TPM/MPT

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
DEFINIÇÃO

 É um programa de manutenção que

envolve o conjunto de todos os
empregados da organização, desde
a alta administração até os
trabalhadores da linha de produção.
Departamentos Envolvidos
 Manutenção;
 Operação;
 Transportes e outras facilidades;
 Engenharia de projetos;
 Engenharia de planejamento;
 Engenharia de construção;
 Estoques e armazenagem;
 Compras;
 Finanças e contabilidade;
 Gerência da instalação (segurança).
 Objetivos Principais
1. Garantir a eficiência global das instalações;
2. Implementar um programa de manutenção
para otimizar o ciclo de vida dos
equipamentos;
3. Requerer o apoio dos demais departamentos
envolvidos no plano da elevação da
capacidade instalada;
4. Solicitar dados e informações de todos os
funcionários da empresa;
5. Incentivar o princípio de trabalho em equipe
para consolidar ações de melhoria contínua.
 1.Garantir a eficiência global das
instalações;

 Deve-se trabalhar de acordo com as

especificações:
 Operar em sincronia com a velocidade
projetada;
 Produzir na taxa planejada;
 Fornecer resultados de qualidade em
harmonia com velocidade e taxa.
2. Implementar um programa de manutenção
para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos

 A meta é se instalar um programa de

Manutenção Preventiva e Manutenção
Preditiva (MP/MPRED) que funcione de
acordo com as mudanças que ocorrem no
desempenho do equipamento;
 Um bom programa de manutenção
preventiva e preditiva leva em consideração
as variações da idade de cada peça no seu
tratamento.
 O programa é modificado a fim de
estar de acordo com as necessidades
da máquina através:
 Dos registros de falhas;
 Das chamadas para atender a
complicações;
 Das condições básicas do próprio
equipamento.
 Ao operador exige-se:
 Que faça a limpeza básica do
equipamento;
 A lubrificação de rotina.
 À alta administração exige-se:
 Que autorize e garanta que a manutenção
tenha o tempo suficiente para que possa
terminar no prazo correto, qualquer
serviço ou reparo exigido, com o objetivo
de conservar a máquina na condição que
assegure o seu funcionamento nas taxas
projetadas.
3. Requerer o apoio dos demais
departamentos envolvidos no plano da
elevação da capacidade instalada

 Garantirá total cooperação e

compreensão dos departamentos
afetados;
 A padronização reduz os níveis de
estoque, as exigências de
treinamento e os tempos de
partida;
 Há uma contribuição significativa
em grandes economias para a
empresa.
4. Solicitar dados e informações de
todos os funcionários da empresa

 É o programa de sugestões de
melhoria do processo;
 Importante dar retorno a todas as
sugestões mesmo que não forem
implementadas;
 Desenvolver uma boa comunicação
e habilidades dos gerentes.
5. Incentivar o princípio de trabalho em equipe
para consolidar ações de melhoria contínua

 Quanto mais aberta a gerência às idéias

da força de trabalho, mais simples será
para as equipes funcionarem;
 As equipes podem ser formadas por
áreas, departamentos, por linhas de
produção, por processos ou por
equipamentos;
 São constituídas por operadores, pelo
pessoal de manutenção e pelo pessoal da
gerência;
 “Para cada problema chama-se as
pessoas diretamente envolvidas”;
 São os Times de Melhoria da Manutenção
(TMM).
 Qualquer empresa que deseja tornar-se de
“classe mundial” através de programas,
tais como CIM (Computer Integrated
Manufacturing), JIT (Just-in-Time), TQM
(Total Quality Management) logo descobrirá
que eles não acontecerão sem que se tenha
“confiabilidade total” nos equipamentos
e dispositivos da empresa, o que é sem
dúvida responsabilidade primordial da
Manutenção.
 Sistemas de Controle da Manutenção
 Controle é o ponto-chave em todos os
aspectos da manutenção;
 É necessário ter um sistema capaz de
controlar informações sobre:
 Paradas programadas;
 Falhas;
 Interrupções inesperadas;
 Tempos de reparo; etc.
 Formar banco de dados para tomadas de
decisões confiáveis.
 Compras e Estoques para a
Manutenção

 É um dos fatores principais da queda da

produtividade da manutenção;
 Em mais da metade das empresas, a
manutenção não tem o controle direto
sobre a armazenagem e os sobressalentes;
 A falta constante de peças ou estoques mal
dimensionados geram custos
desnecessários à empresa e enfraquecem
seu posicionamento competitivo.
Plano em 10 Etapas para Implementar
a TPM

1. Desenvolver um plano de
longo prazo;
2. Vender adequadamente o
programa, por meio de
muita insistência até
conseguir a integração;
Plano em 10 Etapas para Implementar
a TPM

3. Assegurar a confiabilidade
do equipamento;
4. Controlar o estoque de
manutenção;
5. Melhorar a eficiência da
manutenção;
Plano em 10 Etapas para Implementar
a TPM

6. Investir na automação da
manutenção;
7. Proporcionar treinamento de
técnicas que possam garantir
o uso das máquinas na
capacidade para a qual foram
construídas;
Plano em 10 Etapas para Implementar
a TPM

8. Otimizar os recursos da
manutenção;
9. Implantar a manutenção
baseada em trabalho de
equipe;
10. Medir continuamente os
resultados.
Plano em 10 Etapas para Implementar
a TPM

Todos esses passos precisam ser

ajustados às necessidades
particulares de cada tipo de indústria,
instalação ou serviço, ou ainda aos
métodos de produção, atividades de
serviço, condições do equipamento,
necessidades especiais, problemas,
técnicas, níveis de satisfação da
manutenção, etc., que variam de
organização para organização.
Plano em 10 Etapas para Implementar
a TPM

O FATO É QUE QUALQUER

PROGRAMA DE TPM VISA ATINGIR AS
5 METAS DA TPM E QUAISQUER
OUTRAS QUE POSSAM SER
IDENTIFICADAS POR UMA EMPRESA
EM PARTICULAR, COMO IMPORTANTE
PARA ELA.
TPM – Alix Hernalsteens (Consultor)

“É uma metodologia que visa a

eliminação/redução das perdas nos
meios de produção (máquinas,
equipamentos e instalações) através
do envolvimento de toda a
organização desde o operário até a
alta direção.”
Dr. Seiichi Nakajima – Precursor da
TPM no Japão

A prevenção deve iniciar a partir do

operador. Ou seja, ele deve seguir o
seguinte princípio:

“DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU”

TPM NACIONALIZADA

 O objetivo não é promover

mudança no perfil profissional do
operador. Através de cursos de
capacitação pretende-se apenas dar
conhecimento para que ele possa
participar junto aos demais
segmentos do processo e não
formá-los em mecânicos,
eletricistas, etc.
 Total Productive Management
TPM0

TPM1 – Total Productive Maintenance

TPM2 – Total Productive Manufacturing
TPM3 – Total Process Management
TPM4 – Total Personnel Motivation

Mudança Relacionamento
Cultural com a Gerência

Trabalho em Equipe Gerência da Qualidade

Desempenho gerencial (metas, Ferramentas estatísticas (CEP,

objetivos, realimentação, planejamento de experimentos,
incentivo, etc.) métodos de Taguchi)
DETERMINANDO AS METAS DA TPM

 Relembrando:
1. Garantir a eficiência global da instalação;
2. Implementar um programa de manutenção
para otimizar o ciclo de vida útil dos
equipamentos;
3. Requerer o apoio dos demais departamentos
envolvidos no plano da elevação da
capacidade instalada;
4. Solicitar dados e informações de todos os
funcionários da empresa;
5. Incentivar o princípio de trabalho em equipe
para consolidar ações de melhoria contínua.
DETERMINANDO AS METAS DA TPM

 As instalações de uma empresa

devem ser mantidas em um nível
no qual se obtenha o máximo de
benifício de cada recurso utilizado
pela organização.

 O resultado é:
DETERMINANDO AS METAS DA TPM

 Aumento da capacidade e da
produtividade;
 Melhor qualidade;
 Custos de produção mais baixos;
 Entrega no tempo certo;
 Aumento de segurança e da higiene;
 Elevação da moral dos empregados;
 Um ambiente de trabalho mais adequado.
DETERMINANDO AS METAS DA TPM

 As grandes causas da utilização

ineficiente dos equipamentos:
1. Perdas por quebras;
2. Perdas devido a ajustes e a tempo de
preparação;
3. Pequenas paradas e trabalho lento ou em
vazio;
4. Perdas devido à capacidade reduzida;
5. Problemas de qualidade, tanto os habituais
(naturais ou comuns) como os ocasionais (ou
especiais);
6. Perdas devido a reinício e na partida.
1. Perdas por Quebras

 Tipos de perdas por quebras:

 Quebra com perda total da capacidade;
 Quebra com redução parcial da
capacidade.
1. Perdas por Quebras

 A eliminação tanto da redução da

capacidade parcial quanto da perda
total da mesma está incluída no
conceito de zero-quebras;
 Se a meta é ser o mais realista
possível, é necessário formular um
programa planejado para prevenir
quebras.
1. Perdas por Quebras
 São cinco os procedimentos para
este programa:
1. Manter a condição básica do
equipamento;
2. Manter os padrões operacionais que
foram projetados;
3. Recuperar o desgaste normal do
equipamento;
4. Utilizar a Engenharia da Confiabilidade
(EC);
5. Eliminar o erro humano.
2. Perdas Devido aos Ajustes e ao
Tempo de Preparação
a) As operações preliminares para o setup
não são feitas de forma satisfatória;
b) As operações de setup são misturadas e
confundidas com outras atividades;
c) Ambigüidade e falta de clareza na
seqüência operacional do trabalho de
preparação;
d) Inspeções, verificações e ajustes
inadequados;
e) Operadores muitas vezes não estão
familiarizados o bastante com a
operação de preparação.
2. Perdas Devido aos Ajustes e ao
Tempo de Preparação

 Momentos em que podem ser feitas

melhorias nos ajustes e na preparação
dos equipamentos:
 Preparação externa – essas atividades
podem ocorrer inclusive enquanto o
equipamento estiver em operação;
 Preparação interna – essas atividades só
podem acontecer quando o equipamento
estiver parado;
 Ajustes – essas atividades ocorrem no
momento em que se tenta fazer com que o
equipamento produza um produto de
qualidade.
3. Pequenas Paradas e Trabalho
Lento ou em Vazio

 A principal preocupação é que as

pequenas paradas (de alguns minutos)
são ignoradas na maior parte das vezes;
 Até pouco tempo e ainda atualmente são
consideradas como características
operacionais normais do equipamento;
 Têm influência direta e importante no
desempenho global da máquina.
3. Pequenas Paradas e Trabalho
Lento ou em Vazio

 Principais razões:
 Sobrecargas;
 Funcionamento inadequado do
equipamento;
 Funcionamento incorreto à
montante.
4. Perdas Devido à Capacidade
Reduzida

 É a diferença entre a capacidade

nominal do equipamento e a
capacidade na qual o mesmo está
operando;
 Fatores de impacto na capacidade:
 Velocidade de produção;
 Volume de produção.
4. Perdas Devido à Capacidade
Reduzida

 Problemas:
 Desconhecimento da real capacidade do
equipamento;
 Falha do pessoal de operação e/ou de
manutenção para corrigir os problemas, à
medida que eles sejam descobertos;

 Regra geral:
 Não se deve aceitar nada menos do que o
desempenho na capacidade nominal do
equipamento durante todo o tempo.
5. Problemas de Qualidade –
Ocasionais e Comuns

 Ocasionais ou Especiais
 São causados por algum funcionamento
aparentemente inadequado, ou pelo
aparecimento repentino de algum problema;
 Habituais ou Comuns
 São causados pela operação do equipamentos
com algum grau de deterioração que começou
a ser aceito como normal;
 Geralmente são problemas causados por
problemas antigos diretamente relacionados ao
equipamento que nunca foram levados em
conta.
5. Problemas de Qualidade –
Ocasionais e Comuns

 Para eliminar os problemas de qualidade

de defeitos comuns deve-se levar o
equipamento aos seus padrões originais
de operação;
 O defeito ocasional é provocado por uma
falha em algum dos sistemas ou partes do
equipamento;
 Falhas na resolução destes problemas –
ocasionais e comuns – elevam os custos
da empresa exponencialmente no tocante
a problemas com a qualidade.
6. Perdas Devido à Reinício e na
Partida

 Ocorrem sempre que um processo

precisa ser interrompido e, depois,
reiniciado;
 Podem ser muito significativas de tal
forma que as interrupções de
equipamento, relacionadas a uma
falha, devem ser evitadas a todo
custo;
 Normalmente são esquecidas quando
se analisam os custos de parada;
6. Perdas Devido à Reinício e na
Partida

 Além de se levar em conta o custo

da produção perdida, enquanto o
equipamento está parado, deve-se
também incluir a perda de produção
enquanto se dá o reinício do
trabalho;
 Em alguns casos isto pode envolver
horas de produção perdida por
ocorrência.
Outros Custos Importantes

 Perdas devido à mão-de-obra;

 Perda de energia;
 Horas extras pagas à mão-de-obra
para recuperar a produção perdida.
 Medindo o Desempenho Global do
Equipamento
 A fórmula para se medir a eficiência
precisa incluir a disponibilidade (tempo
operacional), a taxa de desempenho e a
sua taxa da qualidade (índice de produtos
aprovados).

ÍNDICE OU TAXA DE TAXA DE

EFICÊNCIA GLOBAL = DISPONIBILIDADE X DESEMPENHO
X QUALIDADE
DO EQUIPAMENTO
 Disponibilidade

DISPONIBILIDADE DE TEMPO REQUERIDA – TEMPO DE PARADA

DISPONIBILIDADE =
DISPONIBILIDADE DE TEMPO REQUERIDA

• Disponibilidade de tempo requerida

― é o tempo que o equipamento está em produção, menos as
várias paradas planejadas, tais como interrupções, lapsos de
programação, reuniões, etc.;
• Tempo de parada
― é o tempo atualmente gasto para os reparos; Também chamado
de tempo de quebra
Taxa de Desempenho

 É o tempo do ciclo ideal ou de

projeto para produzir um item
multiplicado pela produção e
dividido pelo tempo operacional
(tempo total de funcionamento).
Taxa de Desempenho

TEMPO DE QUANTIDADE
CICLO TEÓRICO
X PRODUZIDA
TAXA DE
DESEMPENHO
=
TEMPO OPERACIONAL

TEMPO DE QUANTIDADE
CICLO TEÓRICO
X PRODUZIDA
TAXA DE
DESEMPENHO
=
DISPONIBILIDADE DE TEMPO
REQUERIDA – TEMPO DE PARADA
Taxa de Desempenho
 Tempo de ciclo teórico:
 Será expresso em alguma unidade de
produção, como partes ou peças por hora;
 Quantidade produzida:
 É a produção total para um dado período de
tempo;
 Tempo operacional:
 É calculado através da disponibilidade;

 O resultado final será uma porcentagem

do desempenho que é uma forma
bastante útil para reconhecer a redução
da capacidade devido a quebras.
Taxa de Qualidade

 É o insumo ou a entrada da
produção (quantidade total) no
processo, ou equipamento menos o
volume, ou ainda o número de
produtos defeituosos no que se
refere à qualidade, dividido pela
quantidade total.
Taxa de Qualidade

QUANTIDADE
TOTAL
― DEFEITUOSOS
TAXA DE
QUALIDADE
=
QUANTIDADE TOTAL

 QUANTIDADE TOTAL:
 É a unidade de produto sendo introduzida durante o ciclo do processo ou da
produção;
 DEFEITUOSOS:
 É a quantidade de produtos não obrigatoriamente rejeitados que estão
abaixo dos padrões de qualidade depois de se terminar o ciclo ou o
processo produtivo;

 Esta expressão é muito útil quando se quer destacar os

problemas de qualidade, mesmo quando um produto de
qualidade ruim é aceito pelo cliente
PREPARANDO O AMBIENTE PARA
SE INSTAURAR A TPM

 As atividades pré-TPM são aquelas que

devem obrigatoriamente ser executadas
antes que efetivamente seja iniciado o
programa TPM
 Devem incluir:
 Desenvolvimento da organização da
manutenção (o perfil e o papel dos
envolvidos);
 Gerência das informações sobre os
equipamentos;
 Gerência das informações sobre o estoque;
 Avaliação organizacional.
Desenvolvimento da Organização da
Manutenção

É fundamental para as
seguintes áreas:
 O sistema de controle;
 A gerência da informação;

 A estrutura organizacional;

 O dimensionamento do quadro de
pessoal
O Sistema de Controle
 Estabelecer metas, objetivos, políticas e
procedimentos;
 Estabelecer a possível variação ou tolerância dos
procedimentos indicados;
 Medir o desempenho e comparar com o que se
indicou como exeqüível; comparar a avaliação
com a tolerância permitida;
 Identificar as exceções da tolerância;
 Determinar a causa dessa exceção;
 Definir a ação corretiva;
 Planejar a implementação da ação corretiva;
 Programar a implementação da ação corretiva;
 Implementar a ação corretiva;
 Avaliar, para evitar a supercompensação ou a
falta da ação.
Dificuldades Encontradas pelas
Organizações

 Determinação do número adequado de pessoas

na manutenção e na produção;
 Problemas de localização das equipes de
manutenção na área central ou uma combinaçào
das duas primeiras;
 O efeito que tem a manutenção reativa, ou seja a
de apagar incêndios, sobre a produtividade;
 Altos níveis de períodos de interrupção não
esperados, e o seu alto custo;
 Flutuações aleatórias e sazonais;
 Fraca comunicação entre a manutenção, a
operação e a gerência;
 Ausência de padrões para os equipamentos;
 Falta de pessoal qualificado.
Perguntas
 Quantos destes problemas estão
relacionados entre si?
 Quantos destes problemas têm o mesmo
sintoma?
 Será que com mais treinamento os
mesmos podem ser reduzidos?
 Será que é preciso desenvolver um novo
lay-out?
 Como a empresa decide que informação
deve buscar e de que forma pode obtê-la?
Sistema de Ordem de Serviço (SOS)

A OS da manutenção é o
dispositivo de captação de
informação, usado para
alimentar com dados o sistema
de controle da manutenção.
Sistema de Ordem de Serviço (SOS)

 Objetivos:
 Requisitar, atribuir e acompanhar o
trabalho;
 Transmitir instruções para a execução
de uma tarefa de reparo;
 Estimar e acumular os custos de
manutenção;
 Coletar os dados necessários para a
elaboração de relatórios gerenciais.
A Gerência da Informação
 A informação obtida deverá ser
identificada de tal forma que apareça de
maneira oportuna para possibilitar a
geração de relatórios úteis;
 Diária;
 Semanal;
 Mensal;
 Trimestral;
 Semestral;
 Anual.
Gerência da Informação do
Equipamento

 Identificação do equipamento:
 Diferenciar entre o que é um
componente, uma peça e uma parte;
 Informação contida na placa:
 Informação sobre os componentes que
constituem o equipamento;
 Histórico do equipamento:
 Registro e uma classificação dos
reparos efetuados em cada
equipamento.
A Estrutura Organizacional
 Estruturas mais comuns:
 Centralizada:
 É encontrada geralmente em empresas que sejam
construídas em torno da sua instalação principal;
 É frequentemente complementado por uma
disposição central das oficinas de manutenção;
 Descentralizada:
 É localizada em cada setor da fábrica;
 Existe uma grande dificuldade de comunicação e de
logística;
 A grande vantagem é o espírito de equipe e
cooperação entre os manutentores e operadores;
 Combinação das duas:
 Permite a flexibilidade do modelo centralizado e
ainda a possibilidade para a organização de
usufruir de alguns ganhos da manutenção
descentralizada;
 É a meta que toda grande empresa deve buscar
para construir a fundação da TPM.
O Dimensionamento do Quadro de
Pessoal

 Dois grupos distintos:

 Os manutentores propriamente ditos, ou seja,
os que fazem o trabalho de reparo,
reconstrução, inspeção, etc.;
 O pessoal de apoio
 É diretamente determinado pelo backlog
de trabalho de cada equipe;
 Sob nenhum pretexto a mão-de-obra
diretamente ligada à manutenção deverá
ser ampliada ou diminuída sem se ter os
números corretos sobre o backlog.
Gerencia da Informação sobre o
Estoque

 É uma questão de conseguir um

controle conveniente sobre a
necessidade de sobressalentes, bem
como dos itens em estoque que a
manutenção precisa.
Gerencia da Informação sobre o
Estoque

 Identificação da Parte:
 É o processo de numeração de todos os itens
em estoque com algum esquema particular de
identificação;
 Informação da Parte:
 Localização; quantidade; detalhes;
fabricante(s); vendedor(es);
 Se refere a especificação de cada local ou dos
locais onde as partes estão guardadas;
 Histórico da Parte:
 Os padrões de uso devem estar registrados
para que se possa planejar os padrões de
requisição, os níveis de estoque e, inclusive, as
quantidades a serem adquiridas.
Passos para Implementar a TPM
1. Educar a Gerência;
2. Documentar as economias;
3. Pensar sobre os resultados obtidos;
4. Buscar sempre novas formas para
economizar dinheiro ou faturar mais;
5. Escrever artigos e falar aos mais
variados grupos dentro da empresa;
6. Manter a si próprio e aos seus
colaboradores atualizados;
7. Conhecer os seus números;
8. Ser o mestre da mudança.
1. Educar a sua gerência
 Enviar constantemente recortes de
artigos, estudo de casos, cartas,
memorandos, livros e, principalmente
benchmarks de empresas concorrentes;
 Nunca enfatizar soluções mágicas contra
as interrupções e os desperdícios;
 Incluir análises dos custos e dos
benefícios na instalação;
 Programar visitas a empresas bem
sucedidas com o programa.
2. Documentar as economias
 Quaisquer mudanças ou melhorias
que sejam implementadas devem
ser monitoradas e a economia de
custos, documentada e
apresentada;
 Os benchmarks que forem
estabelecidos numa análise inicial
podem ser utilizados para confirmar
as economias e as melhorias.
3. Pensar sobre os resultados obtidos

 É muito importante medir os

resultados obtidos comparando-os
com as metas que tenham sido
estabelecidas;
 Mesmo que a meta não tenha sido
cumprida ou alcançada totalmente,
deve-se notar o progresso. Algum
benefício sempre é melhor do que
nenhum.
4. Buscar sempre novas formas para
economizar dinheiro ou faturar mais

 É para esse ponto que a atenção da alta

administração deve estar sempre voltada;
 Quaisquer sugestões, mesmo com tênues
melhorias ou pequenas economias devem
ser percebidas pela alta administração
como indícios positivos;
 Essa atitude terá sempre um grande peso
quando for pedido à gerência
investimentos em novos projetos para a
manutenção.
5. Escrever artigos e falar aos mais
variados grupos dentro da empresa

 Além de ser um reforço

extremamente positivo ele estimula
os outros a entrar também em ação
dentro da organização;
 Palestras realizadas fora da
empresa pode conseguir atrair
novos clientes.
6. Manter a si próprio e aos seus
colaboradores atualizados
 Estar a par do estado da arte (novas
técnicas e das mais modernas
tecnologias) traz vários benefícios, sendo
o mais importante que a alta gerência de
qualquer empresa respeita as pessoas
que sejam profissionais e que tenham
conhecimento;
 Gerentes que mantêm seus
conhecimentos atualizados encontram
bem mais facilidade para implementar
mudanças;
 Os gerentes devem passar esses
conhecimentos a todos que fazem parte
de seu departamento através de reuniões
técnicas produtivas.
7. Conhecer os seus números
 É de fundamental importância que o
gerente conheça bem os seus números
financeiros;
 O gerente tem que trabalhar com fatos
sem estourar seu orçamento;
 Ao trabalhar com os gerentes da área
financeira, o gerente manutentor pode
realçar a importância e a compreensão
dos números da manutenção, permitindo
maior flexibilidade ao preparar novas
propostas para os projetos de melhoria da
manutenção.
8. Ser o mestre da mudança

 Qualquer empresa que queira ser

de Classe Mundial precisa estar apta
a efetuar a melhoria contínua e
rápida, sendo inclusive a velocidade
um atributo extremamente
importante sob a liderança e apoio
da alta gerência.
Para Fechar

 Qual será o papel da manutenção

no futuro?

 Como será a manutenção no futuro?

 Do que precisará a manutenção no

futuro?