obrigação e pronto. já são quatro da manhã. Eles não sabem de tudo? Não são os donos da verdade? Não são eles que são pagos para pensar? Então. hoje quero faturar umas horas extras. eu poderia ter terminado tudo. como não pensei nisso antes! Agora.. Eu deixo meu cérebro no porta-luvas do carro. o mínimo possível.” bem diferente: “Preciso fazer alguma coisa para resolver esse problema. Alô. a situação seria “Eu trabalho. Uau. você me paga. a dar suas contribuições e a assumir responsabilidades. como um pau-mandado. durante o tempo contratado. que resolvam! Eu até poderia ajudar.. ficou ótimo. como conforto e segurança. hoje eu vou chegar mais tarde.06 18:28 Page 89 89 balho será feito mas não passará do estritamente necessário.

Some-se a isso a cultura do erro. já significa confiança e reconhecimento. Por si só. é o que une. O vendedor não mede esforços para manter a arrumação perfeita. além da torcida velada pela concorrência. destacam-se o domínio do processo. Não tenha medo de. Este é o nome do jogo.livro01_88-93_end 12. No exemplo da liderança autoritária (O mínimo necessário). respaldados por uma cultura de aprender com os próprios erros. se livrar daqueles que buscam o sucesso à custa dos outros. Já no segundo exemplo (O empe- pelo sucesso na execução. Eles também merecem um “valeu!“. a constante busca por culpados. é o que .06 18:28 Page 90 90 Execução e auto-realização Lembre-se de que realização é uma coisa e auto-realização é outra completamente diferente. para o bem da equipe. Cuide dos fatores higiênicos e invista sem medo na auto-realização de seu pessoal! nho máximo). para não faltar um produto sequer e para deixar os clientes incrivelmente satisfeitos. e todos.07. como espero que seja em sua empresa. os famosos “chupa-sangues”. o sucesso individual não deveria ocorrer à custa de terceiros. os “ladrões de idéias”. “Sinergia: o que é benéfico para o indivíduo é benéfico para todo mundo.”17 Objetivo comum. realização significa apenas execução. não? Lembre-se da felicidade de Aloísio na banca de “seu” Levi. guarde – e pratique – o Walk on You Talk. alinhamento de metas organizacionais com metas pessoais. não vão tentar nada de novo – o risco é muito grande. Muito diferente. a autodeterminação e a responsabilidade Objetivo comum O que Maslow fala sobre sinergia: Se for para se lembrar de um termo.

especial ou extraordinário a mostrar. os famosos “chupa-sangues”. à la Bernardinho. Isso mostrará um total comprometimento com um ambiente no qual impera a cooperação. Não tenha medo de.06 18:28 Page 91 91 transforma grupos em grandes equipes e as diferencia de bandos.livro01_88-93_end 12. Como tem gosto para tudo. Use e abuse das visões de futuro. guarde – e pratique – o Walk on You Talk. ou arriscar tudo em outra. se livrar daqueles que buscam o sucesso à custa dos outros. Mas esse benchmarking (termo politicamente correto para cópia) interno deve ser estimulado mais pela cooperação. Procure sempre desenfatizar a competição individual ou a competição entre os grupos de sua empresa. pela integração. há quem aposte na hipercompetição no trabalho.07. . das declarações de missão e da comunicação eficaz respaldada e totalmente alinhada. os “ladrões de idéias”. na qual o “cada um por si” é a regra. para o bem da equipe. Se for para se lembrar de um termo. Não há problema em uma pessoa ou grupo se espelhar em outra pessoa ou grupo que tenha algo novo. pela divulgação de boas práticas do que pela competição. Está em suas mãos a decisão de apostar as fichas em uma equipe com o espírito da seleção brasileira de vôlei. coerente e consistente com as práticas da empresa.

Para quê? Para que ele não faça falta. e orgulhoso de si. nós empatamos e vocês perdem”. mas resistem a serem mudadas? • Você acredita que as pessoas preferem trabalhar a ser ociosas? . Sim ou não E você. em que você acredita? Comecemos com um paradoxo: o grande papel do líder é sair de cena. trabalhe nos bastidores.”18 so sempre será reconhecido como um mentor. há que ter a capacidade de aplaudir e reconhecer o sucesso alheio. não existe a hierarquia dominância-subordinação. Conflitante? Já foi o tempo do “eu ganho. Há que ter despreendimento. de acordo com Maslow: (show de um homem só). no máximo.06 18:28 Page 92 92 Fora dos holofotes Vamos agora conferir o que é política de gerenciamento esclarecido.07. útil. necessário. O líder que quiser ter sucesso e reconhecimento deve estar disposto a investir na preparação de indivíduos e da equipe. como se enquadra.livro01_88-93_end 12. um exemplo. como vê as pessoas a seu redor. e o sucesso de todos os seus seguidores será o moto contínuo de sua auto-realização. Um líder que impulsiona os outros para o suces- “Política de gerenciamento esclarecido: a que presume que todo o seu pessoal tem o impulso de realizar. exatamente ao contrário do que é preconizado como “one man show” • Você acredita que as pessoas são confiáveis? • Você acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade? • Você acredita que as pessoas procuram sentido para seu trabalho? • Você acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente? • Você acredita que as pessoas não resistem à mudança. todo mundo deseja se sentir importante. todo mundo prefere ter iniciativas significantes do que ser um colaborador passivo.

Assumi responsabilidades. Agora. inovação. você está pronto para motivar seus funcionários. mais denso. e minhas experiências ao longo dos últimos vinte e poucos anos.. ainda revolucionários. se depois de ter lido tudo outra vez. fazê-los felizes e auto-realizados em seu trabalho. A auto-realização mesmo só virá se este livro servir para alguma coisa. iniciativa. para alguma reflexão. tomei decisões e cometi erros. uma cultura empresarial na qual as palavras de ordem sejam cooperação. em que misturei os sabores que julgava adequados. se as respostas em sua maioria ou totalidade foram “sim”. São apenas umas poucas páginas desta “salada de frutas” motivacional. ainda mantiver as respostas. desta pequena introdução à motivação. para criar uma atmosfera. muita motivação. deliciosos e atemporâneos de Maslow. comprometimento. tenho a mais absoluta certeza de que é possível ser feliz no trabalho. para despertar a vontade de motivar os outros a serem felizes no trabalho. dos sensacionais livros O Animal Moral. por favor. eu peço desculpas por não ter cumprido meu papel. como a natureza humana.06 18:28 Page 93 93 Resultados Se a maioria das respostas for “não”. mas igualmente fundamental. Palavras finais Chegamos ao fim desta pequena jornada. meu livro de cabeceira. mais ainda do que pensava no primeiro capítulo.07. confiança. os pensamentos preciosos. .. criatividade e motivação. as teorias administrativas com a clareza de sempre de Chiavenato.livro01_88-93_end 12. responsabilidade. e Tábula Rasa. volte à primeira página deste livro e. Agora.

trabalhando hoje na GIII. uma empresa de química têxtil. Zeneca e BASF.livro01_94-96_end 13. Optou pelas pequenas e médias empresas. Autodefine-se como um observador do mundo corporativo do qual tira inspiração para seus livros. Playcenter. além de ter dado aulas no Sebrae. desde 1999 utilizado por várias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administração. autor de A Organização dos Bichos.07. .06 10:55 Page 94 94 SOBRE O AUTOR Leonardo Vils Economista. e Bobo da Corte – A Visão que Faltava no Mundo dos Negócios. Trabalhou em empresas como AGA.

Maslow. Gerenciando com as Pessoas. Editora Companhia das Letras. 13. 285. 66. 14. 15. Encontrei-o na internet. Editora Qualitymark. Teoria Geral da Administração. 5. Oxford University Press. Idem.07. Editora Qualitymark. pág.06 10:55 Page 95 95 SAIBA MAIS O Animal Moral. Tábula Rasa. Gerenciando com as Pessoas. 2000. Tábula Rasa. 14. 1996. Steven Pinker. Maslow. Editora Campus. 3. 16. Para quem não se lembra: “Não faça de seu carro uma arma. 218. 6. Classical. Idem. Contemporary and Critical Approaches. 2002. REFERÊNCIAS 1. Editora Qualitymark. 9. 40. 120. Introdução. Editora Companhia das Letras. 65. Idalberto Chiavenato. Maslow no Gerenciamento. 224 e 225. Idalberto. O Animal Moral. de Alexandre Rangel. Pinker. Editora Atlas. An Anatomy of Leaderhip. orelha. Robert. pág. 10. pág. pág. pág. pág. HarperColins. . Abraham. H. 2005. Chiavenato. pág. Howard Gardner. 2004. 2000. Robert Wright. Editora Campus. Idem. Idem. 1996. 17. Idem. pág. 7. 8. Editora Campus. Idem. Idem. Steven. 2000. Idem. Leadership. Idem. pág. Antonio Cesar Amaru. mas suponho que os comentários façam parte do livro O Que Podemos Aprender Com os Gansos. Faz tempo que este texto circula pelas empresas. 2002. Wright. Maslow no Gerenciamento. 2004. 18.1997.livro01_94-96_end 13. 2006. Maslow no Gerenciamento. pág. a vítima pode ser você”. Abraham Maslow. 12. pág. 4. 229. 11. 1996. Idem. 2. Keith Grint. Leading Minds. Abraham H. 3. Editora Campus. 89. Maximiniano.

km 32. São Paulo (Brasil) – 1a Edição Todos os direitos reservados.212 – São Paulo – SP – Brasil DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S.. 1. Redação: Leonardo Vils Edição: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonçalves Revisão: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-855-6 COMERCIALIZAÇÃO Três Comércio de Publicações Ltda.5 – Cajamar – SP – Brasil .A. 907 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil IMPRESSÃO Editora Três Ltda. Rua William Speers. Rua Teodoro da Silva. Rodovia Anhanguera.06 10:55 Page 96 EDITORES Domingo Alzugaray Cátia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray Diretor Editorial: Carlos José Marques Operações: Diretor – Gregorio França Circulação: Gerente – Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral – Patrícia Augusto Corrêa Serviços Gráficos: Gerente Industrial – João Cesar Maciel COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL © 2006 Gold Editora Ltda.livro01_94-96_end 13.07.

06 10:55 Page 97 .07.livro01_94-96_end 13.

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