UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA - CVRD

São Luís 2006

1

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva

São Luís 2006

2

Campos Júnior, Estevam Elpídio Reestruturação da área de planejamento, programação e controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006. 74 f. Monografia (Graduação em Engenharia Universidade Estadual do Maranhão, 2006. Mecânica)

1. Planejamento 2. manutenção. I. Título CDU: 627: 658.012.2

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão. Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA _________________________________________ Prof.3 ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO. Antonio Pereira e Silva (Orientador) _________________________________________ Prof. Sc. Sc. para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Ivan Braga _________________________________________ Prof. M. Wellinton de Assunção . M.

pelo incentivo e apoio em todos os momentos. Estevam Campos (in memoriam) pelos ensinamentos deixados. Aos meus irmãos pela compreensão e incentivo nos momentos difíceis. fonte da vida e inspiração. Ao meu pai. . À minha mãe.4 A Deus.

pelo auxílio e dedicação constante. . que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este trabalho. pelo apóio e incentivo constantes. À Caroline Santos. À minha mãe. Ao Professor Antonio Pereira. pelo companheirismo em todos os momentos. Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração durante a elaboração deste trabalho. pela compreensão por eventuais ausências para a elaboração deste trabalho.5 AGRADECIMENTOS A Deus. Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes. Aos meus irmãos e amigos. pela orientação e compromisso durante a elaboração deste trabalho.

6 “Perseverar é um dos grandes segredos do êxito. Roque Schneider . Muitas coisas na vida dependem da continuidade da perseverança que tudo alcança”.

Apresentam-se os cargos necessários para essa estrutura. bem como sua importância dentro de uma estrutura de planejamento de manutenção. Enfatiza-se um sistema informatizado de manutenção. Enfatizam-se as atividades realizadas em cada uma dessas etapas. programação e controle da manutenção. Apresentam-se as fases necessárias para a elaboração de um mapa de 52 semanas. indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução de cada atividade dentro desta área. programação e controle da manutenção. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção. programação e controle da manutenção em uma empresa de grande porte. Apresentam-se as etapas realizadas para estruturar a área de planejamento. capaz de dar suporte à área de planejamento. .7 RESUMO Planejamento.

indicating the activities and flows to be followed to the execution of each activity of this area. able to guarantee the availability of trustworthy datas to the maintenance management.8 ABSTRACT Planning. Are presented the necessary stages to elaboration of a 52-week´s map. Are presented the stages realized to structuralize the area of plannig. Programming and maintenance control. Are presented the necessary employments to that structure. . as well as your importance inside a Planning of maintenance structure. able to give support to the Planning programming and control area is emphasized. Is presented a maintenance control structure. A maintenance’s software. programming and maintenance control in a big company. Are emphasized the activities realized in each one of the stages.

...........30 Figura 8... 55 Figura 8...... 49 Figura 8........ 35 Figura 8.................9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 8....................................................... 46 Figura 8..........................S.......13 – Tela de apresentação do MÁXIMO......................................................................................................................................14 – O.B e C..................................................... 48 Figura 8.......3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo...................12 – Mapa de 52 semanas.....18 – Planilha de aderência ao planejamento............... 54 Figura 8.............................................................5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM.....10 – Planilha de criticidade dos equipamentos............................................................54 Figura 8.........7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos..... 64 Figura 8........................15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção..................4 – Pirâmide do SGM....................................... 50 Figura 8...........6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.....................36 Figura 8...17 – Indicadores de desempenho dos ativos....................................... encerrada no MÁXIMO.......................11 – Estratégias de manutenção................ 52 Figura 8.........2 – Organograma GEPON ..................... 63 Figura 8................1 – Organograma CVRD......................8 – Critérios de criticidade A............................ 45 Figura 8..............16 – Indicadores de desempenho da manutenção ................. 41 Figura 8................ 37 Figura 8......... 31 Figura 8.....................9 – Planilha de criticidade ProAtivo..................................65 .................................

Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) – Ordem de Serviço – Área de Planejamento.10 LISTA DE SIGLAS CCO – Centro de Controle Operacional CVRD – Companhia Vale do Rio Doce DIFN DF FDM – Departamento de Ferrosos Norte – Disponibilidade Física – Ficha de Devolução de Materiais GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias LIC MTBF MTTR O. Programação e Controle da Manutenção – Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira .S. PPC SGM – Lista de Ítens Críticos – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) .

.......................................1..........................................3 A manutenção como Função Estratégica ......................11 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES ...........3 Objetivos do Planejamento ........................4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção ...................2 Manutenção Preventiva.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................9 LISTA DE SIGLAS..............................................................................................................................................................................................3 Manutenção Preditiva ..............................18 4............26 7...................16 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ..............................................................................................33 8.......................1 Manutenção corretiva não planejada ..20 4.............................................................................................................................................2 Manutenção corretiva planejada ......1 Considerações Gerais ...............................................................1 Visão Geral da CVRD ..............................................................................................................2 Conceitos ..............34 ...................................................................................22 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO.............................................................................19 4....................................................23 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO....................................1..........................30 8..............................18 4............................................................29 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD .......................17 4..................................................................................................................................26 7...................................14 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO...............................................16 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO .28 7................................33 8...................................2 Visão Geral da GAPUN ..............................................4 Engenharia de Manutenção .....10 1 INTRODUÇÃO.25 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO ................................................................................................................................27 7...........21 4..........................1 Manutenção Corretiva ...........

..4...............63 8............36 8.......................................................................................1 Definição da criticidade dos equipamentos......2 Aprovisionador de materiais .........4.................................5............44 8............5...39 8................... Programação e Controle da Manutenção....................57 8...............................68 ..3 Programador de manutenção........................................... programação e controle da manutenção ................45 8..................43 8....................2 Elaboração da nova estrutura de PPC..............................................4 Mapa de 52 semanas...........1 Diagnóstico da manutenção da CVRD..............5.......................4...............................................................4 Criação do Proativo........................................................................................54 8.................62 8...................................................................................................2 Plano de implantação..................5...........6....................59 8..................5..5....................35 8...........5 Técnico de gestão de sobressalentes..............52 8...............6..................6............12 8..................1 Situação atual da área de planejamento.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC ..................................................3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk)........4...........6......61 8......2 Definição da estratégia de manutenção ...............................4 Elaboração do mapa de 52 semanas .......................................8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN ................4...............5.................................50 8.........................................5...............................5......5..............................................7 Reestruturação da área de controle da manutenção.............................................................................53 8.......................5 Reestruturação da Área de Planejamento........1 Planejador de manutenção ..............................................................5..........................................................................56 8......................6.......42 8.6 Controladores...........................5..........5...........................5 Sistema informatizado........5..............................5.........4......58 8..............................5................................................................6....40 8..................3 Elaboração dos planos de manutenção ...............................................4 Programador de turno (Help Desk) ...38 8...............66 9 CONCLUSÃO ...5.................5...................63 8....................

....................................................................................................................................................71 ANEXOS ...............................70 GLOSSÁRIO...............................................................................72 ........................13 REFERÊNCIAS ............................................................................................

Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. programação e controle da . no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade. Diante desse cenário. Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de uma nova estrutura na área de planejamento. para que os recursos sejam aplicados de forma correta. alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção. estrategicamente. de maior grau de complexidade. nas últimas décadas. programação e controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção trabalhe de forma planejada. a estrutura de planejamento. Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. se utilizam equipamentos de última geração. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente complexa. com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos. levando ao desenvolvimento de novas técnicas. uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização.14 1 INTRODUÇÃO A manutenção deixou de ser. cada vez mais. Coloca-se. como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde.

enfatizando a organização da mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da companhia. .15 manutenção na Gerência de Manutenção Portuária.

subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do órgão de execução de manutenção. visando a redução de custos de manutenção. De 1950 a 1966. passando a desenvolver controle de manutenção a processo de análise. (VIANA. aparece a manutenção preventiva atuando junto à corretiva. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção. passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos mesmos. o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de processos sofisticados de controle. usando o computador e programas para análise de resultados. De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial). as empresas reparavam seus equipamentos com o efetivo disponível. inexistência de manutenção. De 1940 a 1950. aparece a manutenção corretiva como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção).16 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO Até 1914. De 1966 à época atual. destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual . 2002) 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas. De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial). incluindo as de supervisão. o órgão de Engenharia de manutenção assume posição mais destacada. surge a Engenharia de Manutenção em nível departamental.

segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER. 103). salvo algumas variações irrelevantes. . 2004.17 possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. nos equipamentos que compõem uma determinada planta. p. são estes os principais tipos de manutenção: Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Engenharia de Manutenção Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva. Neste sentido observamos que existe um consenso. 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção. “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente. 1999. nada mais são do que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção. com confiabilidade. ou seja. quanto aos tipos de manutenção. Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999). por entender que se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva.16). p.

podemos verificar que a principal função da manutenção corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou sistema. Segundo Pinto e Xavier (1999). 1999. p.18 4. segundo Pinto e Xavier (1999). 4. apontado pelo monitoramento do equipamento. 103). “É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado” (PINTO e XAVIER. Dessa forma. acontece após a falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a preparação dos serviços. p. 32). 2004. 32). destinada a colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. a manutenção corretiva se divide em: Planejada ou Não Planejada.1 Manutenção corretiva não planejada “É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER. ou quando ocorre a falha do equipamento.1 Manutenção Corretiva “Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane.1. 1999. Este tipo de manutenção. é importante lembrar que a manutenção corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho abaixo do esperado. E baseado nisto. pois implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos . trazendo prejuízos enormes para as empresas. p.

A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações. . garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas necessárias à execução da manutenção. existência de recursos humanos necessários à execução da atividade. Segundo Pinto e Xavier (1999). que apesar de todos os transtornos. possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de produção. por decisão gerencial. p.19 custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da atividade da empresa. este tipo de manutenção depende da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um planejamento para a execução das tarefas. ainda é muito praticada nos dias de hoje. perda da qualidade do produto. pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER. Segundo Pinto e Xavier (1999). isto é. 34). um dos grandes desafios da manutenção é conseguir evitar esse tipo de manutenção.1.2 Manutenção corretiva planejada “É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha. de forma que os custos podem ser minimizados. 1999. 4. uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do equipamento.

35). “É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho. ao contrário da corretiva. 1999. Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo. contaminações em . pois um mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes. a manutenção preventiva tem um lado negativo. que conheçam bem o equipamento a ser manutenido. P. ou de acordo com critérios prescritos. Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos que não estejam em falha. obedecendo a um plano previamente elaborado. falhas nos componentes sobressalentes. por termos estimado o período de reparo do mesmo de maneira incorreta. a segunda situação é a falha do equipamento.20 4. 104). Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes. estejam operando em perfeitas condições. pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas. 2004. ou seja. visa evitar a falha do equipamento. Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva. ou seja.2 Manutenção Preventiva “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados. Segundo Pinto e Xavier (1999). p. destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. baseado em intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER. baseando-se em informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram.

Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo.21 sistemas de óleo dos equipamentos. para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND 2004. p. . o que acontece. cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” (PINTO e XAVIER. nada mais é do que uma manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. 1999. p. 35). é na verdade uma manutenção corretiva programada. 104). Na verdade este tipo de manutenção. Este tipo de manutenção é interessante. somente quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de manutenção. utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem.3 Manutenção Preditiva “Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada. “É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou desempenho. 4. falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção. pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento. com base na aplicação sistemática de técnicas de análise. o que lhe possibilita uma maior disponibilidade. já que este vai sofrer intervenção.

a engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção. p. sistematizado. Segundo Fabro (2003). melhorar sistemáticas. Neste mesmo sentido. estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo”. c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada. modificar situações crônicas. 42). análise e diagnóstico.22 Segundo Pinto e Xavier (1999). são as seguintes: a) o equipamento. . ela começa a mudar sua cultura. “Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks. b) o equipamento. e) adoção de um programa de acompanhamento. sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento. almeja garantir maior disponibilidade à planta. aplicar técnicas modernas. passa a investigar as causas das quebras e interrupções. utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis. Segundo Pinto e Xavier (1999. sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de manutenção justificada pelos custos envolvidos. as condições básicas para que seja estabelecido este tipo de manutenção.4 Engenharia de Manutenção A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção industrial. enfim. procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo. 4. quando a área de manutenção de uma empresa passa a praticar a engenharia de manutenção.

sobressalentes. visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR mínimo). c) características do equipamento. b) segurança.23 Dentre as atividades. para que possamos determinar corretamente quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão manutenidos. b) desenvolvimento de fornecedores. que geralmente são atribuídas à Engenharia de Manutenção. E essa escolha é fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos. elaboração de procedimentos. d) apoio técnico a manutenção. Segundo Fabro (2003). como: a) recomendações do fabricante. treinamentos. a) arquivo técnico: documentação técnica em geral. a estratégia de manutenção para cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada para o equipamento. d) meio ambiente. . é importante a verificação de alguns fatores. 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Segundo Menezes e Almeida (2002). e) normalizações: componentes. automações e melhorias de manutenção. e) custos. c) estudos. maximização da vida útil e minimização dos custos. podemos citar segundo Fabro (2003).

já que para a determinação da estratégia de manutenção. ferramentas e peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. As características dos equipamentos não podem ser esquecidas. como por exemplo: periodicidade de manutenção. Através dos Planos de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos . também é determinante para a definição da estratégia de manutenção e deve ser analisado com muita frieza. Para que isso ocorra. Outro aspecto importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos. aspectos como tempo médio entre falhas. O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano. vida dos componentes. aspectos legais devem sempre ser observados e seguidos à risca. neste caso.24 É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento. uma vez que é determinante para o sucesso de qualquer empresa. ou quanto vai custar à quebra de um determinado equipamento que não parou para receber manutenção. são muito importantes. Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada equipamento. tempo médio do reparo. todos os custos relacionados com a parada do equipamento. Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre existir. para que não tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento. Devem ser observados. etc. como por exemplo: quanto vai custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo para fazer manutenção em certo equipamento. procedimentos de correção de falhas. devem ser elaborados os planos de manutenção. O fator econômico.

. O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações. sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento. p. tornando o gerenciamento de custos. permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram. visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos.25 equipamentos. orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos. além de formar um banco de dados. o planejamento e programação de recursos para a manutenção. “é fundamental para a execução da política de manutenção. em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”. materiais e pessoal mais ágil e seguro. dinamizando o mesmo. através do fluxo rápido das informações. estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções bem como os parâmetros de monitoramento. 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO Segundo Branco Filho (2005). 29). O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias (2002 apud Fabro 2003. um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa. Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção.

sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade. De acordo com Fabro (2003). ele deve estar adequado às suas necessidades. Assim. o planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção. corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos. principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão. O processo de manutenção. que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa.26 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO 7. Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e . precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização.1 Considerações Gerais Segundo Branco Filho (2005). ou seja. é através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo.

Segundo Barbosa (2002). as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços. o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil. mão-de-obra e . seqüência. com bases técnicas. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades. a média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes. Isso mostra que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção. etc. dispositivos e ferramentas. perder a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. 7. 2002.27 comprometeu a produção diária.2 Conceitos “Elaboração. de planos e programas com objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA. Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo. transferência de mão-deobra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência. “Análise e decisões prévias das intervenções. materiais e sobressalentes. falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado). segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria. métodos de trabalho. p. insuficiência de mão-de-obra programada. 6). onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta. por etapas.

que serão utilizados para a realização das tarefas. 7. Plano este que deve ser orientado em função da criticidade dos processos. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção. assim. Segundo Viana (2002). materiais . máquinas. levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e. visando direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção. O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que se planeja. por isso sua elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. Fabro (2003) o e planejamento visa proporcionar disponibilidade maior ao manutenibilidade conseqüentemente equipamento. e economizando os esforços para os menos críticos. máquina e instalação” (BRANCO FILHO. b) recursos: pessoas.28 tempo necessário para a reparação de um item. à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos. e ou equipamentos.3 Objetivos do Planejamento Segundo confiabilidade. .todo plano tem duas características: a) tarefas: coisas a fazer. 1996).

h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações. g) evita-se o trabalho desnecessário.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção De acordo com Fabro (2003). c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo. d) através de planos de trabalho. cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção. f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado. b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente). e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados. falta de matéria-prima. ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção). i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma.29 7. Abaixo estão listadas algumas vantagens importantes. . a adoção de um bom planejamento pode trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. como: a) possibilidade de planejamento de recursos humanos.

que está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON).30 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD Este estudo foi realizado na CVRD. Gerência esta que faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN). programação e controle da manutenção. situando a GAPUN bem como a área de planejamento. no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN). . Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON. Na figura 1 é mostrado o organograma da CVRD até o nível da GEPON.

Depto de Relações Institucionais Nac.31 Conselho de Administração Auditoria Interna Diretor Presidente Secretaria de Apóio à Gov. Corp. Depto de Gestão Ambiental e territorial Consultor Geral Fundação Vale do Rio Doce Depto de relações Internacionais Depto de serviços Jurídicos Depto Jurídico Corporativo Diretoria de Ferrosos Departamento de Ferrosos Norte (DIFN) Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) Figura 8. Fonte GAPUN.1 – Organograma CVRD. . e Ass.

Qualidade e Meio Ambiente.Ferrosos GAPUN Gerência de Manutenção GANOG Gerência de Operações Porto – Carga Geral Staff Facilitador SSO. Segurança e Meio Ambiente Coordenação de Gestão Integrada (Econômica. Fonte GAPUN. . De correia Força e Energia Lubrificação Turno Figura 8.32 GEPON Gerência Geral de Operações Portuárias Coordenação de Estudos de Capacidade e Processos Coordenação de Qualidade. Gestão integrada de contratos Engenheiros de Manutenção Analista de Gestão de Manutenção PPC Inspeção Descarga & Peneiram. Contratos e Materiais) GAPON Gerência de Operações Porto .2 – Organograma GEPON. Embarque Máquinas de Pátio Transport.

Maior exportadora global de minério de ferro e pelotas. opera mais de 9 mil quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios. Tóquio e Xangai (DRUMOND. além de maior prestadora de serviços de logística do Brasil. 8. é responsável pela garantia da disponibilidade desses equipamentos para a GEPON. Chile. carregadores de navios. No exterior. usina de pelotização e terminal marítimo. cada um formado por mina. etc. comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro. e escritórios em Nova York. Argentina. ou seja. a Vale é a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas. ferrovia. Noruega e Bahrain. 2004). No Brasil.2 Visão Geral da GAPUN No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. onde podemos verificar a grandeza da área com um uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia. o produto é explorado em três sistemas integrados.1 Visão Geral da CVRD A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas. Gabão. Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas. Bruxelas. Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes. tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos. A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do TMPM. Peru.33 8. França. empilhadeiras. Para tanto é imprescindível a existência de uma área .

apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com as equipes..34 de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções realizadas pela execução. foram dados os primeiros passos em busca da excelência da . A partir de então. material elaborado por empregados da Vale. Em 2004. passando pelo planejamento. o ciclo de vida dos equipamentos ou instalações. Verificou-se o gerenciamento da rotina. a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e Representações Ltda. e com a oficialização do manual do SGM pelo presidente da CVRD. com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos equipamentos ou instalações da CVRD. ao analisar seus gastos. Foi constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa não estava contribuindo para esse objetivo. desde as suas diretrizes. através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução. foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. até a avaliação do comportamento do sistema de gestão da manutenção. No segundo semestre de 2003. conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD no Manual de Manutenção Industrial. programação etc. 8.3 A manutenção como Função Estratégica Em 2003. das atividades da rotina de manutenção na área. a CVRD observou que cerca de 40% do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. inspeção.

8. elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção Classe Mundial (DRUMOND. qualificando e capacitando a força de trabalho. 2004). foi implantado em paralelo o projeto ELO. . com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação da companhia. Este passou a ser o foco da manutenção. Contudo. Para que esta meta fosse alcançada. ou seja. Para isto. Além disso.4 Criação do Proativo A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND. 2004). Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na CVRD. era necessário também dar atenção especial às pessoas.35 manutenção. notou-se que somente a implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe Mundial. era necessário um sistema de manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse mais fácil o manuseio e geração de informações. b) aquisição de outras empresas. c) produzir mais com os mesmos ativos. foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis: a) aumento da capacidade produtiva.

36

Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11 consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de 2008 (DRUMOND, 2004).

Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo

O

Meta 2008 Meta 2008

Manutenção Manutenção de Classe de Classe Mundial Mundial

Pessoas
Estrutura Perfil Capacitação

Processos
Práticas SGM

Tecnologia
ELO -MAXIMO

Objetivo Longo Prazo

Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD

Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada estágio por ano.

37

Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a realização das atividades da pirâmide. Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a média CVRD.

38

Implantatação SGM
100%

Resultado de Desempenho

80% 60% 40%

Priorização

Sistema Padrão

20% 0%

Planejamento

Falhas

Manut.Preventiva

Ger.Materiais e Contratos

Sistematização Padrão

Benchmark interno Média CVRD
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.2 Plano de implantação

Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação, arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro estágio da pirâmide estivesse implantado. O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da manutenção, para somente então partir para outros estágios.

ou seja. o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação.4). Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus respectivos prazos e recursos necessários para realização. a real situação da área antes da implantação do projeto ProAtivo. . A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da pirâmide. fez-se necessária primeiramente uma avaliação da situação atual. Programação e Controle da Manutenção A atividade de reestruturação da área de planejamento.5 Reestruturação da Área de Planejamento. Para reestruturar a área de planejamento. O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide. bem como os responsáveis pela execução das mesmas. 8. mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial. programação e controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da excelência (figura 8. programação e controle da manutenção na GAPUN.39 Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados adequadamente.

trabalhar junto aos inspetores na inspeção e e trabalhar no junto aos Ainda planejadores. Anderson Souza. existe na verdade uma área de planejamento. fica complicado para um único supervisor comandar duas equipes distintas. A seguir são mostradas algumas das dificuldades enfrentadas pela área: a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da inspeção como parte desta área. programadores controladores PPC. verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para atender todas as áreas da gerência. A área não possui um . pois atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização na estrutura do planejamento. programação e controle da manutenção.5. porém devido ao tamanho da área de manutenção no Porto de Ponta da Madeira.40 8. c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas falhas devido à inserção incorreta de dados. Isto se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos para cada função. controle e Inspeção (PPCI). que foi contratado para juntar-se a equipe do ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento. ou seja.1 Situação atual da área de planejamento. programação e controle da manutenção Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo Supervisor de PPC. neste ponto. programação. ou seja. Isto até pode ser aceito. a situação não é muito confortável. b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente.

d) falta de direcionamento na realização das atividades. Isso faz com que a área tenha que parar o equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia está sendo utilizado. a inserção incorreta de dados no sistema de manutenção (SISMAN).41 histórico confiável dos dados dos equipamentos. Este problema tem como principal causa. Um exemplo típico é que para verificar a existência de materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades. programação e controle da manutenção. f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de programação dos serviços. prejudicando a realização das atividades de planejamento. Planejadores realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano anual de manutenção (mapa de 52 semanas). Outro problema é a falta de interação com os demais sistemas corporativos. Isto faz com que o planejador execute suas atividades de maneira aleatória. e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção. prejudicando às vezes a operação. o que acaba comprometendo o orçamento anual da gerência. devido à falta de mão-de-obra dedicada á realização desta atividade. . porque não soube como aproveitar os espaços oferecidos. não tendo condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus ativos (equipamentos) durante o ano.

Fonte GAPUN. MECÂNICA ELÉTRICA 03 Técnicos ANÁLISE END 03 Técnicos 01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador 01 Programador 01 Programador 02 Programadores 01 Planejador 09 Técnicos 01 Programador Figura 8.AUX. Para a reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste trabalho.5./ TRANSP. PPCI 25 Técnicos 11 Técnicos PPC CONTROLE 02 Técnicos INSPEÇÃO. bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo – CVRD. 14 Técnicos DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC. Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC. . A figura 8. São elementos básicos. programação e controle na GAPUN.42 Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura bem definida na área de planejamento.6 mostra este modelo de estrutura. que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial. separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da gerência. EQUIP. 8.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.2 Elaboração da nova estrutura de PPC Como foi verificado anteriormente. um dos problemas encontrados foi exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta estrutura à realidade da gerência.

esta equipe registra todas as manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia. . 8. Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO). onde podem obter informações de todos os equipamentos da planta.43 Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. O resultado pode ser verificado no anexo B. Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8.5. o que é essencial para a programação de serviços.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) Para solucionar o problema da não execução dos serviços de manutenção de oportunidade. Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos equipamentos durante todo o dia.8). cujo principal objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de manutenção. Isso possibilita uma obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de manutenção corretiva. que mostra uma estrutura mais completa e capaz de abranger todas as áreas da GAPUN. para que a equipe de manutenção pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos. seria necessária a existência de alguém focado nos horários de funcionamento dos equipamentos. ou seja.

é imprescindível que se conheça o plano de manutenção de cada equipamento. permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção.S.4 Mapa de 52 semanas O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta. Porém. que por sua vez é determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo. planejadas. todos os recursos necessários para a realização destas manutenções. 8.S. e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das manutenções corretivas. tais como: recursos financeiros.5. por . Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos responsáveis. c) requisitar material de manutenção corretiva. d) encerrar as O. f) solicitar ajuda extra. Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento. b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. materiais e mão-de-obra. Este planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos sofrerão manutenção preventiva. executadas de manutenção corretiva. para a elaboração deste planejamento.44 Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno: a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR).

8. a maneira utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do processo produtivo.5. meio ambiente.7.45 isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo de reestruturação da área de PPC na GAPUN. B ou C define qual a estratégia a ser aplicada no mesmo. levando-se em conta aspectos importantes como: segurança.1 Definição da criticidade dos equipamentos A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade. . um equipamento pode ser classificado como: A (equipamento crítico). seu objetivo é orientar a abordagem de manutenção adotada. etc. como mostra a figura 8. A criticidade dos equipamentos A. custo.4. B (equipamento importante) ou C (equipamento auxiliar). que padronizou cinco critérios para a avaliação da criticidade dos equipamentos. assim permitindo a focalização do esforço de manutenção. visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a atuação das equipes de manutenção em cada equipamento. Dentro deste conceito. e a hierarquização das prioridades de atendimento. Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte metodologia: a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo.

CVRD.46 Figura 8. b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. e a criticidade de cada equipamento depende de uma combinação de resultados.8 (a) a 8.9 é apresentado o modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo .7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos. Esta planilha foi confeccionada de acordo com os critérios citados na figura acima. que estão mostrados nas figura 8. Na figura 8.8 (f). . Fonte: GAPUN.

8 (f) – Critérios de criticidade C .8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (b) – Critérios de criticidade A Figura 8.47 Figura 8.

2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis assinalados da segunda coluna da figura 8.8 (d)e os demais na coluna 3.8 (a).8 (b). 2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna. 2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura 8.8 (e) e os demais na terceira coluna.48 Classificação A: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (c) e os demais na segunda ou terceira coluna. Classificação B: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8. Classificação C: 1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8. .

c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento.6. a sua classe na segunda coluna.9 – Planilha de criticidade ProAtivo.7.49 Figura 8.8 e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8. a descrição (nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5. Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do mesmo na primeira coluna da tabela acima. .7. engenharia. operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios definidos e classificassem assim a criticidade de todos os equipamentos. Fonte: GAPUN.

As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade de equipamentos.50 Na figura 8.10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a avaliação da criticidade. engenharia e equipe ProAtivo – GAPUN. definidas com a participação das áreas de PPC. foram as seguintes: . 8. Fonte: GAPUN.2 Definição da estratégia de manutenção A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de racionalizar o esforço.5. seguindo os critérios determinados.4.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos. Figura 8. a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades.

51 Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos. . Fonte: GAPUN. Figura 8. Na figura 8. lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema. Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação. Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica baseada em limpeza. inspeção com intervalos de freqüência maiores e manutenção preventiva.11.11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade. mostramos algumas estratégias de manutenção definidas para cada classe de criticidade de equipamentos. melhorias e monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição (preditiva).

a área de PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção. ou seja. Após a elaboração dos planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente da área de PPC. Por isso todos as pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência na área e conhecimento profundo dos equipamentos. cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos. por partes dos elaboradores. Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é o conhecimento dos equipamentos.52 8. não é de total responsabilidade da área de PPC a execução desta tarefa.5. É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos elaborados.4. A responsabilidade pela elaboração dos planos de manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção.3 Elaboração dos planos de manutenção Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas para criação do mapa de 52 semanas. . que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do mapa de 52 semanas. que depende da dedicação exclusiva de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade. foi contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. Para a realização desta atividade.

Fonte: GAPUN. levando-se em consideração aspectos econômicos. a melhor estratégia de manutenção e os planos de manutenção. como por exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua respectiva semana. mão-de-obra necessária para a realização das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada equipamento no seu respectivo plano de manutenção.12 – Modelo de mapa de 52 semanas. valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo programado. pode então ser elaborado o mapa de 52 semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área.5.4 Elaboração do mapa de 52 semanas Após a definição da criticidade dos equipamentos. com seus respectivos valores. . Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo.4. Na figura 8. Figura 8.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas.53 8.

facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia. mina. Isto possibilitou que as particularidades das diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto. seja de fácil interação com o usuário. que varia de acordo com a especialidade da área. simples. quando bem detalhado e cadastrado. tais como financeira. ao mesmo tempo. A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de representantes das Funções Manter. Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema. A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção.5 Sistema informatizado O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de melhorias. que objetivou a unificação de vários sistemas. objetivo e possa gerar relatórios e indicadores confiáveis. . E estes não tinham interface com outras áreas. Isso inclui a lista de indicadores gerados. etc. ferrovia. O novo sistema veio através do projeto conhecido como ELO. possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção. O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão.5. deve ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que. a empresa resolveu adotar um sistema único para a manutenção em todas as áreas.54 8. pois o histórico dos serviços executados. suprimentos. como por exemplo: porto. que é o principal documento da manutenção. O MÁXIMO. Para resolver essas dificuldades. A Ordem de Serviço.

Fonte: GAPUN. Fonte: GAPUN. .13 Tela de apresentação do MÁXIMO. Fig 8.55 Figura 8.14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO.

Isto acontece principalmente quando não temos papéis definidos para cada função.5. 8. ferramenta importante capaz de gerar gráficos de Gantt. Fonte: GAPUN. permitindo assim uma programação de atividades mais segura e de fácil visualização. O resultado disso é desastroso. Código MC CP MP PC IP MM RR FR AS NI AC Tipo de Serviço Manutenção Corretiva de Emergência Manutenção Corretiva programada Manutenção Preventiva Sistemática Manutenção Condicional Inspeção / Preditiva Manutenção de Melhoria Reformas / Recuperações Fabricação / Recuperação Serviços de Apóio Novas Instalações Aferição / Calibração Figura 8. exatamente o problema da área de PPC da GAPUN. que permitem uma melhor visualização do início e término das atividades a serem executadas. pois alguns empregados acabam .56 No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela manutenção com seus respectivos códigos.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das atividades sem um fluxo definido. Os programadores utilizam também para realizar as programações semanais e diárias o programa Ms Project. Na figura 8.15 pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos.15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. Estes tipos de serviços permitem planejar e programar as atividades de acordo com cada situação.

que por sua vez pode ficar com uma carga de trabalho reduzida em virtude disso. dentre outras. e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos. no sentido das freqüências ou periodicidades. utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD. Em seguida foram definidas as atividades coerentes para cada cargo. por exemplo: planejadores realizando atividades de programação. o que é mostrado em um mapa de 52 semanas. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as suas atribuições atuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas. Esse planejamento é realizado com base nos planos de manutenção.4. A união desses fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC. programadores realizando atividades de aprovisionamento.4. Este trabalho contou com a participação do supervisor de PPC. . Neste ponto foram identificados alguns problemas como.1 Planejador de manutenção A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção. Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para cada cargo dentro da área de PPC.6.5. conforme tratado na seção 8. Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos.8.57 realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles. 8. O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer. empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo GAPUN. acumulando assim a função de um outro empregado.

58 Também é função do planejador. 8. Dependendo da complexidade da manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. ou seja. eixos). b) abrir OS para oficina.6. é do planejador de manutenção. quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento. ele abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento.2 Aprovisionador de materiais As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande para a manutenção dos equipamentos. Isto ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende das condições de atendimentos da oficina. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador de materiais. solicitar a autorização do gerente de área e . rodas. Os materiais utilizados na recuperação dos componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos. pois a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos materiais necessários. a) receber do planejamento as OS. A partir desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para corrigir a anormalidade detectada.5. realizar o planejamento das atividades de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção. Na devolução do material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de materiais (FDM). c) devolver material / componente para almoxarifado. buchas.

5.59 encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e verificação do item. por Prioridade (Urgência): 0 (zero) = urgente . Verificar no sistema informatizado os parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos.6. alterar o status da OS para aguardando programação. 1 (um) = . d) informar gestor de estoque.3 Programador de manutenção As atividades do programador estão listadas abaixo. 8. junto ao técnico de gestão de sobressalentes. Somente após esta verificação o material poderá ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado.S. pendentes e ordenar as O. o aprovisionador deverá. as recuperações externas. b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina. Depois de disponibilizado todo o material. c) acompanhar. e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado. De acordo com a descrição das atividades. no MÁXIMO. d) disponibilizar materiais para a equipe de execução.no máximo uma semana para executar. a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal de O.S. e) encaminhar OS para programação. a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução dos serviços. quando necessário. listamos abaixo os papéis e responsabilidades do aprovisionador de materiais.

estão planejadas adequadamente e caso não estejam. Mudar a situação das O.. as especialidades. operacionais e de segurança necessárias. caso não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e solicitar o replanejamento. Isto deve ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de apoio. c) análise das condições físicas. as interferências.S.acima de uma semana para executar.S. o Programador deverá acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. em caso positivo. d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada equipe executante.S.S. operacionais. Verificar se as O. . de segurança e meio ambiente para execução do serviço. reunir com o planejador e solicitar o replanejamento das O. Em caso negativo. informando os motivos do replanejamento. b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis. deverá solicitar apoio do Superior imediato.S.S. Não sendo possível. a quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O.60 normal . estabelecer as O. a serem replanejadas para "aguardando planejamento". a serem executadas. Se o Aprovisionador não conseguir os recursos. operacionais e de segurança: verificar se há condições físicas. a seqüência de execução. programar os serviços observando as prioridades das O. providenciar as condições físicas.

8.61 e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do cronograma para o programador negociar as paradas dos equipamentos com a Operação toda quarta-feira. Este retorno deverá ser dado pelo executante da tarefa.8. a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR).5.6. g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção. h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as O.4 Programador de turno (Help Desk) Estas atividades foram definidas na seção 8. fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI (indicadores) de manutenção.3 quando foi criada a equipe de programadores de turno. As atribuições desta equipe estão descritas abaixo.S. . i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas deverão ser reprogramadas. f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes. voltando a Ordem de Serviço para a condição de "Aguardando programação”.

6.S.S. planejadas.5 Técnico de gestão de sobressalentes As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as seguintes: a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao almoxarifado. c) acompanhar recuperação externa de componentes. . g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD. encerrar as O. e) controlar a lista de itens críticos (LIC). d) acompanhar evolução do valor de estoque. c) d) e) requisitar material de manutenção corretiva.62 b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das manutenções corretivas. executadas de manutenção corretiva.5. f) solicitar ajuda extra 8. f) controlar as solicitações de materiais de rodízio. b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado.

tempo de serviço. O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições: a) controlar todos os indicadores de manutenção. b) devolver a O. 8. MTTR. Disponibilidade Física (DF).5. d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos.63 8. executado..6. durante a execução (H.H.7 Reestruturação da área de controle da manutenção Após a adequação da área de planejamento de manutenção. c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de implantação do Projeto ProAtivo. com uma equipe de . caso os dados inseridos na mesma estejam incoerentes ou faltantes.5.S.S. materiais utilizados.6 Controladores Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois tipos de programadores.S. etc. por exemplo: MTBF. ou seja.S. descrição das atividades realizadas). c) encerrar a O. O primeiro tipo cuida do controle da O.S. no sistema de manutenção informatizado. b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de manutenção e também para o gerente de manutenção. que são executadas. ao programador. com a utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção. no sistema informatizado de Manutenção. assinatura do supervisor na O. suas atribuições são as seguintes: a) verificar a consistência dos dados inseridos na O.

Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da manutenção. Fonte: GAPUN. Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo. Aderência ao Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº planejamento de O. executadas. Para realizar essa medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de base para as análises. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência: Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos.S. é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. com uma equipe completa dando suporte. que indicou os seguinte indicadores: Indicadores de desempenho da manutenção Relação entre as horas de manutenção planejada e as horas totais de manutenção no período Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh Retrabalho (%) executados no período. Cumprimento dos Planos Percentual de horas executadas de planos periódicos em (%) relação ao total de horas previstas no período Cumprimento da Percentual dos serviços realizados em relação aos Programação (%) serviços programados em um período determinado Cumprimento das Rotas Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as de Inspeção (%) rotas de inspeção programadas Total de dias necessários para atendimento de todas as Backlog ordens de serviço em carteira Utilização da mão-de-obra Percentual de horas reais trabalhadas em relação às (%) horas diretas totais Percentual de horas padrão produzidas em relação ao Eficiência (%) total de horas totais trabalhadas Percentual de horas padrão produzidas em relação às Produtividade (%) horas diretas totais Fig. 8.64 planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e programações de acordo com a realidade da área.16 – Indicadores de desempenho da manutenção. Índice de manutenção planejada (%) .

MTTR (h) número de falhas Tempo médio entre ações Relação entre o tempo de operação e as ações de de manutenção .MDT (Mean motivos administrativos ou logísticos) Downtime) Custo horário de Relação entre o tempo executado e o total de horas manutenção trabalhadas Custo unitário de Custo executado para realização das atividades de manutenção manutenção em relação ao total de produto gerado Fig. .65 Indicadores de desempenho dos Ativos Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema esteve disponível para operar Disponibilidade Intrínseca Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo (%) médio para reparo Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo Utilização disponível Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total Rendimento de horas calendário Disponibilidade física (%) Percentual de tempo em que o sistema esteve operando Taxa de performance sem perdas de produtividade devido a problemas de devido à manutenção (%) manutenção Unidades de produção (ou movimentação) por hora trabalhada Tempo médio entre falhas Relação entre o tempo de operação e o número de falhas . Estas planilhas facilitam o a gestão por parte dos supervisores. porque permite uma visualização rápida dos dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção MÁXIMO.17 – Indicadores de desempenho dos ativos. Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada indicador. 8.MTBF (h) dos equipamentos Tempo médio para reparo Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e . Fonte: GAPUN.MTBM manutenção de qualquer natureza Tempo médio de Relação entre o tempo de interrupção de qualquer intervenções preventivas natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por e corretivas . que permite ao controlador inserir os dados fornecidos pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida. Estas metas são estabelecidas a nível gerencial. no programa Excel. Produtividade Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores.

66 Na figura 8.18 – Planilha de aderência ao planejamento. .19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o indicador de cumprimento da programação.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura de planejamento. Essa preparação aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC. programação e controle da manutenção foi necessário uma preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo.5. Figura 8. e principalmente através dos cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. Fonte: GAPUN. divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem para que serve e como funciona essa ferramenta. 8.

A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em novembro de 2005. programar e controlar as atividades de manutenção. . Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do sistema MÁXIMO para planejar.67 Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse implantada. ou seja. pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas.

da maneira como os dados serão cadastrados no sistema informatizado. que receberam treinamentos e estão cada vez mais preparados para os novos desafios da manutenção. dando suporte inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano. Contudo é importante ressaltar que. o que permitiu uma melhoria significativa na área. de acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção (ProAtivo). programação e controle da manutenção na GAPUN. através do melhor planejamento das atividades. Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área. Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da área de PPC. uma melhor gestão da manutenção. a partir de agora. uma melhor interface com as áreas de manutenção devido a proximidade do PPC com as mesmas. Caso sejam cadastrados dados incorretos.68 9 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da área de planejamento. o sucesso dessa nova estrutura depende em grande parte. Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a interface entre diversas áreas. permitindo uma maior agilidade nas atividades da área de PPC e execução de manutenção. em virtude de um total controle dos indicadores. possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em estudo. Foi evidenciada uma sistemática para controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos mesmos. . e podemos destacar também uma melhor qualificação dos profissionais.

.69 teremos informações incorretas e conseqüentemente falhas nos planejamentos. Por isso para que essa estrutura continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de todos os envolvidos na realização de suas tarefas. nas programações e nos controles da manutenção.

Ed. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. 2005. Paulo. Alan Kardec & XAVIER. . Elton. 2004. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. 2003.70 REFERÊNCIAS BARBOSA. A organização e a administração da manutenção: Curso de planejamento e controle de manutenção. Mauricio Rocha. 2005. FABRO.. Planejamento e controle de manutenção: Curso de Planejamento e Controle de Manutenção. FILHO. Confiabilidade e Qualidade. PINTO. Vitória. FILHO. Ivan Montenegro & ALMEIDA. Júlio Nascif. Gil Branco. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002. Gil Branco. 1996. Manual de manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce. Minas Gerais: Lettragráfica. 2002. Minas Gerais. DRUMOND. Manutenção: função estratégica. PCM. Florianópolis. Ed. VIANA. 2002. Dicionário de Termos de Manutenção. Minas Gerais.1999. MENEZES. FILHO. Herbert Ricardo Garcia. Magnus de Lellis. Minas Gerais. Gil Branco. ABRAMAN.

FALHA – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Identifica o local onde determinado equipamento está localizado.71 GLOSSÁRIO ATIVO – Bem durável (tangível ou intangível) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. MÁXIMO – Sistema informatizado de gestão da manutenção. . um nível de performance reconhecido como um padrão de excelência para um processo ou negócio específico. SISMAN – Sistema de manutenção anterior ao MÁXIMO. EQUIPAMENTO – Unidade Complexa. TAG – Etiqueta de identificação. BENCHMARKING – É a atividade de comparar um processo com os líderes reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade. PANE – Estada de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida. ELO – Projeto de unificação dos sistemas de informação da CVRD. agrupados para formar um sistema funcional. FUNÇÃO MANTER – Gerência de área de manutenção na CVRD. Esta ocorrência impede o seu funcionamento. excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas. BENCHMARK – É uma medida. A falha é um evento. componentes e peças. uma referência. Depois da falha o item tem uma pane. constituída por subconjuntos. ou pela falta de recursos externos (NBR 5462 – 1994). diferente da pane que é um estado.

72 ANEXOS .

73 ANEXO A – Layout do TMPM .

de Pátio Força e Energia Lubrif.74 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Supervisor do PPC Controle (3) Técnico de Gestão de Descarga Peneiram. Embar. Transp. / Hidr. Turno (Help Desk) Descarga Peneiramento Turma da Mecânica Planejador Nijackson Programador Emanuel Aprovisionador Caires Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Turma da Mecânica Planejador Vago Programador Emanuel Aprovisionador Vago Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Controle de OS (Yrisnaldo) . Máq.

75 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Embarque Transportadores Turma da Mecânica Planejador Nascimento Programador Carlos Vale Aprovisionador Alisson Controle de OS (Raquel) Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Janilson Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Rolos Planejador Vago Programador André Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Vulcanização Planejador Vago Programador Aleandra Aprovisionador Vago Máquinas de Pátio Força e Energia Lubrificação / Hidráulica Turno (Help Desk) Planejador Magno Planejador Jorgevaldo Turma A Planejador Vago Turma B Programador Adriano Programador vago Programador Merentina Turma C Aprovisionador Aginaldo Aprovisionador Vago Aprovisionador Vago Turma D Controle de OS (vagol) Controle de Vago Controle de Vago Turma E Turma X .