; Capitulo Os sistemas “de informacao (Teal cst-tclerelMte Mit Ts) CET are ee] OBJETIVOS DE ESTUDO Ao terminar este capitulo, voce sera capaz de: 1. Explicar por que os sistemas de informagao so tao essencials no ambiente de negocios contemporaneo. 2. Definir um sistema de informacdo da perspectiva técnica e empresarial, além de distinguir entre capacitagao em computadores e capacitacao em sistemas de informagao. 3. Aplicar um método de quatro passos para a resolugao de problemas relacionados a sistemas de informagao. 4. Avaliar como os sistemas de informacdo afetarao as carreiras de contabilidade, economia e financas, administracdo, marketing, administrago operacional e sistemas de informagao, identificando os conhecimentos em sistemas de informago essenciais em todas elas.PLANO DO CAPITULO (Caso de abertura — Major League Baseball: mareando pontos cont os sistemas de informagao 1.1. © papel dos sistemas de inforracao no ambiente de negécios contemporineo L.2 Perspectivas em sistemas de informagao e tecnologia da informacao 1.3 Nio é apenas tecnologia: o papel das pessoas ¢ das organizagies 1.4 Compreendendo os sistemas de informacZo: a abordagem de resolucao de problemas organizacionais LS Os sistemas de informagio e sua carreira Estudo de caso: resolvendo problemas organizacionais — Serd que a industria fonografica consegue mudar de ritmo? Ca ee a ek ee ee A tecnologia esta ajudando a Major League Basebail (MLB) a melho- rar sua performance. A MLB opera as duas mais importantes ligas de beisebol da América do Norte — a National League e a American League. Embora 0 beisebol seja um esporte, ‘a Major League Baseball também & um grande negécio e depende da renda advinda de ingressos, transmissdes televisivas e outras fontes para pagar as equipes e o aluguel dos estidios. Uma das fungdes da MBL € ajudar a promover e desenvolver esse negécio. Ela tem, portanto, seus préprios desafios organizacionais. Se os salirios dos jogadores mais cotados dispararam, 0 prego dos ingressos ndo ficou atrés, Entéo, em vez de ver os Jogos 20 vivo, muitos torcedores agora preferem a televisio, E, embora algumas equipes Continuem lotando estédios, outras, como o Pittsburgh Pirates, viram sua torcida minguat. 0 Shea Stadium, estédio do New York Mets, teve apenas metade dos assentos ocupados durante a maior parte da temporada de 2004. ‘A MLB ainda usa a midia tradicional — jomais, televisio e rédio — para divulgar os Jogos, assim como lojas de varejo e estédios para vender os ingressos e suvenires. Mas, ultimamente, ela tem dado énfase 20 uso da Internet e da tecnologia da informacio. A liga agora tem uma spin-off de Intemet e producdo de alta tecnologia com sede em Nova York, a MLB Advanced Media (MLBAM), que supervisiona as produgGes de video da MLB, os sites de cada uma das 30 equipes que a integram e o proprio site da liga, 0 www. MLB.com. Bib Bowman, CEO e presidente da MLBAM, quer conquistar mais clientes e trans- Formé-los em torcedores fanaticos, dispostos a ira mais jogos ¢ comprar mais produtos rela cionados ao mundo do beisebol. “Miuitas pessoas vdo apenas a um jogo por ano. Precisamos estimular esse torcedor a ser mais ativo em relacio a seu time favorito”, diz ele. Equipes como 0s Mets, que ficaram em 17° lugar no ranking de pablico entre as 30 equipes da MLB em 2004, beneficiaram-se da iniciativa. Os sites da liga ajudaram a divulgar informagies sobre os Mets e aumentaram as vendas de ingresso na temporada. E fécil entender por qué. No MLB.com, por exemplo, os torcedores >-de"" verifiear as pontuagdes de cada jogo; comprar ingressos; visitar a loja on-line que vs.» vonés, age salhos, cartdes ¢ lembrancinhas relacionadas a beiscbol; postar opinides em féruns eletré~ nicos; usar 0 e-mail; e saber mais sobre suas equipes e jogadores favoritos. O site também ddisponibiliza jogos de beisebol virtais, em que os torcedores podem competir entre si mon- tando ‘equipes imagindrias’ com base nas estatisticas dos jogadores reas.4 Parte Sistomas de informagéo na ere digtal Em 2004, os sites da MLB juntos venderam 11,2 milh@es de ingressos on-line ¢ esperam vender de 30 a 40 por cento mais em 2005. Para alavancar ainda mais as vendas. a liga esté enviando ofertas ao celular dos torcedores, Por exempio, os torcedores do Mets que demonstraram interesse em ofertas de ingresso podem receber uma men. sagem de texto avisando que ainda hi assentos dispontveis para a partida do Mets no Shea Stadium: ¢ podem usar © proprio celular para comprar o ingresso. Se isso acontever, um eédigo de burras é transmitido ao celular para ser usado como ingresso no portdo, A MLBAM também vendeu mais de um milhio de papéis de parede para celular, ring tones ¢ outros itens durante a temporada de beisebol. Além disso, ela passou a oferecer transmissdes de udio 40 vivo das partidas ¢ jogos virtuais aos proprietérios de celular com tela em cores das principais operadoras, A fim de conhecer melhor os clientes ¢ seus desejos, a MLBAM uniu-se & SAS Inc. para produzi um software de coleta e andlise de dados dos clientes. Esses dados vm de cadastros,transagdes de e-commerce nos sites da liga, enderegos eletrénicos coletados em boldes, newsletters on-line e outras fontes. Adicionalmente, ferramentas espe. ciais de rastreamento informam quais as partes mais visitadas do site, quais partdas 05 usuarios vem ou baixam, 4quais jogos on-line jogam e quais artigos de merchandising ou ingressos sto adquiridos, Fonts: Son Serie. “na eag of ts own", C10 Magasne, {5b 2005; W. David Garde. "Fan say ake we out the We site formatontiek, 22890, 2005: Pear 3 Howe, “Major League Baseball pitches cell phone content”. Barton Gibb. Id ar. 2008; Tony Kanteen “Finny te cece, InformationWeek, 1 ago, 2008: Jonathan Eig, “The ne ace of baseball, The Wal Ser? lournl 22-75 owe 2008 Os cesafios que a Major League Baseball enfrentou mostram Por que os sistemas de informago séo tio essenciais hoje. A MLB € tanto um negécio quanto um esporte,e precisa ajudar as equipes que a integram a continuar ope- rando ¢ @ aumentar sua receita. O prego dos ingressos aumentou, o pablico nos estédios caiu, ¢ muitos torcedores preferem assistir a jogos de beiscbol pela tclevisio. Além disso, o esporte concorre com outras formas de entrete- nhimento, como 0s jogos eletrénicos. Para aumentar 0 piblico dos jogos, a liga poderia ter aumentado seu orgamento publicitério para a midia tradi- cional, incluindo jomais. TV ¢ ridio. Mas esse tipo de midia é muito caro, ¢ a quantidade de informagtes que ela divulga sobre as equipes da MLB € limitada. A liga prefer, entdo, uma solugdo que tirasse vantagem das novas ‘oportunidades de vendas e marketing abertas pela Internet. ‘A MLB montou uma série de sites, um para cada equipe integrante, ¢ um site para @ liga como um todo, cha- mado www. MLB.com, Esses sites oferecem aos torcedores acesso fécil a fartainformagdo sobre as equipes, 28 par- tidas e 0s jogadores: a possbilidade de comprar ingressos por computador ou telefone; ¢ a possbilidade de adquirir embrancinhas pela Web. Incluem também recuss0s para 2 construo de comunidades, tais como e-mail e mensa. 2eit0s eletrOnicos, € noves produtos & venda, como contetido para celular e jogos viruais, que nao estao disponiveis ‘nos canais tradicionais. O uso da Intemet e da Web possibilita & MLB novas ferramentas para analisar sua clientela, Gragas a todas essas iniciativas envolvendo sistemas de informagéo, as vendas da liga esto subindo. roblemas comara Queda na receita dos canais de vendas tradicionais Formular a estratégla empresarial Monitorar as vendas de ingressos Montar uma spin-off de Internet eeu ae xpandir canals de vendas esate “ + Aumento nos custos Forma comunidades onstine de rorcedores Implantar sites da MLB Sistemas de informasio. | Implantar emissio de Organizacéo Jngresses por celular Utiizar a software da SAS para analisar 2 clientela Vender ingressos eletronicamente + Idenciiear boas oportunidades de vendas a Aumentar as vendas: Fannecer informagSes online Dara os torcedores Oferecer jogos online Usilizar ferramentas de rastreamento no site‘Capitulo 1: 0s sistemas de informagso empresarais na sua carta 5 ANTENA LIGADA Este capitulo apresenta os papéis que as teenologias e sistemas de informagdo desempenham nas empresas. Hoje, todas as empresas, pequenas ou grandes, locais, nacionais ou globais, usam os sistemas de informagao para atingir importantes objetivos organizacionais, como exceléncia operacional, rela- cionamento mais estreito com clientes e fomecedores, melhor tomada de decisio e novos produtos € servigos. As tecnologias e 0s sistemas de informago também terdo papel fundamental em sua carreira: voe# terd de saber como usé-los para ajudar sua empresa a solucionar problemas e superar desafios. + Se voc? esté estudando economia e finances ou contabilidade, vocé encontra, na Secdo 1.5 deste capitulo, uma discussio detalhada sobre o impacto dos sistemas de informagdo nessas profissdes. + Se a sua drea é administraedo ou recursos humanos, voce encontra, na Secdo 1.5 deste capitulo, ‘uma discussdo detalhada do impacto dos sistemas de informacao nas carreiras administrativas. + Se vocé pretende trabalhar na gestao de operacdes, producao ou manufatura, na Segdo 1.5 hé uma discussdo detalhada do impacto dos sistemas de informagio na gestao operacional de servigos e manv- fatura + Se pretende trabalhar com vendas ¢ marketing, vocé encontra, na mesma Seco 1.5 deste capitulo, uma discussdo detalhada sobre o impacto dos sistemas de informagao nessas dreas. Este capitulo dé inicio & nossa pesquisa sobre sistemas de informacdo. Primeiro, explicamos por que os siste- mas de informagao sio tio essenciais no ambiente de negécios contemporineo. Em seguida, definimos © que so sistemas de informacdo, mostrando que eles s40 compostos por elementos humanos, organizacionais e tecnol6gi- cos. Apresentamos um método de quatro passos para analisar problemas relacionados a sistemas de informacio na empresa. E concluimos com uma discussio detathada sobre como vocé usaré os sistemas de informagao na sua futura carreira. 1.1 0 papel dos sistemas de informacao no ambiente de negécios contemporaneo (Os negécios nos Estados Unidos ou no restante da economia global ja ndo so os mesmos. Em 2006, as empre- sas norte-americanas investirdo 1,8 trlhdo de délares em hardware ¢ software para sistemas de informacao. Além disso, gastario outro 1,7 trilhio de délares em consultoria e servicos de gestéo — grande parte no redesenho das operagées onganizacionais para tirar proveito dessas novas tecnologias. Quase a metade de todo o investimento anual privado nos Estados Unidos envolve tecnologias e sistemas de informacio. Como os sistemas de informacao estao transformando 0 ambiente de negocios Para ver os resultados desses gastos macicos, basta observar como as pessoas esto conduzindo os negécios. Em. 2005, o mimero de contas de celulares abertas ultrapassou o de telefones fixos instalados. Celulares, BlackBerrys, computadores de mio, e-mails, conferéncias on-line e teleconferéncias intemnacionais pela Internet — todas essas ferramentas so essenciais para os negécios hoje. Em 2005, mais de 40 milhdes de empresas tinham um site pon- tocom registrado. Todos 0s dias, cinco milhées de norte-americanos compram algo na Intemet e outros 19 milhdes _squisam em busca de um produto, Em 2005, somente nos Estados Unidos, a FedEx transportou aproximadamente 100 milhdes dc exuomendas, © a United Parcel Service (UPS), mais de 380 milhdes. Com isso, elas ajudaram as empresas a responder a uma demanda em répida transformacdo, a minimizar estoques e a operar de maneira mais eficiente. As répidas respos- tas desta nova ‘economia FedEx’ tém levado muitos especialistas a acreditar que a era das recesses ou dos picos radicais, tipicos do ciclo de negécios tradicional, ficou para tras, tendo sido substivuida por expansOes e contragBes muito menores, acompanhadas por um forte crescimento de longo prazo. Enquanto os jornais continuam a perder leitores, mais de 35 milhdes de pessoas recebem noticias on-line. Atualmente, 32 milhdes de norte-americanos Iéem blogs, € mais 8 milhdes os escrevem, o que vem criando uma explosio de novos escritores e de novos meios para o consumidor dar seu feedback, os quais nao existiam em 2000 (Pew, 2005).6 Parte I: Sistemas de informagio na era cgtl O e-commerce ¢ « publicidade ma Internet esto florescendo: as receitas de publicidade on-line do Google ultra: passaram os 6 bilhes de délares em 2005. A publicidade na Internet continua a crescer mais que 30 por cento ao ano, tendo rendido mais de 11 bilboes et ‘mecke a soluedo est functonanda, Besse modo, 2 ientioagdo co prosiema Feedback ‘bode mudar 20 tango do rempo, as siugses poser ser altradas @ oss escathas nocem ser fatas, tudo com base na eporiénea, i Avaliacdo das propostas e escolha da solucio Implantaczo Propostas de solucao O segundo passo ¢ propor solugdes ao(s) problema(s) que voc? identificou, Ao que tudo indica, normalmente existe grande quantidade de ‘solugoes’ para qualquer dado problema, e a escotha muitas vezes reflete as diferentes Derspectivas das pessoas na organizacdo. Voc® deve tear levar em conta 0 maior ntimero possivel de solug6es, pois $6 assim terd nocdo de todas as possibilidades. Algumas solugdes dio mais énfase & tecnologia, enquanto outras se Concentram nos aspectos organizacionais ¢ humanos do problema. Como vocé perceberd ao longo deste livro, mui. tas solugdes bem-sucedidas resultam de uma abordagem integrada, na gual novas teenologias foram acompanhadas por mudangas na organizaco e no aspecto hurmano, Dimanado Toncngts fe See tae tat ll pr a = Meccheeractacase saa Confitos intemos. Ea ieee ‘Ambiente organizacional turbulento ou em mutagéo. Se ‘ Souaceaare onarteiee vitae a ig ai aes ‘iia iat ‘Saossiade de telecomunicagées ineufciente Mudanga teonoiégica acelerada Dimensées humenas Falta de teinamento dos funcionérios Difculdades para avaliar © desempenbo Exighnoias regulatérias @ legals, Ambiente de trabaino . Falta ce participagao dos furcionarios ¢ de apoi ‘Administragéo indecisa Administragso defiiente(Capito 1: 0s sistemas de informacso empresarias na sua carrera w Escotha Escolher a “melhor” solucio para sua empresa ¢ 0 paso seguinte do processo. Alguns dos fatores a considerar ao Lentar achar a “melhor’ solucdo sio 0 custo dessa solugto, sua exegiibilidade dados os recursos e conhecimen- tos existentes. ¢ o tempo necessério para desenvolvé-la e implanté-la. Nesse ponto, também devem ser levadas em conta as atitudes e 0 apoio dos seus funciondrios ¢ gerentes. Uma solugio que nfo conta com o apoio de todos os principais interessados na empresa pode rapidamente se transformar em um desastr. Implantacao A melhor soluedo é aquela que pode ser implantada, Para implantar uma sofugo que envolva sistemas de infor- magi, € preciso desenvolver essa solugdo e introduzi-la na organizacdo. [sso inclui adquirir ou desenvolver sof ware — a parte tecnoldgica da equacdo, Primeito, o software precisa ser testado em um censirio empresarial rea~ lista: depois, os funcionérios precisam ser treinados para usé-lo, Além disso, também seré preciso preparar uma documentacio sobre como usar o novo sistema, Definitivamente, vocé teré de pensar em como administrar a mudanga. O conceito de gestéo da mudanca refere-se as muitas técnicas usadas para conduzir com sucesso uma mudanca organizacional. Praticamente todos 03 sistemas de informagao exigem mudangas nos processos organizacionais, além de mudancas naquilo que centenas, as vezes milhares, de funciondrios fazer todos os dias. Primeiro vocé terd de delinear processos organizacionais ‘novos, mais eficientes, depois descobrir um jeito de incentivar os funcionérios a se adaptar a essas novas manciras de conduzir os negécios. Isso pode exigir reunides para introduzir a mudanga a grupos de funcionérios, novos médulos de treinamento para deixé-los atualizados em relaco aos novos processos ¢ sistemas de informagao,e, finalmente, algum tipo de recompensa ou incentive para estimular as pessoas a apoiar com entusiasmo as mudangas. A implantagao também inclui 2 mensuracdo dos resultados. Depois de implantada, cada solugéo precisa ser avaliada, para que se determine em que medida ela esta funcionando e se so necessérias mudangas adicionais para atender os objetivos originais. Essas informagdes devem retomnar para os solucionadores de problemas. Assim, & identificacdo do probleme pode mudar ao longo do tempo, solugdes podem ser alteradas e novas escothas podem ser feitas, tado baseado ma experiéncia real, Resolugdo de problemas: um processo, ndo um evento Muitas vezes se supe que, tio logo um problema ¢ ‘resolvido’, ele desaparece e pode ser esquecido. E é féci cair na armadilha de encarar a resolugdo de problemas como um evento que “termina” em determinado ponto, como ‘uma corrda de reveramento ou um jogo de basquete. No mundo real, isso quase nuncs acontece. As vezes a solugao escolhida nao funciona, ¢ novas solugdes se fazem necessérias. A Aséncia Espacial Norte-Americana (Nasa), por exemplo, gastou mais de um bilhio de délares com o problema dda espuma que descolava dos énibus espaciais. Na prética, a solugdo inicial nfo funcionou, Muito freqlentementc, a solugdo escolhida funciona em parte, mas requer vicias alteragdes continuas para realmente ‘se encaixar’ na situagéo. Em geral, uma solucdo inicial ¢ apenas uma aproximagdo grosseira do que vai funcionar definitivamente. As vezes, @ natureza do problema muda de mancira que a solugao inicial se toma ineficaz. As novas variedades de virus de computador criadas pelos hackers, por exemplo, obrigam os programas antivirus a evoluir continuamente. Por todas cessas razées, a resolugo de problemas é muito mais um processo continuo do que um evento isolado. O pape! do senso critico na resolugao de problemas E incrivelmente fc aceitar a definigao de um problema dada por outra pessoa, ou adotar as opiniGes de pessoas abalizadas que “objetivamente’ analisaram o problema e, agora, oferecem solugdes répidas. Voc8 deve tentar resistir a tentagao de aceitar as definigSes preexistentes a respeito de qualquer problema. Durante o fluxo natural de tomada de decisio, ¢ essencial que vocé mantenha certo distanciamento de qualquer soluedo especifics, #4 e+ ertezu de {que identificou apropriadamente o problema. compreendeu-o a fundo e analisou as alternativas. Caso coniriio, vooé corre o risco de investir na dirccio errada, resolver o problema errado ¢ desperdigar recursos. F por isso que the recomendamos alguns exercicios de senso eritico. Podemos definir senso critico resumidamente como a suspensio do juizo até que se tenha ciéneia das multiplas perspectivas e altemativas. Isso eavolve pelo menos quatro elementos: + Manter uma postura questionadora e adiar o julgamento. + Terconsciéncia das diferentes perspectivas. + Testar as alternativas e deixar que a experiéncia dite as rearas. + Ter conseiéncia dos limites organizacionais ¢ humanos.ee ac LESEsESEEHECRLEDECaSEDES 18 Parte: Sistemas de informagdo na ere itl A simples obedigncia a uma rotina de tomada de deciséo, ou a um modelo, nfo garante que se va chegar a solu- io correta. A melhor protegtio contra resultados incortetos € ter senso crtico ao longo do processo de resolugao de problemas, Em primeiro lugar, mantenha uma postura questionadora e adie o julgamento. Talvez o erro mais freqllente na tesolucdo de problemas seja formar um jufzo prematuro quanto a natureza do problema. Se vocé questionar todas as solugdes no primeito momento e se recusar a formar um jufzo rapidamente, criaré as condigdes mentais necessécias para olhar os problemas de um ponto de vista criativo e livre de preconceites. Assim, manteré aberta a possiblidade de dar uma contribuicdo criativa. Em segundo lugar, reconhiera que todos os problemas organizacionais de interesse tém muitas dimensGes, ¢ que © mesmo problema pode ser visto de ngulos distintos. Neste livro, jé enlatizamos a utilidade de trés perspectivas sobre 0s problemas organizacionsis: tecnologia, organizagées e humana. Dentro de cada uma delas existem muitas subperspectivas, ou pontos de vista. A perspectiva tecnoldgica, por exemplo, deve levar em conta todos os com- Ponentes da infra-estrutura de TI da empresa ¢ 0 modo como eles atuam em conjunto. Por sua vez, a perspectiva organizacional abrange os processes organizacionais da empresa, bem como sua estrutura, cultura e politica, A perspectiva humana leva em conta a administragao da empresa, além dos funcionérios como individuos e suas inter- relacdes em grupos de trabalho, ‘Voc® teri de decidir por si mesmo quais daquelas perspectivas mais amplas sto dteis para enfocar determinado problema, Nesse sentido, o critério detinitivo ¢ a utilidade: adotar determinada perspectiva Ihe dir algo mais sobre © problema que seja itil para resolvé-1o? Em caso negativo, rejeite aquela perspectiva por nao ser significativa nessa situacdo, e volte seu othar para as demais. O terceiro elemento do senso critico envolve testar alternativas, ou delinear solugdes para os problemas dei- xando que a experiéncia dite as regras. Nem todas as contingéncias podem ser antecipadas, e muita coisa pode ser aprendida peta experiéncia, Por isso, experimente, retina dados e reavalie o problema periodicamente. A conexao entre problemas, solugées e objetivos organizacionais ‘Vamos, agora, mostrar & Conexdo entre os sistemas de informagdo organizacionais ¢ a abordagem de resolugdo e problemas. No inicio deste capitulo, falamos sobre 0s seis motivos pelos quais as empresas investem em tecnolo- gias e sistemas de informagio. Identificamos também seis objetivos organizacionais que podem ser atingidos com a ajuda desses sistemas: exceléncia operacional; novos produtos, servigos e modelos de negécio; relacionamento mais estreito com clientes ¢ fomecedores: melhor tomada de decisio; vantagem competitiva; e sobrevivencia. Quando as empresas nio conseguem atingir esses objetivos, eles se transformam em “desatios’ ow ‘problemas’ que requerem atengio. Administradores e funcionérios costumam, entdo, recorrer aos sistemas de informagao em busca de ajuda, ou mesmo da solugao completa. Reveja o diagrama no inicio deste capitulo. O diagrama mostra como os sistemas baseados na Web da MLB ‘esolveram seus problemas organizacionais, representados pelo declinio de interesse nos jogos de beisebol e pela concorréncia da televisio e de outras midias. Esses sistemas fomeceram uma solugéo que aproveita as novas opor- \wnidades criadas pela Intemet. Eles abriram novos canais de vendas e reuniram informagées para ajudar a orga- nizagdo a tomar decisdes melhores, tanto sobre a promogio de suas equipes quanto sobre a venda de ingressos ¢ Produtos relacionados. O diagrama também ilustra como os elementos humanos, tecnoldgicos ¢ organizacionais, ‘em conjunto, criam os sistemas. Cada capitulo deste livro comega com um diagrama similar Squele para ajudéclo a estudar o caso de abertura do capitulo, Voce pode usar esse diagrama como ponto de partida para analisar qualquer sistema de informacao, ou qualquer problema relacionado a sistemas que vooé encontrar. A Tabela 1.2, destaca a conexio entre objetivos organizacionais, resolugéo de: dters8 e solugdes de sistemas de informagao, descrevendo outros casos do livro que ilustrama como as empresas tsam sistemas de informapio para resolver problemas organizacionais e, assim, atingir seus objetivos. 1.5 Os sistemas de informagdo e sua carreira. oemmanes (Os negécios nto so mais os mesmos, tampouco 0 mercado de trabalho. O trabalho e as profiss6es estio mudando € para ser bem-sucedido neste novo ambiente, vocé precisara de uma ampla gama de habilidades que ajudem as empresas a atingir seus objetivos. Até 2012, a economia norte-americana terd criado 21,6 milhdes de novos postosCCaptulo 1: 0s sistemas de informacéo empresanais na sus camara 19 Objetivos organizacionais, problemas e solugdes de sistemas de informagao Objetive organizacional: ‘Solugao de sistema de estudo de caso Problema/desafio informacao Excolénca oprecora:TancAta ——_‘Tomou-se um forecedor de Uiiizacao de sistemas baseados:¢ energia cesregiementado na tecnologia de iontfesgao‘por=>.* que precisa foro nivel dos ratioteniéeta sem lo (RFID) para fazer sonigeso 08 esto a menutoneto cos eaves te maneira mais eficiente, ~ = ¥! 3 Nowsprous esongo MLB «se deco eareceta ——_ cdo dou sto para iden estavam-decinando. ‘on-ine e oferecer novos jogs tals’ ae beleebal. Pekin ee ao vero sa Sie te com centese forecedorest incapazes de manterestoques Sistem, um sstema que colata stan Lojas Seven leven com efciénca e responder a 1s dads do porto de-venda pararsris rmadengas na demancs. ‘determina a demand em cada oj: ‘Menor tomada de deciséo: 0s administradores no Implantagdo de noves sistemas de. Woiigeot conseguiam obte informagies aaminisvagio da cals de suport. no tempo necesséio para tomar # decistes sobre estoques, verano toes conorones savin Ctasboce um stor Blockbuster tomarco partipagéo ce alugel de mes af rmereaco. Neti ; Sotromvéeia China Telecom 0s sistemas existonts no Implontagéo do um sister cores consoguiam atender 8s era stance ac padres ine exigencies do gree quarto 8 de prestagSo do Inorragies ingen prestag do intormagées. fs omprosas de coptal abet de trabalho, expandindo a forga de trabalho para 165 milhdes de postos. No mesmo periodo, cerca de 28,5 milhoes dos postos cxistentes ficaro vagos, & medida que scus ocupantes se aposentarem, Mais de 95 por cento dos novos ostos estardo no setor de servigos, Muitas das vagas novas ou de reposicao exigiréo diploma universitério (Resumo Estatistico. 2004-2005, U.S. Bureau of Labor Statistics, 2005), O que isso significa? Significa que as empresas norte-americanas esto em busca de candidates com uma ampla ‘gama de habilidades para solucionar problemas — capacidade de ler, escrever e apresentar iddias —— assim como habilidades téenicas para tarefas especificas. Independentemente do curso que voc® esté fazendo, ou da sua futura ‘cupacio, as teenologias ¢ os sistemas de informacdo terdo papel cada vez. mais determinante no seu dia-a-dia pro- fissional e na sua carreira. Suas oportunidades de emprego e sua remuneragéo dependerao, em parte, de sua capaci- dade em ajudar as empresas a usar os sistemas de informago na consecugio de seus objetivos. A segio “Pessoas em destaque” traz 0 exemplo de um destacado gestor que sabe usar a tecnologia da informagio sabiamente. Mitchell Gregory, encarregado dos sistemas de informacao da Sonic Corporation, combina uma s6lida experiéncia em neg:eios com uma compreensdo dos beneficios que a tecnologia da informagao pode trazer. Ao ler ‘ste caso, tente identficar o problema enfrentado pela Sonic Corporation, quais eram as solugées dispontveis 20 gestor e em que medida a solugo escolhida foi apropriada, Observe também os tipas de habilidade que ajudaram ‘Mitchell Gregory a se toriar um bem-sucedido solucionador de problemas organizacionais.20 a Cet A Sonic Corporation, uma empresa de Oklahoma City, tem apenas um quinto do tamanho da McDonald's no ‘mercado norte-americano de hambdrgueres. Apesar disso, ‘ecupa um lugar todo especial como @ maior cadeia de lan. 4] chonetes crivesin dos Estados Unidas. Em 31. de agosto de 2004, existiam 2.885 Sonic Drive-ins em operagao, princ- palmente nos dois tercos na reg%éo sul do pais. Em um Sonic Drive-in tpico, um cliente cirige até uma das 24 2 36 vagas cobertas, faz seu pedido pelo interfone e, ‘dentro de ume média de quatro minutes, recede a comida {das mos de um tendente. Como carrogs um leitor de cer- 180 de crésito sem fo, o atendente acelta pagamentas com certo ou ainherto, Muitos Sonie Drive-Ins também contam ‘com uma praca de alimentacdi AA Sonie & conacida por seus pratos exclusives, como (08 sanduiches @ hambirgueres ‘a0 gosto do fregués’, 0s. cachorras-quentes extralongos € coberos de quejo, as ‘cebolas empanadas fatiadas & mao, as ‘tater tots’ (batatas muito crocentes), os refiigerantes especials, ncluindo soda ‘sabor cerejae refrescos sem gés, @ as sobremesas geladas, Os Sonic Drive-ins também t8m um cardapio de café da manha, A empresa tenta cistingui-se da concorténcia ofe recendo uma ampla variedade de srtiges ‘ao gosto do fre- ués’, qualidade, valor @ um senico répido € personalzado, ‘cima de tudo, interessa & Sonic saber como seus lan ches séo recebidos pelos clientes, por isso ela se dedica com afinco a descobnr © que eles querem, usando tanto téonices de marketing tradicionais quanto novas tecnolo- ges. Para determinar como a clentola reagiré a um produto Potencial, a empresa continua a usar as grupos foceis & @ pesquisa de mercado tradicional, ineluindo pesquisa por _amostragem, testa de mercado e entrevistas cor clientes. Mas a Sonic também usa dados dos terminals dos pontos. de-venda para identficar tendéncias. Com a andlise desses dados, a empresa descobriu, por exemplo, que os sundaes respondiam por nada menos que 20 por cento das vendas, ‘em uma das franguias no Texas, entao estimulou as outres lanchonetes 2 promover as sobremesas. Em outras cadeias, as sobremesas em geral respondem por apenas 2 por cento ‘das vendas, mas ne Sonic esse nimero € de 417 por cento. (Quem esta ajudanda a Sonic a vender lanches e fazer 0s clientes retornar é Mitchell Gregory, 0 chief information ‘officer (C10) da empresa. As alividades de Gregory incluem onitorar testes de dagustacao de produtos —- como 0 ‘SuperSonic Jalaperio Cheeseburger — e outras pesquisas de meread, além de supervsionar o¢ sistemas de infor: ‘mago da Sonic. A principal misséo da empresa é vender lanches e fazer com que os clientes retomem, enquanto 0 papel dos sistemas de informagao 6 apoiar o negécio, diz ‘le, Concentrar a tecnologa ea pesquisa de mercado nas _maos de um Unico executive ajuda a gerantir que a empresa sara as informagGes para atingir suas metas. SE Pare ir Sistemas de informagao na era cigtal De eer unui Iecuneta rT etry Loe) Embora Gregory seja responsével por supenisionar todos 0s sistemas de informagao da Sonic, ele nao comegou ‘como um especialista em tecnologia. Antes de assumit 0 cargo de ClO, ele era o vice-presidente de desenvolvimento de mareas ca empresa , antes disso, diretor de pesquisa de mercado, Antes de entrar na Sonic, Gregory trabalhou ‘em vendas, andiise financeira, planejamento administra- ‘v0 0 contabilidade na PepsiCo, "Néo sou uma pessoa de tecnologia. Minna experiéncia vom dos negécios em geral, entdo eu vejo as coisas do outro lado do balcéo", observa, Essa experiéncia faz com que Gregory consiga identii- car os problemas orgarizacionais em que a tecnologie pode ajudar, mes ele nem sempre sabe determina a tecnologia Corta para resolver 0 problema. Gregory tenta, entdo, incen- tivar sua equipe de sistemas de informagio a conhecer 0 NnegScio a fundo, para que eles possam dar boss recomen- {dagées © comunicar-se mais facilmente com ele. 0 C10 estl= mmulou um progamador especialista em Java a se envover ‘em um projeto de pesquisa de mercado, por exemplo. Gregory e sua equipe desenvolveram uma intranet que emite as lojas conectadas via Web comparer seu desem- enho, comunicar as vendas @ monitorar as respostas 2s Dromogdes por toda @ rede. A empresa analisa os dadas consolidados — as vendas regionals de um novo hambir- ues, por exemplo —, mas dei @ andlise detahada — tais ‘como as vendas de agua com gés em julho — para 0 gerente de cada drive-in, Gragas a lideranca de Gregory, @ Baseline Magazine olocou a Sonic Corp. entre as 500 empresas de capital ‘berto norte-americanas que melhor gerenciam as informa: .g0es. Os sistemas usados por essas empresas néo preci- ‘sem ser totalmente automatizados ou de vanguarca, mas elas devem aplicar as informagées com inteligéncia, @ fim de agregar valor 2 seu desempenho financeiro. A gestae {das informagoes vai muito além da tecnologia. Também diz respeito a capacidade intelectual, insight, bons processos de trabalho © capacidade de gorenciar bam as equipes. A Sonic conquistou seu lugar no ranking da Baseline nao por ‘apostar todas as fichas na tecnologia, mas por relegé-a a segundo plano, Fores: Ly Dignan. “Hor's tne het, Basan, 15 out 2005; Jar A, ‘nese, “Wreoss moves tne cash gst where you ae New ik Tce, 25 nox. 2008; Sore Corp. 10-K Repo, 15 ne. 2904; ¢ Loa Goldmon, “eressed usw, Foroes, 28 ou. 2003. Para pens: Quais sdo os problemas e desafios en‘rentados pela ‘Sonic? Coma ela esté tentando superéios? Quals $80 as Solugées cisponiveis? 0 ClO Mitchell Gregory é um bom solucionador de problemas para @ empresa? Por qué?Capitulo 1: Os sistemas de informagéo empresaras na sua camelra Pr Como os sistemas de informacao afetarao as carreiras relacionadas a negécios. ‘Nas segdes seguintes. descrevemos como profissdes especificas sero afetadas pelos sistemas de informagao e quais habilidades vocé deve desenvolver para ser eficiente neste emergente mercado de trabalho. Vamos dar uma olhada nas oportunidades profissionais para os estudantes de cursos relacionados a nesécios, Contabilidade Ha cerca de 1,1 milhio de contadores nos Estados Unidos hoje, e espera-se uma expanso de 20 por cento até 2012, com a abertura de 200 mil novos postos de trabalho & um nimero semelhante de vagas para substituir os aposentados, Esse crescimento acima da média na contabilidade se deve, em parte, as novas leis tributdrias para as empresas piblicas, a0 maior escrutinio das empresas puiblicas e privadas por parte dos fiscais do governo ¢ & demanda crescente de consultoria operacional e administrativa. HG muitos tipos de contador. Grosso modo, eles podem ser classificados em contadores auténomos, contadores administrativos, contadores pUblicos e auditores interos, Os contadores prestam uma série de servigos as empresas, entre cles preparacio, andlise ¢ verificagdo de documentos financeiros; andlise orgamentiria; planejamento finan- ceiro: consultoria em tecnologia da informacdo: ¢ servigos juridicos especificos. Some-se a isso uma especialidade nova e em rpida ascensio: a pericia contabil, que surgiu em decorréncia dos escandalos nas empresas de capital aberto. Os peritos contabeis investigam crimes de colarinho branco, tais como fraudes e desvios no mercado aciondrio, disputas contratuais ou em processos de faléncia e outras transag6es finan- ceiras que possam configurar-se como crimes. A contabilidade foi uma das primeiras dreas a usar computadores. a partir da década de 1950, quando os pri meiros computadores comerciais foram empregados para desenvolver sistemas de informago contibeis, tais como folhas de pagamento ¢ livros de escrituraczo. Ao longo do tempo, os contadores passaram a depender cada vez mais dos sistemas de informagio para resumir transactes, criar registros Financeiros, organizar dados e realizar andlises financeiras. Hoje, nfo hd como realizar nem mesmo as fungdes contabeis mais bisicas de uma empresa sem um significativo investimento em sistemas. E, em decorréncia da nova legisiago norte-americana, 08 contadores esto comegando a executar tarefas mais téenicas, como implantar. controlar e auditar sistemas e redes, além de desenvol- ver planos ¢ orcamentos de tecnologia Que tipos de competéncias em sistemas de informacdo sao realmente importantes para os estudantes de contabi- lidade, dadas essas mudangas na profiss0? Aqui vai uma pequene lista *+ Conhecimento das mudancas atuais e previstas na tecnologia da informagdo (incluindo hardware, software € telecomunicagses) a ser usada por empresas limitadas e de capital aberto, drgaos piblicos e consultores financciros em suas fungdes de auditoria e contabilidade. Também é essencial compreender as aplicagées contibeis e financeiras © questdes de design, para garantir que as empresas mantenham registros contabeis ¢ desempenhem fungées de auditoria, além de conhecimentos sobre a seguranca de sistemas e redes, vitais para proteger # integridade dos sistemas contibeis. + Conhecimento de como usar os sistemas para emitir relatérios financeiros comporativos em escala global e nacional. Como muitas transagdes hoje ocorrem pela Intemet, os contadores precisam conhecer 0s sistemas de relat6rios e transagées on-line e como eles sdo usados para as funcdes contabeis em um ambiente de negé- cios mével, sem fio e on-line. Economia e finangas s estudantes de economia e finangas ocupam os mais diversos postos de trabalho na economia norte-ameri- cana. Os administradores financeiros elaboram relatérios financeiros, executam atividades de investimento direto e iplementam estratégias para gestdo do fluxo de caixa. Existem cerca de 600 mil administradores financeiros nos Estados Unite. © e-recra-se que esse niimero cresca cetca de 20 por cento até 2012, com a criagio de cerca de 120 mil novos postos de trabalho e aproximadamente 100 mil para substitu profissionais aposentados. ‘Além disso, o imenso setor de servigos financeiros (que engloba os setores de servigos imobilidrios, securitér acionrios e bancérios) emprega mais uma considerivel quantidade de economistas. Sozinho, esse setor emprega ‘mais de 7 por cento da mio-de-obra norte-americana, ou cerca de 10 milhdes de pessoas. Essas pessoas ocupam cargos com titules variados, como corretor, investidor, representante de vendas, agente de seguros e gerente de banco, Estima-se que o crescimento do emprego no setor de servigos financeiros fique acima da média, conforme ‘mais pessoas se aposentarem e precisarem de servigos e de consultoria financeira. Nos prOximos seis anos, estima- se que esse setor abra um mith de novos postos de trabalho e substitua os ocupantes de outros 800 mil nos Estados, Unidos.