INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE AMERICANA - IESA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PIPA

Programa de Iniciação às Práticas Administrativas

IESA
AMERICANA - SP

2010
INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE AMERICANA - IESA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PIPA

Megamil Vídeos - ME

Alessandro Gomes de Almeida RA: 907780-4

André Lucas da Silva RA: 725093-2
Júlio Tablas RA: 918545-3
Ricardo Kaczora RA: A2338J-7
Rodrigo Henrique Delcol RA: 907784-7

IESA
AMERICANA - SP

2010
Sumário
Introdução ............................................................................................................... 1
1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................. 2
1.1 Dados da Empresa ........................................................................................... 2
1.1.1 Histórico da Empresa ..................................................................................... 2
1.1.2 Missão, Visão e Valores ................................................................................. 3
1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos ............................... 3
1.2.1 Equipamentos ................................................................................................ 3
1.2.2 Produtos e Processos .................................................................................... 4
1.2.3 Composição da força de trabalho .................................................................. 5
1.3 Organograma .................................................................................................... 5
1.4 Principais mercados .......................................................................................... 6
1.5 Principais fornecedores ..................................................................................... 6
1.6 Principais concorrentes da organização ........................................................... 6
1.7 Ambiente competitivo ........................................................................................ 7
1.8 Desafios estratégicos ........................................................................................ 8
1.9 Avaliação dos processos................................................................................... 9
2. GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................................................................ 9
2.1 Definição de Governança Corporativa .............................................................. 9
2.2 Natureza Jurídica, Formas e Tipos de Controle .............................................. 12
2.2.1 Natureza Jurídica, formas e tipos de controle .............................................. 12
2.2.2 Natureza jurídica, formas e tipos de controle da organização ...................... 13
2.3 Conselho de Administração ............................................................................ 14
2.3.1 Conselho de Administração na organização ................................................ 14
2.4 Gestão............................................................................................................. 15
2.4.1 Atribuições do Diretor-Presidente ................................................................ 15
2.4.1.1 Atribuições do Diretor na Organização em estudo .................................... 16
2.5 Auditoria Independente ................................................................................... 16
2.5.1 Auditoria Independente ................................................................................ 16
2.5.2 Auditoria Independente na organização ....................................................... 18
2.6 Conselho Fiscal............................................................................................... 18
2.6.1 Conselho Fiscal ............................................................................................ 18
2.6.2 Conselho Fiscal da organização .................................................................. 19
2.7 Código de Conduta ......................................................................................... 19
2.7.1 Código de Conduta ...................................................................................... 19
2.7.2 Código de Conduta da organização ............................................................. 20
2.8 Conflito de interesses ...................................................................................... 21
2.8.1 Conflito de interesses ................................................................................... 21
2.8.2 Conflito de interesses na organização ......................................................... 21
3. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES .................................. 21
3.1 Responsabilidade Social nas organizações .................................................... 21
3.2 Responsabilidade Social na organização em estudo ...................................... 23
4. PROJETOS ....................................................................................................... 23
4.1 Características de um projeto ......................................................................... 23
4.1.1 Temporário ................................................................................................... 24
4.1.2 Produtos, serviços ou resultados exclusivos ................................................ 24
4.1.3 Elaboração progressiva................................................................................ 25
4.2 Necessidade e benefícios de projetos nas organizações ............................... 25
4.3 Fatores Críticos ............................................................................................... 26
4.3.1 Missão do Projeto ........................................................................................ 26
4.3.2 Plano e Cronograma do Projeto ................................................................... 27
4.3.3 Envolvimento do Cliente............................................................................... 27
4.3.4 Pessoal ........................................................................................................ 27
4.3.5 Aceite do Cliente .......................................................................................... 28
4.3.6 Acompanhamento e Feedback .................................................................... 28
4.3.7 Solução de Problemas ................................................................................. 28
4.4 Ciclo de Vida ................................................................................................... 29
4.4.1 Características do ciclo de vida do projeto ................................................... 29
4.5 Estrutura organizacional para projetos ............................................................ 31
5. PROJETO ......................................................................................................... 34
5.1 Documento de Requisitos do Projeto .............................................................. 34
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 39
APÊNDICE A: CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS ........................... 41
APÊNDICE B: REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS ................................ 43
APÊNDICE C: FOTOS DA VISITA TÉCNICA ...................................................... 44
FICHA DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE ............................................................ 45
FICHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................................ 46
Índice de Figuras

Figura 1. Ciclo de atendimento ............................................................................... 4

Figura 2. Organograma da empresa ....................................................................... 5
Figura 3. Evolução da Governança Corporativa no Brasil .................................... 11
Figura 4. Nível de custos e pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida ...... 30
Figura 5. Influência das partes interessadas ao longo do tempo .......................... 30
Figura 6. Influências da estrutura organizacional nos projetos ............................. 31
Figura 7. Organização funcional ........................................................................... 32
Figura 8. Organização por projeto......................................................................... 32
Figura 9. Organização matricial ............................................................................ 33
 1

Introdução

Com a evolução das organizações, as transformações do mercado atuante

estão cada vez mais intensas, contudo mesmo diante de um cenário de forte
competição, é verídico e relevante o papel da informação como principal insumo
das organizações, constituindo-se em fator chave para o sucesso de qualquer
organização.
Este trabalho visa demonstrar que esta evolução das organizações e a
informação estão totalmente ligadas aos termos abordados a seguir.
No capítulo 1 abordamos a organização em estudo apresentando seu
perfil, porte, posicionamento no mercado, principais concorrentes e desafios
estratégicos.
Os capítulos seguintes tratam de dois temas amplamente discutidos
atualmente, a Governança Corporativa e a Responsabilidade Social. Detalhamos
o posicionamento da organização dentro deste contexto e apresentamos algumas
sugestões de melhoria.
O capitulo 4 falamos sobre a estrutura e características de um projeto,
apresentando a necessidade e benefícios de projetos nas organizações.
Fechamos o trabalho com o capítulo 5, onde citamos a possível
implantação de um Projeto Social elaborado pelo grupo, cujo foco é inclusão
profissional de pessoas com deficiência.
Enfim, todos os temas estudados nos levaram a entender melhor os
conceitos aprendidos em sala e a aplicabilidade destes conceitos em uma
organização real.
 2

1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

1.1 Dados da Empresa

Empresa: Luisa Yasnici Meneghel - ME

Nome fantasia: Megamil Vídeos
Endereço: Av. Brasil, 1670 – Vila Frezzarin
Cidade: Americana – SP
CNPJ - 08.503.943/0001-49
Inscrição Estadual: 165.346.472.117
Telefone: 19 3408-2008
Web Site: http://www.megamil.com.br/
E-mail: americanabrasil@megamil.com.br

1.1.1 Histórico da Empresa

A Megamil Vídeos ME, unidade de Americana – SP foi fundada em 22 de

dezembro de 2006, com sede própria localizada à Av. Brasil, bairro Frezzarin. É
uma franquia do Grupo Videoteca, uma das maiores e mais sólidas redes de
vídeo locadoras do país.
É uma empresa de médio porte, do ramo de lazer / entretenimento e
oferece ao público os serviços de locação e venda de filmes em DVD e Blue-Ray,
produtos de alimentação, conveniência e serviços de reprografia. A empresa
conta com mais de 4.000 títulos em DVD / Blue-Ray e é considerada uma das
maiores vídeo locadoras da região.
Com estrutura ampla e moderna, a Megamil Vídeo de Americana se
sobressai entre as concorrentes do ramo, e foca suas ações no atendimento
personalizado e de qualidade, procurando sempre identificar as necessidades de
cada cliente e oferecer soluções com flexibilidade e personalidade.
 3

A marca MEGAMIL VÍDEO nasceu em 1995, em Campinas / SP. Em 10

anos, virou uma franquia e expandiu seus negócios para novos territórios,
fazendo-se presente nos estados de Mato Grosso do Sul, São Luís, Piauí, São
Paulo, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em junho de 2009, a marca foi
comprada pelo Grupo Videoteca. O novo grupo, no entanto, manteve o caráter de
loja franqueada, bem como suas características iniciais de comércio e gestão.
Atualmente a rede conta com 19 lojas distribuídas em 6 estados.

1.1.2 Missão, Visão e Valores

A Megamil Vídeos de Americana tem formalizado os princípios de missão,

visão e valores, sendo:
Missão: Proporcionar a comunidade entretenimento e atendimento com
alto padrão de qualidade, garantindo lucratividade à empresa e à
franqueadora, além de manter uma relação ética e profissional com seus
colaboradores e demais parceiros de empresa.
Visão: Ser a melhor opção de negócio no segmento de vídeo locadoras
através de um atendimento especial e único.
Valores: Ética nos negócios e no tratamento aos profissionais, inovação,
transparência e busca pela melhoria contínua.

1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos

1.2.1 Equipamentos

A empresa é equipada com 3 televisores, um aparelho de DVD e um de

Blue-Ray, onde são exibidos filmes durante o expediente. Outro equipamento
 4

para auxiliar no atendimento dos clientes é o vídeo-trailer, um terminal onde os

clientes podem assistir o trailer de diversos lançamentos.
Para o serviço de reprografia, conta com uma máquina copiadora,
computadores e uma impressora multifuncional (scanner, copiadora e
impressora). Como conveniência, possui um freezer de sorvetes e uma geladeira
para refrigerantes e bebidas.

1.2.2 Produtos e Processos

O principal produto oferecido pela empresa são os filmes em DVD e em

Blue Ray. São mais de 4.000 títulos entre lançamentos, clássicos, shows, vídeos
didáticos e documentários.
Para maior comodidade dos clientes e como oportunidade de negócio, a empresa
vende produtos de alimentação (doces, salgadinhos, pipoca, sorvetes e bebidas),
brinquedos e presentes. Também aluga jogos de vídeo game e presta serviços de
reprografia (fotocópia).
O principal processo da empresa, no qual ela foca maior atenção, é o
atendimento ao cliente.

Figura 1. Ciclo de atendimento Fonte: do Autor

 5

1.2.3 Composição da força de trabalho

A estrutura profissional da Megamil é enxuta e funcional. A força de

trabalho é composta pelas Gerências (geral e financeira), ocupadas pelos
proprietários e por uma equipe de vendas, cujo perfil é jovem, entre 20 e 25 anos,
ambos os sexos. A empresa realiza constantes treinamentos para manter o alto
nível no atendimento aos clientes e busca constantemente a excelência neste
quesito.

1.3 Organograma

A estrutura organizacional da empresa apresenta na Gerência Geral o

Proprietário da organização Sr. Ricardo Batista, responsável pela administração,
planejamento, estratégias e promoções. Abaixo, a gerência Financeira, ocupada
pela Sra. Graciela Meneghel, que responde pelos processos financeiros, compras
e pagamentos. Mais abaixo a Supervisora de Atendimento, Carolina Santos, que
cuida do controle operacional, treinamento e lidera a equipe de vendas, composta
por Caio, Mateus e Ana Paula, conforme esquematizado. Por último o
responsável pela entrega dos filmes, normalmente, profissional terceirizado.

Figura 2. Organograma da empresa Fonte: do Autor.

 6

1.4 Principais mercados

O mercado de vídeo locadoras tange além dos amantes do cinema, o

público que busca entretenimento e lazer a um preço acessível.
O público alvo é qualquer pessoa que possua um aparelho de DVD / Blue-
Ray. O cliente de vídeo locadora, em geral, gosta de ter a liberdade de assistir ao
filme de sua escolha no horário mais apropriado ao seu ritmo de vida, sem ficar
sujeito às programações impostas pela TV.
Dentro deste ramo de atuação, existe o segmento de DVD’s (Digital Video
Disc, tecnologia mais comum), Blue-Ray (disco de alta definição, substituto do
DVD) e a quase extinta VHS (antiga fita de vídeo). Algumas vídeo locadoras
também alugam CD’s de música e jogos de vídeo game.
A Megamil é especializada no segmento de DVD’s, Blue-Ray, jogos de
videogame e também dispõe de produtos de alimentação e conveniência.

1.5 Principais fornecedores

Os principais fornecedores da Megamil Vídeos de Americana estão

divididos entre os segmentos de filmes, alimentação e conveniência sendo eles:
Distribuidora W-mix (filmes); Disduc, Parsel, Ferrero, Dama e Adams (doces);
Yoki, Elma Chips (pipoca e salgadinhos); Kibon (sorvetes); Femsa (refrigerantes e
bebidas) e BBR (Brinquedos).

1.6 Principais concorrentes da organização

Dentro do segmento de vídeo locadora, a Megamil Vídeos tem em

Americana dois grandes concorrentes: a 100% Vídeo e a Shopping Vídeos.
 7

Existem também pequenas lojas de bairro, que atendem o público local e não
chegam a ser concorrentes diretos.
Com uma loja em Americana, a rede 100% Vídeo, divide com a rede
Videoteca e rede Blockbuster o status de maiores redes de vídeo locadoras do
país. No contexto geral, é o maior concorrente da rede Videoteca/Megamil. Tem
um público cativo, porém é considerada a mais cara da cidade, embora tenha
reajustado os preços de suas locações após a chegada da Megamil à Americana.
A Shopping Vídeos é uma loja local que está estabelecida há mais de 20
anos na cidade. Tem grande tradição e é considerada uma das pioneiras do ramo
de vídeo locadoras em Americana. Tanto tempo no mercado lhe rendeu um
público fiel, no entanto, a loja precisou passar por grandes mudanças para
continuar na ativa. Agora além de vídeo locadora, a Shopping Vídeos é
lanchonete, lan-house e balcão de anúncios de um jornal da cidade.

1.7 Ambiente competitivo

As três lojas são bastante semelhantes no tocante a produtos e serviços. A

Megamil, no entanto, possui um diferencial competitivo em relação às
concorrentes: sua localização. Enquanto a 100% vídeos e Shopping Vídeos
dividem o mesmo território e clientes (ficam praticamente lado a lado) no centro
da cidade, a Megamil está estabelecida na Av. Brasil, um dos cartões postais de
Americana, rodeada por restaurantes, academias e estabelecimentos comerciais
de grande movimento.
Localizada em um bairro de classe média alta, a Megamil absorve os
clientes da classe A / B e também a população mais distante do centro da cidade.
Além do ponto comercial, fatores como a variedade de títulos para locação,
as promoções diárias e o atendimento diferenciado ajudaram a consolidar a
empresa no cenário competitivo atual.
 8

1.8 Desafios estratégicos

Um grande problema para o setor tem sido a pirataria e o download ilegal

de filmes na internet. Muitas vezes, filmes que ainda não saíram das salas de
cinema já estão disponíveis para downloads.
A pirataria também é um fator preocupante. Muitas pessoas optam pela
aquisição de um produto pirata, que na maioria das vezes tem o preço menor que
o da locação.
Embora seja uma concorrência desleal, a empresa foca suas ações no
bom atendimento e na qualidade dos produtos para não perder a queda de braço
contra a pirataria. Um produto pirata, na maioria das vezes, é de baixa qualidade,
gravado em uma mídia barata que pode danificar o aparelho de DVD. Isso sem
contar sua procedência: o mercado ilegal.
Entretanto, quando um cliente decide alugar ou adquirir um produto na
Megamil, ele tem certeza da boa procedência do produto, do atendimento
diferenciado, da variedade de títulos, das diversas promoções, do ambiente
familiar, enfim, do pacote de valor agregado ao produto.
Mesmo assim, existem clientes que levam em consideração apenas o fator
custo. Para atrair estes clientes e também para se destacar em relação à
concorrência, empresa desenvolveu uma série de promoções. São promoções
diárias, sendo:
DOSE DUPLA: de domingo a terça-feira, leve 2 ou mais super
lançamentos e devolva em 2 dias (um dia de bônus);
PONTO EXTRA: toda quarta-feira, alugue qualquer filme e ganhe 30
pontos;
TÁ BARATO: toda quinta-feira qualquer locação é metade do preço;
SEXTA CHEIA: alugue 3 filmes, devolva na terça-feira e ganhe mais
1 locação de brinde;
SÁBADO SEM STRESS: Alugue 3 super lançamentos e devolva na
segunda-feira;
VIDEO TICKET: Pacote de locação pré-pago, com melhores preços
e maiores prazos para devolução;
PONTO EXTRA II: Utilize a sacola retornável e ganhe 10 pontos;
 9

100 PONTOS: devolva super lançamentos no dia seguinte e

acumule pontos para trocar por outra locação.

Outro desafio constante para qualquer empresa, em qualquer ramo de

atividade, é a redução de custos. Mesmo sendo concorrentes, as redes
Videoteca/Megamil e 100% Vídeos fizeram um acordo para compra conjunta de
filmes. Com essa manobra, as redes compram os filmes em maior quantidade e,
consequentemente, conseguem maiores descontos e prazos mais flexíveis.
A empresa também firmou convênios com colégios, escolas de idiomas,
faculdades, empresas e associações de classe a fim de conceder vantagens e
descontos para os conveniados, tendo como contrapartida, a divulgação da loja.

1.9 Avaliação dos processos

A avaliação de desempenho é realizada diariamente, na constante busca

pela melhoria continua. Quando identificado um ponto critico, é estudado pela
Gerencia geral e pela Supervisão de atendimento qual ação (adequação,
treinamento) deve ser tomada. Em paralelo, a Franqueadora realiza auditorias
periódicas nas franqueadas para avaliar o desempenho e realizar ações
direcionadas no sentido de melhoria dos processos.

2. GOVERNANÇA CORPORATIVA

2.1 Definição de Governança Corporativa

Segundo a definição da Comissão de Valores Mobiliários, Governança

Corporativa ―é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o
desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais
 10

como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital‖

(RECOMENDAÇÕES, 2002, p. 1).
Em uma visão mais ampla, trata ―das maneiras pelas quais os
fornecedores de recursos às corporações se asseguram que irão obter retorno de
seus investimentos‖ (SHLEIFER e VISHNY, 1997, p. 737).
A Governança Corporativa teve seu início há aproximadamente 50 anos e
vem passando por uma constante evolução. As questões que impulsionam os
estudos sobre governança corporativa são a separação entre propriedade e
controle, inerente às grandes empresas contemporâneas, e os problemas
gerados por essa separação. Foi a partir dos anos 90 que o conceito de
Governança Corporativa foi amplamente difundido e atingiu sua plena maturidade.
Segundo CARVALHAL DA SILVA (2005, p. 15) a governança corporativa é
um conceito conhecido há mais de 50 anos, porém esta denominação se tornou
popular após os anos 90.
Podemos começar pela década de 50 como o ponto de partida, uma era de
Conselhos sem atuação e de presença forte do acionista sócio/controlador.
O Código de Governança Corporativa elaborado por Sir. Adrian Cadbury,
em 1992, o Cadbury Report, define-a como ―o sistema pelo qual as companhias
são dirigidas e controladas‖. Em 1999, o IBGC - Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa, órgão que está à frente de todo o trabalho de Governança no Brasil e
aplica as melhores formas e entendimentos nos códigos de administração das
organizações, oficializou o seguinte conceito diante das variantes de definições:

Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios

proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração
da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá
através do conselho de administração, a auditoria independente e o
conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle.
A boa Governança assegura aos sócios equidade, transparência,
responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do
país (compliance). (Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa do IBGC, 2004, p.19).

Para Lodi (2000, p. 136), a governança corporativa ―é o nome dado ao

sistema de gestão das relações entre os acionistas, majoritários e minoritários, o
Conselho de Administração, os auditores externos independentes e a diretoria da
empresa‖.
 11

Sobre a origem da expressão Governança Corporativa, ANDRADE &

ROSSETTI explicam:

A expressão foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no ano seguinte foi
definido o primeiro Código de Melhores Práticas da Governança
Corporativa, porém só em 1995 foi editado o primeiro livro com a
designação ―Corporate Governance‖ de autoria de R. Monks e N. Minow
(ANDRADE & ROSSETTI, 2004, p. 76).

Abaixo, temos os principais eventos deste tema a nível Brasil para melhor
entendimento desta evolução:

Figura 3. Evolução da Governança Corporativa no Brasil

Fonte: do Autor.

Apresentadas as definições para a Governança Corporativa, entendemos

que na prática, envolve a gestão responsável da empresa em todos os seus
níveis, a efetividade de seus resultados e a confiança de todos os envolvidos com
a organização, obtida através da Transparência/Disclosure, Equidade/Fairness,
Prestação de Contas/Accountability e Responsabilidade Corporativa/Compliance.
 12

2.2 Natureza Jurídica, Formas e Tipos de Controle

2.2.1 Natureza Jurídica, formas e tipos de controle

Segundo o código do IBGC (2004, p.16), ―as organizações podem ser

classificadas de acordo com sua natureza jurídica, estruturas de controles e tipos
de controlador‖. Abaixo segue abordagem das categorias e os aspectos mais
importantes de cada uma dessas classificações:
Natureza Jurídica do 3º setor – Organizações sem-fins lucrativos
(associações e fundações) podendo ser:
Cooperativas – Sociedades de pessoas, constituídas para prestar
serviços aos associados, cuja distribuição de resultados esta vinculada as
operações efetuadas pelo sócio com a sociedade e desvinculada da
participação no capital e cujos direitos políticos estão vinculados às
pessoas e desvinculados da participação no capital.
Sociedades Limitadas - Sociedades de pessoas ou de capital com fins
lucrativos, constituídas para fornecer serviços ou mercadorias a terceiros,
cuja distribuição de resultados e direitos políticos estão vinculados à
participação no capital, com reduzida estrutura administrativa, de controles
internos e transparência.
Sociedades Anônimas - Sociedades de capital com fins lucrativos,
constituídas para fornecer serviços ou mercadorias a terceiros, cuja
distribuição de resultado e direitos políticos estão vinculados à participação
no capital, com complexa estrutura administrativa e de controles internos e
ampliada transparência. Permite acesso a recursos através do mercado de
capitais.
Existem três principais formas de controle de uma organização:
Definido – O controle e exercido por um acionista ou grupo de acionistas,
vinculado por acordo de sócios ou sob controle comum, que possui
formalmente mais de 50% das ações ou quotas com direito a voto da
 13

organização. Nesta hipótese, o controle só pode ser adquirido mediante

alienação pelo controlador original (aquisição derivada).
Difuso – O controle e exercido por acionista ou grupo de acionistas que
não estejam vinculados por acordo de sócios nem sob controle ou
representando interesse comum, detentor de parcela relevante do capital
votante da organização, porem inferior a 50% do capital social. Nesta
hipótese, o controle pode ser adquirido mediante alienação pelo
controlador original (aquisição derivada) ou aquisição em mercado
(aquisição originaria).
Pulverizado ou disperso – A composição acionaria esta dispersa entre
um grande número de acionistas, de tal forma que não exista um acionista
ou grupo de acionistas capaz de exercer o controle de forma permanente.
Neste caso, o controle só pode ser adquirido mediante aquisição em
mercado (aquisição originaria).
Com relação a caracterização do controlador, as organizações podem ser
classificadas entre os seguintes tipos:
Estatal - Controle definido, onde a maioria de capital votante pertence ao
Estado.
Familiar / Multifamiliar - Controle definido ou difuso, onde uma ou mais
famílias detêm o poder de controle.
Não Familiar - Controle definido ou difuso, onde um ou mais indivíduos
ou grupos empresariais detêm o poder de controle.
Estrangeiro - Controle definido ou difuso, onde o sócio controlador e
estrangeiro.
Institucional - Controle definido ou difuso, onde os controladores são
investidores institucionais (fundos de pensão, fundos de investimento, entre
outros).

2.2.2 Natureza jurídica, formas e tipos de controle da organização

A Megamil vídeos uma loja da franquia Videoteca, de sociedade limitada,

médio porte, controle familiar definido, registrada em regime de micro empresa.
 14

2.3 Conselho de Administração

O Conselho de Administração é um grupo de pessoas - denominados de

conselheiros - que seguem a orientação do(s) proprietário(s), ou seja, que
defendem os seus interesses junto à gestão da organização. O Conselho recebe
poderes dos sócios e presta contas a eles, sendo o protetor do objeto social e do
sistema de governança, que decide os rumos do negócio, conforme o melhor
interesse da organização. O Conselho de Administração é responsável por traçar
as diretrizes estratégicas da organização e zelar pelos seus interesses, valores e
propósitos.
O código do IBGC (2004, p.29) determina que ―o Conselho de
Administração deve sempre decidir em favor do melhor interesse da organização
como um todo, independentemente das partes que indicaram ou elegeram seus
membros‖.
Sobre as atribuições do Conselho de Administração, o código IBGC diz,

Dentre as responsabilidades do Conselho de Administração destacam-se

a discussão, aprovação e monitoramento de decisões, envolvendo a
Estratégia, Estrutura de capital, Apetite e tolerância a risco, Fusões e
aquisições, Contratação e dispensa, avaliação, remuneração do diretor-
presidente e dos demais executivos, a partir da proposta apresentada
pelo diretor-presidente, Escolha e avaliação da auditoria independente,
Processo sucessório dos conselheiros e executivos, Práticas de
Governança Corporativa, Relacionamento com partes interessadas,
Sistema de controles internos (incluindo políticas e limites de alçada),
Política de gestão de pessoas e Código de Conduta. (Código das
Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.30)

2.3.1 Conselho de Administração na organização

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, a Megamil Vídeos não

possui um Conselho de Administração formalizado. No entanto, as decisões são
tomadas após reuniões entre o Gerente Geral, Gerente Financeiro e Supervisora
 15

de atendimento. Embora pertençam a estrutura interna da empresa, esta

composição atua como uma espécie de conselho administrativo.

2.4 Gestão

É entendível que quando se trata de gestão estamos falando sobre todo o

gerenciamento dos aspectos dos processos envolvidos, onde as informações
devem ser equilibradas e de qualidade, a comunicação deve abordar tanto os
aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer aos interessados
uma correta compreensão da organização.
A gestão abrange uma série de ações, entre elas reuniões, relatórios
contendo informações sobre as atividades do Conselho e seus comitês, bem
como um detalhamento do modelo de gestão e de governança.
De acordo com o IBGC (2004, pg.55), ―o relatório anual é a mais
abrangente e usual forma de prestação de informações a sociedade, mas não
deve ser usado como limitador da tempestividade e da periodicidade da
comunicação da companhia‖.

2.4.1 Atribuições do Diretor-Presidente

A Função desempenhada pelo diretor-presidente está atrelada a

responsabilidade pela gestão da organização e coordenação da Diretoria, e é
recomendável que o diretor-presidente não seja membro do Conselho de
Administração, mas é interessante que ele participe das reuniões de Conselho
como convidado.
De acordo com o código do IBGC,
 16

O Conselho de Administração deve estabelecer as metas de

desempenho do diretor-presidente no início do exercício e realizar,
anualmente, uma avaliação formal deste profissional. Cabe ao diretor-
presidente avaliar o desempenho de sua equipe e estabelecer um
programa de desenvolvimento. O resultado da avaliação dos executivos
deve ser comunicado ao Conselho com a proposição de permanência ou
não nos respectivos cargos. De seu lado, o Conselho de Administração
deve analisar e aprovar a recomendação do diretor-presidente, tanto no
que se refere às metas (inicio do exercício) como a avaliação e boa
pratica o diretor-presidente aproximar o Conselho de Administração dos
executivos da organização, para que sejam avaliados os possíveis
candidatos a sucessão. (Código das Melhores Praticas de Governança
Corporativa do IBGC, 2004, p.39)

O código do IBGC (2004, p.39) define que ―o diretor-presidente é o elo

entre o Conselho de Administração e o restante da organização. É vital que essa
comunicação seja clara e continua e que propicie condições para a tomada de
decisões eficazes‖.

2.4.1.1 Atribuições do Diretor na Organização em estudo

O proprietário da organização, que ocupa o cargo de Gerente Geral, é o

responsável pelas decisões a respeito da administração, planejamento
estratégico, divulgação e promoções. É de sua responsabilidade a palavra final no
que tange o direcionamento da organização.

2.5 Auditoria Independente

2.5.1 Auditoria Independente

Segundo definição do site do IBGC, a Auditoria Independente é ―órgão

externo à organização e isento de conflito de interesses, que tem a atribuição
 17

básica de verificar se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a

realidade da organização‖.
É comum e de bom tom que as organizações tenham as suas
demonstrações financeiras auditadas por órgãos externos ou grupo de auditores
independentes.
Sobre as atribuições da auditoria independente, o código do IBGC
estabelece,

Sua atribuição básica é verificar se as demonstrações financeiras

refletem adequadamente a realidade da sociedade. Como parte inerente
ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a revisão e a
avaliação dos controles internos da organização. Esta tarefa deve
resultar num relatório especifico de recomendações sobre melhoria e
aperfeiçoamento dos controles internos. A organização pode também
contratar outros serviços de auditoria externa independente para
informações não financeiras que considere relevantes. (Código das
Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.59)
.

Em relação à contratação, remuneração, retenção e destituição da

auditoria independente, o código do IBGC determina,

O Conselho de Administração e/ou o Comitê de Auditoria devem

estabelecer com os auditores independentes o plano de trabalho e o
acordo de honorários. O Comitê de Auditoria deve recomendar ao
Conselho a contratação, remuneração, retenção e substituição do auditor
independente. Nas empresas em que não haja Conselho de
Administração, a Auditoria Independente deve reportar-se aos sócios, de
forma a garantir a sua independência em relação à gestão. (Código das
Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.39)

O código do IBGC ainda recomenda,

Os auditores independentes devem reportar ao Comitê de Auditoria e, na

falta deste, diretamente ao Conselho de Administração os seguintes
pontos: discussão das principais políticas contábeis, deficiências
relevantes e falhas significativas nos controles e procedimentos internos,
tratamentos contábeis alternativos, casos de discordâncias com a
Diretoria; avaliação de riscos e analise de possibilidade de fraudes.
(Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC,
2004, p.39)
 18

Existem no mercado vários órgãos qualificados para a realização das

auditorias internas. Para contratação deste tipo de serviço, as empresas gestoras
levam em consideração a relevância destes órgãos no mercado, tendo como
parâmetro o tempo de existência no mercado, os principais clientes, a eficácia e
as novas tendências à gestão que estes órgãos oferecem.

2.5.2 Auditoria Independente na organização

A franqueadora realiza auditorias e avaliações periódicas, através de um

corpo de consultores de campo que monitoram regularmente as lojas e atendem a
chamados dos franqueados. O objetivo não é apenas identificar problemas, mas
também maximizar os resultados da loja e mitigar qualquer tipo de prática que
não esteja de acordo com a franquia.

2.6 Conselho Fiscal

2.6.1 Conselho Fiscal

Segundo o código do IBGC (2004, p.62), o ―Conselho Fiscal e parte

integrante do sistema de governança das organizações brasileiras. Conforme o
estatuto pode ser permanente ou não. Sua instalação, no segundo caso, dar-se-á
por meio do pedido de algum sócio ou grupo de sócios‖.
A ideia que o próprio nome Conselho Fiscal transcende, evidencia
claramente qual seu papel na organização: fiscalizar, analisar, controlar,
denunciar fraudes ou irregularidades e sugerir providencias uteis a companhia .
Segundo o site do IBGC, o Conselho Fiscal tem como finalidade
―assegurar aos proprietários que a sociedade atenda aos seus objetivos dentro
dos princípios da ética, equidade e transparência; proteger o patrimônio e a
 19

rentabilidade dos acionistas; e proporcionar maior segurança aos fornecedores

para tomar decisões de alocação de capital.
Sobre a relação entre Conselho Fiscal, Comitê de Auditoria, auditores
independentes e administração, o código do IBGC enfatiza,

O Conselho Fiscal não substitui o Comitê de Auditoria e este deve

acompanhar o trabalho dos auditores independentes contábeis e outros
e o relacionamento desses profissionais com a Administração. Os
auditores devem comparecer as reuniões do Conselho Fiscal sempre
que isto for solicitado, para prestar informações relacionadas ao seu
trabalho. A Administração não poderá obstruir ou dificultar a
comunicação entre quaisquer membros do Conselho Fiscal e os
auditores independentes, devendo, inclusive, disponibilizar aos membros
do Conselho Fiscal relatórios e recomendações emitidos por auditores
independentes ou outros peritos. (Código das Melhores Praticas de
Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.63 e 64).

2.6.2 Conselho Fiscal da organização

A Megamil Vídeos não possui um conselho fiscal. Todas as decisões desta

natureza são tomadas pelos Gerentes Geral e Financeiro, sendo que tais
decisões são reportadas à franqueadora.

2.7 Código de Conduta

2.7.1 Código de Conduta

Dentro do conceito das melhores práticas de Governança Corporativa,

além do respeito às leis do país, toda sociedade deve ter um código de conduta
que comprometa administradores e funcionários, elaborado pela Diretoria de
acordo com os princípios e políticas definidos pelo Conselho de Administração e
por este aprovado. A essência do Código de Conduta visa garantir que os
 20

membros da organização tenham como base este código antes da tomada de

qualquer intenção ou decisão a fim de garantir a moralidade das informações,
decisões e estratégias para a organização. O código de conduta deve também
definir responsabilidades sociais e ambientais.
À respeito ao Código de Conduta, o código do IBGC determina:

Além do respeito às leis do país, toda organização deve ter um Código

de Conduta que comprometa administradores e funcionários, onde este
documento deve ser elaborado pela Diretoria de acordo com os
princípios e políticas definidos pelo Conselho de Administração e por
estes aprovados. O Código de Conduta deve também definir
responsabilidades sociais e ambientais. (Código das Melhores Praticas
de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.66).

O guia do IBGC (2004, p. 66) ainda afirma que ―o código deve refletir
adequadamente a cultura da empresa e enunciar, com total clareza, os princípios
em que está fundamentado. Deve ainda apresentar caminhos para denuncias ou
resolução de dilemas de ordem ética (canal de denuncias, ombudsman)‖.
Toda esta preocupação na garantia com o código de conduta é de evitar
que a organização não seja foco de espionagem aberta bem como estabelecer
normas, regras e procedimento a fim de dirimir e organizar os assuntos que lhe
dizem respeito na sociedade, mantendo sempre uma melhor forma de agir
perante ou quando do surgimento destes assuntos citados.

2.7.2 Código de Conduta da organização

Embora não exista um Código de Conduta formalizado, os colaboradores

da Megamil vídeo recebem orientações e treinamentos no sentido de
desenvolverem uma conduta ética dentro da rotina de trabalho, tanto no respeito
à hierarquia quanto no relacionamento com os clientes, fornecedores e
franqueador. Como sugestão de melhoria, a empresa poderia concentrar as
informações pertinentes ao assunto e formalizar seu próprio código de conduta.
 21

2.8 Conflito de interesses

2.8.1 Conflito de interesses

De acordo com o guia do IBGC (2004, p.67), ―há conflito de interesses

quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode
influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da
organização‖.
Em suma, conflito de interesses dentro do contexto de Governança
Corporativa é o impasse entre os interesses pessoais em detrimento aos
interesses da organização. Um conselheiro deve ser leal à organização, e não
atender apenas seus próprios interesses ou daqueles que o elegeram.

2.8.2 Conflito de interesses na organização

Dentro da organização em estudo, os conflitos são tratados pela Gerência

Geral, que avalia o cenário e toma as ações necessárias. Existem também
conflitos entre os interesses da franqueada e franquia. Neste caso, são
identificados os pontos em conflitos e avaliado pelas partes a melhor maneira de
resolvê-los.

3. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

3.1 Responsabilidade Social nas organizações

Responsabilidade deriva-se do latim respondere, responder. Segundo o

dicionário Michaellis, responsabilidade é ―a qualidade de responsável‖, que
 22

―responde por atos próprios ou de outrem‖, que ―deve satisfazer os seus

compromissos ou de outrem‖.
De acordo com Melo Neto e Froes (2001, p.78) ‖a Responsabilidade Social
das Empresas consiste na sua ―decisão de participar mais diretamente das ações
comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos
ambientais decorrente do tipo de atividade que exerce.‖

Para Ashley,

A responsabilidade social empresarial pode ser definida como,

compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade,
expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente, de modo
amplo, ou a alguma comunidade, de modo específico, agindo
proativamente e coerentemente no que tange a seu papel específico na
sociedade e na prestação de contas para com ela. (Ashley, 2003, p.56)

De acordo com Silva,

Responsabilidade social empresarial é o comprometimento permanente

dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o
desenvolvimento econômico, melhorando simultaneamente, a qualidade
de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e
da sociedade como um todo. (SILVA, R. D. da, 2001)

O termo Responsabilidade Social implica em uma forma das empresas

conduzirem seus negócios ―de tal maneira que as tornem parceiras e
corresponsáveis pelo desenvolvimento social‖ (Instituto Ethos, 2002).
A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de
ouvir os interesses das diferentes partes envolvidas no negócio (stakeholders):
acionistas, funcionários, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e
meio ambiente, de forma a conseguir incorporá-los no planejamento de suas
atividades, buscando atender às demandas de todos.
 23

3.2 Responsabilidade Social na organização em estudo

A Megamil Vídeos de Americana conta com um programa de incentivo à

substituição de sacolas plásticas, nocivas ao meio ambiente, por sacolas de pano.
Esta prática foi introduzida na organização por conta da preocupação
ambiental. O plástico demora cerca de 300 anos para se decompor
completamente no meio ambiente e o descarte de sacolas plásticas é grande. Já
as sacolas de pano tem uma vida útil muito maior e podem ser reutilizadas.
A empresa oferece essas sacolas retornáveis através de um programa de
fidelidade. O cliente que aluga certa quantia de filmes recebe a sacola, e cada vez
que a mesma retorna, o cliente ganha pontos que são acumulados e podem ser
convertidos em locações grátis.
É uma medida simples, porém, que contribui efetivamente para o menor
descarte de sacolas plásticas no meio ambiente.

4. PROJETOS

4.1 Características de um projeto

De acordo com o guia PMBOK¹ (pag.5, ano 2004) um projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade, para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.

____________________________________________
¹ PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é um conjunto de práticas em gestão de
projetos ou gerência de projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a
base do conhecimento em gerência de projetos.
 24

4.1.1 Temporário

De acordo com o PMBOK (pag.5, ano 2004), o termo temporário quer dizer
que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado
quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que
os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não
existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado.
Temporário não significa necessariamente de curta duração, muitos projetos
duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é
finita. Projetos não são esforços contínuos. Além disso, geralmente o termo
temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto.
A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Os
projetos também podem com frequência ter impactos sociais, econômicos e
ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos
próprios projetos.

4.1.2 Produtos, serviços ou resultados exclusivos

De acordo com o PMBOK (pag.5, ano 2004) um projeto cria entregas

exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar:
Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item
final ou um item componente.
Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que
dão suporte à produção ou à distribuição.
Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para
determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá
beneficiar a sociedade.
 25

4.1.3 Elaboração progressiva

De acordo com o PMBOK (pag.6, ano 2004) a elaboração progressiva é

uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo.
Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por
incrementos. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do
escopo.
A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser
cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto,
particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente
definido, o escopo do projeto — o trabalho a ser feito — deve ser controlado
conforme as especificações do projeto e do produto.
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Podem envolver uma
pequena quantidade de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um
dia, ou vários anos. Podem ser aplicados a todas as áreas do conhecimento
humano, e muitas vezes precisa ser subdividido em partes, de fácil
gerenciamento e controle, chamadas subprojetos.

4.2 Necessidade e benefícios de projetos nas organizações

Criar um projeto não quer dizer que sua ideia vai ter 100% de chance de
dar certo, mas serve como um exercício para compreender melhor o que você
deseja, aonde quer chegar, como você vai chegar e quanto vai custar.
O aumento da complexidade de desenvolvimento de um produto, frente à
quantidade de fatores que exercem influência sobre ele, de origem interna e
externa às empresas, condiciona e interfere em sua dinâmica. Novos produtos
são demandados e desenvolvidos para atenderem a segmentos específicos de
mercado, para incorporarem tecnologias diversas, se integrarem a outros
produtos e usos e se adequarem a novos padrões e restrições legais.
 26

Trata-se, portanto, de um dos mais importantes processos empresariais,

pois dele depende a renovação do portfólio de produtos da empresa e, com isso,
sua longevidade no mercado.

4.3 Fatores Críticos

De acordo com o PMBOK (ano 2004) a identificação de fatores críticos,

associadas ao desenvolvimento de produto que, quando bem executadas,
contribuem para reduzir as incertezas inerentes ao resultado do projeto.
Abaixo os fatores críticos foram agrupados por ordem de importância.

4.3.1 Missão do Projeto

A definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de

fundamental importância para o sucesso na implantação de um projeto. Mas para
se definir os objetivos, requisitos e resultados esperados, não basta perguntar ao
gerente da entidade contratante o que ele deseja. Antes, precisamos identificar
quem são as pessoas afetadas pelo resultado do projeto, para saber delas o que
é esperado. Isso pode ser conseguido através de entrevistas, questionários e
workshops com gerentes dos serviços que irão ser afetados pelos resultados do
projeto, seus usuários e fornecedores de informações, equipe técnica de
implantação e eventuais parceiros.
Com essas informações podemos então elaborar um plano de implantação
que descreva com clareza o escopo do projeto, seus produtos bem como as
exclusões. Nessa fase do planejamento também se define o critério de aceitação,
o cronograma e os recursos necessários.
 27

4.3.2 Plano e Cronograma do Projeto

Esta etapa trata da especificação detalhada dos passos e ações para a

implantação do projeto.
O plano do projeto, como definido pelo PMI (Project Management Institute),
é um documento formal e aprovado, usado para orientar a execução e controle do
projeto. As funções principais são documentar as decisões e premissas, facilitar a
comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto, documentar o escopo,
custo e cronograma aprovados. Ele também deve definir o organograma, papeis e
responsabilidades, plano de testes, critério de aceitação, etc.

4.3.3 Envolvimento do Cliente

Quanto maior for o envolvimento do Cliente no planejamento e implantação

do projeto, melhor tende ser o resultado, já que as pessoas envolvidas vão se
sentir ―donas‖ do empreendimento e buscarão a melhor forma de atingir os
objetivos. As mudanças também devem ser amplamente discutidas com o Cliente,
para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos do projeto sejam
avaliados.

4.3.4 Pessoal

As pessoas representam o que há de mais importante num projeto. Não

basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. E
administrar esse recurso é o maior desafio de um gerente de projeto. Portanto, os
resultados têm que ser alcançados com os recursos disponíveis. É atribuição do
gerente do projeto garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de
 28

executar as tarefas conforme planejado, bem como gerenciar a comunicação

entre elas para que a informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos.

4.3.5 Aceite do Cliente

É o ato de ―vender‖ o projeto final para o seu usuário final. O aceite do

Cliente será mais fácil se o planejamento for bem feito, pois o envolvimento do
Cliente na especificação do projeto, no desenvolvimento do cronograma e na
elaboração do critério de aceite diminui o conflito. De modo geral, se o
planejamento foi bem feito e os critérios de aceite são claros e tangíveis, há uma
boa chance de se chegar a um bom termo e as eventuais divergências serem
resolvidas com uma boa negociação entre as partes.

4.3.6 Acompanhamento e Feedback

É o fornecimento periódico de informações completas de controle em cada

estágio do processo de implantação.
Realização de reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe
de implantação, fornecedores, Cliente e a alta direção ajudam a antecipar
problemas, avaliar riscos e tomar ações corretivas.

4.3.7 Solução de Problemas

São as habilidades de lidar com crises inesperadas e com desvios do

plano. Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudança inesperada, o gerente
do projeto, assessorado pela sua equipe, precisa tomar decisões rápidas, ainda
que isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. É preciso avaliar
rapidamente o custo/benefício de uma decisão
 29

4.4 Ciclo de Vida

4.4.1 Características do ciclo de vida do projeto

De acordo com o PMBOK (pág.19, ano 2004) o ciclo de vida do projeto

define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A definição do
ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto
autônomo separado.
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto
em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência
técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para
garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja
iniciado na próxima fase. Não existe uma única melhor maneira para definir um
ciclo de vida ideal do projeto. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é revisada, verificada e validada.
• Quem está envolvido em cada fase.
• Como controlar e aprovar cada fase. As descrições do ciclo de vida do
projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas
• As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por
algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de
componentes técnicos.
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor
máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é
finalizado. A Figura 4 ilustra esse padrão.
 30

Figura 4. Nível de custos e pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os

objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna
cada vez maior conforme o projeto continua.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no
início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A Figura 5 ilustra
isso. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e
da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Figura 5. Influência das partes interessadas ao longo do tempo

Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases

semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos.
 31

4.5 Estrutura organizacional para projetos

De acordo com o PMBOK (pág. 28, ano 2004) a estrutura da organização

executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma
estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais
intermediárias. A Figura 6 mostra importantes características relacionadas a
projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Figura 6. Influências da estrutura organizacional nos projetos

Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

Atualmente são utilizados três tipos de estruturas:

1. Estrutura Funcional: Neste tipo de estrutura os gerentes funcionais
mantêm controle absoluto sobre o projeto. A estrutura funcional coloca o projeto a
ser executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa. Com isso o
responsável pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento.
 32

Figura 7. Organização funcional

Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

2. Estrutura por Projeto: Em uma organização por projeto, os membros da

equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da
organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos
possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em
geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas
esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem
serviços de suporte para os diversos projetos.

Figura 8. Organização por projeto

Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).
 33

3. Estrutura Matricial: A estrutura matricial combina os elementos da

estrutura funcional e de projeto para formar uma singular, híbrida com
características das ―estruturas-mãe‖. Em paralelo à estrutura funcional, sob a
responsabilidade dos gerentes funcionais são criados grupos de projeto, sob a
responsabilidade de gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as
mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Elas passam a ter dois
tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do
qual estão participando; e dois ―chefes‖ diferentes, o gerente funcional e o gerente
do projeto.

Figura 9. Organização matricial

Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).
 34

5. PROJETO

5.1 Documento de Requisitos do Projeto

DOCUMENTO DE REQUISITOS DO PROJETO

PREPARADO POR: Júlio Tablas SOLICITANTE: Ricardo Batista TELEFONE: 34082008

1. SUMARIO DO PROJETO

O Projeto em questão visa realizar um processo seletivo para inclusão de uma

pessoa com deficiência (PcD) na empresa Megamil Vídeos de Americana. Pelo
fato da empresa possuir estrutura acessível às pessoas com deficiência e dispor
de processos que podem ser realizados por um profissional deste segmento, a
inclusão de uma pessoa com deficiência no quadro profissional se torna um
projeto altamente viável e com baixo custo.

2. OBJETIVOS DO PROJETO

Incluir uma pessoa com deficiência no quadro de funcionários da empresa e

estender a ideia para as demais lojas da rede.

3. JUSTIFICATIVAS DO PROJETO

Embora não seja obrigada a contratar uma pessoa com deficiência, a empresa
estaria contribuindo grandemente no sentido de incentivar a inclusão de pessoas
deste segmento no mercado de trabalho, cumprindo assim seu papel social.
4. FASES DO PROJETO

- Identificação da demanda;
- Levantamento de dados e elaboração do Plano de Projeto;
- Elaboração de Cronograma;
- Estimativa de custos e recursos;
- Avaliação de riscos;
- Realização do processo Seletivo;
- Contratação e treinamento da PcD;
- Encerramento e divulgação do Projeto.
 35

5. MARCOS DE CONTROLE

- Término do desenvolvimento do plano de projeto (1ª semana);

- Inicio da execução do plano de projeto (1ª semana);
- Realização do Processo Seletivo (2ª e 3ª semana);
- Contratação e treinamento da PcD (4ª a 6ª semana)
- Encerramento e divulgação do projeto (6ª semana);

6. PREMISSAS

- A vaga em questão deve ser preenchida exclusivamente por uma pessoa com
deficiência;
- A empresa deve garantir a acessibilidade dos candidatos em todos os sentidos.

7. RISCOS

- Baixa demanda de candidatos;

(Consultar banco de dados de Instituições e ONG’s ligadas à pessoas com
deficiência).
- Falta de qualificação profissional;
(Oferecer treinamento após a contratação).
- Barreiras arquitetônicas;
(Realizar as adaptações necessárias no ambiente de trabalho).
- Grau de deficiência do candidato;
(Identificar se o grau de deficiência não impossibilita o candidato de realizar as
atividades).

8. RESTRIÇÕES

- O tipo / grau de deficiência não pode impossibilitar a realização das atividades;

- Pessoas sem deficiência ou com grau de deficiência mínima ou imperceptível
não poderão participar do processo seletivo;
-Qualquer tipo de barreira que impossibilite o acesso dos candidatos ao processo
seletivo ou o que dificultem desempenho do profissional selecionado devem ser
eliminadas.
 36

9. REQUISITOS DO PROJETO

- Local acessível à pessoas com deficiência;

- Processos que possam ser realizados por pessoas com deficiência.

10. CRITERIOS DE ACEITAÇÃO

- Processo Seletivo exclusivo à pessoas com deficiência.

11. ASSINATURAS

Gerente de Projeto: Júlio Tablas

Gerente Geral: Ricardo Batista

Gestor de Finanças: Graciela Maneghel

12. PLANO DE COMUNICAÇÃO

- Reunião de Abertura / definição do Plano de Trabalho;

- Reuniões para definição da vaga de trabalho e seus requisitos;
- Reunião para escolha do contemplado no processo seletivo;
- Follow Up diário com os Gerentes da empresa.

13. PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

Qualquer mudança no escopo original do Projeto deve ser avaliada pelo Gestores
e, confirmada a necessidade de mudança, deve ser elaborada a SME (Solicitação
de Mudança de Escopo) para avaliação e aprovação do Gerente de Projeto e do
Solicitante do Projeto.
 37

15. ANÁLISE FINANCEIRA

PROJETO INCLUSÃO - MEGAMIL VIDEOS

TIPO CUSTO TOTAL
SALARIO INICIAL 800,00 800,00
DESPESAS OPERACIONAIS 200,00 200,00
TOTAL DE DESPESAS 1.000,00

TEMPO ESTIMADO CUSTO ESTIMADO

6 semanas - de 03/01/2011 a 15/02/ 2011 R$ 1.000,00

(Salário + despesas operacionais do
processo seletivo)

APROVAÇÕES
NOME ASSINATURA DATA
Gerente Geral Ricardo Batista / /
Gestor de Finanças Graciela Maneghel / /
Gerente de Projeto Júlio Tablas / /
 38

CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com os temas estudados e abordados, chegamos ao parecer de

que qualquer organização possui pontos fortes e pontos que podem ser
aprimorados.
Na Megamil Vídeos identificamos que mesmo em um mercado concorrido,
como é o segmento de vídeo locadoras, sua permanência se destaca por fatores
como: sua localização, seu atendimento diferenciado e suas promoções ofertadas
aos clientes.
Todavia, o projeto de melhoria apresentado, visa a contratação de uma
pessoa com deficiência como uma forma de inclusão de pessoas deste segmento
no mercado de trabalho. Além de ser uma ação social, este projeto se transforma
em um diferencial perante a concorrência.
Atualmente a questão inclusão de pessoas com deficiência tem sido cada
vez mais presente e por este motivo trabalhamos com este tema.
Portanto, acreditamos que o projeto elaborado por este grupo, que será
apresentado à organização, seja aceito e implementado, trazendo benefícios para
todas as partes envolvidas.
 39

BIBLIOGRAFIA

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brasileiro. S. Paulo: Campus, 2008.

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MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: como transformar

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Curso (Graduação em Administração de Empresas) – Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2001.
 41

APÊNDICE A: CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS

PIPA VI – 2010

PROGRAMA DE INICIAÇÃO ÀS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

TEMA: Governança Corporativa / Responsabilidade Social.

REPRESENTANTE DA EQUIPE: Júlio Tablas

R.A: 918545-3

Mês
ATIVIDADES PREVISTAS

Semana
Ago.

Definição do grupo.
1
Ago.

Definição da empresa e divisão de responsabilidades.

2
Set.

Pesquisa e desenvolvimento do trabalho.

1
Set.

Desenvolvimento do trabalho.
2
Set.

Contato com o representante da empresa.

3
Set.

Visita técnica à empresa.

4
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Mês
ATIVIDADES PREVISTAS

Semana
Out.

Desenvolvimento do trabalho.
1
Out.

Montagem preliminar do trabalho.

2
Out.

Entrega das fichas e cronograma de trabalho.

3
Out.

Reunião para a correção e montagem do relatório.

4
Nov.

1 Entrega da 1ª fase do trabalho.

Nov.

2 Conclusão do trabalho.

Nov.

3 Entrega do trabalho.

Nov.

4 Apresentação do trabalho.
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APÊNDICE B: REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS

PIPA VI – 2010

DATA ATIVIDADES REALIZADAS Tempo

Gasto
06/08/10 Reunião para definição de equipe e diretrizes de trabalho. 2h

Reunião para definição da empresa. 2h

10/08/10
Reunião para divisão de tarefas. 1h
12/08/10
Reunião para desenvolvimento dos trabalhos. 2h
18/08/10
Reunião para discussão do roteiro do trabalho e pesquisa do
1h
25/08/10 conteúdo.
01/09/10 Contato com representantes da empresa. 2h

Reunião para discutir os dados recolhidos, tanto no conteúdo

1h
08/09/10 exigido, como na organização.

Reunião para desenvolvimento dos trabalhos. 2h

15/09/10
Visita Técnica à empresa. 3h
21/09/10
Reunião para montagem preliminar. 3h
25/09/10
Entrega do relatório escrito (1ª fase). *
28/10/10

Revisão do trabalho escrito para efetuar correções necessárias. 2h

29/10/10
Reunião para a correção e montagem do relatório. 1h
03/11/10
Conclusão do trabalho. 3h
05/11/10
Revisão do relatório pronto. 4h
10/11/10
17/11/10 Entrega do PIPA. *

29/11/10 Apresentação do PIPA. *

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APÊNDICE C: FOTOS DA VISITA TÉCNICA

FICHA DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE

DATA: 27/10/2010
Nome da empresa/organização:
Megamil Vídeos – Luiza Yasnici Meneghel ME
Área de atuação: Lazer / Entretenimento

Endereço: Av. Brasil, 1670 Cidade: Americana

CEP: 13.465-770 Telefone: 19 3408-2008
Nome do contato na empresa/organização: Ricardo Batista
Cargo: Proprietário /Diretor
Turma: ADM 6º SEMESTRE Classe: A
Representante grupo: Telefone: E-mail:
Júlio Tablas 19 3601-1983 juliotablas@hotmail.com
Identificação dos Integrantes das Foto
Equipes
Nome: Alessandro Gomes de Endereço: R. das Magnólias 435
Almeida Cidade Jardim Americana – SP

RA: 907780-4 Telefone: 19 4109-0033

E-mail: aga.13@hotmail.com

Nome: André Lucas da Silva Endereço: Rua São Gabriel, 1999

Apto. 601 São Vito Americana – SP

RA: 725093-2 Telefone: 19 3645-0784

E-mail: andre_lucas1@yahoo.com.br

Nome: Júlio Tablas Endereço: Rua Daniel Boldrini, 188

Jd. Progresso Americana – SP

RA: 918545-3 Telefone: 19 3601-1983

Nome: Ricardo Kaczora
RA: A2338J-7
E-mail: juliotablas@hotmail.com
Endereço: R. 13 de maio, 115
Apto. 144 São Domingos
Americana – SP
Telefone: 19 9608-7722
E-mail: ricardo.kaczoria@yahoo.com

Nome: Rodrigo Henrique Delcol Endereço: Rua João Missio 427

Campo Limpo
Americana – SP
RA: 907784-7 Telefone: 19 3478-1869
E-mail: rodrigodelcol@yahoo.com.br

A equipe necessita de Carta de Apresentação? ( ) Sim ( X ) Não

Tema do PIPA VI: Governança Corporativa / Responsabilidade Social.
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FICHA DE AVALIAÇÃO