P. 1
Coleção Isto É - Gestão Empresarial 01 - Como Motivar sua Equipe

Coleção Isto É - Gestão Empresarial 01 - Como Motivar sua Equipe

|Views: 84|Likes:
Publicado porAlejandro Ferreira

More info:

Published by: Alejandro Ferreira on Mar 03, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/04/2015

pdf

text

original

Sections

  • QUEM FAZ A DIFERENÇA
  • A EQUIPE FAZ A DIFERENÇA
  • PROCURA-SE UM LÍDER
  • COMUNICAR É PRECISO
  • E AGORA, JOSÉ?
  • SOBRE O AUTOR

livro01_02-05_end

13.07.06

10:58

Page 2

livro01_02-05_end

13.07.06

10:58

Page 3

Incentivo e Crescimento .06 10:58 Page 2 COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Eficiência e Sucesso para seus Negócios Como motivar sua equipe Motivação.livro01_02-05_end 13.07.

livro01_02-05_end

13.07.06

10:58

Page 3

SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................4 Capítulo 1 Motivação: todos têm ..................................................................6 Capítulo 2 Quem faz a diferença .................................................................16 Capítulo 3 A equipe faz a diferença.............................................................34 Capítulo 4 Procura-se um líder....................................................................60 Capítulo 5 Comunicar é preciso ..................................................................72 Capítulo 6 E agora, José?...........................................................................88 Sobre o autor.............................................................................94 Referências ................................................................................95

livro01_02-05_end

13.07.06

10:58

Page 4

Coleção Gestão Empresarial
Como motivar sua equipe Como garantir a eficiência Como deixar as contas em dia Como cuidar de seu dinheiro Como gerenciar pessoas Como vender seu peixe Como planejar o próximo passo Como entender o mercado Como usar a matemática financeira Como ser um empreendedor de sucesso Publicado Próximo A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar

livro01_02-05_end

13.07.06

10:58

Page 5

APRESENTAÇÃO

A motivação profissional é tema essencial para o dia-a-dia de qualquer empresa. As pessoas precisam estar motivadas para trabalharem mais felizes e alcançarem seu potencial pleno. Como motivar sua equipe – Motivação, Incentivo e Crescimento mostra estratégias que funcionam e exemplos do que deve ser evitado por uma empresa. Aborda o papel do líder e a importância do trabalho em equipe para atingir o máximo de motivação. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.

a satisfação de suas necessidades.livro01_06-15_end 12. trens. Onde está a felicidade? O que motiva alguém a superar as dificuldades e vencer na vida? Será apenas a garantia de sua sobrevivência? Todos os dias. sobrepujar o cansaço e encaram-nas como um fardo. em movimento inverso. Juscelino. No final da tarde. Outras. como um peso nas costas. metrôs. Como faz Juscelino. após a jornada que garante – ou que. deveria garantir – seu sustento.06 17:28 Page 6 6 1 MOTIVAÇÃO: TODOS TÊM repetir dia a dia a mesma rotina? Que impulso as impele? Que razões as empurram? O que as motiva para a ação? Será somente a garantia de sua sobrevivência? Porque umas.07. por sua vez. viajando diligentemente rumo a seus postos de trabalho. O que leva tantas pessoas a enfrentar dificuldades. antes mesmo de o sol raiar. Um outro tanto – não menos diligente. milhares de pessoas se acotovelam em ônibus. estampam um orgulhoso sorriso nos lábios. pelo Brasil afora. por mais que superem diariamente as dificuldades. que Juscelino? . um pouco mais tarde e com mais conforto – segue o mesmo rumo. em tese. voltam todos para suas casas. vans e outros meios de transporte superlotados. superar distâncias. independentemente da complexidade de seu trabalho.

O garoto também era engraxate. E lá estava Juscelino. Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo. os recém-nascidos foram batizados pelo presidente da República. o pequeno Juscelino começou a trabalhar cedo. Uma madeira de caixa de bacalhau formava o baú. dentro do qual se colocavam as compras das clientes. “pilotando” seu carrinho para ganhar uns trocados. O garoto também era engraxate. você já ouviu falar da favela do Morro do Cantagalo. esses carrinhos eram feitos pelos “meninos do morro” com rodinhas de rolimã e até direção. em 1957. Pois foi nessa favela que. Sempre trabalhou muito – e bem. nasceu uma pessoa que se tornou um exemplo: Juscelino. Mais do que isso: como foi um parto de trigêmeos – Sara e Marcia dividiram o espaço na “barriga” da mãe –. ajudante de cabeleireiro. Para quem Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo. em Ipanema. não sabe. açougueiro. é que tenha ouvido notícias nada alvissareiras sobre tráfico de drogas.07. Isso mesmo! Como trigêmeos eram uma raridade na época em que não havia fertilização in vitro. Aos 7 anos já empurrava carrinhos de feira. no Rio de Janeiro. daqueles que raramente se vêem. tiroteios e violência. “pilotando” seu carrinho para ganhar uns trocados. com a caixinha debaixo do braço. as boas-vindas couberam ao próprio JK. Mais provável ainda. E lá estava Juscelino.. A origem do nome não poderia ser outra: uma homenagem ao então presidente da República Juscelino Kubitschek.06 17:28 Page 7 7 Menino do morro Provavelmente. . Trabalhou como estoquista.livro01_06-15_end 12. daqueles que raramente se vêem. Isso foi só o início. Exemplo de superação Como tantos outros brasileiros. com a caixinha debaixo do braço.. Isso foi só o início.

mesmo que para isso seja necessário um empurrãozinho. Com um sorriso sempre estampado nos lábios. ainda assim. atividade que mantém até hoje. Seríamos nós. e. esteja disposto (ou disposta!) a dar uma mão àqueles que ainda não descobriram o caminho da felicidade no trabalho. Juscelino é o tipo de pessoa que logo concluímos: “esse cara é pau para toda obra”. mas que levam a vida como a maioria de nós e que. Motivação à prova A natureza humana é um bom começo para falar sobre motivação. varrendo as ruas de Ipanema. então. O que a trajetória dele tem a ver com este livro? Tudo! De pessoa para pessoa São exemplos como esse que mostram que existe algo além de trabalhar para viver. uma pequena ajuda. mesmo que para isso seja necessário um empurrãozinho. esperamos que você saiba como encontrar esta tão falada motivação e que também A grande pergunta a ser respondida é a seguinte: é normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim.07. ele se transformava em entregador de jornais. nos fins de semana. uma . uma pequena ajuda. lá estava ele como garçom. Quando aparecia uma festa. A grande pergunta a ser respondida é a seguinte: é normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim. são felizes com o que fazem. ilustrando com histórias de personagens muitas vezes incomuns. Este é exatamente o propósito aqui: discutir a motivação das pessoas. um pouco mais de vinte anos atrás. ao amanhecer. de madrugada. vendia refrigerante e cerveja na praia. era comum ver Juscelino. como gari. seres humanos. Ao final do livro. depois. virava faxineiro.livro01_06-15_end 12.06 17:28 Page 8 8 Para o que der e vier Por uma época.

como na célebre citação de J. já nasce conosco? Os defensores da primeira hipótese – a da tábula rasa – acreditavam que qualquer um de nós.07. capacidades. artista.B. com as próprias experiências no convívio com outras pessoas e no contato com a cultura de nosso meio. pendores. até mesmo mendigo e ladrão. independentemente de seus talentos. e garanto escolher qualquer um ao acaso e prepará-lo para tornar-se qualquer tipo de especialista que eu possa selecionar – médico. tendências. poderia ter seu comportamento moldado.livro01_06-15_end 12. vocações e raça de seus ancestrais. um dos mais proeminentes divulgadores dessa abordagem chamada espécie totalmente moldada pelo ambiente que nos cerca? Outra pergunta: teríamos nós nascido com uma mente em branco. numa situação em que nossos pais nos educam segundo suas experiências? E que. advogado. Watson (1878-1958). como um quadro-negro sem nada escrito. por intermédio de um sistema de reforços (estímulos) positivos e negativos. bem formados e um mundo especificado por mim para criá-los. transformamos e preenchemos aquela mente em branco com o que viríamos a ser um dia? Ou será que nascemos pré-programados geneticamente? E que todo “Dêem-me uma dúzia de recémnascidos sadios.06 17:28 Page 9 9 nosso conjunto de valores. além das aptidões e habilidades. comerciante. e. sim.”1 behaviorismo – algo como comportamentalismo: .

06 17:28 Page 10 10 Do lado oposto ao dos behavoristas. Do poodle ao pit bull Sim. Ou seja. para as quais não haveria por que perder tempo com estímulos para mudar o imutável ou moldar o que já estaria naturalmente moldado. Seria um esforço inútil. Partindo dos lobos – que são os ancestrais selvagens dos cachorros –. . foco da questão. é o velho ditado do “pau que nasce torto nunca se endireita”. hoje em dia. se faz sentido para nós. psicólogos e antropólogos evolucionistas se concentra no equilíbrio entre as características hereditárias e a influência do meio. uma vez que os comportamentos já estariam geneticamente determinados – em outras palavras. Qual a proporção disso. alinharam-se as pessoas que acreditavam na pré-programação ao nascer. Pode parecer esquisito falar deles aqui.07. duas medidas Felizmente. E. para eles. somos tanto moldados quanto pré-programados. humanos. foram realizados sucessivos cruzamentos num processo chamado seleção artificial. os cães de estimação. também pode ter a ver quando o assunto são nossos amigos inseparáveis. a discussão entre biólogos. eles mesmos. mas você vai logo entender essa relação – e vai se surpreender! As raças domesticadas são uma Dois pesos. os cães. se a balança pende um pouco mais para um lado – a influência do meio ou as características herdadas –.livro01_06-15_end 12. O importante é que essa é uma conclusão mais razoável. se é 50% para cada lado. não é o criação humana ao longo de várias gerações.

B. guia de cegos.07. que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criação humana versus natureza. Resumindo: dêemme um poodle que eu o transformo em um pit bull e vice-versa!” . Independentemente da raça de seus ancestrais. de caça. Watson –. bem-nascidos. violenta e incontrolável. Cada vez que é noticiado um ataque de pit bull a uma pessoa. resultaram nas diversas raças que conhecemos. selecionaram-se determinadas características – como inteligência. isso ocorreu de forma muito mais acelerada do que a seleção natural. pelo menos em tese. é fruto exclusivamente do tratamento que recebe de seus donos. aparência física e outras tantas – que. surgiram raças como a do polêmico pit bull. Do pinscher ao dobermann.06 17:28 Page 11 11 Com os cruzamentos. com a provocação abaixo: “Dêem-me uma dúzia de cães.. docilidade ou agressividade. ao longo do tempo.livro01_06-15_end 12. que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criação humana versus natureza. pela qual sobrevive a espécie mais bemadaptada ao meio. eles concordariam. No processo desenvolvido pelo homem. surgiram raças como a do polêmico pit bull. Alguns criadores argumentam que o comportamento do pit bull.. vem à tona a discussão sobre a raça ser agressiva. bem formados. No processo desenvolvido pelo homem. todos esses canídeos são conseqüência de um processo de seleção artificial – diga-se de passagem. do poodle ao dinamarquês. que garanto escolher qualquer um ao acaso e transformá-lo em cão de guarda. assim como o de qualquer outro cão. Como “behavioristas caninos” – e aproveitando para parafrasear J. porte.

sim. não há boa criação capaz de neutralizar o instinto assassino. mas apenas em relação a outros animais – afinal. como a esterilização dos pit bulls.06 17:28 Page 12 12 Botão liga-desliga Já para o coro daqueles que poderíamos classificar como deterministas genéticos. Estará desligada se ele for tratado com carinho e atenção. foram criados para serem cães de combate. Dependendo da maneira como for criado. oras! Argumentam que. a julgar pelos ataques a pessoas. Segundo essa análise. Estará ligada quando for tratado com hostilidade. o botão da agressividade parece bastante sensível e pode ser ligado com certa facilidade. uma carga genética que lhes confere uma propensão à agressividade. Algo em comum Muito bem. A raça é violenta e ponto final.07. sim. de criação e . há quem diga que esses cães têm inteligência e compleição física superiores e demonstram extrema lealdade ao dono. mas o que tudo isso tem a ver com a sua. e esse instinto latente nunca irá abandoná-lo. de criação e hereditariedade. embora não seja de sua natureza partir para cima de humanos. a nossa motivação? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas? mas. falamos de natureza humana e canina. a proporção entre a hereditariedade e o ambiente permanece uma incógnita entre os pit bulls Falamos de natureza humana e canina. Como na discussão a respeito da natureza humana. No meio termo. a “compulsão natural” para o ataque pode aflorar quando o animal é submetido a um processo de criação em ambiente hostil. essa propensão é capaz de funcionar como uma chave ligadesliga. poderíamos afirmar que os pit bulls têm. Agressivos. defensores de medidas extremas.livro01_06-15_end 12.

como os pit bulls. focalizam menos as diferenças superficiais entre as culturas do que as unidades profundas. retribuição. por que. a tal ponto que as máximas ‘O bem com o bem se paga’ e ‘Olho por olho. honra. vergonha.. Acreditam que o traçado evolutivo dos seres humanos explica tais padrões: por que as pessoas de todas as culturas se preocupam com o status social (freqüentemente mais do que se dão conta). orgulho. homens e mulheres aparente“Os antropólogos darwinistas de hoje. eles identificam padrões recorrentes na estrutura da família. mas o que tudo isso tem a ver com a sua. não guardamos dentro de nós. por que as pessoas em todo o mundo se sentem culpadas. por que as pessoas em todo o mundo têm um profundo senso de justiça. da mesma forma que tomamos como certo o ar que respiramos.). dente por dente’ moldam a vida em todos os lugares deste planeta (. ao estudarem os povos do mundo.”2 .livro01_06-15_end 12. empatia.. moralidade e corte.07. Sob a colcha de retalhos mundial de rituais e costumes.06 17:28 Page 13 13 hereditariedade. e em circunstâncias geralmente previsíveis. remorso. a nossa motivação? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas? Será que. algumas características em comum? Segundo o jornalista Robert Wright. Tomamos como certos elementos da vida tais como gratidão. por que as pessoas de todas as culturas não somente mexericam. da amizade. mente diferem em alguns pontos básicos. de política. como mexericam sobre as mesmas coisas. em maior ou menor escala. em todas as culturas. amor e assim por diante. sim.

07. a compaixão. retribuem o bem com o bem e o mal com o mal.) vemos agora.. Os seres humanos são uma esplêndida espécie em sua variedade de equipamento moral. E. que permite à nossa espécie pensar tão bem de si mesma –. as pessoas se preocupam com o status social. mexericam (será que existe alguma empresa em que não haja fofoca?).. confiantes.livro01_06-15_end 12.06 17:28 Page 14 14 Juntando os pontos Vamos amarrar os pontos vistos até agora. ligados e desligados de acordo com interesses pessoais (. podemos nos perguntar: não seria correto dizer que em todas as empresas. trágica em sua propensão de usá-lo mal. Essa é a boa notícia..). A má notícia é que (. sentem-se culpadas ou culpam os outros. nem tudo são flores em nossa natureza. podemos afirmar.. a empatia. mas que diferem umas das outras em função de sua herança genética e do meio em que foram criadas? Parece que sim. apimentando um pouco o debate. com maior clareza que nunca. “O altruísmo. que possuem uma sólida base genética. e patética em sua ignorância constitucional desse mau uso. agora. como (e precisamente por que) os sentimentos morais são usados com total flexibilidade. a consciência.”3 . o senso de justiça – tudo isso que mantém a sociedade coesa. Ao relacionar o parágrafo anterior ao dia-a-dia das empresas. em qualquer parte do mundo. apresentam certas características em comum.

Claro que sabemos disso. 2 > O despertar da motivação a partir de um ambiente de trabalho estimulante. Uma empreitada nada fácil.07. em primeiro lugar. suas virtudes e seus defeitos. expectativas e necessidades. respeitando as diferenças existentes em cada um. mas. de acordo com suas características.livro01_06-15_end 12. justo e consciente da natureza humana. O que você viu no capítulo 1 1 > A influência externa e os fatores predeterminados para a formação da pessoa. Tudo em consonância com um sistema que. é difícil admitir.06 17:28 Page 15 15 Um desafio e tanto Nem pense em ficar desanimado com o final do parágrafo anterior. Afinal. só para lembrar: não somos todos totalmente bonzinhos. leal. identifique e sintonize corretamente os “botões” de cada indivíduo. Para motivarmos os outros. que vai exigir que conheçamos muito bem nosso eleitorado – nosso pessoal –. . Nosso grande desafio daqui para frente será descobrir o melhor modo de desenvolver um ambiente profissional que estimule o lado cooperativo. às vezes. é necessário. como veremos nos capítulos a seguir. conhecer um pouco da natureza humana.

frutas. disputando palmo a palmo. fazem fila para serem atendidos por ele. Aloísio já havia dado entrevistas a jornais. “Seu” Levi é um dos ícones do Mercado com seus quase quarenta anos de dedicação. descobri que aquele vendedor tão atencioso era também um dos mais famosos do Mercado. busca incansavelmente a conquista e manutenção de clientes. fui atendido por Aloísio. Em sua banca. tem fama também pelos enormes sanduíches de mortadela e pelos saborosíssimos pastéis de bacalhau. à sua maneira. revistas e até aparecido em programas de televisão. um vendedor extremamente simpático. é notável a boa vontade. a prontidão e a cortesia dos funcionários.06 17:27 Page 16 16 2 QUEM FAZ A DIFERENÇA Vendedor famoso Faz algum tempo que este autor tem como banca preferida a Levi Queijos. literalmente. fundada há cerca de Como fazer as pessoas atingirem um alto grau de motivação? Existe uma fórmula para que todos encontrem prazer no trabalho? O Mercado Municipal de São Paulo é um verdadeiro paraíso para os apaixonados por culinária. Ali a competição é ferrenha. Sou testemunha de que ele cumpre com o que diz. pedido a pedido. Tudo para servi-los bem. Desde a primeira compra. dez anos. azeites. como é conhecido.07. pescados. e cada banca. carnes. que conhece todo mundo e que. Os clientes.livro01_16-33_end 12. São dezenas de bancas que vendem uma imensa variedade de queijos. como me contou. atende apenas entre quarenta a cinqüenta clientes por dia. Com o passar do tempo. . O Mercadão. com uma ótima relação custo-benefício. falante. a preferência dos milhares de visitantes diários. legumes e especiarias impecavelmente bem-dispostas.

o salário também é muito bom. sou eu que arrumo a banca. A resposta dele: “Liberdade total! Aqui eu sou vendedor. porque.06 17:27 Page 17 17 Liberdade de ação Um dia.07. Estou com ‘seu’ Levi faz nove anos. na qual o tratamento dispensado aos funcio- . tudo indica que “seu” Levi encontrou o balanço ideal para a motivação de seus funcionários ao criar uma atmosfera de confiança. Ele confia em mim.” Tudo indica que “seu” Levi encontrou o balanço ideal para a motivação de seus funcionários ao criar uma atmosfera de confiança. valorização retribuída com orgulho. “nem só de pão vive o homem”. perguntei o que o motivava a ser como era e a trabalhar com tamanha disposição. no melhor sentido da expressão. Eu posso fazer o que quiser. ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individualmente. literalmente olho por olho. Confiança retribuída com confiança.livro01_16-33_end 12. como diz “seu” Levi. ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individual- Para quem tiver a oportunidade de visitar o Mercadão.. posso dar descontos.. nários se reflete no atendimento ao cliente. comprador. liberdade retribuída com responsabilidade. vale a pena conhecer essa banca. Ah. fazer promoções. mente. Olho por olho Lembrando o capítulo anterior. e eu trabalho como se a banca fosse minha. na qual o tratamento dispensado aos funcionários se reflete no atendimento ao cliente. dente por dente.

Haverá decepções.07. na qual as mais baixas formam sua base. então. mais tarde. Estaríamos pendendo demais para o behaviorismo. .livro01_16-33_end 12. O que fazer.06 17:27 Page 18 18 Não seja ingênuo Liberdade total era tudo o que o vendedor Aloísio queria para trabalhar. para que pessoas como Juscelino e Aloísio trabalhem conosco? Como desenvolver outros Juscelinos e Aloísios? Motivação coletiva Em primeiro lugar. É claro que nem todos retribuirão da mesma forma. e ele a encontrou. porque. por mais que tenhamos muito em comum uns com os outros. Afinal. nossas características individuais muitas vezes falam mais alto. a “Hierarquia das Necessidades“. motivação não é receita de bolo. recorrendo à hierarquia das necessidades e ao ciclo motivacional. ser ingênuos e pensar que basta confiar e conceder liberdade às pessoas que elas sempre retribuirão à altura. no entanto. de acordo com esse autor. dar uma de Poliana. são dispostas como numa pirâmide. As necessidades humanas. foi desenvolvida por Abraham Maslow. pessoas que não serão dignas de confiança e diferentes níveis de contribuição. Não vamos. Assim. poderemos dar atenção à sintonia fina da motivação individual. vamos abordar o aspecto coletivo da motivação. Uma das teorias motivacionais mais conhecidas. apostando todas nossas fichas no ambiente da empresa. enquanto no topo situam-se as mais sofisticadas e intelectualizadas.

Fisiológicas Intervalos para descanso. Autononia e participação nas decisões.07. Estabilidade no emprego. Estima Reconhecimento e orgulho. Ambiente amigável. Sociais Amizade dos colegas. Remuneração e benefícios.livro01_16-33_end 12. Espírito de equipe. Responsabilidade.06 17:27 Page 19 19 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW4 Auto-realização Trabalho criativo e estimulante. Oportunidade. . Segurança Condições seguras no trabalho. Horário. Conforto.

.07.06 17:27 Page 20 20 Agora. Novas idéias. com o “cardápio do dia” das práticas adotadas. necessidades como alimentação. A principal característica das necessidades elementares é sua premência. Embora comuns a todas as pessoas. essas necessidades deixam de ditar o comportamento humano. sono e repouso. Contudo. as de segurança também estão intimamente ligadas a Necessidades fisiológicas São as necessidades biológicas ou básicas. Decisões arbitrárias. vamos analisar cada um dos níveis da pirâmide. No ambiente organizacional. mas há que se ter coerência. ger-se de qualquer perigo real ou imaginário. por- Necessidades de segurança No segundo nível das necessidades humanas. todo cuidado é pouco com os modismos empresariais. Como as necessidades fisiológicas. que exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. nossos instintos de sobrevivência. são sempre bem-vindas. incoerentes ou inconsistentes podem levar as pessoas a se sentirem inseguras quanto à sua permanência ou não na empresa. ou percebido. dada a dependência do indivíduo com a empresa. deixam de ser um fator motivacional importante. sua dominância sobre as outras necessidades. uma vez satisfeitas. abrigo e sexo exigem níveis diferentes de satisfações individuais. Uma pessoa com fome. é claro. a partir da base até o topo. as pessoas buscam prote- que não dá para falar em empo- werment ou meritocracia em um ambiente marcado. as necessidades de segurança assumem uma grande importância. Guarde muito bem essa expressão e a pratique seguidamente. Mais importante ainda em relação à coerência é o que os ingleses chamam de Walk on You Talk (andar sobre suas palavras).livro01_16-33_end 12. não terá outra preocupação a não ser alimentarse. por exemplo. Nesse sentido. consistência.

Isso não quer dizer que as empresas devam ser como um clube de campo.07. antes ele do que eu”. de aceitação por parte dos colegas. de afeto. bater papo e fortalecer os laços de amizade.06 17:27 Page 21 21 pelo favoritivismo. mas o caminho para a motivação é um pouco mais longo. além da interação com o grupo. “morreu. que conduzem geralmente à frustração. Entretanto. além da interação com o grupo. morreu. resistência. onde vamos para encontrar os amigos. Incoerência gera insegurança. de laços de amizade. hostilidade que a empresa não é lugar para amizade certamente e. necessitamos. de laços de amizade. por assim dizer. Assim. aqueles que pensam Necessidades sociais A associação com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. necessitamos. Nem tanto ao céu nem tanto à terra. Pode-se pensar que as necessidades fisiológicas e de segurança já sejam o bastante. Assim. infelizmente. de afeto. de aceitação por parte dos colegas. pela discriminação.livro01_16-33_end 12. e relações antagônicas. e a insegurança pode “desligar” aquele botão da cooperação e “ligar” o da individualidade – ou. . terão poucas chances de criar um ambiente no qual as necessidades sociais estejam satisfeitas. Necessidades sociais insatisfeitas “ativam”. A associação com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. de amor. trocando em miúdos. de amor.

devemos estar sempre alertas com nossas atitudes e também com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em público. mas as críticas. devem ser feitas individualmente. aquelas que impulsionam as pessoas a realizar todo seu potencial. perante o grupo de que faz parte. a se desenvolver continuamente ao longo de sua vida. muito menos. mas as críticas. Assim. Elogios. ou duras. principalmente as mais severas. São aquelas necessidades que sempre nos levam a buscar o melhor e a superar limites. sentimento de inferioridade e desânimo com reflexos imediatos na produtividade individual. à aprovação social. poder. conduz a sentimentos de valor. responsabilidade e capacidade de realização. A satisfação das necessidades de estima.07. principalmente as mais severas. impulsionadas por uma insatisfação latente que impede o comodismo e nos faz almejar incansavelmente a plenitude de nosso desenvolvimento.livro01_16-33_end 12. . Por outro lado. a não-satisfação dessas necessidades implica frustração. prestígio. de “baixar o sarrafo” na frente de todo mundo. Ninguém gosta de se sentir diminuído na frente dos outros e. status do indivíduo dentro de um grupo. sim. prostração. estão situadas as necessidades mais elevadas do ser humano.06 17:27 Page 22 22 Necessidades de estima São aquelas relacionadas ao reconhecimento. Devemos estar sempre alertas com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em público. devem ser feitas individualmente. de nosso talento. sim. Elogios. que envolve autoconfiança e auto-estima. ao Necessidades de auto-realização No topo da pirâmide de Maslow. ou duras. de “baixar o sarrafo” na frente de todo mundo.

Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as necessidades de estima e autorealização (de ciclo mais longo. O com• Uma vez que é atendida. e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades. portamento negativo é sintoma de má administração. dades sociais e de estima. • Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade da categoria seguinte se manifeste. de segurança e sociais.06 17:27 Page 23 23 Constatações De acordo com Maslow.5 e tomando por base a pirâmide das necessidades. • Quanto mais elevado o nível das necessidades. a necessidade perde sua força motivadora. as seguintes premissas se tornam válidas: • As necessidades básicas se manifestam em primeiro lugar. • Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas. • O comportamento irresponsável é sintoma de privação de necessicomo veremos) sejam satisfatoriamente atendidas. e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. mais saudável a pessoa é.livro01_16-33_end 12. .07.

a perspectiva de perda do salário e dos benefícios estimulavam. São eles: fatores higiênicos e fatores motivacionais. condições físicas e ambientais para o desempenho da atividade e todo o conjunto de normas e diretrizes da empresa. benefícios maiores ou. ao contrário. por motivação positiva ou negativa. gerenciamento do grupo. com a mesma coerência. Acreditava-se que salários e Fatores higiênicos São todos os fatores que se referem às condições de trabalho e ao ambiente profissional.livro01_16-33_end 12. Tradicionalmente.6 Uma vez que os fatores listados são de responsabilidade da organização.06 17:27 Page 24 24 Teoria dos Dois Fatores Em uma classificação um pouco diferente da utilizada por Maslow mas. incluindo salário. os indivíduos não têm controle sobre eles. apenas os fatores higiênicos eram levados em consideração pela empresa como intrumentos de motivação. benefícios. respectivamente. as pessoas a contribuírem mais ou menos com a empresa em questão. Frederick Herzberg desenvolveu a “Teoria dos Dois Fatores”. .07. basicamente.

pior ainda. a natureza do trabalho executado. Dá para imaginar o que acontecia com a auto-estima dos agraciados com o troféu? Sim. sob o controle de quem o executa. um amigo demorou seis meses até resolver deixar a escova de dentes na gaveta de sua mesa. Entretanto. mas a empresa existe e. auto-realização e possibilidade de crescimento. Extorsão em primeiro grau. a grande característica dos fatores higiênicos é que. foi a instituição de um “reconhecimento” para o pior vendedor do mês. A primeira foi quando o chefe do departamento passou uma “listinha” para que todos os funcionários contribuíssem para a compra dos livros universitários de seu filho. Estão. valendo-se da insegurança de cada um – nota zero para os fatores higiênicos. Fatores motivacionais Diferentemente dos higiênicos. reconhecimento. portanto. Herzberg chamou esses fatores de higiênicos exatamente pelo caráter de prevenção. existia um troféu! E o ambiente no grupo? E a insegurança de cada um? Qualquer semelhança com crianças com chapéu de “burro” na escola é mera coincidência? Que tipo de produtividade pode haver em um ambiente assim? Merece nota zero também para os fatores motivacionais. o “Prêmio Penico de Ouro”. de não gerar algo negativo. na “Hierarquia das Necessidades“. Em suma. para se ter uma idéia do ambiente. estariam bem próximos ao topo da pirâmide. Ele ficou alguns anos lá e presenciou duas das piores práticas que já ouvi falar. A outra. A humilhante premiação era feita nas reuniões de venda na frente de todos os funcionários do departamento. O contrário de insatisfação é nãoinsatisfação. apenas evitam a insatisfação.livro01_16-33_end 12. .07. porque achava que não voltaria ao trabalho no dia seguinte. os fatores motivacionais têm relação com o conteúdo. quando eles se situam em níveis bons ou ótimos. ligados a confiança. que é diferente de satisfação. Ou seja. não são capazes de criar a satisfação.06 17:27 Page 25 25 Uma triste história real Onde se passou não vem ao caso.

como as de auto-realização. Uma vez concluída a refeição. Necessidade imediata Necessidades como as fisiológicas caracterizam-se por um ciclo bastante rápido.07. O ciclo motivacional tem início com a tensão pela necessidade não atendida. Imagine uma necessidade de autorealização. pensemos no desejo de um alpinista.06 17:27 Page 26 26 Tudo a seu tempo Cada uma das necessidades. apresenta um ciclo – equivalente à distância entre a necessidade e sua satisfação – diferente de tempo.livro01_16-33_end 12. até que a necessidade seja finalmente satisfeita e tudo comece outra vez – ou seja. Numa analogia com a pirâmide de Maslow. Essa tensão gera um comportamento ou uma ação pela busca da satisfação. podem durar uma vida inteira para se concretizar. não estaríamos sequer vivos. que induz a um comportamento de busca imediata pela comida – se não fosse premente nos alimentarmos. Sonho de uma vida Outras necessidades. . A fome. Ainda assim. a necessidade é satisfeita. Algumas talvez nem cheguem a ser atendidas. “Eu quero chegar ao topo daquela montanha (tensão). continuam a nos mover por meio de sonhos e ideais. por exemplo. o ciclo se reinicie. o que nos mantém em um estado de equilíbrio dinâmico até que a fome se manifeste outra vez. gera um estado de tensão. um mal-estar. sejam elas higiênicas ou motivacionais.

livro01_16-33_end 12. Gabrielle chegou ao final da prova completamente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele dia. totalmente prostrada. como no exemplo da história descrita no quadro acima. a havia superado em 10 das últimas 11 provas. mas estou quase chegando lá (comportamento). por meses a fio. por sua vez. Entretanto. . para muitos. por intermináveis 7 minutos. Para atletas de alta performance. somos capazes de tudo para buscar a auto-realização. sem aceitar ajuda. para conseguir chegar lá (comportamento). Consegui. movida apenas pelo desejo de concluir a prova. Até hoje. arrepia-se ao assistir ao vídeo ou ao ver uma foto da atleta. é atribuída à suíça Gabrielle Andersen-Scheiss que. que. minhas pernas estão bambas. em Los Angeles.06 17:27 Page 27 27 A busca insaciável da auto-realização Nas Olimpíadas de 1984. lá em cima outro ciclo já tem início: “Agora eu quero chegar ao topo da montanha mais alta da América do Sul”. finalmente alcancei o topo! (auto-realização)”. o ciclo pode envolver o intervalo de tempo entre duas competições importantes. na prova de maratona feminina. se arrastou cambaleante pelos 400 metros finais da prova. Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramática. Estou morrendo de cansaço. a imagem mais duradoura da prova. Provavelmente. nesse mesmo dia. Eu vou me preparar física e psicologicamente como nunca. trôpega e com dores quase insuportáveis. Durante todo o ciclo. muita gente. Foi o 37o lugar mais aplaudido da história das Olimpíadas. dentre as quais eu me incluo. o comportamento é de dedicação integral aos treinamentos e.07. por seu exemplo de perseverança e resignação. sinto falta de ar. Seu corpo quase não respondia mais. Incentivada pelos gritos da multidão. o mundo viu a norte-americana Joan Benoit superar a rival e favorita norueguesa Grete Waitz. entre duas Olimpíadas ou o tempo até a próxima maratona. e assim sucessivamente.

“Se hoje você não chegou ao topo de sua montanha pessoal. todo um caminho de confiança estabelecido ao longo do tempo. vos empresariais. Em casos específicos. 25). cria-se a oportunidade para que a frustração de hoje se transforme na motivação de amanhã. aquilo e aquilo outro.07. como a expectativa frustrada de uma promoção ou de um incremento salarial.7 . Isso pode jogar por água abaixo. que tal se preparar melhor.livro01_16-33_end 12. explicar.” Isso não seria uma atitude mantenedora da motivação mesmo após uma frustração? Da próxima vez em que você pensar em meios para motivar seus funcionários. mostrar caminhos alternativos são atitudes que fazem com que o ciclo da motivação esteja sempre girando em sintonia com os objeti- Expectativa frustrada Por outro lado.06 17:27 Page 28 28 Haja motivação! É muito importante observar o ciclo de cada necessidade na constante tarefa de motivar os outros. há satisfações de necessidades que serão frustradas. Nem todos terão sempre suas necessidades satisfeitas. Assim. apagar toda uma história. deve-se explicar muito bem o motivo da não-realização. A insegurança ou a necessidade de segurança pode aparecer de uma hora para outra. para a próxima escalada? Eu estou aqui para ajudá-lo. recompensar. Ciclo motivacional Reconhecer. fruto de atitudes como a do exemplo do “penico de ouro” (veja pág. preste atenção nos quadros da página seguinte elaborados por Maslow. realizando isso. simplesmente porque não existe espaço para promover todo mundo.

mas tem gente que gosta –. realizar e obter êxito (esperar sucesso) • Gostar de responsabilidade ou assumir qualquer nível de responsabilidade com boa vontade (vivenciar a si mesmo como alguém que toma as próprias decisões) • Ser ativo e não passivo (ser uma pessoa e não uma coisa) • Ter autonomia (iniciativa) • Ser realizador (fazer com que as pessoas reconheçam suas capacidades de forma justa) . se quiser investir seu tempo no que categoricamente os seres humanos estão buscando. procure inspiração abaixo. ser um homem intercambiável. O que o ser humano busca – pontos para elevar a auto-estima • Ser desbravador (autodeterminação) • Ter controle sobre o próprio destino (determinar os próprios movimentos) • Ser capaz de planejar. subserviente. ser usado. forçado • Não ser respeitado • Não ser temido. controlado • Ser indefeso.07.06 17:27 Page 29 29 O que o ser humano evita – pontos para abaixar a auto-estima • Ser nada (prefere ser alguma coisa) • Não ser apreciado • Ser dominado. Já. manipulado • Ser pressionado. obediente. se quiser desmotivar alguém – não sei por que faria isso. ser determinado por outros • Ser mal compreendido • Ser ridicularizado • Ser uma figura ridícula dominada por outros (ser tratado como objeto e não como pessoa. ser citado como exemplar e não como singular) • Ser mandado. explorado. uma coisa Ou seja. faça a pessoa se sentir como na tabela acima.livro01_16-33_end 12.

Em uma paródia ao anúncio do cartão de crédito. ser ativo. iniciativa. estão satisfeitas.livro01_16-33_end 12. Nível 5 E.06 17:27 Page 30 30 De volta à banca de queijos Voltando à banca de queijos de “seu” Levi.. quanto às necessidades de autorealização. colegas e de “seu” Levi deixam Aloísio com uma alta dose de autoconfiança e com uma tremenda capacidade de realização. deve significar que.”. “ser reconhecido como Nível 2 O fato de o vendedor trabalhar no mesmo lugar há quase dez anos está diretamente relacionado à estabilidade no emprego. ser aceito pelos companheiros e ter o apoio e a confiança de “seu” Levi parecem indicar que as necessidades sociais de Aloísio também estão satisfeitas. temos os seguintes níveis a analisar: colegas razoavelmente constante. parece não haver dúvida: o reconhecimento dos clientes. o mais elevado nível da pirâmide? Lembra-se do que o vendedor falou? Liberdade total!! Autonomia. obrigado. Nível 4 Com relação às necessidades de estima.07. a base da pirâmide de Maslow. Portanto. Aloísio está muito bem servido. que conclusões podemos tirar sobre o vendedor Aloísio. autodeterminação estão bem de acordo com o que os seres humanos buscam segundo Maslow. dos Nível 1 Como Aloísio comentou que o salário dele era bom. é possível intuir que suas necessidades fisiológicas. . após conhecer os fatores que levam à motivação ou à frustração das pessoas? Tomando como base a pirâmide de Maslow. Nível 3 Ao trabalhar com um grupo de o melhor vendedor do Mercadão não tem preço. no quesito segurança..

Ela me contou também que. Para que sua empresa também faça a diferença. a funcionária sugeriu que a entrega fosse realizada por táxi.07.06 17:27 Page 31 31 O fator Edileide Aconteceu comigo em um supermercado de São Paulo. estimule. motivadas a assumir responsabilidades e. e começamos a nos preocupar com os laticínios. O gerente concordou. porque ela havia guardado todos no refrigerador tão logo percebeu que o veículo de entrega não estava no local – isso se chama iniciativa. a funcionária Edileide me explicou que eu não precisava me preocupar com os perecíveis. Logo que chegaram. que as respaldam e em que as pessoas sejam incentivadas. Ficamos esperando. . estávamos sem carro e pedimos que entregassem em casa. Num dia que fizemos compras. O tempo foi passando. quando as assumem – como fez Edileide –. vi pela janela dois funcionários saindo de um táxi com as nossas compras.livro01_16-33_end 12. O “fator Edileide” é um poderoso diferencial competitivo. desenvolva. Palavra de cliente. Telefonamos para o supermercado. o serviço não podia esperar. Iniciativas assim fazem a diferença. recebem o apoio e o comprometimento da chefia. se havia sido combinada a entrega. as carnes e outros perecíveis que havíamos comprado. Dali a pouco. apóie as Edileides que estão presentes dentro de cada um de seus funcionários. Então. se dirigiu ao gerente e lhe disse que. Iniciativas como essa só funcionam em um ambiente que as estimulam. assim que ligamos.

além da admiração que desperta nas pessoas. “O gerenciamento adequado da vida dos seres humanos no trabalho. Para fazer frente às necessidades de segurança. trabalhar como gari de madrugada e. deve contribuir para elevar ainda mais a auto-estima. mas ele já está acostumado a superá-las constantemente. faço um convite para mais um momento de reflexão com as palavras do próprio Maslow.livro01_16-33_end 12.06 17:27 Page 32 32 O vendedor de Ipanema E quanto a Juscelino. da maneira como eles . ele adotou a estratégia do “pau pra toda obra”: tornar-se faxineiro quando não dá praia. a luta para satisfazer as necessidades básicas é bastante dura. pelo que este autor tem conhecimento. que já deve estar num patamar bem elevado. Convite à reflexão Para finalizar este capítulo 2. já que está acordado mesmo. o vendedor de Ipanema? Por certo. deve vir mais boas notícias – ainda mais porque agora Juscelino tem mais um motivo para continuar sua batalha de sorrisos: seu neto. por que não aproveitar para entregar jornais no raiar do dia? Ser conhecido como um cara boapraça tanto no morro quanto no asfalto também contribui para que o vendedor continue com o mesmo entusiasmo – e é assim que ele é reconhecido por todos. dada sua incrível capacidade de concreti- zar suas metas.07. O fato de seu nome e sua imagem já terem aparecido nos meios de comunicação. Com relação à auto-realização.

pode ser uma técnica utópica ou revolucionária.. de segurança. criatividade. pode melhorálos e melhorar o mundo. porém. a natureza humana foi subvalorizada.. de estima e de auto-realização.”8 O que você viu no capítulo 2 1 > ”Hierarquia das Necessidades“: fisiológicas.)? Por séculos. Por que. por que freqüentemente projetamos organizações para satisfazer nossa necessidade de controle e não para maximizar as contribuições das pessoas? Aprendizagem. resistir à aprendizagem ou como se as pessoas não fossem capazes de assumir responsabilidade pela realização da coisa certa (. A maioria das pessoas. e. . neste sentido. projetamos as organizações como se as pessoas fossem naturalmente negligenciar a responsabilidade. imparcialidade.. 2 > ”Teoria dos Dois Fatores“: fatores higiênicos e motivacionais. responsabilidade. argumenta que acreditamos no potencial das pessoas e que elas são nossos bens organizacionais mais valiosos. normalmente. Se isso é verdadeiro. sociais.06 17:27 Page 33 33 ganham sua vida. fazer apenas o que lhes for exigido.. 3 > Ciclos motivacionais. Elas vêm naturalmente até às pessoas. 4 > Pontos que elevam e que abaixam a auto-estima.07.livro01_16-33_end 12.

Foi numa noite em meados da década de 1980. impôs um dramático três sets a dois na então imbatível e não menos sensacional seleção soviética. felizmente.06 17:30 Page 34 34 3 1 A EQUIPE FAZ A DIFERENÇA do ginásio. era reserva de William. no Rio de Janeiro. Geração de ouro Dito e não feito. eu gosto muito de futebol mas. no ginásio do Maracanãzinho. Naquela noite chuvosa. Renan e outros craques. com direito a saque “Jornada nas Estrelas”. Presenciei também um outro embate. . as duas seleções se juntaram. Muito engraçado foi que.livro01_34-59_end 12. Para quem não sabe. Foi um jogo inesquecível. quando a seleção brasileira masculina. talentoso e vencedor técnico da seleção masculina. Bernardinho.07. vários anos atrás. Montanaro. e lançou as bases para a febre do esporte no País. desta vez no estádio do Maracanã transformado em palco para voleibol. para secar a quadra molhada e brindar o público com mais um espetáculo. o Brasil nunca mais vai ganhar nada no vôlei”. como um grande amigo que estava presente recordou. em que a bola quase alcançava o teto sob calorosos aplausos. em 1984. meu pai vaticinou do alto de sua sabedoria esportiva: “Depois deste time. William. Aquele time foi vice-campeão olímpico. tive a chance de presenciar o princípio da transição do país do futebol para o país também do voleibol. e defesas e ataques maravilhosos de ambas as partes. em um momento memorável do esporte nacional. formada por Bernard. Por que é melhor trabalhar com uma boa equipe em vez de um bando de estrelas? O que é importante saber para exercer um cargo de liderança? Como milhões de brasileiros. o endiabrado.

sem exceção. a equipe liderada por Bernardinho já ganhou todos os torneios mais importantes do mundo e se tornou quase imbatível. anos depois da “geração de prata”. como no de qualquer outro animal. o todo é maior do que a soma das partes. Habilidades conjuntas são mais fortes do que as habilidades em separado. o estômago. Nessa seleção não se distinguem os titulares dos reservas. e todos. o ser resultante é infinitamente superior à soma dos órgãos que o compõem. Analisar as possíveis causas do sucesso dos grupos que formam equipes e do fracasso dos grupos que não passam de um . além dos vários outros órgãos e do cérebro.07. amontoado de atletas é o objetivo deste capítulo. não há uma estrela que brilhe mais do que a outra. existe apenas uma seleção brasileira. o coração não é nada sem o par de pulmões.06 17:30 Page 35 35 Hoje. se submetem a uma rotina extenuante de treinamentos. O talento total da equipe é maior do que a soma dos talentos individuais. Afinal. Vez por outra. torna-se um grande fiasco. muitas vezes longe de suas famílias. O que cada um deles busca? Sem dúvida. Em uma verdadeira equipe. e somente uma seleção dentre todas pode ganhar uma Copa do Mundo ou uma medalha de ouro nos Jogos Olímpicos. a auto-realização. Sucesso em conjunto Acontece que não é sempre que um grupo de grandes jogadores se transforma numa grande equipe. Usando como comparação o corpo humano.livro01_34-59_end 12. aliás. o fígado. No corpo humano.

nossos ancestrais tiveram de lutar muito para sobreviver. pífios quando comparados ao potencial de cada um. Poucas vezes foram reunidos tantos talentos individuais em um mesmo time de futebol.07. Do mesmo jeito. parece que pioram. acontece exatamente o inverso. por mais extraordinários que sejam. Nos pequenos grupos em que nossos ancestrais viviam. Por quê? Comportamento ancestral Os seres humanos são dotados de um incrível instinto competitivo.06 17:30 Page 36 36 Estrelas sem grupo Nos grupos que não se transformam em equipes. . Porém. Eles estão certos. Nem poderia ser diferente. Os talentos individuais. quando em conjunto. e os que sobreviveram por mais tempo conseguiram se reproduzir mais e transmitir para mais descendentes suas características. Toma-lá-dá-cá Um ditado dos esquimós diz que o melhor lugar para se guardar comida é na barriga de outra pessoa. incluindo o espírito guerreiro. nós também apresentamos uma tendência inata para a cooperação. Para os amantes do futebol. no mínimo. como se um atrapalhasse o outro. juntar forças para abater uma caça maior ou dividir o fruto da caça com aquele que não obteve sucesso foram diferenciais importantíssimos para a sobrevivência da espécie humana.livro01_34-59_end 12. desde que a outra pessoa retribua. o milionário e galáctico time do Real Madrid é um exemplo marcante. não poderia ser diferente. afinal. O todo é menor do que a soma das partes. os resultados são. De novo.

livro01_34-59_end

12.07.06

17:30

Page 37

37
É por isso que ficamos tão irados quando alguém não retribui um favor, quando somos ludibriados, trapaceados. Se a não-retribuição envolver uma necessidade básica como a alimentação, pior ainda. Sendo competição e cooperação características comuns a todos nós, podemos intuir que a falta de equilíbrio entre esses dois aspectos de nossa natureza deve influenciar a performance dos grupos – seja nos esportes seja nas empresas. Vejamos.
Uma reportagem de revista mostrou que em uma grande empresa a hipercompetição era a palavra mágica. Exibia pessoas jogando tomates de tecido em um apresentador que julgavam estar falando besteira. Excluindo a exposição e execração pública, quem sou eu para afirmar que alguém está falando besteira! Em um ambiente assim, constantemente se comparavam performances individuais, e todos eram estimulados a superar uns aos outros, objetivando atraentes bônus em dinheiro e posições hierárquicas. Que vença o melhor! Não acredito que qualquer tipo de

Hipercompetição

Fogueira das vaidades
Um grupo no qual cada um quer brilhar mais do que o outro, em que os participantes competem entre si para ser o melhor, o mais reconhecido, o mais badalado, o “rei da cocada preta” – a chamada “fogueira das vaidades” –, muito provavelmente não alcançará resultados expressivos. É claro que existe competição dentro dos grupos. Todos gostariam de ter uma posição de destaque, mas acontece que, para o grupo se des-

cooperação possa emergir em uma atmosfera assim. Não mesmo. Consigo ver apenas pessoas se digladiando em busca das melhores posições, aflorando o lado nada cor-de-rosa da natureza humana.

tacar, cada um deve abrir mão de parte de seu destaque individual. Porém, há quem acredite que se deva explorar ao extremo a competitividade de cada um para gerar uma saudável atmosfera competitiva e vencedora dentro de uma empresa.

livro01_34-59_end

12.07.06

17:30

Page 38

38

Troca e cooperação
Por outro lado, existem grupos que brilham mais do que seus componentes. Neles é possível detectar algumas características marcantes, entre elas:

maior, deixaram a luta por uma vaga em segundo plano. É claro que eles não abandonaram o sonho de jogar entre os titulares. Para isso, continuam se esforçando e aproveitando ao máximo as oportunidades. Mas nenhum deles

• Compartilham um objetivo comum O objetivo do grupo deve ser mais importante do que as metas individuais. Não tenho dúvida de que todos os jogadores da seleção brasileira masculina de vôlei gostariam de ser titulares da equipe. Entretanto, ao abraçarem a causa da medalha olímpica, uma missão

se coloca acima do grupo nem faz da disputa pela camisa titular seu maior desafio.

• Possuem mecanismos para “expelir” os que não colaboram A regra é: ou você faz parte do grupo, compartilha o objetivo comum e se dedica na mesma

livro01_34-59_end

12.07.06

17:30

Page 39

39
intensidade ou você está fora. Nesse sentido, apesar do aspecto positivo de se promover a homogeneidade de interesses no grupo, há que se tomar cuidado para que não se transforme em uma “panelinha”. Um grupo fechado pode ser um grupo não sujeito a mudanças, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteção mútua. Coesão do grupo não pode significar coerção de participantes. • Cooperação, cooperação e cooperação Os participantes de um grupo entendem que, sozinhos, nunca alcançarão o brilho obtido conjuntamente. Ser o melhor jogador do torneio de uma equipe eliminada na semifinal logo será esquecido por todos. Enquanto ser parte do grupo que conquistou a medalha • Compatilham valores e práticas O grupo mostra respeito às diferenças individuais, e valores como lealdade, honestidade, amizade, justiça, comprometimento são amplamente difundidos e aceitos. de ouro entra para a história. mais experientes, dos mais aos menos brilhantes, todos são importantes e complementares.

• Existe diversidade Para que haja um conjunto de habilidades trabalhando em harmonia, é necessário que existam habilidades distintas dentro do grupo. Dos mais criativos aos “carregadores de piano”, de disposição mais braçal, dos mais jovens aos

Há que se tomar cuidado para que não se transforme em uma “panelinha”. Um grupo fechado pode ser um grupo não sujeito a mudanças, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteção mútua. Coesão do grupo não pode significar coerção de participantes.

um deles se sai melhor do que o outro. cada morcego tem seu lugar marcado. Nas cavernas. pelo que me consta. Aí é que entra a cooperação. os bem alimentados regurgitam parte de sua refeição para aqueles que não comeram. pelo hábito de catar piolhos na barriga do outro. Como o metabolismo é bem acelerado. posicionando-se ao lado dos mesmos companheiros – e a barriga de um morcego que nunca consegue arranjar comida definitivamente não é um bom lugar para se guardar alimento. é a vez do outro se dar melhor.livro01_34-59_end 12. de volta à caverna. Da mesma forma. um morcego sem alimento pode morrer em poucos dias. Acontece que nem todos os morcegos conseguem ser bem-sucedidos em suas caçadas para encontrar alimento. que vive em cavernas e alça vôo durante à noite para. Resposta: o “folgado” morreria em poucos dias. literalmente. depois. afinal. Você pode estar se perguntando o que aconteceria com um “chupa-sangue” – no sentido de “espertinho” – que simplesmente esperasse ser alimentado pelos outros. os morcegos sabem quem se alimentou (os de barriga cheia) e quem não se alimentou (os de barriga vazia). Dando o sangue Até parece que os morcegos-vampiros aprenderam com os esquimós – sei lá como.07. voltemos mais uma vez ao reino animal.06 17:30 Page 40 40 Morcegos solidários Já que estamos falando em cooperação. Certo dia. catar piolhos é uma maneira de . não existem morcegos no pólo Norte. aquele pequeno “drácula”. Existe uma espécie de morcego-vampiro. Bem. chupar o sangue de outros animais. Então.

todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos “chupa-sangues” – termo empregado no sentido figurado em referência aos famosos “espertinhos” que marcam presença em qualquer organização.06 17:30 Page 41 41 ver se o companheiro está retribuindo a ceia da noite anterior. o círculo de amizades. de acordo com a vida de cada um. Fazemos parte de um semnúmero de grupos e.. poderiam ser até antagônicos.livro01_34-59_end 12. o time de futebol. instituições. pertencem a determinados grupos sociais e religiosos. Estes.07. unimo-nos até mesmo a grupos antes antagônicos para enfrentar um outro de antagonismo ainda maior. o país. Pertencemos a grupos como a família. . entre outros. a igreja – para quem tem religião –. um grupo de torcedores. Para manter o espírito de cooperação. por sua vez. todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos “chupa-sangues” – termo empregado no sentido figurado em referência aos famosos “espertinhos” que marcam presença em qualquer organização. a cidade. a classe da escola. em outras situações. conforme a situação. e de uma porção de outras associações. No estádio de futebol. Vida em grupo Nossa capacidade de associação com outras pessoas é praticamente infinita. agremiações etc. com os quais não temos nenhuma ligação e que. integramos Para manter o espírito de cooperação.

seja em uma manifestação contra a corrupção. a rivalidade levada às últimas conseqüências. Ali é um ótimo lugar para ampliar nossa percepção de grupo. por exemplo. elas formam um só grupo. Do mesmo modo que na areia não há diferença entre os banhistas. E assim vamos. É aí que mora o perigo. É uma em grupo. formados por cada departamento ou seção. .07. seja na luta por um direito político. o que é ótimo. Nossa vida nas empresas está muito mais ligada ao subgrupo. agrupando-nos e fazendo valer nossa incrível capacidade de associação. em que pese a rivalidade das torcidas. na busca por algo que seja bom ou contra algo que seja ruim a todos os grupos.06 17:30 Page 42 42 Sem distinção Deixando de lado as lamentáveis brigas entre torcidas organizadas. situação semelhante a grupos ainda maiores que se juntam em guerras ou para ajudar a outros grupos em casos de calamidades.livro01_34-59_end 12. pulando de grupo União de grupos O mais espetacular é que. um estádio de futebol pode se transformar num programa tão agradável quanto ir à praia. todas podem se juntar em determinadas ocasiões para lutar por um bem comum. Fogo cruzado Nas empresas o processo é bastante similar: existe um grande grupo constituído por vários subgrupos. Vez por outra. nas arquibancadas não existe distinção entre os torcedores.

pode fazer uma observação como “o pessoal de produção vive pisando na bola”. com a inadimplência e com a margem de nossos produtos. E. digamos. três departamentos principais. Ovação geral. até eu vendia”. Já um vendedor. todos terão x% de comissão sobre suas vendas no mês pago no princípio do mês seguinte”. o líder da empresa determina: “Vamos tocar o pau nas vendas. administração e produção. O bônus do departamento vai depender da margem e da redução dos dias de crédito”. Em uma outra reunião. . Para estimulá-los. ao constatar a falta de um produto. pela existência de mensagens conflitantes ou pela total falta de mensagens unificadoras por parte da liderança.livro01_34-59_end 12. vender o máximo possível. como num passe de mágica. Tomemos o exemplo de uma empresa com. muitas vezes. Note que as críticas são sobre os outros grupos e que o antagonismo pode aflorar. é capaz de soltar algo como “com esses preços e prazos. Mensagens conflitantes Em uma reunião com os vendedores.06 17:30 Page 43 43 É muito comum vermos relações antagônicas entre os subgrupos por intermédio de mensagens e diálogos como “esse pessoal de vendas só gasta dinheiro”. descontente com o desempenho da equipe de vendas. Por fim. a começar pela primeira. a partir de agora. com vivas ao líder! Os vendedores saem da reunião como cães de caça. que formam os subgrupos: vendas.07. um analista de marketing. dito por um assistente de contabilidade. o pessoal da administração se transforma em um grupo de cães de guarda financeiros. o mesmo líder dá o seguinte aviso ao pessoal da administração: “Quero que tomem muito cuidado com os prazos de pagamento. Vejamos como seriam as mensagens conflitantes e unificadoras. ao verificar um relatório de despesas.

• Cães de caça A equipe de vendas quer vender a qualquer prazo e preço para cada um ganhar o máximo de comissão possível e satisfazer à ordem do chefe de “tocar o pau nas vendas”. por sua vez. porém. E o pessoal da produção deixa a reunião como cães-guia. pretende bloquear pedidos de vendas por prazos muito altos – que pioram os dias de crédito – ou em função dos preços incompatíveis com os custos – que afetam a margem de lucro. é uma ótima medida. Dá para imaginar o que fatalmente vai acontecer com essa empresa a partir das determinações do líder para suas três equipes? Profissionais indomáveis Vamos analisar o comportamento de cada equipe: • Cães-guia A produção tem como objetivo confeccionar produtos de extrema qualidade. o líder reúnese com a equipe de produção e é taxativo: “A qualidade é inegociável.livro01_34-59_end 12. Sem dúvida. desde que a qualidade seja percebida pelo cliente. • Cães de guarda Ο pessoal da administração. . O bônus do departamento está atrelado à conformidade com os critérios de qualidade estabelecidos”. norteando a empresa pelos critérios de qualidade. Não abro mão das melhores matérias-primas e dos melhores equipamentos. provavelmente. custe o que custar.06 17:30 Page 44 44 Ainda não satisfeito.07.

como deu para perceber. poderia ser essa mensagem? a percepção de valor dos clientes. no final das contas cada grupo está remando em uma direção própria e. Lenta e inexoravelmente.07. então. O pior de tudo é que as três equipes estão simplesmente cumprindo as ordens do líder. além de manter os vendedores informados sobre contas a receber. mostrando a nossos clientes o valor que nossos produtos adicionam a seu negócio. . Uma vez aumentada Sigam o líder A situação. Assim. Assim. a empresa encaminha-se para o precipício por falta de uma mensagem que transformasse os três grupos em um só. por falta de uma mensagem unificadora. e assim por diante. Venda com qualidade implica bons produtos vendidos a bons preços. oposta. entregues na hora combinada com prazos razoáveis para ambas as partes e pagamento em dia”. teremos maiores níveis de preços e estaremos saindo da guerra de preços com fornecedores de menor qualidade. os departamentos passam a trabalhar na mesma direção: a produção ajudando a equipe de vendas a mostrar o impacto da qualidade do produto nos negócios dos clientes. Com a mensagem unificadora permeando a organização. enquanto os profissionais de cada departamento têm a certeza de que estão fazendo o que deve ser feito. grupos unidos por uma mesma mensagem. às vezes. por um mesmo ideal. por uma mesma motivação. Qual. e a administração explicando a vendas os cálculos de margem e rentabilidade dos produtos. teremos os três Mensagem unificadora A mensagem do líder poderia ser: “Vamos vender com qualidade.06 17:30 Page 45 45 com custos não suportáveis pelo nível de preços praticado. não deve ter um desfecho feliz. e todos estão lutando pelo bem da empresa.livro01_34-59_end 12. Elas seguiram corretamente as orientações que receberam.

Ingressei no departa- débitos e créditos. Em princípio. A imagem que muitos tinham – e têm – desse departamento é que ali fica uma porção de burocratas atolados em Apresentação do trabalho A primeira experiência foi no tempo em que eu trabalhava na AGA. Muito pelo contrário. nosso gerente “comprou” a idéia – na verdade. Esses encontros não seriam apenas para mostrar nosso trabalho como também para discutir o que poderia ser melhorado e explicar que tipo de contribuição tínhamos condições de prestar a outros departamentos. não é necessário omitir o nome das empresas. cada um de nós falando de sua área. depois de constatado o sucesso das apresentações. meu primeiro emprego após formado. todos ficaram um pouco “cabreiros” de falar em público. vamos a elas. Então.07. participei de projetos que continham no âmago um propósito unificador. ele a aceitou tão bem que. Somos da Contabilidade”. Montada a apresentação. sugeri que deveríamos preparar uma apresentação da contabilidade. Em princípio. todos ficaram um pouco “cabreiros” de falar em público. se autoproclamou o dono dela. Felizmente. e como o trabalho de outras áreas impactava na contabilidade. marcaríamos reuniões com outras áreas da empresa. incomodava-me bastante o fato de a contabilidade ser considerada meio incompreensível.06 17:30 Page 46 46 Três experiências Em três oportunidades. Como bons exemplos. mas gostaram da idéia do “Prazer em Conhecer. Numa conversa com meus colegas. Somos . Na época. mento de contabilidade para cuidar de orçamento e custos. mas gostaram da idéia do “Prazer em Conhecer.livro01_34-59_end 12. algo como uma caixa-preta.

todos puderam conhecer o incrível potencial de geração de informações para os negócios que podíamos oferecer. além de deixar os funcionários da contabilidade bastante orgulhosos de seu trabalho e com a receptividade que tiveram. tinha metas de vendas. ou seja. Coisa simples. um técnico têxtil e um vendedor interno.livro01_34-59_end 12. onde fui contratado como tivos gerais da divisão fossem alcançados. nosso gerente “comprou” a idéia – na verdade.06 17:30 Page 47 47 da Contabilidade”. entre outros. O grupo. assim como a divisão tinha metas de vendas e resultados a serem alcançados. Tudo deveria ser absolutamente detalhado e mensurado. O importante foi que realmente as apresentações mostraram a cara da contabilidade para os outros departamentos da empresa. a Zeneca. Tudo bem. como rentabilidade. ele a aceitou tão bem que. se autoproclamou o dono dela. mais ou menos um controller consultor da equipe de vendas. depois de constatado o sucesso das apresentações. Precisávamos garantir que os obje- Equipe de vendas Os outros dois projetos aconteceram numa das organizações mais fantásticas em que trabalhei. Em nossa divisão Colours. Felizmente. . claro. as equipes de vendas eram compostas de três profissionais: um vendedor. Assim. giro de estoque. controller-marketeiro. dias de crédito e volume do ativo fixo. porém a avaliação formal de cada funcionário incluía seu desempenho em relação às metas. de especialidades químicas. mas que funcionou muito bem para integrar grupos diferentes dentro de uma mesma empresa. Não havia comissão sobre vendas.07.

margem dos produtos. cada uma usava os mesmos demonstrativos pelos quais a divi- As metas da divisão eram facilmente desdobradas. Era comum que buscas- . discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas.livro01_34-59_end 12. Foi quando criamos as “Pequenas Grandes Empresas”. com eventuais correções de rumo. são inteira era avaliada. todos remavam na mesma direção. Nosso questionamento primordial era como conseguir transmitir para toda a organização. performance de cobrança.06 17:30 Page 48 48 Pequenas grandes empresas Em hipótese alguma. As avaliações mensais. O resultado da divisão constituía a somatória do desempenho de cada uma das “empresas”. Todos na mesma direção Não havia nenhum tipo de competição entre as pequenas grandes empresas. Cada equipe possuía um demonstrativo de suas vendas. custos fixos rateados (os custos da divisão eram rateados seguindo uma metodologia concordada por todas as pequenas empresas). por sinal – de tudo o que deveria ser feito. eram a garantia de que estávamos no caminho certo. e as metas eram discutidas com cada grupo. custos fixos próprios. poderíamos adotar a política do “toca o pau nas vendas” para alcançar ou superar as metas. Tínhamos consciência de que as vendas representavam apenas uma parte – muitíssimo importante. afinal. As equipes de vendas se tornaram rapidamente gestores de pequenas empresas. Assim. alocação de estoque (rateio de estoques feito com base na acuracidade das previsões de venda). a mesma mensagem. Em suma. a começar pela equipe de vendas. cada equipe de vendas passou a gerir os próprios negócios da mesma maneira que a divisão inteira.07.

Do mais simples ao mais graduado dos funcionários. com boa parte delas trabalhando na produção. porque haveria sempre o risco de que o não entendimento perfeito gerasse desinformação e. desconfiança e insatisfação dos funcionários. discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas. motivando-nos para o próximo projeto: “Participação nos Lucros e Resultados”. que já era boa. As metas da divisão eram facilmente desdobradas. Lucros e resultados Pense numa divisão com mais de 500 pessoas. Agora. imagine a necessidade de implantar junto a esse grupo uma metodologia de participação nos lucros e resultados de fácil entendimento para todos.06 17:30 Page 49 49 sem apoio de profissionais de outras áreas da divisão para ajudálas na melhoria da qualidade de seus negócios. As avaliações mensais. todos deveriam ter direito a um prêmio em dinheiro. Esse era nosso próximo desafio! . A qualidade dos negócios. conseqüentemente. de acordo com os resultados alcançados.livro01_34-59_end 12.07. melhorou consideravelmente. eram a garantia de que estávamos no caminho certo. com eventuais correções de rumo. todos remavam na mesma direção. correspondente a um percentual de seu salário. afinal. Como fazer isso sem criar uma enorme caixa-preta? Como desenvolver algo simples e inteligível que abrangesse toda a complexidade do negócio? Não era possível elaborar demonstrativos financeiros e tentar explicá-los.

Porém. cria-se o ambiente do “eu fiz a minha parte e pronto”. esquecendo-se da importância das metas gerais. ao enfatizar apenas a contribuição de cada departamento isoladamente. de acordo com suas funções. o incremento de uma provisão para desvalorização do estoque ou para devedores duvidosos poderia ser o divisor de águas entre o lucro e o prejuízo – ou. todos por um Mais uma vez. do “cada um por si”. Um dos grandes erros dos planos de incentivo e de participação nos lucros que são implementados por aí é dividir demais. a diferença responsável por não se chegar à meta de lucratividade da divisão.livro01_34-59_end 12. A razão era simples. O primeiro passo foi decidir assumir o risco de substituir lucro por resultados. Lucro traz consigo uma série de fatores sobre os quais a grande maioria dos funcionários praticamente não tem poder de influenciar. Não há dúvida de que cada departamento contribui de forma diferente para o desempenho global. Por exemplo. a idéia era manter todos os grupos – as pequenas grandes empresas – cooperando entre si para garantir a boa performance da divisão. então. “cada um com suas metas”. Participação nos resultados Com certeza. “cada um com seus problemas”. é criar apenas metas específicas para cada departamento. a postura do “cada um faz a sua parte” não era a que queríamos implantar. então.07. montar o plano de participação no resultado de . Pontuação de produtos Decidimos.06 17:30 Page 50 50 Um por todos.

Na prática. e assim por diante. mais uma vez. O resultado era o mesmo. que somavam cerca de 300 itens. demonstramos que estávamos todos no mesmo barco. tomando como base o mais rentável deles. providenciamos uma análise de rentabilidade de cada produto da divisão nos últimos anos. precisaríamos nos assegurar de que. De posse das metas de vendas do Simples assim Montamos a tabela de pontuação de produtos e. vendas. Com isso. um outro valia nove. que veremos mais adiante. os resultados de vendas aproximar-se-iam das metas de lucratividade estabelecidas. era indiferente vender um produto equivalente a dez pontos ou dois de cinco ou quatro de 2. outro oito. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicação.06 17:30 Page 51 51 orçamento anual. facilitava bastante realizar os cálculos.5. Para chegar a essa estimativa.07. O plano funcionou muito bem e. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicação. Mantendo os custos em ordem – e não havendo qualquer variação absurda em custos de matérias-primas ou preços –. dividimos pelos pontos do produto mais rentável. Se o mais rentável dentre os produtos tivesse valor estipulado em dez pontos. O plano funcionou muito bem e. Em seguida. Por exemplo. uma vez alcançados. mais uma vez. Pronto! Tínhamos em mãos os números de pontos a serem alcançados no ano.livro01_34-59_end 12. estávamos com o instrumento ideal para aplicar o plano. . atribuímos pontos aos demais produtos. mostrávamos o acompanhamento aos demais funcionários. tópico do próximo capítulo. mensalmente. demonstramos que estávamos todos no mesmo barco.

vale como um alerta. O provável motivo é que. por trás da simplicidade da atribuição de pontos aos produtos. que. ainda. muito pelo contrário. Para começar. Das três idéias apenas uma. posso afirmar. principalmente as bem implementadas. Somos da Contabilidade”. Esquecer-se ou apoderarse de idéia alheia ou. Essa contribuição será sempre bem-vinda. não admitem teste de DNA. havia um arcabouço estatístico um tanto quanto complexo para um novo “pai” desavisado explicar. é uma decisão altamente desmotivadora. podem dispor de um mentor.livro01_34-59_end 12. “Pequenas Grandes Empresas” e “Participação nos Resultados” –.07. uma pessoa com mais experiência. por mais que sejam “a cara do dono”. é possível criar um processo formal – digo formal no sentido de ser formalizado – de integração de novos funcionários. não teve a paternidade “carinhosamente assumida” por outra pessoa. que fui o criador de cada um deles e me orgulho muito disso.06 17:30 Page 52 52 Pai adotivo de idéias Sobre os três projetos descritos – “Prazer em Conhecer. a terceira. Não por ser ruim. afinal ela foi muito bem-aceita. Essas atitudes comprovam que os “chupa-sangues” existem mesmo nas melhores empresas. permitir que o façam. Boas-vindas aos novatos Retomando o tema dos grupos de trabalho. é importante dar uma mãozinha à integração das pessoas. Tudo bem. Acontece que as idéias. aprendi a eu mesmo dar tapinhas de felicitação nas minhas costas. sem falsa modéstia. por um determinado tempo. Entretanto. Minha avó chamava isso de “fazer reverência com o chapéu alheio”. Reconhecer a paternidade original de uma contribuição é valorizar a auto-estima de quem dispendeu tempo e esforço para realizar algo especial. com . Como já sou escolado. sendo muito fácil que um novo “papai” saia correndo para assumir a paternidade delas.

Horário é um fator higiênico que pode gerar insatisfação. Da mesma forma. principalmente.livro01_34-59_end 12. Os novos funcionários também podem passar por um rápido processo de aprendizado sobre os valores. eventos. para que se ambientem com mais facilidade. o jeito da empresa e das pessoas. São providências simples para evitar que o novo empregado se sinta um estranho no ninho. como se ele não tivesse família nem vida fora da organização. sacrificando suas horas de sono para conversar com o presidente. É uma boa idéia. se você resolver levar um bom papo com os funcionários. reuniões. convenções. Assim. Isso dá a Café com o presidente Para manter a união da equipe. as práticas.07. Existem empresas que costumam organizar o chamado “café-damanhã com o presidente”. impressão de que o tempo de descanso não é importante para a empresa e ainda passa a imagem de mesquinharia. procure preservar os fins de semana como dias de descanso para os empregados. happy hours desempenham um papel importante. se os funcionários tiverem a percepção de que apenas eles estão .06 17:30 Page 53 53 a função de apresentar a empresa e as pessoas. Só tome cuidado para não fazer com que os “felizardos” precisem acordar mais cedo ainda para encontrálo. evite marcar convenções e eventos que começam no sábado apenas para não perder dias de trabalho. Há empresas que usam e abusam do tempo do funcionário.

Devese buscar o fortalecimento das relações dentro das equipes e entre as equipes. Já ouvi um líder afirmar categoricamente que determinado funcionário não esteve na Festa de São João promovida pela empresa porque não queria se integrar. mas a afirmação foi.07. o grande segredo para o sucesso dessas atividades extraexpediente reside na não obrigatoriedade de participação. se o comparecimento for obrigatório. É preciso respeitar o momento de vida de cada um dentro da equipe. é absolutamente fundamental que se respeite e valorize o indivíduo.06 17:30 Page 54 54 Vontade do grupo Situações de descontração. respeitando a individualidade de cada um. como nizem suas atividades. happy hours e churrascos. perde-se totalmente a espontaneidade. Quem tem conhecimento de causa para avaliar se uma pessoa está ou não integrada são os próprios colegas de grupo. podem se transformar em ótimos momentos para ouvir o que os funcionários têm a falar e também para notar o quanto estão integrados. no final das contas. As boas relações entre os empregados estimulam a cooperação. ainda tem aqueles que estudam. que moram longe ou que não gostam de cerveja ou são vegetarianos. é até melhor deixar que os grupos orga- Respeito e valorização Para fortalecer a equipe. palavra-chave que. não tem cartão de ponto nem qualquer retaliação a quem não puder ou não quiser comparecer. Pode ser verdade. Ou seja. leviana. Entretanto. Assim. no mínimo. Por isso. sem interferência direta da liderança. diferencia um simples bando de uma grande equipe. .livro01_34-59_end 12. Isso é uma responsabilidade que precisa ser compartilhada por todos. outros preferem priorizar programas que não envolvam a empresa. Alguns se mostram mais dispostos a se dedicar integralmente a todas as atividades dentro e fora da empresa.

respeitando a individualidade de cada um. o que acontece num time como o Real Madrid Deve-se buscar o fortalecimento das relações dentro das equipes e entre as equipes. à medida que os exemplos se sucedem. diferencia um simples bando de uma grande equipe. é o mesmo que uma empresa manter um pessoal de vendas e de administração bem capacitados. Ronaldo. Uma verdadeira equipe. no final das contas. e liderada com carisma. mas um grupo de suporte fraco. Que me perdoem Robinho. Se os jogadores fossem morcegosvampiros. por certo já estariam mortos de fome. o empenho em nome do grupo. Equipe x bando Pouco a pouco. Já a equipe do (irrequieto e sempre à beira de um ataque de nervos) técnico Bernardinho encontrou o caminho da vitória. já começaram a ofuscar o brilho e o talento individual. Não dá para funcionar em sua plenitude quando os departamentos se encontram desequilibrados. palavra-chave que. Se assim for. Zidane. tornam-se mais claras as diferenças entre grupos que formam equipes e grupos que formam bandos. As boas relações entre os empregados estimulam a cooperação. legitimamente motivada por objetivos comuns de auto-realização. a defesa é fraca. Os comentaristas podem argumentar é fruto da falta de cooperação. mas o time não tem passado de um bando de estrelas em campo. Em minha opinião. . Eles vêm mostrando tão pouca eficiência. comparado ao poderio ofensivo e à criatividade no meiocampo.07. com “morcegos” que se ajudam todo o tempo. que. paixão e muito conhecimento do esporte por um autêntico líder. juntos.06 17:30 Page 55 55 que. alguns dos craques deste Real Madrid do início do século XXI.livro01_34-59_end 12.

que trabalha com afinco e dedicação. divide a “caixinha” e faz da banca uma atração à parte no Mercadão. Todos eles.07. além de você já conhecer o final pouco feliz do morcego malandro. o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse . é na hora de fechar a conta.06 17:30 Page 56 56 A toda prova Para encerrar este capítulo. em cinco itens. Confiança À medida que cada ave bate as asas. ao adotar a formação em “V”. o lugar é conhecido pela cortesia dos atendentes. vamos explicar. Mas. Seria razoavelmente fácil imaginar algum acordo com um cliente inescrupuloso. e da motivação do vendedor Aloísio. ela cria sustentação para a seguinte. a Levi Queijos demonstra ter uma equipe bastante azeitada. Assim. por que os gansos voam em uma formação que lembra a letra “V”9 e qual a relação entre eles. porém. Os cálculos são feitos num bloquinho de papel. trabalham como se a banca fosse sua. Em mais um exemplo que vincula a vida animal à formação de equipes. no Mercadão de São Paulo. Desse modo. basta olhar para a cara dos clientes para perceber o quanto eles são leais a “seu” Levi. e a conta é passada a “seu” Levi.livro01_34-59_end 12. vamos nos relembrar da banca de “seu” Levi. atendem um cliente por vez até que ele esteja totalmente satisfeito – diferentemente dos balconistas de inúmeras lojas por aí – e têm relativa autonomia para negociar preços. sem trocadilho na expressão. sem exceção. Como comentei anteriormente. O ponto no qual a confiança impera. 1. que recebe o pagamento.

4. enquanto outro ganso assume a ponta. é vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho árduo (vide o exemplo da seleção brasileira masculina de vôlei. Revezamento Quando o ganso-líder se cansa. ele põe em prática a tática do revezamento. porque elas se apóiam na confiança umas das outras (vide as “Pequenas Grandes Empresas“). Ou seja. Ou seja. ele põe em prática a tática do revezamento. 2. famoso por literalmente berrar com seus jogadores para que mantenham o foco).06 17:30 Page 57 57 isoladamente. Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam a seu destino mais depressa e facilmente. poder e segurança Toda vez que um ganso sai de formação e tenta voar sozinho. enquanto outro ganso assume a ponta.07. De imediato. 3. é vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho árduo.livro01_34-59_end 12. . Incentivo Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manter o ritmo e a velocidade. em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas com as quais compartilhamos um objetivo comum (vide “Participação nos Resultados“). Existem força. retorna à formação anterior para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente. Força. Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros (vide o técnico Bernardinho. Posiciona-se na parte traseira do “V”. Posiciona-se na parte traseira do “V”. em que não há distinção entre titulares e reservas). ele repentinamente enfrenta uma maior resistência do ar. poder e segurança Quando o ganso-líder se cansa.

é fundamental ser um ganso voando em “V”. O nível de dificuldade em qualquer atividade será sempre mais brando se estivermos em grupo. Solidariedade Quando um ganso adoece ou se fere e precisa abandonar o grupo.06 17:30 Page 58 58 5. Eles o acompanham até a solução do problema e. No final.livro01_34-59_end 12. reiniciam a jornada ou os três se juntam a uma outra formação até encontrar a formação original. Para o bem do grupo. Descontando um percentual de exagero de quem conta um conto aumenta um ponto.07. dois outros deles saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo. . o vôo dos gansos é um excelente exemplo de formação de equipes. teremos a recompensa do dever cumprido: de que juntos somos capazes de realizar todas as coisas que até então considerávamos impossíveis. então. pelo menos como metáfora. Vamos procurar nos lembrar mais freqüentemente de dar um “grasnado “ de encorajamento e de apoiar uns aos outros com mais amizade.

que funciona como uma singela provocação aos líderes: “Não faça de seu grupo um bando.07. vale a pena parafrasear um antigo anúncio sobre a violência no trânsito. 3 > A importância de respeitar e valorizar os empregados. mais uma excepcional reflexão de Maslow: “O problema que se coloca aos contadores é pensar em uma forma de medir os bens humanos da organização (o que hoje se chama de capital humano ou capital intelectual): a sinergia. para variar. dinheiro e esforço que foram investidos para fazer com que grupos de trabalho bons e informais funcionem adequadamente juntos como uma equipe de basquete. O que você viu no capítulo 3 . Resumindo. 4 > As lições da formação em “V” do vôo dos gansos. a vítima pode ser você!”10 E. 2 > O papel do líder na transmissão de mensagens unificadoras. todos os bens humanos que não são medidos comprometem o bem-estar do negócio a longo prazo.”11 1 > A diferença dos grupos que funcionam em equipe e em bando. o nível de educação de todos os trabalhadores da organização.livro01_34-59_end 12.06 17:30 Page 59 59 Capital humano Neste momento. o tempo.

inspirar confiança e admiração. como Bernardinho. temos duas orelhas e apenas uma boca! –. Existe um perfil de líder ideal? Quando as pessoas devem ser mais importantes do que as tarefas? Como a motivação pode gerar lucro? Normalmente. ambição sem mesquinhez. autoconfiança sem prepotência. . saber trabalhar nos bastidores. mas não em demasia. capacidade para assumir riscos. que tenha o respeito do grupo e que seja a “inspiração para a transpiração”. ter convicção daquilo que faz.livro01_60-71_end 12. De que características. simplificação. não usar o sucesso passado como pedestal. ter preparo para o sucesso e para aprender com seu fracasso e o dos outros. perseverança. mas com flexibilidade. permitir liberdade sem abrir mão do controle.06 17:24 Page 60 60 4 1 PROCURA-SE UM LÍDER com a mudança. criatividade. ouvir mais do que falar – por isso. mas sem omissão. poder de comunicação. estabelecer e cobrar metas claras e desafiadoras para a equipe. voltar-se para os resultados sem se esquecer das pessoas. gostar naturalmente de pessoas.07. ajudando os outros a brilhar. comprometimento não se preocupar demais com o consenso sem ser autoritário. mas sim como trampolim. tomar decisões consistentes e coerentes. ser delegador. coragem. imaginação. senso de urgência sem ser paranóico. empreendedorismo. visão de futuro. saber extrair o melhor resultado de cada subordinado. saber trabalhar sob pressão. mas com um olho na estabilidade. um líder precisa para que a equipe tenha sucesso? Um líder precisa de: otimismo. ser um exemplo etc. então. há mais uma coisa em comum entre os grupos que viram equipes e que os diferencia de bandos: um líder que alinhe os esforços individuais para um objetivo comum.

O macho dominante Para encontrar a resposta. mais precisamente aos machos-alfa – aqueles que são dominantes e têm prioridade na reprodução. Seja pelo fator que for – força. liderados. intimidação de outros machos. . uma suposição: se. por um daqueles acasos do destino. capacidade de formar coalizões. A questão é que não há lugar para tanto alfa. ou seja. são os primeiros a escolher as fêmeas. de concordância plena. num exercício como este. astúcia. os mais velhos tendem a perder o lugar para os desafiantes. poderia ser desenvolvida ou seria um pouco dos dois? Não quer dizer que os machos dominados. A questão é que não há lugar para tanto alfa. berro mais assustador –. Porém. Todos – ou quase todos – almejam ser alfa. ele certamente o fará. se um jovem leão notar que já pode desafiar o líder. fiquem para sempre na posição de subordinação pacífica. liderados. ele certamente o fará. de concordância plena. Todos – ou quase todos – almejam ser alfa.07.livro01_60-71_end 12. galhada mais grandiosa ou Isso não quer dizer que os machos dominados. se um jovem leão notar que já pode desafiar o líder. Agora.06 17:24 Page 61 61 Perfil de super-herói Poderíamos. outra vez vamos recorrer aos animais. porém. Porém. enumerar uma lista infindável das características desejadas em um líder. Fatalmente. existisse uma pessoa com um talento tão especial assim para liderar os outros. o perfil passa a se assemelhar mais ao de um super-homem ou de uma mulher-maravilha do que ao de um ser humano comum. a verdade é que na natureza alguns machos lideram e outros são liderados. fiquem para sempre na posição de subordinação pacífica. tal capacidade seria inata. A cada adição.

. uns para criar a cooperação. outros para pregar a guerra. Winston Churchill e Adolf Hitler. Porém. hereditárias. Por outro lado. mas todos igualmente líderes. como não há escolas de administração ou livros sobre liderança e motivação voltados para a fauna. Gandhi. entre outros. como qualquer outra capacidade ou talento inatos. muitos de nós podemos ter um conjunto de habilidades no trato com as pessoas herdado de nossos antepassados.06 17:24 Page 62 62 Instinto de liderança No caso dos animais. ainda que seja mais limitado. alguns com talento para semear a paz. existem fêmeas-alfa em determinados grupos) são aquelas herdadas de seus pais. ou seja. Martin Luther King. verdadeiros machos-alfa de nossa espécie. o instinto de liderança pode permanecer latente ou pode ser um botão que fica permanentemente desligado em nossa personalidade.07. as características de um macho ou uma fêmea (sim. foram líderes incontestáveis. mas creio ser um equívoco afirmar categoricamente que um líder já nasce líder.livro01_60-71_end 12. Dom natural Não há como negar. entretanto. É possível nascer com uma predisposição maior ou menor para liderar e conduzir outras pessoas. aprender e aprimorar seu talento. que certas pessoas possuem um dom. outros para estimular a competição. pessoas com uma predisposição não tão expressiva ou evidente para a liderança são capazes de desenvolver. cada um com crenças e valores. Do mesmo modo. que são especiais.

um pouco de cada perfil. de cada estilo de liderança. objetivos. contudo. Este assume uma posição mais passiva. Este participa do grupo como um mero integrante e conquista a confiança de todos. como as pessoas o avaliariam? Vejamos. Manda quem pode. O líder pensa. aproximando-se de uma autogestão. liberal ou democrático? Será que as pessoas que o cercam também o definiriam assim? Em que suas decisões são centradas. Estilo democrático Metas. sem qualquer opinião ou interferência do grupo. é nosso perfil como líder.06 17:24 Page 63 63 Qual é seu perfil? Mais importante do que as características de liderança que carregamos. nas tarefas ou nas pessoas que as executam? Mais uma vez. De que modo você se definiria como líder? Autocrático. a falta de interferência do líder na condução e/ou na correção de curso chega à beira da omissão. Estilo liberal Total liberdade para a tomada de decisão por parte do grupo ou do indivíduo. . Quase que. Estilo autocrático Apenas o líder decide quem faz o que e como. diretrizes e divisão de tarefas são debatidos pelo grupo com o apoio e estímulo do líder. a maneira como nos comportamos quando queremos atingir algum objetivo por intermédio de outra pessoa ou várias delas. como a de um consultor que só responde ao que lhe é perguntado. o líder determinou no prazo que o líder estipulou. Em casos extremos. obedece quem tem juízo. nosso jeito de liderar. então. 2. 1. Elogios e críticas são prerrogativas do líder e de mais ninguém. nosso estilo de liderança.livro01_60-71_end 12. paradoxalmente.07. acaba por ser uma liderança caracterizada pela ausência do líder. ao invés de impor sua condição. e os outros executam da forma predeterminada pelo líder e em conjunto com quem 3. com mínima participação do líder.

controle e liberdade. de fato. a liderança liberal (laissez-faire) pode apresentar resultados pouco expressivos em virtude do individualismo que emerge do ambiente em que Líder autocrático Normalmente. acaba mandando. quando combinam. todos acham que mandam. a omissão se deve a motivos óbvios: demagogia e motivação não combinam ou. mas executavam o serviço.livro01_60-71_end 12. diante da pressão constante. se recorrermos à história. individualidade e coletividade. têm curta duração. promovendo resultados mais duradouros por intermédio de funcionários mais motivados. porque seria bastante difícil alguns de nós terem autocrítica suficiente para se intitular demagogo – seria muita demagogia! Lembrando Maslow.07. líderes autocráticos costumam se preocupar mais com o controle das pessoas do que com sua contribuição. sobre quem levará o próximo “penico de ouro”. Segundo. num prazo mais longo. Porém. Decisões conflitantes e cada um remando para um lado são capazes de deixar o grupo praticamente improdutivo. Em primeiro lugar.06 17:24 Page 64 64 Preferi não mencionar na enumeração anterior a figura do líder demagógico. a liderança democrática atinge um equilíbrio entre autonomia e responsabilidade. Líder democrático Por outro lado – e ao que tudo indica –. os escravos sofriam. os resultados tendem a definhar cada vez mais em função dos evidentes sinais de tensão e frustração. Consegue-se isso ao enfatizar . os grupos liderados por pessoas com tendências autocráticas até conseguem gerar resultados no curto prazo – afinal. Líder liberal Além da falta de respeito pelo líder ausente. mas ninguém. das incertezas quanto ao que se passa na cabeça do líder sobre qual será a próxima novidade ou a vítima seguinte.

que mostram a estreita ligação entre a felicidade no trabalho e a lucratividade empresarial. “Quando você tenta se mover de um estilo gerencial estritamente autoritário para um estilo mais participativo. uma certa hostilidade convá em frente. tida. como em momentos de crise.06 17:24 Page 65 65 menos o líder e mais a liderança autocrática.”12 . mesmo que você tenha se identificado com um dos perfis citados. Idealmente há situações.07. Se você. por exemplo. a primeira conseqüência de deixar as rígidas restrições de autoridade pode ser o caos. sem desanimar com determinados sinais que devem vir de seus funcionários. menos os subordinados e mais a liderança liberal. porém não única. necessariamente. se considera ligeiramente autoritário e pretender ter atitudes mais democráticas. nas quais mesmo o líder mais liberal tem de. como bem alerta Maslow: Estilo maleável Na realidade. tomar pulso da situação como o mais autocrático de todos. O desafio é saber qual estilo é o mais adequado a cada situação. há estudos.livro01_60-71_end 12. destrutividade e coisas desse tipo. pesquisas e até mesmo prêmios. deve encará-lo como sua característica preponderante. como o “Great Place to Work” (Melhor Lugar para Trabalhar). em todo o mundo. Não é à toa que.

A antológica cena do filme Tempos Modernos. vamos procurar identificar se você é um líder mais orientado para as tarefas ou para as pessoas. com Charles Chaplin deixando a fábrica ao final do expe- Orientação para as tarefas Esse tipo de líder caracteriza-se pela extrema preocupação com o como a tarefa é executada. Oriunda dos processos de divisão do diente e repetindo os mesmos movimentos com os braços feitos durante todo o dia. é uma crítica mordaz tanto à padronização do trabalho quanto à redução do ser humano a um autômato. a orientação para as tarefas preocupase com que o trabalho seja executado de acordo com o método ótimo preestabelecido e predeterminado.06 17:24 Page 66 66 Agora que você já descobriu seu estilo preponderante – autocrático. .07. trabalho. mecanizado e padronizado. do trabalho repetitivo. Aqui importa mais o processo e menos as pessoas.livro01_60-71_end 12. das linhas de produção da era industrial. liberal ou democrático – e sabe que todos os estilos são importantes quando aplicados em conformidade com a situação.

num outro dia. o que realmente importava para ele era o resultado. quem deve saber o melhor método a ser aplicado para finalizar uma tarefa é quem a executa. o nome da empresa vai ser omitido e o do profissional em questão nem vem ao caso. Ao final do dia. ele sabia exatamente a opinião de todos a seu respeito e estava pronto para as retaliações. Em seguida. o mesmo gerente pediu a um de seus subordinados que fosse a sua faculdade em seu lugar para fazer uma prova de matemática financeira.livro01_60-71_end 12. o líder voltado para as pessoas mostra-se mais preocupado com as metas do que com os métodos.07. porém.06 17:24 Page 67 67 Lobo em pele de cordeiro e a satisfação dos subordinados Neste exemplo verídico. como líder democrático. Mal sabiam eles da artimanha gerencial. Era um gerente de contabilidade. quem melhor do que eles próprios para determinar se uma máquina está na hora de ser reparada ou não? . Felizmente. ele resolveu realizar uma pesquisa de satisfação com seus funcionários. Um belo dia. de estilo autocrático e – pode-se afirmar – travestido de democrático. Nesse caso. Acredite se quiser! Orientação para as pessoas Ao procurar dar maior importância à participação dos subordinados do que à tarefa em si. Afinal. todos foram bastante críticos em suas respostas. de Ricardo Semler. porque. Como se não bastasse essa atitude. Sem pedir auxílio ao departamento de RH. Felizes com a oportunidade e protegidos pelo anonimato. de modo que se tornou inviável demitir o departamento inteiro. há uma passagem bastante interessante na qual os operadores de máquinas de uma unidade fabril passaram a ser os responsáveis por sua manutenção. os funcionários foram unanimemente críticos. entregou o questionário conforme a posição de cada um na sala. Antes de distribuir as perguntas. No livro Virando a Própria Mesa. o gerente tomou o cuidado de marcar com a caneta um minúsculo ponto em cada uma das folhas. o próprio gerente preparou as perguntas. Também foi taxativo ao explicar que nenhum funcionário precisaria assinar o questionário.

07. por todos os lados. todos os dias pela manhã.livro01_60-71_end 12. Não se pode imaginar. Esse presidente deve morrer de saudades do cartão de ponto! . desafios ou novidades dificilmente levará uma pessoa à auto-realização. necessariamente. Assim sendo. que começa pontualmente no início do expediente. Os “colaboradores” com penhor agradecem a confiança. não? Não! Juntamente com o cumprimento. padronizado e sem Atenção à equipe Existem tarefas que devem. mesmo que para determinada tarefa o método seja extremamente importante.06 17:24 Page 68 68 Pessoas e tarefas Assim como o bom líder sabe dosar os três estilos de liderança. Uma ótima prática. sob risco de se cometer erros e aumentar a improdutividade. e fazer dos escritórios e das empresas clones de linhas de montagem. De outro modo. também é inconcebível padronizar os processos. ele carrega um bloquinho para anotar o nome dos que ainda não chegaram. um mínimo de atenção às pessoas não faz mal a ninguém – muito pelo contrário! Segundas intenções O presidente de uma multinacional tem por hábito cumprimentar os funcionários do escritório central. também deve aprender a avaliar quando é preciso ser mais focado nas pessoas e em quais momentos é conveniente estar orientado para as tarefas. ser padronizadas. um por um. por exemplo. Mais uma vez lembrando Maslow. um trabalho que seja exaustivamente repetitivo. que um automóvel seja montado cada vez de uma forma diferente.

Claro que vai ser um pouco mais difícil se você pender para o estilo autocrático. Ao final. Transforme essa avaliação de baixo para cima também num processo formal. desperta senso de importância de cada um para a organização. Jamais. é muito importante reservar o máximo de tempo para avaliar os seus subordinados. tanto em aspectos técnicos quanto em comportamentais. Com certeza. para que não se tranformem em insatisfação. no qual você explique como foi o desempenho de determinado funcionário em relação ao que era esperado. necessidades e aos anseios de sua equipe. Precisa também estar disposto a ouvi-los. pedir que seu subordinado faça o mesmo com você – esta é a chamada avaliação 180º. Ouça com atenção e respeito e não deixe de argumentar quando considerar necessário. um bom líder deve estar sempre atento às habilidades. tomar bastante cuidado com os fatores higiênicos.06 17:24 Page 69 69 De olho vivo Em resumo. o que está bom.07. porém. e buscar incessantemente contribuir para a auto-realização de cada um em conjunto com a realização dos objetivos empresariais. . aptidões. não se esqueça de agradecer. Aproveite a ocasião para. Como funciona a avaliação 180º Independentemente de seu estilo de liderança. transmita a impressão de que as opiniões de quem está falando são de pouca ou nenhuma valia para você. você terá contribuições valiosas para sua empresa. Deve ser um processo formal. o que pode ser melhorado.livro01_60-71_end 12. com sinceridade e abertura. Além de incentivar a confiança.

07. De acordo com levantamento do instituto Great Place to Work. a rentabilidade salta para 57. tanto maiores são seus lucros.06 17:24 Page 70 70 Dando prosseguimento ao tema anterior. para a empresa. foi de 19. a pessoa mais cabeça-dura do mundo teria de chegar à mesma conclusão que a pessoa mais flexível: que um gerente democrático gera mais lucro para a empresa.5%! Motivar dá dinheiro! A conclusão a que chegamos é: não apenas é possível ser feliz no trabalho. quando um 17. quanto melhor a empresa cuida de seus funcionários.livro01_60-71_end 12. a rentabilidade das 500 maiores empresas é de 12. como.2%. Na lista que considera as melhores organizações para trabalhar.7% – quando se leva em conta apenas as 10 melhores empresas para trabalhar. assim como faz com que todos se tornem mais felizes e saudáveis”.4%. No Brasil. os dados são semelhantes. Na Inglaterra. Esse índice cresce ainda mais – atinge 20. entre 1999 e 2004. .8%.13 aumenta. Maslow afirma que “a partir destes dados. A rentabilidade das empresas da carteira FTSE de capital aberto. o outro também cresce. é mais rentável. Já a rentabilidade que considera apenas a lista das 150 melhores organizações para trabalhar sobe para Rentabilidade x satisfação Esta comparação mostra como esses dois fatores são diretamente proporcionais e.

. Ela se refere ao desejo de autorealização do homem. se quiser ficar.). vamos ficar com outra reflexão de Maslow: “Um músico deve fazer música. diga-se de passagem –. em última instância. lembre-se de que a motivação de seu pessoal pode ser o grande diferencial de rentabilidade. 2 > A importância de dosar os três estilos de acordo com a situação.06 17:24 Page 71 71 Então.. O que você viu no capítulo 4 . um artista deve pintar. motivar dá dinheiro! Desejo de auto-realização Para terminar este capítulo. a tendência de se tornar verdadeiramente o que ele é potencialmente: de se tornar tudo que alguém pode se tornar. 4 > A motivação está diretamente relacionada à rentabilidade da empresa. 3 > A diferença entre o líder voltado para as tarefas e o voltado para as pessoas. um poeta deve escrever. Essa necessidade podemos chamar de autorealização (. liberal e democrático.07.livro01_60-71_end 12. ou seja. em paz consigo mesmo. ele deve fazer. O que um homem pode fazer. Como vimos.”14 1 > Os três estilos de liderança: autocrático. da próxima vez que você estiver atento somente aos fatores higiênicos – que não devem ser descuidados nunca.

• Ajude-nos a sempre manter o alinhamento com nossa filosofia. . De nada adiantam as melhores intenções sem comunicação – pior ainda se os canais escolhidos forem inadequados. Somos nós que precisamos nos fazer entender. criamos.07. • Reconduzimo-nos sempre em direção a nosso sonho. inovamos e ousamos.livro01_72-87_end 12. solidários e prestativos. Vamos começar com o exemplo de comunicação e alinhamento estratégico adotado por uma empresa: • Somos leais. • Celebramos nossos sucessos e aprendemos com nossos erros. • Acreditamos que os resultados não trazem felicidade.06 17:55 Page 72 72 5 1 COMUNICAR É PRECISO Qual a visão que os clientes têm da empresa? Quais as melhores ferramentas para manter contato com os funcionários? Como já dizia Chacrinha. mas que a felicida• Tratamos todos sempre como pessoas especiais. em vez de esperar que os outros nos entendam. e para o bem de todos. mesmo quando fraquejamos e desviamos do caminho. • Fazemos de tudo para fazer tudo maravilhosamente bem-feito. Comunição é feita para os outros. • Ajudamo-nos para que sejamos sempre melhores e mais felizes. generosos. vamos realizar nossa vocação. Sempre juntos. • Respeitamos as diferenças de todas as formas. de bom humor. de proporciona resultados. “quem não se comunica se trumbica”. • Conquistamos confiança e superamos expectativas.

sabem como resolvê-lo. lembra o grupo de gansos voando em formação “V”. • São muito competentes nos negócios que administram. • Trabalham conosco satisfazendo nossas exigências e necessidades e prevendo as exigências e necessidades futuras. • Fornecem produtos de alta qualidade dentro dos prazos estipulados. • Trabalham com prazer. • Suas equipes de vendas são sempre ativas. o. aplicações e sistemas. O mais importante de tudo é que o que está escrito seja efetivamente praticado. inovadores e audaciosos. Assim. Não há nada pior do que uma mensagem motivadora em um quadro de avisos ou no hall de uma organização falando de mis- são e valores que nunca são praticados – ou. sabendo como se adaptar às mudanças necessárias. e é sempre muito agradável estar com eles. • Renovam sempre seus produtos. - • Suas equipes técnicas estão sempre disponíveis e aptas a resolver nossos problemas. se assegure de que terá os instrumentos necessários para colocá-los em prática senão vira “conversa para boi dormir”. divulgar. sem qualquer credibilidade. promover os valores de sua empresa. que na realidade são praticados ou percebidos de maneira oposta. • Oferecem um bom custo-benefício. se há um problema. • Se há uma oportunidade.livro01_72-87_end 12. trata-se de um “jeito” de equipe. rápidas e bem informadas.07. • Sabemos com quem podemos falar. quando você resolver publicar. O que esperamos ouvir de nossos clientes • Estas são as pessoas que nós podemos chamar sempre que precisamos de ajuda. pior. sabem como fazer bom uso dela. • São ágeis.06 17:55 Page 73 73 Na teoria e na prática Inegavelmente. apesar de não ser baratos. .

Depois. Frases bonitas sem ações que a confirmem soam como demagogia e rapidamente caem no descrédito. o norteamento da empresa.livro01_72-87_end 12. vai perder a graça. . um jeito de ser. O primeiro morro certamente será bem mais modesto. assumem seu lugar. Ao atingir seu primeiro pico. Fazer somente aquilo que você está preparado para realizar. Imagine um alpinista que escale sempre o mesmo morro – em algum momento. faz sua primeira escalada no Himalaia para alcançar o topo do mundo. com certeza também não chega a motivar. não abra mão de comunicá-los. O mesmo ocorre no trabalho. tão ou mais motivadores. À medida que um sonho ou uma visão se concretizam. Consistência e coerência Se sua empresa já tem uma visão de futuro. um longo ciclo de autorealização. por exemplo. uma visão de futuro é um caminho infinito. Mas só o faça quando tiver a certeza de que os dizeres serão o guia.06 17:55 Page 74 74 Desafios crescentes Como deu para perceber. Nenhum alpinista.07. se não impacta negativamente. dá um tremendo trabalho. mas não menos desafiador. uma missão. um novo sonho ou uma nova visão. o alpi- nista pode começar a sonhar com a próxima montanha. É importante que os desafios sejam crescentes. É necessário encontrar um norte para a auto-realização do indivíduo e do grupo chamado empresa. para recuperar a confiança.

o maior ativo –. havia uma faixa estendida com os seguintes dizeres: “Senhores médicos.07. todos os dias.livro01_72-87_end 12. eficiência operacional e alta resolutividade. Não discuto a necessidade do prontuário nem de seu correto preenchimento simplesmente porque não há nada a ser discutido. sob pena de nada valerem. de consistência e coerência. “Ser referência nacional no atendimento ao paciente de alta complexidade. na excelência e eficiência. preencham corretamente o prontuário médico.” Realmente gosto muito dessa declaração e acredito que eles busquem fazer dela uma realidade. no atendimento ao próximo com calor humano. clínico e cirúrgico com foco na excelência do atendimento. Declarações de missão e visões de futuro não podem prescindir. Eu a copiei enquanto esperava meu pai passar por uma cirurgia e. Enquanto muitas missões se derra- mam em elogios ao ser humano – nosso maior patrimônio. Entretanto. Somos um hospital geral. . ele é sua garantia de defesa”. baseado na própria experiência. estava mais preocupado em se defender de possíveis ações do que em atender o próximo com calor humano. em São Paulo. na ética. A ética. garanto. Por um instante me pareceu que o hospital. Naquele momento. a melhoria contínua e o atendimento ao próximo com calor humano são valores consolidados na cultura do Hospital 9 de Julho e norteiam todas as nossas ações. desavisadamente – e com muito mau gosto – escreveu aquela mensagem buscando melhorar a eficiência no atendimento. Boa intenção com péssima comunicação. quando se fala na resolutividade. Um teste simples seria comparar a missão com o manual de procedimentos. perto do estacionamento. nessas mesmas empresas os manuais são verdadeiros guias de desconfiança das pessoas. ao lê-la tive a certeza de que ele estava em ótimas mãos. a missão quase virou pó. Mas o motivo para seu bom uso está na própria missão. a despeito de sua linda missão. no mesmo dia. que alguém. Depois concluí. São dois documentos muitíssimo importantes e conflitantes.06 17:55 Page 75 75 Boa intenção com péssima comunicação Esta é a Declaração de Missão do Hospital 9 de Julho.

que pode ser impresso ou eletrônico. Ser escolhido como personagem do jornal da empresa é pura auto-realização. e cada proposta . Estimular a participação dos funcionários com artigos. depois de avaliadas. Os funcionários oferecem suas sugestões que.livro01_72-87_end 12. De todo modo. Elogios à atuação de pessoas ou equipes na resolução de um problema ou por uma performance extraordinária são vistos com muito bons olhos pelos envolvidos. É uma forma eficiente de mostrar as novidades. resenhas de livros ou outras contribuições também eleva o moral do grupo. Plano de sugestões É um instrumento de mão dupla. registrar o desempenho e contar histórias de sucesso. creio que há muito mais prós do que contras em um jornal da empresa. que se enchem de orgulho. transmitir valores. Existem oportunidades diversas para a comunicação com os funcionários. Jornais. Deve-se apenas tomar cuidado em relação a informações que podem ser úteis à concorrência – dar detalhes sobre uma conta ou um cliente ou expor custos de produtos ou desenvolvimentos que ainda são sigilosos.07. informar sobre o mercado. O processo precisa ser muito bem formalizado. Uma delas é o “jornalzinho da empresa”. Em hipótese alguma pode haver a percepção de que as sugestões servem tanto quanto uma cartinha para o Papai Noel.06 17:55 Page 76 76 Jornal da empresa Nem só de declarações de missão vive a comunicação. afinal de contas. passam de mão em mão. devem ser comunicadas sobre seu aproveitamento ou não.

unido e criativo. passados alguns meses de projeto. Todos queriam ver quem era a próxima vítima – nem o presidente escapou. o jargão vigente era que devíamos ter jogo de cintura. Prontamente. que conheço até hoje. O segundo. inclusive. ter uma resposta à altura é um direito. Não deu outra.06 17:55 Page 77 77 deve ser analisada por um especialista da área envolvida. distribuir um percentual da economia gerada. por exemplo. para diminuir o desconforto dos funcionários mais antigos com a chegada do “futuro” da empresa. Uma das seções de maior sucesso era a de cursos e treinamentos. A beleza do jornal foi que ninguém jamais pediu para que a AGA ou seus dirigentes ficassem de fora dele. mas isso faz parte do jogo. da qual eu participava. Para os outros funcionários passamos. É lógico que proposta esdrúxula também aparece. mas o jornal durou até o fim do projeto e. os trainees. por seu caráter mais questionador e debochado. criou um enorme senso de “pertencer” a um grupo chamado AGA em cada um de nós. Planos de sugestões podem. é claro. As edições de O Pirata rapidamente se esgotavam. Libere a criatividade de seu pessoal! Éramos vinte e tantos trainees na AGA e. uma parte do grupo assumiu a gestão do jornal oficial. resolveu lançar um jornal alternativo. e que havia chegado à empresa com muita vontade de acertar.07. O primeiro. Os dois jornais deram certo. Sugerir é um ato de cidadania corporativa. Acho que publicamos algumas besteiras. O Pirata sugeriu a contratação de um professor de bambolê para que os funcionários aprimorassem o jogo de cintura. o gerente de RH. mesmo que para isso fosse preciso criticar a própria organização. Naquela época. vacas sagradas. não existiam. absolutamente. e quem a fez merece tanto uma resposta quanto o autor da sugestão mais brilhante. nunca desrespeitamos ninguém.livro01_72-87_end 12. pelo menos. O Pirata. na forma de prêmio. mas qualquer coisa que acontecesse na empresa poderia virar notícia. Antônio Carlos. a imagem de que éramos um grupo “legal”. com certeza. sugeriu que fizéssemos um jornal dos trainees para contar nossas experiências na empresa. Uma outra equipe. Para nós. . e ter uma sugestão aceita eleva tanto a autoestima quanto o sentimento de pertencer ao grupo.

livro01_72-87_end 12. mas quando a predisposição é clara todos entendem. Há momentos – e eles são muitos – em que necessitamos de concentração ou que não podemos ser interrompidos. a disposição para atender. realçar práticas. lembrando Maslow. Portas abertas pressupõem.06 17:55 Page 78 78 Política de portas abertas Se as portas dos altos cargos estiverem realmente abertas. enfim. Quando as pessoas se sentem livres para opinar. sem filtros ou lista de convidados. entrar na sala do chefe ou do chefe do chefe. . idéias e opiniões. estabelecer um vínculo.07. essa política funciona – e bem. conhecer melhor a pessoa. elas percebem que estão no mesmo barco e que fazem parte do mesmo mundo. E. discutir um conceito. nos quais a ante-sala do chefe tem a costumeira presença de uma secretária no melhor estilo “leão-de-chácara”. dar uma idéia ou apenas bom-dia. É uma excelente oportunidade para os chefes explorarem – no melhor conceito da palavra – o encontro para transmitir valores. solicitar sugestões. Há momentos – e eles são muitos – em que necessitamos de concentração ou que não podemos ser interrompidos. Consigo visualizar até hoje a sala A política de portas abertas não significa transformar a sala do chefe em “casa da sogra”. Lembro-me muito bem de que na AGA as portas eram abertas. uma relação de confiança mútua. É evidente que a política de portas abertas não significa transformar a sala do chefe em “casa da sogra”. e tirar uma dúvida. Uma política de portas abertas tende a ser mais difícil de ser implantada em ambientes de maior austeridade. necessariamente. de cada um dos diretores e do presidente e a facilidade que tínhamos em falar com eles. mas quando a predisposição é clara todos entendem. confiança é motivação. criticar construti- vamente.

. Mas quando a hierarquia é levada ao extremo torna-se um problema. Não é fácil.” Hierarquia e democracia Dois fatores desencadeiam impactos negativos sobre a adoção de uma política mais democrática. alardear uma política que não existe vira motivo de chiste. a porta da rua. Há casos de empresas nas quais o funcionário não pode. com o perdão da rima. tendemos a ser possessivos e a marcar nosso território como qualquer outro animal.06 17:55 Page 79 79 Por outro lado. Desse modo. “Política de portas abertas? Claro que temos. entra em conflito com ambientes que pretendem ser mais democráticos. Em excesso. como a de portas abertas: a hierarquia e a formalidade. Não se trata aqui de apologia à anarquia.07. Portas abertas significam que os chefes estão dispostos a deixar sua posição hierárquica em segundo plano quando o assunto for a liberdade individual de seus funcionários..livro01_72-87_end 12.. A hierarquia é importantíssima – é fundamental que as pessoas respondam por seus atos e por aquilo que são responsáveis. todo cuidado é pouco com o culto demasiado à hierarquia. dirigir-se ao chefe do chefe ou entrar em contato com um chefe de outra área ou outro departamento sem o intermédio de seu chefe imediato. Substituímos a urina que alguns bichos usam para demarcar seu território pelas paredes do escritório e caixinhas com nomes no organograma. em hipótese alguma. Existem casos em que cumprimentar o porteiro é “veladamente” proibido.

como o nome do manual solicitado. autoridade). e que não terão de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe. a formalidade. certifique-se de que se esforçará para que as pessoas se sintam convidadas a entrar. . principalmente permeada de pronomes de tratamento que acabam por traduzir a posição na hierarquia. Poderia tirar uma dúvida sobre a aprovação dos limites de crédito? Gastamos menos tempo com uma comunicação rápida. dispender um minuto de sua atenção para que eu possa tirar uma dúvida a respeito das Diretrizes Sistemáticas para Aprovação de Limites de Exposição Financeira? Repare que a introdução consumiu metade do tempo da solicitação. muita gente acha que doutor é sinônimo de “gente importante”. que pode emperrar a comunicação é a excessiva formalidade. Note também que a formalidade se traduz nos mínimos detalhes.06 17:55 Page 80 80 Excesso de formalidade Outro fator. por obséquio. – Bom dia. tanto faz). Trabalhar em conjunto exige aproximação.07. Não seria mais produtivo o diálogo abaixo? Na hora de implementar uma política de portas abertas. como deveria ser em todo lugar.livro01_72-87_end 12. Imagine um funcionário de uma empresa em que impera a formalidade que necessita tirar uma dúvida com um superior. promove o afastamento. Depois de passar incólume pela secretária e entrar na sala da chefia. O senhor poderia. Nesse caso. um pouco mais subjetivo. doutor Fulano de Tal (comentário rápido: no Brasil. Fulano (ou seu Fulano. o diálogo – ou a tentativa de diálogo – seria algo como: – Com licença. eficaz e sem afagos ao egohierárquico.

na hora de implementar uma política de portas abertas. novidades. certifique-se de que se esforçará para que as pessoas se sintam convidadas a entrar. Evite a todo custo mensagens negativas. mudanças organizacionais. para não transparecer descuido ou descaso. a 1. é tão ruim que nunca consegui apagá-la de minha memória. chamam de endomarketing o marketing interno. Porém. não passa de um 2. A saber. Ela dá a entender que criticar é abominavelmente criticando o que já foi feito. e que não terão de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe. Evite também mensagens que invadam a privacidade. avisos. Para efetivar um quadro de avisos. Essa frase. Quem é proibido de criticar simplesmente está sendo convidado a não participar. Para mim. o impacto é devastador. deveria estar aqui na hora de fazê-lo. tome três precauções: proibido. a organização sem crítica não cresce. “venda” da empresa a seus funcionários. ditados desgastados ou psicologia “barata”. 3. aliás.06 17:56 Page 81 81 dos avisos.” Quadro de avisos Mensagens rápidas. Numa empresa. Providencie a troca periódica termo “bonitinho”. Todas essas informações ganham visualização praticamente imediata quando afixadas em quadros de avisos ou enviadas por meio eletrônico. que está chegando agora e Assim.livro01_72-87_end 12. Evite a overdose de mensagens. é forçar demais a barra.07. Endomarketing no banheiro. como: “Você.. por exemplo. ..

uma boa intenção com péssima comunicação. pode servir como inspiração para os demais funcionários. talentos humanos. valorização. pessoas diferenciadas. Cuidado com jargões e pieguices. Guarde o copo com você até o final do expediente”. fora do banheiro: “Você não precisa usar um copo descartável por vez. Ler isso na área “reservada” é bastante constrangedor. tenha isso em mente: procedimentos mesquinhos atraem atitudes mesquinhas.livro01_72-87_end 12. As pessoas não apenas guardariam seus copos. Além disso. Portanto. talentos humanos. . Outra vez.06 17:56 Page 82 82 Bola fora Uma vez. li a seguinte mensagem no banheiro de uma empresa: “Pensem no bônus! Economizem água. Funcionário do mês É uma prática bastante difundida em empresas que lidam com o consumidor final. De nada adianta chamar os funcionários de colaboradores. deve ser motivo de orgulho. pessoas diferenciadas. companheiros. ou qualquer outro termo que busque demonstrar valorização. O “me engana que eu gosto” não funciona na comunicação com seu pessoal. ou qualquer outro termo que busque demonstrar De nada adianta chamar os funcionários de colaboradores. O “me engana que eu gosto” não funciona na comunicação. como os jogariam em lixos recicláveis. ao menos agora. à vista de todos os clientes. se elas se sentem como escravos. se elas se sentem como escravos. papel e energia”. companheiros. A mensagem sobre o uso de copos soa muito mais à mesquinharia do que à preocupação ambiental. Teria muito mais efeito a empresa promover uma campanha de educação ambiental com os funcionários.07. A exposição no quadro.

não coloquem em risco a cooperação entre as pessoas e o senso de grupo. um comitê julgava a premiação adequada. Bastava informar ao RH a razão da premiação para que fosse julgada. de fácil comprovação e comparação e que. sobre práticas e atitudes valorizadas na empresa. Em caso de dúvida ou quando se tratava de algo realmente extraordinário. um pequeno montante de dinheiro. os critérios têm de ser claros. O “Valeu!“ era uma premiação simbólica. Entre os critérios para a escolha. menor número de críticas espontâneas ou qualquer outra ação ou atitude impactante na performance da empresa ou do grupo. podem ser levados em consideração assiduidade. Funcionava da seguinte forma: qualquer um poderia sugerir que outra pessoa ganhasse o prêmio. em muitos casos. . Nos casos mais simples.06 17:56 Page 83 83 Para esse tipo de comunicação funcionar bem. fundamentalmente. para recompensar desempenhos considerados extraordinários. Nesse sentido. A idéia não foi minha. A grande sacada do projeto residia no fato de que. gerente de RH.07. mas de Rose Morano. o próprio RH autorizava a A sacada do “Valeu!“ A existência do “funcionário do mês” por si só já é um instrumento de comunicação sobre o jeito como as coisas devem ser feitas. ao alcance de todos. É de extrema importância que o grupo – ciúmes à parte – reconheça e legitime o prêmio. pessoa que deu a sugestão a premiar quem ela escolheu. o reconhecimento era imediato. elogios espontâneos de clientes.livro01_72-87_end 12. participei de uma outra ótima experiência na Zeneca – chamada “Valeu!“. produtividade. uma tarde livre.

a pontualidade na entrega.06 17:56 Page 84 84 O reconhecimento pelos iguais ou por pessoas em posições hierárquicas inferiores é muitíssimo motivador. Uma vez fechado. faz de tudo para mantê-la. mostrando claramente como eram avaliados pelos clientes. se fizer algo parecido. Era um acordo formal de serviços com um cliente determinando a qualidade dos produtos. o acordo era criteriosamente medido todo mês. Quadro do cliente Criatividade e inovação eram uma constante na Zeneca. sem dúvida. um projeto desenvolvido na Inglaterra. a resposta é não. O “Valeu!“ foi estabelecido com base na confiança nas pessoas e. indicando a disposição da empresa em atender às suas expectativas mais profundas.livro01_72-87_end 12. Na Zeneca. Antes que você pergunte se não havia exagero. Não se preocupe com plágio do termo. Um outro instrumento de comunicação – desta vez com o cliente e com os funcionários – foi o Customer Charter (Quadro do Cliente). Uma comunicação estratégica . e com os clientes. os laudos de análise de produtos e qualquer outro item que o cliente julgasse importante e com que a empresa concordasse. Eu daria um “valeu!“ para o “Valeu!“ e outro para você. discutido com o cliente e com os envolvidos e divulgado para a organização. os gerentes e chefes tinham a liberdade de dar “valeu!“ quando julgassem necessário. quando você ganha a confiança de alguém ou de uma organização. gastança de prêmios. um poderosíssimo intrumento de comunicação com os funcionários.07. porque “valeu“ é uma palavra de domínio público. as visitas técnicas. Foi.

A convenção não é lugar para “lavar roupa suja”. os valores e a visão de futuro. Em uma convenção. para promover a integração. Aliás.livro01_72-87_end 12. baseado em fatos. Normalmente em uma convenção. para reconhecer as contribuições. para celebrar os grandes feitos.07. uns mais como complemento ao oba-oba – absolutamente fundamental. para um puxão de orelha coletivo. os valores e a visão de futuro. do acompanhamento de projetos e se reforçam a missão. . uma convenção é um convite para que todos continuem no mesmo barco. outros por sua visão menos comprometida com as práticas da empresa. Palestrantes e consultores externos podem ser importantes. Melhor escola impossível. Em suma. a cooperação e o comprometimento. fala-se da performance da empresa. do acompanhamento de projetos e se reforçam a missão. A propósito. dos projetos futuros. Sem mencionar o aumento da percepção do valor. é o lugar ideal. digase –. a empresa aprende com o cliente a forma de se diferenciar dos concorrentes. Convenção é para chamar à ação. Convenções São oportunidades únicas de reunir um monte de pessoas e transmitir de uma só vez todas as mensagens que precisam ser passadas. traduzido em maiores preços. não existem lugar nem hora menos apropriados para um passa-fora. com os quais o cliente recompensa a empresa. fala-se da performance da empresa. uma convenção é um convite para que todos continuem no mesmo barco. dos projetos futuros.06 17:56 Page 85 85 como o Customer Charter ajuda a criar uma cooperação tão estreita que não se percebe o limite entre fornecedor e cliente. Entretanto. com bons argumentos e com uma convocação para a participação. Em suma. Eles podem oferecer soluções até então não pensadas.

Em todas elas. evite invadir o fim de semana. Mantenha e comunique regularmente o acompanhamento das ações que foram discutidas e concordadas. de fácil compreensão e assimilação e bem comunicados. fazer uma convenção de dois dias em um fim de semana e voltar para o trabalho na segunda é desumano. caso contrário só sobra o oba-oba. com critérios claros – evitando ao máximo as exceções –. coerência. que alie e equilibre momentos de trabalho e de descontração. para que não gerem insatisfação naqueles que não irão participar. apresentamos algumas maneiras de se comunicar com sua empresa e com seus clientes.06 17:56 Page 86 86 Planejamento e organização Qualquer convenção exige planejamento e um roteiro. consistência e discurso igual à prática (Walk on You Talk) formam o divisor de águas entre uma comunicação efi- . Horários precisam ser respeitados. para a empresa não paralisar as atividades – pode até haver um rodízio a fim de que mais pessoas participem. para que no sábado de manhã estejam todos liberados. Agora. a ser distribuído aos participantes. mesquinho e desmotivador. Muito importante também é criar um processo de divulgação do que foi discutido para os que não participaram. e o orgulho em participar vira estorvo. Eles também são parte da empresa. Não há problema em encerrar uma convenção com uma celebração numa sexta-feira à noite. Como já mencionei. Bebidas alcoólicas podem até não estar incluídas no pacote. Materiais para apresentação devem ser discutidos e elaborados com antecedência. Não se esqueça dos plantões. O tiro sai pela culatra. e pode ser que a possibilidade de participar de uma outra convenção os motive profundamente.livro01_72-87_end 12. A seleção das pessoas merece atenção redobrada.07. mas proibí-las é besteira – é sinal de que todos estão sendo tratados como adolescentes. A alma do negócio Assim.

de outra com percepção falaciosa.07. O que você viu no capítulo 5 Com certeza Maslow aprovaria ou investiria suas economias em uma empresa com o Customer Charter e o “Valeu!“.”15 1 > A definição da missão e da visão de futuro da empresa.livro01_72-87_end 12. independentemente do lucro nos últimos 12 meses? Em que empresa você investiria? Naquela que conta com o apoio dos consumidores ou na que esgotou sua credibilidade junto aos mesmos? Numa que mantenha o moral elevado entre seus trabalhadores ou numa onde reine o baixo moral.06 17:56 Page 87 87 caz. 3 > A política das portas abertas e o exemplo do “funcionário do mês”. dos objetivos ao resultado final. . descrédito e se transforma em motivo de chacota. com credibilidade e que gera comprometimento. Encerrando este capítulo. 4 > Como organizar uma convenção. 2 > Jornais e quadros de avisos como instrumentos de comunicação. “Podemos perguntar ao contador: em que empresa você preferiria investir suas economias? Numa que tenha grande quantidade de valores humanos ou naquela que tem poucos valores humanos. mais uma reflexão de Maslow para se comunicar da próxima vez. que gera desdém.

da promoção da insegurança. sarmos nos atletas. Se penAs pessoas podem ser impelidas a tal esforço por uma liderança autoritária que faça uso do medo. de um propósito maior. Nas empresas não é muito diferente. ou quer gostar. Creio que não preciso dizer que a leitura de Maslow no gerenciamento é um verdadeiro deleite para quem gosta.07. as pessoas também “Auto-realização: a liberdade para se concretizar as próprias idéias. continuemos com Maslow. com mais dedicação. O tra- . Por vezes. O mínimo necessário Ao longo dos capítulos. são momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realização de um sonho. vemos que até necessidades mais básicas. com mais garra. vimos que a auto-realização – a motivação de ciclo mais longo – é o que move as pessoas com mais afinco. tomar decisões e cometer erros.livro01_88-93_end 12. para conseguir os resultados almejados. JOSÉ? Você pode estar se perguntando: “O que é que eu faço com tudo isso que estou lendo”? Que tal começar a colocá-lo em prática? Para iniciar – e não perder o fio de meada –. trabalhando horas a fio.06 18:28 Page 88 88 6 1 E AGORA.”16 abrem mão do conforto. com intervalos de descanso diminutos. como conforto e segurança. tentar novas coisas. de lidar com pessoas – a cada página fico mais maravilhado.

” Se pensarmos nos atletas. mas enrolei só para te deixar irritado. Em um caso assim. durante o tempo contratado. hoje eu vou chegar mais tarde.. Um lanche e mãos à obra. . de um propósito maior.07. são momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realização de um sonho. Alô.06 18:28 Page 89 89 balho será feito mas não passará do estritamente necessário.. Eles não sabem de tudo? Não são os donos da verdade? Não são eles que são pagos para pensar? Então. em um ambiente no qual as pessoas sejam convidadas a participar das decisões. Mas não tem problema. Eu deixo meu cérebro no porta-luvas do carro. mas a troco de quê? Não sou pago para isso. como conforto e segurança. Amanhã posso dormir até um pouco mais tarde. amor. o mínimo possível. Realizo-me com outras coisas e – que ninguém me ouça – tenho de admitir que vibro quando alguma coisa dá errado. o trabalho se resume ao valor de troca: O empenho máximo Por outro lado. no estacionamento e. eu poderia ter terminado tudo. chamado de expediente. que resolvam! Eu até poderia ajudar. hoje quero faturar umas horas extras. posso dormir tranqüilo. Como você é inocente. Pronto. como não pensei nisso antes! Agora. a dar suas contribuições e a assumir responsabilidades. Uau. Minha vida de ser humano é fora daqui. vemos que até necessidades mais básicas. já são quatro da manhã. Quer que eu fique até mais tarde? Não tem problema.livro01_88-93_end 12. como um pau-mandado.” bem diferente: “Preciso fazer alguma coisa para resolver esse problema. você me paga. cumprir com a obrigação e pronto. obedientemente cumpro suas ordens como um autômato. Não vou sossegar enquanto não encontrar a solução. ficou ótimo. a situação seria “Eu trabalho.

a constante busca por culpados. realização significa apenas execução. Muito diferente.06 18:28 Page 90 90 Execução e auto-realização Lembre-se de que realização é uma coisa e auto-realização é outra completamente diferente. No exemplo da liderança autoritária (O mínimo necessário). o sucesso individual não deveria ocorrer à custa de terceiros. Este é o nome do jogo. se livrar daqueles que buscam o sucesso à custa dos outros.07. já significa confiança e reconhecimento. os famosos “chupa-sangues”. os “ladrões de idéias”. Cuide dos fatores higiênicos e invista sem medo na auto-realização de seu pessoal! nho máximo). Por si só. destacam-se o domínio do processo. é o que une. O vendedor não mede esforços para manter a arrumação perfeita. a autodeterminação e a responsabilidade Objetivo comum O que Maslow fala sobre sinergia: Se for para se lembrar de um termo. alinhamento de metas organizacionais com metas pessoais. não? Lembre-se da felicidade de Aloísio na banca de “seu” Levi. para não faltar um produto sequer e para deixar os clientes incrivelmente satisfeitos. “Sinergia: o que é benéfico para o indivíduo é benéfico para todo mundo. e todos. além da torcida velada pela concorrência. Não tenha medo de. Já no segundo exemplo (O empe- pelo sucesso na execução. Some-se a isso a cultura do erro. como espero que seja em sua empresa. não vão tentar nada de novo – o risco é muito grande.livro01_88-93_end 12. é o que . Eles também merecem um “valeu!“. respaldados por uma cultura de aprender com os próprios erros. guarde – e pratique – o Walk on You Talk.”17 Objetivo comum. para o bem da equipe.

06 18:28 Page 91 91 transforma grupos em grandes equipes e as diferencia de bandos. Procure sempre desenfatizar a competição individual ou a competição entre os grupos de sua empresa. os famosos “chupa-sangues”. Não tenha medo de.livro01_88-93_end 12. . Se for para se lembrar de um termo. para o bem da equipe. se livrar daqueles que buscam o sucesso à custa dos outros. coerente e consistente com as práticas da empresa. há quem aposte na hipercompetição no trabalho. guarde – e pratique – o Walk on You Talk. Está em suas mãos a decisão de apostar as fichas em uma equipe com o espírito da seleção brasileira de vôlei. Não há problema em uma pessoa ou grupo se espelhar em outra pessoa ou grupo que tenha algo novo. das declarações de missão e da comunicação eficaz respaldada e totalmente alinhada. ou arriscar tudo em outra. Isso mostrará um total comprometimento com um ambiente no qual impera a cooperação.07. Mas esse benchmarking (termo politicamente correto para cópia) interno deve ser estimulado mais pela cooperação. à la Bernardinho. os “ladrões de idéias”. na qual o “cada um por si” é a regra. Como tem gosto para tudo. pela integração. pela divulgação de boas práticas do que pela competição. especial ou extraordinário a mostrar. Use e abuse das visões de futuro.

Sim ou não E você. um exemplo. Para quê? Para que ele não faça falta. no máximo. O líder que quiser ter sucesso e reconhecimento deve estar disposto a investir na preparação de indivíduos e da equipe. útil. necessário. de acordo com Maslow: (show de um homem só). e orgulhoso de si. Conflitante? Já foi o tempo do “eu ganho.06 18:28 Page 92 92 Fora dos holofotes Vamos agora conferir o que é política de gerenciamento esclarecido. há que ter a capacidade de aplaudir e reconhecer o sucesso alheio. todo mundo deseja se sentir importante. não existe a hierarquia dominância-subordinação. Há que ter despreendimento. mas resistem a serem mudadas? • Você acredita que as pessoas preferem trabalhar a ser ociosas? . trabalhe nos bastidores.”18 so sempre será reconhecido como um mentor. e o sucesso de todos os seus seguidores será o moto contínuo de sua auto-realização. em que você acredita? Comecemos com um paradoxo: o grande papel do líder é sair de cena. nós empatamos e vocês perdem”. como vê as pessoas a seu redor.07. como se enquadra.livro01_88-93_end 12. Um líder que impulsiona os outros para o suces- “Política de gerenciamento esclarecido: a que presume que todo o seu pessoal tem o impulso de realizar. exatamente ao contrário do que é preconizado como “one man show” • Você acredita que as pessoas são confiáveis? • Você acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade? • Você acredita que as pessoas procuram sentido para seu trabalho? • Você acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente? • Você acredita que as pessoas não resistem à mudança. todo mundo prefere ter iniciativas significantes do que ser um colaborador passivo.

por favor. meu livro de cabeceira. tenho a mais absoluta certeza de que é possível ser feliz no trabalho. ainda mantiver as respostas.. inovação. mas igualmente fundamental. e minhas experiências ao longo dos últimos vinte e poucos anos. tomei decisões e cometi erros. mais ainda do que pensava no primeiro capítulo. muita motivação. Palavras finais Chegamos ao fim desta pequena jornada. responsabilidade. Assumi responsabilidades. as teorias administrativas com a clareza de sempre de Chiavenato. para criar uma atmosfera. se depois de ter lido tudo outra vez. criatividade e motivação. São apenas umas poucas páginas desta “salada de frutas” motivacional. fazê-los felizes e auto-realizados em seu trabalho. mais denso. você está pronto para motivar seus funcionários. volte à primeira página deste livro e. iniciativa. confiança. deliciosos e atemporâneos de Maslow. desta pequena introdução à motivação. ainda revolucionários. uma cultura empresarial na qual as palavras de ordem sejam cooperação.. para alguma reflexão. Agora. para despertar a vontade de motivar os outros a serem felizes no trabalho. comprometimento. Agora.06 18:28 Page 93 93 Resultados Se a maioria das respostas for “não”.07.livro01_88-93_end 12. como a natureza humana. . e Tábula Rasa. se as respostas em sua maioria ou totalidade foram “sim”. os pensamentos preciosos. em que misturei os sabores que julgava adequados. eu peço desculpas por não ter cumprido meu papel. A auto-realização mesmo só virá se este livro servir para alguma coisa. dos sensacionais livros O Animal Moral.

trabalhando hoje na GIII. Zeneca e BASF. uma empresa de química têxtil.06 10:55 Page 94 94 SOBRE O AUTOR Leonardo Vils Economista. além de ter dado aulas no Sebrae.livro01_94-96_end 13. desde 1999 utilizado por várias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administração. autor de A Organização dos Bichos.07. Playcenter. . Trabalhou em empresas como AGA. Optou pelas pequenas e médias empresas. Autodefine-se como um observador do mundo corporativo do qual tira inspiração para seus livros. e Bobo da Corte – A Visão que Faltava no Mundo dos Negócios.

65. 7. 3. Editora Companhia das Letras. O Animal Moral. 2000. Abraham H. 66. pág. Idem. 89. pág. Maslow no Gerenciamento. Editora Companhia das Letras. 6. 9.livro01_94-96_end 13. 10. pág. Idem. Idem. pág. Editora Campus. Howard Gardner. a vítima pode ser você”. H. Abraham Maslow. 2002. Editora Qualitymark. pág. de Alexandre Rangel. 14.07. 5. Editora Qualitymark. 2006. 13. Steven Pinker. 1996. Leadership. Tábula Rasa. Maslow no Gerenciamento. Robert. Classical. pág. Idem. Teoria Geral da Administração. orelha. 15. Gerenciando com as Pessoas. Maslow no Gerenciamento. Tábula Rasa. 2004. 8. Steven. Contemporary and Critical Approaches. Editora Qualitymark. An Anatomy of Leaderhip. 17. Introdução. Abraham. Maximiniano. Leading Minds. pág. REFERÊNCIAS 1.1997. Idem. Maslow. Idem. Editora Atlas. Idem. . 2000. 2002. 16. 229. Pinker. Faz tempo que este texto circula pelas empresas. 218. 1996. Maslow. Idalberto. pág. 120. 224 e 225. 3. 2. mas suponho que os comentários façam parte do livro O Que Podemos Aprender Com os Gansos. 285. 40. Oxford University Press. 2005. pág. 1996. Editora Campus. pág. HarperColins. Chiavenato. Keith Grint. Editora Campus. Encontrei-o na internet. 12. 18. pág. Gerenciando com as Pessoas. Idem. Antonio Cesar Amaru. 11. Editora Campus. Idalberto Chiavenato.06 10:55 Page 95 95 SAIBA MAIS O Animal Moral. Para quem não se lembra: “Não faça de seu carro uma arma. Idem. Robert Wright. 2004. 14. Idem. 4. 2000. Wright.

Rua Teodoro da Silva.06 10:55 Page 96 EDITORES Domingo Alzugaray Cátia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray Diretor Editorial: Carlos José Marques Operações: Diretor – Gregorio França Circulação: Gerente – Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral – Patrícia Augusto Corrêa Serviços Gráficos: Gerente Industrial – João Cesar Maciel COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL © 2006 Gold Editora Ltda. 907 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil IMPRESSÃO Editora Três Ltda.212 – São Paulo – SP – Brasil DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S. Rodovia Anhanguera. 1.5 – Cajamar – SP – Brasil . Redação: Leonardo Vils Edição: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonçalves Revisão: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-855-6 COMERCIALIZAÇÃO Três Comércio de Publicações Ltda. São Paulo (Brasil) – 1a Edição Todos os direitos reservados.livro01_94-96_end 13.07. Rua William Speers.. km 32.A.

06 10:55 Page 97 .07.livro01_94-96_end 13.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->