APERFEIÇOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron

Books, 1993

PROCESSOS E MEDIÇÕES

OS CLIENTES DE HOJE
Você realmente conhece seus clientes? Sabe o que eles precisam e esperam
receber? Seus clientes estão entusiasmados com os seus produtos e seus serviços?
Se não estão, o que é que você vai fazer para que se entusiasmem? Simplesmente
fazer um bom trabalho não é suficiente. Isso não vai comprar a fidelidade do cliente.
O seu cliente só vai se lembrar de seu nome em dois, e somente dois, casos:
1.Quando você apresenta um produto ou serviço de péssima qualidade do tipo:
“A FLY ME Airlines? Sim, claro. Foi aquela companhia que me deixou horas
esperando na fila e, ainda por cima, perdeu minhas malas?”.
2.Quando você apresenta um produto ou serviço com uma qualidade
excepcional: “Realmente! Essa refeição foi excelente e o preço eslava
razoável. Preciso pegar um cartão para não esquecer o nome do lugar”.
Para recuperar sua reputação abalada, você precisa apresentar sempre um
desempenho superior para que seus clientes se tornem fiéis. Reconstruir uma
reputação ou aumentar sua participação no mercado implica ter seus clientes
começando a falar bem de você para seus amigos e conhecidos, dizendo o que estão
perdendo se não comprarem de você.

1. COMO APRESENTAR UM DESEMPENHO SUPERIOR?

Os clientes atuais não olham mais a sua organização por meio de um microscópio. Já
se foram os tempos em que você podia construir uma reputação sólida, baseada
apenas em produtos. Hoje os clientes encaram o fornecedor potencial como uma
entidade total. Eles esperam que cada interação seja uma fonte de satisfação.
Esperam que o pessoal de vendas seja simpático e prestativo, que o local de vendas
seja limpo e agradável, que as contas sejam legíveis e corretas, que o pacote seja
atraente e fácil de abrir, que o pessoal da assistência técnica seja rápido e
competente, que os telefones sejam atendidos até o segundo toque e que não fiquem
“pendurados” na linha.
Você vai se lembrar da espera de 40 minutos na fila, para comprar a passagem, por
mais tempo do que vai se lembrar de ter recebido aquele excelente serviço de bordo.
Uma boa publicidade freqüentemente significa a diferença entre o sucesso e o
fracasso. Resumindo, você só conseguirá dar um atendimento excepcional ao cliente
quando todas as interações que você mantém com ele forem orquestradas de maneira
magistral. Nada pode ser deixado ao acaso, nos milhões de instantes em que seus
clientes entram em contato com sua organização.
Para orquestrar esses momentos da verdade, você precisa mudar sua maneira de
pensar, de agir e de falar. Precisa parar de pensar em termos da estrutura da sua
empresa e começar a concentrar sua atenção nos processos que controlam essas
interações com os clientes.
Essa mudança completa do padrão filosófico da empresa ocorre entre a cultura
focalizada e a cultura com ênfase no processo, como a seguir:
 1. Enfoque na organização 2. Enfoque no Processo
O problema está nos empregados O Problema está no processo

Empregados são problemas Pessoas são fontes de processos

organizacionais
Eu cuido do meu serviço
Eu entendo o meu serviço
Meça o desempenho dos indivíduos
Mude a pessoa
Sempre se acha alguém melhor
Motive as pessoas
Controle os empregados
Não confie em ninguém
Quem cometeu o erro?.
Corrija os erros.
Orientado para o lucro
Ajudando a fazer as coisas a
acontecer
Sabendo como meu processos
encaixa no processo geral
Medindo o desempenho do processo
Mude o processo
Sempre se pode aperfeiçoar o
processo
Remova os obstáculos
Treine as pessoas
Estamos nisso juntos.
O que permitiu que esse erro
acontecesse?
Reduza as variações.
Orientação para o cliente

COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?

Parar de pensar em termos de organização e começar a raciocinar em termos de
processo implica uma mudança cultural difícil. Requer uma profunda alteração na
forma de administrar a organização. Todo mundo é favorável a mudanças. Todos
acham que ele precisa mudar, que ela precisa mudar, que eles precisam mudar. Mas,
eu mudar? De jeito nenhum! Por que eu preciso mudar? Eu já provei que este é o jeito
certo de fazer as coisas... Mudança não é um processo simples. Exige muita
ponderação, um planejamento cuidadoso, uma sistemática de implantação sofisticada
e uma liderança firme.
Estas são as dez regras que devem ser seguidas para orientar um processo de
mudança:
1. A organização tem de acreditar que a mudança é muito importante e
valiosa para seu futuro.
2. É necessário que exista uma idéia geral da situação que se deseja no
futuro, que seja percebida e compreendida por todos.
3. Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e
removidos.
4. A organização total tem de dar apoio para a estratégia escolhida para
alcançar a situação futura.
5. Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo
e dar o exemplo.
6. Deve-se providenciar o treinamento para desenvolver as novas
qualificações necessárias.
7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os
resultados.
8. Feedback constante deve ser dado a todos.
9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir
comportamentos e atitudes indesejadas.
 10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de
forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.

2. O QUE É UM PROCESSO?
Não existe um produto ou serviço sem que haja um processo. Da mesma maneira,
não existe um processo sem um produto ou serviço. Antes de prosseguir,
apresentaremos as definições das palavras-chaves que irão aparecer ao longo texto.
Sistema. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja
operando de modo eficiente e eficaz.
Processo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera
uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos
recursos da organização para gerar resultados concretos.
Processo produtivo. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto
ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é
embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para
consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço.
Não inclui os processos de transporte e distribuição).
Processo empresarial. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio
aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de
mudança de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de
manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas
logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados
definidos, em apoio aos objetivos da organização.
Organização. Qualquer grupo, empresa, corporação, divisão, departamento, fábrica,
escritório de vendas, etc.
Função. Um grupo dentro de uma organização funcional. São funções típicas : vendas
e marketing, contabilidade, engenharia, contabilidade, engenharia de
desenvolvimento, compras e qualidade assegurada.
Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a
ele.
Utilizando essas definições, você pode ver que quase tudo o que fazemos se constitui
num processo e que os processos empresariais desempenham um importante papel
na sobrevivência econômica de nossas organizações.
Em todas as empresas ocorrem diariamente centenas de processos empresariais.
Mais de 80% deles são repetitivos, aquilo que se faz sempre. Nós administramos
processos empresariais tão complexos quanto os processos produtivos.
No passado, nossa atenção estava concentrada somente nos controles dos processos
da área produtiva. Hoje, o grande retorno vem da aplicação das técnicas dos controles
de manufatura e de feedback, a todas as atividades empresariais, e no tratamento de
toda a organização como uma operação complexa, constituída de muitos processos,
dos quais somente um é o processo que produz o produto vendido ao cliente.

3.PROCESSOS VERSUS ORGANIZAÇÕES VERTICAIS

Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em grupos
funcionais verticais, com especialistas de formação semelhante agrupados, para
formar um centro de conhecimentos e habilidades, capazes de executar tarefa dentro
daquela disciplina. Isso cria uma organização eficaz, forte e confiante, que funciona
tão bem como um time, ávido em cumprir sua missão. Infelizmente, porém, a maioria
dos processos não flui na vertical, mas na horizontal.
Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta em
muitas lacunas e superposições, e encoraja a subotimização, gerando uma influência
negativa na eficiência e na eficácia do processo.
Quando você não atenta para o processo total, tem um grupo de pequenas “empresas
isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades
totais da empresa. Isso leva à subotimização. Apesar de casos como este, a
organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para
tirar proveito máximo de sua eficácia e, ao mesmo tempo, assegurar que o processo
gere o máximo de benefícios para a empresa. Essa estratégia chama-se
aperfeiçoamento de processos empresariais.
O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e
começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. Sempre nos
surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo
empresarial crítico, como contas a pagar, e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse
processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes, todos olhando para o teto.
Via de regra, ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. Todos
estão fazendo um excelente trabalho, mas ninguém garante que as atividades se inter-
relacionem.
Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos - instalações, equipamentos,
recursos humanos, tempo, capital e estoques.

4. GERENCIANDO SEUS PROCESSOS

Você não pensaria em contratar um grupo de operários e encaminhá-los à fábrica para
produzir, sem antes explicar especificamente o que quer que eles façam. Por que,
então não pensamos que precisamos gerenciar nossos processos empresariais de
uma maneira controlada?
Atualmente, em muitas organizações, existem muitos grupos isolados, todos fazendo
um ótimo trabalho. Eles estão concentrados em suas funções, muito interessados em
cumprir ou ultrapassar suas metas, mas sem entender ou se preocupar em como suas
atividades afetam outros setores, no processo de fabricação. Estão interessados
apenas no que estão fazendo e em como são avaliados. Essa situação provoca a sub-
otimização por todo o ambiente de trabalho. Os três principais objetivos são então:
• Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados.
• Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos.
• Tornar os processos adaptáveis deixando-os capazes de se adaptar ás
necessidades variáveis do cliente e da empresa.
• Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados têm algumas
características em comum:
• Alguém responsável pelo desempenho do processo.
• Fronteiras bem-definidas (o escopo do processo).
• Interações internas e responsabilidade bem-definidas.
• Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento documentados.
• Sistemas de controle e feedback próximo ao ponto em que a atividade é
executada.
• Controle e metas orientados para as exigências do cliente.
• Prazos de execução conhecidos.
• Disposição de procedimentos para mudança formalizados.
 • Certeza de o quanto podem ser bons.

5. ENTENDENDO A HIERARQUIA DO PROCESSO

Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos é um processo. Existem
processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas (por exemplo, a
eleição do presidente dos Estados Unidos), e processos muito simples, que requerem
alguns segundos de seu tempo (por exemplo, preencher a cédula). Em função dessas
diferenças, é necessário estabelecer uma hierarquia do processo. (vide Fig. 2.1 -
Hierarquia do Processo).
Macro-processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Do ponto de vista macro, os processos são as atividades-chave necessárias para
administrar e/ou operar uma organização. A definição de novos produtos é um bom
exemplo de macro-processo.
Um macro-processo pode ser subdividido em sub-processos, que são inter-
relacionados de forma lógica, isto é, nas atividades seqüenciais que contribuem para a
missão do macro-processo. A seleção de um candidato presidencial é um bom
exemplo de um sub-processo do macro-processo da eleição do presidente.
Freqüentemente, os macro-processos complexos são divididos em vários sub-
processos, a fim de minimizar o tempo necessário para aperfeiçoar o macro-processo
e/ou criar um enfoque em um problema especifico, numa área de alto custo, ou numa
área que gera grandes atrasos.
Todo macro-processo ou sub-processo é constituído de um determinado número de
atividades (por exemplo, verificar se determinada sala está preparada para realizar
uma reunião). As atividades são as coisas que ocorrem dentro de todos os processos.
Como o nome indica, elas são as ações necessárias para produzir um resultado
particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade é
constituída por um determinado número de tarefas. Por exemplo, algumas das tarefas
que fazem parte da verificação da situação da sala de reunião são:
1. Verificar se existem cadeiras suficientes para todos os convidados.
2. Verificar se há água e gelo em todas as jarras.
3. Verificar se há um lápis e um bloco em frente de cada cadeira.
Normalmente, as tarefas são executadas por indivíduos ou por pequenas equipes.
Elas constituem os menores microenfoques do processo.

6. CONTROLES E METAS PARA A EFICÁCIA, A EFICIÊNCIA E A

ADAPTABILIDADE.
O que a equipe deve aperfeiçoar? É neste ponto que entra a questão dos controles do
processo e as metas. Qual é o objetivo dos nossos esforços? O que gostaríamos que
o processo aperfeiçoado realizasse?
Estabelecer metas assegura a sua concentração naquilo que você quer melhorar.
Portanto, o próximo passo é estabelecer controles e metas para o processo total.
Falamos, de propósito, em controlar o processo total porque, no início do processo de
aperfeiçoamento, você não deve desperdiçar energia em detalhes que podem se
mostrar irrelevantes, depois que o processo estiver aperfeiçoado.
Se você tentar estabelecer controles e metas para as saídas de todas as atividades,
irá descobrir que terá de lidar com uma quantidade tão grande que se torna
impraticável. É importante, por isso, limitar as especificações e exigências àquelas
poucas saídas que são críticas para o processo total.
Há três controles principais de processo:
1. Eficácia.É a extensão com que as saídas do processo ou sub-processo
atendem às necessidades e às expectativas de seus clientes. Um
sinônimo para eficácia é qualidade. Eficácia é ter a saída certa no lugar
certo e no momento certo. A eficácia exerce impacto sobre o cliente.
2. Eficiência. Significa e extensão com que a demanda de recursos é
minimizada e o desperdício é eliminado, na busca da eficácia.
Produtividade é a medida da eficiência.
3. Adaptabilidade. É a flexibilidade de o processo atender às expectativas
futuros de mudanças do cliente e às exigências atuais das solicitações
especiais de clientes individuais. Consiste em gerenciar o processo
para atender às necessidades especiais de hoje e às exigências
futuros. A adaptabilidade é uma área muito desprezada, mas é crítica
para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os
clientes sempre se lembram de como você cuidou, ou não, das
necessidades especiais deles.
Vamos discutir detalhadamente esses requisitos, uma vez que eles formam a base
para o processo de aperfeiçoamento.
a) MEDIÇÕES DE EFICÁCIA
Para assegurar que o processo seja eficaz, você precisa definir as necessidades a
expectativas do cliente e, então, atender a essas necessidades e expectativas. O
primeiro passo consiste em determinar quais são elas. O segundo deve descrevê-las
detalhadamente em termos mensuráveis. O terceiro é definir a forma de coletar e usar
as medidas observadas. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam
tipicamente às seguintes características do produto e/ou serviço:
• aparência;
• pontualidade;
• facilidade de manutenção;
• custo;
• receptividade;
• exatidão
• desempenho;
• confiabilidade;
• utilidade;
• durabilidade;
• adaptabilidade;
• confiabilidade;
A equipe precisa se reunir com os clientes primários para determinar o que eles
esperam do processo. Os clientes sempre sabem o que querem (“a voz do cliente”),
mas quase sempre eles têm dificuldade de expressar seus desejos em termos que
possam ser usados para medir a eficácia do processo. Freqüentemente ouvem-se
expressões vagas, tais como eu quero um atendimento rápido”, “ eu preciso de
relatórios sem erros”, “coisas que funcionem”, “um produto fácil de usar”. O que o
processo precisa são características mensuráveis que possam ser:
•Avaliadas antes que a saída seja entregue ao cliente.
 •Documentadas na forma de uma especificação, de forma que os empregados
disponham de um padrão.
•Aceitas simultaneamente pelo cliente e pelo fornecedor.
Nem sempre é possível documentar adequadamente as necessidades e as
expectativas dos clientes, usando apenas as palavras. Algumas vezes são
necessários exemplos, amostras e fotografias para demonstrar adequadamente os
critérios.
Falamos muito em necessidades e expectativas. Esses critérios diferem entre si e
você deve saber qual é a diferença. A necessidade estabelece o padrão mínimo para
a saída do processo, que será aceito pelo cliente.
As necessidades normalmente são transformáveis em especificações técnicas.
Às vezes, as necessidades estabelecem o padrão mais alto. Nesses casos, o cliente
examina a saída do processo para assegurar que ela esteja correta. As várias
assinaturas necessárias em um pedido de compra são um exemplo disso. Entretanto,
na maioria dos casos, são as nossas expectativas que estabelecem o padrão mais
alto. As necessidades normalmente não mudam, mas as expectativas mudam com
muita freqüência. Em função desse fato, precisamos ficar muito próximos de nossos
clientes e manter um canal de comunicação aberto, de modo a podermos manter a
saída de nosso processo num padrão superior às expectativas de nossos clientes.
Algumas técnicas usadas para avaliar o grau de conformidade da saída com as
expectativas do cliente são:
• Questionários impressos, preenchidos pelos clientes e devolvidos ao
fornecedor.
• Feedback de amostragem, junto ao cliente, dos produtos/serviços
entregues.
• Auto-inspeção, como o cliente vê o produto ou serviço.
• Pesquisas e/ou questionários.
• Monitoramento das reclamações dos clientes.
• Grupos de discussão.
• Entrevistas com clientes
• Pesquisa de mercado.
Os controles de eficácia devem usar dados tanto dos clientes internos quanto dos
externos. Embora alguns processos interajam diretamente com o cliente externo,
todos os processos têm clientes internos e, através de uma corrente de transações,
geram uma saída para o cliente externo.
Discutimos as técnicas para entender as exigências dos clientes externos e avaliar sua
importância. Precisamos agora entender como converter essas solicitações em
medidas de controle do processo em estudo. Para realizar esta atividade, devemos:
• Quantificar as necessidades e expectativas do cliente externo.
• Entender a cadeia de processos que atende a essas necessidades e
expectativas.
• Estabelecer metas para cada um desses processos, de forma que as
necessidades e expectativas do cliente sejam atendidas.
Implantar controles mensuráveis das condições (necessidades e expectativas) não só
assegura a conformidade, como também é uma maneira de identificar rapidamente a
causa de um erro, se este ocorrer. As expectativas do cliente devem ser detalhadas de
tal modo que qualquer pessoa, mesmo que não esteja familiarizada com o processo,
possa avaliar se as necessidades e as expectativas estão sendo atendidas ou não.
b) MEDIÇÕES DE EFICIÊNCIA
Além da eficácia, a eficiência também é importante para o cliente externo. Todas as
organizações devem trabalhar de modo coerente, no sentido de tornar seus processos
empresariais mais eficientes, porque, à medida que os custos operacionais são
reduzidos, algumas das economias devem ser repassadas ao cliente externo.
A falta de eficácia é fácil de constatar e de medir. Baixa eficiência, por outro lado, é
mais difícil de detectar. Aprendemos a conviver com ela e, lentamente, deixamos que
ela fique ainda pior. Uma organização precisa minimizar os recursos necessários para
executar qualquer trabalho e eliminar o desperdício e as atividades que não agregam
valor, de forma a se tornarem eficientes. As exigências para alcançar a eficiência se
concentram no uso do dinheiro, tempo e outros recursos. As medidas típicas de
eficiência são:
• Tempo de processo.
• Recursos gastos por unidade de saída.
• Custo do valor agregado por unidade de saída.
• Porcentagem do tempo de valor agregado.
• Custo de falta de qualidade.
• Tempo de espera por unidade.
Normalmente, o tempo de ciclo é uma das especificações de eficiência mais
significativas. Para a maioria dos processos empresariais, esse tempo é
inaceitavelmente longo.
Mesmo lançando mão de estimativas grosseiras do tempo de ciclo, a equipe poderá
descobrir as atividades que não agregam valor e que não prestam serviços dentro do
processo. Portanto, embora nossa meta seja atender às necessidades e às
expectativas do cliente, a melhora da eficiência pode assumir o primeiro lugar, de
forma a liberar os recursos necessários para implementar os aperfeiçoamentos
necessários para atender às necessidades e às expectativas dos clientes.
Outra medida de eficiência é a relação entrada/saída (por exemplo, quilômetros por
litro). De modo análogo, um dos elementos-chave é a relação entre tempo de valor
agregado e tempo de valor nãoagregado. Tipicamente, o tempo real de valor agregado
é somente 5% do tempo total de ciclo. Infelizmente, em vez de trabalhar em cima dos
95% de tempo de valor não-agregado, nós gastamos a maior porte de nosso tempo
apressando as atividades que agregam valor. A nossa atenção deve cobrir uma área
mais ampla.
Cada processo e sub-processo devem estabelecer pelo menos duas medidas de
eficiência: uma é a relação entrada/saída ou recursos por unidade de saída (por
exemplo, horas por mudança, custo por empregado novo, custo por pedido de compra
processado), e outra que mede o tempo de ciclo (por exemplo, horas para efetuar uma
mudança, dias para contratar um empregado, horas para processar um pedido de
compra).
c) MEDIÇÕES DE ADAPTABILIDADE
A qualidade básica implica atender ás exigências do cliente. Contudo, para muitos
clientes hoje em dia, o melhor não é mais o melhor. As empresas precisam exceder as
necessidades e expectativas do cliente, agora e no futuro, através das ações
seguintes.
• autorizando as pessoas a tomar providências especiais;
• deixar simplesmente de atender às exigências básicas e passar a
exceder as expectativas;
• ajustar-se e adaptar-se às constantes expectativas de mudanças dos
clientes;
 • aperfeiçoar continuamente o processo para se manter adiante da
concorrência.
• exceder uma atividade não-padrão para atender uma necessidade
especial do cliente.
Os processos adaptáveis têm a capacidade não apenas de atender às expectativas
médias do cliente, mas também de projetar inteligência no processo, de forma que
eles possam acomodar necessidades e expectativas especiais individuais. Esses
processos adaptáveis não são tão rígidos que não possam ser mudados para atender
a uma necessidade especial do cliente, sem alterar o processo. Lembre-se de que o
processo tradicional é projetado para atender ao cliente comum e, portanto, está apto
a satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo.
As necessidades individuais de alguns clientes, bem como certas mudanças de certas
necessidades de todos clientes, só podem ser atendidas por meio de processos
adaptáveis.
Processos adaptáveis são aqueles projetados de modo que possam ser facilmente
alterados para atender ás expectativas futuros dos clientes, visando torná-los mais
simpáticos aos olhos dos clientes e reduzindo os custos de processamento. Se existe
uma coisa da qual podemos ter certeza é que os processos que estamos refinando
hoje serão alterados para serem ainda melhores no futuro.
Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeiçoar o processo, a adaptabilidade e
a facilidade de mudança devem estar sempre entre as primeiras considerações.
Das três características-chave do processo - eficácia, eficiência e adaptabilidade, a
adaptabilidade é, de longe, a mais difícil de ser medida, mas será uma das primeiras a
provocar reclamações de seus clientes. Há alguns bons métodos para medir a
adaptabilidade de um processo. Por exemplo:
1. O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do
cliente, comparado com o tempo de atendimento padrão.
2. A porcentagem de solicitações especiais que são declinadas.
3. A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser
levada a instâncias superiores.

POR QUE FAZER MEDIÇOES?

As medições são fundamentais. Se você não puder medir o processo, não poderá
controlá-lo; se não puder controlá-lo, não poderá gerenciá-lo; e, se não puder
gerenciá-lo, não poderá aperfeiçoá-lo. Simplesmente isso.
As medidas são o ponto de partida para o aperfeiçoamento, porque elas permitem que
você saiba quais são as metas. Sem elas, as mudanças e os aperfeiçoamentos
necessários são severamente cercados. Você precisa desenvolver medições críticas
de eficácia, eficiência e adaptabilidade e as respectivas metas para o processo total. A
equipe usará essa informação para:
• Avaliar o desempenho atual do processo.
• Estabelecer metas para o aperfeiçoamento.
• Entender o que é importante.
É essencial dispor de parâmetros que sejam relevantes, específicos, mensuráveis,
concordes, e documentados. Agora consulte a declaração de missão e compare-a
com às medições. As medições dão suporte à missão? Se não derem, teremos mais
trabalho pela frente.
Vamos voltar ao exemplo do processo de entrada do pedido e fazer um resumo das
possíveis medições do processo.
•Eficácia
-Porcentagem de pedidos rejeitados dentro de 8 horas.
-Porcentagem de pedidos rejeitados (por informações incompletas)
-Porcentagem de relatórios diários completados no prazo
•Eficiência
-Custo por pedido processado
-Porcentagem de tempo gasto em retrabalho
-Tempo máximo entre o recebimento do pedido e o pedido processado
•Adaptabilidade
-Porcentagem de pedidos especiais processados dentro de 8 horas
-Porcentagem de pedidos especiais processados
-Porcentagem de pedidos especiais processados no nível do empregado

7. AS CINCO FASES DO APERFEIÇOAMENTO

As cinco fases do aperfeiçoamento são:
1. Organizando para o aperfeiçoamento
2. Entendendo o processo
3. Aperfeiçoando
4. Medições e controles
5. Aperfeiçoamento contínuo

SUMÁRIO
Estamos melhorando. O envolvimento dos empregados, as equipes naturais de
trabalho, os Círculos de Qualidade e o controle estatístico de processo (CEP) têm
induzido um aperfeiçoamento continuo, mas o avanço está sendo muito lento. Muitos
dos ganhos desapareceram tão logo tirou-se a atenção da área especifica. Em muitos
ramos ainda estamos atrás e a maioria das empresas começando a sentir a pressão
da concorrência internacional. Não podemos mais nos contentar com mudanças
graduais ou ficaremos em situação de não podermos mais superar a concorrência.
O Aperfeiçoamento nos dá meios de introduzir os principais aperfeiçoamentos na
eficiência em todos nossos processos e assegurar que avanços sejam feitos e
mantidos. Uma estratégia aplicada em pequenas doses só vai gerar mediocridade. A
primeira verdade sobre o aperfeiçoamento de processo é: se você dividir qualquer
processo em suas atividades individuais e então otimizar as atividades individuais, o
processo, como um todo, não vai operar tão bem como poderia.
Os processos empresariais utilizados pela maioria das empresas não se
desenvolveram com o ambiente empresarial. Como resultado dessa situação, as
empresas estão perdendo bilhões de dólares a cada ano. A administração precisa
concentrar sua atenção e alocar recursos nos processos críticos que tornam as
empresas eficientes, eficazes e adaptáveis às necessidades dos indivíduos, dos
clientes e da organização. Os custos indiretos podem ser reduzidos até a metade pela
aplicação desses métodos de aperfeiçoamento aos processos empresariais críticos.
Para aperfeiçoar seus processos empresariais, você precisa:
• ter apoio de alta administração;
• ter um compromisso de longo prazo;
• usar uma metodologia disciplinada;
• designar os donos ou responsáveis pelos processos;
• desenvolver sistemas de controle e de feedback;
 • enfocar o processo.
Isto constitui uma sistemática de administrar a empresa voltada para a prevenção.
Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas não provoca uma mudança cultural
de longo prazo. Paro fazer isso, você precisa mudar os processos que, antes de tudo,
permitem que ocorram erros.

O APERFEIÇOAMENTO
O aperfeiçoamento não acontece facilmente, assim como as mudanças não ocorrem
com freqüência.
O aperfeiçoamento baseia-se na crença de que existe sempre uma maneira melhor de
fazer qualquer coisa e que precisamos encontrar essa maneiro. Este conceito estimula
um sentimento, dentro da organização, de que as coisas não estarão corretas se elas
não estiverem mudando.
Em vez de temerem a mudança, as pessoas começam a aceitá-las como parte normal
do ambiente empresarial. Na verdade, após serem expostas ao conceito do
aperfeiçoamento, as pessoas sentem-se desconfortáveis se as coisas não estiverem
mudando. Elas percebem que a manutenção do status quo é uma situação em que a
organização e eles, como indivíduos, começam a perder terreno.
Alguém deve ser designado para impulsionar as atividades do Aperfeiçoamento.
Não crie uma responsabilidade adicional para alguém que já esteja sobrecarregado.
As atividades preventivas são sempre difíceis de serem iniciadas e, mais ainda, de ser
mantidas. O processo irá encalhar se ninguém estiver no timão do navio. Ao surgir a
primeira situação de emergência, o trabalho pode parar e não ser mais retomado.
Deve-se providenciar o estímulo para manter o processo em andamento, sejam quais
forem as circunstancia.
Esta é uma atribuição excelente para um gerente jovem e agressivo, com alto
potencial para ser promovido até a alta administração, ou para um gerente de alto
nível, que deseje deixar uma marca permanente na empresa, antes de se aposentar.
Uma das primeiras tarefas será determinar o escopo das atividades do
Aperfeiçoamento, naquilo que elas se interligam com a organização.
Ao fazer isso, todo cuidado deve ser tomado para com a estrutura e o ambiente das
diversas localidades. Freqüentemente, nas grandes corporações, os processos
empresariais assumem uma base global e adquirem, fisicamente, uma perspectiva
internacional, que deve ser considerada no modelo de aperfeiçoamento.