UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA - CVRD

São Luís 2006

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ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva

São Luís 2006

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Campos Júnior, Estevam Elpídio Reestruturação da área de planejamento, programação e controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006. 74 f. Monografia (Graduação em Engenharia Universidade Estadual do Maranhão, 2006. Mecânica)

1. Planejamento 2. manutenção. I. Título CDU: 627: 658.012.2

M. PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão. Wellinton de Assunção . Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA _________________________________________ Prof. para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica.3 ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO. Sc. Ivan Braga _________________________________________ Prof. Antonio Pereira e Silva (Orientador) _________________________________________ Prof. M. Sc.

fonte da vida e inspiração. Ao meu pai. Aos meus irmãos pela compreensão e incentivo nos momentos difíceis. À minha mãe.4 A Deus. pelo incentivo e apoio em todos os momentos. Estevam Campos (in memoriam) pelos ensinamentos deixados. .

Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração durante a elaboração deste trabalho. pelo apóio e incentivo constantes. Aos meus irmãos e amigos. pelo auxílio e dedicação constante. pela compreensão por eventuais ausências para a elaboração deste trabalho. pelo companheirismo em todos os momentos. . Ao Professor Antonio Pereira. pela orientação e compromisso durante a elaboração deste trabalho.5 AGRADECIMENTOS A Deus. que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este trabalho. À Caroline Santos. À minha mãe. Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes.

Roque Schneider . Muitas coisas na vida dependem da continuidade da perseverança que tudo alcança”.6 “Perseverar é um dos grandes segredos do êxito.

capaz de dar suporte à área de planejamento. Enfatizam-se as atividades realizadas em cada uma dessas etapas. Enfatiza-se um sistema informatizado de manutenção. programação e controle da manutenção. programação e controle da manutenção em uma empresa de grande porte. Apresentam-se os cargos necessários para essa estrutura. bem como sua importância dentro de uma estrutura de planejamento de manutenção. .7 RESUMO Planejamento. indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução de cada atividade dentro desta área. Apresentam-se as etapas realizadas para estruturar a área de planejamento. Apresentam-se as fases necessárias para a elaboração de um mapa de 52 semanas. programação e controle da manutenção. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção.

Are emphasized the activities realized in each one of the stages. as well as your importance inside a Planning of maintenance structure. Are presented the necessary employments to that structure. Is presented a maintenance control structure. able to guarantee the availability of trustworthy datas to the maintenance management. Programming and maintenance control. Are presented the necessary stages to elaboration of a 52-week´s map. able to give support to the Planning programming and control area is emphasized. A maintenance’s software. . Are presented the stages realized to structuralize the area of plannig. programming and maintenance control in a big company. indicating the activities and flows to be followed to the execution of each activity of this area.8 ABSTRACT Planning.

......6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.......10 – Planilha de criticidade dos equipamentos............ 63 Figura 8...........17 – Indicadores de desempenho dos ativos....30 Figura 8... 49 Figura 8................................... 37 Figura 8................................................13 – Tela de apresentação do MÁXIMO.......................................................................7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos....11 – Estratégias de manutenção....3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo........................................................ 31 Figura 8.........8 – Critérios de criticidade A............14 – O.18 – Planilha de aderência ao planejamento...............................................................................................5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM........B e C.. 64 Figura 8............ 46 Figura 8....................................................9 – Planilha de criticidade ProAtivo......................................4 – Pirâmide do SGM. 55 Figura 8. encerrada no MÁXIMO..................................................1 – Organograma CVRD...............................9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 8..........................................................................................12 – Mapa de 52 semanas.................15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção...............................................S............ 41 Figura 8................................................................16 – Indicadores de desempenho da manutenção ......................36 Figura 8.. 54 Figura 8...................... 45 Figura 8.................. 48 Figura 8.. 35 Figura 8.......... 52 Figura 8............... 50 Figura 8.....65 .....54 Figura 8......................2 – Organograma GEPON ...............

Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) – Ordem de Serviço – Área de Planejamento. Programação e Controle da Manutenção – Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira .10 LISTA DE SIGLAS CCO – Centro de Controle Operacional CVRD – Companhia Vale do Rio Doce DIFN DF FDM – Departamento de Ferrosos Norte – Disponibilidade Física – Ficha de Devolução de Materiais GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias LIC MTBF MTTR O. PPC SGM – Lista de Ítens Críticos – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) .S.

...............................1 Manutenção corretiva não planejada ..........................................................................................29 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD .........................................................................................................................................................2 Manutenção Preventiva.........................................................................28 7......................10 1 INTRODUÇÃO..................................................26 7..............................16 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO ........1 Considerações Gerais ........9 LISTA DE SIGLAS............................2 Manutenção corretiva planejada ....1.....................................1.........................................33 8.................................................................1 Manutenção Corretiva ....................34 ....................................1 Visão Geral da CVRD ..................14 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO.........2 Visão Geral da GAPUN ....................11 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES .................................................18 4....................................................................3 A manutenção como Função Estratégica .............................22 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO.....................................................................................20 4.........................25 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO ............................................30 8.2 Conceitos ........................23 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO................................................................................................................................................................................................................33 8.....................................................................................................................................................4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção ................4 Engenharia de Manutenção ......................................................................18 4..........................................3 Manutenção Preditiva ............................................27 7..............................................................................................................19 4................17 4..........................................................16 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................................................................21 4.....................................................26 7.........................................3 Objetivos do Planejamento ........................................................................

...............43 8..................................4....................................................................................................................................................5..............2 Aprovisionador de materiais ...............................42 8........6.....................................4 Elaboração do mapa de 52 semanas ..63 8....1 Planejador de manutenção ........63 8...............5...........................................................6.................................. Programação e Controle da Manutenção.....................61 8..........................................45 8...........62 8.............................................2 Elaboração da nova estrutura de PPC...6...........5....................................................................................................................5........36 8..............54 8..............50 8........5......12 8..................4........................5..........56 8......5................35 8.................5 Reestruturação da Área de Planejamento..............................................................3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk)............68 ..............4.....................5.............................5....5..................5 Técnico de gestão de sobressalentes.........1 Definição da criticidade dos equipamentos...............3 Elaboração dos planos de manutenção ...40 8..............6..2 Plano de implantação................38 8.....5 Sistema informatizado......................4 Programador de turno (Help Desk) ...4....................6..........4......57 8..3 Programador de manutenção.......................................52 8..................6 Controladores......................8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN ...............................................................................5.................39 8....................66 9 CONCLUSÃO ..........................................53 8........1 Diagnóstico da manutenção da CVRD..5................................5..........44 8.2 Definição da estratégia de manutenção ..............................................................................................5.....................4 Criação do Proativo........................5.................................................................4..........................5...................................7 Reestruturação da área de controle da manutenção..........................................................58 8.6.................... programação e controle da manutenção ......................................5......................59 8.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC ............4 Mapa de 52 semanas...................5...................................1 Situação atual da área de planejamento......................

....................................................................................................................72 ....13 REFERÊNCIAS .......71 ANEXOS ..............................................................................................................70 GLOSSÁRIO.........................................................................................................................................

como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde. Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de uma nova estrutura na área de planejamento. para que os recursos sejam aplicados de forma correta. cada vez mais. de maior grau de complexidade. levando ao desenvolvimento de novas técnicas. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente complexa.14 1 INTRODUÇÃO A manutenção deixou de ser. programação e controle da . estrategicamente. Diante desse cenário. no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade. modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção. Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. se utilizam equipamentos de última geração. nas últimas décadas. com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos. programação e controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção trabalhe de forma planejada. alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. Coloca-se. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. a estrutura de planejamento.

enfatizando a organização da mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da companhia.15 manutenção na Gerência de Manutenção Portuária. .

De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial). (VIANA. surge a Engenharia de Manutenção em nível departamental. o órgão de Engenharia de manutenção assume posição mais destacada. o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de processos sofisticados de controle. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção. usando o computador e programas para análise de resultados. De 1950 a 1966. De 1966 à época atual. inexistência de manutenção. De 1940 a 1950. destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual . passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos mesmos. 2002) 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas. passando a desenvolver controle de manutenção a processo de análise. aparece a manutenção preventiva atuando junto à corretiva.16 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO Até 1914. visando a redução de custos de manutenção. as empresas reparavam seus equipamentos com o efetivo disponível. incluindo as de supervisão. De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial). aparece a manutenção corretiva como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção). subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do órgão de execução de manutenção.

. salvo algumas variações irrelevantes. 1999. p. 2004. nada mais são do que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção. são estes os principais tipos de manutenção: Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Engenharia de Manutenção Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva. “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente. 103). Neste sentido observamos que existe um consenso. 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção. Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999). p. por entender que se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva. nos equipamentos que compõem uma determinada planta. segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER.16). ou seja. com confiabilidade.17 possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. quanto aos tipos de manutenção.

2004. trazendo prejuízos enormes para as empresas. p. 1999. pois implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos .1. 103). “É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado” (PINTO e XAVIER. destinada a colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. acontece após a falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a preparação dos serviços. ou quando ocorre a falha do equipamento. 32).18 4. 1999.1 Manutenção Corretiva “Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane. segundo Pinto e Xavier (1999). 32). Este tipo de manutenção. 4. podemos verificar que a principal função da manutenção corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou sistema. p. Dessa forma. p. Segundo Pinto e Xavier (1999). é importante lembrar que a manutenção corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho abaixo do esperado. apontado pelo monitoramento do equipamento.1 Manutenção corretiva não planejada “É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER. E baseado nisto. a manutenção corretiva se divide em: Planejada ou Não Planejada.

isto é. Segundo Pinto e Xavier (1999). uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do equipamento. 34). este tipo de manutenção depende da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um planejamento para a execução das tarefas. ainda é muito praticada nos dias de hoje. garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas necessárias à execução da manutenção. p. 4. possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de produção. A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações. existência de recursos humanos necessários à execução da atividade. 1999. por decisão gerencial. que apesar de todos os transtornos.1.19 custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da atividade da empresa. pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER. perda da qualidade do produto. Segundo Pinto e Xavier (1999).2 Manutenção corretiva planejada “É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha. de forma que os custos podem ser minimizados. . um dos grandes desafios da manutenção é conseguir evitar esse tipo de manutenção.

pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas. ou de acordo com critérios prescritos. destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. visa evitar a falha do equipamento. Segundo Pinto e Xavier (1999). estejam operando em perfeitas condições. ou seja. baseando-se em informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram.2 Manutenção Preventiva “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados. Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes. ao contrário da corretiva. “É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho. Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos que não estejam em falha. 104). Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo.20 4. 2004. falhas nos componentes sobressalentes. contaminações em . pois um mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes. ou seja. a segunda situação é a falha do equipamento. 35). p. P. por termos estimado o período de reparo do mesmo de maneira incorreta. Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva. a manutenção preventiva tem um lado negativo. obedecendo a um plano previamente elaborado. 1999. que conheçam bem o equipamento a ser manutenido. baseado em intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER.

p. 104).3 Manutenção Preditiva “Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada. pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento. já que este vai sofrer intervenção. é na verdade uma manutenção corretiva programada. nada mais é do que uma manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. Este tipo de manutenção é interessante. o que lhe possibilita uma maior disponibilidade. 35). utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem. cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” (PINTO e XAVIER. para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND 2004.21 sistemas de óleo dos equipamentos. com base na aplicação sistemática de técnicas de análise. 1999. . p. falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção. “É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou desempenho. 4. Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo. o que acontece. somente quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de manutenção. Na verdade este tipo de manutenção.

análise e diagnóstico. 42). b) o equipamento. modificar situações crônicas.4 Engenharia de Manutenção A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção industrial.22 Segundo Pinto e Xavier (1999). Neste mesmo sentido. c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada. aplicar técnicas modernas. as condições básicas para que seja estabelecido este tipo de manutenção. utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis. estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo”. são as seguintes: a) o equipamento. passa a investigar as causas das quebras e interrupções. a engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção. 4. sistematizado. sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento. procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo. almeja garantir maior disponibilidade à planta. melhorar sistemáticas. sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de manutenção justificada pelos custos envolvidos. enfim. p. Segundo Pinto e Xavier (1999. Segundo Fabro (2003). ela começa a mudar sua cultura. “Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks. quando a área de manutenção de uma empresa passa a praticar a engenharia de manutenção. . e) adoção de um programa de acompanhamento.

elaboração de procedimentos. e) normalizações: componentes. d) meio ambiente. b) desenvolvimento de fornecedores. a estratégia de manutenção para cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada para o equipamento. podemos citar segundo Fabro (2003). E essa escolha é fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos. visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR mínimo). Segundo Fabro (2003). b) segurança. e) custos.23 Dentre as atividades. c) características do equipamento. que geralmente são atribuídas à Engenharia de Manutenção. c) estudos. como: a) recomendações do fabricante. 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Segundo Menezes e Almeida (2002). . a) arquivo técnico: documentação técnica em geral. d) apoio técnico a manutenção. treinamentos. é importante a verificação de alguns fatores. automações e melhorias de manutenção. para que possamos determinar corretamente quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão manutenidos. sobressalentes. maximização da vida útil e minimização dos custos.

O fator econômico. como por exemplo: periodicidade de manutenção. Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada equipamento. todos os custos relacionados com a parada do equipamento. devem ser elaborados os planos de manutenção.24 É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento. também é determinante para a definição da estratégia de manutenção e deve ser analisado com muita frieza. como por exemplo: quanto vai custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo para fazer manutenção em certo equipamento. ou quanto vai custar à quebra de um determinado equipamento que não parou para receber manutenção. etc. neste caso. O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano. Outro aspecto importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos. Através dos Planos de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos . aspectos legais devem sempre ser observados e seguidos à risca. para que não tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento. vida dos componentes. ferramentas e peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. uma vez que é determinante para o sucesso de qualquer empresa. As características dos equipamentos não podem ser esquecidas. Para que isso ocorra. procedimentos de correção de falhas. são muito importantes. Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre existir. aspectos como tempo médio entre falhas. Devem ser observados. tempo médio do reparo. já que para a determinação da estratégia de manutenção.

visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos. em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”. tornando o gerenciamento de custos. “é fundamental para a execução da política de manutenção. um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa. . o planejamento e programação de recursos para a manutenção. além de formar um banco de dados. Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção. 29). orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos.25 equipamentos. p. materiais e pessoal mais ágil e seguro. O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações. O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias (2002 apud Fabro 2003. permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram. dinamizando o mesmo. sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento. 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO Segundo Branco Filho (2005). estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções bem como os parâmetros de monitoramento. através do fluxo rápido das informações.

1 Considerações Gerais Segundo Branco Filho (2005). cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e . principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. O processo de manutenção. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção. o planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção. corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. é através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo. De acordo com Fabro (2003). Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento. precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. ele deve estar adequado às suas necessidades. ou seja. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos. tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão. que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa.26 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO 7. sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade. Assim.

perder a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. métodos de trabalho. Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo. onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta. dispositivos e ferramentas. as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços. com bases técnicas. falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado).2 Conceitos “Elaboração. o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil. de planos e programas com objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA. Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes. insuficiência de mão-de-obra programada. p. 6). por etapas. “Análise e decisões prévias das intervenções. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades. seqüência. mão-de-obra e .27 comprometeu a produção diária. materiais e sobressalentes. transferência de mão-deobra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência. a média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. etc. segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria. 7. Segundo Barbosa (2002). 2002. Isso mostra que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção.

Cabe a engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção. máquina e instalação” (BRANCO FILHO. Fabro (2003) o e planejamento visa proporcionar disponibilidade maior ao manutenibilidade conseqüentemente equipamento. assim. por isso sua elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção.que serão utilizados para a realização das tarefas. materiais . máquinas. 1996).3 Objetivos do Planejamento Segundo confiabilidade.28 tempo necessário para a reparação de um item. visando direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos. 7.todo plano tem duas características: a) tarefas: coisas a fazer. Plano este que deve ser orientado em função da criticidade dos processos. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção. e ou equipamentos. à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos. O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que se planeja. e economizando os esforços para os menos críticos. . levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e. b) recursos: pessoas. Segundo Viana (2002).

f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado. . ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção). i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma. h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações. cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção. a adoção de um bom planejamento pode trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. falta de matéria-prima. como: a) possibilidade de planejamento de recursos humanos.29 7.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção De acordo com Fabro (2003). d) através de planos de trabalho. c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo. g) evita-se o trabalho desnecessário. e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados. Abaixo estão listadas algumas vantagens importantes. b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente).

. que está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON). Na figura 1 é mostrado o organograma da CVRD até o nível da GEPON.30 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD Este estudo foi realizado na CVRD. Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON. programação e controle da manutenção. mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN). no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. situando a GAPUN bem como a área de planejamento. Gerência esta que faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN).

Corp. Depto de Gestão Ambiental e territorial Consultor Geral Fundação Vale do Rio Doce Depto de relações Internacionais Depto de serviços Jurídicos Depto Jurídico Corporativo Diretoria de Ferrosos Departamento de Ferrosos Norte (DIFN) Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) Figura 8. . Fonte GAPUN.31 Conselho de Administração Auditoria Interna Diretor Presidente Secretaria de Apóio à Gov. e Ass.1 – Organograma CVRD. Depto de Relações Institucionais Nac.

Gestão integrada de contratos Engenheiros de Manutenção Analista de Gestão de Manutenção PPC Inspeção Descarga & Peneiram. Embarque Máquinas de Pátio Transport. Fonte GAPUN. De correia Força e Energia Lubrificação Turno Figura 8.32 GEPON Gerência Geral de Operações Portuárias Coordenação de Estudos de Capacidade e Processos Coordenação de Qualidade.Ferrosos GAPUN Gerência de Manutenção GANOG Gerência de Operações Porto – Carga Geral Staff Facilitador SSO. Qualidade e Meio Ambiente. Contratos e Materiais) GAPON Gerência de Operações Porto . Segurança e Meio Ambiente Coordenação de Gestão Integrada (Econômica. .2 – Organograma GEPON.

Argentina.2 Visão Geral da GAPUN No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. No exterior. ferrovia. Chile. tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos. ou seja. Maior exportadora global de minério de ferro e pelotas. é responsável pela garantia da disponibilidade desses equipamentos para a GEPON. Peru. o produto é explorado em três sistemas integrados. cada um formado por mina. além de maior prestadora de serviços de logística do Brasil. a Vale é a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas. No Brasil. Noruega e Bahrain. Tóquio e Xangai (DRUMOND. onde podemos verificar a grandeza da área com um uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia. Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas. usina de pelotização e terminal marítimo. Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes. Para tanto é imprescindível a existência de uma área . empilhadeiras. carregadores de navios. Bruxelas. Gabão. 8. etc. França. comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro. e escritórios em Nova York. opera mais de 9 mil quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios. A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do TMPM.33 8. 2004).1 Visão Geral da CVRD A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas.

a CVRD observou que cerca de 40% do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD no Manual de Manutenção Industrial. ao analisar seus gastos. Foi constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa não estava contribuindo para esse objetivo. 8. Verificou-se o gerenciamento da rotina. com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos equipamentos ou instalações da CVRD. das atividades da rotina de manutenção na área. a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e Representações Ltda. através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução. A partir de então.3 A manutenção como Função Estratégica Em 2003. foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. Em 2004. passando pelo planejamento. o ciclo de vida dos equipamentos ou instalações. e com a oficialização do manual do SGM pelo presidente da CVRD. inspeção. até a avaliação do comportamento do sistema de gestão da manutenção. foram dados os primeiros passos em busca da excelência da . programação etc. apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com as equipes. material elaborado por empregados da Vale. desde as suas diretrizes.. No segundo semestre de 2003.34 de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções realizadas pela execução.

qualificando e capacitando a força de trabalho. era necessário também dar atenção especial às pessoas. Para isto. b) aquisição de outras empresas.35 manutenção. 8. c) produzir mais com os mesmos ativos. Além disso. 2004). Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na CVRD. Contudo. com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação da companhia. notou-se que somente a implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe Mundial. . elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção Classe Mundial (DRUMOND. 2004). foi implantado em paralelo o projeto ELO. ou seja. era necessário um sistema de manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse mais fácil o manuseio e geração de informações. Para que esta meta fosse alcançada. Este passou a ser o foco da manutenção. foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis: a) aumento da capacidade produtiva.4 Criação do Proativo A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND.

36

Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11 consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de 2008 (DRUMOND, 2004).

Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo

O

Meta 2008 Meta 2008

Manutenção Manutenção de Classe de Classe Mundial Mundial

Pessoas
Estrutura Perfil Capacitação

Processos
Práticas SGM

Tecnologia
ELO -MAXIMO

Objetivo Longo Prazo

Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD

Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada estágio por ano.

37

Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a realização das atividades da pirâmide. Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a média CVRD.

38

Implantatação SGM
100%

Resultado de Desempenho

80% 60% 40%

Priorização

Sistema Padrão

20% 0%

Planejamento

Falhas

Manut.Preventiva

Ger.Materiais e Contratos

Sistematização Padrão

Benchmark interno Média CVRD
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.2 Plano de implantação

Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação, arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro estágio da pirâmide estivesse implantado. O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da manutenção, para somente então partir para outros estágios.

bem como os responsáveis pela execução das mesmas. Para reestruturar a área de planejamento. a real situação da área antes da implantação do projeto ProAtivo. Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus respectivos prazos e recursos necessários para realização. mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial. 8. A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da pirâmide.39 Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados adequadamente. programação e controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da excelência (figura 8. ou seja. fez-se necessária primeiramente uma avaliação da situação atual. o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação.5 Reestruturação da Área de Planejamento. . Programação e Controle da Manutenção A atividade de reestruturação da área de planejamento. O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide. programação e controle da manutenção na GAPUN.4).

verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para atender todas as áreas da gerência. existe na verdade uma área de planejamento. Isto até pode ser aceito. programação e controle da manutenção. b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente. A seguir são mostradas algumas das dificuldades enfrentadas pela área: a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da inspeção como parte desta área. pois atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização na estrutura do planejamento. que foi contratado para juntar-se a equipe do ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento. A área não possui um . controle e Inspeção (PPCI).5.1 Situação atual da área de planejamento. porém devido ao tamanho da área de manutenção no Porto de Ponta da Madeira. Anderson Souza. trabalhar junto aos inspetores na inspeção e e trabalhar no junto aos Ainda planejadores. c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas falhas devido à inserção incorreta de dados. programação e controle da manutenção Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo Supervisor de PPC. a situação não é muito confortável. fica complicado para um único supervisor comandar duas equipes distintas.40 8. Isto se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos para cada função. neste ponto. ou seja. programação. programadores controladores PPC. ou seja.

d) falta de direcionamento na realização das atividades. Outro problema é a falta de interação com os demais sistemas corporativos. prejudicando a realização das atividades de planejamento.41 histórico confiável dos dados dos equipamentos. programação e controle da manutenção. devido à falta de mão-de-obra dedicada á realização desta atividade. . e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção. não tendo condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus ativos (equipamentos) durante o ano. Isso faz com que a área tenha que parar o equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia está sendo utilizado. Um exemplo típico é que para verificar a existência de materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades. porque não soube como aproveitar os espaços oferecidos. Este problema tem como principal causa. f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de programação dos serviços. Isto faz com que o planejador execute suas atividades de maneira aleatória. prejudicando às vezes a operação. o que acaba comprometendo o orçamento anual da gerência. a inserção incorreta de dados no sistema de manutenção (SISMAN). Planejadores realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano anual de manutenção (mapa de 52 semanas).

um dos problemas encontrados foi exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta estrutura à realidade da gerência. Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC.2 Elaboração da nova estrutura de PPC Como foi verificado anteriormente. EQUIP.42 Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura bem definida na área de planejamento.5./ TRANSP. MECÂNICA ELÉTRICA 03 Técnicos ANÁLISE END 03 Técnicos 01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador 01 Programador 01 Programador 02 Programadores 01 Planejador 09 Técnicos 01 Programador Figura 8. Para a reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste trabalho. São elementos básicos.AUX. separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da gerência. bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo – CVRD.6 mostra este modelo de estrutura. Fonte GAPUN. 8. 14 Técnicos DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC. A figura 8. PPCI 25 Técnicos 11 Técnicos PPC CONTROLE 02 Técnicos INSPEÇÃO.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação. . programação e controle na GAPUN. que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial.

8). Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO). Isso possibilita uma obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de manutenção corretiva. o que é essencial para a programação de serviços. esta equipe registra todas as manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia. . seria necessária a existência de alguém focado nos horários de funcionamento dos equipamentos.43 Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. cujo principal objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de manutenção.5. para que a equipe de manutenção pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos. onde podem obter informações de todos os equipamentos da planta. 8. Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8. ou seja. que mostra uma estrutura mais completa e capaz de abranger todas as áreas da GAPUN.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) Para solucionar o problema da não execução dos serviços de manutenção de oportunidade. Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos equipamentos durante todo o dia. O resultado pode ser verificado no anexo B.

5. f) solicitar ajuda extra. é imprescindível que se conheça o plano de manutenção de cada equipamento. Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos responsáveis. por . executadas de manutenção corretiva. e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das manutenções corretivas.S. d) encerrar as O. b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. tais como: recursos financeiros. c) requisitar material de manutenção corretiva. permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção.4 Mapa de 52 semanas O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta. Porém. 8. que por sua vez é determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo. todos os recursos necessários para a realização destas manutenções. Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento.S. materiais e mão-de-obra.44 Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno: a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR). para a elaboração deste planejamento. Este planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos sofrerão manutenção preventiva. planejadas.

B ou C define qual a estratégia a ser aplicada no mesmo. etc.45 isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo de reestruturação da área de PPC na GAPUN. 8. e a hierarquização das prioridades de atendimento. A criticidade dos equipamentos A. meio ambiente. a maneira utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do processo produtivo. que padronizou cinco critérios para a avaliação da criticidade dos equipamentos. . visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a atuação das equipes de manutenção em cada equipamento. levando-se em conta aspectos importantes como: segurança. B (equipamento importante) ou C (equipamento auxiliar).1 Definição da criticidade dos equipamentos A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade. como mostra a figura 8. Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte metodologia: a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. Dentro deste conceito. custo. um equipamento pode ser classificado como: A (equipamento crítico).5.4. assim permitindo a focalização do esforço de manutenção.7. seu objetivo é orientar a abordagem de manutenção adotada.

b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. Fonte: GAPUN. Na figura 8. .9 é apresentado o modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo .8 (a) a 8. que estão mostrados nas figura 8.CVRD. e a criticidade de cada equipamento depende de uma combinação de resultados.7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos.46 Figura 8. Esta planilha foi confeccionada de acordo com os critérios citados na figura acima.8 (f).

8 (b) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (f) – Critérios de criticidade C .8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.47 Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.

2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis assinalados da segunda coluna da figura 8. 2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna.8 (b).8 (a). .8 (c) e os demais na segunda ou terceira coluna. Classificação B: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8. 2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura 8.48 Classificação A: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (e) e os demais na terceira coluna. Classificação C: 1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8.8 (d)e os demais na coluna 3.

49 Figura 8. Fonte: GAPUN.8 e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8. a sua classe na segunda coluna. . engenharia. c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento.6.7. Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do mesmo na primeira coluna da tabela acima. a descrição (nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5.9 – Planilha de criticidade ProAtivo. operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios definidos e classificassem assim a criticidade de todos os equipamentos.7.

engenharia e equipe ProAtivo – GAPUN. a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades. definidas com a participação das áreas de PPC.50 Na figura 8. foram as seguintes: .10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a avaliação da criticidade. As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade de equipamentos.4.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos.5.2 Definição da estratégia de manutenção A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de racionalizar o esforço. Figura 8. seguindo os critérios determinados. 8. Fonte: GAPUN.

11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade. Fonte: GAPUN. lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema.11. Figura 8. Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica baseada em limpeza. melhorias e monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição (preditiva). inspeção com intervalos de freqüência maiores e manutenção preventiva.51 Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos. Na figura 8. mostramos algumas estratégias de manutenção definidas para cada classe de criticidade de equipamentos. Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação. .

cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos. que depende da dedicação exclusiva de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade. por partes dos elaboradores.3 Elaboração dos planos de manutenção Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas para criação do mapa de 52 semanas. não é de total responsabilidade da área de PPC a execução desta tarefa. ou seja. Para a realização desta atividade. Por isso todos as pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência na área e conhecimento profundo dos equipamentos. . que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do mapa de 52 semanas. a área de PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção.5. foi contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é o conhecimento dos equipamentos. Após a elaboração dos planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente da área de PPC. A responsabilidade pela elaboração dos planos de manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção.4.52 8. É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos elaborados.

valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo programado. Na figura 8. Figura 8.53 8. . a melhor estratégia de manutenção e os planos de manutenção. com seus respectivos valores. como por exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua respectiva semana.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas. levando-se em consideração aspectos econômicos.12 – Modelo de mapa de 52 semanas.4 Elaboração do mapa de 52 semanas Após a definição da criticidade dos equipamentos.4. pode então ser elaborado o mapa de 52 semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área. Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo. mão-de-obra necessária para a realização das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada equipamento no seu respectivo plano de manutenção. Fonte: GAPUN.5.

54 8. tais como financeira. O MÁXIMO. E estes não tinham interface com outras áreas.5. O novo sistema veio através do projeto conhecido como ELO.5 Sistema informatizado O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de melhorias. como por exemplo: porto. suprimentos. que varia de acordo com a especialidade da área. que objetivou a unificação de vários sistemas. mina. a empresa resolveu adotar um sistema único para a manutenção em todas as áreas. que é o principal documento da manutenção. A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de representantes das Funções Manter. A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção. etc. ao mesmo tempo. deve ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que. ferrovia. Isso inclui a lista de indicadores gerados. possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção. Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema. facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia. Para resolver essas dificuldades. seja de fácil interação com o usuário. O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão. simples. . Isto possibilitou que as particularidades das diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto. A Ordem de Serviço. pois o histórico dos serviços executados. quando bem detalhado e cadastrado. objetivo e possa gerar relatórios e indicadores confiáveis.

14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO.13 Tela de apresentação do MÁXIMO. Fonte: GAPUN. Fonte: GAPUN.55 Figura 8. . Fig 8.

Os programadores utilizam também para realizar as programações semanais e diárias o programa Ms Project. Isto acontece principalmente quando não temos papéis definidos para cada função. Fonte: GAPUN. permitindo assim uma programação de atividades mais segura e de fácil visualização. pois alguns empregados acabam . Código MC CP MP PC IP MM RR FR AS NI AC Tipo de Serviço Manutenção Corretiva de Emergência Manutenção Corretiva programada Manutenção Preventiva Sistemática Manutenção Condicional Inspeção / Preditiva Manutenção de Melhoria Reformas / Recuperações Fabricação / Recuperação Serviços de Apóio Novas Instalações Aferição / Calibração Figura 8. ferramenta importante capaz de gerar gráficos de Gantt.15 pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos. O resultado disso é desastroso.5.56 No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela manutenção com seus respectivos códigos. que permitem uma melhor visualização do início e término das atividades a serem executadas.15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. 8.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das atividades sem um fluxo definido. exatamente o problema da área de PPC da GAPUN. Estes tipos de serviços permitem planejar e programar as atividades de acordo com cada situação. Na figura 8.

O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer. Neste ponto foram identificados alguns problemas como. .1 Planejador de manutenção A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção.6. Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos. A união desses fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC. no sentido das freqüências ou periodicidades. utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD.57 realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles.8. Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para cada cargo dentro da área de PPC. conforme tratado na seção 8. empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo GAPUN. que por sua vez pode ficar com uma carga de trabalho reduzida em virtude disso. acumulando assim a função de um outro empregado. por exemplo: planejadores realizando atividades de programação. dentre outras. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as suas atribuições atuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas. Este trabalho contou com a participação do supervisor de PPC.4. Em seguida foram definidas as atividades coerentes para cada cargo.4. programadores realizando atividades de aprovisionamento. 8. Esse planejamento é realizado com base nos planos de manutenção. o que é mostrado em um mapa de 52 semanas.5. e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos.

ele abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. c) devolver material / componente para almoxarifado. realizar o planejamento das atividades de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador de materiais. 8. b) abrir OS para oficina. A partir desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para corrigir a anormalidade detectada. Isto ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende das condições de atendimentos da oficina. solicitar a autorização do gerente de área e . eixos). rodas. pois a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos materiais necessários. a) receber do planejamento as OS.58 Também é função do planejador. Na devolução do material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de materiais (FDM).6. Dependendo da complexidade da manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. Os materiais utilizados na recuperação dos componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos. quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento. buchas.2 Aprovisionador de materiais As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande para a manutenção dos equipamentos. ou seja. é do planejador de manutenção.5.

o aprovisionador deverá. as recuperações externas.no máximo uma semana para executar.6. De acordo com a descrição das atividades. pendentes e ordenar as O. a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal de O. listamos abaixo os papéis e responsabilidades do aprovisionador de materiais. Somente após esta verificação o material poderá ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado. alterar o status da OS para aguardando programação. quando necessário. e) encaminhar OS para programação. a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução dos serviços. d) disponibilizar materiais para a equipe de execução.3 Programador de manutenção As atividades do programador estão listadas abaixo. Verificar no sistema informatizado os parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos.59 encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e verificação do item. por Prioridade (Urgência): 0 (zero) = urgente .S. 1 (um) = . 8. junto ao técnico de gestão de sobressalentes.5.S. c) acompanhar. d) informar gestor de estoque. b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina. Depois de disponibilizado todo o material. e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado. no MÁXIMO.

S. Em caso negativo.S.S. estão planejadas adequadamente e caso não estejam. Verificar se as O. a serem executadas.S. b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis. Se o Aprovisionador não conseguir os recursos. as interferências.acima de uma semana para executar. reunir com o planejador e solicitar o replanejamento das O. d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada equipe executante. operacionais e de segurança: verificar se há condições físicas. as especialidades. caso não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e solicitar o replanejamento. informando os motivos do replanejamento. deverá solicitar apoio do Superior imediato. a quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O.S.60 normal . Isto deve ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de apoio. de segurança e meio ambiente para execução do serviço. Não sendo possível. programar os serviços observando as prioridades das O. o Programador deverá acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. Mudar a situação das O.. a serem replanejadas para "aguardando planejamento". em caso positivo. operacionais. . c) análise das condições físicas. estabelecer as O. providenciar as condições físicas. operacionais e de segurança necessárias. a seqüência de execução.S.

Este retorno deverá ser dado pelo executante da tarefa. h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as O.S.61 e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do cronograma para o programador negociar as paradas dos equipamentos com a Operação toda quarta-feira. i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas deverão ser reprogramadas. g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção. As atribuições desta equipe estão descritas abaixo.3 quando foi criada a equipe de programadores de turno. . fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI (indicadores) de manutenção.4 Programador de turno (Help Desk) Estas atividades foram definidas na seção 8. a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR).5.6. 8. voltando a Ordem de Serviço para a condição de "Aguardando programação”.8. f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes.

62 b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. f) controlar as solicitações de materiais de rodízio. e) controlar a lista de itens críticos (LIC). f) solicitar ajuda extra 8.S. g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD.5 Técnico de gestão de sobressalentes As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as seguintes: a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao almoxarifado. c) d) e) requisitar material de manutenção corretiva. planejadas. encerrar as O. . d) acompanhar evolução do valor de estoque. reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das manutenções corretivas.S. c) acompanhar recuperação externa de componentes. b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado. executadas de manutenção corretiva.5.6.

tempo de serviço.63 8.S. d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos. b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de manutenção e também para o gerente de manutenção. Disponibilidade Física (DF).7 Reestruturação da área de controle da manutenção Após a adequação da área de planejamento de manutenção. etc. descrição das atividades realizadas). com a utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção.5. materiais utilizados.S.S. O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições: a) controlar todos os indicadores de manutenção.. ou seja. durante a execução (H. MTTR.H. no sistema informatizado de Manutenção. por exemplo: MTBF.6. que são executadas. assinatura do supervisor na O.5. O primeiro tipo cuida do controle da O. caso os dados inseridos na mesma estejam incoerentes ou faltantes. 8. no sistema de manutenção informatizado. c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de implantação do Projeto ProAtivo. executado.S. ao programador.S. com uma equipe de . c) encerrar a O.6 Controladores Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois tipos de programadores. b) devolver a O. suas atribuições são as seguintes: a) verificar a consistência dos dados inseridos na O.

16 – Indicadores de desempenho da manutenção.S.64 planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e programações de acordo com a realidade da área. Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo. Aderência ao Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº planejamento de O. que indicou os seguinte indicadores: Indicadores de desempenho da manutenção Relação entre as horas de manutenção planejada e as horas totais de manutenção no período Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh Retrabalho (%) executados no período. Cumprimento dos Planos Percentual de horas executadas de planos periódicos em (%) relação ao total de horas previstas no período Cumprimento da Percentual dos serviços realizados em relação aos Programação (%) serviços programados em um período determinado Cumprimento das Rotas Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as de Inspeção (%) rotas de inspeção programadas Total de dias necessários para atendimento de todas as Backlog ordens de serviço em carteira Utilização da mão-de-obra Percentual de horas reais trabalhadas em relação às (%) horas diretas totais Percentual de horas padrão produzidas em relação ao Eficiência (%) total de horas totais trabalhadas Percentual de horas padrão produzidas em relação às Produtividade (%) horas diretas totais Fig. com uma equipe completa dando suporte. executadas. Fonte: GAPUN. 8. é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. Índice de manutenção planejada (%) . Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da manutenção. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência: Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos. Para realizar essa medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de base para as análises.

que permite ao controlador inserir os dados fornecidos pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida. Fonte: GAPUN. . Produtividade Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores. Estas metas são estabelecidas a nível gerencial. no programa Excel.MTBM manutenção de qualquer natureza Tempo médio de Relação entre o tempo de interrupção de qualquer intervenções preventivas natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por e corretivas .MTBF (h) dos equipamentos Tempo médio para reparo Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e .MDT (Mean motivos administrativos ou logísticos) Downtime) Custo horário de Relação entre o tempo executado e o total de horas manutenção trabalhadas Custo unitário de Custo executado para realização das atividades de manutenção manutenção em relação ao total de produto gerado Fig. porque permite uma visualização rápida dos dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção MÁXIMO. Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada indicador.17 – Indicadores de desempenho dos ativos.65 Indicadores de desempenho dos Ativos Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema esteve disponível para operar Disponibilidade Intrínseca Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo (%) médio para reparo Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo Utilização disponível Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total Rendimento de horas calendário Disponibilidade física (%) Percentual de tempo em que o sistema esteve operando Taxa de performance sem perdas de produtividade devido a problemas de devido à manutenção (%) manutenção Unidades de produção (ou movimentação) por hora trabalhada Tempo médio entre falhas Relação entre o tempo de operação e o número de falhas .MTTR (h) número de falhas Tempo médio entre ações Relação entre o tempo de operação e as ações de de manutenção . Estas planilhas facilitam o a gestão por parte dos supervisores. 8.

Essa preparação aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC. . Figura 8. 8.5. divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem para que serve e como funciona essa ferramenta.19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o indicador de cumprimento da programação. e principalmente através dos cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO.18 – Planilha de aderência ao planejamento. programação e controle da manutenção foi necessário uma preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura de planejamento.66 Na figura 8. Fonte: GAPUN.

. Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. programar e controlar as atividades de manutenção. A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em novembro de 2005.67 Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse implantada. pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas. ou seja. na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do sistema MÁXIMO para planejar.

uma melhor interface com as áreas de manutenção devido a proximidade do PPC com as mesmas. dando suporte inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano. em virtude de um total controle dos indicadores. Caso sejam cadastrados dados incorretos. através do melhor planejamento das atividades. e podemos destacar também uma melhor qualificação dos profissionais.68 9 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da área de planejamento. a partir de agora. Contudo é importante ressaltar que. . Foi evidenciada uma sistemática para controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos mesmos. da maneira como os dados serão cadastrados no sistema informatizado. o que permitiu uma melhoria significativa na área. possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em estudo. uma melhor gestão da manutenção. Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área. o sucesso dessa nova estrutura depende em grande parte. programação e controle da manutenção na GAPUN. de acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção (ProAtivo). permitindo uma maior agilidade nas atividades da área de PPC e execução de manutenção. que receberam treinamentos e estão cada vez mais preparados para os novos desafios da manutenção. Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da área de PPC. Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a interface entre diversas áreas.

69 teremos informações incorretas e conseqüentemente falhas nos planejamentos. nas programações e nos controles da manutenção. . Por isso para que essa estrutura continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de todos os envolvidos na realização de suas tarefas.

2004. Manual de manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce. Ivan Montenegro & ALMEIDA. Ed. Herbert Ricardo Garcia. VIANA. Minas Gerais. 2005. Mauricio Rocha. Minas Gerais: Lettragráfica. 2003. 2002. Paulo. PCM. Planejamento e controle de manutenção: Curso de Planejamento e Controle de Manutenção. Manutenção: função estratégica. 2005. Gil Branco. Júlio Nascif.. Gil Branco. 2002. A organização e a administração da manutenção: Curso de planejamento e controle de manutenção. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. FILHO. FILHO. Florianópolis. Gil Branco. 1996. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. DRUMOND. FILHO. Minas Gerais. 2002. Rio de Janeiro: Qualitymark. Vitória.70 REFERÊNCIAS BARBOSA. FABRO.1999. . Magnus de Lellis. Rio de Janeiro: Qualitymark. Planejamento e controle da manutenção. Confiabilidade e Qualidade. Minas Gerais. Dicionário de Termos de Manutenção. Elton. Ed. ABRAMAN. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. MENEZES. PINTO. Alan Kardec & XAVIER.

PANE – Estada de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida. componentes e peças. EQUIPAMENTO – Unidade Complexa. BENCHMARKING – É a atividade de comparar um processo com os líderes reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade. FALHA – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. MÁXIMO – Sistema informatizado de gestão da manutenção. uma referência. um nível de performance reconhecido como um padrão de excelência para um processo ou negócio específico. A falha é um evento. constituída por subconjuntos.71 GLOSSÁRIO ATIVO – Bem durável (tangível ou intangível) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. FUNÇÃO MANTER – Gerência de área de manutenção na CVRD. SISMAN – Sistema de manutenção anterior ao MÁXIMO. BENCHMARK – É uma medida. agrupados para formar um sistema funcional. . diferente da pane que é um estado. TAG – Etiqueta de identificação. ou pela falta de recursos externos (NBR 5462 – 1994). Identifica o local onde determinado equipamento está localizado. excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas. ELO – Projeto de unificação dos sistemas de informação da CVRD. Depois da falha o item tem uma pane. Esta ocorrência impede o seu funcionamento.

72 ANEXOS .

73 ANEXO A – Layout do TMPM .

Embar. / Hidr. Turno (Help Desk) Descarga Peneiramento Turma da Mecânica Planejador Nijackson Programador Emanuel Aprovisionador Caires Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Turma da Mecânica Planejador Vago Programador Emanuel Aprovisionador Vago Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Controle de OS (Yrisnaldo) .74 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Supervisor do PPC Controle (3) Técnico de Gestão de Descarga Peneiram. de Pátio Força e Energia Lubrif. Transp. Máq.

75 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Embarque Transportadores Turma da Mecânica Planejador Nascimento Programador Carlos Vale Aprovisionador Alisson Controle de OS (Raquel) Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Janilson Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Rolos Planejador Vago Programador André Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Vulcanização Planejador Vago Programador Aleandra Aprovisionador Vago Máquinas de Pátio Força e Energia Lubrificação / Hidráulica Turno (Help Desk) Planejador Magno Planejador Jorgevaldo Turma A Planejador Vago Turma B Programador Adriano Programador vago Programador Merentina Turma C Aprovisionador Aginaldo Aprovisionador Vago Aprovisionador Vago Turma D Controle de OS (vagol) Controle de Vago Controle de Vago Turma E Turma X .

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