UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA - CVRD

São Luís 2006

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ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva

São Luís 2006

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Campos Júnior, Estevam Elpídio Reestruturação da área de planejamento, programação e controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006. 74 f. Monografia (Graduação em Engenharia Universidade Estadual do Maranhão, 2006. Mecânica)

1. Planejamento 2. manutenção. I. Título CDU: 627: 658.012.2

Sc. M. PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão. Sc. para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Antonio Pereira e Silva (Orientador) _________________________________________ Prof. Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA _________________________________________ Prof. Ivan Braga _________________________________________ Prof. M.3 ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO. Wellinton de Assunção .

4 A Deus. Estevam Campos (in memoriam) pelos ensinamentos deixados. Ao meu pai. pelo incentivo e apoio em todos os momentos. À minha mãe. Aos meus irmãos pela compreensão e incentivo nos momentos difíceis. fonte da vida e inspiração. .

pela compreensão por eventuais ausências para a elaboração deste trabalho. pelo auxílio e dedicação constante. pela orientação e compromisso durante a elaboração deste trabalho. que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este trabalho. pelo apóio e incentivo constantes. Ao Professor Antonio Pereira. Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração durante a elaboração deste trabalho. pelo companheirismo em todos os momentos. Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes. À Caroline Santos.5 AGRADECIMENTOS A Deus. À minha mãe. . Aos meus irmãos e amigos.

Roque Schneider . Muitas coisas na vida dependem da continuidade da perseverança que tudo alcança”.6 “Perseverar é um dos grandes segredos do êxito.

Apresentam-se os cargos necessários para essa estrutura. . Apresentam-se as fases necessárias para a elaboração de um mapa de 52 semanas. capaz de dar suporte à área de planejamento. Apresentam-se as etapas realizadas para estruturar a área de planejamento. programação e controle da manutenção. Enfatiza-se um sistema informatizado de manutenção.7 RESUMO Planejamento. programação e controle da manutenção em uma empresa de grande porte. Enfatizam-se as atividades realizadas em cada uma dessas etapas. programação e controle da manutenção. bem como sua importância dentro de uma estrutura de planejamento de manutenção. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção. indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução de cada atividade dentro desta área.

Is presented a maintenance control structure. Are presented the stages realized to structuralize the area of plannig. Programming and maintenance control. A maintenance’s software. Are presented the necessary stages to elaboration of a 52-week´s map. able to give support to the Planning programming and control area is emphasized. programming and maintenance control in a big company. able to guarantee the availability of trustworthy datas to the maintenance management. indicating the activities and flows to be followed to the execution of each activity of this area.8 ABSTRACT Planning. . Are presented the necessary employments to that structure. Are emphasized the activities realized in each one of the stages. as well as your importance inside a Planning of maintenance structure.

.......................... 41 Figura 8... 31 Figura 8............. encerrada no MÁXIMO.............9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 8.........7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos...9 – Planilha de criticidade ProAtivo..........................3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo....... 55 Figura 8... 63 Figura 8..........................5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. 46 Figura 8.................14 – O..36 Figura 8..................................................65 ............................... 54 Figura 8........................ 37 Figura 8....................................10 – Planilha de criticidade dos equipamentos............ 45 Figura 8..........................................18 – Planilha de aderência ao planejamento....... 35 Figura 8..................................................................................... 48 Figura 8...............4 – Pirâmide do SGM.13 – Tela de apresentação do MÁXIMO......................11 – Estratégias de manutenção..........................................................2 – Organograma GEPON .............B e C..............................................17 – Indicadores de desempenho dos ativos.......................1 – Organograma CVRD.........................12 – Mapa de 52 semanas...................15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção.......... 52 Figura 8.......... 49 Figura 8............... 64 Figura 8....................8 – Critérios de criticidade A.................................................................................................................................. 50 Figura 8......54 Figura 8......16 – Indicadores de desempenho da manutenção .............................................6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.............S...........30 Figura 8.................

S.Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) – Ordem de Serviço – Área de Planejamento. PPC SGM – Lista de Ítens Críticos – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) .10 LISTA DE SIGLAS CCO – Centro de Controle Operacional CVRD – Companhia Vale do Rio Doce DIFN DF FDM – Departamento de Ferrosos Norte – Disponibilidade Física – Ficha de Devolução de Materiais GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias LIC MTBF MTTR O. Programação e Controle da Manutenção – Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira .

...................................................................4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção ................1......................................................................................................................................2 Manutenção Preventiva................................................29 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD .34 ................................................................................................................16 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO .........................................................................................................................................................................9 LISTA DE SIGLAS..............................................................................................................2 Manutenção corretiva planejada .......23 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO................................................................3 Objetivos do Planejamento ......................................21 4.................................................17 4........................................................16 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ...................................................................................................................................26 7...................................................................................11 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES ..................18 4.....................................................................................................................................33 8...........19 4.......................................................................................................20 4.............33 8.........................30 8....................1 Visão Geral da CVRD ..................................................................25 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO ..........................................................................................................................4 Engenharia de Manutenção ........................2 Visão Geral da GAPUN ............................................................................................3 A manutenção como Função Estratégica ....10 1 INTRODUÇÃO....2 Conceitos ..................1 Considerações Gerais .....................................14 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO................................3 Manutenção Preditiva ............................1.....26 7.............................27 7................28 7......1 Manutenção Corretiva ........................................................22 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO..............................................1 Manutenção corretiva não planejada .............18 4.............................................................

1 Situação atual da área de planejamento.......40 8........ programação e controle da manutenção .....2 Elaboração da nova estrutura de PPC........2 Plano de implantação............................................4 Mapa de 52 semanas........................54 8......................................................5....6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC .........3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk)..........................................5 Sistema informatizado............5...63 8....................6.4...6..........5.....43 8...............4 Elaboração do mapa de 52 semanas ...............................................4 Programador de turno (Help Desk) ....................6 Controladores.......................................5.........58 8...................... Programação e Controle da Manutenção..........................................................6..62 8.....................................................5................................................................................1 Definição da criticidade dos equipamentos...............2 Definição da estratégia de manutenção ..........3 Programador de manutenção................4...........5 Reestruturação da Área de Planejamento........5 Técnico de gestão de sobressalentes.................................................4.12 8.63 8.....................................5..............................................5..............4................................5.............6..............................................................................................................................................................5....2 Aprovisionador de materiais .....50 8.......5.................................................4...........44 8...........................5.....................................5.......68 .......................................................5.........................5.................................................1 Diagnóstico da manutenção da CVRD..........................3 Elaboração dos planos de manutenção ..................4 Criação do Proativo............................................................................................59 8.......38 8.........................................................................5...66 9 CONCLUSÃO ........................................................61 8.......6...............7 Reestruturação da área de controle da manutenção..............57 8................36 8...5................................35 8...............................52 8..4........................6....................................8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN ................5.....................5..39 8.............42 8..56 8...................1 Planejador de manutenção ................................45 8.........53 8.........

..............................................13 REFERÊNCIAS .....................................................................................72 .........71 ANEXOS ...70 GLOSSÁRIO.......................................................................................................................................................................................................................................

no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade. de maior grau de complexidade. se utilizam equipamentos de última geração. Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de uma nova estrutura na área de planejamento. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção. Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. Coloca-se. a estrutura de planejamento. programação e controle da . como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde. Diante desse cenário. levando ao desenvolvimento de novas técnicas. com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos. cada vez mais. uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente complexa. programação e controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção trabalhe de forma planejada. nas últimas décadas. para que os recursos sejam aplicados de forma correta.14 1 INTRODUÇÃO A manutenção deixou de ser. estrategicamente.

.15 manutenção na Gerência de Manutenção Portuária. enfatizando a organização da mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da companhia.

De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial). De 1950 a 1966. (VIANA. o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de processos sofisticados de controle. usando o computador e programas para análise de resultados. aparece a manutenção preventiva atuando junto à corretiva. destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual . De 1940 a 1950. inexistência de manutenção. incluindo as de supervisão. passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos mesmos. passando a desenvolver controle de manutenção a processo de análise. subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do órgão de execução de manutenção. De 1966 à época atual. De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial).16 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO Até 1914. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção. aparece a manutenção corretiva como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção). as empresas reparavam seus equipamentos com o efetivo disponível. visando a redução de custos de manutenção. o órgão de Engenharia de manutenção assume posição mais destacada. surge a Engenharia de Manutenção em nível departamental. 2002) 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas.

por entender que se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva. nos equipamentos que compõem uma determinada planta.16). ou seja. quanto aos tipos de manutenção. segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER. p. p. Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999). Neste sentido observamos que existe um consenso. “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente. com confiabilidade. nada mais são do que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção. salvo algumas variações irrelevantes.17 possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. 2004. 103). são estes os principais tipos de manutenção: Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Engenharia de Manutenção Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva. 1999. 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção. .

podemos verificar que a principal função da manutenção corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou sistema. é importante lembrar que a manutenção corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho abaixo do esperado.1 Manutenção Corretiva “Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane. apontado pelo monitoramento do equipamento. acontece após a falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a preparação dos serviços. 2004. E baseado nisto.1 Manutenção corretiva não planejada “É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER. p. Dessa forma.18 4. Este tipo de manutenção. trazendo prejuízos enormes para as empresas. destinada a colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. ou quando ocorre a falha do equipamento. Segundo Pinto e Xavier (1999). p. a manutenção corretiva se divide em: Planejada ou Não Planejada. “É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado” (PINTO e XAVIER. 103). 32).1. p. 1999. segundo Pinto e Xavier (1999). 32). pois implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos . 4. 1999.

garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas necessárias à execução da manutenção. este tipo de manutenção depende da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um planejamento para a execução das tarefas. de forma que os custos podem ser minimizados. existência de recursos humanos necessários à execução da atividade. pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER. 4. perda da qualidade do produto. isto é. p. Segundo Pinto e Xavier (1999). 34). uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do equipamento.1. . possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de produção. 1999.2 Manutenção corretiva planejada “É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha. por decisão gerencial.19 custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da atividade da empresa. ainda é muito praticada nos dias de hoje. A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações. um dos grandes desafios da manutenção é conseguir evitar esse tipo de manutenção. Segundo Pinto e Xavier (1999). que apesar de todos os transtornos.

visa evitar a falha do equipamento. contaminações em . a segunda situação é a falha do equipamento. P. 104). Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos que não estejam em falha. “É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho.20 4. Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo. destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. que conheçam bem o equipamento a ser manutenido. baseado em intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER. ou seja. a manutenção preventiva tem um lado negativo. pois um mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes. estejam operando em perfeitas condições. ou seja. por termos estimado o período de reparo do mesmo de maneira incorreta. pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas. ou de acordo com critérios prescritos. 1999. falhas nos componentes sobressalentes.2 Manutenção Preventiva “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados. Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes. baseando-se em informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram. Segundo Pinto e Xavier (1999). ao contrário da corretiva. Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva. 2004. 35). obedecendo a um plano previamente elaborado. p.

Na verdade este tipo de manutenção. utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem. . 4. 35). Este tipo de manutenção é interessante. 104).21 sistemas de óleo dos equipamentos. o que lhe possibilita uma maior disponibilidade. Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo. p. com base na aplicação sistemática de técnicas de análise. para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND 2004. “É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou desempenho. já que este vai sofrer intervenção. falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção. 1999. o que acontece. p. cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” (PINTO e XAVIER.3 Manutenção Preditiva “Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada. nada mais é do que uma manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento. somente quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de manutenção. é na verdade uma manutenção corretiva programada.

enfim. aplicar técnicas modernas.4 Engenharia de Manutenção A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção industrial. passa a investigar as causas das quebras e interrupções. almeja garantir maior disponibilidade à planta. melhorar sistemáticas. são as seguintes: a) o equipamento. Neste mesmo sentido. Segundo Pinto e Xavier (1999. c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada. . utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis. a engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção. 42). “Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks. modificar situações crônicas. quando a área de manutenção de uma empresa passa a praticar a engenharia de manutenção. sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de manutenção justificada pelos custos envolvidos. ela começa a mudar sua cultura. Segundo Fabro (2003). sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento. b) o equipamento. as condições básicas para que seja estabelecido este tipo de manutenção. p. e) adoção de um programa de acompanhamento. 4. procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo. análise e diagnóstico. sistematizado.22 Segundo Pinto e Xavier (1999). estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo”.

d) meio ambiente. Segundo Fabro (2003). podemos citar segundo Fabro (2003). automações e melhorias de manutenção. . c) características do equipamento. b) desenvolvimento de fornecedores. visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR mínimo). elaboração de procedimentos. treinamentos. que geralmente são atribuídas à Engenharia de Manutenção. como: a) recomendações do fabricante. para que possamos determinar corretamente quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão manutenidos. b) segurança. c) estudos. sobressalentes. e) custos. d) apoio técnico a manutenção. maximização da vida útil e minimização dos custos. E essa escolha é fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos. é importante a verificação de alguns fatores. 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Segundo Menezes e Almeida (2002). e) normalizações: componentes. a) arquivo técnico: documentação técnica em geral.23 Dentre as atividades. a estratégia de manutenção para cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada para o equipamento.

etc. Outro aspecto importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos. todos os custos relacionados com a parada do equipamento. Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre existir. Devem ser observados. já que para a determinação da estratégia de manutenção. são muito importantes. aspectos legais devem sempre ser observados e seguidos à risca. Para que isso ocorra. como por exemplo: periodicidade de manutenção. ou quanto vai custar à quebra de um determinado equipamento que não parou para receber manutenção. tempo médio do reparo. devem ser elaborados os planos de manutenção. uma vez que é determinante para o sucesso de qualquer empresa. Através dos Planos de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos . também é determinante para a definição da estratégia de manutenção e deve ser analisado com muita frieza. O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano. vida dos componentes. neste caso. ferramentas e peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. O fator econômico. Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada equipamento. como por exemplo: quanto vai custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo para fazer manutenção em certo equipamento. procedimentos de correção de falhas. para que não tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento. aspectos como tempo médio entre falhas.24 É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento. As características dos equipamentos não podem ser esquecidas.

O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações. o planejamento e programação de recursos para a manutenção. O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias (2002 apud Fabro 2003. em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”. Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção. . além de formar um banco de dados. sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento. p. 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO Segundo Branco Filho (2005). através do fluxo rápido das informações. estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções bem como os parâmetros de monitoramento. orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos.25 equipamentos. 29). um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa. materiais e pessoal mais ágil e seguro. permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram. “é fundamental para a execução da política de manutenção. tornando o gerenciamento de custos. dinamizando o mesmo. visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos.

O processo de manutenção. De acordo com Fabro (2003). é através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo. que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa. corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e . ele deve estar adequado às suas necessidades. Assim. Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento.26 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO 7. tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão. ou seja. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos. o planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção.1 Considerações Gerais Segundo Branco Filho (2005). cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção. precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade.

a média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta. perder a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado). insuficiência de mão-de-obra programada. seqüência. etc. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades. com bases técnicas. 6). materiais e sobressalentes. Isso mostra que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção. Segundo Barbosa (2002).2 Conceitos “Elaboração. p. segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria. Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo. o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil. métodos de trabalho. de planos e programas com objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA.27 comprometeu a produção diária. “Análise e decisões prévias das intervenções. transferência de mão-deobra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência. dispositivos e ferramentas. 7. 2002. mão-de-obra e . Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes. por etapas. as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços.

. Plano este que deve ser orientado em função da criticidade dos processos. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção.3 Objetivos do Planejamento Segundo confiabilidade.28 tempo necessário para a reparação de um item. materiais . por isso sua elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção.que serão utilizados para a realização das tarefas. Fabro (2003) o e planejamento visa proporcionar disponibilidade maior ao manutenibilidade conseqüentemente equipamento. 1996). à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos. assim. 7. Segundo Viana (2002). levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e. máquina e instalação” (BRANCO FILHO. e ou equipamentos. b) recursos: pessoas. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção. visando direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos. máquinas.todo plano tem duas características: a) tarefas: coisas a fazer. O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que se planeja. e economizando os esforços para os menos críticos.

4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção De acordo com Fabro (2003). h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações. . i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma. ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção). Abaixo estão listadas algumas vantagens importantes. falta de matéria-prima.29 7. cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção. a adoção de um bom planejamento pode trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. d) através de planos de trabalho. b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente). g) evita-se o trabalho desnecessário. e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados. c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo. f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado. como: a) possibilidade de planejamento de recursos humanos.

que está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON). no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. situando a GAPUN bem como a área de planejamento.30 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD Este estudo foi realizado na CVRD. Gerência esta que faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN). programação e controle da manutenção. . Na figura 1 é mostrado o organograma da CVRD até o nível da GEPON. mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN). Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON.

Fonte GAPUN.31 Conselho de Administração Auditoria Interna Diretor Presidente Secretaria de Apóio à Gov. . e Ass. Corp.1 – Organograma CVRD. Depto de Relações Institucionais Nac. Depto de Gestão Ambiental e territorial Consultor Geral Fundação Vale do Rio Doce Depto de relações Internacionais Depto de serviços Jurídicos Depto Jurídico Corporativo Diretoria de Ferrosos Departamento de Ferrosos Norte (DIFN) Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) Figura 8.

Ferrosos GAPUN Gerência de Manutenção GANOG Gerência de Operações Porto – Carga Geral Staff Facilitador SSO. Qualidade e Meio Ambiente. . Segurança e Meio Ambiente Coordenação de Gestão Integrada (Econômica.2 – Organograma GEPON.32 GEPON Gerência Geral de Operações Portuárias Coordenação de Estudos de Capacidade e Processos Coordenação de Qualidade. Contratos e Materiais) GAPON Gerência de Operações Porto . De correia Força e Energia Lubrificação Turno Figura 8. Gestão integrada de contratos Engenheiros de Manutenção Analista de Gestão de Manutenção PPC Inspeção Descarga & Peneiram. Embarque Máquinas de Pátio Transport. Fonte GAPUN.

8. Maior exportadora global de minério de ferro e pelotas. No exterior. França. empilhadeiras. tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos. o produto é explorado em três sistemas integrados. ou seja. Peru. 2004). Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes. usina de pelotização e terminal marítimo. Chile. além de maior prestadora de serviços de logística do Brasil. a Vale é a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas. e escritórios em Nova York. A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do TMPM. Noruega e Bahrain. opera mais de 9 mil quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios. é responsável pela garantia da disponibilidade desses equipamentos para a GEPON.1 Visão Geral da CVRD A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas. comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro. Bruxelas.33 8. onde podemos verificar a grandeza da área com um uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia. Para tanto é imprescindível a existência de uma área . No Brasil. ferrovia. cada um formado por mina. Tóquio e Xangai (DRUMOND. Gabão. Argentina. Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas.2 Visão Geral da GAPUN No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. etc. carregadores de navios.

programação etc. conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD no Manual de Manutenção Industrial. desde as suas diretrizes. Em 2004. a CVRD observou que cerca de 40% do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. 8. material elaborado por empregados da Vale. através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução. A partir de então. a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e Representações Ltda. ao analisar seus gastos. até a avaliação do comportamento do sistema de gestão da manutenção. foram dados os primeiros passos em busca da excelência da . inspeção. apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com as equipes. passando pelo planejamento. No segundo semestre de 2003. com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos equipamentos ou instalações da CVRD. o ciclo de vida dos equipamentos ou instalações. e com a oficialização do manual do SGM pelo presidente da CVRD. foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. Verificou-se o gerenciamento da rotina.. Foi constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa não estava contribuindo para esse objetivo.3 A manutenção como Função Estratégica Em 2003.34 de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções realizadas pela execução. das atividades da rotina de manutenção na área.

qualificando e capacitando a força de trabalho. era necessário um sistema de manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse mais fácil o manuseio e geração de informações. . foi implantado em paralelo o projeto ELO. Para que esta meta fosse alcançada. Contudo. notou-se que somente a implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe Mundial. 2004). Além disso. elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção Classe Mundial (DRUMOND. 8. era necessário também dar atenção especial às pessoas. com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação da companhia. Este passou a ser o foco da manutenção.35 manutenção. Para isto.4 Criação do Proativo A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND. b) aquisição de outras empresas. 2004). ou seja. c) produzir mais com os mesmos ativos. foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis: a) aumento da capacidade produtiva. Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na CVRD.

36

Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11 consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de 2008 (DRUMOND, 2004).

Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo

O

Meta 2008 Meta 2008

Manutenção Manutenção de Classe de Classe Mundial Mundial

Pessoas
Estrutura Perfil Capacitação

Processos
Práticas SGM

Tecnologia
ELO -MAXIMO

Objetivo Longo Prazo

Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD

Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada estágio por ano.

37

Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a realização das atividades da pirâmide. Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a média CVRD.

38

Implantatação SGM
100%

Resultado de Desempenho

80% 60% 40%

Priorização

Sistema Padrão

20% 0%

Planejamento

Falhas

Manut.Preventiva

Ger.Materiais e Contratos

Sistematização Padrão

Benchmark interno Média CVRD
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.2 Plano de implantação

Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação, arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro estágio da pirâmide estivesse implantado. O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da manutenção, para somente então partir para outros estágios.

Para reestruturar a área de planejamento.4). o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação. . programação e controle da manutenção na GAPUN. mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial. a real situação da área antes da implantação do projeto ProAtivo. ou seja.39 Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados adequadamente. Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus respectivos prazos e recursos necessários para realização. Programação e Controle da Manutenção A atividade de reestruturação da área de planejamento. programação e controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da excelência (figura 8. A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da pirâmide. O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide. bem como os responsáveis pela execução das mesmas.5 Reestruturação da Área de Planejamento. 8. fez-se necessária primeiramente uma avaliação da situação atual.

pois atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização na estrutura do planejamento. controle e Inspeção (PPCI). ou seja. programadores controladores PPC. Anderson Souza. b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente. existe na verdade uma área de planejamento. Isto até pode ser aceito. ou seja. programação e controle da manutenção Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo Supervisor de PPC. A seguir são mostradas algumas das dificuldades enfrentadas pela área: a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da inspeção como parte desta área. fica complicado para um único supervisor comandar duas equipes distintas.40 8. programação e controle da manutenção. Isto se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos para cada função.5. a situação não é muito confortável. verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para atender todas as áreas da gerência. A área não possui um . que foi contratado para juntar-se a equipe do ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento. trabalhar junto aos inspetores na inspeção e e trabalhar no junto aos Ainda planejadores.1 Situação atual da área de planejamento. porém devido ao tamanho da área de manutenção no Porto de Ponta da Madeira. neste ponto. programação. c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas falhas devido à inserção incorreta de dados.

porque não soube como aproveitar os espaços oferecidos. d) falta de direcionamento na realização das atividades. a inserção incorreta de dados no sistema de manutenção (SISMAN). programação e controle da manutenção. Isso faz com que a área tenha que parar o equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia está sendo utilizado. não tendo condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus ativos (equipamentos) durante o ano. prejudicando às vezes a operação. o que acaba comprometendo o orçamento anual da gerência. f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de programação dos serviços. prejudicando a realização das atividades de planejamento. . Isto faz com que o planejador execute suas atividades de maneira aleatória. Planejadores realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano anual de manutenção (mapa de 52 semanas). e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção. devido à falta de mão-de-obra dedicada á realização desta atividade. Outro problema é a falta de interação com os demais sistemas corporativos.41 histórico confiável dos dados dos equipamentos. Um exemplo típico é que para verificar a existência de materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades. Este problema tem como principal causa.

5. PPCI 25 Técnicos 11 Técnicos PPC CONTROLE 02 Técnicos INSPEÇÃO./ TRANSP. programação e controle na GAPUN. MECÂNICA ELÉTRICA 03 Técnicos ANÁLISE END 03 Técnicos 01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador 01 Programador 01 Programador 02 Programadores 01 Planejador 09 Técnicos 01 Programador Figura 8. bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo – CVRD. A figura 8. EQUIP. separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da gerência.42 Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura bem definida na área de planejamento. São elementos básicos. um dos problemas encontrados foi exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta estrutura à realidade da gerência.2 Elaboração da nova estrutura de PPC Como foi verificado anteriormente. que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial. 8. Fonte GAPUN. Para a reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste trabalho. Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC.6 mostra este modelo de estrutura.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.AUX. . 14 Técnicos DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC.

onde podem obter informações de todos os equipamentos da planta.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) Para solucionar o problema da não execução dos serviços de manutenção de oportunidade. cujo principal objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de manutenção. o que é essencial para a programação de serviços. ou seja. . Isso possibilita uma obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de manutenção corretiva. 8. para que a equipe de manutenção pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos.5.8). que mostra uma estrutura mais completa e capaz de abranger todas as áreas da GAPUN. seria necessária a existência de alguém focado nos horários de funcionamento dos equipamentos. O resultado pode ser verificado no anexo B. esta equipe registra todas as manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia. Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO). Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos equipamentos durante todo o dia.43 Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8.

S. Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos responsáveis. planejadas. Porém. d) encerrar as O. é imprescindível que se conheça o plano de manutenção de cada equipamento.44 Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno: a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR). todos os recursos necessários para a realização destas manutenções.5. por .S.4 Mapa de 52 semanas O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta. Este planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos sofrerão manutenção preventiva. que por sua vez é determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo. permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção. 8. tais como: recursos financeiros. materiais e mão-de-obra. para a elaboração deste planejamento. f) solicitar ajuda extra. executadas de manutenção corretiva. Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento. c) requisitar material de manutenção corretiva. e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das manutenções corretivas. b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O.

como mostra a figura 8. levando-se em conta aspectos importantes como: segurança. . Dentro deste conceito. B ou C define qual a estratégia a ser aplicada no mesmo. etc.45 isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo de reestruturação da área de PPC na GAPUN. 8. assim permitindo a focalização do esforço de manutenção. um equipamento pode ser classificado como: A (equipamento crítico). a maneira utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do processo produtivo. e a hierarquização das prioridades de atendimento.1 Definição da criticidade dos equipamentos A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade. custo. Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte metodologia: a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. A criticidade dos equipamentos A.7. seu objetivo é orientar a abordagem de manutenção adotada. meio ambiente.5. visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a atuação das equipes de manutenção em cada equipamento. B (equipamento importante) ou C (equipamento auxiliar). que padronizou cinco critérios para a avaliação da criticidade dos equipamentos.4.

Na figura 8.8 (f). . Fonte: GAPUN.7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos. e a criticidade de cada equipamento depende de uma combinação de resultados.9 é apresentado o modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo . b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo.8 (a) a 8. Esta planilha foi confeccionada de acordo com os critérios citados na figura acima.46 Figura 8. que estão mostrados nas figura 8.CVRD.

47 Figura 8.8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.8 (f) – Critérios de criticidade C .8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (b) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.

2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna. . Classificação C: 1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8.8 (a). Classificação B: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (e) e os demais na terceira coluna.8 (b). 2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura 8.48 Classificação A: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8. 2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis assinalados da segunda coluna da figura 8.8 (c) e os demais na segunda ou terceira coluna.8 (d)e os demais na coluna 3.

49 Figura 8.9 – Planilha de criticidade ProAtivo.8 e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8. Fonte: GAPUN. operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios definidos e classificassem assim a criticidade de todos os equipamentos. a descrição (nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5. c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento.6. engenharia. Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do mesmo na primeira coluna da tabela acima.7.7. a sua classe na segunda coluna. .

Figura 8.50 Na figura 8.2 Definição da estratégia de manutenção A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de racionalizar o esforço. Fonte: GAPUN.4. engenharia e equipe ProAtivo – GAPUN. As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade de equipamentos. 8.5. a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades.10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a avaliação da criticidade. seguindo os critérios determinados. definidas com a participação das áreas de PPC.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos. foram as seguintes: .

inspeção com intervalos de freqüência maiores e manutenção preventiva. mostramos algumas estratégias de manutenção definidas para cada classe de criticidade de equipamentos. Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação. Fonte: GAPUN. . melhorias e monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição (preditiva). lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema. Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica baseada em limpeza.11. Figura 8. Na figura 8.51 Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos.11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade.

52 8. Por isso todos as pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência na área e conhecimento profundo dos equipamentos. É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos elaborados. Para a realização desta atividade. Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é o conhecimento dos equipamentos. que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do mapa de 52 semanas. não é de total responsabilidade da área de PPC a execução desta tarefa. . a área de PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção.5. foi contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. A responsabilidade pela elaboração dos planos de manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção. por partes dos elaboradores. ou seja. cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos. que depende da dedicação exclusiva de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade.3 Elaboração dos planos de manutenção Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas para criação do mapa de 52 semanas.4. Após a elaboração dos planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente da área de PPC.

levando-se em consideração aspectos econômicos. com seus respectivos valores. pode então ser elaborado o mapa de 52 semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas. . Figura 8. valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo programado. Na figura 8.53 8.4. a melhor estratégia de manutenção e os planos de manutenção.4 Elaboração do mapa de 52 semanas Após a definição da criticidade dos equipamentos. Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo.12 – Modelo de mapa de 52 semanas. como por exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua respectiva semana.5. Fonte: GAPUN. mão-de-obra necessária para a realização das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada equipamento no seu respectivo plano de manutenção.

O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão. O MÁXIMO. Para resolver essas dificuldades. quando bem detalhado e cadastrado. Isso inclui a lista de indicadores gerados. a empresa resolveu adotar um sistema único para a manutenção em todas as áreas. A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de representantes das Funções Manter. facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia. seja de fácil interação com o usuário. mina. como por exemplo: porto. ao mesmo tempo. possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção. suprimentos. Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema. objetivo e possa gerar relatórios e indicadores confiáveis. deve ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que. A Ordem de Serviço. etc.5 Sistema informatizado O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de melhorias. A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção. E estes não tinham interface com outras áreas. Isto possibilitou que as particularidades das diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto. que varia de acordo com a especialidade da área. simples. O novo sistema veio através do projeto conhecido como ELO. tais como financeira. .54 8. que é o principal documento da manutenção. ferrovia.5. que objetivou a unificação de vários sistemas. pois o histórico dos serviços executados.

14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO. Fonte: GAPUN.13 Tela de apresentação do MÁXIMO. Fonte: GAPUN.55 Figura 8. . Fig 8.

Fonte: GAPUN. permitindo assim uma programação de atividades mais segura e de fácil visualização. Estes tipos de serviços permitem planejar e programar as atividades de acordo com cada situação.15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. Isto acontece principalmente quando não temos papéis definidos para cada função. Os programadores utilizam também para realizar as programações semanais e diárias o programa Ms Project. ferramenta importante capaz de gerar gráficos de Gantt.15 pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos. que permitem uma melhor visualização do início e término das atividades a serem executadas. Código MC CP MP PC IP MM RR FR AS NI AC Tipo de Serviço Manutenção Corretiva de Emergência Manutenção Corretiva programada Manutenção Preventiva Sistemática Manutenção Condicional Inspeção / Preditiva Manutenção de Melhoria Reformas / Recuperações Fabricação / Recuperação Serviços de Apóio Novas Instalações Aferição / Calibração Figura 8. pois alguns empregados acabam . O resultado disso é desastroso.56 No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela manutenção com seus respectivos códigos. Na figura 8.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das atividades sem um fluxo definido.5. exatamente o problema da área de PPC da GAPUN. 8.

Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos.8.6. programadores realizando atividades de aprovisionamento. Esse planejamento é realizado com base nos planos de manutenção. Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para cada cargo dentro da área de PPC. 8. Este trabalho contou com a participação do supervisor de PPC.5. A união desses fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as suas atribuições atuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas.1 Planejador de manutenção A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção.4. utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD. e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos. acumulando assim a função de um outro empregado.57 realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles. O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer. empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo GAPUN. conforme tratado na seção 8. o que é mostrado em um mapa de 52 semanas. Neste ponto foram identificados alguns problemas como.4. dentre outras. no sentido das freqüências ou periodicidades. Em seguida foram definidas as atividades coerentes para cada cargo. por exemplo: planejadores realizando atividades de programação. que por sua vez pode ficar com uma carga de trabalho reduzida em virtude disso. .

Dependendo da complexidade da manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. solicitar a autorização do gerente de área e . Os materiais utilizados na recuperação dos componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos.2 Aprovisionador de materiais As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande para a manutenção dos equipamentos. eixos). é do planejador de manutenção.6. rodas. ou seja. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador de materiais. quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento. pois a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos materiais necessários. b) abrir OS para oficina. ele abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. buchas.58 Também é função do planejador.5. Isto ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende das condições de atendimentos da oficina. realizar o planejamento das atividades de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção. a) receber do planejamento as OS. A partir desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para corrigir a anormalidade detectada. Na devolução do material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de materiais (FDM). 8. c) devolver material / componente para almoxarifado.

S. alterar o status da OS para aguardando programação. e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado. Verificar no sistema informatizado os parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos. b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina. junto ao técnico de gestão de sobressalentes. pendentes e ordenar as O. Somente após esta verificação o material poderá ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado.3 Programador de manutenção As atividades do programador estão listadas abaixo. De acordo com a descrição das atividades. por Prioridade (Urgência): 0 (zero) = urgente .59 encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e verificação do item. listamos abaixo os papéis e responsabilidades do aprovisionador de materiais.6. quando necessário.no máximo uma semana para executar. e) encaminhar OS para programação. a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução dos serviços. no MÁXIMO. Depois de disponibilizado todo o material. 1 (um) = .5. d) informar gestor de estoque. d) disponibilizar materiais para a equipe de execução. c) acompanhar. 8. o aprovisionador deverá. as recuperações externas.S. a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal de O.

reunir com o planejador e solicitar o replanejamento das O.S.acima de uma semana para executar. de segurança e meio ambiente para execução do serviço. operacionais e de segurança necessárias.S. a seqüência de execução. a quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O. . as especialidades. d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada equipe executante. Não sendo possível.S. Se o Aprovisionador não conseguir os recursos. providenciar as condições físicas. programar os serviços observando as prioridades das O. Em caso negativo. operacionais. estão planejadas adequadamente e caso não estejam. c) análise das condições físicas.. deverá solicitar apoio do Superior imediato.S. operacionais e de segurança: verificar se há condições físicas. informando os motivos do replanejamento.60 normal . as interferências. a serem replanejadas para "aguardando planejamento". em caso positivo.S. o Programador deverá acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. Mudar a situação das O.S. b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis. Isto deve ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de apoio. Verificar se as O. a serem executadas. estabelecer as O. caso não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e solicitar o replanejamento.

4 Programador de turno (Help Desk) Estas atividades foram definidas na seção 8. f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes.5.61 e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do cronograma para o programador negociar as paradas dos equipamentos com a Operação toda quarta-feira. 8. a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR).6. h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as O. i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas deverão ser reprogramadas. Este retorno deverá ser dado pelo executante da tarefa. fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI (indicadores) de manutenção. As atribuições desta equipe estão descritas abaixo. .3 quando foi criada a equipe de programadores de turno.S. voltando a Ordem de Serviço para a condição de "Aguardando programação”.8. g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção.

executadas de manutenção corretiva. g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD.S. b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado.S. c) d) e) requisitar material de manutenção corretiva. c) acompanhar recuperação externa de componentes. reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das manutenções corretivas. .5 Técnico de gestão de sobressalentes As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as seguintes: a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao almoxarifado. f) controlar as solicitações de materiais de rodízio.5. f) solicitar ajuda extra 8. encerrar as O. planejadas. d) acompanhar evolução do valor de estoque. e) controlar a lista de itens críticos (LIC).6.62 b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O.

c) encerrar a O. ao programador. O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições: a) controlar todos os indicadores de manutenção.6 Controladores Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois tipos de programadores. Disponibilidade Física (DF). caso os dados inseridos na mesma estejam incoerentes ou faltantes. no sistema informatizado de Manutenção. descrição das atividades realizadas). tempo de serviço. durante a execução (H.S. assinatura do supervisor na O. etc. ou seja. materiais utilizados.7 Reestruturação da área de controle da manutenção Após a adequação da área de planejamento de manutenção. com a utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção. executado. no sistema de manutenção informatizado.5. que são executadas. 8.S.6.. b) devolver a O.S. MTTR.S. b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de manutenção e também para o gerente de manutenção. com uma equipe de .H.5. c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de implantação do Projeto ProAtivo. suas atribuições são as seguintes: a) verificar a consistência dos dados inseridos na O. O primeiro tipo cuida do controle da O. por exemplo: MTBF. d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos.63 8.S.

executadas. Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo. é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. com uma equipe completa dando suporte. Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da manutenção. Índice de manutenção planejada (%) .64 planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e programações de acordo com a realidade da área. Fonte: GAPUN. 8.S. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência: Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos. Aderência ao Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº planejamento de O. que indicou os seguinte indicadores: Indicadores de desempenho da manutenção Relação entre as horas de manutenção planejada e as horas totais de manutenção no período Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh Retrabalho (%) executados no período.16 – Indicadores de desempenho da manutenção. Cumprimento dos Planos Percentual de horas executadas de planos periódicos em (%) relação ao total de horas previstas no período Cumprimento da Percentual dos serviços realizados em relação aos Programação (%) serviços programados em um período determinado Cumprimento das Rotas Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as de Inspeção (%) rotas de inspeção programadas Total de dias necessários para atendimento de todas as Backlog ordens de serviço em carteira Utilização da mão-de-obra Percentual de horas reais trabalhadas em relação às (%) horas diretas totais Percentual de horas padrão produzidas em relação ao Eficiência (%) total de horas totais trabalhadas Percentual de horas padrão produzidas em relação às Produtividade (%) horas diretas totais Fig. Para realizar essa medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de base para as análises.

Fonte: GAPUN.MTTR (h) número de falhas Tempo médio entre ações Relação entre o tempo de operação e as ações de de manutenção .17 – Indicadores de desempenho dos ativos. . Estas planilhas facilitam o a gestão por parte dos supervisores.MTBM manutenção de qualquer natureza Tempo médio de Relação entre o tempo de interrupção de qualquer intervenções preventivas natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por e corretivas .MTBF (h) dos equipamentos Tempo médio para reparo Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e .MDT (Mean motivos administrativos ou logísticos) Downtime) Custo horário de Relação entre o tempo executado e o total de horas manutenção trabalhadas Custo unitário de Custo executado para realização das atividades de manutenção manutenção em relação ao total de produto gerado Fig. 8. porque permite uma visualização rápida dos dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção MÁXIMO. Produtividade Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores.65 Indicadores de desempenho dos Ativos Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema esteve disponível para operar Disponibilidade Intrínseca Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo (%) médio para reparo Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo Utilização disponível Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total Rendimento de horas calendário Disponibilidade física (%) Percentual de tempo em que o sistema esteve operando Taxa de performance sem perdas de produtividade devido a problemas de devido à manutenção (%) manutenção Unidades de produção (ou movimentação) por hora trabalhada Tempo médio entre falhas Relação entre o tempo de operação e o número de falhas . Estas metas são estabelecidas a nível gerencial. Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada indicador. no programa Excel. que permite ao controlador inserir os dados fornecidos pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida.

66 Na figura 8. .18 – Planilha de aderência ao planejamento. Essa preparação aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC. e principalmente através dos cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. 8.5. programação e controle da manutenção foi necessário uma preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo. Fonte: GAPUN.19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o indicador de cumprimento da programação. Figura 8. divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem para que serve e como funciona essa ferramenta.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura de planejamento.

. programar e controlar as atividades de manutenção.67 Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse implantada. A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em novembro de 2005. ou seja. Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do sistema MÁXIMO para planejar. pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas.

através do melhor planejamento das atividades. possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em estudo. de acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção (ProAtivo). da maneira como os dados serão cadastrados no sistema informatizado. o sucesso dessa nova estrutura depende em grande parte. Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a interface entre diversas áreas. uma melhor gestão da manutenção. Contudo é importante ressaltar que. uma melhor interface com as áreas de manutenção devido a proximidade do PPC com as mesmas. e podemos destacar também uma melhor qualificação dos profissionais. a partir de agora. dando suporte inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano. que receberam treinamentos e estão cada vez mais preparados para os novos desafios da manutenção. Foi evidenciada uma sistemática para controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos mesmos. programação e controle da manutenção na GAPUN.68 9 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da área de planejamento. Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da área de PPC. permitindo uma maior agilidade nas atividades da área de PPC e execução de manutenção. . Caso sejam cadastrados dados incorretos. em virtude de um total controle dos indicadores. Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área. o que permitiu uma melhoria significativa na área.

nas programações e nos controles da manutenção. . Por isso para que essa estrutura continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de todos os envolvidos na realização de suas tarefas.69 teremos informações incorretas e conseqüentemente falhas nos planejamentos.

Ed. Manual de manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. Mauricio Rocha. PINTO. Júlio Nascif. Alan Kardec & XAVIER. . PCM. FILHO. 2004. Gil Branco. Paulo.70 REFERÊNCIAS BARBOSA. Minas Gerais. Herbert Ricardo Garcia. Rio de Janeiro: Qualitymark. Magnus de Lellis. Florianópolis. Minas Gerais.1999. Ed. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. A organização e a administração da manutenção: Curso de planejamento e controle de manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002. 2002. 2005. Confiabilidade e Qualidade. DRUMOND. Minas Gerais: Lettragráfica. Minas Gerais. Vitória. 2005. Elton. 2003. Dicionário de Termos de Manutenção. Planejamento e controle da manutenção. 1996. FILHO. Manutenção: função estratégica. ABRAMAN. Ivan Montenegro & ALMEIDA. Gil Branco.. 2002. VIANA. FABRO. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. MENEZES. Gil Branco. Planejamento e controle de manutenção: Curso de Planejamento e Controle de Manutenção. FILHO.

SISMAN – Sistema de manutenção anterior ao MÁXIMO. FUNÇÃO MANTER – Gerência de área de manutenção na CVRD. constituída por subconjuntos. A falha é um evento. diferente da pane que é um estado. agrupados para formar um sistema funcional. uma referência. BENCHMARK – É uma medida. componentes e peças. TAG – Etiqueta de identificação. Depois da falha o item tem uma pane. PANE – Estada de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida. excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas. EQUIPAMENTO – Unidade Complexa. ou pela falta de recursos externos (NBR 5462 – 1994). um nível de performance reconhecido como um padrão de excelência para um processo ou negócio específico. MÁXIMO – Sistema informatizado de gestão da manutenção. FALHA – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Identifica o local onde determinado equipamento está localizado.71 GLOSSÁRIO ATIVO – Bem durável (tangível ou intangível) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. . BENCHMARKING – É a atividade de comparar um processo com os líderes reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade. Esta ocorrência impede o seu funcionamento. ELO – Projeto de unificação dos sistemas de informação da CVRD.

72 ANEXOS .

73 ANEXO A – Layout do TMPM .

/ Hidr. de Pátio Força e Energia Lubrif. Embar. Turno (Help Desk) Descarga Peneiramento Turma da Mecânica Planejador Nijackson Programador Emanuel Aprovisionador Caires Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Turma da Mecânica Planejador Vago Programador Emanuel Aprovisionador Vago Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Controle de OS (Yrisnaldo) . Transp. Máq.74 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Supervisor do PPC Controle (3) Técnico de Gestão de Descarga Peneiram.

75 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Embarque Transportadores Turma da Mecânica Planejador Nascimento Programador Carlos Vale Aprovisionador Alisson Controle de OS (Raquel) Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Janilson Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Rolos Planejador Vago Programador André Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Vulcanização Planejador Vago Programador Aleandra Aprovisionador Vago Máquinas de Pátio Força e Energia Lubrificação / Hidráulica Turno (Help Desk) Planejador Magno Planejador Jorgevaldo Turma A Planejador Vago Turma B Programador Adriano Programador vago Programador Merentina Turma C Aprovisionador Aginaldo Aprovisionador Vago Aprovisionador Vago Turma D Controle de OS (vagol) Controle de Vago Controle de Vago Turma E Turma X .

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