UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA - CVRD

São Luís 2006

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ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva

São Luís 2006

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Campos Júnior, Estevam Elpídio Reestruturação da área de planejamento, programação e controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006. 74 f. Monografia (Graduação em Engenharia Universidade Estadual do Maranhão, 2006. Mecânica)

1. Planejamento 2. manutenção. I. Título CDU: 627: 658.012.2

Ivan Braga _________________________________________ Prof. M. PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão. para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica.3 ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO. M. Sc. Sc. Wellinton de Assunção . Antonio Pereira e Silva (Orientador) _________________________________________ Prof. Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA _________________________________________ Prof.

Estevam Campos (in memoriam) pelos ensinamentos deixados. pelo incentivo e apoio em todos os momentos. . À minha mãe. fonte da vida e inspiração.4 A Deus. Aos meus irmãos pela compreensão e incentivo nos momentos difíceis. Ao meu pai.

Aos meus irmãos e amigos. pela orientação e compromisso durante a elaboração deste trabalho. À Caroline Santos. Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes. Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração durante a elaboração deste trabalho. pelo auxílio e dedicação constante. pelo companheirismo em todos os momentos. À minha mãe. que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este trabalho.5 AGRADECIMENTOS A Deus. pela compreensão por eventuais ausências para a elaboração deste trabalho. Ao Professor Antonio Pereira. pelo apóio e incentivo constantes. .

Muitas coisas na vida dependem da continuidade da perseverança que tudo alcança”.6 “Perseverar é um dos grandes segredos do êxito. Roque Schneider .

indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução de cada atividade dentro desta área. programação e controle da manutenção.7 RESUMO Planejamento. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção. Apresentam-se as fases necessárias para a elaboração de um mapa de 52 semanas. programação e controle da manutenção em uma empresa de grande porte. capaz de dar suporte à área de planejamento. Apresentam-se os cargos necessários para essa estrutura. bem como sua importância dentro de uma estrutura de planejamento de manutenção. Enfatiza-se um sistema informatizado de manutenção. . Apresentam-se as etapas realizadas para estruturar a área de planejamento. Enfatizam-se as atividades realizadas em cada uma dessas etapas. programação e controle da manutenção.

as well as your importance inside a Planning of maintenance structure. Are presented the necessary stages to elaboration of a 52-week´s map. A maintenance’s software. Are presented the stages realized to structuralize the area of plannig. able to give support to the Planning programming and control area is emphasized. Are presented the necessary employments to that structure. Is presented a maintenance control structure. able to guarantee the availability of trustworthy datas to the maintenance management. Are emphasized the activities realized in each one of the stages. programming and maintenance control in a big company.8 ABSTRACT Planning. . indicating the activities and flows to be followed to the execution of each activity of this area. Programming and maintenance control.

................ 64 Figura 8.............................S........................................................... 54 Figura 8....... encerrada no MÁXIMO.................................................5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM........ 35 Figura 8................... 31 Figura 8........................4 – Pirâmide do SGM....9 – Planilha de criticidade ProAtivo... 46 Figura 8............12 – Mapa de 52 semanas...B e C................... 48 Figura 8............................ 55 Figura 8....................................2 – Organograma GEPON ................................................................15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção..........................16 – Indicadores de desempenho da manutenção ................... 37 Figura 8............................................................................13 – Tela de apresentação do MÁXIMO...........11 – Estratégias de manutenção........ 63 Figura 8............18 – Planilha de aderência ao planejamento.............. 52 Figura 8...........14 – O..3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo..................................54 Figura 8..65 ...................30 Figura 8.......9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 8...............................7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos.................................................................10 – Planilha de criticidade dos equipamentos......... 49 Figura 8.............. 41 Figura 8.............. 50 Figura 8....36 Figura 8.......................................................17 – Indicadores de desempenho dos ativos..........6 – Organograma do PPC antes da reestruturação..................................................8 – Critérios de criticidade A......................................1 – Organograma CVRD............ 45 Figura 8..................

10 LISTA DE SIGLAS CCO – Centro de Controle Operacional CVRD – Companhia Vale do Rio Doce DIFN DF FDM – Departamento de Ferrosos Norte – Disponibilidade Física – Ficha de Devolução de Materiais GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias LIC MTBF MTTR O.S. Programação e Controle da Manutenção – Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira . PPC SGM – Lista de Ítens Críticos – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) .Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) – Ordem de Serviço – Área de Planejamento.

..............2 Conceitos .................................................................34 .......................................1 Considerações Gerais .....................................22 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO..................................................................................................................................2 Manutenção Preventiva.....................................................................................30 8.............................................29 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD ...................................................2 Manutenção corretiva planejada .............................3 A manutenção como Função Estratégica ......................................................26 7.................28 7....................................20 4.....................................................................3 Objetivos do Planejamento .................................21 4.............33 8.........................................................................................................................................................................................................................................................19 4.......................................................18 4.......................2 Visão Geral da GAPUN ....................................................................26 7.....................................16 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ..........................16 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO ............................................................................................................1.............4 Engenharia de Manutenção .................................................17 4............................18 4...............27 7.................1..................................................................1 Manutenção corretiva não planejada .........................................................................................11 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES .....................................9 LISTA DE SIGLAS.........23 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO........................................................................................25 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO ..................14 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO.........................................................................1 Visão Geral da CVRD .............3 Manutenção Preditiva ......10 1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................................................33 8...........1 Manutenção Corretiva .........4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção ...............................................................

..........4 Criação do Proativo.............................................4 Mapa de 52 semanas..............1 Diagnóstico da manutenção da CVRD..................1 Situação atual da área de planejamento......5...............................................61 8....................52 8...................59 8..................36 8......6.................5..5 Sistema informatizado.........................................12 8..............................5...............43 8........................... programação e controle da manutenção ..5..............................................7 Reestruturação da área de controle da manutenção..............4..................................5....62 8...........................42 8........................................66 9 CONCLUSÃO ...................................................4................................................................2 Aprovisionador de materiais ........................4 Elaboração do mapa de 52 semanas ..................63 8...5.....................................5.................................................................2 Definição da estratégia de manutenção ..................40 8.....................................5 Reestruturação da Área de Planejamento....38 8.......................6...4.5....68 ........................................................54 8......56 8................2 Plano de implantação......5.......50 8......................................................................6 Controladores....................5..............................6.......39 8.................................6...5.6..............................35 8........44 8.6....................3 Elaboração dos planos de manutenção ...............................................63 8.58 8.............1 Planejador de manutenção .....6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC .4....................................4...................2 Elaboração da nova estrutura de PPC..............5....................5.......5.................................................45 8...................................................5 Técnico de gestão de sobressalentes....................1 Definição da criticidade dos equipamentos....53 8........................................57 8...................3 Programador de manutenção.......................5........................................................................................ Programação e Controle da Manutenção.............................................5....................................................8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN .............................3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk)........................................................4..4 Programador de turno (Help Desk) ............5..5..............................................

........71 ANEXOS .............................................................................................13 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................72 .......................................................................................70 GLOSSÁRIO........................................................................

Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de uma nova estrutura na área de planejamento. a estrutura de planejamento. modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção. Diante desse cenário. estrategicamente. programação e controle da . cada vez mais. Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. Coloca-se. no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade. com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos. programação e controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção trabalhe de forma planejada. de maior grau de complexidade. alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. se utilizam equipamentos de última geração. para que os recursos sejam aplicados de forma correta. uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente complexa. levando ao desenvolvimento de novas técnicas.14 1 INTRODUÇÃO A manutenção deixou de ser. nas últimas décadas.

enfatizando a organização da mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da companhia.15 manutenção na Gerência de Manutenção Portuária. .

incluindo as de supervisão. destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual . aparece a manutenção corretiva como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção). o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de processos sofisticados de controle. De 1950 a 1966. inexistência de manutenção. De 1966 à época atual. o órgão de Engenharia de manutenção assume posição mais destacada. (VIANA. passando a desenvolver controle de manutenção a processo de análise. subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do órgão de execução de manutenção. as empresas reparavam seus equipamentos com o efetivo disponível.16 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO Até 1914. surge a Engenharia de Manutenção em nível departamental. 2002) 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas. De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial). usando o computador e programas para análise de resultados. aparece a manutenção preventiva atuando junto à corretiva. De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial). visando a redução de custos de manutenção. passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos mesmos. De 1940 a 1950. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção.

2004. nos equipamentos que compõem uma determinada planta. por entender que se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva. ou seja. 103). Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999). p. 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção. nada mais são do que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção.17 possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER. quanto aos tipos de manutenção. Neste sentido observamos que existe um consenso. 1999. são estes os principais tipos de manutenção: Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Engenharia de Manutenção Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva. p. “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente.16). . com confiabilidade. salvo algumas variações irrelevantes.

acontece após a falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a preparação dos serviços. destinada a colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. p. 32). segundo Pinto e Xavier (1999).1 Manutenção corretiva não planejada “É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER. trazendo prejuízos enormes para as empresas. Dessa forma. é importante lembrar que a manutenção corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho abaixo do esperado. podemos verificar que a principal função da manutenção corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou sistema. 1999. 2004. pois implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos . ou quando ocorre a falha do equipamento.1 Manutenção Corretiva “Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane. p. E baseado nisto. “É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado” (PINTO e XAVIER. Este tipo de manutenção. 1999. 103). 32). 4. p. Segundo Pinto e Xavier (1999).1.18 4. apontado pelo monitoramento do equipamento. a manutenção corretiva se divide em: Planejada ou Não Planejada.

Segundo Pinto e Xavier (1999). 4. perda da qualidade do produto. que apesar de todos os transtornos. isto é. A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações. possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de produção. 1999. uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do equipamento. este tipo de manutenção depende da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um planejamento para a execução das tarefas. um dos grandes desafios da manutenção é conseguir evitar esse tipo de manutenção. p. de forma que os custos podem ser minimizados.1.2 Manutenção corretiva planejada “É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha. ainda é muito praticada nos dias de hoje. garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas necessárias à execução da manutenção. existência de recursos humanos necessários à execução da atividade. pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER. . Segundo Pinto e Xavier (1999). por decisão gerencial. 34).19 custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da atividade da empresa.

“É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho. p. pois um mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes. ou seja. Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva. ao contrário da corretiva. estejam operando em perfeitas condições. obedecendo a um plano previamente elaborado. que conheçam bem o equipamento a ser manutenido. ou de acordo com critérios prescritos. P. 2004.20 4. 35). Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo. Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes.2 Manutenção Preventiva “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados. 104). por termos estimado o período de reparo do mesmo de maneira incorreta. a manutenção preventiva tem um lado negativo. Segundo Pinto e Xavier (1999). visa evitar a falha do equipamento. baseando-se em informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram. falhas nos componentes sobressalentes. pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas. 1999. destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos que não estejam em falha. a segunda situação é a falha do equipamento. contaminações em . baseado em intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER. ou seja.

é na verdade uma manutenção corretiva programada. “É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou desempenho. já que este vai sofrer intervenção. o que acontece. Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo. 35). falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção. nada mais é do que uma manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. 1999. p. pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento. para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND 2004. somente quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de manutenção. . cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” (PINTO e XAVIER. Na verdade este tipo de manutenção. Este tipo de manutenção é interessante.21 sistemas de óleo dos equipamentos. com base na aplicação sistemática de técnicas de análise. utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem. p. 104). o que lhe possibilita uma maior disponibilidade.3 Manutenção Preditiva “Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada. 4.

quando a área de manutenção de uma empresa passa a praticar a engenharia de manutenção. aplicar técnicas modernas. ela começa a mudar sua cultura. sistematizado. sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento. Segundo Fabro (2003). b) o equipamento. sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de manutenção justificada pelos custos envolvidos. e) adoção de um programa de acompanhamento. modificar situações crônicas. procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo. . utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis. almeja garantir maior disponibilidade à planta. c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada. “Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks. Neste mesmo sentido. p. enfim. melhorar sistemáticas. Segundo Pinto e Xavier (1999. estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo”. a engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção. análise e diagnóstico. 42).4 Engenharia de Manutenção A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção industrial. 4.22 Segundo Pinto e Xavier (1999). as condições básicas para que seja estabelecido este tipo de manutenção. passa a investigar as causas das quebras e interrupções. são as seguintes: a) o equipamento.

é importante a verificação de alguns fatores. Segundo Fabro (2003). a) arquivo técnico: documentação técnica em geral. elaboração de procedimentos. treinamentos. c) características do equipamento. b) desenvolvimento de fornecedores. c) estudos. b) segurança. como: a) recomendações do fabricante. d) meio ambiente. e) custos.23 Dentre as atividades. e) normalizações: componentes. automações e melhorias de manutenção. para que possamos determinar corretamente quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão manutenidos. que geralmente são atribuídas à Engenharia de Manutenção. a estratégia de manutenção para cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada para o equipamento. d) apoio técnico a manutenção. visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR mínimo). E essa escolha é fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos. sobressalentes. . maximização da vida útil e minimização dos custos. podemos citar segundo Fabro (2003). 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Segundo Menezes e Almeida (2002).

são muito importantes. As características dos equipamentos não podem ser esquecidas. O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano. já que para a determinação da estratégia de manutenção. uma vez que é determinante para o sucesso de qualquer empresa. tempo médio do reparo. ferramentas e peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. também é determinante para a definição da estratégia de manutenção e deve ser analisado com muita frieza. Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada equipamento. aspectos legais devem sempre ser observados e seguidos à risca. neste caso. devem ser elaborados os planos de manutenção. para que não tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento. Através dos Planos de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos . Outro aspecto importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos. como por exemplo: periodicidade de manutenção. como por exemplo: quanto vai custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo para fazer manutenção em certo equipamento. aspectos como tempo médio entre falhas. etc. vida dos componentes. todos os custos relacionados com a parada do equipamento. ou quanto vai custar à quebra de um determinado equipamento que não parou para receber manutenção. O fator econômico. Para que isso ocorra. Devem ser observados.24 É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento. Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre existir. procedimentos de correção de falhas.

Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção. p. 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO Segundo Branco Filho (2005). O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias (2002 apud Fabro 2003. materiais e pessoal mais ágil e seguro. tornando o gerenciamento de custos. . além de formar um banco de dados. O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações. dinamizando o mesmo. “é fundamental para a execução da política de manutenção. orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos. um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa. estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções bem como os parâmetros de monitoramento. em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”. permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram. visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos. sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento. o planejamento e programação de recursos para a manutenção. 29). através do fluxo rápido das informações.25 equipamentos.

cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização. Assim. ou seja. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção.1 Considerações Gerais Segundo Branco Filho (2005). De acordo com Fabro (2003). tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão. que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos. principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e . ele deve estar adequado às suas necessidades. é através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo. o planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção.26 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO 7. precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. O processo de manutenção. sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade. Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento. corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes.

as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços. de planos e programas com objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades. mão-de-obra e . Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo. perder a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. materiais e sobressalentes. Isso mostra que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção. onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta. por etapas. 2002. dispositivos e ferramentas. segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria. o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil. “Análise e decisões prévias das intervenções. seqüência. a média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. transferência de mão-deobra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência. métodos de trabalho. insuficiência de mão-de-obra programada. com bases técnicas.27 comprometeu a produção diária. etc. Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes. Segundo Barbosa (2002). 7. falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado).2 Conceitos “Elaboração. p. 6).

levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e.que serão utilizados para a realização das tarefas.todo plano tem duas características: a) tarefas: coisas a fazer. assim. máquinas. Fabro (2003) o e planejamento visa proporcionar disponibilidade maior ao manutenibilidade conseqüentemente equipamento. por isso sua elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. b) recursos: pessoas. O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que se planeja. Segundo Viana (2002). à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos. visando direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos. 1996). materiais . máquina e instalação” (BRANCO FILHO. e ou equipamentos. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção.28 tempo necessário para a reparação de um item. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção.3 Objetivos do Planejamento Segundo confiabilidade. . e economizando os esforços para os menos críticos. Plano este que deve ser orientado em função da criticidade dos processos. 7.

a adoção de um bom planejamento pode trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção). i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma. d) através de planos de trabalho. h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações.29 7. f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado. . c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo. falta de matéria-prima. e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados. g) evita-se o trabalho desnecessário. cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção. b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente). Abaixo estão listadas algumas vantagens importantes.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção De acordo com Fabro (2003). como: a) possibilidade de planejamento de recursos humanos.

Gerência esta que faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN). Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON.30 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD Este estudo foi realizado na CVRD. situando a GAPUN bem como a área de planejamento. . que está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON). mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN). Na figura 1 é mostrado o organograma da CVRD até o nível da GEPON. no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. programação e controle da manutenção.

e Ass. Fonte GAPUN. Corp. Depto de Relações Institucionais Nac. .1 – Organograma CVRD.31 Conselho de Administração Auditoria Interna Diretor Presidente Secretaria de Apóio à Gov. Depto de Gestão Ambiental e territorial Consultor Geral Fundação Vale do Rio Doce Depto de relações Internacionais Depto de serviços Jurídicos Depto Jurídico Corporativo Diretoria de Ferrosos Departamento de Ferrosos Norte (DIFN) Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) Figura 8.

32 GEPON Gerência Geral de Operações Portuárias Coordenação de Estudos de Capacidade e Processos Coordenação de Qualidade. Fonte GAPUN. Qualidade e Meio Ambiente. Segurança e Meio Ambiente Coordenação de Gestão Integrada (Econômica. . Embarque Máquinas de Pátio Transport.Ferrosos GAPUN Gerência de Manutenção GANOG Gerência de Operações Porto – Carga Geral Staff Facilitador SSO. Contratos e Materiais) GAPON Gerência de Operações Porto . De correia Força e Energia Lubrificação Turno Figura 8. Gestão integrada de contratos Engenheiros de Manutenção Analista de Gestão de Manutenção PPC Inspeção Descarga & Peneiram.2 – Organograma GEPON.

além de maior prestadora de serviços de logística do Brasil. Bruxelas. opera mais de 9 mil quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios. Tóquio e Xangai (DRUMOND. Argentina. Chile. França.1 Visão Geral da CVRD A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas. empilhadeiras. ferrovia. Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes. o produto é explorado em três sistemas integrados. No exterior. carregadores de navios. Maior exportadora global de minério de ferro e pelotas. ou seja. 2004).2 Visão Geral da GAPUN No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. é responsável pela garantia da disponibilidade desses equipamentos para a GEPON. cada um formado por mina. Para tanto é imprescindível a existência de uma área . Gabão. Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas. tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos. No Brasil. Peru. Noruega e Bahrain. e escritórios em Nova York.33 8. a Vale é a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas. 8. A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do TMPM. onde podemos verificar a grandeza da área com um uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia. comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro. etc. usina de pelotização e terminal marítimo.

desde as suas diretrizes. através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução. o ciclo de vida dos equipamentos ou instalações. até a avaliação do comportamento do sistema de gestão da manutenção. passando pelo planejamento. conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD no Manual de Manutenção Industrial. No segundo semestre de 2003. e com a oficialização do manual do SGM pelo presidente da CVRD. ao analisar seus gastos. foram dados os primeiros passos em busca da excelência da . Foi constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa não estava contribuindo para esse objetivo. a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e Representações Ltda. com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos equipamentos ou instalações da CVRD. Verificou-se o gerenciamento da rotina. Em 2004. inspeção.. das atividades da rotina de manutenção na área. foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. programação etc. A partir de então. a CVRD observou que cerca de 40% do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. material elaborado por empregados da Vale. apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com as equipes.3 A manutenção como Função Estratégica Em 2003.34 de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções realizadas pela execução. 8.

35 manutenção. Para que esta meta fosse alcançada. ou seja. . elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção Classe Mundial (DRUMOND. Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na CVRD. notou-se que somente a implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe Mundial. era necessário um sistema de manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse mais fácil o manuseio e geração de informações.4 Criação do Proativo A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND. foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis: a) aumento da capacidade produtiva. foi implantado em paralelo o projeto ELO. era necessário também dar atenção especial às pessoas. com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação da companhia. Para isto. Este passou a ser o foco da manutenção. 2004). b) aquisição de outras empresas. Contudo. c) produzir mais com os mesmos ativos. 2004). Além disso. qualificando e capacitando a força de trabalho. 8.

36

Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11 consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de 2008 (DRUMOND, 2004).

Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo

O

Meta 2008 Meta 2008

Manutenção Manutenção de Classe de Classe Mundial Mundial

Pessoas
Estrutura Perfil Capacitação

Processos
Práticas SGM

Tecnologia
ELO -MAXIMO

Objetivo Longo Prazo

Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD

Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada estágio por ano.

37

Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a realização das atividades da pirâmide. Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a média CVRD.

38

Implantatação SGM
100%

Resultado de Desempenho

80% 60% 40%

Priorização

Sistema Padrão

20% 0%

Planejamento

Falhas

Manut.Preventiva

Ger.Materiais e Contratos

Sistematização Padrão

Benchmark interno Média CVRD
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.2 Plano de implantação

Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação, arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro estágio da pirâmide estivesse implantado. O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da manutenção, para somente então partir para outros estágios.

bem como os responsáveis pela execução das mesmas. O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide. programação e controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da excelência (figura 8. o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação.4). A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da pirâmide. 8. Para reestruturar a área de planejamento. a real situação da área antes da implantação do projeto ProAtivo. programação e controle da manutenção na GAPUN. . fez-se necessária primeiramente uma avaliação da situação atual.39 Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados adequadamente. Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus respectivos prazos e recursos necessários para realização. ou seja. Programação e Controle da Manutenção A atividade de reestruturação da área de planejamento.5 Reestruturação da Área de Planejamento. mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial.

trabalhar junto aos inspetores na inspeção e e trabalhar no junto aos Ainda planejadores. b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente. programação. Anderson Souza. programadores controladores PPC. A seguir são mostradas algumas das dificuldades enfrentadas pela área: a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da inspeção como parte desta área. porém devido ao tamanho da área de manutenção no Porto de Ponta da Madeira. existe na verdade uma área de planejamento. neste ponto.40 8. programação e controle da manutenção. Isto se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos para cada função. programação e controle da manutenção Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo Supervisor de PPC.1 Situação atual da área de planejamento. verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para atender todas as áreas da gerência. fica complicado para um único supervisor comandar duas equipes distintas.5. A área não possui um . Isto até pode ser aceito. pois atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização na estrutura do planejamento. c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas falhas devido à inserção incorreta de dados. ou seja. que foi contratado para juntar-se a equipe do ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento. ou seja. controle e Inspeção (PPCI). a situação não é muito confortável.

programação e controle da manutenção. Um exemplo típico é que para verificar a existência de materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades.41 histórico confiável dos dados dos equipamentos. d) falta de direcionamento na realização das atividades. Planejadores realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano anual de manutenção (mapa de 52 semanas). não tendo condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus ativos (equipamentos) durante o ano. Isso faz com que a área tenha que parar o equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia está sendo utilizado. e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção. prejudicando a realização das atividades de planejamento. porque não soube como aproveitar os espaços oferecidos. o que acaba comprometendo o orçamento anual da gerência. Isto faz com que o planejador execute suas atividades de maneira aleatória. . devido à falta de mão-de-obra dedicada á realização desta atividade. f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de programação dos serviços. Este problema tem como principal causa. Outro problema é a falta de interação com os demais sistemas corporativos. prejudicando às vezes a operação. a inserção incorreta de dados no sistema de manutenção (SISMAN).

6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.AUX. 8.5.42 Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura bem definida na área de planejamento. . que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial. MECÂNICA ELÉTRICA 03 Técnicos ANÁLISE END 03 Técnicos 01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador 01 Programador 01 Programador 02 Programadores 01 Planejador 09 Técnicos 01 Programador Figura 8.6 mostra este modelo de estrutura. um dos problemas encontrados foi exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta estrutura à realidade da gerência.2 Elaboração da nova estrutura de PPC Como foi verificado anteriormente. São elementos básicos. PPCI 25 Técnicos 11 Técnicos PPC CONTROLE 02 Técnicos INSPEÇÃO. Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC. Para a reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste trabalho. EQUIP. A figura 8. separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da gerência. programação e controle na GAPUN. bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo – CVRD. Fonte GAPUN./ TRANSP. 14 Técnicos DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC.

Isso possibilita uma obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de manutenção corretiva.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) Para solucionar o problema da não execução dos serviços de manutenção de oportunidade. Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8. que mostra uma estrutura mais completa e capaz de abranger todas as áreas da GAPUN. o que é essencial para a programação de serviços. Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos equipamentos durante todo o dia. . Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO). 8. ou seja.43 Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. para que a equipe de manutenção pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos. cujo principal objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de manutenção. O resultado pode ser verificado no anexo B.5. seria necessária a existência de alguém focado nos horários de funcionamento dos equipamentos. esta equipe registra todas as manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia.8). onde podem obter informações de todos os equipamentos da planta.

materiais e mão-de-obra. c) requisitar material de manutenção corretiva. Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos responsáveis.4 Mapa de 52 semanas O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta.S. b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. tais como: recursos financeiros. d) encerrar as O. Este planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos sofrerão manutenção preventiva. executadas de manutenção corretiva.S. Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento. 8.5. por .44 Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno: a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR). para a elaboração deste planejamento. planejadas. permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção. e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das manutenções corretivas. é imprescindível que se conheça o plano de manutenção de cada equipamento. todos os recursos necessários para a realização destas manutenções. Porém. que por sua vez é determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo. f) solicitar ajuda extra.

7. . visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a atuação das equipes de manutenção em cada equipamento. e a hierarquização das prioridades de atendimento. B ou C define qual a estratégia a ser aplicada no mesmo.4. B (equipamento importante) ou C (equipamento auxiliar).45 isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo de reestruturação da área de PPC na GAPUN. 8. um equipamento pode ser classificado como: A (equipamento crítico). Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte metodologia: a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo.1 Definição da criticidade dos equipamentos A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade.5. levando-se em conta aspectos importantes como: segurança. seu objetivo é orientar a abordagem de manutenção adotada. meio ambiente. assim permitindo a focalização do esforço de manutenção. como mostra a figura 8. custo. etc. A criticidade dos equipamentos A. a maneira utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do processo produtivo. que padronizou cinco critérios para a avaliação da criticidade dos equipamentos. Dentro deste conceito.

Fonte: GAPUN. que estão mostrados nas figura 8. .CVRD.8 (a) a 8. b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. Esta planilha foi confeccionada de acordo com os critérios citados na figura acima.8 (f). e a criticidade de cada equipamento depende de uma combinação de resultados. Na figura 8.9 é apresentado o modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo .7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos.46 Figura 8.

47 Figura 8.8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.8 (f) – Critérios de criticidade C .8 (b) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.

Classificação C: 1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8. 2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis assinalados da segunda coluna da figura 8.8 (c) e os demais na segunda ou terceira coluna. 2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura 8. .48 Classificação A: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8. Classificação B: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (d)e os demais na coluna 3.8 (b).8 (a).8 (e) e os demais na terceira coluna. 2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna.

8 e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8.6. engenharia. Fonte: GAPUN.7. a descrição (nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5.9 – Planilha de criticidade ProAtivo. operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios definidos e classificassem assim a criticidade de todos os equipamentos. a sua classe na segunda coluna.7. Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do mesmo na primeira coluna da tabela acima. c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento. .49 Figura 8.

Figura 8. engenharia e equipe ProAtivo – GAPUN. 8.4. As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade de equipamentos. Fonte: GAPUN. a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades. seguindo os critérios determinados.10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a avaliação da criticidade.5. definidas com a participação das áreas de PPC.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos. foram as seguintes: .50 Na figura 8.2 Definição da estratégia de manutenção A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de racionalizar o esforço.

Na figura 8.11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade.11. Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica baseada em limpeza. Fonte: GAPUN. melhorias e monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição (preditiva). lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema. . Figura 8. inspeção com intervalos de freqüência maiores e manutenção preventiva. mostramos algumas estratégias de manutenção definidas para cada classe de criticidade de equipamentos.51 Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos. Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação.

que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do mapa de 52 semanas. por partes dos elaboradores. foi contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. não é de total responsabilidade da área de PPC a execução desta tarefa. . Após a elaboração dos planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente da área de PPC. A responsabilidade pela elaboração dos planos de manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção. É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos elaborados. a área de PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção. cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos. Por isso todos as pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência na área e conhecimento profundo dos equipamentos.3 Elaboração dos planos de manutenção Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas para criação do mapa de 52 semanas.52 8. que depende da dedicação exclusiva de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade. ou seja.5. Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é o conhecimento dos equipamentos. Para a realização desta atividade.4.

Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo.5. Fonte: GAPUN.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas. mão-de-obra necessária para a realização das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada equipamento no seu respectivo plano de manutenção. .53 8.12 – Modelo de mapa de 52 semanas. pode então ser elaborado o mapa de 52 semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área. com seus respectivos valores. levando-se em consideração aspectos econômicos.4 Elaboração do mapa de 52 semanas Após a definição da criticidade dos equipamentos. Figura 8.4. Na figura 8. como por exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua respectiva semana. a melhor estratégia de manutenção e os planos de manutenção. valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo programado.

O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão. Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema. Para resolver essas dificuldades. facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia. simples. . Isto possibilitou que as particularidades das diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto.5 Sistema informatizado O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de melhorias. que é o principal documento da manutenção. O novo sistema veio através do projeto conhecido como ELO. Isso inclui a lista de indicadores gerados. A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de representantes das Funções Manter. seja de fácil interação com o usuário. que objetivou a unificação de vários sistemas. quando bem detalhado e cadastrado. pois o histórico dos serviços executados. etc. como por exemplo: porto. ferrovia.5. E estes não tinham interface com outras áreas. A Ordem de Serviço. A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção. tais como financeira. objetivo e possa gerar relatórios e indicadores confiáveis. possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção. a empresa resolveu adotar um sistema único para a manutenção em todas as áreas. que varia de acordo com a especialidade da área. ao mesmo tempo. suprimentos. O MÁXIMO. deve ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que. mina.54 8.

Fonte: GAPUN. Fonte: GAPUN. Fig 8.55 Figura 8.14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO.13 Tela de apresentação do MÁXIMO. .

15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. Os programadores utilizam também para realizar as programações semanais e diárias o programa Ms Project.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das atividades sem um fluxo definido. ferramenta importante capaz de gerar gráficos de Gantt. Na figura 8. permitindo assim uma programação de atividades mais segura e de fácil visualização. exatamente o problema da área de PPC da GAPUN.56 No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela manutenção com seus respectivos códigos. que permitem uma melhor visualização do início e término das atividades a serem executadas. O resultado disso é desastroso. Estes tipos de serviços permitem planejar e programar as atividades de acordo com cada situação. Fonte: GAPUN. Código MC CP MP PC IP MM RR FR AS NI AC Tipo de Serviço Manutenção Corretiva de Emergência Manutenção Corretiva programada Manutenção Preventiva Sistemática Manutenção Condicional Inspeção / Preditiva Manutenção de Melhoria Reformas / Recuperações Fabricação / Recuperação Serviços de Apóio Novas Instalações Aferição / Calibração Figura 8. 8.15 pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos. Isto acontece principalmente quando não temos papéis definidos para cada função. pois alguns empregados acabam .5.

acumulando assim a função de um outro empregado. conforme tratado na seção 8. Neste ponto foram identificados alguns problemas como. e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as suas atribuições atuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas. empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo GAPUN. que por sua vez pode ficar com uma carga de trabalho reduzida em virtude disso. 8. Esse planejamento é realizado com base nos planos de manutenção.57 realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles. por exemplo: planejadores realizando atividades de programação.4. dentre outras.8. Em seguida foram definidas as atividades coerentes para cada cargo. no sentido das freqüências ou periodicidades. utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD. Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para cada cargo dentro da área de PPC.1 Planejador de manutenção A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção.4. O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer. Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos.6. Este trabalho contou com a participação do supervisor de PPC. programadores realizando atividades de aprovisionamento. o que é mostrado em um mapa de 52 semanas.5. A união desses fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC. .

rodas. Os materiais utilizados na recuperação dos componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos. pois a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos materiais necessários. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador de materiais.5. Dependendo da complexidade da manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. buchas. Na devolução do material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de materiais (FDM). 8.6. a) receber do planejamento as OS. quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento.58 Também é função do planejador. c) devolver material / componente para almoxarifado. ele abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. Isto ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende das condições de atendimentos da oficina. A partir desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para corrigir a anormalidade detectada. realizar o planejamento das atividades de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção.2 Aprovisionador de materiais As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande para a manutenção dos equipamentos. b) abrir OS para oficina. solicitar a autorização do gerente de área e . eixos). ou seja. é do planejador de manutenção.

d) disponibilizar materiais para a equipe de execução. por Prioridade (Urgência): 0 (zero) = urgente .no máximo uma semana para executar.6. d) informar gestor de estoque. junto ao técnico de gestão de sobressalentes. Verificar no sistema informatizado os parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos. 1 (um) = .5. quando necessário. alterar o status da OS para aguardando programação. e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado. e) encaminhar OS para programação. b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina. no MÁXIMO. De acordo com a descrição das atividades. Somente após esta verificação o material poderá ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado. o aprovisionador deverá.59 encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e verificação do item. 8. as recuperações externas. a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução dos serviços.S. pendentes e ordenar as O.S. listamos abaixo os papéis e responsabilidades do aprovisionador de materiais.3 Programador de manutenção As atividades do programador estão listadas abaixo. a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal de O. c) acompanhar. Depois de disponibilizado todo o material.

acima de uma semana para executar. programar os serviços observando as prioridades das O. operacionais e de segurança: verificar se há condições físicas. Verificar se as O. informando os motivos do replanejamento. providenciar as condições físicas.S..S. reunir com o planejador e solicitar o replanejamento das O. em caso positivo. a serem executadas. a seqüência de execução. Se o Aprovisionador não conseguir os recursos. deverá solicitar apoio do Superior imediato. . operacionais e de segurança necessárias. operacionais.S. as especialidades. caso não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e solicitar o replanejamento. b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis. Isto deve ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de apoio. estabelecer as O. estão planejadas adequadamente e caso não estejam. o Programador deverá acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. Não sendo possível. Mudar a situação das O.S. de segurança e meio ambiente para execução do serviço. a serem replanejadas para "aguardando planejamento". as interferências.S.60 normal .S. c) análise das condições físicas. Em caso negativo. d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada equipe executante. a quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O.

8. a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR).3 quando foi criada a equipe de programadores de turno.61 e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do cronograma para o programador negociar as paradas dos equipamentos com a Operação toda quarta-feira. f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes. voltando a Ordem de Serviço para a condição de "Aguardando programação”.6.5. . g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção. As atribuições desta equipe estão descritas abaixo.4 Programador de turno (Help Desk) Estas atividades foram definidas na seção 8. 8. Este retorno deverá ser dado pelo executante da tarefa. h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as O. fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI (indicadores) de manutenção. i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas deverão ser reprogramadas.S.

S.S. encerrar as O. c) d) e) requisitar material de manutenção corretiva. reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das manutenções corretivas. executadas de manutenção corretiva.62 b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. planejadas. b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado. g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD.5 Técnico de gestão de sobressalentes As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as seguintes: a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao almoxarifado.5. e) controlar a lista de itens críticos (LIC). . d) acompanhar evolução do valor de estoque. c) acompanhar recuperação externa de componentes. f) controlar as solicitações de materiais de rodízio.6. f) solicitar ajuda extra 8.

por exemplo: MTBF.H. suas atribuições são as seguintes: a) verificar a consistência dos dados inseridos na O. descrição das atividades realizadas). c) encerrar a O.6 Controladores Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois tipos de programadores. tempo de serviço.7 Reestruturação da área de controle da manutenção Após a adequação da área de planejamento de manutenção. ao programador. b) devolver a O. com uma equipe de .S. que são executadas. b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de manutenção e também para o gerente de manutenção.5.. materiais utilizados. executado. etc. ou seja.S. no sistema de manutenção informatizado. O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições: a) controlar todos os indicadores de manutenção. caso os dados inseridos na mesma estejam incoerentes ou faltantes.63 8. com a utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção. O primeiro tipo cuida do controle da O.6.S. Disponibilidade Física (DF). assinatura do supervisor na O. 8.S. durante a execução (H. MTTR.S.5. no sistema informatizado de Manutenção. d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos. c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de implantação do Projeto ProAtivo.

Aderência ao Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº planejamento de O. com uma equipe completa dando suporte. que indicou os seguinte indicadores: Indicadores de desempenho da manutenção Relação entre as horas de manutenção planejada e as horas totais de manutenção no período Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh Retrabalho (%) executados no período. 8. Fonte: GAPUN. Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da manutenção. Para realizar essa medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de base para as análises.16 – Indicadores de desempenho da manutenção.S. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência: Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos. Cumprimento dos Planos Percentual de horas executadas de planos periódicos em (%) relação ao total de horas previstas no período Cumprimento da Percentual dos serviços realizados em relação aos Programação (%) serviços programados em um período determinado Cumprimento das Rotas Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as de Inspeção (%) rotas de inspeção programadas Total de dias necessários para atendimento de todas as Backlog ordens de serviço em carteira Utilização da mão-de-obra Percentual de horas reais trabalhadas em relação às (%) horas diretas totais Percentual de horas padrão produzidas em relação ao Eficiência (%) total de horas totais trabalhadas Percentual de horas padrão produzidas em relação às Produtividade (%) horas diretas totais Fig. Índice de manutenção planejada (%) .64 planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e programações de acordo com a realidade da área. executadas. é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo.

Estas metas são estabelecidas a nível gerencial. porque permite uma visualização rápida dos dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção MÁXIMO.MDT (Mean motivos administrativos ou logísticos) Downtime) Custo horário de Relação entre o tempo executado e o total de horas manutenção trabalhadas Custo unitário de Custo executado para realização das atividades de manutenção manutenção em relação ao total de produto gerado Fig. 8.MTBM manutenção de qualquer natureza Tempo médio de Relação entre o tempo de interrupção de qualquer intervenções preventivas natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por e corretivas .17 – Indicadores de desempenho dos ativos. no programa Excel. Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada indicador. Produtividade Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores. Fonte: GAPUN. que permite ao controlador inserir os dados fornecidos pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida.MTBF (h) dos equipamentos Tempo médio para reparo Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e . Estas planilhas facilitam o a gestão por parte dos supervisores.MTTR (h) número de falhas Tempo médio entre ações Relação entre o tempo de operação e as ações de de manutenção .65 Indicadores de desempenho dos Ativos Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema esteve disponível para operar Disponibilidade Intrínseca Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo (%) médio para reparo Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo Utilização disponível Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total Rendimento de horas calendário Disponibilidade física (%) Percentual de tempo em que o sistema esteve operando Taxa de performance sem perdas de produtividade devido a problemas de devido à manutenção (%) manutenção Unidades de produção (ou movimentação) por hora trabalhada Tempo médio entre falhas Relação entre o tempo de operação e o número de falhas . .

Figura 8. e principalmente através dos cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. Essa preparação aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC. 8. divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem para que serve e como funciona essa ferramenta.18 – Planilha de aderência ao planejamento.19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o indicador de cumprimento da programação. . programação e controle da manutenção foi necessário uma preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo.5. Fonte: GAPUN.66 Na figura 8.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura de planejamento.

pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas. programar e controlar as atividades de manutenção. . na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do sistema MÁXIMO para planejar. Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. ou seja. A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em novembro de 2005.67 Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse implantada.

Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da área de PPC. uma melhor gestão da manutenção. Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a interface entre diversas áreas. o que permitiu uma melhoria significativa na área. permitindo uma maior agilidade nas atividades da área de PPC e execução de manutenção. uma melhor interface com as áreas de manutenção devido a proximidade do PPC com as mesmas. o sucesso dessa nova estrutura depende em grande parte. que receberam treinamentos e estão cada vez mais preparados para os novos desafios da manutenção. Contudo é importante ressaltar que. de acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção (ProAtivo). da maneira como os dados serão cadastrados no sistema informatizado. Foi evidenciada uma sistemática para controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos mesmos. a partir de agora. possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em estudo. Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área. . Caso sejam cadastrados dados incorretos. dando suporte inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano. através do melhor planejamento das atividades. e podemos destacar também uma melhor qualificação dos profissionais. programação e controle da manutenção na GAPUN.68 9 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da área de planejamento. em virtude de um total controle dos indicadores.

Por isso para que essa estrutura continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de todos os envolvidos na realização de suas tarefas. nas programações e nos controles da manutenção. .69 teremos informações incorretas e conseqüentemente falhas nos planejamentos.

2002. Minas Gerais: Lettragráfica. Gil Branco. Júlio Nascif. Gil Branco. PINTO. FILHO. Dicionário de Termos de Manutenção. Ed. ABRAMAN. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. Gil Branco. Magnus de Lellis. Planejamento e controle da manutenção. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. 2003. Minas Gerais. PCM. Florianópolis. Mauricio Rocha. FILHO. FABRO. Elton. Planejamento e controle de manutenção: Curso de Planejamento e Controle de Manutenção. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. . Herbert Ricardo Garcia. Minas Gerais. 2005. MENEZES. Paulo. Confiabilidade e Qualidade. VIANA. 1996. Rio de Janeiro: Qualitymark.70 REFERÊNCIAS BARBOSA. Vitória. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark. Manutenção: função estratégica. DRUMOND.. Alan Kardec & XAVIER. Ivan Montenegro & ALMEIDA. Minas Gerais. 2002. 2005. Manual de manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce.1999. 2004. A organização e a administração da manutenção: Curso de planejamento e controle de manutenção. 2002. FILHO.

. um nível de performance reconhecido como um padrão de excelência para um processo ou negócio específico. TAG – Etiqueta de identificação. agrupados para formar um sistema funcional. excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas. FALHA – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. constituída por subconjuntos. componentes e peças. EQUIPAMENTO – Unidade Complexa. A falha é um evento. SISMAN – Sistema de manutenção anterior ao MÁXIMO. FUNÇÃO MANTER – Gerência de área de manutenção na CVRD. PANE – Estada de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida. ou pela falta de recursos externos (NBR 5462 – 1994). MÁXIMO – Sistema informatizado de gestão da manutenção. ELO – Projeto de unificação dos sistemas de informação da CVRD.71 GLOSSÁRIO ATIVO – Bem durável (tangível ou intangível) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. BENCHMARK – É uma medida. diferente da pane que é um estado. Identifica o local onde determinado equipamento está localizado. BENCHMARKING – É a atividade de comparar um processo com os líderes reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade. uma referência. Depois da falha o item tem uma pane. Esta ocorrência impede o seu funcionamento.

72 ANEXOS .

73 ANEXO A – Layout do TMPM .

Embar.74 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Supervisor do PPC Controle (3) Técnico de Gestão de Descarga Peneiram. Máq. Turno (Help Desk) Descarga Peneiramento Turma da Mecânica Planejador Nijackson Programador Emanuel Aprovisionador Caires Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Turma da Mecânica Planejador Vago Programador Emanuel Aprovisionador Vago Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Controle de OS (Yrisnaldo) . Transp. / Hidr. de Pátio Força e Energia Lubrif.

75 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Embarque Transportadores Turma da Mecânica Planejador Nascimento Programador Carlos Vale Aprovisionador Alisson Controle de OS (Raquel) Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Janilson Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Rolos Planejador Vago Programador André Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Vulcanização Planejador Vago Programador Aleandra Aprovisionador Vago Máquinas de Pátio Força e Energia Lubrificação / Hidráulica Turno (Help Desk) Planejador Magno Planejador Jorgevaldo Turma A Planejador Vago Turma B Programador Adriano Programador vago Programador Merentina Turma C Aprovisionador Aginaldo Aprovisionador Vago Aprovisionador Vago Turma D Controle de OS (vagol) Controle de Vago Controle de Vago Turma E Turma X .

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