UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA - CVRD

São Luís 2006

1

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva

São Luís 2006

2

Campos Júnior, Estevam Elpídio Reestruturação da área de planejamento, programação e controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006. 74 f. Monografia (Graduação em Engenharia Universidade Estadual do Maranhão, 2006. Mecânica)

1. Planejamento 2. manutenção. I. Título CDU: 627: 658.012.2

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão. Antonio Pereira e Silva (Orientador) _________________________________________ Prof. Wellinton de Assunção . M. para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. M. Ivan Braga _________________________________________ Prof. Sc. Sc. Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA _________________________________________ Prof.3 ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO.

4 A Deus. À minha mãe. Ao meu pai. . pelo incentivo e apoio em todos os momentos. fonte da vida e inspiração. Aos meus irmãos pela compreensão e incentivo nos momentos difíceis. Estevam Campos (in memoriam) pelos ensinamentos deixados.

pela compreensão por eventuais ausências para a elaboração deste trabalho. pelo auxílio e dedicação constante. À Caroline Santos.5 AGRADECIMENTOS A Deus. que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este trabalho. pelo apóio e incentivo constantes. Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes. Aos meus irmãos e amigos. . Ao Professor Antonio Pereira. À minha mãe. pelo companheirismo em todos os momentos. Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração durante a elaboração deste trabalho. pela orientação e compromisso durante a elaboração deste trabalho.

6 “Perseverar é um dos grandes segredos do êxito. Muitas coisas na vida dependem da continuidade da perseverança que tudo alcança”. Roque Schneider .

programação e controle da manutenção. programação e controle da manutenção. Apresentam-se os cargos necessários para essa estrutura. indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução de cada atividade dentro desta área. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção. Apresentam-se as etapas realizadas para estruturar a área de planejamento. programação e controle da manutenção em uma empresa de grande porte. . Enfatizam-se as atividades realizadas em cada uma dessas etapas. capaz de dar suporte à área de planejamento.7 RESUMO Planejamento. Enfatiza-se um sistema informatizado de manutenção. bem como sua importância dentro de uma estrutura de planejamento de manutenção. Apresentam-se as fases necessárias para a elaboração de um mapa de 52 semanas.

able to guarantee the availability of trustworthy datas to the maintenance management. indicating the activities and flows to be followed to the execution of each activity of this area. able to give support to the Planning programming and control area is emphasized. as well as your importance inside a Planning of maintenance structure. . Are presented the necessary employments to that structure. Are presented the stages realized to structuralize the area of plannig. programming and maintenance control in a big company. Programming and maintenance control. A maintenance’s software. Is presented a maintenance control structure. Are emphasized the activities realized in each one of the stages.8 ABSTRACT Planning. Are presented the necessary stages to elaboration of a 52-week´s map.

...............6 – Organograma do PPC antes da reestruturação............ 41 Figura 8......................................... 35 Figura 8...................65 ................7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos......................8 – Critérios de criticidade A...........9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 8.......S...............................36 Figura 8.........................13 – Tela de apresentação do MÁXIMO..... 64 Figura 8..... 55 Figura 8.........................................................................................15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção................17 – Indicadores de desempenho dos ativos...... 50 Figura 8........... 52 Figura 8...........54 Figura 8....... 37 Figura 8.................................................................B e C...1 – Organograma CVRD.....11 – Estratégias de manutenção.....................................................16 – Indicadores de desempenho da manutenção .................................10 – Planilha de criticidade dos equipamentos................ 54 Figura 8. 48 Figura 8...............9 – Planilha de criticidade ProAtivo....30 Figura 8.......................................................................................................................14 – O.................... 49 Figura 8.............18 – Planilha de aderência ao planejamento........3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo...........................5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM......... 45 Figura 8.......................................................................2 – Organograma GEPON ......12 – Mapa de 52 semanas.......................... 63 Figura 8........................................4 – Pirâmide do SGM...... 46 Figura 8...... encerrada no MÁXIMO....................... 31 Figura 8.......................

S. PPC SGM – Lista de Ítens Críticos – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) . Programação e Controle da Manutenção – Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira .10 LISTA DE SIGLAS CCO – Centro de Controle Operacional CVRD – Companhia Vale do Rio Doce DIFN DF FDM – Departamento de Ferrosos Norte – Disponibilidade Física – Ficha de Devolução de Materiais GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias LIC MTBF MTTR O.Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) – Ordem de Serviço – Área de Planejamento.

...................18 4...................16 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ........................................28 7...1....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................10 1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................................................11 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES ..........2 Conceitos ....................................................14 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO.26 7.....1..21 4.............................................................................20 4.............................................................................................................27 7..........30 8............................................................................................................1 Manutenção corretiva não planejada ............................................................................................................................................................26 7.........................................................22 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO.............................1 Visão Geral da CVRD ...................3 A manutenção como Função Estratégica .................2 Manutenção Preventiva...................................1 Considerações Gerais ...........................................................34 .......................................................................17 4..................33 8.....2 Manutenção corretiva planejada ..29 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD ...4 Engenharia de Manutenção ..................9 LISTA DE SIGLAS........................................................19 4......................................................................................................................3 Objetivos do Planejamento ...........................................................................2 Visão Geral da GAPUN ......3 Manutenção Preditiva ...................25 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO ............................................18 4........4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção ...........................................................................................23 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO...................................................16 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO .........................1 Manutenção Corretiva ............................................................................................33 8........

........ programação e controle da manutenção .....................1 Situação atual da área de planejamento..........5.............4 Elaboração do mapa de 52 semanas .........1 Definição da criticidade dos equipamentos............45 8..........5.....5.................6..............6.........................6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC .5...................40 8...........1 Planejador de manutenção .5..........58 8..................................5..............5....................................................5..............................................................................................................................12 8......62 8...................3 Elaboração dos planos de manutenção ...63 8..............................68 ........4...........................................................................................................................2 Plano de implantação...................5..........................................................2 Aprovisionador de materiais ..............53 8........................................................................7 Reestruturação da área de controle da manutenção................52 8......6 Controladores..5..............4......6......4.............................5......................................................................5.............56 8.......44 8.......................5 Sistema informatizado......59 8........................................................6.......43 8...4 Programador de turno (Help Desk) ...........................57 8..........................................................................4...................50 8..3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk)...........................61 8...5.5 Reestruturação da Área de Planejamento.......................8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN .........................................................63 8.............................................1 Diagnóstico da manutenção da CVRD...............2 Definição da estratégia de manutenção ..39 8..........................................................5.........6........................4......................................5.....................................4 Mapa de 52 semanas...........5.5..35 8.................................................54 8...........................................................................36 8...... Programação e Controle da Manutenção..........................42 8......3 Programador de manutenção............................................................6.........................4..........2 Elaboração da nova estrutura de PPC....66 9 CONCLUSÃO ....4 Criação do Proativo...................38 8.........5........5 Técnico de gestão de sobressalentes.................................................................

............................................................13 REFERÊNCIAS ................................................................................................................................................72 .................................................................71 ANEXOS ...............................................................................................70 GLOSSÁRIO..........

14 1 INTRODUÇÃO A manutenção deixou de ser. uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. nas últimas décadas. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade. Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de uma nova estrutura na área de planejamento. como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde. levando ao desenvolvimento de novas técnicas. de maior grau de complexidade. Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente complexa. a estrutura de planejamento. cada vez mais. programação e controle da . com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos. alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. Coloca-se. modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção. estrategicamente. para que os recursos sejam aplicados de forma correta. se utilizam equipamentos de última geração. programação e controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção trabalhe de forma planejada. Diante desse cenário.

. enfatizando a organização da mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da companhia.15 manutenção na Gerência de Manutenção Portuária.

surge a Engenharia de Manutenção em nível departamental. aparece a manutenção corretiva como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção). o órgão de Engenharia de manutenção assume posição mais destacada. as empresas reparavam seus equipamentos com o efetivo disponível. De 1966 à época atual. De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial). aparece a manutenção preventiva atuando junto à corretiva. passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos mesmos. incluindo as de supervisão. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção. (VIANA. usando o computador e programas para análise de resultados. De 1950 a 1966. subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do órgão de execução de manutenção. passando a desenvolver controle de manutenção a processo de análise. De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial).16 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO Até 1914. inexistência de manutenção. o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de processos sofisticados de controle. visando a redução de custos de manutenção. De 1940 a 1950. 2002) 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas. destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual .

. 1999. 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção. ou seja. por entender que se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva. 2004. p. são estes os principais tipos de manutenção: Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Engenharia de Manutenção Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva. salvo algumas variações irrelevantes. Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999). nada mais são do que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção. com confiabilidade. quanto aos tipos de manutenção. nos equipamentos que compõem uma determinada planta. p.17 possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente.16). segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER. 103). Neste sentido observamos que existe um consenso.

18 4. 32). é importante lembrar que a manutenção corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho abaixo do esperado. trazendo prejuízos enormes para as empresas. 1999. p.1 Manutenção Corretiva “Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane. apontado pelo monitoramento do equipamento. segundo Pinto e Xavier (1999). 103). acontece após a falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a preparação dos serviços. a manutenção corretiva se divide em: Planejada ou Não Planejada. “É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado” (PINTO e XAVIER. pois implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos . p.1.1 Manutenção corretiva não planejada “É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER. 32). 1999. 4. p. ou quando ocorre a falha do equipamento. E baseado nisto. podemos verificar que a principal função da manutenção corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou sistema. Segundo Pinto e Xavier (1999). 2004. Este tipo de manutenção. destinada a colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. Dessa forma.

por decisão gerencial. garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas necessárias à execução da manutenção. A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações.1. 34). um dos grandes desafios da manutenção é conseguir evitar esse tipo de manutenção.19 custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da atividade da empresa. Segundo Pinto e Xavier (1999). possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de produção. 1999.2 Manutenção corretiva planejada “É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha. pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER. 4. Segundo Pinto e Xavier (1999). ainda é muito praticada nos dias de hoje. de forma que os custos podem ser minimizados. perda da qualidade do produto. p. uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do equipamento. este tipo de manutenção depende da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um planejamento para a execução das tarefas. isto é. que apesar de todos os transtornos. . existência de recursos humanos necessários à execução da atividade.

Segundo Pinto e Xavier (1999). falhas nos componentes sobressalentes. baseando-se em informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram. Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva. que conheçam bem o equipamento a ser manutenido. 2004. por termos estimado o período de reparo do mesmo de maneira incorreta. Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes. ou seja. a manutenção preventiva tem um lado negativo. Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos que não estejam em falha. 1999. obedecendo a um plano previamente elaborado. destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. P.20 4. pois um mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes. ao contrário da corretiva. 35). “É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho. visa evitar a falha do equipamento. 104). Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo. a segunda situação é a falha do equipamento. ou seja. contaminações em . p. baseado em intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER.2 Manutenção Preventiva “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados. ou de acordo com critérios prescritos. estejam operando em perfeitas condições. pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas.

o que acontece. . p. falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção.21 sistemas de óleo dos equipamentos. utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem. 1999.3 Manutenção Preditiva “Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada. já que este vai sofrer intervenção. o que lhe possibilita uma maior disponibilidade. Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo. para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND 2004. cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” (PINTO e XAVIER. 104). Na verdade este tipo de manutenção. com base na aplicação sistemática de técnicas de análise. Este tipo de manutenção é interessante. é na verdade uma manutenção corretiva programada. p. somente quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de manutenção. “É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou desempenho. 4. 35). pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento. nada mais é do que uma manutenção preventiva baseada na condição do equipamento.

almeja garantir maior disponibilidade à planta.4 Engenharia de Manutenção A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção industrial. passa a investigar as causas das quebras e interrupções. sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento. são as seguintes: a) o equipamento. Neste mesmo sentido. análise e diagnóstico. a engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção. as condições básicas para que seja estabelecido este tipo de manutenção. Segundo Pinto e Xavier (1999. b) o equipamento. . c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada. modificar situações crônicas. aplicar técnicas modernas. quando a área de manutenção de uma empresa passa a praticar a engenharia de manutenção. 42). p. melhorar sistemáticas. sistematizado. enfim. procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo. sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de manutenção justificada pelos custos envolvidos. e) adoção de um programa de acompanhamento. utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis. ela começa a mudar sua cultura. Segundo Fabro (2003).22 Segundo Pinto e Xavier (1999). 4. estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo”. “Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks.

automações e melhorias de manutenção. elaboração de procedimentos. e) custos. c) estudos. maximização da vida útil e minimização dos custos. c) características do equipamento. como: a) recomendações do fabricante. 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Segundo Menezes e Almeida (2002). . e) normalizações: componentes.23 Dentre as atividades. que geralmente são atribuídas à Engenharia de Manutenção. podemos citar segundo Fabro (2003). Segundo Fabro (2003). d) apoio técnico a manutenção. treinamentos. b) segurança. é importante a verificação de alguns fatores. a estratégia de manutenção para cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada para o equipamento. para que possamos determinar corretamente quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão manutenidos. sobressalentes. E essa escolha é fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos. b) desenvolvimento de fornecedores. a) arquivo técnico: documentação técnica em geral. d) meio ambiente. visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR mínimo).

como por exemplo: periodicidade de manutenção. já que para a determinação da estratégia de manutenção. uma vez que é determinante para o sucesso de qualquer empresa. devem ser elaborados os planos de manutenção. tempo médio do reparo. vida dos componentes. neste caso. procedimentos de correção de falhas. O fator econômico. também é determinante para a definição da estratégia de manutenção e deve ser analisado com muita frieza. ferramentas e peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. são muito importantes. para que não tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento. ou quanto vai custar à quebra de um determinado equipamento que não parou para receber manutenção.24 É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento. Através dos Planos de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos . aspectos legais devem sempre ser observados e seguidos à risca. etc. como por exemplo: quanto vai custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo para fazer manutenção em certo equipamento. As características dos equipamentos não podem ser esquecidas. Para que isso ocorra. Devem ser observados. Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada equipamento. O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano. aspectos como tempo médio entre falhas. todos os custos relacionados com a parada do equipamento. Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre existir. Outro aspecto importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos.

em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”.25 equipamentos. dinamizando o mesmo. materiais e pessoal mais ágil e seguro. O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações. visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos. através do fluxo rápido das informações. permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram. o planejamento e programação de recursos para a manutenção. estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções bem como os parâmetros de monitoramento. um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa. orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos. . tornando o gerenciamento de custos. 29). sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento. “é fundamental para a execução da política de manutenção. p. 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO Segundo Branco Filho (2005). além de formar um banco de dados. Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção. O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias (2002 apud Fabro 2003.

26 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO 7. ele deve estar adequado às suas necessidades. Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento. corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção. o planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção. Assim. precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. ou seja.1 Considerações Gerais Segundo Branco Filho (2005). cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização. tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão. De acordo com Fabro (2003). que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa. principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e . O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos. sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade. O processo de manutenção. é através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo.

as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços. transferência de mão-deobra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência.2 Conceitos “Elaboração. de planos e programas com objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA. p. falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado). Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes. 7. insuficiência de mão-de-obra programada. dispositivos e ferramentas. onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta. seqüência. com bases técnicas. métodos de trabalho. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades. materiais e sobressalentes. a média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. etc. perder a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. “Análise e decisões prévias das intervenções. o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil. 6). Isso mostra que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção. segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria. Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo. Segundo Barbosa (2002). mão-de-obra e . 2002.27 comprometeu a produção diária. por etapas.

e economizando os esforços para os menos críticos. assim. Plano este que deve ser orientado em função da criticidade dos processos. . Segundo Viana (2002).3 Objetivos do Planejamento Segundo confiabilidade. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção. Fabro (2003) o e planejamento visa proporcionar disponibilidade maior ao manutenibilidade conseqüentemente equipamento. b) recursos: pessoas. 1996). Cabe a engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção.28 tempo necessário para a reparação de um item.todo plano tem duas características: a) tarefas: coisas a fazer. e ou equipamentos. máquinas. visando direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos. O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que se planeja.que serão utilizados para a realização das tarefas. 7. por isso sua elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. máquina e instalação” (BRANCO FILHO. levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e. à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos. materiais .

29 7. e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados. g) evita-se o trabalho desnecessário. i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma. como: a) possibilidade de planejamento de recursos humanos. ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção). h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações. Abaixo estão listadas algumas vantagens importantes. . falta de matéria-prima. d) através de planos de trabalho. cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção. f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado. b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente).4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção De acordo com Fabro (2003). c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo. a adoção de um bom planejamento pode trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa.

. programação e controle da manutenção. no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. Gerência esta que faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN).30 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD Este estudo foi realizado na CVRD. Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON. que está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON). Na figura 1 é mostrado o organograma da CVRD até o nível da GEPON. mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN). situando a GAPUN bem como a área de planejamento.

Corp. Fonte GAPUN. Depto de Relações Institucionais Nac. e Ass.31 Conselho de Administração Auditoria Interna Diretor Presidente Secretaria de Apóio à Gov.1 – Organograma CVRD. . Depto de Gestão Ambiental e territorial Consultor Geral Fundação Vale do Rio Doce Depto de relações Internacionais Depto de serviços Jurídicos Depto Jurídico Corporativo Diretoria de Ferrosos Departamento de Ferrosos Norte (DIFN) Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) Figura 8.

.32 GEPON Gerência Geral de Operações Portuárias Coordenação de Estudos de Capacidade e Processos Coordenação de Qualidade. Gestão integrada de contratos Engenheiros de Manutenção Analista de Gestão de Manutenção PPC Inspeção Descarga & Peneiram.2 – Organograma GEPON.Ferrosos GAPUN Gerência de Manutenção GANOG Gerência de Operações Porto – Carga Geral Staff Facilitador SSO. Contratos e Materiais) GAPON Gerência de Operações Porto . Fonte GAPUN. De correia Força e Energia Lubrificação Turno Figura 8. Segurança e Meio Ambiente Coordenação de Gestão Integrada (Econômica. Embarque Máquinas de Pátio Transport. Qualidade e Meio Ambiente.

1 Visão Geral da CVRD A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas. 8. Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes. No Brasil. Peru. Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas. A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do TMPM. comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro. Gabão. e escritórios em Nova York. Chile. França.33 8. ou seja. Argentina. usina de pelotização e terminal marítimo. No exterior. ferrovia. 2004). Bruxelas. etc. onde podemos verificar a grandeza da área com um uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia. Noruega e Bahrain. cada um formado por mina.2 Visão Geral da GAPUN No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. Maior exportadora global de minério de ferro e pelotas. é responsável pela garantia da disponibilidade desses equipamentos para a GEPON. além de maior prestadora de serviços de logística do Brasil. carregadores de navios. Para tanto é imprescindível a existência de uma área . Tóquio e Xangai (DRUMOND. a Vale é a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas. opera mais de 9 mil quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios. o produto é explorado em três sistemas integrados. tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos. empilhadeiras.

A partir de então.3 A manutenção como Função Estratégica Em 2003. inspeção. Foi constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa não estava contribuindo para esse objetivo. apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com as equipes. até a avaliação do comportamento do sistema de gestão da manutenção. o ciclo de vida dos equipamentos ou instalações. das atividades da rotina de manutenção na área. ao analisar seus gastos. a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e Representações Ltda. passando pelo planejamento. Em 2004. através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução..34 de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções realizadas pela execução. material elaborado por empregados da Vale. com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos equipamentos ou instalações da CVRD. Verificou-se o gerenciamento da rotina. conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD no Manual de Manutenção Industrial. programação etc. foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. a CVRD observou que cerca de 40% do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. e com a oficialização do manual do SGM pelo presidente da CVRD. 8. No segundo semestre de 2003. foram dados os primeiros passos em busca da excelência da . desde as suas diretrizes.

notou-se que somente a implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe Mundial. foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis: a) aumento da capacidade produtiva. c) produzir mais com os mesmos ativos. 8. 2004). com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação da companhia. Este passou a ser o foco da manutenção. Para isto. Para que esta meta fosse alcançada. era necessário também dar atenção especial às pessoas. 2004). qualificando e capacitando a força de trabalho. era necessário um sistema de manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse mais fácil o manuseio e geração de informações.35 manutenção. Contudo. Além disso. . elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção Classe Mundial (DRUMOND. b) aquisição de outras empresas. foi implantado em paralelo o projeto ELO.4 Criação do Proativo A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND. ou seja. Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na CVRD.

36

Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11 consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de 2008 (DRUMOND, 2004).

Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo

O

Meta 2008 Meta 2008

Manutenção Manutenção de Classe de Classe Mundial Mundial

Pessoas
Estrutura Perfil Capacitação

Processos
Práticas SGM

Tecnologia
ELO -MAXIMO

Objetivo Longo Prazo

Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD

Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada estágio por ano.

37

Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a realização das atividades da pirâmide. Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a média CVRD.

38

Implantatação SGM
100%

Resultado de Desempenho

80% 60% 40%

Priorização

Sistema Padrão

20% 0%

Planejamento

Falhas

Manut.Preventiva

Ger.Materiais e Contratos

Sistematização Padrão

Benchmark interno Média CVRD
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.2 Plano de implantação

Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação, arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro estágio da pirâmide estivesse implantado. O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da manutenção, para somente então partir para outros estágios.

mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial.39 Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados adequadamente. . bem como os responsáveis pela execução das mesmas. 8.4). programação e controle da manutenção na GAPUN. Para reestruturar a área de planejamento. A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da pirâmide. o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação. programação e controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da excelência (figura 8. a real situação da área antes da implantação do projeto ProAtivo. O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide. Programação e Controle da Manutenção A atividade de reestruturação da área de planejamento. fez-se necessária primeiramente uma avaliação da situação atual. Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus respectivos prazos e recursos necessários para realização. ou seja.5 Reestruturação da Área de Planejamento.

Anderson Souza. fica complicado para um único supervisor comandar duas equipes distintas. ou seja.1 Situação atual da área de planejamento.5. A área não possui um . programadores controladores PPC. A seguir são mostradas algumas das dificuldades enfrentadas pela área: a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da inspeção como parte desta área. porém devido ao tamanho da área de manutenção no Porto de Ponta da Madeira. a situação não é muito confortável. existe na verdade uma área de planejamento. c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas falhas devido à inserção incorreta de dados. neste ponto. ou seja. programação e controle da manutenção. Isto até pode ser aceito. programação e controle da manutenção Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo Supervisor de PPC. Isto se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos para cada função. verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para atender todas as áreas da gerência. programação. trabalhar junto aos inspetores na inspeção e e trabalhar no junto aos Ainda planejadores. controle e Inspeção (PPCI).40 8. pois atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização na estrutura do planejamento. que foi contratado para juntar-se a equipe do ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento. b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente.

41 histórico confiável dos dados dos equipamentos. a inserção incorreta de dados no sistema de manutenção (SISMAN). prejudicando a realização das atividades de planejamento. Este problema tem como principal causa. e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção. Isso faz com que a área tenha que parar o equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia está sendo utilizado. Planejadores realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano anual de manutenção (mapa de 52 semanas). o que acaba comprometendo o orçamento anual da gerência. não tendo condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus ativos (equipamentos) durante o ano. Um exemplo típico é que para verificar a existência de materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades. prejudicando às vezes a operação. . Outro problema é a falta de interação com os demais sistemas corporativos. Isto faz com que o planejador execute suas atividades de maneira aleatória. d) falta de direcionamento na realização das atividades. programação e controle da manutenção. f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de programação dos serviços. porque não soube como aproveitar os espaços oferecidos. devido à falta de mão-de-obra dedicada á realização desta atividade.

bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo – CVRD.2 Elaboração da nova estrutura de PPC Como foi verificado anteriormente. Fonte GAPUN. A figura 8. 8. . separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da gerência. Para a reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste trabalho.42 Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura bem definida na área de planejamento./ TRANSP. São elementos básicos. PPCI 25 Técnicos 11 Técnicos PPC CONTROLE 02 Técnicos INSPEÇÃO. Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC. 14 Técnicos DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC. MECÂNICA ELÉTRICA 03 Técnicos ANÁLISE END 03 Técnicos 01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador 01 Programador 01 Programador 02 Programadores 01 Planejador 09 Técnicos 01 Programador Figura 8. EQUIP.6 mostra este modelo de estrutura. um dos problemas encontrados foi exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta estrutura à realidade da gerência.5. programação e controle na GAPUN. que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.AUX.

Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO). O resultado pode ser verificado no anexo B.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) Para solucionar o problema da não execução dos serviços de manutenção de oportunidade. ou seja.8). Isso possibilita uma obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de manutenção corretiva. cujo principal objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de manutenção. 8.5. o que é essencial para a programação de serviços. que mostra uma estrutura mais completa e capaz de abranger todas as áreas da GAPUN. Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos equipamentos durante todo o dia. . esta equipe registra todas as manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia. para que a equipe de manutenção pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos. onde podem obter informações de todos os equipamentos da planta. Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8.43 Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. seria necessária a existência de alguém focado nos horários de funcionamento dos equipamentos.

8. por . permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção. todos os recursos necessários para a realização destas manutenções. tais como: recursos financeiros. para a elaboração deste planejamento.5.S. b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. executadas de manutenção corretiva. planejadas. c) requisitar material de manutenção corretiva. é imprescindível que se conheça o plano de manutenção de cada equipamento.S. Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento. materiais e mão-de-obra. e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das manutenções corretivas. que por sua vez é determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo.44 Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno: a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR). Porém. d) encerrar as O. Este planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos sofrerão manutenção preventiva. f) solicitar ajuda extra.4 Mapa de 52 semanas O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta. Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos responsáveis.

um equipamento pode ser classificado como: A (equipamento crítico). e a hierarquização das prioridades de atendimento. meio ambiente. assim permitindo a focalização do esforço de manutenção. que padronizou cinco critérios para a avaliação da criticidade dos equipamentos. Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte metodologia: a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. B ou C define qual a estratégia a ser aplicada no mesmo.7. a maneira utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do processo produtivo. Dentro deste conceito. 8. B (equipamento importante) ou C (equipamento auxiliar).1 Definição da criticidade dos equipamentos A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade. A criticidade dos equipamentos A. etc.45 isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo de reestruturação da área de PPC na GAPUN. custo. . seu objetivo é orientar a abordagem de manutenção adotada. como mostra a figura 8. visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a atuação das equipes de manutenção em cada equipamento.5.4. levando-se em conta aspectos importantes como: segurança.

9 é apresentado o modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo .7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos. . e a criticidade de cada equipamento depende de uma combinação de resultados. b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. que estão mostrados nas figura 8. Esta planilha foi confeccionada de acordo com os critérios citados na figura acima.CVRD.8 (f). Fonte: GAPUN. Na figura 8.46 Figura 8.8 (a) a 8.

47 Figura 8.8 (f) – Critérios de criticidade C .8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.8 (b) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.

8 (a). 2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis assinalados da segunda coluna da figura 8.8 (d)e os demais na coluna 3. Classificação B: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (e) e os demais na terceira coluna.48 Classificação A: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8. 2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna.8 (b). Classificação C: 1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8. .8 (c) e os demais na segunda ou terceira coluna. 2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura 8.

8 e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8. Fonte: GAPUN. operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios definidos e classificassem assim a criticidade de todos os equipamentos. . engenharia. a descrição (nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5.7. a sua classe na segunda coluna. c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento.9 – Planilha de criticidade ProAtivo.7.49 Figura 8. Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do mesmo na primeira coluna da tabela acima.6.

50 Na figura 8. Figura 8. 8. seguindo os critérios determinados. engenharia e equipe ProAtivo – GAPUN. definidas com a participação das áreas de PPC. foram as seguintes: .5. a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades. Fonte: GAPUN.10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a avaliação da criticidade.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos. As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade de equipamentos.2 Definição da estratégia de manutenção A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de racionalizar o esforço.4.

11. Figura 8.11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade. Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica baseada em limpeza. lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema. melhorias e monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição (preditiva). .51 Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos. Na figura 8. mostramos algumas estratégias de manutenção definidas para cada classe de criticidade de equipamentos. Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação. Fonte: GAPUN. inspeção com intervalos de freqüência maiores e manutenção preventiva.

5. que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do mapa de 52 semanas. Para a realização desta atividade. A responsabilidade pela elaboração dos planos de manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção. por partes dos elaboradores. a área de PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção. que depende da dedicação exclusiva de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade.3 Elaboração dos planos de manutenção Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas para criação do mapa de 52 semanas. cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos. foi contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. Após a elaboração dos planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente da área de PPC. É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos elaborados. .4. ou seja.52 8. Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é o conhecimento dos equipamentos. não é de total responsabilidade da área de PPC a execução desta tarefa. Por isso todos as pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência na área e conhecimento profundo dos equipamentos.

pode então ser elaborado o mapa de 52 semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área. com seus respectivos valores. como por exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua respectiva semana. Na figura 8. valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo programado.4. levando-se em consideração aspectos econômicos. mão-de-obra necessária para a realização das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada equipamento no seu respectivo plano de manutenção. Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas.4 Elaboração do mapa de 52 semanas Após a definição da criticidade dos equipamentos.5.12 – Modelo de mapa de 52 semanas. .53 8. a melhor estratégia de manutenção e os planos de manutenção. Figura 8. Fonte: GAPUN.

A Ordem de Serviço. possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção. seja de fácil interação com o usuário. Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema. O MÁXIMO. etc. ao mesmo tempo. quando bem detalhado e cadastrado. .5. A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção. que objetivou a unificação de vários sistemas. ferrovia.54 8. O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão. como por exemplo: porto. a empresa resolveu adotar um sistema único para a manutenção em todas as áreas. O novo sistema veio através do projeto conhecido como ELO. A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de representantes das Funções Manter. tais como financeira. Isto possibilitou que as particularidades das diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto. Isso inclui a lista de indicadores gerados. facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia. mina. suprimentos. deve ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que. que é o principal documento da manutenção. pois o histórico dos serviços executados. simples.5 Sistema informatizado O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de melhorias. objetivo e possa gerar relatórios e indicadores confiáveis. que varia de acordo com a especialidade da área. E estes não tinham interface com outras áreas. Para resolver essas dificuldades.

55 Figura 8. .13 Tela de apresentação do MÁXIMO. Fonte: GAPUN.14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO. Fig 8. Fonte: GAPUN.

O resultado disso é desastroso.15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. pois alguns empregados acabam . Isto acontece principalmente quando não temos papéis definidos para cada função. Fonte: GAPUN. Na figura 8. que permitem uma melhor visualização do início e término das atividades a serem executadas. 8. Código MC CP MP PC IP MM RR FR AS NI AC Tipo de Serviço Manutenção Corretiva de Emergência Manutenção Corretiva programada Manutenção Preventiva Sistemática Manutenção Condicional Inspeção / Preditiva Manutenção de Melhoria Reformas / Recuperações Fabricação / Recuperação Serviços de Apóio Novas Instalações Aferição / Calibração Figura 8. Os programadores utilizam também para realizar as programações semanais e diárias o programa Ms Project. exatamente o problema da área de PPC da GAPUN. ferramenta importante capaz de gerar gráficos de Gantt. permitindo assim uma programação de atividades mais segura e de fácil visualização.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das atividades sem um fluxo definido.15 pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos.5. Estes tipos de serviços permitem planejar e programar as atividades de acordo com cada situação.56 No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela manutenção com seus respectivos códigos.

o que é mostrado em um mapa de 52 semanas. empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo GAPUN. que por sua vez pode ficar com uma carga de trabalho reduzida em virtude disso. conforme tratado na seção 8. dentre outras. Neste ponto foram identificados alguns problemas como.4. A união desses fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC.4. Em seguida foram definidas as atividades coerentes para cada cargo.57 realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles. e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos. programadores realizando atividades de aprovisionamento. O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer.5. Este trabalho contou com a participação do supervisor de PPC. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as suas atribuições atuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas. utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD. por exemplo: planejadores realizando atividades de programação. . Esse planejamento é realizado com base nos planos de manutenção.8.1 Planejador de manutenção A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção. Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para cada cargo dentro da área de PPC. 8. no sentido das freqüências ou periodicidades. Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos. acumulando assim a função de um outro empregado.6.

58 Também é função do planejador. b) abrir OS para oficina. realizar o planejamento das atividades de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção. c) devolver material / componente para almoxarifado.5. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador de materiais. Os materiais utilizados na recuperação dos componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos. Dependendo da complexidade da manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. A partir desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para corrigir a anormalidade detectada. ele abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. buchas.6. 8. é do planejador de manutenção. Isto ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende das condições de atendimentos da oficina. rodas. ou seja. quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento. a) receber do planejamento as OS.2 Aprovisionador de materiais As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande para a manutenção dos equipamentos. solicitar a autorização do gerente de área e . eixos). Na devolução do material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de materiais (FDM). pois a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos materiais necessários.

d) informar gestor de estoque. listamos abaixo os papéis e responsabilidades do aprovisionador de materiais. De acordo com a descrição das atividades.3 Programador de manutenção As atividades do programador estão listadas abaixo.S.S. quando necessário. e) encaminhar OS para programação. junto ao técnico de gestão de sobressalentes. pendentes e ordenar as O. a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal de O. no MÁXIMO. b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina. Somente após esta verificação o material poderá ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado. 1 (um) = . 8. Depois de disponibilizado todo o material. as recuperações externas. d) disponibilizar materiais para a equipe de execução. o aprovisionador deverá. Verificar no sistema informatizado os parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos.6. alterar o status da OS para aguardando programação. a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução dos serviços. por Prioridade (Urgência): 0 (zero) = urgente .no máximo uma semana para executar. c) acompanhar.5.59 encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e verificação do item. e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado.

a serem executadas. estabelecer as O. caso não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e solicitar o replanejamento.S.S. Mudar a situação das O.acima de uma semana para executar.S. Não sendo possível.S. em caso positivo. informando os motivos do replanejamento. deverá solicitar apoio do Superior imediato. Isto deve ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de apoio. as especialidades. b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis. operacionais e de segurança: verificar se há condições físicas. a quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O. Em caso negativo.. programar os serviços observando as prioridades das O.60 normal . Se o Aprovisionador não conseguir os recursos. . estão planejadas adequadamente e caso não estejam.S. a seqüência de execução. de segurança e meio ambiente para execução do serviço.S. a serem replanejadas para "aguardando planejamento". o Programador deverá acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. operacionais. reunir com o planejador e solicitar o replanejamento das O. providenciar as condições físicas. Verificar se as O. operacionais e de segurança necessárias. d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada equipe executante. as interferências. c) análise das condições físicas.

6. fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI (indicadores) de manutenção. a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR).3 quando foi criada a equipe de programadores de turno.4 Programador de turno (Help Desk) Estas atividades foram definidas na seção 8. g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção. As atribuições desta equipe estão descritas abaixo. i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas deverão ser reprogramadas.5.8. voltando a Ordem de Serviço para a condição de "Aguardando programação”. 8. h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as O.S.61 e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do cronograma para o programador negociar as paradas dos equipamentos com a Operação toda quarta-feira. Este retorno deverá ser dado pelo executante da tarefa. f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes. .

62 b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. f) controlar as solicitações de materiais de rodízio.6. . planejadas. executadas de manutenção corretiva. c) acompanhar recuperação externa de componentes. encerrar as O. c) d) e) requisitar material de manutenção corretiva. b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado. g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD. reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das manutenções corretivas.S. f) solicitar ajuda extra 8.5.5 Técnico de gestão de sobressalentes As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as seguintes: a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao almoxarifado.S. d) acompanhar evolução do valor de estoque. e) controlar a lista de itens críticos (LIC).

Disponibilidade Física (DF). no sistema de manutenção informatizado.S. no sistema informatizado de Manutenção. 8.5. etc. O primeiro tipo cuida do controle da O.5. b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de manutenção e também para o gerente de manutenção. d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos. ou seja.S. materiais utilizados. caso os dados inseridos na mesma estejam incoerentes ou faltantes. O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições: a) controlar todos os indicadores de manutenção.. tempo de serviço. que são executadas.H.6 Controladores Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois tipos de programadores. descrição das atividades realizadas). por exemplo: MTBF.S. com uma equipe de .63 8. assinatura do supervisor na O. c) encerrar a O. executado. ao programador. durante a execução (H. com a utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção.S.7 Reestruturação da área de controle da manutenção Após a adequação da área de planejamento de manutenção. b) devolver a O.6.S. suas atribuições são as seguintes: a) verificar a consistência dos dados inseridos na O. c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de implantação do Projeto ProAtivo. MTTR.

S. 8. com uma equipe completa dando suporte. executadas. Cumprimento dos Planos Percentual de horas executadas de planos periódicos em (%) relação ao total de horas previstas no período Cumprimento da Percentual dos serviços realizados em relação aos Programação (%) serviços programados em um período determinado Cumprimento das Rotas Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as de Inspeção (%) rotas de inspeção programadas Total de dias necessários para atendimento de todas as Backlog ordens de serviço em carteira Utilização da mão-de-obra Percentual de horas reais trabalhadas em relação às (%) horas diretas totais Percentual de horas padrão produzidas em relação ao Eficiência (%) total de horas totais trabalhadas Percentual de horas padrão produzidas em relação às Produtividade (%) horas diretas totais Fig. Fonte: GAPUN. Para realizar essa medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de base para as análises. é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. Aderência ao Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº planejamento de O.64 planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e programações de acordo com a realidade da área. Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da manutenção. Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência: Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos. que indicou os seguinte indicadores: Indicadores de desempenho da manutenção Relação entre as horas de manutenção planejada e as horas totais de manutenção no período Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh Retrabalho (%) executados no período. Índice de manutenção planejada (%) .16 – Indicadores de desempenho da manutenção.

Fonte: GAPUN.MTBM manutenção de qualquer natureza Tempo médio de Relação entre o tempo de interrupção de qualquer intervenções preventivas natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por e corretivas . . Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada indicador. Estas planilhas facilitam o a gestão por parte dos supervisores. porque permite uma visualização rápida dos dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção MÁXIMO.MDT (Mean motivos administrativos ou logísticos) Downtime) Custo horário de Relação entre o tempo executado e o total de horas manutenção trabalhadas Custo unitário de Custo executado para realização das atividades de manutenção manutenção em relação ao total de produto gerado Fig.65 Indicadores de desempenho dos Ativos Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema esteve disponível para operar Disponibilidade Intrínseca Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo (%) médio para reparo Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo Utilização disponível Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total Rendimento de horas calendário Disponibilidade física (%) Percentual de tempo em que o sistema esteve operando Taxa de performance sem perdas de produtividade devido a problemas de devido à manutenção (%) manutenção Unidades de produção (ou movimentação) por hora trabalhada Tempo médio entre falhas Relação entre o tempo de operação e o número de falhas . 8. Estas metas são estabelecidas a nível gerencial.17 – Indicadores de desempenho dos ativos. Produtividade Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores.MTTR (h) número de falhas Tempo médio entre ações Relação entre o tempo de operação e as ações de de manutenção .MTBF (h) dos equipamentos Tempo médio para reparo Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e . que permite ao controlador inserir os dados fornecidos pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida. no programa Excel.

8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura de planejamento. .19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o indicador de cumprimento da programação.18 – Planilha de aderência ao planejamento. e principalmente através dos cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. Essa preparação aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC.66 Na figura 8. 8. Figura 8. Fonte: GAPUN. programação e controle da manutenção foi necessário uma preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo. divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem para que serve e como funciona essa ferramenta.5.

. na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do sistema MÁXIMO para planejar. A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em novembro de 2005.67 Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse implantada. programar e controlar as atividades de manutenção. pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas. Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. ou seja.

que receberam treinamentos e estão cada vez mais preparados para os novos desafios da manutenção. permitindo uma maior agilidade nas atividades da área de PPC e execução de manutenção. Contudo é importante ressaltar que. Foi evidenciada uma sistemática para controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos mesmos. o sucesso dessa nova estrutura depende em grande parte. possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em estudo. Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da área de PPC. uma melhor gestão da manutenção. Caso sejam cadastrados dados incorretos. a partir de agora. programação e controle da manutenção na GAPUN.68 9 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da área de planejamento. de acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção (ProAtivo). uma melhor interface com as áreas de manutenção devido a proximidade do PPC com as mesmas. através do melhor planejamento das atividades. o que permitiu uma melhoria significativa na área. da maneira como os dados serão cadastrados no sistema informatizado. Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a interface entre diversas áreas. Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área. em virtude de um total controle dos indicadores. dando suporte inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano. e podemos destacar também uma melhor qualificação dos profissionais. .

69 teremos informações incorretas e conseqüentemente falhas nos planejamentos. Por isso para que essa estrutura continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de todos os envolvidos na realização de suas tarefas. . nas programações e nos controles da manutenção.

Mauricio Rocha. Paulo. Dicionário de Termos de Manutenção. 2003. ABRAMAN. Alan Kardec & XAVIER. Minas Gerais. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. Júlio Nascif. Gil Branco. PINTO.. Florianópolis. Vitória. Minas Gerais: Lettragráfica. Manual de manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce. 2002. 2002. Minas Gerais. Manutenção: função estratégica. 2004. FABRO. PCM. Planejamento e controle de manutenção: Curso de Planejamento e Controle de Manutenção. 1996. FILHO. Rio de Janeiro: Qualitymark. A organização e a administração da manutenção: Curso de planejamento e controle de manutenção. FILHO. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. Magnus de Lellis. Gil Branco. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção.70 REFERÊNCIAS BARBOSA. VIANA. 2005. Planejamento e controle da manutenção. Minas Gerais. Rio de Janeiro: Qualitymark. Confiabilidade e Qualidade. 2002. Ed. . Herbert Ricardo Garcia. Ivan Montenegro & ALMEIDA. FILHO. 2005. DRUMOND. MENEZES. Gil Branco. Ed. Elton.1999.

BENCHMARKING – É a atividade de comparar um processo com os líderes reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade. Identifica o local onde determinado equipamento está localizado. FUNÇÃO MANTER – Gerência de área de manutenção na CVRD. SISMAN – Sistema de manutenção anterior ao MÁXIMO. excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas. constituída por subconjuntos. PANE – Estada de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida. ELO – Projeto de unificação dos sistemas de informação da CVRD. agrupados para formar um sistema funcional. uma referência. ou pela falta de recursos externos (NBR 5462 – 1994). A falha é um evento. FALHA – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. MÁXIMO – Sistema informatizado de gestão da manutenção.71 GLOSSÁRIO ATIVO – Bem durável (tangível ou intangível) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. Esta ocorrência impede o seu funcionamento. componentes e peças. EQUIPAMENTO – Unidade Complexa. TAG – Etiqueta de identificação. um nível de performance reconhecido como um padrão de excelência para um processo ou negócio específico. diferente da pane que é um estado. BENCHMARK – É uma medida. Depois da falha o item tem uma pane. .

72 ANEXOS .

73 ANEXO A – Layout do TMPM .

Turno (Help Desk) Descarga Peneiramento Turma da Mecânica Planejador Nijackson Programador Emanuel Aprovisionador Caires Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Turma da Mecânica Planejador Vago Programador Emanuel Aprovisionador Vago Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Controle de OS (Yrisnaldo) . / Hidr.74 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Supervisor do PPC Controle (3) Técnico de Gestão de Descarga Peneiram. Embar. de Pátio Força e Energia Lubrif. Máq. Transp.

75 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Embarque Transportadores Turma da Mecânica Planejador Nascimento Programador Carlos Vale Aprovisionador Alisson Controle de OS (Raquel) Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Janilson Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Rolos Planejador Vago Programador André Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Vulcanização Planejador Vago Programador Aleandra Aprovisionador Vago Máquinas de Pátio Força e Energia Lubrificação / Hidráulica Turno (Help Desk) Planejador Magno Planejador Jorgevaldo Turma A Planejador Vago Turma B Programador Adriano Programador vago Programador Merentina Turma C Aprovisionador Aginaldo Aprovisionador Vago Aprovisionador Vago Turma D Controle de OS (vagol) Controle de Vago Controle de Vago Turma E Turma X .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful