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49443277-Apostila-Gestao-de-Pessoas

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  • Introdução
  • 1. O Papel das Pessoas na Organização
  • 1.1 As pessoas como parceiras da Organização
  • 1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização
  • 1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas
  • 1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas
  • 2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas
  • 2.1 A comunicação na organização
  • 2.2 A motivação na organização
  • 2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW
  • 2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG:
  • 2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas
  • 2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas
  • 2.4 A Gerência e Liderança na organização
  • 2.4.1 Liderança na Teoria X
  • 2.4.2 Liderança na Teoria Y
  • 2.4.3 Liderança na Teoria Z
  • 2.4.4 Liderança Atual
  • 3. Fundamentos da Gestão de Pessoas
  • 3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
  • 3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP
  • 4. Agregar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas
  • 4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho
  • 4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas
  • 5. Aplicar Pessoas – 2º processo de Gestão de pessoas
  • 5.1 Modelagem de cargos
  • 5.2 Avaliação do Desempenho Humano
  • 6. Recompensando Pessoas – 3º Processo da Gestão de Pessoas
  • 6.1 Remuneração
  • 6.2 Remuneração x Motivação
  • 6.4 Benefícios e Serviços
  • 7 Desenvolvendo Pessoas – 4º Processo de Gestão de Pessoas
  • 7.1 Processo de T&D
  • 7.2 Desafios do T&D
  • 8 Mantendo Pessoas – 5º Processo de Gestão de Pessoas
  • 8.1 Relações com os colaboradores
  • 9. Monitorando Pessoas – 6º Processo de Gestão de Pessoas
  • 9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas
  • 10. Como elaborar projeto de intervenção na Gestão de Pessoas
  • Bibliografia

Gestão de Pessoas

Ana Lúcia da Rocha Silva

Ana Lúcia da Rocha Silva

GESTÃO DE PESSOAS
Educação a Distância

SUMÁRIO
Introdução.............................................................................................................................................. 3 1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5 1.1 As pessoas como parceiras da organização ........................................................................... 6 1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização ....................................................... 7 1.3 A importância da administração na gestão de pessoas .......................................................... 8 1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas .............................................. 11 2 Integração organizacional na gestão de pessoas .................................................................. 13 2.1 A comunicação na organização. ............................................................................................ 15 2.2 A motivação na organização. ................................................................................................. 21 2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. ..................................................................................... 21 2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ................................................................................... 23 2.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas ................................................................... 27 2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................ 29 2.4 A gerência e liderança na organização .................................................................................. 31 2.4.1 Liderança na teoria x .............................................................................................................. 33 2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34 2.4.3 Liderança na teoria z .............................................................................................................. 35 2.4.4 Liderança atual ....................................................................................................................... 37 3 Fundamentos da gestão de pessoas ..................................................................................... 43 3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45 3.2 Moderna gestão de pessoas-GP ........................................................................................... 48 3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas ......................................................................... 50 3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ............................... 53 4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa .......................................................... 56 4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................ 57 4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos .................................................... 61 4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas................................................................................. 63 4.4 Conceitos de seleção de pessoas ......................................................................................... 67 5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas ......................................................... 71 5.1 Modelagem de cargos ............................................................................................................ 73 5.2 Avaliação do desempenho humano ...................................................................................... 75 6 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas .......................................... 79 6.1 Remuneração ......................................................................................................................... 79 6.2 Remuneração x Motivação..................................................................................................... 81 6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82 6.4 Benefícios e Serviços ............................................................................................................. 83 7 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................ 86 7.1 Processo de T&D ................................................................................................................... 86 7.2 Desafios do T&D.................................................................................................................... 90 8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas ..................................................... 91 8.1 Relações com os colaboradores ............................................................................................ 91 8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85 9 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93 9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93 10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas .............................................. 94 11 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................ 104 Bibliografia ........................................................................................................................................ 110

2

29) 3 . no mínimo a sobreviver. Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações. habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. incremento de tecnologia.Introdução As organizações são verdadeiros seres vivos. bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. provoca o aumento do número de pessoas. antes considerado conflitivo. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Cada uma das partes tem o seu objetivo. mutável e forte concorrência. instável. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer dentro das organizações. De um lado. hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. com o aumento de capital. senão quase impossível. o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas. 04) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização. que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. E. Quando elas são bemsucedidas. (CHIAVENATO – 2004. a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado. financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. atividades de apoio etc. (Chiavenato – 2008. O relacionamento entre ambos. A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. tendem a crescer ou. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. então.

É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial. 4 .

E que razão? Simples: a valorização do RH. 6) 5 . Em outro termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico. sobretudo. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A maioria das empresas estão mudando seus recursos humanos (RH).1. É o que veremos a seguir. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. um novo papel da empresa. Ele está se tornando um parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e. O Papel das Pessoas na Organização No meio empresarial cada vez mais competitivo. mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. uma área está agitada mais do que nunca: a de recursos humanos. Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas: Objetivos Organizacionais • Sobrevivência • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado Objetivos Individuais • Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização Figura: Chiavenato (2008. E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de pessoas.

1 As pessoas como parceiras da Organização Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. da estrutura organizacional adotada. do negócio da organização. dos processos internos. da tecnologia utilizada. é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. 8) 1. capacidades e habilidades. Ela é extremamente contingencial e situacional.A Gestão de Pessoas (GP). pois depende de vários aspectos. Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização. como a cultura que existe em cada organização. adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. (Chiavenato – 2008. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros. (Chiavenato–2008. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. 7) Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador. cada qual contribuindo com algum recurso. das características do contexto ambiental. proporcionando decisões e ações para resultados na organização. Representação dos parceiros da organização: 6 . pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos. do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Investidores Capital de risco. valor agregado Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008. 7) Esta visão das pessoas como parceiras da organização. preço. Conhecimentos e Competências Matérias-primas. Retribuições e satisfações Colaboradores Fornecedores Lucros e novos negócios Clientes e Consumidores Qualidade. Satisfação. organização. Investimentos Trabalho. 1. Valor agregado Salários. As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos. sobretudo. o mais importante à inteligência.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização As Pessoas como Recursos precisam ser administradas. Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços Lucros e dividendos. parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. direção e controle de suas atividades. que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. 7 . esforço. serviços. contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento empresarial. o que envolve planejamento. Competências e. já que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Insumos básicos. benefícios. habilidades.

3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição. ética na responsabilidade. está dentro do entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de interesses que atuam interna e externamente na organização. resultados com inteligências e talentos.2008. Preocupação com resultados Atendimento e Satisfação do Cliente Vinculação à missão e ã visão Interdependência entre colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedores de atividades Ênfase no Conhecimento Inteligência e Talento Empregados Isolados nos cargos.Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato . 1.Figura . 9) Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Colaboradores agrupados em Equipes. metas negociadas e compartilhadas. Metas negociadas e compartilhadas. o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à Organização Dependência da Chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-Obra Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado. equipes. utilizando gestão do conhecimento. Horário rigidamente estabelecido. 8 .

todas com diferentes abordagens sobre o tema. a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. como: • • Objetivos: Onde está. É a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer.Segundo CHIAVENATTO (1983. posses. Ou seja. onde quer estar amanhã (curto prazo). e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Decisões: Capacidade de resolver. aquele que presta um serviço a outro. • Recursos: Ter condições para. No entanto. isto é. 9 . tendência para) e minister (subordinação ou obediência). opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis.). a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos. empregando de maneira adequada os recursos existentes. bens materiais.6): A palavra Administração vem do latim ad (direção para.. ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final. Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (. p. Identificam-se alguns conceitos importantes. daqui a algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo).. a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. aptidões naturais. riquezas. Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos. meios que se podem dispor. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas.

que corresponde à supervisão. são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: a) Estratégico – que corresponde à alta administração. pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas. bem como a direção da organização como um todo. pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos. c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Como as Habilidades Administrativas: Conceituais Alta Administração Média Administração Humanas Administração Operacional Técnicas 10 .Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. pois determinam os objetivos de médio e longo prazo. b) Tático – que corresponde à média administração. se entende um conceito das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da administração empresarial.

estes deverão sempre ser eficientes e eficazes.a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total . com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas. Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais. com todas as suas inter-relações. mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado. compreendendo suas atitudes e motivações. exercendo a liderança. que sejam flexíveis. p. que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente.visão holística. consistem no conhecimento. e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. com a capacidade de resolução de conflitos.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. com o tratamento com pessoas. 11 . e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Maximiano (2006. mas já a habilidade humana deve estar presente. consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas. métodos técnicos. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas.5). b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização. com a flexibilidade. através do conhecimento e domínio das técnicas. consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organização. c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal. comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma. de modo global e amplo. 1.

objetivos e soluções corretas. Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas. Significa fazer as coisas certas. complementando estes dois “Es” manter a efetividade. EFICÁCIA: É o resultado em si. Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Realização de tarefas Resolução de Problemas Treinamento de Funcionários EFICÁCIA Ênfase nos resultados Consecução dos objetivos Acerto na solução proposta Operações realizadas corretamente. aquilo que é feito. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. ser constante nos resultados.Neste contexto as respectivas definições são: • • EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação. 12 . no tempo certo. do modo certo. ou seja.

as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível. 40): 13 . . sociologia no trabalho e comportamento do homem.ambiente organizacional. talvez. ( Marras – 2000.cultura organizacional predominante. e . para que possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial.administração de pessoas. em muitas empresas ainda hoje persista. Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO . tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil. com certeza.modos de lidar com as pessoas. as empresas de grande porte que ao longo do período. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento. .2004. quanto a: . e ainda estudos observados no campo da psicologia organizacional. Dessa forma. e. .estrutura organizacional. o que se resultou em mudanças produtivas das organizações. trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos. seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. No Brasil. 21) Com base nesta visão de MARRAS. As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos. ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul.2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum.

40) Dentro des e1603 8.0028.1548 1gura6w650 14 .Figura: Chiavenato (2008.1548 .

saber lidar com pessoas. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”. mas sim “Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo. uma demanda por qualidade e valor agregado. p. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. 2. diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. uma grande e eficiente rede de relacionamento. devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar.545): Assim. atualização constante. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras. diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Estes desafios incluem uma crescente competição global. devendo por isso refletir a via dupla da informação: em dois sentidos vertical e horizontal. Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do conhecimento. p. A 15 . e que pode tomar decisões finais eficazes?”. que exprime a vontade consciente de todos. capacidade de aceitar as mudanças. Segundo CHIAVENATO (1983.Segundo Drucker (1975.1 A comunicação na organização A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como base a reciprocidade. acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias. ser flexíveis. Por outro lado. Os administradores de hoje.

A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis. emissor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos. a comunicação supõe o diálogo.Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem).Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um código qualquer. 16 . . ou seja. tanto pessoalmente como profissionalmente: . É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem endender-se. que por sua vez implica a cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma. Assim sendo. quem decodifica.Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos. A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor.

dificultando ou impossibilitando a Comunicação. Na prática. Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. a comunicação deve ser 17 . quando não é eficaz em muitas situações podem ocorrer o ruído. Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos). Falhas provocadas pelo emissor • • • • Não explicita aos objetivos. Falhas provocadas pelo receptor • • • • “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém. Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor. Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva. que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor.PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Ruído Fonte Mensage Codificação CANAL Mensage Decodificação Receptor Retroação Chiavenato (2004) No processo de comunicação. Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado. O processo de comunicação é sistêmico. Não estimula a atenção para o fim. pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo.

Chiavenato (2004) 18 . Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas. tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna.p. Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entendem. É importante não somente ser compreendido. planejamento de trabalho. Chiavenato (2004) Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Desenvolver a capacidade de escuta. clara e compreensiva. a motivação.287) O gerenciamento de equipes. mas também procurar compreender. pensando na pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso. empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicação. Elaborar mensagens de forma objetiva. • • • “Escutar é ouvir com atenção”. o desenvolvimento. Minicucci (1992) Como tornar um processo de comunicação mais eficaz: • • • Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões precipitadas.considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Minicucci (1992.

a comunicação falada pode ser mais fluente.ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMUNICAÇÃO • Entrevistas • Condução de reuniões • Conversas formais e informais • Redação de cartas e memorandos • Elaboração de relatórios escritos • Contatos com subordinados • Contatos com clientes • Contato com fornecedores • Internet. Dessa forma. mas também as mãos. 19 . A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. • Desenvolvimentos e Workshops Chiavenato (2004) Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta: COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO VERBAL VERBAL Oral: Oral: Falar Falar Escrita: Escrita: Escrever Escrever Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças Diferença Básica: Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. a expressão do rosto a entonação da voz. mais viva e. e-mails. chats. em muitos casos muito mais clara. Ela não utiliza só palavras.

corporais. A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas. apresentação e símbolos também “falam”. olhares. Os movimentos faciais. Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da mensagem.Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores conforme representação abaixo: PALAVRA: 7% COMUNICAÇÃO 100% TOM DE VOZ 38% FISIOLOGIA 55% (GESTOS) COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL GESTOS OLHARES SÍMBOLOS A comunicação não se dá apenas por palavras. 20 . gestos.

deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos.2. segundo o qual. as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais. numa situação motivadora. nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida. a preocupação com a sua satisfação desaparece. as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer. maior responsabilidade. também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança. uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado. e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim.2. crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e autorealização… 2. apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: …Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades. se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas. ABRAHAM MASLOW (1908-1970) 21 . reforçando que. os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades. trabalho desafiante. Ao mesmo tempo.2 A motivação na organização Hersey e Blanchard (1986. p.

• Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. São as necessidades de segurança ou de estabilidade. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. as pessoas procuram satisfazer suas necessidades. por troca de amizades. • Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. a fuga • ao perigo. de afeto e amor. Necessidades Sociais: surgem no comportamento. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. de sono e repouso (cansaço). assim como que subindo numa escada. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede). a autoconfiança. o desejo sexual e etc. quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. outra toma seu lugar. as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. Envolvem a autoapreciação.Segundo Maslow. Auto realização Auto estima sociais segurança fisiológicas a motivação atua nesta hierarquia. mas de vital importância. a busca de proteção contra a ameaça ou privação. e tão logo uma é satisfeita. a necessidade de aprovação social e 22 . de abrigo (frio ou calor). de baixo para cima Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) • Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros. ou seja.

2. formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente. em compensação se estiverem ausentes. de confiança perante o mundo. as deixam desmotivadas. • Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia.2. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo.de respeito. professor de Administração da Universidade da Utah). algumas ainda nas sociais. As necessidades de Ter. quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar. prestigio e consideração. as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. simplesmente não as motivam. outras nas necessidades de estima. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional. e dependência e autonomia. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes. Incluem ainda o desejo de força e de adequação. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 23 . quando presentes não motivam as pessoas. Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de necessidades.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG: Para Herzberg. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano. de status.

Quando os fatores higiênicos são precários. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e. benefícios sociais. Envolvem sentimentos de 24 . os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. mas não conseguem manter a motivação por muito tempo. políticas e diretrizes da empresa. dentre outros. eles provocam a insatisfação dos empregados. para fazer com que as pessoas trabalhassem mais. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos. regulamentos internos. Os principais fatores higiênicos são: salário. isto é. eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos. incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. mas não provocam a satisfação. tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo.• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais. • Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. supervisão. políticas empresariais abertas e estimuladoras. pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação. condições físicas e ambientais de trabalho. clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários.

a teoria dos fatores afirma que: • satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. Com isto. provocando apatia. e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Em essência. e ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles. mas sim nenhuma satisfação profissional. da supervisão. eles provocam a satisfação nas pessoas. • insatisfação no cargo é função do ambiente. perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação". e. liberdade de decidir como executar o trabalho. Porém. desinteresse e falta de sentido psicológico. promoção. eles evitam a satisfação. o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". quando são precários. Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: • • • • • • • delegação de responsabilidade. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos. da mesma maneira. 25 . simplificação do cargo (pelo próprio ocupante). Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação. uso pleno das habilidades pessoais. reconhecimento profissional e auto-realização. Quando os fatores motivacionais são ótimos. dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.crescimento individual.

Não obstante.Até certo ponto. Herzberg propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas 26 . As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow Maslow Herzberg • • O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realização Reconhecimento Status Políticas Administrativas e Empresariais Segurança no cargo Condições Trabalho físicas do Auto-Realização • • • Auto-Estima • • • Segurança • • • Fisiológicas • • Salário Vida pessoal Para proporcionar continuamente motivação no trabalho. apresentam também importantes diferenças. as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado.

para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. social. Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas mudanças de paradigmas. As mudanças variam em termos de velocidade. Contudo. como aumento da motivação. sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração. A Revolução Industrial. provocaram o surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau” Na passagem para o século XXI. Paradigmas são modelos ou padrões. econômico. em todos os tipos de ambientes. oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). 2. aumento da produtividade. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis. pode gerar efeitos indesejáveis. competitivo. permanência e magnitude. aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. por exemplo.para acompanhar o crescimento individual de cada empregado.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas “Quando tomamos a direção de nossos sonhos. mudanças de grande intensidade. tecnológico. que servem como marcos de referência. Os paradigmas mudam constantemente. representou uma mudança de grande 27 . redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências.

administração empreendedora. terceirização.magnitude. a Revolução Industrial continua evoluindo. qualificado operador para de Grupo de trabalhadores autogeridos e apenas a polivalentes. fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital. profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolução Industrial. Classe operária numerosa. em tempo relativamente curto. A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande magnitude. o trabalho na de produção requer educação realização de uma pequena parte da tarefa linha total. universitária. liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos. que começou em meados do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por computadores. economia informal. Empregos e carreiras estáveis. empregabilidade. cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI. Em certos casos. urbanização. Desemprego. profissionais uma classe de patrões e gerentes. comunicação e processamento de informações por computadores. 28 . em conflito com Trabalhadores em serviços. decisão. divisão das pessoas em classes. Formas de produção e consumo. que moldou inúmeras características da sociedade atual. Trabalhador máquinas especializado. As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais: Resumo do contraste entre as duas situações: CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS Revolução Industrial: substituição CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI e Revolução Digital: substituição e potencialização do trabalho humano por potencialização das funções humanas de meio de máquinas.

que 29 . não cabe mais um chefe. não há administração sem chefes. Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal. desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais deste candidato. a pessoa que pode até ganhar mais por causa do cargo. Hoje as fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizações já em meados dos anos 80. organizados em hierarquias complexas. mas que está ali para facilitar a vida de todos. inclusive da organização. Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. simplificaram seus processos de trabalho.2. No paradigma tradicional. os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter idéias. administrando-os em forma de grupo e não individualmente. Além disso. Nesse esquema. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou.3. Elas têm meros chefes.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas Não faz muito tempo. Desta forma as organizações que cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados. Em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos. é necessário saber se este líder conhece seus limites e saber trabalhar com pessoas. Ao lado deles está o líder. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. diminuição de tamanho. afinal o que importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo. O Downsizing. promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes. as organizações achataram a hierarquia.

Assim. Esta é a mudança fundamental”. Organizar. coordenam o processo Gerentes são chefes de subordinados Gerentes que obedecem. decisões responsabilidades. nas quais você não é nem controlado nem está controlando. os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas. (Planejar. Administração e gerentes são Administração está sempre no trabalho sinônimos. Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE CENTRALIZADO NO CHEFE: PESSOAS: O gerente é o personagem principal do Todos são gerentes.podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995. decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos. A Administração processo administrativo. Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP e com assumem ou sem 30 . XIV): “Você precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando. o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura. De acordo com o novo paradigma. por exemplo). Somente os do grupo de trabalho pertence ao gerentes administram. gerentes. p. próprio grupo. todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do processo. A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Dirigir e de pessoas e grupos que tomam Controlar). Embora os gerentes continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões.

como também mantê-los satisfeito por um longo período. enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção. na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000. 544) • O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série contínua de nove pontos. uma das forças mais inovadoras são os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis. desenvolveram uma tecnologia de mudança organizacional planejada. entre os quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid). bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas. Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas. 2. na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção.Diante das mudanças de Paradigmas. utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. psicológico e social de trabalho agradável e seguro.4 A Gerência e Liderança na organização As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem. Blake e Mouton (1976). Com base no entendimento da Gestão de Pessoas. pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as pessoas. a organização ideal é aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos. mais do que isso. pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e. 31 . Dois consultores americanos. isto é.

p. 1976. Excelência com Estilo 5.. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. Jane S. onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas. 77): empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para. São Paulo: Edgard Blücher. um 32 . Sei de um caso em que. Robert R. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco gerencias. depois de submetido a tal treinamento. sob forte treinamento. MOUTON.1 Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação Com a produção Estilo 9.5 Mediocridade. O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a produção. Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: Grid Gerencial: Alta 9 8 Preocupação 7 6 5 Estilo 1. Alguma preocupação com a produção e com as pessoas as 4 pessoas 3 2 Baixa 1 Estilo 1. transformarem gerentes em Líderes 9.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação Com a produção Estilo 9.9 Preocupação com as pessoas e com com a produção.9.1 Preocupação Com a produção e despreocupação Com as pessoas 1 2 Baixa 3 4 5 6 7 8 Preocupação com a produção 9 Alta BLAKE.• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos. assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas. De acordo com Vergara (1999. 10.

conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI).gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar. sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários. foi um dos autores mais influentes na área das relações humanas.9. Assim. a motivação é desnecessária. era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. onde limita o crescimento dos funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Doutorou-se em Harvard. 33 . Afinal. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. E para uma atuação mais atual. literalmente. 2. que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9. parte do pressuposto de que o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação.Concepção tradicional de direção e controle. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. pois seu entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. a porta de sua sala. e foi professor de Psicologia. onde lecionou Psicologia Social. (MARRAS – 2000.1 Liderança na Teoria X Um trabalhador visto por um gerente de visão X. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre. A Teoria X .35) O homem é visto como um indivíduo carente.4. Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial. Como a Teoria X. obras que são marcantes na nossa história.

dirigido. A integração é à base desta teoria. coagido e punido.Com base na liderança da teoria X. b) Indivíduos carentes.Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (. Porém esta integração e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais.. para que produza no trabalho.. d) Não tem condições de assumir responsabilidades. 2.. devem observar as seguintes características: a) Precisa ser controlado. sem sonhos ou realizações algumas. Segundo CHIAVENATTO (1983.. os seres humanos com características X.. 377): (.2 Liderança na Teoria Y Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. . 34 . dentre as quais salienta as seguintes: .4.). a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas. p. pois parte do pressuposto da integração. que assegura e valida a autoridade. que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas.. não tende a ser uma tarefa fácil.). e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por recompensas básicas e imediatas.).Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (. Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando as necessidades empresa estejam em cheque. f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.

( HAMPTON – 1990. como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades 35 .4. f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo.. como passa a procurá-las. O que a teoria Z enfatiza é que. não só aprende a aceitar as responsabilidades. d) O Ser Humano Y. A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. relata: até agora os gerentes americanos têm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade.). 68) Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês Emile Durkheim). A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar algumas características: a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o de querer descansar.)..Auto-avaliação do desempenho (. ao invés disso. para atingir os objetivos que se propõem alcançar. c) Têm um compromisso com o objetivo. 2..3 Liderança na Teoria Z William Ouchi. haja um redirecionamento da atenção para as relações humanas no mundo empresarial..Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (. . depende das recompensas que se espera receber com sua execução.. e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais. b) Com incentivo procura se autocorrigir.

William Ouchi professor da UCLA. Incentivos Empregados antigos. Intimidade Envolvimento Cooperação Solidez Grupos de trabalho Confiança Satisfação do empregado e senso de autonomia Produtividade aumentada (HAMPTON – 1990. o que vem a ser mais comum nas organizações japonesas. deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou.ocidentais. propôs que os gerentes americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” . 69) 36 . Hierarquia achatada etc. (HAMPTON – 1990. A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z. 68) Fluxograma representativo da teoria Z: Imperativo Cultural Decisão Gerencial Filosofia Corporativa Criando o clã industrial Incentivos Tempo de vida útil etc.

Em contraponto.4 Liderança Atual Há várias formas de se entender a Liderança. Desta forma os gestores de pessoas são responsáveis pela busca. Liderança para Chiavenato (2005:183). a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos. histórico e conseqüente aceitação do líder. Para encontrar profissionais com esta empatia. Segundo Vergara (2003). mas a mais simples somente a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas. comprometimento e poder de persuasão descrito por Chiavenato. como: 37 . ou de influenciá-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não.4. exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderança. é definida como uma influência interpessoal.2. as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. lançam mão das mais diversas ferramentas. confiança. Na arte da Liderança. liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. denominados como Hunters. os selecionadores e recrutadores de executivos. devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder. seleção e manutenção destes profissionais. desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas. para Robbins (1999). gerando motivação. na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional.

e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos. prefere ainda não dar ordens. inspirando lealdade. mas precisa avaliar as situações com clareza. • O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que necessita da coesão de sua equipe.• Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado. com a tomada de decisões justas. Este bem comum é a convergência de objetivos. • Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos • organizacionais converge com os objetivos dos colaboradores. analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada. Não precisa ser infalível. liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente. • • Busca ser o exemplo. dando coerência às suas atitudes e discursos. visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. 38 . Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões. Através do diálogo franco e aberto. não protege um em detrimento do outro. demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes. Busca transmitir segurança e confiança. • Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso. em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder. • Prefere não ter subordinados e sim seguidores. para Hunter (2004). Assim. onde a empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais. pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas idéias. • Tenta transmitir senso de justiça.

de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores. por mais motivado que esteja. este deverá usar de sua influência pessoal. e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída. para que considere. o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência / 39 . influenciado pela capacidade de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. com conselhos. o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe. Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes. Figura 23 – Autoridade e Poder SUGESTÃO Colocar ou apresentar um plano. dispensando forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder. Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários. conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessárias. ou. EMULAÇÃO Procurar imitar com vigor. OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO COAÇÃO PERSUASÃO Prevalecer sobre uma Forçar. de acordo com suas orientações e diretrizes. pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. argumentos ou indicações para que faça alguma coisa. Missão. não está somente ligado à empresa. lhe orienta. sem forçá-la. utilizando sua automotivação. para igualar ou ultrapassar. Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores. pessoa. ou seja. uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria. está diretamente se relacionando com seu líder. (Chiavenato . coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão. oriundas da Visão.Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos.2005:184) Analisando o quadro acima. pondere ou execute. mesmo porque este. explana e ouve suas idéias. com a pessoa lhe fala.

diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização. O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do

desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma a organização também espera através do empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional. A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos,

dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo:

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OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA Apenas o líder decide TOMADA DE DECISÕES e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder O próprio grupo esboça providências e técnicas para LIDERANÇA LIBERAL Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é limitada,

O líder determina providências para a PROGRAMAÇÃO
DOS

execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina qual a tarefa que

garantir o alvo com o apresentando apenas aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates A divisão das tarefas fica a critério do alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. Tanto a divisão das tarefas como a

TRABALHOS

DIVISÃO DO TRABALHO

cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho O líder é pessoal e dominador nos

grupo e cada membro escolha dos colegas tem liberdade de escolher seus próprios colegas O líder procura ser um membro normal fica por conta do grupo. Absoluta falta do líder O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado

PARTICIPAÇÃO elogios e nas críticas do grupo. É objetivo e ao trabalho de cada um estimula com fatos, elogios ou críticas.

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

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Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade.

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devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato.3. 43 . 2000) • • • • A Globalização e o foco nos negócios empresariais. Fundamentos da Gestão de Pessoas A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. servem aos clientes. Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas. comunicam. burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial década de 1950. supervisionam. como: • • Relações industriais. lideram. utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa. 1999) Assim sendo podemos afirmar que: As organizações são conjuntos de pessoas. desta forma sem as pessoas não existem as organizações. está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência. a principal vantagem competitiva das empresas. vendem. tomam decisões. O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. motivam. que provocou nova orientação do foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas. mais dinâmica que prevaleceu até 1990. entre tantas outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar. Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: O grande diferencial. O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa. têm idéias e iniciativas. O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e diversificado. (Chiavenato. Administração de recursos humanos. São as pessoas que produzem. a administram. gerenciam.

investidores e colaboradores. 44 . mas sim pelo que deve apresentar. Administrar mudanças E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos humanos. Proporcionar competitividade à organização. tocar a organização junto com os colaboradores e parceiros. o mais alto impacto para os dias de hoje. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. como: • • • • • • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. como: (Ulrich: 2000. Administração com as pessoas. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz. Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. Excelência organizacional através das pessoas. 35) • • • resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes. novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando resultados constantes. atual nos dias de hoje. a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos. Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho.• • • Administração de pessoas. forte no início de 2000. contratação de pessoal e remuneração. De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados. como “Administração de pessoal”(departamento pessoal). Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje. uma visão de ser humano nas empresas. Gestão de pessoas. e não as atividades tradicionais de “RH”.

tem sido substituídas por algumas configurações: Gestão de talentos humanos Gestão de parceiros Administração do Capital intelectual Gestão do capital humano Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de Pessoas. • Defensor dos colaboradores. eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a produtividade.• Especialista na organização e execução do trabalho. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente. Líder de equipe ao qual elas estão subordinadas. faça parte de fato do desenvolvimento organizacional.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas . são diversificados entendimentos. que todos juntos. transformando e moldando os processos e uma cultura. representando de forma comprometida preocupação com os gestores. que até o nome da área de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações. apresentando eficiência. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus 45 .GP: Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”. 3. aumentando a capacidade competências dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente. Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas empresas. • Ser agente de mudanças contínuas. supervisor.

telefones. Por essa razão. gerentes de linha e especialistas de GP. solução de problemas e definição de planos futuros. Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas. geralmente ocorrem conflitos. conversas individuais ou grupais. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria. em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha.subordinados. esta alternativa é a mais eficaz 46 . aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Cada pessoa deve ter apenas um Gerente. gerentes de linha e especialistas de GP. 23) Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria e consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização. que atuam como consultores internos. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. supervisores etc. existe o princípio da unidade de comando. (Chiavenato – 2008. os gerentes de linha (gerentes. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. e-mail. tomam decisões sobre as mesmas pessoas. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Hoje elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP. A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. e outras exclusivamente aos especialistas de GP. na realidade. c) Treinar ambos os lados. em reuniões. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. e de outro lado. as tarefas de GP. Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados. mudaram com o tempo.

desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. recrutar e selecionar. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha Órgão de ARH Órgão de ARH Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas **Cuidar das políticas de RH Cuidar das políticas de RH ** Prestar assessoria eesuporte Prestar assessoria suporte **Dar consultoria interna de RH Dar consultoria interna de RH **Proporcionar serviços de RH Proporcionar serviços de RH **Dar orientação de RH Dar orientação de RH **Cuidar da estratégia de RH Cuidar da estratégia de RH **Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar da sua equipe de pessoas **Tomar decisões sobre subordinados Tomar decisões sobre subordinados **Executar as ações de RH Executar as ações de RH **Cumprir metas de RH Cumprir metas de RH **Alcançar resultados de RH Alcançar resultados de RH **Cuidar da tática eeoperações Cuidar da tática operações 47 . g) Controlar os custos trabalhistas. h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. Assim organizações bem sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa certa no lugar certo. f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. isto é. As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo. e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.

às características do contexto ambiental. um fim. (Chiavenato – 1999. caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa frase “A teoria não se aplica à prática”. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço. processos. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos. 48 .12) Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. a estrutura organizacional adotada. Ele pode estar dentro da empresa. investimento. o negócio da organização. com um começo. e entradas e saídas claramente identificadas. É o chamado cliente interno. qualidade empresarial. E porque não enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados empresariais”. os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. a tecnologia utilizada. (Chiavenato – 1999. pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa. O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. missão e valores das empresas. clientes.3. assim faz valer a frase. 6) Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial. na busca de atrelar os objetivos.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional. tecnologia. negócio. pessoas.

pode ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. relações com sindicatos. Representação dos seis processos de GP: Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Quem deve trabalhar na organização * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Moderna Gestão de Pessoas Como desenvolver as pessoas: Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas. c) Recompensar pessoas: remuneração. mudanças. d) Desenvolver pessoas: treinamento. e) Manter pessoas: Disciplina. comunicação. higiene e segurança e qualidade de vida.” 49 . benefícios e serviços.Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são: a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas. f) Monitorar pessoas: banco de dados. Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão de Pessoas. b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos. sistemas de informações gerenciais. avaliação de desempenho.

34) Com base neste contexto. de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: • • • • • contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas. Atuar como consultores internos. 50 . Consultoria interna. (Chiavenato – 1999. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. Identificação de necessidades de mudanças. podemos definir o quanto à gestão de pessoas tornou-se importante nas empresas. enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização. Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da organização através de atuações estratégicas: • • • • • Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes. Pessoas como parceiras. aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas.3. Descentralização e compartilhamento. Focalização global e estratégica no negócio. Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. os quais passam a ser os gestores de pessoas.

51 . exigente. avaliar e recompensar os seus participantes. c) Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários. apresenta os papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. dinâmico. E eles requerem. o mundo dos negócios ficou completamente diferente. treinar. mutável e incerto. (chiavenato – 2004. Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. onde contribui ainda mais para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e estratégicos atrelados ao negócio. motivar. por seu lado. Então. que é manter uma engrenagem no funcionamento estrutural da empresa. 42) Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado.• • Como os gerentes e suas equipes podem escolher. transformando-os em agentes empreendedores. desde o planejamento estratégico na organização. parceiros e fornecedores para a organização. d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. renovadora e inovadora. liderar. Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004). b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. o apoio e suporte de “RH”.

para que realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial. visando atuar conforme figura abaixo: Papel de RH Administração de estratégias de RH Administração da infra-estrutura da empresa Resultado Execução da Estratégia Característica principal Atividade Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Reengenharia dos processos da organização: serviço em comum para a melhoria contínua Ouvir e responder aos funcionários: prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições Administração da contribuição dos funcionários Parceiro Estratégico para Ajudar a alcançar objetivo organizacionais Especialista Construção administrativo Da para reduzir infra-estrutura custos e aumentar eficiente valor Aumento do Defensor dos envolvimento funcionários para e capacidade treinar e incentivar dos as pessoas funcionários Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar Criação de Administração da uma transformação e organização da mudança renovada Gerir a transformação e a mudança: assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004. 52 .Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade dos profissionais de RH. 47) Contudo esta definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas.

4 A nova orientação de GP em plena Era da Informação. Para um novo modelo certo do sucesso. Nesta representação: Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Agrega r Pessoas Aplica r Pessoas Recom pensar Pessoas Desenvo lver Pessoas • Imagem externa da organização • Receptividade da organização Indicadores: • Aumento do capital humano • M enor rotatividade • M enor absenteísmo • M elhor desempenho • M aior produtividade • M elhor qualidade • • • • Satisfação das pessoas Comprometimento M enor rotatividade M enor absenteísmo • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Aumento do capital humano • M aior produtividade • M elhor qualidade • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento Manter Pessoas • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho Monitorar Pessoas • Tecnologia da informação • Retroação • Sistema de informação gerencial • Autonomia e liberdade • Fluxo informacional • Avaliação holística 53 . observam-se os fatores críticos e os indicadores como um guia da gestão de pessoas na organização.3.

A nova orientação de gestão de pessoas em plena era da Informação se entende quando há um entendimento por parte da gestão. através do Conhecimento. habilidade e competência: Habilidade Competência Conhecimento SABER • Aprender a aprender • Aprender continuamente • Aumentar o conhecimento Habilidade SABER FAZER Competência SABER FAZER ACONTECER * * * * Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender * Aplicar o conhecimento * Resolver problemas * Criar e inovar 54 . quanto aos aspectos organizacionais e culturais que são: Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais * Redes internas de equipes e grupos * Células de produção * Unidades estratégicas de negócios * Simplicidade e agilidade * Organicidade e flexibilidade * Competitividade * Excelência * Adequação ao negócio e à missão * Aprendizagem organizacional * Participação e envolvimento * Comprometimento pessoal * Orientação para o cliente ou usuário * Focalização em metas e resultados * Melhoria contínua * Comportamento ágil e proativo * Visão global e ação local * Proximidade/intimidade com o cliente * Mudança cultural e comportamental A constituição do talento humano na gestão de pessoas.

Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.A constituição do capital intelectual na organização. marcas. experiências. 55 . como atribuição da gestão de pessoas: ESTRUTURA INTERNA: Capital Interno Conceitos. imagem e reputação. modelos. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: Capital Humano Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. valores e competências. ESTRUTURA EXTERNA: CAPITAL INTELECTUAL Capital Externo Relações com clientes e fornecedores. sistemas administrativos e informacionais. processos. Educação.

(CHIAVENATO – 2004. pois transcende cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características predominantes na organização. enquanto outras lançam processos com ferramentas avançadas e de últimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa. 56 . Algumas das empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados. (CHIAVENATO – 2004. que está concentrado exclusivamente na gestão de pessoas em recursos humanos. dispara o processo que é totalmente orientado para o seu preenchimento. 98) Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é microorientada. A ação é macroorientada. 98) Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos procedimentos de recrutamento e seleção. Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um longo prazo. pois a cada cargo vago.4. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas. Agregar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organização.

De forma.MT. com novas habilidades e capacidades permitindo a organização de cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de transformação. 102) Mercado de trabalho . Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas. através do processo de agregar pessoas. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações: (CHIAVENATO – 2004. todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH. As características estruturais e 57 . O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. 99) 4. A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. Por outro lado à procura: escassez de oportunidade de emprego. Frente a tantos desafios.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho Mercado significa o espaço de transações. (CHIAVENATO – 2004. A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica. por um lado à oferta: abundância de oportunidades de emprego.Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e inovação dos profissionais que visa introduzir na organização novos valores humanos. O mecanismo de oferta e procura e a característica principal de todo mercado. contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que procuram um produto ou serviço. a gerar resultados eficazes. que exerce seu papel de staff.

a composição do emprego era estável e permanente. pois não há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal * Ênfase no recrutamento externo. (CHIAVENATO – 2004. substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação * Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos * Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos * Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários * Ênfase no rerutamento interno. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego). que devem estar sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT: a) O impacto do MT sobre as práticas de RH: Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura * Investimentos em recrutamento para atrair candidatos * Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos * Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos * Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundaância de candidatos * Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados * Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos * Poucos investimentos em benefícios sociais. como meio de ficar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico. a natureza e qualidade dos postos de trabalho. quanto maior a intensidade. Na era industrial.conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas. a mobilidade dos colaboradores demonstrou números cresceu assustadores com a migração do emprego da 58 . com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). como meio de melhorar o potencial humano. enquanto os demais fatores. 103) Em relação à era da informação. Em uma economia aberta. a produtividade e a inserção no mercado internacional. maior tende a ser a escala de transações.

faltam e atrasam mais. nem a propiciar possíveis desligamentos.indústria para o setor de serviços. tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações * As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizações. do assalariamento legal para o ilegal. do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano. cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. aumentando o absenteísmo * Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos. setorial. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se 59 . salários e benefícios * Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem. aumentando a rotatividade de pessoal * As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores. com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados * Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários. b) O impacto do MT sobre candidatos: Mercado de Trabalho em Oferta * Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho Mercado de Trabalho em Procura * Excassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho * Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melhores oportunidades. tornam-se mais disciplinados. sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo. procuram não faltar e nem atrasar ao serviço Contudo muda a visão do emprego. ocupacional e contratual. Em síntese. benefícios e tornamse mais indisciplinados. aumentou a mobilidade espacial. o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente.

C) Conhecimento como o recurso mais importante • • Capital financeiro é importante. Conhecimento é novidade. Aporte da tecnologia da informação na indústria. b) Gradativa sofisticação do emprego • • • Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal. é a mola mestra da mudança. é inovação. Assim. através de novas tecnologias e processos.fundamentais. mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. Maior automatização e robotização dos processas industriais. Migração do emprego industrial para o emprego terciário. (CHIAVENATO – 2008. Globalização do mercado de trabalho. é criatividade. cada vez mais mundial e cada vez menos local. cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego? A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e 60 . 106) Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudança no Mercado de Trabalho no Mundo: a) Redução do nível de emprego industrial • • • Produção industrial maior e com menos pessoas. d) Tendência à globalização: • • Globalização da economia e criação de uma aldeia global. Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.

por parte das empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos. havendo uma grande destruição de empregos na IBM. houve uma brutal criação de postos de trabalho. o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas. 4. Mas por outro lado. O problema educacional um dos principais responsáveis pela concentração de renda. Por isso ela foi ultrapassada pela concorrência. mostrou-se incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores. 61 . transferindo os trabalhadores para a indústria. 107) O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial. Sem dúvida alguma. A globalização. Isso mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Há muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. A IBM.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH Ao longo da Revolução Industrial. há algum tempo atrás.mal pagos? (CHIAVENATO – 2008. a falta de inovação e adaptação às mudanças. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição de empregos. mas. houveram ganhos de produtividade na mecanização da agricultura. na revolução da informação. em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais. Agora. a educação melhora a empregabilidade. Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior onde a educação é pior. Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. sempre haverá um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. uma vez que estas foram mais ágeis. dominava o mercado de mainframes. época em que se inventou a máquina a vapor. Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante. nas suas concorrentes.

em si mesmas. a modernização é re-acelerada pela globalização que está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. É preciso ter boa formação. embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização. Todos devem buscar o futuro na educação. como se costuma pensar. melhora a qualidade de produtos e serviços.MRH? Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas. o desafio é também da escola e não apenas da empresa. que se torna cada vez mais importante. Não bastará ter formação. ter conhecimento e habilidade de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais.A indústria está oferecendo menos emprego. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. e não a extinção de empregos. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível. pelo desemprego. Historicamente. a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego. tecnologia. reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado. 62 . Quando se fala em competitividade global. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. e não à sua redução. O novo trabalhador deve ser polivalente. o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego. pois a modernização enobrece o trabalho humano. As novas tecnologias não são responsáveis. A modernização industrial provoca uma migração de empregos. E o Mercado de Recursos Humanos. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos. O desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. a produção e o emprego.

sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências. O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Seja ele qual for o mais importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou pelo site. o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização. Neste contexto. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. 114) Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. as atividades e as competências de forma clara objetiva e concisa. as características pessoais. O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização.O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar um outro emprego. (CHIAVENATO – 2008. A 63 . O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades. conhecimentos e aptidão. podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. Quando da elaboração do CV. 4. o mais importante é o bom senso.

........ .. com uma ou duas páginas............. elaboração...........................mês/ano ............ Atuação............................ Objetivo: ... realização... ...........Empresa......... projetos..... 64 . ... Universidade...... .....................tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um documento mais curto.................... Experiência........... Qualificação Profissional Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado ........................... Participação............) Formação Acadêmica Cursando 2º ano de Graduação em .. ........................ Brasileira.. programas... -SP Fones ... Solteira. E-Mail ... ..... Cargo....... Cursos .. .............. Conforme modelo de CV: Figura 17 – Modelo de CV Nome...... (Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência...... anos Rua............SP Histórico Profissional .. desenvolvimento..

65 . melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização. que são selecionados e candidatos promovidos dentro da organização. cujos candidatos funcionários. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. Os candidatos são recrutados Os candidatos são recrutados externos e que são na ingressam internamente dentro dos quadros da externamente no mercado de recursos própria empresa. passaram por testes de organização e precisam ser testados e seleção. Não requer socialização organizacional de novos membros. treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho.Neste contexto. passaram por programa de avaliados pelo processo seletivo. selecionados organização. As oportunidades de emprego melhor As são oferecidas aos oportunidades de emprego são próprios oferecidas ao mercado. 118) Prós e Contras: Recrutamento Interno O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens: Prós: • • • • • Aproveita melhor o potencial humano da organização. vamos definir Recrutamento Interno e Externo. de forma que torne possível identificar suas principais diferenças: Recrutamento Interno Recrutamento Externo Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos por funcionários. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. humanos. Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO – 2008. que podem subir a postos podem disputá-las. Os candidatos já são conhecidos pela Os candidatos são desconhecidos pela organização.

pelo aporte de novos talentos e habilidades. pois os candidatos são bem conhecidos. habilidades e expectativas. Pode bloquear a entrada de novas idéias.• • Contras: • • • • • • Probabilidade de melhor seleção. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Incentiva a interação da organização com o MRH. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Contras: • • Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Enriquece o patrimônio humano. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. Prós: • • • • • • Introduz sangue novo na organização: talentos. 66 . Mantém e conserva a cultura organizacional existente. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. experiências e expectativas. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. Prós e Contras: Recrutamento Externo Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.

Isto significa custos operacionais.4 Conceito de Seleção de Pessoal A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organização. Seleção é ainda um processo de comparação e decisão na escolha. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo. as técnicas utilizadas são: murais internos. • E no recrutamento externo. jornais ou revistas internas.• • • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. contatos com escolas. oneroso. demorado e inseguro que o recrutamento interno. Técnica de colheita de informações sobre o candidato. universidades. intranet. testes de 67 . cartazes ou anúncios em locais visíveis. 4. apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet. É mais custoso. banco de dados de candidatos. às técnicas utilizadas são: anúncios em jornais e revistas. Técnicas de Recrutamento Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue técnicas para recrutar pessoas: • No recrutamento interno. através da descrição e análise do cargo. classificação de candidatos. testes psicológicos. consultorias de recrutamento. prova de conhecimento ou de capacidade. como: Entrevista.

testar candidatos. arquivar e reter dados dos candidatos não escolhidos. encaminhar os dados do novo colaborador. desenvolver uma descrição do cargo. admitir o candidato escolhido. O processo seletivo funciona como uma seqüência de etapas com várias alternativas. entrevistar candidatos. • • Gerenciar as admissões – escolher os candidatos finalistas. acompanhar os resultados da web interna e externa.personalidade. atualizar a requisição. administrar os dados da requisição de vagas. • Localizar e recrutar candidatos – definir as técnicas de recrutamento. Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador. • Testar e avaliar candidatos – completar as informações sobre os candidatos. técnica de simulação e dinâmica de grupo. 68 . 165) As atividades de recrutamento e seleção de pessoal tem como base um funcionamento prático. • Triar e selecionar candidatos – identificar e aplicar as ferramentas de seleção. tais como: • Gerar e desenvolver requisições de colaboradores – abrir e desenvolver requisições de pessoal. desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento. (CHIAVENATO – 2008. notificar e prepor o gestor da área. recomendar/não recomendar candidatos. fazer ofertas de trabalho. selecionar e dispensar candidatos. conduzir as verificações sobre os candidatos. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos.

69 . e outros que de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa. seletivo: como base do processo Colheita de Informações sobre o Cargo Descrição e Análise do Cargo Requisição de Pessoal Pesquisa do Cargo no Mercado Técnica de Incidentes Críticos Hipótese de Trabalho Ficha de Especificações do Cargo Entrevistas Provas de Conhecimentos Testes Psicológicos Testes de Personalidade Técnicas de Simulação Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos Neste contexto. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos múltiplos de seleção. talentos humanos. hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das atividades de seleção. seleção por competências.Modelo prático de Informações sobre o cargo. algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio.

Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa. Com isto. favorece o sucesso potencial no cargo.Prática do processo de seleção de pessoas. 70 . Entrada Processamento Saída Aplicação das Técnicas de Seleção Candidatos encaminhados pelo Recrutamento * Entrevistas * Testes de Conhecimentos * Testes Psicológicos * Testes de Personalidade * Técnicas de Simulação Candidatos selecionados encaminhados ao Gerente A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: • • • • Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

modelagem de cargos e avaliação de desempenho. Que se entende como um conjunto de hábitos. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar Benefícios Oferecidos 1. suas crenças. Aplicar Pessoas – 2º processo de Gestão de pessoas Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas. Tarefas 4. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 4. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Regras e procedimentos internos 6. Horário de trabalho. atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. identidade estabelecida pelas normas. enquanto outros são informais e ocultos. As políticas e diretrizes da organização 3. Metas e resultados a alcançar 71 . Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do novo participante 1. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização Relacionamento 1. No entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário 2. Procedimentos de segurança no trabalho 7.5. Visão geral do cargo 3. (CHIAVENATO – 2008) Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas: Assuntos Organizacionais 1. de descanso e de refeições 2. Objetivos do cargo 5. valores. A missão e os objetivos globais da organização 2. Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa.

pois em alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos colaboradores não estão atrelados com sua cultura. para tingir resultados. E ainda programas de socialização. como: assuntos organizacionais.Assim é importante que as empresas desenvolvam sua missão. relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração. Em muitos casos de empresa é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional. benefícios oferecidos. 72 . visão. os objetivos adequado a sua cultura.

aumenta a motivação. Alto Desempenho no Trabalho Equipes Requer desenho organizacional compatível e cuidadosa Dá maior dose de autocontrole sobre o trabalho. Cargo é a composição de todas atividades desempenhadas por uma pessoa. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. pois dá as pessoas o 73 . que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. melhora a flexibilidade da organização.5. Eficiência devem ser administradas. O controle permanece com gerentes. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Minimiza as demandas mentais do trabalho Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados Reduz tempo de espera entre tarefas. satisfação e produtividade Desvantagens Monotonia. O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional.1 Modelagem de cargos A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional. onde é compatível com Tempo devotado a assuntos a tecnologia adotada não produtivos. reduz necessidades de suporte de staff Cria cargos que envolvem o empregado. estruturação de equipes. seguros e confiáveis. Relações entre equipes Ideal para novas fábricas. no qual está contida. Requer empregados Satisfação adicionais. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. chateza e alienação Objetivo Eficiência Proporciona pouca orientação técnica Satisfação Ampliação do cargo Características do Trabalho Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir as desvantagens Eficiência Enriquecimento do cargo Custo. Segue o modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina. apregoado pela administração científica e pelos defensores da burocracia. Abordagens no desenho de cargos: Filosofia / Abordagem Administração Científica Relações Humanas Técnicas Simplificação do Trabalho Trabalho em grupos Vantagens Cria cargos simples.

capacidades.mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade. habilidades. Na verdade. Os métodos de análise de cargos são: entrevista. 235) O Vocabulário da Análise de Cargos: • Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. • Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa. Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos. seja lateral ou horizontal. • • Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos. que representa a abordagem mais ampla e atual. para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional intrínseco. O desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens. 74 . cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. identidade e retroação. O terceiro modelo é o contingencial. Essas cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do significado. • Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente). autonomia. A descrição e análise de cargo servem de base para todas atividades de RH. questionário e observação. percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho. (CHIAVENATO – 2008. O segundo modelo é o humanístico. desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. significado.

A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. Uso das informações da análise de cargos: Desenho do cargo Tarefas. 226) 5. comportamentos. habilidades. mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. prêmios e incentivos Avaliação do Desempenho Remuneração Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. • Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares. Padrões de Comportamento ou resultados Tarefas. como um programador ou vendedor.2 Avaliação do Desempenho Humano Avaliação do desempenho é a identificação. comportamentos. Avaliação e classificação de cargos e faixas salariais Recrutamento e Seleção Análise do cargo Treinamento e Desenvolvimento Tarefas. recompensas Qualificação requerida Estrutura Organizaciona l Padrões de Seleção e de promoção Programas de T&D Critérios de Avaliação de desempenho Descrição de cargos. habilidades. resultados esperados. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o 75 . qualificações.• Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres.

(CHIAVENATO – 2008. Os métodos tradicionais de avaliação. pela pessoa e o gerente. os incidentes críticos e as listagens de verificação. A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. a pesquisa de campo. pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. 269) Modelo de Critérios para Avaliação do Desempenho: Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços Comportamentos Metas e Resultados Conhecimento do cargo Conhecimento do negócio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentação pessoal Bom senso Capacidade de realização Compreensão de situações Facilidade de aprender Desempenho da tarefa Espírito de equipe Relacionamento humano Cooperação Criatividade Liderança Hábitos de segurança Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembaraço Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfação do cliente Redução de custos Rapidez nas soluções Redução de refugos Ausência de acidentes Manutenção do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados 76 . ou seja. das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Os métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos (APPO). Todos esses métodos padecem de críticas severas. em função das tarefas que ela desempenha. pelo gerente. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência. para cima. pela equipe de trabalho. pelos parceiros ao redor (360º). A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação). a escolha forçada. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas.passado.

relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional. Neste Contexto. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado. como também o alcance de metas e objetivos. Empenho e desempenho são coisas distintas. d. baseada em relações de confiança.Benefícios da avaliação do desempenho Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. 32). A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organização. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. p. A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a entender isso: as transações que ocorrem de forma espontânea. c. Na revista MELHOR Gestão de Pessoas. Para tanto. ( julho 2008. ela precisa atender às seguintes linhas básicas: a. editora segmento. b. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. com estratégias: Como a confiança influencia o desempenho organizacional? A confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econômico. dispensam terceiros para assegurar que as partes irão 77 .

O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o melhor desempenho econômico. e melhor desempenho em equipes de trabalho.receber o que foi negociado. os custos de identificação. melhoria de comunicação entre superior e subordinado. construção da cidadania corporativa. Sob condições de alta confiança. Empresas apontam que a confiança está positivamente relacionada a: maior satisfação e comprometimento dos empregados. melhoria da qualidade da informação enviada aos superiores. e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala. legitimidade das intenções de mudança organizacional. melhor desempenho individual. percepção de justiça nos julgamentos. aceitação e delegação de autoridade. 78 . menor competição interna em negociações e menos conflito. monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem. exercício de liderança. como as empresas.

As recompensas financeiras podem ser diretas ( como salário direto. DSR. 307) Desta forma uma representação do conceito de remuneração total: Remuneração total Remuneração Total Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios Salário Mensal ou Salário por hora Bônus Participação nos Resultados. (CHIAVENATO – 2008. Existem recompensas financeiras e não financeiras. reter e motivar os colaboradores. gratificações etc. Recompensando Pessoas – 3º Processo da Gestão de Pessoas As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair. incentivos salariais e benefícios. 275) 6. prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. etc. (CHIAVENATO – 2008. As recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização.). prêmios e comissões) ou indiretas (férias.1 Remuneração As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica. A recompensa mais comum é a remuneração. etc. recompensa é uma retribuição. 79 .6. Seguro de Vida Seguro Saúde Refeições.

O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho). • Remuneração personalizada. comparação por fatores e avaliação por pontos. enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo. As decorrências dos salários são os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e decorrentes do emprego. 307) Remuneração por Competência: • • Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho. Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação profissional. categorias predominadas. O salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos. por resultado ou por tarefa. A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo.O salário pode se nominal ou real. O desenho do sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua construção. (chiavenato – 2008. 80 .

2 Remuneração x Motivação Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. dedicação e esforço pessoal. desde que receba uma retribuição adequada. Os tipos de Recompensas: Recompensas Financeiras Recompensas Não Financeiras Recompensas Diretas Salário Direto Prêmios Comissões Recompensas Indiretas Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º Salário Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos Não Financeiras Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e AutoEstima Segurança no emprego Qualidade de Vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração. cada funcionário está interessado em investir com trabalho. As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha. Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o funcionário entende como um fator de motivação.6. 81 . Como parceiro da organização. com os seus conhecimentos e habilidades. onde o seu interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos.

Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas organizações afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. pessoas integradas e prudutivas nas organizações. desta forma podemos afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na empresa. apresenta dados relevantes em remuneração conforme pesquisa. e manter os custos disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%). segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do negócio foi um dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na pesquisa instantânea de Remuneração total. através da revista Melhor – gestão de pessoas (março – 2008. divulgada recentemente pela Mercer.Desta forma a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. Quando isso acontece. A competência gerencial está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. Com base neste contexto. No caso das organizações. engajar empregados (70%). do que observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação. quando o funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima. Outros desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%). 31). 82 . Ninguém motiva. é imprescindível um plano com critérios adequados de Gestão de Pessoas. ninguém. a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa. Para que seja possível um ambiente motivador. nada melhor como exemplo.

dinheiro e esforços das pessoas. Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. mas tornar a vida das pessoas mais fácil. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras. criatividade. São facilidades que poupam tempo. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados. (CHIAVENATO – 2008. Os planos de Benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo. O sistema de recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de intercâmbio entre as pessoas e a organização. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma forma indireta de remuneração.6. remuneração por competências e distribuição do lucro aos funcionários. Quanto a sua exibilidade legal 83 . opção de compra de ações da empresa.3 Programas de Incentivos Além da remuneração é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico.4 Benefícios e Serviços A Remuneração não visa apenas recompensar pessoas. espírito empreendedora e iniciativa. 336) 6. participação nos resultados alcançados. distribuição de ações da empresa aos funcionários. Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores. A escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas. inovação.

Quanto a sua natureza podem ser monetários. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais. Melhorar a qualidade de vida das pessoas. do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas. Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. proporcionando uma vida pessoal. lacunas ou carências da previdência social. segurança. Reduzir o absenteísmo. econômicos e sociais. Minimizar o custo das horas trabalhadas.Objetivos sociais: Os benefícios procuram preencher deficiências. Quanto aos Objetivos: a. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. os benefícios visam: • • • • • • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. Os planos de benefícios e serviços sociais visam satisfazer vários objetivos individuais. familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Neste sentido. os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfacientes). como transporte. etc. recreativos e supletivos. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. c.Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal.Objetivos individuais: Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas.podem ser legais ou espontâneos. 84 . b. Neste sentido.

o pagamento de horas não trabalhadas. Para compensar as falhas da previdência social existem planos de previdência existem previdência privada. etc. isto é. como os planos tradicionais (planos fechados e abertos). como o serviço social. ainda. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização. Ou. Outros são rateados. 357) Critérios de desenho de um plano de benefícios sociais: Princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. 85 . pelo menos. cooperativa de consumo ou convênio com supermercados. a organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. trazendo algum retorno. (CHIAVENATO – 208. são pagos em proporções. etc. a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. etc. como refeições. transporte. como seguro de vida em grupo. no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo. Outros.O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilidade. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização. entre a organização e o funcionário. Em uma economia de livre iniciativa. assistência educacional. Princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. melhoria da qualidade. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade. são pagos totalmente pelos funcionários. retenção de talentos ou qualquer outro indicador. que variam. elevação do moral.

e cada vez mais valiosa. o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. treinamento e desenvolvimento (T&D). O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Logo. o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e desenvolvimento – T&D. Ambos. É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas. a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. criativas e inovadoras. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade gerencial. No desenvolvimento. 364). (CHIAVENATO – 2008. Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las 86 .1 Processo de T&D T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas. E se o conhecimento é fundamental. 7. O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente. focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo).7 Desenvolvendo Pessoas – 4º Processo de Gestão de Pessoas Na era da informação que estamos atravessando. a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. constituem processos de aprendizagem. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os indivíduos. podem ser apresentados programas que não estão necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela organização.

Processo de T&D (Chiavenato – 2007. Em nível mais específico. Em termos amplos. Saída e Retroação. O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto. o treinamento envolve necessariamente um processo composto de quatro etapas: • Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico). 87 . Treinamento como um sistema). que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete. cujos componentes são: Entradas. Processamento. processa-os através de meios de influência e procura torná-los mais adequado aos seus objetivos.com atividade planejada. a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à sua empresa. O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos. a organização como um sistema aberto recebe determinados recursos humanos.

etc. como expansão da empresa/novos empregados.. mudanças de métodos e processos • de trabalho. mau atendimento ao cliente. aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais. 88 . a saber: • Indicadores a priori: são eventos que. Análise organizacional: diagnóstico organizacional. Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional (consultor ou analista) responsável pelo T&D.) e problemas de pessoal. 4. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos. como relações deficientes entre o pessoal. como problemas de produção (baixa qualidade dos produtos. número excessivo de queixas. etc. se acontecerem. Implementação e execução do treinamento. Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades. 2. atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. redução do número de empregados. etc. existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteirori). 3. Avaliação dos resultados. Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas. temos: 1.. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos. provocarão futuras necessidades de treinamento. especificações e mudanças nos cargos.• • • Programação de treinamento para atender às necessidades. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento. Além dos métodos de levantamento de necessidades. verificando os aspectos da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. baixa produtividade.

Por terceiros. • Problemas pessoal. imediatamente ao fim do treinamento. Assessoria de RH. Como treinar. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. • Problemas Produção. • médio prazo – feita um período após. • longo prazo – em cima dos resultados da própria empresa. • Resultados Avaliação Desempenho. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. a Desenho doTreinamento Decisão Quanto à Estratégia Programação do treinamento: • de de da do • • • • Quem treinar. Quando treinar. por exemplo. Comparação da Situação atual com a Situação anterior. reação. Onde treinar. Avaliação e Medição de Resultados. Condução doTreinamento Implementação ou Ação Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: • • • • Gerente de linha. do treinamento em relação ao curso. através de uma avaliação de desempenho. Pode ser em três momentos distintos: • pós treinamento – curto prazo.1. Em que treinar. • Competências necessárias. Validação do processo. Avaliação Resultados Avaliação e Controle • • • Monitoração do Processo. Funcionamento do T&D Necessidades Satisfazer Diagnóstico da Situação • Objetivos Organização. Por ambos. 3. dos da • 89 . 2. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. resultados operacionais. Análise do custo/benefício. Avaliação do resultado do treinamento.

Desenho: resistência. 90 . sem a interferência de outras variáveis.2 Desafios do T&D Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades que poderão ocorrer: Diagnóstico: informação distorcida falta de informação. Implementação: imprevistos. Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento. indicadores operacionais que permitam a correlação com os resultados. verba. tempo. afastamento. hierarquização excessiva.7.

A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. 436) 8. disciplina positiva e direito de apelo. o processo de conflito para administrá-lo adequadamente através de estilos. 8. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva. Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos. Segurança e Qualidade de Vida A higiene e segurança do trabalho (HST) cuidam da prevenção de doenças e acidentes relacionados com o trabalho. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos. dependendo como são administrados. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender os objetivos da ARH. (CHIAVENATO – 2008. entre os quais sobressaem os estilos de Gerência. 467). A higiene do trabalho esta relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental das 91 .1 Relações com os colaboradores As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina na organização.2 Higiene. (CHIAVENATO – 2008. como também os mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos. dos gerentes de linha e dos funcionários. as relações com os empregados e os programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização. Programa de sugestões e de reconhecimento sempre é bem vindo. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios claros.8 Mantendo Pessoas – 5º Processo de Gestão de Pessoas Do ponto de vista de Gestão de Pessoas. Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um coordenador atuante.

As causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e atos inseguros. A segurança no trabalho envolve prevenção de acidentes. temperatura. Com afastamento (que inclui incapacidade temporária. aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. Morte. As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de gravidade. ruídos) ambiente psicológico (redução do estresse). 494) 92 . parcial permanente ou permanente total).pessoas. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser reduzido através de medidas relativamente simples. Os acidentes são classificados em: • • • Sem afastamento. A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merce dos cuidados. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação. Há vários modelos de QVT. mas ela depende de vários aspectos. como satisfação no trabalho (CHIAVENATO – 2008. de incêndios e de roubos. A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições inseguras e atos inseguros. Existem traços de personalidade que predispõem a acidentes. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão dedem-se avaliar o custo/benefícios dos programas de (H&S). ventilação.

para atender às necessidades das pessoas. seções etc. O sistema de informação de GP pode ser destinado aos especialistas de GP. o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados. Preferindo a palavra monitorar co invés de controlar. a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa. acompanhar. Finalmente o balanço social é o documento que recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual. o trabalho compartilhado. o horário flexível de trabalho. O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de dados de GP para supri-las. (CHAVENATO – 2008. aos gerentes de linha e a todos os funcionários. Na verdade. os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. envolvendo a semana de trabalho reduzida. Como requer investimentos.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas Para que os especialistas de Gestão de Pessoas. Assim. gerente de linha e colaboradores possam obter informação e tomar decisões adequadas torna-se necessários um sistema de informações de GP como suporte. cargos. orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação. 524) 93 . o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e benefícios. Monitorar significa seguir. Por outro lado. Em uma cultura democrática e participativa. o remoto e o parcial. (CHIAVENATO – 2008.9. Monitorando Pessoas – 6º Processo de Gestão de Pessoas A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. 494) 9. a GP requer vários bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal. O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de submissão estreita a regras e regulamentos impostos.

Sabiamente. No entanto. que deverá obter todas informações pertinentes de identificação da situação atual para o cenário desejado pela empresa. Como elaborar projeto de intervenção na Gestão de Pessoas Para implementar mudanças empresariais é fundamental elaborar um projeto de intervenção visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanças na empresa. baseando em nossa vivência e criatividade. existem vários modos de apresentá-lo. Isto é. promove a integração vertical e horizontal. entre gestores e colaboradores. certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar e apresentar um projeto. cada profissional tem o seu estilo próprio de elaborar um projeto. se este formato tivesse configurado num mesmo padrão. cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Conhecemos inúmeras formas de se elaborar um projeto. Na prática. com certeza facilitaria a confecção. entre os pares. que lhe seja o mais adequado ou confortável. A Comunicação da Gerência quando é organizada num processo bem estruturado. sempre desejamos expressar livremente. produtividade com qualidade nos resultados desejados. uma sociedade ou uma nação tem o seu código próprio e comum de comunicação que permite o seu povo se entenderem através do seu idioma pátrio. Na realidade. bem como a compreensão e a comunicação do assunto com mais facilidade. aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de comunicação que facilite o diálogo interno por meio de um processo estruturado e homogêneo. atendendo um certo parâmetro de linguagem comum e homogênea. 94 . e proporcionam maior agilidade.10. Da mesma forma. bem como. sem agredir ou cercear a capacidade criativa de cada um.

E, o que iremos ver nesta metodologia, é um processo lógico e racional, Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz, que torna possível este anseio de muitos profissionais:

I-Introdução: Qual é a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com propostas de projetos, com idéias brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso. Porém, não conseguem sensibilizar o seu público, usuários potenciais que seriam beneficiados, e acabam desprezando-os ou “engavetando-os”.

Por que isso ocorre? * * * * * Eis as possíveis causas, por: não preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposição; não saber organizar numa ordem lógica de desenvolvimento das idéias; ignorar os anseios do seu público; não ter o cuidado de identificar todas as possíveis causas dos problemas

que os incomodam; * pouco cuidado na avaliação do nível de conhecimento do público em

relação ao problema; * falta de cuidado e preocupação quanto à sensibilização do público

interlocutor; * platéia; * métodos inadequados utilizados durante a apresentação (monótona ou ter bloqueios naturais causados pela provável reação imprevisível da

sonolenta); * provavelmente, por não ter respostas satisfatórias às principais questões

do problema; * falta de “lobby”, isto é, formação prévia de “formadores de opiniões”

sensibilizados estrategicamente a favor da idéia, suscetível à aprovação da proposta no momento da decisão.

Tema - (Nome do Projeto)?

É fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da estratégia de “marketing” para a venda de uma idéia ou um programa de mudança.
95

Através dessa denominação o público será capaz de identificar o propósito do projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo conteúdo do Tema.

Não basta dar um simples nome (qualquer), é preciso ter critério na escolha do nome. A denominação do projeto deve identificar com maior precisão (possível) a proposta que se deseja sugerir, o conteúdo e o objetivo que se deseja atingir.

- Sensibilização:Todo projeto deve iniciar por uma seção de abertura que sensibilize o público a se interessar pelo assunto que será apresentado em seguida.

Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao diálogo, respeitandose o nível do pessoal e se possível empregar as mesmas palavras/linguagem mais usuais desse público.

Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause impacto, boa impressão e empregar uma narrativa que prenda a atenção das pessoas as quais queremos sensibilizar.

Através da Sensibilização pretendemos “abrir uma fresta de proposta” e dar condições de atrair o público alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo que doravante será desenvolvido.

II –

OBJETIVO:

Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No início de cada

trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos chamar isto de “realidade virtual”, o qual no final de qualquer processo nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a expectativa desejada.

Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: • Transparência: O conteúdo deve ser claro e cristalino, sem jogo de palavras, e voltado intrinsecamente ao núcleo central da idéia ou programa inicial.
96

Compreensão: Evitar retórica e textos rebuscados que dificultem sua interpretação interpretações. e entendimento, provocando desinteresse ou falsas

Mensuração: O enfoque central deve ser facilmente assimilado e enquadrado em critérios mensuráveis.

III -

FINALIDADE: Este item, normalmente é desprezado pela maioria das

pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano da sensibilização.

Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posição superior, e os projetos sempre estão subordinados a algum programa. Então, perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto é, um programa é composto por vários outros projetos distintos.

Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta a alcançar, ou como já falamos anteriormente, tem a “sua realidade virtual específica”, porém, estes mesmos projetos poderão estar atendendo a uma Finalidade comum ou única, num plano superior.

IV -

PÚBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano,

envolvem setores, divisões, departamentos ou área, e existem pessoas envolvidas, as beneficiárias. Enfim, há um “endereço” certo, o qual devemos sempre efetuar a localização geográfica onde aplicaremos tal projeto.

Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem serão as pessoas participantes ou beneficiárias de nossos propósitos.

*

Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuirão na

consecução do projeto.

97

ou Beneficiário. Não há necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes. V- SITUAÇÃO ATUAL: Este item é de uma vital importância. como dissemos: é apenas reconhecimento para se inteirar da situação vigente. executora de tarefas tem muito a relatar sobre o que acontece na área de operação/execução. aprovação do mesmo. Devemos exaurir todas as possíveis causas e efeitos. que contribuirão significativamente. que a princípio pareceu-nos desprezível. essas pessoas. Nesta fase temos a definição: “Quem são as Pessoas ou Departamentos”. sem criar-lhes expectativa. pois numa análise primária poderá parecer insignificante. não devemos subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada. não só as pessoas. Para descrever este item do Público Alvo. como: 98 . que poderão facilitar na hora da decisão.* Identifique também os parceiros que poderão ingressar no projeto. citaremos mais adiante no final nas seções de Elaboração ou Aprovação. além de que no momento da implantação desse projeto. evitando que o projeto ou a idéia não passe de teoria e que na prática seja inviável. Nesta seção utilizamos algumas ferramentas tradicionais. identifique também com precisão. * Devemos lembrar que a pessoa de nível operacional. Inicialmente devemos reconhecer “in loco” o que acontece e colher depoimentos das pessoas envolvidas. porém. estarão contribuindo e se esforçando para que a idéia torne viável. certamente. Entendemos que. como as áreas e citem-nas neste ítem. antes de qualquer coisa. devemos conhecer e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado. mais tarde poderemos ter surpresa se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato. para se propor alguma mudança.

Para tanto. analisadas e avaliadas criteriosamente. e promova o aperfeiçoamento. de forma dirigida. Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo. diretas e objetivas.Pesquisa através de questionários e diagnóstico. onde a regra do jogo é “proibido proibir”. VI - PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva. expor suas intuições. sem alterar a essência da proposta. todos devem contribuir externando seus sentimentos. identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilização às pessoas. direta e consistente. a empatia é um fator muito importante nessa comunicação com o público alvo. nem tampouco lacônico. No segundo momento essas idéias. devemos utilizar uma linguagem de comunicação de impacto. Não devemos ser prolixos. nem precisa ser muito detalhado (esta parte pertence à próxima fase: Programa / Plano). garanta a correção dos desvios da situação ainda vigente. exaltando os pontos mais vitais da questão e que sensibilize o seu interlocutor (público ou indivíduo). 99 . dados e fatos serão trabalhados.. ideal seria apresentá-lo de forma personalizada. -“Brainstorming” (Tempestade de Idéias): Estas técnicas consistem em reunir as pessoas certas e elas participam numa seção de levantamento de possíveis causas. isto é. a várias pessoas. suas idéias e os dados e fatos constatados. VII - PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Plano é conseqüência do detalhamento de como será executada a proposta sugerida. Ou seja. satisfaça a Finalidade. que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto. Uma ótima estratégia de apresentação do projeto é sugerir três propostas. suas opiniões sobre o fato. com frases curtas. com algumas alterações na forma ou no estilo de linguagem.

como existem algumas Desvantagens. Pois nesta fase mencionaremos as Garantias que o projeto estará apresentando. agora fica mais fácil elaborarmos um Plano Tático ou um Plano Gerencial para se executar a solução e apresentarmos um resultado no final. apresentar várias opções de propostas é necessário desenvolver um plano para cada uma.Caso a estratégia escolhida for. racionalidade. após a implantação da nova situação. através do diagnóstico da situação atual. correção do curso atual. com o novo projeto em pauta. é a transparência das ações previstas que o plano terá para assegurar. etc. Os itens levantados na seção de Situação Atual servirão como um roteiro para elaboração das ações que devem conter no Plano Tático/Gerencial. É a síntese de Como faremos para Atender Proposta. 100 . cliente de nossos propósitos com mais uma fase de sensibilização. dar sustentação / perenidade. Devemos citar quais os benefícios ou vantagens que a implantação do projeto em questão trará em relação à situação vigente. também podemos chamar esta seção de Vantagens e Desvantagens. Uma vez exaurida a análise da situação vigente. realmente existem as Vantagens. as melhorias de qualidade no sentido amplo. Damos o título de Vantagens e Desvantagens quando realmente identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados com transparência. IX - SUSTENTAÇÃO: Outra forma de afiançar a garantia de não-retrocesso à situação anterior. saberemos qual o objetivo desejado a ser alcançado e com a(s) proposta(s). Praticamente estaremos reforçando e convencendo o nosso protagonista. isto é. “O que Queremos” da VIII - BENEFÍCIOS: Benefícios.

Aqui exprimimos: “O que Garante este Projeto”. * Comprometimento dos responsáveis das diversas fases do projeto. * Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados. * Planos para anular eventuais oposições. Essas nomeações não podem ser impostas. minimizar riscos de futuros embaraços. devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderança e influência incontestável sobre outras pessoas e aceitas por elas. 101 . com descrição de funções e atividades bem definidas.Essas ações poderão ser conseguidas através de: * Realização de Avaliações Periódicas com plano e ações com seu cronograma previamente definido. dar oportunidade de Co-participação. Comprometimento e Co-responsabilidade. Este grupo deve ser (preferencialmente) constituído por pessoas comprometidas e motivadas para exercícios de tais funções dentro do projeto em questão. X- RESPONSABILIDADES: Devemos deixar claro quem são os Responsáveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades essenciais específicas ou críticas do projeto. * Padronização de procedimentos e controles mínimos indispensáveis que sejam de conhecimento de todos os envolvidos: * Principalmente. * Nomeação de Coordenadores competentes para as fases ou etapas primordiais do projeto. Além disso.

Nesta seção: “Nomeamos quem são as pessoas envolvidas que devem Garantir o Sucesso do Projeto”. responsabilidade. Esta fase é complemento da anterior. atividades. Se utilizarmos de algum critério de Planejamento que possa determinar o caminho crítico das atividades de risco que comprometem os prazos. a fator preponderante na decisão de execução de um projeto depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despenderá. Nesta seção: “definimos quanto tempo ou quando acontecerá o projeto e suas etapas”. este item é praticamente o último a ser considerado dentro da elaboração de um projeto. se este item é tratado no início ou meio da apresentação poderá causar indignação ao interlocutor e poderá causar bloqueio a partir deste instante. com divisões por dia. duração. a seqüência e a interdependência das atividades. tendo a vista panorâmica do projeto. datas de início e término de cada atividade / tarefa. XI - DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser mencionadas. dificultando a “persuasão da compra da idéia do projeto”. XIII - INVESTIMENTO: Estrategicamente. mês ou ano (conforme a conveniência). semana. XII - CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter à idéia de amplitude do projeto é confeccionando um cronograma que mencione todas as etapas / fases. Sendo assim. comprometendo o desenvolvimento das argumentações. Permitirá identificação dos períodos mais críticos ou de folgas. recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades. 102 . Por que no final? Normalmente. e acima de tudo todos os comprometidos na consecução do resultado poderão se conscientizar do global. Através do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e atividades pertinentes ao projeto.

Gestão de Pessoas no Cenário de Competências No cenário de competências. Devemos trabalhar na formação da massa crítica a favor da idéia. cabe ao gestor de pessoas repensar suas posturas e formas de interagir com seus colaboradores. que estarão 11. onde através de uma análise do meio ambiente organizacional. possa reestruturar o processo de 103 . como menciona acima. É o time de dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores. e eventual contribuição dos parceiros.XIV - APROVAÇÃO: Há uma fase anterior a apresentação formal do projeto a(s) pessoa(s) que irá(ão) decidir pela sua aprovação.

o candidato a Gestor de pessoas. Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas. Porque. não dá para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar com pessoas. visão holística e visão de futuro. Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a gestor de pessoas. através de uma comunicação clara e objetiva. que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações que possam impactar a organização de forma positiva. se faz necessário desenvolver as habilidades humanas. além das habilidades conceituais e técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas. Como foi explanado nos capítulos anteriores. terá que gostar de lidar com pessoas. os gestores deverão impulsionar as mudanças necessárias. tornando o ambiente mais adequado. buscando romper com as orientações regidas pelo poder do cargo. Jamais desistir de buscar o conhecimento. factíveis de se propor e de transformar seriam: • • • • • Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação e persuasão da equipe. de intermediar conflitos e possíveis entraves. propósitos reais e passíveis de cumprimento. Além de todos os pontos acima. 104 . clareza. baseando suas atitudes em um novo modelo de gestão. quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados. Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da equipe.empatia e conseqüente sinergia. transformando-as em orientações voltadas para o entendimento. o que pode ser alcançado através de treinamentos constantes. de interagir. Aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Para tal faz-se necessário estar comprometido com os objetivos organizacionais. honestidade. Estar munido de bom senso. Pode-se dizer que.

Tal habilidade tornará o Gestor mais flexível diante das adversidades da competitividade. “São os Gestores de Pessoas que farão com que os colaboradores se tornem o grande diferencial. encontrando formas de comunicação e persuasão adequadas que encaminhem os gestores e 105 .No mundo capitalista e globalizado que vivemos. está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência. Indicadores importantes para a GP no negócio da empresa R $ valor para o acion ista • C rescim en to • Lu crativid ad e • Flu x o d e caixa • A o lon g o d o tem p o • M elh or q u e a c on corrên cia • C adeia d e v alor • • • • Freq ü en cia d e c om p ra R eten ção d o clien te Fid eliz açã o d o clien te P ron tid ão R en tab ilid ade su sten tad a C om porta m en to d e con su m o d o clien te S atisfação d o C lien te • A ten d im en to a o clien te • Q u alid ad e • Exp eriên cia d e con su m o • • • • • • • • Em p ow erm en t C om p ro m etim en to P arce irizaçã o Eficiên cia e eficácia S u p ervisã o e co ach in g P olíticas d e R H S u p orte e ap oio Ju stiça e eq ü idad e V alor ag reg ad o p or fu n cion ários S atisfação d o Fu n cion ário S eleção e form aç ão d a eq u ip e • Talen tos agreg ados • Ed u caç ão e d esen volvim en to • Exp eriên cia n o trab alh o Então para que o gestor venha a obter êxito em seus propósitos. Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial. a principal vantagem competitiva da organização. são estas pessoas que representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes sejam alcançados”. a principal vantagem competitiva das empresas. há uma grande necessidade proeminente das habilidades humanas. a administram”. este deverá lidar com as pessoas e o negócio da empresa.

controlar. motivar. 88): Empresas precisam saber onde querem chegar. atender. tecnologias. aquilo que justifica sua existência. Tomando como referencia a missão. como dizia Sêneca. No seu entender. futuro que a gestão e seus liderados desejam construir. ter idéias e iniciativas. onde os processos de informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance de todos aqueles que por ela se interessarem. sempre de boa vontade e motivados. tomar decisões. A missão indica como será feita a construção da visão. que deverá buscar desenvolver sua habilidade como gestor de pessoas. vender. objetivas e metas definidas. Estamos no século XXI. utilizar a tecnologia. formar e motivar pessoas. seu propósito. organizar. é definir o que no jargão administrativo convencionou-se se chamar de visão. Afinal. são escolhidas estruturas. Inventou a Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. missão. O que existe na realidade é a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional.” Saber aonde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos. objetivos e metas. Para realizar visão. Conforme VERGARA (1999. comunicar. PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos. estratégias. são estabelecidas. filósofo e poeta ““romano:”não há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa. a gestão é fundamentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial. A pergunta que agora faço é a 106 . Desta forma podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e mirabolantes para o sucesso da gestão de pessoas. através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que o transforme em um profissional com atitudes de valor. Desenvolveu idéias como as da privatização e da gestão por objetivos.colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir. vivendo a Revolução Digital. trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes à organização.

ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e estes em capital humano. tornando necessário quatro papéis distintos. passando a reescrever uma nova política de missão. as organizações se deparam com novas e inusitadas formas de administração. passa por novos e múltiplos desafios. sejam eles de produção. as organizações devem se reestruturar como um todo. b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes internos e externos. gerentes. Neste processo. CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gestão de Pessoas. 107 . diretores.seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido da empresa? O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso. educacional e cultural que geram profundas e importantes transformações. Presidente. que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da globalização e da concorrência. executivos. isso sem esquecer da rapidez e avanço das tecnologias da informação e de comunicação. econômica. manter e monitorar pessoas. desenvolver. desafios estes decorrentes das mudanças constantes e rápidas. que visa atuar com sucesso. Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado. que tornam as relações altamente complexas e competitivas. visão e valores. venda. passando a rever todos os seus processos. a saber: a) Competência em capital Humano: a gestão de pessoas precisa saber cuidar e assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoasGP – agregar. interação com o mercado. agravadas pelos processos de desigualdade social. política. Assim. recompensar. aplicar. liderança. com a sociedade e com os acionistas. ainda no processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados para resultados.

Principalmente no que tange aos negócios da organização. onde o sinal se entende: quando bom resultados gera uma atuação presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta. d) Competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes. desenvolvendo as competências individuais. Assim. (CHAVENATO – 2008. 555) Contudo. criatividade e inovação dentro da organização.colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e eficácia da GP. Se não. Modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas para melhores resultados: 108 . os desafios da gestão de pessoas torna-se intermináveis. Principalmente. os colaboradores que tem impactos diretamente através de seus Líderes. devido às mudanças que são constantes. suas necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos. gerenciais. funcionais e organizacionais adequadas para isso. a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. c) Competência em mudança: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da mudança. algo está errado. quando péssimo resultados não credibilidade de RH e Liderança. assim segue um modelo de diagnóstico que visa e permite estas mudanças com excelentes e constantes resultados para o sucesso empresarial. como se sente um colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria e orgulho. Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capazes de permitir o alcance de resultados finais para a organização.

Segurança e Qualidade Vida * Relações com Sindicatos Processos de Monitorar Pessoas * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho 109 . objetivos e estratégia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderança Processos de RH Processos de Agregar Pessoas * Recrutamento * Seleção Processos de Aplicar Pessoas * Desenho de Cargos * Avaliação do Desempenho Processos de Recompensar Pessoas * Remuneração * Benefícios e Serviços Processos de Desenvolver Pessoas * Treinamento * Mudanças * Comunicações Processos de Manter Pessoas * Disciplina * Higiene.Influências Ambientais Externas *Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condições econômicas * Competitividade * Condições sociais e culturais Influências Organizacionais Internas * Missão organizacional * Visão.

4. COVEY. Stephen R. 1996. Liderança Baseada em Princípios. Liderança e motivação. 2008. 2005. CHIAVENATO. Compacta. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Manual de treinamento e desenvolvimento ABNT – 3º ed. São Paulo/SP. ed. – Rio de Janeiro: Alsevier. CHIAVENATO.Ed. Idalberto. Tradução de Cynthia Azevedo. CARPILOVSKY. 3. CHIAVENATO. Myrian. Idalberto. 3ªed. COVEY. Introdução à teoria geral da administração. Campus. – São Paulo: MAKRON Books. Série Gestão de Pessoas. LAGO Regina Arczynska. Gustavo G. Idalberto. 2004. 6. Introdução à Teoria Geral da Administração. Stephen R. 1999.159-168 110 . Makron. Rio de Janeiro: Elsevier . Campus. Marcelo. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV. Campus. 1983 CHIAVENATO. São Paulo: Atlas. Idalberto. 2002. LUND. Idalberto. Idalberto. CHIAVENATO.tradução Astrid Beatriz de Figueiredo. DRUCKER FOUNDATION. São Paulo: Futura. CAVALCANTI. CHIAVENATO. O líder do futuro: visões. Recursos Humanos: Ed. ed. In: PETER F. 2000. – Rio de Janeiro. 1993. Vera Lucia. estratégias e práticas para uma nova era. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações – Rio de Janeiro: Alsevier. 2005.Bibliografia BOOG. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. p. Três funções do líder no novo paradigma. – São Paulo: Atlas. Campus.

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