Informe Diagnostico de Gestion Empresarial Organizaciones Lecheras

Febrero de 2011
AGRONIT
COAGROSOTAQUIRA
COBINAGA
COOMELAC
GANAQUI
MOTALAC
DIAGNOSTICO PROCESO EXPLORATORIO DE NUEVAS

EMPRESARIAL POSIBILIDADES DE MERCADO PARA
*RESULTADOS ORGANIZACIONES LECHERAS DE BOYACA
Febrero de 2011
ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

ECONOMISTA UPTC
INFORME DE GESTION
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
- RESULTADOS -
PROCESO EXPLORATORIO DE NUEVAS

POSIBILIDADES DE MERCADO PARA
ORGANIZACIONES LECHERAS DE BOYACA
ELABORADO POR: 2
ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO
ECONOMISTA UPTC
SOGAMOSO, FEBRERO 28 DE 2011
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

asesorsog@yahoo.com.ar
Cel.: 310 7500427
CONTENIDO
PAG
ANTECEDENTES 4
PRESENTACION 5
OBJETIVO GENERAL 6
OBJETIVOS ESPECIFICOS 6
JUSTIFICACION 7
ASPECTOS METODOLOGICOS 7
IDENTIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES 8
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL 11
MATRIZ DOFA (FACTORES INTERNOS) 12
MATRIZ DOFA (FACTORES EXTERNOS) 16
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL ESPECIFICO 20
ASPECTO FINANCIERO 21
ASPECTO DE CLIENTES 22
ASPECTO DE PROCESOS INTERNOS DE PRODUCCION Y OPERACIÓN 25
ASPECTO DE RECURSOS HUMANOS 27
RECOMENDACIONES 30

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El análisis fue realizado en los municipios de Aquitania, Duitama, Motavita, Nobsa,
Sotaquira y Toca, los cuales son pertenecientes al sector productivo lechero del
departamento. Dicho diagnostico empresarial se hizo en términos de investigación
exploratoria, a favor de los interesados en efectuar un plan de acción para establecer
con claridad el camino a seguir, para la consolidación de la formulación, evaluación y
ejecución de un proyecto que favorezca los aspectos relacionados con la producción
lechera del departamento y el mejoramiento de los niveles de desarrollo del sector en
Boyacá.
El diagnostico empresarial fue un proceso de varios registros realizados a las

organizaciones, los cuales desarrollaban en primera parte un diagnostico integral
mediante una matriz DOFA y en
segunda parte, haciendo referencia
al diagnostico especifico, que
trataba en consideración, aspectos
financieros, aspecto de clientes,
aspecto de procesos internos de
producción y operación, finalmente
se tocaron aspectos de recursos
humanos.
El grado de profundidad en el cual

se registro el diagnostico, se
estableció a nivel informativo para
caracterizar en generalidad los
aspectos relevantes que permiten
tener un panorama integral sobre la
identificación y conocimiento de
problemáticas del sector lechero
boyacense y, así, establecer un plan de acción que oriente el devenir de las
organizaciones para un eventual proyecto de inversión.

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El diagnostico empresarial es un proceso de
varios análisis realizados en las empresas, ya
sean estas, de producción de bienes o
servicios.
Para el caso en particular, esté fue realizado a

organizaciones de producción lechera del
departamento de Boyacá.
El resultado inicial del diagnostico permite

identificar y conocer de forma generalizada
una serie de problemáticas que se presentan
actualmente en el sector. Lo anterior fue hecho con el ánimo de trazar un plan de
acción que oriente el devenir de las organizaciones productoras de leche del
departamento en un eventual proyecto de inversión para el corto o mediano plazo que
les garantice una posición altamente competitiva en el mercado a nivel regional y
nacional.

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Aplicar la metodologia del diagnostico
empresarial en las organizaciones lecheras de
Boyacá, para indagar posibles causas y
efectos de problematicas que se presentan
actualmente, y que son referidas en primera
parte a los aspectos de gestion empresarial
internos y en segunda parte a los aspectos
externos que estas mismas tienen en terminos
de definir sus relaciones comerciales con otras
empresas y con el mercado actual.
Identificar las organizaciones objeto de estudio

Desarrollar un diagnostico integral
Analizar la gestion financiera
Analizar la gestion con los clientes
Analizar la gestion productiva y operativa
Analizar la gestion de recursos humanos
Formular posibles estrategias y acciones a
tomar en materia de dinamizar la produccion y
comercializacion de los productos lecheros en 6
Boyacá

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La cabeza gerencial de toda organización, debe
disponer de una buena parte del tiempo de su
gestion para atender a la identificacion de
problematicas que afectan el curso normal de la
actividad productiva en la cual dinamizan su
mercado.
Esta tarea, conlleva a explorar alternativas

metodologicas para aplicar un diagnostico
empresarial como herramienta fundamental del
proceso de mejoramiento continuo de las
organizaciones en miras de proyectar su actividad hacia el crecimiento productivo y
economico.
El analisis se realizo a 6 organizaciones

de comercializacion lechera de Boyacá
Se hizo una indagacion general a manera
de diagnostico empresarial a cada una de
las organizaciones por separado, en miras
de recolectar informacion
Se aplico un diagnostico integral y uno
especifico
Se realizo el proceso de observacion,
recoleccion, organización, descripcion,
analisis e interpretacion de la serie de
datos obtenidos en las visitas
Se tabularon las respuestas y los calculos
necesarios
Se elaboro un informe escrito como forma de presentacion de los resultados
obtenidos del ejercicio a las organizaciones interesadas en el diagnostico

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El inicio del diagnostico se efectuo tomando en
consideracion que es indispensable para todo proceso
de exploración contar con la informacion necesaria
para poder identificar a las organizaciones que seran
objeto de estudio, por lo tanto, la reseña de
identificacion y de presentacion de cada ente, fue
estructurada de tal forma que se pudiera establecer en
primera medida, la formalidad de la organización ante
la ley y en segunda medida, los datos especificos de
localizacion y de contacto.
A continuacion se presentan los datos de identificacion de las organizaciones lecheras

que fueron objeto de analisis, durante la fase primaria en el proceso exploratorio de
nuevas posibilidades de mercado para los productos del sector lechero de Boyacá.
IDENTIFICACION DE AGRONIT
ASOCIACIÓN AGROPECUARIA DE PRODUCTORES Y
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
COMERCIALIZADORES DE NOBSA, IZA Y TIBASOSA AGRONIT
REPRESENTANTE LEGAL BELKIS EDELMIRA RAMÍREZ TRISTANCHO
NIT 900055418-6
FECHA DE CONSTITUCION 9 DE OCTUBRE DE 2005
NUMERO DE ASOCIADOS 160
TELEFONO(S) DE CONTACTO(S) 313 2834874 FIJO 7 773147- FAX 7773809
CORREO(S) ELECTRONICO(S) DE
agronit@gmail.com
CONTACTO(S)
DATOS DE UBICACIÓN (DIRECCION) CENTRO JUVENIL CAMPESINO
CIUDAD, MUNICIPIO O VEREDA BARRIO CAMILO TORRES NOBSA
IDENTIFICACION COAGROSOTAQUIRA
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN COOPERATIVA AGROPECUARIA DE SOTAQUIRA
REPRESENTANTE LEGAL ORLANDO PACAVITA
NIT 900012182-9
FECHA DE CONSTITUCION FEBRERO 5 DE 2005
TELEFONO(S) DE CONTACTO(S) 310 3208558
CORREO(S) ELECTRONICO(S) DE 8
orlandopacavita@yahoo.com y csotaquira@yahoo.es
CONTACTO(S)
DATOS DE UBICACIÓN (DIRECCION) VEREDA BOSIGAS CENTRO DE SOTAQUIRA
CIUDAD, MUNICIPIO O VEREDA SECTOR LOTE 4 MUNICIPIO

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IDENTIFICACION COBINAGA
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN COOPERATIVA INTEGRAL AGROGANADERA DE BOYACÁ
REPRESENTANTE LEGAL ALBA LUCIA CORREDOR
NIT 826003807-7
FECHA DE CONSTITUCION MARZO 06 DE 2004
TELEFONO(S) DE CONTACTO(S) 7611198-3203015763
cobinaga@yahoo.com
CONTACTO(S)
DATOS DE UBICACIÓN (DIRECCION) CARRERA 34 NO 9-50
CIUDAD, MUNICIPIO O VEREDA DUITAMA
IDENTIFICACION COOMELAC
COOPERATIVA MULTIACTIVA DE PRODUCTORES
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
AGROPECUARIOS
REPRESENTANTE LEGAL MANUEL JOSE BAYONA
NIT 900152734-4
11 NOVIEMBRE DE 2006, CÁMARA COMERCIO 30 DE MAYO DE
FECHA DE CONSTITUCION
2007
bayonamanuel@hotmail.com
CONTACTO(S)
DATOS DE UBICACIÓN (DIRECCION) CAMPAMENTO MUNICIPAL SALIDA A PAIPA
CIUDAD, MUNICIPIO O VEREDA TOCA
IDENTIFICACION GANAQUI
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN ASOCIACIÓN GANADERA DE AQUITANIA
REPRESENTANTE LEGAL CARLOS ALBERTO BARRERA ACOSTA
NIT 900268420-6
FECHA DE CONSTITUCION 11 ABRIL DE 2008
CORREO(S) ELECTRONICO(S) DE 9
lidaconsuelobernal@hotmail.com
CONTACTO(S)
DATOS DE UBICACIÓN (DIRECCION) VEREDA SISBACA SECTOR JUNCALES
CIUDAD, MUNICIPIO O VEREDA AQUITANIA

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IDENTIFICACION MOTALAC E.U
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN MOTALAC E.U
REPRESENTANTE LEGAL VICTORIA ELISA NIÑO
NIT 900082205-9
FECHA DE CONSTITUCION 26 ABRIL DE 2006
NUMERO DE PROVEDORES 550
pachopuli@hotmail.com
CONTACTO(S)
DATOS DE UBICACIÓN (DIRECCION) MOTAVITA CENTRO
CIUDAD, MUNICIPIO O VEREDA MOTAVITA
Exhibiendo la reseña de presentacion e identificacion de cada organización,

posteriormente se pasaran a exponer los resultados arrojados por parte del ejercicio de
diagnostico empresarial aplicado a las organizaciones.
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Como instrumento metodologico, la matriz
DOFA se aplico para identificar acciones
viables mediante el cruce de variables, en el
supuesto de que las acciones estrategicas
deben ser ante todo posibles y que la
viabilidad se debe encontrar en la realidad
misma de la situacion actual de las
organizaciones lecheras del departamento.
Luego de estructurar la matriz DOFA, se hace

una preparacion conjunta de una matriz de
impacto, en la cual se muestran tres
categorias, alto, medio y bajo, para con esto tener una consideracion del grado en el
cual la vulnerabilidad de un futuro proyecto podria ser impactado por los aspectos
tenidos en cuenta en la DOFA.
Como elemento final de analisis se permite mediante estrategias cruzadas de los

factores DOFA, plantear acciones que potencien entre si lo positivo resultado del
analisis matricial y generar acciones de contencion para lo negativo, con el animo de
minimizar sus repercusiones a nivel general en caso de optar por un proyecto a futuro.
A continuacion se expone el cuadro de categorizacion de impacto para definir cual es el

riesgo de vulnerabilidad de las organizaciones de manera generalizada.
CATEGORIZACIÓN DE IMPACTO
Un punto de alto impacto es aquel que puede llegar a poner en riesgo
de fracaso inminente a una organización o proyecto, este implica
ALTO
factores relevantes de inviabilidad y problemáticas con un grado de
dificultad alto para una posible solución
Se refiere a aspectos que pueden afectar o poner en riesgo a la
organización o al proyecto en determinado momento y escenario de
MEDIO acción, no implica un inminente fracaso, pero si un manejo planificado
para cumplir con el objeto de la organización o la ejecución del
proyecto
Puntos que pueden entorpecer a la organización o al proyecto, pero
BAJO finalmente no representan motivos de éxito o fracaso de una 12
organización o de un proyecto

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Luego de definir la categorizacion del impacto se elabora la matriz conjunta DOFA e
impacto de los factores internos.
ANALISIS INTERNO
IMPACTO
FORTALEZAS ALTO MEDIO BAJO
Trabajo asociativo x
Acompañamiento técnico y productivo para los productores de leche
x
por parte de las asociaciones
Apoyo en capacitación para los productores de leche por parte de
x
las asociaciones
Calidad del producto x
Manejo productivo por personal capacitado y calificado x
Vías con disponibilidad de acceso x
Adecuada infraestructura de acopio (almacenaje en tanques de
x
enfriamiento)
Laboratorios primarios x
Cooperación con la comunidad x
La calidad del producto por ser el punto mas importante a la hora de la comercialización
en el mercado local y regional o en cualquiera otro, a nivel nacional e internacional, es
el elemento empresarial-productivo que debe ser tomado con la mas alta consideración,
ya que de la calidad que posean los bienes ofertados en el mercado, depende en gran
medida que los productos sean consumidos por la poblacion o cualquier entidad publica
o privada que desea demandarlos, por lo tanto, el factor “calidad” es considerado dentro
del nivel alto de impacto, ya que una variacion que deteriore tal caracteristica en los
productos lecheros en el plano de interaccion comercial de mercado, pone en gran
riesgo cualquier nivel de demanda real de mercado.
El alto nivel de correlación que existe entre el acopio y la calidad del producto, hace que
este punto sea categorizado dentro de alto impacto, y por lo tanto, puede en
determinado escenario poner en alto riesgo un futuro proyecto de inversion.
La cooperacion con la comunidad es un factor definitivo que en determinado caso

puede limitar o faciltar el desarrollo de los planes de acción de las organizaciones, por 13
lo tanto su nivel es de alto impacto.

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En relación a la categoria de medio impacto, el trabajo asociativo, el acopañamiento
tecnico y productivo, de capacitación por parte de las organizaciones a sus asociados y
el manejo productivo por personal calificado, son elementos manejables que dentro de
una buena planeación de recursos humanos, se pueden cubrir en caso de alguna
falencia que pueda en determinado momento poner en riesgo al proyecto. En referencia
a laboratorios primarios, el manejo que se tiene de estos por parte de las
organizaciones, está enfocado a brindar un producto de calidad para los demandantes
de esté (grandes empresas productoras de leche), por lo tanto, si existiere la posibilidad
de que en determinado momento el proyecto estuviera en algun riesgo por parte de
esté elemento, no seria inminente el fracaso, ya que se puede cubrir con un buen
trabajo de apoyo en red de mas laboratorios de todas las organizaciones.
Finalmente las vias de acceso aunque son importantes para la actividad de cualquier
organización, debido a que la conexión que se debe hacer entre las unidades
operativas (fincas) y el acopio se debe mantener con relativa facilidad para no tener
traumatismos en la recoleccion del producto ni en el flujo de información directa entre
los lecheros y el acopio, resulta ser categorizado en el nivel de menor impacto, debido a
que no afecta en mayor medida el trabajo colectivo interno de la organización.
ESTRATEGIAS FO
FORTALEZA
(de crecimiento)
 Crear un programa de acciones de capacitación técnica y
productiva para todos los asociados de las organizaciones,
donde se manejen temáticas referidas al campo técnico,
productivo, cooperativo, empresarial y financiero, en miras
de estandarizar el manejo de cada unidad operativa para
plantear un manejo de bloque productivo enfocado a
mejorara la calidad y composición de la leche, para
OPORTUNIDAD desarrollar una comercialización cada vez mas estructurada
a nivel regional.
 Iniciar los procesos de gestión de la calidad en las

asociaciones y cooperativas.
 Generar acciones que fortalezcan la cadena productiva y 14

comercial de la leche en Boyacá

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ANALISIS INTERNO
IMPACTO
DEBILIDADES ALTO MEDIO BAJO
Falta de compromiso por adelantar acciones beneficiosas por parte

x
de los asociados
Baja implementación de buenas practicas de manejo x
Falta de disposición para la vía comunicativa de las organizaciones
x
y sus asociados
Falta de control interno para los productores (manejo
administrativo, financiero, económico, productivo y de recursos x
humanos)
Bajo componente tecnológico en las labores productivas x
Inexistencia de un laboratorio avalado por organismos de control
públicos o privados, que garanticen y respalden la calidad del x
producto ante grandes comercializadoras de leche
Bajos niveles de planes de producción principal y de derivados x
Poco interés en la gestión de proyectos por parte de los productores x
La falta de compromiso por emprender acciones beneficiosas para la asociacion, la baja

implementación de buenas practicas de manejo y el bajo nivel de planeación
productiva, hacen que el riesgo sea alto, debido a que en determinado momento por
falta de desarrollar estos elementos dentro de la organización, se pueden ver
estancados los objetivos empresariales de las organizaciones, se presentarian bajas
consistentes de la producción y se comprometeria la calidad del producto a ofertar, por
lo tanto, un mal manejo de los anteriores elementos, pone en alto riesgo a las
organizaciones y las dejarian en mala posicion dentro de la interacción del mercado.
Entre las debilidades de las organizaciones, la baja disposición para fortalecer las vias
de comunicación entre la comunidad productiva de las organizaciones, los bajos niveles
de sistemas de control interno, la falta de componente tecnologico incorporado a la
produccion, la inexistencia de un laboratorio avalado por entes de contro publicos y/o
privados y el poco interes por formular proyectos por parte de las asociaciones, hacen
que cualquier tipo de proyecto que se emprenda, se someta a tener en determinado
momento un mediano riesgo de fracaso, que aunque no es inminente, podria impactar 15
importantemente en el uso de recursos del proyecto, debido a que estas debilidades se
convierten en desajustes estructurales que hay que corregir al corto plazo.

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ESTRATEGIAS DA
DEBILIDAD
(de fuga)
 Estructurar planes de contención ante bajas de producción
debido a factores climatológicos
 Generar un acercamiento más activo con los entes

estatales, mediante propuestas de trabajo que hagan que
se creen compromisos entre los productores de leche de
Boyacá y las administraciones a nivel local, departamental y
nacional
AMENAZA
 Abrir más líneas de producción de derivados de la leche,
como forma de aprovechar todo el potencial de aplicación
productiva de la leche
 Estructurar una industria láctea boyacense que tenga una

base competitiva definida y organizada
 Establecer una banda de precio (con un techo y un piso)

para la comercialización de leche en el departamento
luego de haber visto el analisis DOFA para

los factores internos, a continuacion se
expondran los resultados del analisis DOFA
de los factores externos, asociados a las
oportunidades y amenazas que enfrentan
las organizaciones dentro del marco actual
de producción y comercialización de leche
en el departamento. El tratamiento de estos
factores sera de igual forma que el referido a
los factores internos.
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ANALISIS EXTERNO
IMPACTO
OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO
Mejoramiento de la calidad y la composición de la leche por medio
x
de programas de genética
Elevación de niveles óptimos de pastos mediante programas
x
enfocados hacia el mejoramiento de praderas
Posicionamiento productivo y comercial a nivel regional y nacional x
Facilidad en líneas de comercialización de insumos x
Alto nivel de colaboradores a nivel interdisciplinar disponibles para
x
apoyo de las organizaciones
Estructuración y fortalecimiento de cadena productiva y comercial
x
de productos lácteos
Implementación de procesos de gestión de la calidad x
Facilidad al acceso de líneas de crédito financiero x
Volúmenes de producción x
Conocimiento de los procesos productivos por parte de productores x
Gestión de proyectos ante entidades publicas o privadas para
x
captación de recursos que fortalezcan a las organizaciones
El posicionamiento de las organizaciones en el mercado lechero, el estructuramiento y

fortalecimiento de la cadena productiva y comercial, la implementación de procesos de
gestión de la calidad, el acceso a recursos financieros y los volumenes de produccion,
son factores que tratados desde la optica de oportunidades, aseguran un nivel solido
competitivo para el choque con el mercado, sin embargo, la carencia de estos mismos,
determina en gran medida el éxito de la actividad de las empresas en el intercambio,
por lo tanto, en este punto es importente tratar estos factores como de alto riesgo para
el proyecto, debido a la importancia que estas oportunidades tienen en la tarea de
emprender un plan de abastecimiento que cubra una importante porcion de la demanda
de leche de la region a corto, medio y largo plazo.
En terminos de mejorar la calidad y composicion de la leche y optimizar insumos para la

produccion (pastos, vacunas, abonos,suplementos alimenticios, etc), se puede decir
que las organizaciones deben manejar estos elementos desde un punto medio de
riesgo para un eventual proyecto de inversion, ya que las implicaciones que estos
tienen, no determinaran finalmente el éxito o fracaso del proyecto, pero si pueden traer 17
paros de ejecucion de actividades, y estas tienen que ser corregidas para dar un
transito dinamico- productivo eficiente.

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El apoyo interdisciplinar y el conocimento de los procesos de produccion que tienen las
organizaciones, representan un nivel medio de riesgo, y puede ser manejado a corto
plazo, a traves de una buena planificación de demanda de recursos humanos.
Finalmente la gestión que se haga con entes estatales y privados para apoyo desde
diferentes frentes como, el financiero, tecnico, productivo, etc, puede brindar elementos
que en determinado momento sirvan como contencion ante anomalias del mercado, y, a
partir de esta situacion lograr un mejor nivel competitivo en la industria lechera
departamental y nacional.
ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDAD
(de supervivencia)
 Formular proyectos que tengan como finalidad la
incorporación tecnológica a la producción lechera y
exponerlos a entes estatales y organizaciones extranjeras
que apoyen la actividad primaria de países en vías de
industrialización
DEBILIDAD
 Realizar acciones de motivación empresarial dentro de las
organizaciones
 Crear un centro de laboratorio especializado y avalado por

los entes de control, para garantizar y respaldar la calidad de
la leche que se produce y comercializa.
ANALISIS EXTERNO
IMPACTO
AMENAZA ALTO MEDIO BAJO
Factores climatológicos x
Políticas gubernamentales x
Tratado de libre comercio x
Fallas mecánicas en equipamiento de producción y control x
Fallas en infraestructura publica (energía, alcantarillado, agua,
x
internet, telefonía, transporte, vías, etc.)
Variación del nivel de precios de mercado x
Competencia con grandes marcas x 18
Competencia con productores de bienes derivados de la leche
x
(quesos, yogurt, etc.)

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Desde el plano de amenazas, estas representan un alto riesgo de fracaso de los
proyecto. Pero si bien es cierto que son muy dificiles de minimizar o ontener su impacto,
hay estrategias que lo hacen, lo cual demanda una planeación o una directriz bastante
habil para hacerles frente, por lo tanto aunque una manera efectiva de afrontar una
amenaza es anticiparla y esquivarla, a traves de un buen plan de contencion se puede
salir bien librado de su impacto.
A nivel de medio riesgo, la competencia y la infraestructura fisica con que se dispone,

aunque es una amenaza a corto plazo, puede ser manejada igualmente con acciones
que irian dentro de un plan de contencion.
ESTRATEGIAS FA
AMENAZA
(de supervivencia)
Formular un plan estratégico de contención para activar la
demanda cuando esta se encuentre inactiva, en miras de no
FORTALEZA afectar la oferta y mantener al mercado en nivel de equilibrio
para no afectar, precios, producción y comercialización de los
productos
19

Cel.: 310 7500427
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Cel.: 310 7500427
El analisis especifico supone establecer la realidad
en que está la organización desde diferentes
aspectos a considerar, los cuales sirven como
información para un posterior plan de mejoramiento
y/o plan de acción.
A continuacion se expondra la información

proveniente del aspecto financiero a nivel general de
las organizaciones.
ASPECTOS FINANCIEROS
(DOCUMENTACION Y REGISTRO)
RELACION DE UTILIDADES Y AREAS EN PRODUCCION 17%

RELACION DE UTILIDADES Y PRODUCCION 17%
RELACION DE COSTOS Y AREA EN PRODUCCION 17%
RELACION DE COSTOS Y PRODUCCION 17%
ESTRUCTURA DE COSTOS GENERALES (OPERATIVOS Y FIJOS) 33%
PROGRAMA DE PRESUPUESTOS POR AREA DE GESTION 33%
PLAN DE INVENTARIOS 50%
PLAN DE COMPRAS 33%
PLAN DE INVERSIONES 33%
FLUJO DE CAJA 67%
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 83%
BALANCES PERIODICOS (MENSUAL, TRIMESTRAL, SEMESTRAL) 33%
BALANCE GENERAL ANUAL 83%
Fuente: Datos emanados por parte de 6 organizaciones lecheras de boyaca
El anterior grafico muestra que las organizaciones manejan una documentación y

registro mayormente referido a balance general anual y estado de perdidas y
ganancias, con una participación del 83%, lo cual indica que la mayoria de
organizaciones desarrollan los mencionados estados contables durante su actividad. El
67% de las organizaciones, elaboran flujos de caja, y el 50% de las mismas llevan un
plan de inventarios.
El 33% de las organizaciones tienen definida su estructura de costos, programas de 21

presupuesto por area de gestión, plan de compras, plan de inversiones y balances
periodicos (mensuales, trimestrales, semestrales).

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Finalmente el 17% de las organizaciones dentro de sus unidades operativas (fincas),
utilizan relaciones de utilidad/area en produccion, utilidades/produccion, costos/area en
produccion y costos/produccion.
El segundo aspecto del analisis especifico, radico su

estructura en la relación respecto al manejo de clientes
de las organizaciones dentro de su actividad, para lo cual
se tomarón en cuenta elementos del establecimiento de
la base de clientes consistente en llevar un registro
(escrito o en medios informáticos), de la cantidad de
clientes y sus respectivos datos de ubicación y contacto,
área de ubicación de clientes, número aproximado de
clientes y principales necesidades que se perciben al
momento de comercializar el producto y finalmente se
toco la relación con el aliado o aliados comerciales y las problemáticas y principales
necesidades en la comercialización con estos mismos
ASPECTO DE CLIENTES
80% 80%
BASE DE CLIENTES CERCANIA DE

CLIENTES
El grafico anterior muestra que el 80% de las organizaciones tienen establecida su base
de clientes (productores asociados), y de estas el 80% guarda cercania con los mismos,
lo cual indica que las organizaciones, en cuanto a contacto y ubicación con sus clientes
pueden realizar un manejo eficiente que les permita tomar acciones con un flujo de
informacion aceptable.
22
En cuanto a proximidad, las organizaciones guardan relativa cercania con sus
asociados, esto es relevante si se generan acciones que tengan que manejar aspectos

Cel.: 310 7500427
de macrolocalización como factor estrategico. Aunque el 80% de los clientes de las
organizaciones se ubican en cercanías a estas, existe un 20% que presenta una
importante consideración en términos de distancia, lo cual influirá de manera directa en
el manejo operativo que se haga con estos, además hará establecer una ponderación
especial para el manejo financiero y económico a la hora de la comercialización.
La informacion generalizada respecto a elementos de manejo de clientes es la

siguiente:
El numero aproximado de asociados que tienen las 6 organizaciones en su conjunto

es de 369 y para el caso de MOTALAC E.U es de 550 provedores
Las principales necesidades de los clientes son;
 Control en la variabilidad de precios

 Errores en la medición de las cantidades de leche
 Mal manejo de volúmenes de leche
 Regular eficiencia en el transporte
Los principales aliados comerciales son;
 Alqueria
 Algarra
 Colanta
 Parmalat
Principales necesidades de aliado comercial;
 Tecnificación de la producción
 Sistema de información de seguimiento y control productivo
 Altas exigencias en los niveles de calidad
 Altos parámetros de aceptación del producto (acidez)
Problematicas en comercializacion con aliado
 Restricción de volúmenes de producción en panoramas de oferta activa de leche 23

 Devoluciones por no cumplimiento de estándares de compra
 Variaciones en los precios de compra, algunas veces sin previo aviso

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 Medidas no comparativas entre el aliado y el productor
 Diferencias del peso de la leche entre aliado y productor
 Autoritarismo en la ponderación de estándares de aceptación de calidad de la
leche
La distribucion geografica de las organizaciones es la siguiente;
 Las organizaciones tienen cubrimiento en gran parte del departamento, las

ciudades y municipios integrantes son; Iza, Nobsa, Tibasosa, Sogamoso, Toca,
Motavita, Duitama, Tunja, Belen, Paipa, Santa Rosa, Aquitania y Sotaquira. Así
mismo integran a un numero importante de veredas aledañas a las ciudades y
municipios señalados anteriormente.
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Cel.: 310 7500427
El análisis del aspecto de procesos internos de
producción y operación, pretende describir en
forma clara y enfática el proceso productivo,
teniendo en cuenta de hacerlo en sentido
sistémico, con el orden de la serie de actividades
que se realizan durante todo el proceso de
producción
A nivel de procesos internos de producción y operación, las organizaciones llevan

actividades de acopio de forma tecnificada, utilizando tecnicas de recolección y
manipulación para una adecuada labor de acopio lechero, algunas de estas cuentan
con laboratorios basicos de pruebas para la calidad de la leche.
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DEL PROCESO

ACTIVIDADES
PRODUCTIVO DEL ACOPIO
RECEPCIÓN DE LECHE Entrega la leche por parte del lechero
MEDICION DE LA Con la varilla de litros se mide la cantidad de leche de las
CANTIDAD DE LECHE cantinas
Se compara la leche que se recibe con la que el lechero entrega,
PLANILLADO
mediante una planilla que tiene información del productor
PRUEBA DE ALCOHOL Se realiza la prueba de alcohol
PRUEBA DE ACIDEZ Se realiza la prueba de acidez
PESO O LACTÓMETRIA Se realiza la prueba de lactometria
PRUEBA DE ANTIBIÓTICO Se realiza la prueba de antibiótico
PRUEBA DE
se realiza la prueba de adulterantes
ADULTERANTES
Luego de las pruebas se pasa a enfriar mediante placas de
ENFRIAMIENTO
enfriamiento y banco de hielo.
La leche luego de tener un proceso de enfriamiento externo, se
MANEJO DE LA LECHE EN coloca en el tanque para que esté de forma hermética, conserve
EL TANQUE DE la temperatura optima de conservación de la leche, además se
ENFRIAMIENTO adiciona un trabajo de revolverla para que no se deteriore su
calidad
Luego de enfriar se almacena en el silo o tanque, allí demora la
ALMACENAJE
leche aproximadamente 18 horas
Se despacha la leche desde el tanque hasta el contenedor del
DESPACHO DE LECHE
vehículo
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con detergentes o agua se lava el tanque para luego desinfectar,
LAVADO DE TANQUE
luego el tanque vacio dura dos horas para esperar nueva leche

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En tres organizaciones visitadas se vio que llevan un manejo de acopio adecuado del
producto, aunque las pruebas que se deben practicar a la leche que llega, presenta
variacion a su tratamiento, es decir, algunas pruebas se realizan y otras no.
En una organización se eviencio que la recepción de la leche pone en riesgo de

contaminacion al producto, ya que los vehiculos que lo descargan se acercan mucho a
las cantinas y no apagan los motores, razon por la cual particulas toxicas son lanzadas
dentro de un ambiente que tiene que ser lo mas posible libre de contaminantes.
En dos organizaciones, aunque existen acopios, estos no estan actualmente en

funcionamiento.
En referencia a las labores de extraccion de leche, en mayor medida se realizan de

forma convencional, en estas actividades de finca, es poca la utilizacion de recurso
productivo tecnologico, ya que se carece de esté.
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DEL PROCESO DE

ACTIVIDADES
EXTRACCION DE LECHE
POSICIONAR Se llevan las vacas al sitio de ordeño
COMIDA Se le suministra alimento concentrado mientras se ordeña
MANEAR Se amarran las patas con guantes caucho
PRESELLADO Se lavan los pezones con solución especial
DESPUNTE Se sacan los dos primeros chorros de cada pezón
LAVADO Se lavan los pezones con agua
SECADO Se secan los pezones con papel periódico
EXTRACCIÓN Mediante movimientos con la mano se extrae la leche de la vaca
Se pone en un recipiente especial para introducir el pezón y
SELLADO
sellarlo en solución de yodo
DESMANEAR Se desamarra las patas
PRADERA Se lleva la vaca a la pradera
El establecer los factores de relevancia en la producción es una acción de análisis que

determina de forma clara el manejo de las unidades de producción de las
organizaciones.
26

Cel.: 310 7500427
ASPECTO PROCESOS INTERNOS DE PRODUCCION Y OPERACION
(FACTORES DE RELEVANCIA EN LA PRODUCCION LECHERA)
PLAN LOGISTICO 33%

PLAN DE DSITRIBUCION Y COMERCIALIZACION 33%
PLAN DE VENTAS Y PROMOCION 33%
PLAN DE PRODUCCION 17% 50%
PLAN DE MANEJO DE PASTOS Y SUELOS
ESQUEMA DE CAPACIDAD OCUPADA E INSTALADA 33%
ESQUEMA DE MANEJO Y DE INFRAESTRUTURA FISICA 33% 50%
ESQUEMA DE MANEJO SANITARIO
PLANES DE REPRODUCCION ESTABLECIDOS 33% 50%
PLAN DE MANEJO ALIMENTARIO DE LAS VACAS
INDICES ECONOMICO-FINANCIEROS
50%
PLANEACION ESTRATEGICA 33%
El grafico anterior indica que el 50% de las unidades operativas de las organizaciones
realizan de forma sistematica y estructurada, el plan de manejo de pastos y suelos,
esquema de manejo sanitario, plan de manejo alimentario de las vacas y pondera
indicadores economicos y financieros en sus unidades.
El 33% de las unidades operativas y organizaciones realizan el plan logistico, plan de

distribución y comercialización, plan de ventas y promoción, esquema de capacidad
instalada y ocupada, esquema de manejo de infraestructura fisica, planes de
reproduccion y llevan una desarrollo de planeacion estrategica.
Finalmente el 17% de las organizaciones, estructura un plan de producción general

para sus unidades operativas.
El análisis del manejo de los recursos humanos de las

organizaciones se enfoco en establecer las actividades del
direccionamiento organizacional, el acervo de capital
humano y el plan de recursos humanos, lo anterior tomando
como parámetro de ponderación de resultados el sistema de
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) del SGC1 para
clasificar el manejo que han tenido las organizaciones 27
respecto al factor de recursos humanos.
1
Sistema de gestión de la calidad

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ASPECTO DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIONAMIENTO
ASPECTO A PONDERAR ALTA MEDIA BAJA
PLANEACION 17% 50% 33%
AREA ADMINISTRATIVA 0% 67% 33%
AREA TECNICA DE PRODUCCION 17% 50% 33%
ORGANIZACIÓN
AREA OPERACIONAL 17% 67% 17%
FUNCIONAL
AREA DE VENTAS Y MERCADEO 0% 50% 50%
OTRAS AREAS 0% 0% 0%
DIRECCION 67% 0% 33%
CONTROL 33% 50% 17%
Se establece con base en el ciclo PHVA de mejoramiento, en el cual se planea, se

ALTA
hace, se verifica y por ultimo se actúa para fijar acciones de mejoramiento
Existe una consideración al ciclo PHVA, sin embargo algunas acciones no se

MEDIA planifican, se hacen, se verifican y se actúa de acuerdo a las recurrencias de una
eventualidad
No se establece ningún sistema de trabajo con base en el ciclo PHVA de
BAJA mejoramiento, en el cual se planea, se hace, se verifica y por ultimo se actúa para
fijar acciones de mejoramiento
En referencia a los aspectos de recursos humanos, la gestión de planeación sobresale

por tener un manejo en categoria media, seguida por una baja planeación y finalmente
las organizaciones que llevan una alta planeación se ubican en el ultimo lugar.
El area de organización funcional es manejada en un su mayoria por un nivel medio de

gestión, seguido de un nivel bajo y por ultimo un nivel alto.
Respecto al area de dirección es ejercida en la mayoria de las organizaciones en un

nivel alto, y en menor proporción en nivel bajo, no hay gestion de nivel medio en este
aspecto de dirección.
El control de la organización es ejercido en nivel medio, seguido de un nivel alto y por

ultimo del nivel bajo.
28
Finalmente de acuerdo a lo anterior, sobresale en el proceso de direccionamiento de las
organizaciones, que estas se ubican en un nivel medio de gestión mayormente, seguido
del nivel bajo y dejando en ultimo termino la gestión que se debe realizar en el nivel
Cel.: 310 7500427
alto, indicando que aunque las organizaciones llevan un manejo de su direccionamiento
en referencia a los recursos humanos, es indispensable aplicar un manejo mas
estructurado de acuerdo a la actividad que realizan.
En referencia a la identificación de las personas claves para el desarrollo de la actividad

productiva de las organizaciones, desde el punto de vista de capital humano, se pudo
evidenciar que, estás cuentan con el suficiente apoyo profesional para elaborar planes
de mejoramiento que propendan a elevar el nivel de gestión empresarial de las
organizaciones.
Identificacion del personal de colaboradores. Las organizaciones cuentan con un

importante capital humano, lo cual indica que cualquier acción que se tome para la
formulación, evaluación y ejecución de un proyecto de inversión futuro, estará
respaldado por un equipo interdisciplinar como apoyo para tal finalidad, entre ellos
se tienen:
 Administradores de empresas agropecuarias

 Contadores
 Abogados
 Veterinarios
 Analista de control de calidad
 Ingenieros agrónomos
El plan de recursos humanos de las organizaciones no se establece debidamente

estructurado en consideración a:
 Determinar la repercusión de los objetivos organizacionales en las unidades

integrantes de la organización
 Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados que se
necesitan para alcanzar los objetivos de la organización
 Determinar las necesidades adicionales netas de recursos humanos en
contraposición a la planta de trabajadores actual
 Desarrollar planes de acción de recursos humanos para las necesidades de
demanda laboral
29

Cel.: 310 7500427
1. Elaboración de planes de mejoramiento de gestión empresarial dentro de las
organizaciones
2. Generación de una mesa de trabajo para:
a. Estipular un plan de acción y cronograma de trabajo que conlleve a la discusión

de un proceso formal de exploración de nuevas opciones de mercado para la
producción lechera de las organizaciones de Boyacá
b. Estructurar un plan de estratégico para la producción lechera en el departamento
c. Formular un estudio de mercado para establecer la dinámica actual y potencial

de la producción lechera a nivel regional y nacional
d. Formular y evaluar un proyecto de inversión que exponga la viabilidad financiera

de determinada opción de negocio
30

Cel.: 310 7500427

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Febrero de 2011

DIAGNOSTICO PROCESO EXPLORATORIO DE NUEVAS

ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

PROCESO EXPLORATORIO DE NUEVAS

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

El diagnostico empresarial fue un proceso de varios registros realizados a las

El grado de profundidad en el cual

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

Para el caso en particular, esté fue realizado a

El resultado inicial del diagnostico permite

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

Identificar las organizaciones objeto de estudio

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

Esta tarea, conlleva a explorar alternativas

El analisis se realizo a 6 organizaciones

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

A continuacion se presentan los datos de identificacion de las organizaciones lecheras

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

Exhibiendo la reseña de presentacion e identificacion de cada organización,

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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

Luego de estructurar la matriz DOFA, se hace

Como elemento final de analisis se permite mediante estrategias cruzadas de los

A continuacion se expone el cuadro de categorizacion de impacto para definir cual es el

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La cooperacion con la comunidad es un factor definitivo que en determinado caso

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 Iniciar los procesos de gestión de la calidad en las

 Generar acciones que fortalezcan la cadena productiva y 14

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

Falta de compromiso por adelantar acciones beneficiosas por parte

La falta de compromiso por emprender acciones beneficiosas para la asociacion, la baja

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 Generar un acercamiento más activo con los entes

 Estructurar una industria láctea boyacense que tenga una

 Establecer una banda de precio (con un techo y un piso)

luego de haber visto el analisis DOFA para

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El posicionamiento de las organizaciones en el mercado lechero, el estructuramiento y

En terminos de mejorar la calidad y composicion de la leche y optimizar insumos para la

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 Crear un centro de laboratorio especializado y avalado por

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

A nivel de medio riesgo, la competencia y la infraestructura fisica con que se dispone,

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

A continuacion se expondra la información

RELACION DE UTILIDADES Y AREAS EN PRODUCCION 17%

Fuente: Datos emanados por parte de 6 organizaciones lecheras de boyaca

El anterior grafico muestra que las organizaciones manejan una documentación y

El 33% de las organizaciones tienen definida su estructura de costos, programas de 21

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

El segundo aspecto del analisis especifico, radico su

BASE DE CLIENTES CERCANIA DE

Fuente: Datos emanados por parte de 6 organizaciones lecheras de boyaca

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL *RESULTADOS |ECONOMISTA. ALEXANDER FIGUEROA ACEVEDO

La informacion generalizada respecto a elementos de manejo de clientes es la

El numero aproximado de asociados que tienen las 6 organizaciones en su conjunto

Las principales necesidades de los clientes son;

 Control en la variabilidad de precios

Los principales aliados comerciales son;