Na Cava des Leiies - 0 Consultor como Facilitador do Processo Decis6rio Empresariai Copyright © 1999 MAKRON Books do Brasil Editora

Ltda. Todos os dircitos para a llngua portuguesa reservados pcla MAKRON Books do Brasil
Editora Ucla.

Nenhuma pal'te desta publicacao podera ser reproduzida, guardada pelo sistema "retrieval" au transmitida de qualqucr modo ou por qualquer outro meio, seja este eletronico, mecanico, de fotocopia, de gravacao, au outros, sern previa autorizacao, pOI escrito, da Editora.

EDITOR: IvllLTON MIRA DE ASSUMPC;:Ji.O PlLHO

Cerente de Prodiuiic: Silas R. Camargo Produicm Editorial: Beth Honorato Produior Gnifico: Jose Roberto Petroni Capa: }..Jarcdo da S. Francozo Editoraciio Eletr6nica e Fotolitos: RiMa Artes e Textos

• •
•t
•
na Publicacao

• • • • • • • • • • • ,
t

Dados de Cataloqacao

r !

No. Cova dos l,e085 - 0 Consultor como FaciLi.tc..doJ." do Processo Decis6rio Empresarial I Maria Jos6 Lara de B::cetasPereira .- Sao Paulo: HAKRON Books, 1999. ISBN 85.346.0934-9

Agradecimentos
~.
A

revista DECIDIR, na pessoa deseu presidente, Eraldo Montenegro, pela oportunidade deestar presente em todas as edicoes do ano de 1997. Os artigos ali publicados constituemabase deste Iivro, que s6 Sf! tornou realidade gray:ts ao sen incentive e apoio.
1\:05, meus

clientes que, no decorrer dos nossos trabalhos

inesgotavel de aprendizagens,

conjuntos, sempre me
cu]o

propiciaram

umafonte

Aos rneus alunos dos Curses de Formacao deConsultores Organizacionars, desejo incontido de aprender motivou-me a escrever.este livro.

A Carmen Camilo, pela gratllicante

critica dosoriginaisdeste

pareeria.
0

A J030- Gabriel Marques Fonseca e a Maria dos Anjos Lara e Lanna, pela leitura
livro 12 pelas boas ideias que tanto enriqueceram, A minha familia, pelo afeto que me deu forcas para enfrentar as vicissitudes do trabalho, 0 cansaco das viagens,a concentracao e a disciplina para escrever 12, principalmente, pelo otgulho compartilhado das minhas realizacoes. A Adeir do NaScim~to Araujo, cornpanheira de trabalho, presente ",nos bons e maus momentos, com amesma solicitude e carinho, ,

ha: tantos

antis,

Ii
r

t:·:

VII

Apresentacao

Ha mais de 20 anos, no prefacio da edicao brasileira

de urn de seus livros rna is lidos, Pete:fDtucker fez urn comentario.quanto a incipiente contribuicao, naquela epoca, da exp,e;;i,e~cia brasileira para 0 pensamento administrative. Entretanto, antecipando-se a cOllipreenslvel perplexidade dos Ieitores, 0 famoso autor previu que, nos proximos anos, cettiihtente teriamos muito a dizernoque se refere a maneira brasileira de adrninistrar; "Q'excelerite trabalho da Profeseora Maria Jose Lara de Breias Pereira e a cabal comprova§'io desse salto qualitative da Inteligencia administrativa entre nos. Na Cava dos Leiies: 0 Consultor como Paclliiador do Processo Decisorio Empresarial, entre outras elogiaveis qualidades, apresenta justarnente 0 meritomaior de ter sido escrito por quem dedica a sua vida profissional ao atendimentodC?$administradoresque buscam ajuda especializada eparceria confiavel na conducao deseus negocios,

Quando nao esta atuando nas "covas -dos Ieoes", a autora dedica-se a preparacao 'de centenas de profissionais que buscam.€rrl seus ensinamentos a necessaria qualificacao _ para 0 correto exerciciodaconsultoria da-organizacao. . ..' Todo esse ernpenho enriqueceu tambem a literatura brasileira de administracao . . ,,);1arnuito careciamos deum trabalho que abordasse 0 complexo tema da eonsultoria de .:··.·'£(:liiJ,1aomplete, consistente e, especialmente, didatica. Na Cova dos Leiies vern suprir plec . '~¢nte essa lacuna. Tanto osnovicos como os consultores mais experientes enoontrarao u€$t,a-obra a fonte permanente de orientacao, reflexao e mspiracao sobre as desafiadoras, .asvezes frustrantes, mas sempre dlgnificantes Iides .da consultoria organizacional qua_lific_a<lf~ proveito do desenvolvimento empresarial em nosso pals.

Luiz Alfonso Romano

Presidente Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizacao da

ope
do

Membra do vitalicio do Conselho Consultivo

(IBCO) e

Diretor do Institute Brasileiro dos Executives (IBEF, Rio)

JX

r
!

('I

,...,
h n

1""'\,f)

'"

Sumario.
". : -..:" ".

:.

. .:

...

-' f'I

'" ,.....
,f')

::::~O da.AU':;~'~:~:'~;;;~=i~:~~:.&~i~~~:::::~:=::~::.
J: ;:. '".. ..:~

Prefacio ..............•.......... : _

'.~'.-~_ ;~ '

.- , _

_ , ..•-._ . . .•.•.......................•...... _ '

xvn

n
f'\
f

0. -

Capitulo 1

0,
-('\.

(1 ('--

" TIpos de MudancasOrganizacionais ,~,;L ;~;.-~~;:"' ...•., , - -o-- ...•••... 10 Mudancas N aturais ..~ :..: -.,~ . ,'X:j."., ..;;.,~,. " •......i.'••••••••••••••• , ••••••••••••. 10 ; Mudancas Reativas ; ~ .-;~~ ...',., ,.:.,..•......•. .., ..•;.,.,.':',. , 11

·N~8~~.E~~E:;:::·:::::::::::~~::·::::::::~:~::··:::: ..:~::: ~~ · ::::

.. ~:.".
."

6S0:~:b~:~~11:Q~~ad6~~~~:~t Miid~~~::::::::::::::::::::::::-::::::::::::::::::~!
Modelos de.Direcionarcento ..: ,.~ ,", ...: " 16 Modelos de Desempenho '.:.._ :..:..,_ Modelos de Desenvolvimento : _~'.-.: : Causas de Insucesso, dos-Modelos deMudanca _; ., .. , 21, 23 25
XI

n
~ -

r" ...~ ".. ~: ..

,~>

(1

ij~~:~',;~:c:~~~~,::::::::::::::~:::::::::::::::::::~:::::::::':::::::::::::::::::::::: i~ Modelos com.Enfase 'Iecnologica ..:.: ;.........•..: _. 21

f-XII
J-

I Na Cava dos Leiies

AAdequac;ao dos Modelos A Dimensao do Modela A Dosagem do Esforco de Mudanca , A Implementacao da Mtidaiu;a: ~.:.;;.,:,:.~: .., , .._~._, Fatares Que Favorecem au Exigem 1mpleJn&tfa:¢o'de Mudancas Organizacionais _ _ Notas , Capitulo 3

25 26 26 27 :.29 _.29

."
.._... !

~\

o Modelo

Modelos de Consultoria ....................•..•.•.........• ; Prescritivo (Medico-Paciente). , Consultoria de Risco .............................•...-, ..,._.•;~_.:_. .•......•..._. .._ Alocacao de Recursos .- ,..~.· ,L ..·; Educacao Continuada _ Consultoria de Procedimentos ; Catarse: 0 Muro de Lamentacoes .._ _ _

_ ,
_ c •• , ..

31 33 .-••• 33 : .-33 33 _ 34 34

....

_..

.:)
-~

J
~

~e;t~~~~~~~.:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::-::::::~-:-:-:-:::::::~-::::::::::::::::::::::::::::::::::::-::-:::: ;; "
Parte 2 Capitulo 4 Para Entrar na Cova dos Lefies - 6 'Qtle-S~gnilica Ser Consultor ..,.~.:,'37, _., .. . .". ~-:~i..~.r /'. :-., _.:", .. ; Consultores - "A Gente" da Mudanea .;..~.;:-.~~ ;~.; ..~ 39 o Misterio: o consultor magico ;.;.-;.,.''',-,:~!i.).;''., .. .. :..,.•._., _. 40 o Sagrado: 0 Consultor como Mediador'da y ", , Divindade au da Autoridade ......• ." _ ·;-x,;,·: ••••' · .••••.. .. ·••••.• r:.••••••...•••••. 41 o Ritual: 0 Consultor como Organizados e.Promotor da Ordem _ 42 A Oferenda: Honras e Honorarios ...-".:,.. '•.. _ . " -..,...• _ : 43 o Consultor Contemporaneo: MagoiMito"Gi;tJrU,couSabio? 44 " A Cente" da Mudanca ou Agente de ·M1iQa.;Wa?· _ .. t: 46 Notas _ ·.,..·.· ,'.\~].~;)i:L-:,· . .•~;L,._ 46
i; .

.:)

-1
')

:J
yo'

Capitulo 5

EstUos, Papeis e Habflidadesdo <;:Qn,s,t4\~Jtf.1tre~i?oclneo Estilos de Atuacao do Consultor ,..: L'·~·~~~··~~: ~ ;;.;::~~~._. ..: } :-;". .' Os Incontaveis PapelS do Consultor ~ _,,;.~,:::,::;..,'; ., ;
'#. ..... .. _. ".::_.:; <, __

-:

,~.: ~."-i

or, ;i:'!:":'.)-~\ ..:_::. .".

47 47 A8

o~n§-~f7"::00·~::~:::-~:=:;-:~~:.t~~},~t{~-~2:;~:;~;;;;::::;;;;;~;;E
'J
'J
0-

tox!~~~:!et!~~ ·i?~clli~ia~;·::::::::::::::::::::~::::::~:::::~:::::::::~::::::::::::::::::::::::::::;~
.
/

-)

3
1

-:2

o
('\

f)

Sumdrio

XUl

n
()
(1
_1""\
"

Comunicador _ _ _. ,.Clarificador de Processes , :, -ObservadorReflexivo ,.; ,..,.,.." -•...... , Negociador ..,.,.,."""""

r.""''''

c~ •••••••••••••••••••••

_.,.-

- ••••••••••••••••••

:
;

••••• ;., :.'",~ •••••••• _..;. .• •••.•••• ~ _ ••

f\

(1

Apoiador ,., , , ,_. _. Habili~a~~_~~L~~:!~~~~:~~~.:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~ Atributos PessoaisdoConsultor : 55

Habilidades lrit€!rp~daiS doConsultor ........•....:;:.,.., , Habilidades.Instrumentais cia Consultor ~,c ••••• Consultor ou Ideal? .: ,.,:..,,,•._..,,~ ....,.-

.Educador. ,...-•.., . Elo .de Ligacao ............•................,..-

~l~k~:~~~p~·::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~:~:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::;;
, ._., .-..-; 53 53 53

52 52 52 52

57
58

(1

n
n

Real

r ••,.••.._. •...•...•...•...•...•.•••.••

58 ..
:· .. :....•.•• •

Capitulo

Consultor

Externo

I?:. Consultor

.Infemo :.;~
;.c .• :. .-..• .,.-,.;;

Consultor Externo :

n
~

ConsultofIriterno .Consultor Exleriio+ Consultor Interno Parceria (SQ:Q.'i_fLJ!W'_Vezd.eDivisao) Capitulo-7

_:: :...,

=
,

,
r: ,'

:,
:...•••... _......•.......•.....

'"

59 59 62 64

A Etka 'e ds'I:.i'tiiites doConsultor ,..•. ., · Quruifi'ci;i~ab:l"rofissiortal e Marketing-Pessoal ;

~.,;.~
" ,; .- ..

67 68

n
A (1

=r~~:::::::::::::E::_:::::::~~::;:;.::::::::::::::__:__~~
Respeito pelaCompetencia do Oiente .-. ~._ ~ .., ,.., .•.; Confronto com a Cultura Organizacional-,», ,:.-;,.~' , Bxposicao de Sentimentos e Emoct>es·" ;::;.·.:-:; •.:.;L.;; :-L 71 71

;~~:~~~l:!~~~ii~~;-:::-::::;::::::::::::::::;:::::::::_:;::_:~::~::::-:~_::::~:::::::::~:::::'::::::::::::::: ~~

Relacionarnentos com OutrosConsultores.

Necessidades Notas CapituloB doConsultorversus ,

;:'..: .;~-;~,~;~.,,;~;, . •.'

71 72
72

n
~

As Cinco Caracterfsticasdeum A Formacae do Consultor

;, ;-.',.,."; :.;;;"'-.~,,.,:;".-,. .',", : •

CQIlSultQr_~ticp "..~

Interesses do Cliente..

~- ,•............. ~ ;

,_.,

73 73

0()
()

~]'~:i=i1'~S'=;~::i~~:==::::::::=::::::::=:=::=::::::
Modelosde Mudan<;a'::'.".~:::._..;·;.;.:~:~".L" ;:.. .i.. ;.: A'Competencia Interpessoal ....;:;::;.;, ..L..; •.. ; .. ; ••..•.•• ;,.;., ..•••••...•.........•.•.....•.. ..~~;': o Usa de Tecnicas e Instru-menros'Ade-quados:;;;.;",.: .,; ; 80 81

,;•.;~j:;;~;:c.: ;,••••"i..,...•..•..•: t,

,........•............... 75

n
(1

r,

Estrutura de umPrograma Alem

Notas

da Formacao edo Treinamento deConsultores

,

de FormaQlodeConstJ.ltores
:

81 82
8J 83

n
n

Na Cooa dos Leiiee

Capitulo

Consultores em Processo de Mudanca As Fases da Vida Pro fissional : o Inicio da Carreira: Formacao " A Conquista da Maturidade: Inforrnacao A Preparacao para a Aposentadoria: Transformacao A Qualidade de Vida do Consultor Estagios da "Sfndrome de Burnout" em Consultoria - Primeiro Estagio: Cansaco Fisico Segundo Estagio: Fadiga Psiquica Terceiro Estagio: Padiga Espiritual : Como Lidar com a "Sindrome de Burnout" Nota .Ao Lado dos Leiies - A Relacao Consultor-Cliente Consultoria: lnicio, Meio e Fim

c •••••••••••••••••••••

85 85 86 87 89 90 91 91 . 91 91 .- 92
93

Parte 3 Capitulo 10

95 97 99 100 103 106 106

o Processo de Consultoria " o Inicio: Demanda e Contratacao o Meio: Desafios da Implementacao

A Finalizacao: DesengajamentoResponsavel Notas

Capitulo 11

de Consultoria ....................•..... 107 107 107 108 . Roteiro para Elaboracao de urn Projeto de Consultoria 109 Identificacao do Projeto 109 Identificacao.do Consultor ou Empresa de Consultoria 109 Descricao do Sistema-Cliente e da Situacao-Problema 109 Justificativa 110 Proposta 110 Recontratacao 111 Ficha-Resumo 112 Apresentacao do Projeto ". 112 Fatores Crfticos no Processo de Consultoria A Definicao do Problema e a Viabilidade de Solucao _. o Grau de Aceitacao de Resistencia as Mudancas Dilernas do Consultor Confusao entre 0 Problema e 0 Metodo _ CoITflito de Expectativas: Autoridade e Participacao AAdministra<;ao das Ansiedades Comunicacao e Informacao Distancia e ProxiInidade :Nota : c

a Marketing do Consultor e 0 Projeto o Mercado da Consultoria " o Marketing do Consultor o Projeto de Consultoria

Capitulo 12

113 113 114 116 117 118 118 118 119 120

(,
.

...,
I

I)
Sumdrio

xv

,'1 !"""\ Capitulo 13 _ , Tiposde Intervencao em Consaltoria Organizaeional ...•..•....................121 .-Classificacao das Intervencoes ..,........•...;...•._, " ..,.•...:.._: 122

n
.~

~~;~~;f:;a·:::::~::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: i;;
Sistema-alvo , , ., ,

r1

0
(\

~~~~~~:s;;~,~~:a:::~,~~:'.::::::::::::::::::::::~::::~:: ::::::.:~:::::~::::.:::: ..~ ~S

PrinciPC~~~;t~spt{c!~i~~b~:.~.~~:·:::::;::::::::::::_::::::::::::~:::::::::::::::~::::::::::::::::::: i~
Intervencoes de Diagnostico

Fases ~ ..~ ~

123 124

Enfoque e Metodos de Aprendizagerri

,

125
127

'!
t1

n
'l
.'1

::::~~:~::

Intervencoes na.Cultura'Organizacional Interverts;o'esnaAt;aoGerendal

i:::~aa.::::::::::::::::::::::::::~~:::::::::~::::::::::::::::::::::::::: ;~ i
L ..., ,..•,••••......••••• 128

129

n
~
Parte 4 Capitulo 14

Notas ~~~~::~~~.~.~.~.~.~~~.~~:~~.:~~;~~;:~::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

i;~
135

rl

Vencend~ com os Leoes ~ ,APrati,ca da FC)Jts~noriaOrgartizaciona1'

.. 133 135

r,

o Que E e como se Faz uD1:Diagn6stico Organizacional Propriedades do nia'~'6stiCd -::.,:-.~,:;.; L.L ; ;_

Foco ..,: ;~ ;:;~.:.~ ::;

n
~
r\
.

--c '. ,. C·

carad=;:1i;i';:;~::::~::::::;.::::::.::~::::~~?~::::::: :;i; .. ::::.:

,.,-.' , ,
137

'"\
(1

Abonl=;r~~:::··'::~~::~:'::::::··::·:::····::::::·:·:::~::;::E:::"'::::: ~~.
Como se Faz UIIl Diagn6stico Organizacional _ ..; ' ~;: '~.~ Geras;ao<leDa<ios , _ : :.~ :.~ OrganizacaodeDados , : ;:.:: ~ , '" Analisede Dados ,.......•., -, ~ ..~.;.~;: Relatorio.ou Sirttes~deDados" •....: :,.....••... :..:.- ; :.;., , Feedback de Dados ~_.;:.",' ..,..,'., ......•...•.. ,.:.., :,~:; ~:.~.;~' ~• ::.~ Planejamento d'asA-wes Decorrentes do, Diagnostkd .; Avaliacao do Progresso ; : : - :_;;:;'.:.,:., '" ..: A Metodologiados PontosIdentificados ~ : ;.. 139
140

-r")

n
~
r"", 0

141
141

141
141'

n
!J
!". .1"""\ ,' t 1"'\ ,
I

>

142 142 142

149

Capitulo 15
\

Pesquisa

de Clima e Cujtura Organizacionais Variaveis da Cultura Organizacional ., :.: .Visao Sistemica da Organizacao

-,

'--_

150 151
152

Organizacao eEstrutura .. Uso do Podereda Autoridade

152

'"
0

_XVI

Na Coua dos Le6e5

Motivacao e Politicas de Recursos Humanos 153 Sistemas de Informacao e de Integra~o 154 Estrategias de Realizacao da Pesquisa ., ; 155 Coleta de Dados 155 Analise dos Dados eApresentacaodos Resultados 158 Notas " ;,.........................•............................... 158
Capitulo 16

..---.... '._ J

"

Intervencfies nas Equipes deTrabalho Caracterfsticas das Equipes de Trabalha , Importancia das Equipes nas Organizacoes Contemporaneas Fases do. Desenvolvimento Crupal .........•.;.: Desenvalvimento de Equipes , Perspectivas Historicas do Desenvolvimentode Equipes Tipos de Grupos : ; Equipes Funcionais , Equipes Autogerenciaveis •......, :•...., Circulos de Controls de ;Qw:tlid;uie Grupos de Tarefa ._., ......•...',•... .•, " Equipes Interdependentes : , " Conducao deIntervencoesde Desenvolvimento Equipes

g~:~~~~~!r~:bhl~J;::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~::::::: i;~ ·Dura9io- ..,..'.;.'.".,.;.•..•. .~.;;'.,.,'~ . ," , " 171

de

159 159 160 161 ,.........•.- 164 : : 164 166 166 167 168. 168 168 169

_1
1

.Problemas Que Podem $l1-rgirna, Conducao de Papeis e Atitudesdo _.._ 'Facilitador de Crupos
c

Ac!r;~!:~-~~:G~~~::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::·~;i
., :.;
.-~ .: ,

'

..'

No-tas
Capitulo 17

172 ·173 175

Avaliacao doProcesso

e Objetivos ,., , o Mo.delo de Avalia~-a6dt;i·Processo·d6N.fudalll;a '. '" -, Planejada.da Empfe'ia'N1:G<~;:~:-:lLL;:?L:(L.,.i '; ;..c ..,;.: -•••• ~ Estrategiade:Ex('tu~o'do '('Projeto:Mranoria" ..,.; Institucionalizacao do "Ptojefo-Memorl'a_;'!'na'ErnpreSa¥G •..., Limitacdes do "Projeto. Memoria" .,-.' .., ';'~""" :..;,.;,.; A Identificacao de Ca:ract-ensticas;d~A'ptetidizagenLfio.PTOcesso- de Mudanca Planejada cia Etnpresa MG,;L.;~i : L ..,•.•. .; .VariaveisEssenciais doProcesso 'deAprehdii~ag-emIdentifi,cadas no. . "Projeto Memoria" , ~;,.;;;'J.;~:;l;i.,~!;,;.~,.; ..;;" Notas :.:.- l.,;.:.:.;, ,:.":;;>.;;.;: .• ~ .: i.: .•.., .•. , _,,
>o

o "ProjetoMemorla'vOrigem

de Mudan~a ,

175 .

176 178 18-1· 181 181 183 184 -185

-'-"1:

Bibliografia

~.:;:;;.~~;~,1.,::~.;;U.!i~';.::..~.~,,-:...;,.~~; , ..•....•, .••.;.." ;..

fl
''1

n
~

.. ./

,'1
-\
:"

'1

~~. -.

".1.

,"""

--

""" '1
-,
,'1
.:_'"

,~

0
r)

'1

Para Nao

TeIllet2()~-lf~~'

,-...,
tl

" n
IJ

,"
') I")
/'")

'1 Ii -~

Hi variosriscos em escrflver:'Uj~'liv;r()'sobrecons:ultorese c~}1Horia. 0 mais cornum e repetir 0 receihiari(Ytradi<i'o:nalce','apresentaxinesgotaveis .Iistasde atributosque devem caracterizar umconsultors donpo:inteligenciajihiciativa" conheeirnentos etc., como se taispredicados, pot siS6,£iz®enil'lm:const:dtor.Qutro ri~C()COIIlUm, ~ apresentar, sob a: forma deestudos de- caSi).si; umaj Iista,de, sueessos .pessoais,: forma depropagar 0 .marketing pro fissional do autor, (Guti(')s<Un,ente,,_.fala,.semuitodos sucessos e. nada dos .insucessos, que seriam rnais titeis e mais honestos para quem aprende uma nova, metodologia.) On cairem uma demonstrfl:9io. af1ifi~i~Ldeerudi~a{), amparada em citacoes sem fun de livros que foram preteIlSam~t'7 !l;(.l()~,:niasquel<U"amente foramcompreendidos. E~pior e maiscomum.e escrever;sobre" ci';;tlicl,<id~ -s()ooculttirais qtii2 'riao' a- das organizacoes brasileiras, Destes vados p.e£:ad9~;'{)'jlyr()_·cleM,ana- ose t~ra de Bretas Pereira -esta iserito. J Ao contrarioyno caso pres€,nteio l~1Jorvqi t'l!tC¢i.ti"i'IT e possivelmente' descobrir urn texto corret9",atuat. n_ecess~:r~or ~<lIlsta_@,iDs!jg~tt~e~ ~ .Trata-se de' livID' simples, .acessfvel, sern serbanal, Mastambemde liII1.tr?,bi'1Jhopipfissiorial denso eprovocativo, que nao perde suas caracteristicasdidaticas de f<tdleI}t~cfunento. ".. . .. , . , ..
..
,

.- ..

-".

.."".

::

r..,

"
,""'
~

Sugestivamertte; 0 tltulo-principal,Na Coo«. dosLeoe-s, .denota umaatitude e urna pre-condicao do sucesso profissional dignas de ser.meditadas. De faro, Daniel, a.figura biblica queficou-presa-natova"oosleoes,conseguiu: sair ileso, mas nao por dominaralgurna teCrrita· especial-e,simporsua,fideIidade'proVij.g~;queo tornava. uma personalidade grataperante·Detis. AS$Im tambem'sao.os.consultoses. . Tod~ CbIl$~fl:()r·~XpeTi¢ntesalJ'e'queorincipalemais eficaz 'instrumento do seu p trabalho pr9ftssioriaJnaoe 0' r~pett6rio das 'tectucas"de 'inteIVen~o, nem o conhecimento das varias teorias erri-;:u;a,o,'rrias sirhplesriteritec a sua pt6pria:personalidade. A densidade hurna:naciocons-uJtor; suamaturidade e-Yisaq do mundb,_aliadas a sua experiencia e cOillpetenciaeXplicita, 6 q-uesetradUzIi'nl credibilidade, san .elementos mais importantes queq-rtalquei feoria. Toda cbnsultQria.€"nasua essenciamais verdadeira, urn processo interpiissQal-de. facilita<;5:o,otf uma.forma dt'~judaj~mo .dizemos n6s os pslcologos.e . pedagbgoi.Sero: isso, podeserumatarefa empreitada, masnunca um processo; ,. ,.
XVII

"
-I

1 I
t

f1 ;"1

'1

t1
')

"

XVIII

Na Cova dos Leiies

',

...

"

Existe, porem, um outre problema, aparentemente menor, mas que, na pnitica, tanto para muitos que ja sao experientes, quanto especialmente para os menos experientesna profissao, cria uma falsa e perniciosaperC:epc;ao~Refiro-me simpleSmente ao proprio terrno consultoria. A palavra esta intimamente associada a consulia, 0 que tern uma certa dimensao de pergunta-resposta. Assim, 0 consultor e muitas vezes tido como especialista de nouirio saber, a quem dirigimos certas perguntas e de quem esperamos a resposta ceria. Reparern que isto e mais do que 0 velho e criticado modelo medico-pacienie. 0 que esta em jogo e a expectativa de encontrar alguem capaz de dar as respostas certus, obviamente baseado na experieneia e no saber .acumulados. 56 que hoje, e mais ainda no futuro, nao ·ha muito Iugar para reSpoS~.: certQ.S., 0 mundo ja nao e 0 da 16gica cartesiana, que prevalecia no velho ·paracligirta~Naoha>nlais linearidade e, muitas vezes, ja nao ha coniinuidade. As causas continuam ligadas aos efeitos, sem diivida, mas sob outras formas, em que a indeterminacdo, a incerieza e, muitas vezes, ate 0 caos aparente sao a nova realidade. Neste quadro pos-newtoniano, 0 papel do consultor.nao e 0 de urn oracu1()!.mas, sim, 0 de urn facilitador, UUl catalisador que ajuda 0 sisterna-cliente a consftit}r sclil:,res-' posta certa, Por isso, a consultoria e umprocessojnao-ematarefa. Em'outr&>~?,S:,;que, nao as comportamentais, ha. plenoespa~opa!'a'aiilinStlltoria tradicional, tipo ~Cl,IJill projeto economico, por exemplo, 'cabe n:esta"dassifitCl:~&O_ Mas, na area administrativa, quando 0 que esta em jago e 0 comportamerao-dasepessoas e das orgaiUzat;oes,eI1\ S-OIl,: £ronto com a culturaoigariizacionale as'cltetfi!tSlano.as'afubientais (extemas em;ternasl, e na qual a procura e pela mudanca, a consuleoria-tem de, necessarianlente"ser:;~iyeU~ ciada como um processo.

_.,
'--

'

E absolutamente fundamental eritendef.'<1ti.e~organizac;ao de qualquerespecie e sempre um sistema social. Ela i:eprqdu.;z;"einbu}rii' escala, os subsisternasque' eneon- " tramos na sociedade maisampla, .inclusive' go~dn6:-subsiStemadecis6:do, de 'po'der", de alocacao de recursos, de controle de' re;iU1ta~b~:'e ,iissun' pordiante, ASbrgani'La:~es'. nao sao fruto de .suas estruturas, mas, sim, A(:jCOD;lpc)'rf<un,eilto 'daqueles.que acompo'erli; Dai os conflitos, negociciveis ou .nao, aIuta pelo j?9~e£pela_ capacidade de irifluen-cia,:e ' pelo usa dos limites de autoridade.i'Iudo '1sw'K~2iApOft:afi\enl;b. Dai tarnben:q31oT'que' ninguem pode se aventurar nos domfnios da coriStiltbiia§e iiaotiver uma boa e: s61ida: oompreensao dos. processes de mudanca e de' tudO'a;ela- .relacionador.inclusive dot~omeno de tes is tin cia amudarif;a~ A autorasalienta-bemsa necessidade de, preparar otetreno para mudar. Esta eurnadas razoes mais fieqiientes,dos:'iDSucessosda,consultbria:nao entender' que a natureza: e'a' velocidadeda rriudarit;a::guardalll uma estreita correlacao com a cultura da organizacao, As mudancas pedem-tomar-se .disfuncionais epodemate agravar 0$ problemas: quepretenderiam .resolver, O~,JIaCa$SOsda reengenharia como forma radical ,de mudaneae agressao.ao .clima ea>fUti:v,rac:la()rgamza~o-cliente saotipicamente oresultado 'llegativo .de alga ql1e si ~eSiiio, tudopara "Serpositive.

no,

\._,

"

.J
,,-

em

tern

Maso livro vaimuite alem.-Ttata muito.claramente do que significa ser consultor, de. suas habilidades, estilos epapeis. Esta e Dutra questao delicada, 0. consultor nao e, nem pode ser, ne.ufro.· Ele esta comprometido com-o. sistema-cliente.idaf s,erfUndamental saber responderapergunta: Quem eo diente?,'Nao~sendo neutro, talilb,eII\paqpode ser ummanipulador nern ser manipulado poraquelesque estao sob os efei~()~Aa,consulto-

Prefncio

XIX

ria. Sua posicao etica, tao bein ressaltada pela aurora, tern de ser chamamos de enooluimento controlado.

que, em psicoterapia,

Capitulo 8 e dedicado a formacao do consultor, seguindo uma apreciacao sob aspectosda carreira e as reiaiiies com oclienie. E aborda os dilemasdo consultor, mais trma questao a meditar, 0 Capitulo 14 e seguintes tratam da pnitica da consultoria organizacional Creio que, depois de urna vida dedicada a consultoria, sob as mais variadas formas e circunstancias, e tendo sidoo primeiro profissional brasileiro a tratar de DO (Desenvolvirnento Organizacional), tenho a direito dedizer que a primeira competencia requerida e a de ser capaz de elaborar uma especie intuitiva de diagnostico, usando a capacidade de analise e sfntese combinadas e.tratando de responder a pergunta: Afinal de que se.tratal E tarnbem de afirmarque toda consultoria bern exercida e, pot natureza, urn processo pedagogico mtituo:o consultor e 0 cliente devern aprender com 0 processo; 0 cliente, principalmente, deve aprender a aprender, evitandouma situacao de eterna dependencia: ambos devem avaliar dinamicamente os rumos e 0 progresso, bem como as dificuldades a superar. Resta, por fim, louvar arecomendacao sabre 0 usa de parcerias com outros profissionais, No Brasil, temos atendencia de pie tender a auto-suficiencia, 0 que e imaturo e fruto de uma disputa de.mercado edas vaidades, que impedem solidacaode urna area que.isemsar nova, ainda esta em formacao. Urn candidatoaformacao .de.consultor, teoricamente, ou dificultam a con-

II

deveria ter tantos conhe-

cimentos que dificilmente alguem poderia se apresentar como capaz. Seria alguem com boa formacao filosofica, com bastante lastro teorico-pratlco ern psicologia (individual e social), com formacao pedagogica e, naturalmente, com dominic das teorias de adrninistracao. Sem falar na vantagem de possuir algumconhecimento rclevante em ciencia politica,eci:momia industrial.antropologia cultural e.assim por diante. Tudo complamentado pelo dominic das tecnlcas em uso e dos varies instrumentos operacionais. Mais importante ainda seriam a maturidade e a integridade pessoal, urn forte compromisso com <:t efica e.uma motivacaoprofunda que se traduz na satisfacao em ajudar 0 outro a _ crescer, Existira urn ser tao maravilhoso e completo? Certamente nao. Mas,guardadas as lirilitas;5es e imperfeicoes proprias da condicao humana, e des de que haja fidelidade aos valores, os candidates podem repetir a historia de Daniel e dominar os Ieoes, Como disse Max Weber: "O'homem niio ieriaobtido 0 possioel.se niio iioesse lutado, uma uez au ouira, paraalcanfar o.impossioel", Eo que nos ensinae de BretasPereira, sugere
0

belo, oportuno e necessario livro de Maria Jose Lara

Paulo Costa Moura

Psicologoe Consultor de Empresas

t"' n
I]
!""\

n
~

n· 4:'.' .cl~e;_laCIO.'d A'a,ora ··a.· . t

-'i

,"'""
~

t"'I
I)

n
1""',

r-,
T')

n ~

n
r'\

asobras' deAleijadirlhb ria -eidade mineirade Congonhas do Camde umcolega, tambemconsultor deempresas, perguntei a ele, ern tomde brincadeira, se sabia que 0 'profetaDaniel, ali esculpido empedra-sabao, era considerado opadroeiro-dosconsultores, "Por que?",_ quissaber 0 meu amigo. "Porque teve capacidade de entrar, na .cove .dos leees e _sail:ileso", eu lhe disse, .. . Certa vez, visitando

po, na companhia

I'i
.r"""\

A metafora faz sentido-Assirrr.eomo o leao, 0 oliente.e rei, eo consultor trabalha na sua casa/ao lado dele. 'Para; set"-hein-sucedido, COri:sultorprecisaconqui.shi-lo,

n n ,...,

aprender a -lidar com ele,aji1da-lo-nas'sua:s dificuldadese sair-de.la ileso,sem que a: sua imagem profissional esteja ';arraiihad-ti} sem serengolitio-pelas- pressoes do tempo, massacrado pelacultura oiga:nizaciomrl~' machucadopela; resistencia as mudancas ou derrubado pelas proprias limitacoes, ':.- , .. ,. .. que
0

n
I"')

o consultor de.emptesa,,'ntfde-seIilpellhode suasfuncoes, vive dilemas cruciais, forcam a estar em estadod,erilttta,sempreaptoa Identificat:' .0 que e preciso;fuz~;; ,- '".; . ....,
• do que e possivel
.aguetem
• abrir-mao,
.. p qtle epreciso.renunciar;

n
t"""\

de sereonseguido au mantidor.e o que deve ser .aprimorado

,~

n
~

1'""1

A imagemde profissional coIllpetente temumpreco altissimoraexigeneia de set sempre aceito, admirado, desejado; deparecer 'umeterno -vencedon .. quenunca errae esta sempre-disponfvel.Neste mundo -veloz; rtephwna emptesa ouninguem e excelente em tudo.o-tempo todo. Oc:;onteXto mudae.tudo muda cO!p.;ele,"Quem deseja 0 sucesso constanie, 'ptec.islimudliduli condutaami ostempoSc"I .Enfrentar. tantas incertezas e ter sucesso e urn desefio setne1hanteao doprofetaDaniel de entrar na cava dos leoes e SaIT ileso.

n
("',

... ::..~>:.~: .

r- :.

,n
~:-.

'"

XXI

fXXII Na Cova dos Leaes

:) .:)
1

contexto turbulento que serve de arena na luta pela sobrevivencia das organizacoes _contempo~aneas; 0 diente sente 0 contexto; e afetado par ele, sofre por causa- dele.mas quase sempre .nao sabe Interpreta-lo. Este e 0 grande desafio do consultor: ajudar seu cliente a decodificar 0 contexto. Neste palco, 0 consultor representa 0 seu papel e, se nao souber se comportar dentro dele, nao tern como realizar um born trabalho.
0

A primeira parte do livre analisa

.1
'~

",
'\
I

,-"1
~ ~

A base desse contexto e a mudanca, 0 primeiro capitulo examina os pressupostos da mudanca, a maneira pelaqual ela acontece, comoafeta os seres humanose as organizacoes. Mostra seus efeitoaas.dores q).1ecausae as oportunidades que suseita. " Como todos osdemais sistemas socials; as-organizacoes passampor mtidaIl<;as naturais, ou seja, nascem, crescem, amadurecem, definham e morrem, No decorrer de sua existencia, elas incorporam tambem mudancas rotineiras e incrementais, para administrar as rotinas do dia-a-dia, e implementam mudancas planejadas, conscientes, COnsentidas, voltadas para .oseu crescimentorexpansaoe desenvolvimento. A1gtpn,'il~~y:e~,_ as organizacoes suportammudancas revolucionarias, degrande impacto, g~rillm~m~s impostas pelo ambiente externo. ,', '-, "",,' , Os principais modelos de mtidan~aotganizacional,evohiiram com a Teoria:Admi;', , nistrativa, e guardam estreita relacao comasiia trajetoria. Ate a decada de 19'60j,;:eles" foram concebidos em uma visao desistemafeehado, voltados para os pequen9~ g.pw_l[)s( coerentes com os pressupostos daseseolas classicae de,~C;Qes humana,s"TaiS,mo,d,elps .. representaram duas correntes deevall!)resanijtep.oos::a entiasenos aspectos ra,q9~;da. empresa contraposta aos processospsicossdci~i,s;existent~ nas relac;6es,de,trak~~\:Adecada de 1960 marca um memento de ,sf;ntese- dascorrentes.anteriores, Urna m:u.danc;a' nos paradigmas .vigentessubstituiua visao interna pela macrovis~oda .considerada, agora; como um sistema. sociotecnico J!p:t,w~nwmente. interacao ,com 0,8{!umeio ambiente. A decada de ·1970-vaJ.o~i~o~"a·vfs:a(LlO'sb;ategfcae. 0 d_e_s«mv91~iife1:l:t6··. organizational. De 1990 em diante, as teses e -a'b:titeses'novamente repetem -e'fn' b\kca .. ' de urna nova sintese. Novos paradigrnas se insinuam, novos modelos sao'oorlcebrdose proliferam metodos e recnicas para implementar mudancas nasorganlzacoes, "

...,
I

"\

,!
'}

_' "
1

,~~g~Wi~~~:p~ _.

_J
'--

"

se

;:1
~

"""

o Capitulo 2 analisa alguns dos modelos empregadosatualmente -parit-ajudat 'as . ernpresas a direcionar 0 seu futuro, para reorganizatsuas-b;tiUltiiaS;'par~ tratarsdos aspectos relacionados com a distribuicao do poder au para possibilttar: 'a introduc;ao de tecnologias de pontae a auton:).fl-c;ao,_1\lg~ .modelosenfatizam.amelhoria _dodesempenho organizacional, equasetodos se.baseiam em~frategt_~,,~dufa¢,onais.: '. , -.
A segundaparte dolivro-focaliza oconsultor, Pretende funeionar.comoum exame de consciencia do consultor,-dife:rehciaridbeenumera:ndo;papeisrfum;Qesf~bilidades e conhecimentos essenciaisao exercicioda profissao, Mostra -tambem:: diferenca entre quem vim consultor sem -preparacao condizentee aquele -quepr-ocura se,'formar seriamente, buscando a excelencia dodesempenhoprofissional que extrapola a rnera capacita<;ao tecnica, Identifica os estilos de consultoria que se :adaptam aosdiversos tipos de problemas e de organizacoes, algunsde orie!lt~~o lIlais,acadernicaf outrostotalmente pragmaticos. Ha consultoresquemantem grandkilisfariciamenJo dosclientes; ,a ponto de parecerem arrogantes, e ha aqueles que os divertem com seu born humor _e suas Irases mteligentes, Essa parte- do Iivro mostra.aindare diferenca de atuac;ao entre a

"""" )
')

---,
1
'1
v--..,
'-"

,:J
'" _.,
"

....."

'\

-,1

n
1""'\

r,
Prefacio da auiora XXIII

,.....,

n
~
.

consulto:ria,inten:ta_:tirria atividade eada vez maisusada - e a consultoria externa; com suas varlfa.gen~e.desvai:lt.agens. Prescreve uma posturaetica na consultoria, urn imperativo nas relacoes profissionais daqueles que~ entrandona casa doc1iente, vasculham suas potencialidades e defeitos, descobrem suas peculiaridades,' seus segredos e suas idiossincrasias. '. . ' .
-'

f)

n
f"l
.~

t'i

FinalII1entei' alw:lis'acp~2{o;co_flsrtltores lidam com as suas proprias mudancas pessoaise profissioU:als,: 9~,A~;i£t0sCJ.u:E!e_~:frentam com 0 passar do anos, a busca da qualidade de vidaeosIirnites #$icos"epsiCo16gicos dasua atuacao, Comotodos os que enfrentam urn trabalho arduO' e-aesafiadbr;-o consultorha de prever a hora e a forma de retirar-se da arena com dignidade. No livro, a func;ao dd~oi1sWtote-tta_tada neira como ele trabalha: seeaht6hdriib;dorioou ou consultor Interne. . de.maneira ampla, indepertdente da rnaempregado deempresa deconsultoria

tl
f""""I

'. .

n
,r'\

A terceira parte mostra arelacao entre consultores e clientes. Descreve 0 processo . de consultoria em todas as suas fases, os seus momentos criticos, OS tipos de intervencao. Muitos autorescontemporaneos tem chama do a atencao para 0 fato de vivermos em luna sociedade que valoriza sobretudo 0 conhecimento. Para sobreviver e ter sucesso, -as empresas precisam localizar oconhecimento onde quer que ele esteja e usa-lo de forma produtiva. A intensidade e a complexidade das mudancas contemporaneas, aliadas a avalanche de informacoes disponiveis, a inseguranca e a ambigiiidade que elas provocam, tornam cada vez mais necessaria a ajtida d-e fontes de conhecimento especiaIizado para orientar 0 processo decis6rio nas organizacoes. Essas exigencias encerram tres. quest6es basicas, Em primeiro lugar, .oconhecimento externo 56 sera -util se foraproveitado pela empresa, Conhecimento nao usado recurso jogado fora. A unica forma de utilizar com provoito 0 conhecimento externo e integra-lo a experiencia da pr6pria empresa e, para isso, ela tera de localizar, tambem, todo 0 conhecimento que existe dentro da empresa, Dessamaneira, podera construir redes de informacoes que facam fluir as ideias e subsidiar as decis5es.

n
.f"'\

n
r)

o
~

n
('\--

Em segundo lugar, todas as pessoas e organizacoes, na sociedade do conhecimento, precisam estar empermanente reciclagem, isto abrindo mao de conhecimentos obsoletes e buscando, continuamente, novas aprendizagerts.

e,

nizacoes precisam encontrar pessoas quedetem

1)

r'l ,.....,

"

""'

e criar redes de aprendizagens, as orgaconhecimento valido e possam ajuda-las a resolver SeUS problemas. 0 consultor.como uma pessoa que, por seu conh-ecimento, experiencia ou sabedoria, temcondicoes de.ajudar.o cliente a tomar decisoes, ganha relevo neste contexte.
0

Para viabilizar

usa do conhecimento

"
I)

A consultoria uma relacao de via dupla. Todos sao igualIilente responsaveis pelo sucesso do trabalho. 0 cliente temde investir tempo e recursos para viabilizar 0 trabalho do consultor, mas este tern de saber identilicar e justificar quando, onde e em que quantidade eles serao necessaries. A relacao entre consultores e c1ientes surge da confianca e sustentada por uma postura etica condizente e pela concretizacao do desem-

p_~o

esperado.

XXIV

Na Cova dos Leoee

1 1 ,<.
'_-

1 ."

A quarta

parte complementa

a terceira com

relato de alguns

consultoria organizacional,

focalizando algumas intervengoestipicas, ,

de empresas, 0 estudo do c1ima e da culture organizacionais, avaliacao dos processos de mudanca, . "

casos praticos de como 0 diagilostico a conducao de equipes e a

~ -')
.,_,.'

Este livro e baseado na minha experiencia de muitos anos de trabalho como consultora de empresas. Em toda aminha trajetoria profissional, tenho me dedicado a formacao de jovens consultores, pOl' intermedio da.transferencia de tecnologia as' equipes de consultoria interna das empresas-clientes, do -desenvolvimento da minha :ptopri<i equipe de trabaIho e, princi palmente, ,dos curses de Pormacao de Consitltg-reos' <?rg<i-' nizacionais que ministro lui mais de dez arras. ,. ' . . .. Este livroe dirigido principalmente aquelas pessoas que. estao jnioand~ redirecionando sua vida profissionalparaa carreiradeconsultor, E um-ins-urrto_a'1o~#~aoe ao desenvolvimento de consultores mternos e extemos. ". ',' - ',' -0'- ,)! .. " '"
···:i.:}· '

,'1 '_'~

,.,
'"
i

........

ou

!
II
I

--,

"""' --

-4~T,a
Set?~o/P; ;t{lft:.+p2_8
"..
:.

I
I

...,.. "
.~

:.,- .:.- .1,>:' ."

','1

0
,

' _:
."

~.",
',"

,'I,

-,

.: ~ I .

. >-.,:"-.:

.:

,.".:_".

'""": "'-1
'"-..,

.: .. ~ i: ~

.-

;.
~:'

• .,

..

;:J
r-"\,
'

.,
.:'

,.

: -,

-,
.~

..

,----,_
-,...'

~ ~

.'

~ ...,_.

"'""

"'l

-.,;
-.."

~ '-,~

"',1

.:1

I) J)-

,..,
I)

r,
f}
(") ('\

"
. ":.',.

,...,

""
'"" Conhecendoa Arena
f)

" n

r)

A Leitura.do Contexto

r)

n
~

II

(j
("'\

r"'l_

ri
f\, f)

o
~

r')

"
~~~~~~~-=~~~-:.!~--=--=-.;.-c-.;.=o.."'_"LU~"'~-=,~~

~[ !, 1I

!!

II

I .

I')

-~~«~~~~~1~~~~fff~~~tk~t~~~fg~~Wfl~~

::'~~~~~~~~~S2--~~~~~%~~-S=-:S-'e'":"-T~:"1-::~X!~.;:t=:·~~·~~

t1

·1")

J)

,,"",

."
." ~-._<-.

Capitulo

()
tj ~

Pressupostosda Mudanca
).> :

""

I)

'"

~,

r)

'1 r1
0
()

n
fl

Provavehnente,nenhumO-UtI:ot~Ill~ ~$t$ -~erld()taodisrutido nas organizacoes brasileiras, nestes ultimostempos, q!la;ntp<l~udait~a. Em palestras, congresses, semirulrios, prograrnas de treinamento emes~o, naIiteraturaespecializada, o.assunto e obrigatOrio e, de . tao repetitive, ja come<;a;;l.:ap~ecet,n() lifi-gU<l_jardlario dos gerentes sob a forma de chavoes.de frases feitasetc, 'Iodo.mundo verbalize, comfhiencia, sobrea necessidade.e a w:gencia.:de promover,rnud~W_n-~.~?rgctr%~w()es e nas pessoasque atuam dentro delas, Que as empresas precis3:lJt?dfl:pt;;lr--se:fi!J, te mesmo, antecipar-se as transformacoes ama bientais, todo mundo sgbe.,._'Fl'l,lffi":so~,_.~·mudan<;as muito faCit, e ate atraente, porque e desperta .a nossa fantasia, pposS.9,e.sPWtQde aventura.Jmagiriar 0 futuro, elaborar cena~~~:o;;:~~=~~~~:a~~~~~6t;kf~K:;t~;~:\d~~~t:~~~ fic¢o cientifica,

r-.,

.,
r;
~

r)

f1
1"'"'\

Mas aexperienciamostra -que~ quando.uma empresa decide realmente implernentar mudancas, poucas tern se revelado competentes para promover as transformacoes necessarias. Percebe-se, 0 qua:n~oe diffp~ transformar .ideias; sonhos, crencas, visoes e desejosern rea,1idade.~ste.:na,o€-Umpr9plen:ianovo riem especffico do nosso pais. A disparidade entre discurso.ea a<_;:ao -ebeJ.!l visivelno comportamento da maior parte daspessoas que tomamp,eci,si?esh?S .ep!pres,as, mesmo nos _paises desenvolvidos, Lidar com amudancaealgo complexo, qUi:! provocareacoesespecfficas naspessoas: reacoes essas.que nem sempre sap conscientes ou deliberadas, mas condicionadas por arquetipos, paradigmas e crencas arraigadas IlO am_ago da nossa ideritidade, .

0
0
A

Caracterfstica dasMudancas,
A atracaoe a resistencia que as mudan<;as,paradoxalmente,exercern sobre os seres humanos tern origem nas caracterfsticas intrfnsecas da pr6pria mudanca, as quais podem ser resumidas em tres palavras-chave: . ..
!

0
(\

i )

•. a inexorabilidade;. .• aalllbigiiidade;'_~,; ..• a perda. ".-; _<: ..:,/.:-.,

3

f\

i
I

r'""I r,

'" I

Na Cava dos Leiies

Cap. 1

1!

A Inexorabilidade
As mudancas sao inexoraveis, acontecern sempre, independentes da nossa a{:ao, do nosso consentimentoou da nossa vontade.' Naopedem Iicenca para acontecer e atingem indiscriminadamente todas aspessoas, sejam elaspobres ouricas, patroes oU empregados. Afetam as costumes das farnilias, a rotina das empresas e a sobrevivencia de todos as sistemas socials. Segundo urn antigo proverbio chines, a iinica coisa permanente e a mudanca. Mudar faz parte da vida. Nao importa como reagimos as mudancas, rnudamos assim mesmo. A inexorabilidade das mudancas tornou-se mais visivel nos temposatuais por ya.,. rios motivos. 0 mais importantedeles.ea velocidade. Alvin 'Ioffler" explorou.muito-bem este temano seu classico livre a Cheque do Futuro. Segundo ele, nos nao estamos preparades nero fisica nem psicologicamente para absorve;r os efeitos das mudancas nipidas que caracterizam a nossa era. Ou nos estressamos, ou negamos, ou refutamos as mudancas que nos atingem. Mas sao.peremptorias e nos. forcam a conviver com elas a todo memento: novos conhecimentosproduzidoa em cascatanas universidadese-eefttsosde': pesquisa transformam-se rapidamenteem novas 'teCnologias que invademasnessasfabricas e os nossos lares, Milhares de informacoes chegam a todomomentoaescnossos ouvidos pelos meios de comunicacao contemporarreos, e fates que nossospais e;a¥"oo-pJ;e.-' . senciavam como um acontecimento iinicoe especial em' suas vidas fazem parte-danossa rotina diaria, Par exemplo: e possivel queum[ovemde quinze arras, nostempos-atuais, tenha mais informacoes sobre medicinadoque um medico do initio do seCUlb/:eIilbbra nao possua sua experiencia ousuasabedoria. Ajuventude moderna lida com.'digitosebotoes com uma facilidacle queno$ s'urpreEifiqe,porqtie ainda somosfnrtos-dos OOhdicionamentos do trabalho bracaf.E'a rapidezcom que esses fenomerias-sitrgeri1:na/iHiOS da tempo para'intemalizaAosadequadairterite/para toma-les habituais. E;-qi!Lando--:s~ob-' urn esforcoenorrne.nos adaptarnosaeles, j<iestao- obsoletos enovosdesafiosdemudanca nos assediam.: ' Este processo. de adaptacao caritfuua e mal resolvida envolve urn gasto-enerme 'de energia que, muitas vezes, naoe c'ons,ciente,"Pet&hem()s_mais,a_s suaseonseqtieneias, por exemplo, na dificuldade de a_dmin!-~tr3ronos~o~eri:tP_6. Achamos que o tempo passa mais rapido do que. antigamente, estaIl_lo~_seri;ip'r~c{l'rrertdo atrasdo'temp'o>p!;'rdidb:e nunca coru;eguimos_.realizat-tudo:o:qu¢"q«¢regt()~; ·oli-prlrii>atnos:-£azer.Isto acoateceporque recebemos tantos estfmulos e-cUltiyal:i:t6s''t'aItt~s'neCessidades que o nosso-corpo e a nossa mente nao conseguem processar, Querem'osfieih-'o'-rifirtci 'da vida e nao 'podemos, " porque ele e gerado fora de nos, em urn outre contexto, sobre 0 qual nao temos nenhum poder. A inexorabilidade e a velocidade das mud~;l¢y~-.ho_s<a,1J.ffi_a-pe:r:ple~dade generalizada. Este e 0 segundo ponto do nosso €}Came. ' '"

.. """
."

.-... ....
;

, " :4 ...

~ ,

A Amhigilidade
A perplexidade em relacao -a velocidade das mudancas esta diretamente ligada a ambigiiidade caracterfsticae inerente a qualquer mudanca, Ela e produto do conflrto fundamental que envolve 0 homerruno.momento em que ele se defrontacom anecessidadsde mudar e 0 seu natural apego- a estabilidade. Do nascimento a morte, a.histeria huma-

r)
Ij

n 'n
f"')

()

r) r)

r,
(') r'j
~

r)
r") ~

n n n

n ,.,

()

" o
()

o
(')
('I

n
n

Na Cova dos Ldies

Cap. 1

1 .,_

,,-- ~ ..

A Perda
AMm dos t6picos anteriores, 0 proces.';;o de mudanca caracteriza-se tambem como um gerador de perdas. Sempre que mud amos, morremosum pouco, deixamos algo pata tras, E isto-nos causa um enormedesconforto ..Nao epossfveltransitarde um estadoa outro sem renunciar a alguma coisa, Coisas estas qlle podem ser muito importantes para' nos. Para a rnaioria das pessoasj e para alguns dos sistemas sociais que elas criam, a-perdada estabilidadeesta'profundamente ass()qadaa,p~a de valores, ouseja, aoconjunto ideol6gico ein que se ancora, a sua Identidade, , ,', '' Os momentosdecrise ;iio muito amCa{adorespofque obrigam elementos vitaisddssiSt~ ase transformarem. Um exemplo dessas Crises"t al'rlinsi¢o entre os ndrios ci;ttigios de vida. Noindioiduo, a entrada para a e~Cola:t'pub'b-dade, 0 primeiro emprego;o'Casamen/ to, a menopausa, a aposentadoria c:aractei'izam:_s~ c()i1!o'periodos de tensdo, :militas·:vezes traumdticos, porque neles alguns dos ilspect'ds· ~'entraiS 'da identidade saocolocados .. m e queslionamento,fazendo com que areas.eslqveisse'tdrrtem il15taveis.4 "
.. ... .. : _ -.: -"l.~ .. .. ~."_?: -. . :

,--.

S5.o as chamadas areas de passagem,que se.mostramtao criticas na.vi~def9dos nos. Nas areas 'de"passagemocotreril ttansfot~i;)'es;:profundas, mudancas.de pa~~ oude estado, 0 cotidiano, no qual nos escudamos nas nossas rotinas cosfiunejra$j,£pge de nos. E nao ha nada mais estruturante, mais resistente as mudancas, do que._'a-~o~rta. Ap6s estes mementos de transicao, 0 sistema, seja ele urn indivfduo ou uma organizacao.vmesmoguardando algumas de suas caracteristicas essenciais, nao permanece mais 0 mesmo ..H~ <llgoJ'~,p-ci.o com ijie~onbse: -Mesmoque a mudancatenha conseqiiencias positivasJ~la@plica perda:sdcilorQ.ii3's:"·';·_' , . ,

uma:

.... ,.

IXLomen.t{)~\~,i __ ~~iteza, conseqiieneiadiretada ambigiiidade. Toda .pessoa. au'~empresa, .para ~€:,:d,~~p-yo~1~r, assa poi' areas' d7'irrcerp teza. Quanto maiorfor-a ambiguidade ou a inc~~w'rri~j_s;ilinea~adora seraa,mtt_dru{~a. Lidar com a incerteza provooauma.angustia ;n;ffitp;g~~qe,e ,eporintei'rrn'idi?'~~~~" angiistia que amudanca atinge, aidentidade do ;~%.J~],* w:t4ri~an<Hise, 0' gi:<tude"lam~a--' ~a da mudanca depende dasuaconexao com aicJcil!1i:Jld:¢dQ'ser.,Para se liVtai:'eih'd~$sa ameaca, as organiza~oesadotammec~[J]:os ~',cQ.~p~a,~9a_~Stinad()s '3 tecoillpbl'o' equilibrio perdido ..Esses mecanismos se manifes.tai:r.i-Ae. ari~~.for:m:as: um 'deles' ~'!i'ney ga~aodas mudancas; quetransparece nas atitudes.d~.passi,,!aa,de,irte~a~ acorii6aac;;ao ou mesmo na crenca infundada em umaestabilidade que nao'existe mais, '., '\_"::'" A crenca na estabilidade eforte,e,p-rQftwd_a na naturezahumana, porque ego contra osefeitos lesivos da dncerteza.Dutro mecanisme ~(j~p_ensat6rio consisteern manter 0 equilibrio do sistema, altemando periodos. de. estabilidadecomperfodos de 'rna'-; vacoes superficiais, ou compensando trari..s£on:na~Oesocorridas'em algumas.areas coni. a estabilidade mantida.emoutras, Em alguns cases, a. IIl\l,(j_an~a e'coilcenhada_ern'aspectos pouco relevantes e adotam-se. mudancas.acidentais cqmo forrnadeevitar a'_ri.\:udan~a essencial, fazendo com que 0 sistema permaite~ao mesmorsob uma.i1us'6Ti~'capa de inovacao, .. .'. . ,.

o sentimento prevalecente.nesses

"."

.'.

_.

I··

_...

!,

.•

"_.

'-

pro~g~{)

........

,>-'

Cap. 1

Pressupostas da mlidanra

Quando a mudanca nao pode ser totalmente evitada, ignorada ou contida, as organizacoes costumam demonstrar reacoes inconscientes e, as vezes, ate mesmo contra~ ditorias em sua luta para permaneceremas mesmas, Urn exernplo e a incorporacao do minimo de rnudanca possfvel.visando mascarar OU neutralizaras mudancas essenciais, A caracteifstica comum atodos esses mecanismos e a resisteneia as mudaneas ou as perdas que elas proporcionam.rA estabilidade econhecida.inao trazsurpresas, nao arneaca. A mudancafraz inesperado; a surptesa,o desafio, movimentn.Mesmo quando a ex-. pectativa da mudanca efa,vtr.ravE:l,-quem nosgarante.-a priori) queela seguira os.caminhos tra<;ados?Dai a angiistia, omedo, a fuga. O-fenfunepo da resistencia as mudancas e tao universal que a maloriacdaspessoastende a.aceita-Io-como umfato natural e cons-ymado-.O estudo miriucidsoda resistenciaas-mudancase, sem diivida, uma das contribuicoes mais relevantes-doscientistas do comportamento, que 0 estudaram com afinco, na busca -de basescientiftcas para a introducaode-mudancas nas organizacoes,

~
de mudanca

Uma pergun:ta normalmente.feita.aos eonsnltoresque-efuam.eomo ag~tes nas organizacoes e como-saberzseuma emptesacOm~ou:-arrn.ldar.Segundo processbdemudant;a,oomp5e:'se>dequatro fases: ' '
"oj

Schein}

percepcao:
mudanca:

•
oil

mudanca de comportamento:

e
.
.,._ ....
".

fixacao do~Ofo~c()rry~'ttaIP-ento:
. ",:.;.,

:,:.

-:~

A pereepcao e urn ino-mentpde'tomada de consciencia 'dl2:qUE:,~lgQnaQ vaibem ou nao acontece.de acordocom as'.p-ossas'expectativas.;Isto- gera unHt~jl)$a.tisfa~o, premincio d{{'necessidade senlida;db:mudanra., condi~oe'Ssencial'J)aril_:quE:uIllapessb<J. Oll uma orga±-iizar;aomude~ ,,' " .' .; "''-'Apercepr;aoe_ opqrHo de l?artidapata9}].atqtier'riiudan¢i~Dela, surgem a motivacao, a vontade de' mudar :e'a constatacaode que'riingtie:rji:rtruda ninguem, 0 processo de mudanca e sempre deaufomudam;a; nao e possivelmudar uma pessoa se ela nao quiser ou nao se dispuser a.isto. Mudarurrta otgani2l:a_~a_o,sig:rJif4:a despertar ode-sejo de mudanca naspessoasque operam dentro dela, As vezes, como veremos adiante, 0 ambientepressiona 'as pessoasou-ossistemassociais a rnudar::df;':;m,aneira violenta, Mas, ainda assim, eles somudam se q~m.se perceberem queesta-e.a-melhor. so~u<;ao,

, A percepcao caracteriza-se como urn estado qual' somes mais levadospelassensacoes do que- pelalogica, 'Iratando-se de um fenomeno esttitamente individual, edificil ser explicado, ja'que cada pessoa decodifica arealidade de acordoeom os seuspadroes rnen:faiS,SeUscoitdiciona:mentos,Stlas'¢xperiertcias. Apercep~o esempre subjetiva, porque 0 nosso sistema nervoso nao _ captaa realidade.em si,mas apenas a interpretacao que
fazemos dela. Ao .implementarmudancas nas organizacoes, defronta-se, desde 0 prin-

no,

Na Cava dos Lei5es

- Cap. 1

I
! i

.......-,

cipio, com a dificuldade de coletioizar as percepeoes, ou seja, de fazer com que a visao de urn lider seja compartiIhada por todos. E este urn dos grandes desafios da lideranca particlpativa. " --

!
i

I
I i
!

1
'----,'

opassoinicialdQprocesso decisorio e da aprendizagem, Isto e compreensfvel..porque tantoo processo de .decisao quanta 0 processo de aprep-dizagem podem serconsiderados processosdemudanca." Eo oposto tambem e verdadeiro: decidir implicarnudar, e ambosgeram aprendizagens. Nao e par acaso que a implementacaodos processos de mudan~'deFende daqueles que tern poderpara;decidir ebaseia-se em processes educacioi:l.ais,Na,ver9.ade,_come~a-se a provocarmudancas quando se consegue, de 'alguma forma, mfluenciar apercepcao dos outroa.E. istopode ser feitode variasmaneiras. Para gerar mudancas.ji essencial, ampliar oco~t€,xto>PeJ~ ceptivo das pessoas, ou seja, fazer com que.vejam o-quenao eraenxergado,«;iesi::pP:rir novas formasde lidar coin as suas emocoes.e-sentimentose desmobilizar a-rigi9.w:'.conceitual onde aprisionam seus comportamentos rotineiros, A retina, a padronizacao, a burocrada sao escudos com as quais nos nos armamos pcqa nosacomodare p~~V}~ a mudanca, Elas atuam como viseiras, .reforcam flOSSOS condicioniunentos,to1'fufiIt~h&\l'~ percepcoes, engessamossistemas eestaocffiuitodi,em:,representadas-nas esl:rt,ttu,r~p;];ga:- .' nlzacionaisconcebidas.como algo imutavel. Aru:.parar;laspor estaimobi1idad.er~~p~~,;lS realmente nao concebem que as coisas possam-vara.ser.dlferentes, por maisque se We,e que se apregoe a necessidade de mudanca.

A percepcao

e tambem

I
I

Mudanca de Atitude
Descongelar esses padroes antigos, abandonar Mbit9;1t'MJaigados, flexibilizarestruturas enrijecidas e muito diffdl. Implica desaprender, deSi~fu-de algo que foi coilSegilid6 com esforco e que pode ter side titil au valido ern outros tempos ou circunstancias.. Desaprender e muito mais diffcil do que aprender, porque, aodescongelar os antigds:ciHn..: :: portamentos, algo Be rompe. dentro de n6s~';Desapreh,der-significaaceitar.com.,h~q~ que nosnao saberrros tudo, que naosomos.denesrdarserdede, -que comet,eI+!-9S-tN::rQ~, e que as solucoes que encontramos 110 passadn:pqdei:m,·es.l,¥,.obsoletas, lsso gerl;l.:WJ:l~'.:~"' menda inseguranca, porque, de repente, a nossa Incompetencia se desnuda !.r~te ao n.?vo. E se :nao soubermos .enfrentar ;es~'1\,n9x'C}lli~i,4~~e~ omo f~emo,~_,~ ;c,oilf?r~ tavel .establhdade ,(1 que es~amos ac;:ostl1:qu;u~:~s{_, ~4,p9R:~eo vai anossa una&~JXl_' 0 Ilo~so respelto, a nosso autoconceito? , - -,:L,.o-_ ,'1

"1 ~....
.'

~?S

r
I

Esta e maisumarazao pela quahesi;;tim~SiiaS\):truP:an~<ls e, as vezes; 0 fazemos bloqueando inconscientementeas nossas. di:?:cisoesi_; pOJ;:futerIl1~dio da procrasttnecao, do perfeccionismo, da dependencia, da resigna¢bi,da;di,ftoi_ldade em estabelecer metas ou de selecionar prioridades etc. Estas atitudes;'sao: mecanismosde defesa.contra anossa incapacidade desuportar a angtistia da rnu<i<W9L,,_' Neste caso, optamos pela: alienacao, p~la'ni~ declsao. p()t i~so"muitas, necessidades sentidas demudanca perrri.an::ece'm,indefinidam~l\-te nas percepcoessem jamais alcancarern os estagios seguintes; ':Apenas quando oestagio inicial.e ultrapassado, comecamos a admitir Internamente.a.necessidade das'lI\udaJ;was. Adctamos .umnovo discurse, passalI\os a tolerar, a' c-ompreender,e a.aceitar-novos cornportamentos nos. outros, mesmo que nao sejamos, ainda, capazes de incorpora-les nas nossas a~oes. Mudamos

.._-

-~

CUp. 1

Pressupostos da mudanca

internamente, portamentos diferente.

mas ainda nao somas capazes de externalizar essasatitudes efetivos, Quando mud amos .realmente, nos nos comportamos

em cornde maneira

Mudanca de Comportamento
A mudancade cornportamento.implicaa externallzacao sustentadade algo que ja foi decidido, aptendido ou realizado; que vern sendo cultivado lui longo tempo por rneio de urn esforco consciente e deliberado. Enquanto 0 novo comportamento nao se manifesta, naose pode dizerque houve rnudanca, Nasorganizacdes, esta fase se concretiza com a implementacao das acoes, Ainda -assim, urn comportamento recem-adquirido esta sujeito a fragilidades e retrocessose, por-isso-mesmo, necessita, muitas vezes, de ajuda externa (terapeuta, medico, conSuHor,-gUru,;·sacerdoteetc.}parase1; sustentado, Oagente enema ajuda 0 Individuo, ou a 'drgaruzar;;ao,a prom over mudancas no memento em que ele facilita ali provoca 0 aparecimento de novas percepcoes, Estando fora do sistema, ele tern condir;;6esde analisar fenomenos _qu_eo ator nao consegue ver sozinho, por causados 'condiclonantes afetivosqu~.bl()qlleJ_~IT). seus processes perceptivo.s,·O consultor, ou qual,quer outre .profissional qll.~,~.e pr()p6~ a pi:orriover mudancas, atua por intermedin de tecrucas au de instrum~rit(}s-q~e,ill:npliam a capacidade 'de- Per~pr;;a(j deseu cliente, despertando nele a necessidade _d~,r#\[dant;ae mostrando caminhosque lhe permitam alcanr;;ar 0 novo estado. .' . .. .. - ". ... ... ,-

'.Fixacao do Noyo~~Q-m-PQl'ta~J)1ento
_Nesta ultima fase dami1diln~il/a'fixat;ao do novo comportamento, a habilidade iden.:tificada par Carl Rogers=como " aprender a aprender" torna-sevital, ou seja, e necessario que osistema adquira. a:cap.<l.c:;i4,,!-d.e s€, auto-renovar; d~ () ,que, .de. certa forma, significa perder.o medode mudaJ:~"Q_"pj:o~esso, de mudant;aed'e#to,iado,cheio de recaidas, de idas e vindas, 11m eX!'.lIllP~%/l1,1;ll;_U:i,o pessoa s~oIha.:rlO~pclho .uma e se sente mais gorda do ,que gostaria dees.tar~._citt,do que ospadr6esmedicO_~,Ol.!socials recomendam, ela percebeque precisa :in1,1@;a,.l\:h~bif9s,alimentaresj_p;rati~ar~e_:r;<;icios fisicos etc, Eo rnomento-dapercepcao; Perce~id!,l, a necessidade deri;1pJ,ilP._¢<i,.eta vai ao medico, coloca a prescricao da dieta na,port,ad,agel~deira,cqmpra turi,J?~'aiWI:ris se propoe a iniciar a mudancade vida na proxima' segunda-feira ..: . .. .- ... ' ..' . .....'

rnudanea vai sendo postergado.rporqueela

um~ del?cttlpa,_1lffi:_uovo mazer. E 0 inicio da mudou-de.atitudexmasainda nao foi capaz de incorpora-la, efetivamente. S6 se pode afirmar que houve mudanca no dia em que esta pessoa for capazdetransporassuas barreirasedeadotar novos habitos de alimenti:t9ao e .deatividade ffsica. Se, ,qU~d9p-tingir -0 I¥so' 'ide.aI, ela voltar a comer ease acomodareomoantes, em pouco's meses ~-uperara a 'pesq 'WdaL TOcl9 o. seu sacriffcio tera sido emvao e ainda podera ouvir do.seu.medico acl:v€i#ep.cia~·sobre os riscos para a saiide-do chamado efeiio san/ana, ou sej(l_rdil sllbwis_s~()c,4,o; organismo a esforcos de adaptacaocontrarios em curto -espi2l.r;;O teIIlP.o., .' de .' .

Mas, no dia aprazado.rela

encontra

Com asempresas
mudar, submetem-se

costuinii'ac6hfeceT.alg-a.seme1hante: a.umesforco de rnudancayenfreritarn

percebem a necessidade
todos os percalcos

de da im-

10

Na Cova dos Leiies

Cap. I

r i

plantacao, mas nao conseguem sustenta-los. Gastam todas as suas energias no processo que Falconi" chamou de empresas serrote, que avancam e retornamsempre ao ponto Wclair ao contrario das empresas escada que implantam melhorias, estabilizam-nasepartern

para um novo desafio.

Tipos de Mudancas Organizacionais

As mudancas

nas organizacoes

podemacontocar

devarias

rnaneiras,

comoveremos a

seguir.

Mudancas Naturais
Como todos os sistemas socials, as organizacoes passam por mudancas natureis.ou seja, nascem, crescem, amadurecem, definhamemorrem. Moura? identifica tre; estagiqs, tipicos na biografia deumaempresa: a fasepioneiraa fase de estabilidade e a fase"dl'!,<l;u:I;prenovacao. Na fase pioneira, a principal preocupacao ~a sobrevivencia, 0 desafio deassegurar reeursos e clientes, Presence marcante do Iider natural ou do fundador; quef-em visao do neg6cio, molda os valores iniciais daempresa a seu modo. o clima e'Cle 'informalidade.ventusiasmo e afetividade; a.'sdeeisoes sao.rapidas e intuitivas; as.comunicacoes sao diretas; a estrutura e agil e flexi-V-el;a administracao e baseadaernuma tinica fonte: 0 lider; a quem todos respeitam e de quem todos dependem. '

Muitas empresas nao conseguem passar desta fase, Sucumbem as primeiras .crises, quase sempre.relacionadas as dificuldades de viabilizaC;ao das ideiasctiadoras. Sf!reageimprodutivamentea essas' crises..a empresa.morre on se marginaliza. Se.consegue.supera-Ias, passa para-osegundo estagio. '
Na segunda fase, 0 foeo a busca da ~st<!.bilidade. A empresa toma-se-muito-mais cornplexa.Em decorrencia do crescimento, a burocracia, os controles e os conflifGg co-

...........

,
1

mecama existir, 0 processo de, comunicacaotorna-se -paulatiriamente,maisdiliCil;; 'rttiv-as pessoas sao incorporadas e aurnenta-se artifil1:1Vidade sob 0 olhar desconfiadodos antigos. As solucoes de ontem.mostram-se insCitisfafotlas ads problemasde'hoje.'-;A'd:ele~ ga1);ao se faz imperiosa. Aumentam-se tambenla'ihteguranc;a;os distos:'e"ihU.'di(-sJ 0 estilo ge:rencial Esta fase geralmentemarca um perioao'de-e'stabil1'dai:le~ 'apos:;'i:uha'msede crescimento on de expansao, quando a eli1.presa'2oirte'~a,~a'£iffi-at:$1ia::ji:riag-eI:rij-:se;as' produtos passam a ser conhecidos e ela.principia a:,asse:gtLf~tS;~~JmV;~slQ;>bSeacrise do crescimento for superada, a empresa entra no ter~i;r~o:~~tiigt~,,::~J.l!7:_P;t~:9: advento da administracao profissionaL; >J'~' ,,',.' ,c''i;'-:<:J';"';"< . '.' ' Este esmgio caracteriza-se pela capacidade <fe' iau(O-t-eri,o--va~(),i lAi.fr4ptesa,altrart~a, a maturidade., sustenta a sua. identidade, sein'p~ra~r;a·.ne~ili4ade)~,i,'&]ia:cii;l:ade' de adaptacao. Aprende quando e comomudar; ildIVeIs'ifidtrseu~pt6tltiw1Wa<f(jcalizaro cliente, servindo-o coin prestezae qualidade/sem de:iXar'de"at.entl¢t,iaBW:i\~f,esses dos acionistas e dos empregados, Respeitaa comunidade 'on'de·seihse-w~%rodtta;assegiirai: seu pleno desenvolvimento atraves de melhorias-cortstantes-e (to-nlin.u""as;(porqueentertde, aceitarassimila eadministra asrapidas.mudancas ambien.~is::Hue afetam oseu
r

"--

-I)

,")

."\ 1"\
,,,",

""
ti

Cap. 1

Pressuposios da mudanca

11

neg6cio. Sabe que a sobrevivencia e D-suc~s~os6seraopossiveis cada uma das crises tipicas de cada fase da vida,

se aprender

a superar .

i"""I

Assim, cada degrau alcancadoa conduzira ao patamar sucessivo, mesmo que 0 ,ingresso em uIp. novo estagio,nao .signifiqu_e.o desaparecimento de todos. os problemas vividos nas fases precedentes, -Qnovo naoelimina o velho, apeIlas 0 suplanta. Mas.como todosos sistema Ql:ganicos, as organizacoes tambem envelhecem. Emijecidaspelas suas rotinas; presaspela acomodacao, inebriadas pelos sueessos alcancados no passado, as organizacoes esquecem que 0 cicIo vital e pennanente e deixarn de cuidar desi. Quando menos esperamestao cheias de equipamentos, processos e comportamentos superados pelas mudancas que ocorreram fora: dela e que elas, voltadas para 0 pr6prio umbigo, nao conseguiram perceber, A grande crise ocorre quando a evidencia da inadcquacao exige 0 repensar, a revltallzaif<i_oiporque,: neste .caso, 0 processo de mudanca -.nao e mais decrescimento e,s~ _clexe,,~o,

n n
t1

n
r-;

i_

"

,'\

Ii
r

n
'r"'j

Mudancas Reativas _ .:
Sao. rnudancas rotineirasque ~s,-9Iganizac;6es adotam de, forma incremental, por -forca das circunstancias, quando' nao }iodem mais resistir a elas, .0 desenvolvimento tecno16gico ftillcionacciinotl.i:n':-gran~f~pulsionador dessasmudancas mas, de modo geral, elas sao. parciais e fragme:n-tk,,4~s;':ffu't()S pressoes -isolauas:,quase· sempre implantadas de ' semum plano definido' 6u't-i:Iil:a'ci.Italisernimiciosade seuseIeitds~Saomedidas isoladas, de baixo impacto comportamental, Ientas, atrasadas, rotineiras; meras respostas adaptativas a situacoes de absoluta inadequacao, cornorpor, exetnplo: a substituicao da escrita .manual pela m<iquiIla.,q_(;~',e:~ci::~ve:r_ e desta peloco.lJl_PUta4Dt;_~_st€!tipo demudanca e fatal. irreverslvel e nao ha cOrnoJugirdele, De modo geral, ¢ adotado por empresas acomodadas.ou resistentes, .queespehirn ate 0 ultimo :roomehto;patafutroduzlr mudancas e s6 aceitarn aquelas indispensaveis a sua sobrevivencia, atuando, quase sempre, de form'! intempestiva, no estilo apaga incendio.

n
1'_

Mudancas Evolutivas
Sao mudancas planejadas, conscientes, consentidas, voltadas para 0 crescimento, para a expansao e para 0 desenvolvimento da empresa. Quase todos os processes de mudanca evolutiva baseiam-se em estrategias educacionais, Trabalham a rnudanca em todas as suas fases, a partir da percepC;ao ate a fase final deacompanhamento e institucionalizacao. Por traduzirem valores de' crescimento, desenvolviriiento e expansao, tanto dos individuos quanto das organizacoes, tais mudancas geram menos resistencias mas; por outro lado, apresentam a desvarttagem de serem muito Ientas, poissomentemostrarn resultados a longo prazo;- sendo incompativeis com a turbulencia arnbiental da nossa era.

Mudancas Revoluciunarias
Sao' mudancas rapidas, de grande impacto, geralmente provocadas por urn evento externo significative, por exempIo, os pIanos economicosno Brasil, a abertura dos mercados e a globalizacao da economia, Surgem, quase-semprer de uma decisao estrategica emanada

12

Na Cava dos Leses

Cap.l

\ que prescrevem .medidas duras de reestruturacao, enxugamento, diminuicao de tamanho, fusao, venda ou privatizacao. "
da direcao, radicais, Decidida a mudanca.iela se torna impositiva, e implantada de cima para baixo, muitas vezes de surpresa e quase rrunca por intermediode processos participativos, Mesmo quando reconhecidamente necessaries, elas nao sao consensuais egerampouco fruto de momentos dificeis que exigem solucoes 1
'-

'"I
.

comprometimento.Produzem efeitos rapidos, nem sempre duradouros e sao quase sempre traumaticos, provocando grandes doses de .resistencia, -ressentimentos, magoas e ate
boicotes,

Notas
1. TOFFLER- Alvin.

a choque dojuturo.

Rio de [aneiro.'Artenove,

1973.

2. SCHON, Donald. Technology and change - The new Heraditus: Nova: York.- Delacorte Press; 1961 .. 3. BRETAS PEREIRA, Maria Jose L. Mudanfa nas insfituifi5es. Sao Paulo, Nobel, 1988. ., . 4. SCHON, Donald. 5. SCHEiN, Edgard.
6. Para comparacao
Bf:!Iond the stable state.

Nova ~ork, The Norton Library, 197i.

OrganizlJ_tionalpsycJwloiY~

N~vJ)e:rs#.Tre';tice-Hhll,

. .•'"

1980.

?,t~:~~~~n~=t;;,~':1~~~~=~~.·
Mart:in,<;;:t:ont-es,.1978. ". ..-' Gesfiio

mais ,at'Ilpli.actadas sen:te~o;~s_

,lW-tre 'os proc('!ssos de apreI\dizagem...~w'

_1
.... _-

7. ROGERS,CarLTornar-sepessoa.:SaoE'aulo, 8. FALCONl, Vicente. 9. MOURA Paulo.C, .Obeneficio.d/m. - .. ~is~.Rio . .. .

:

daquaIidade totaL--BeIo H6"rlzorite,Ftindat;ao Cristiano Otoni, 1989;

-,

d~_'Ian~~-.Li~ro .Tecnico, 1978. -: .... : . ~; {

;

.~--

.":.

• ::. - .•

~ ._~i.

~:

••

_.I

_,_"."

. < :.~

: ... '
"

.: -

.:

, :".. :. .1

::~:
:;:::.:" .. ; .~

_.

-,.
.v •

~
,'."

r.

<.~.
.. :.' ...

~. .

.: -,

~' ~'.

/,: ... ;.

'-.-

" rJ
r\
~

Capitulo

n
!)

0 0 11
t)

..uQiganh~acional ~
-."is.; 5· ti( ; ,
-:" ,.... .

'. M"'Ad,'n-l,o"""'S" d'e'" "u- :'d'-a',nca

'M'

n
,r)
~ (i

r1
t)

r]

"

'"1

()

Os modelosde ml1dan0:(J-rg~_af!,~,H stirgrraIll comoumatentativa de auxiliar as empresas a viabilizar suases-trf'l-t¢:gia,s_::o;1o:demizadbtas.Desde 0 initio doseculo, mohilizaram urn batalhao deestudibsos:dasci'encia~, administrativas e db eomportamento no sentido de criar metodos e teq:rlcaS_P:,91it'adprqs,dos processes de mudanca, Alguns desses mode- los foram multo eficientes, ficar~(<tlP-9sos, criaram marcas, Outros nao passaram de rnadismos. Uns foram concebidose aplicados.com ernbasamentoteoricoe seriedade, outros serviram apenas paraenriql1~t;erC()Iliti1tores'fueSCriipu1osos.Alguns deixaram resultados positives e colocararn as orgaiiiz,a~oes novos patamares. Outros. deixaram seqiielas, ressentimentos, preconceitoa.Muitos ajudaram empresas epessoasa crescer; outros deixaram prejuizos materials e danos morais. A maior patte teve de passar pormodificacoes " sucessivas para se adaptar as exigencies e especificidadesde cadapais ou de cada organiZa<;5,o. Muitos foram aplicados sem a necessaria red!J.'rjio sociolJjgica.1

em

Esses modelos evoluira~ com ~,Teeria'Adminfstrativa, mantendoestreita re1~~ao ~ tom -a velocidade da mudanca ambiental ecom a dimensao sistemica com que foram encarados. Ate a decada. de 19t50,fotaIii. concebidos dentrode uma visaode sistema fechado, voltados para os pequenos gnlpos coerentes com ospressupostos das escolas
.... ...

classica e de relacoes humanas. Representaramduas correntesantiteticas de valores.a enfl:lS~ nos aspectos racionais da empresa e a en£asenos processes soeiais.Do .inicio do

,')

n
r'1

seCuJ_ote os anos 40, concentraram-seprincipalmente a nasestruturas e na racionalizacao do trabalho, Os modelos de mudaneamaisdifundidos, nessa epoC£!, oram a reforma ou f engenharia administrativa e focalizaramaforma, Q funcionamento burocratico e 0 estudo dos tempos e movimentos. Seus principals representantes foram Taylor/' FayoP e Max Webe:r4e as disciplinas academic,as q_ue)hesdep;l!D suporte foram a engenharia e a, recem-nascida ciencia administrativa, .. .- . .. .. . .. . , .. . Depoi.sda Segunda Gue~a Mundial, inspiradosnos valores da escola de relaeoes humanas, surgiram os modelos comportamentais centrados nos processos interpessoais, nasfuncoes e no comportamento organizacional, inspirados principalmente na psicologia e ria sociologia, Seus principais autoresforam os seguidores de Elton Mayo," Kurt Lewin" e Chester Barnard." 13

()

.~

n
~
",,",

14

Na Cava dos Leiies

Cap. 2

A decada de 1960 marca um momenta de sintese das correntes anteriores. Houve urna grande mudanca nos paradigmas vigentes, e a visao interna foi substituida pela macrovisao da organizacao, considerada agora como urnsistema sociotecnico em permanente interacao com 0 seu meld ambiente.Os trabalhos.de.Herbart Simons e de Talcott Parsons/ respectivamenteum economista.e urn sociologo, foram responsaveis por esta notavel mudanca de abordagem, A partir dai, as seguidores das abordagens racional e comportamental voltaram a desenvolver modelos de mudanca organizacional Iieis as suas teses, mas a partir da concepcao de sistema aberto e dentro das novasperpectivas oferecidas pela Teoria Administrativa. Lawrence.e Lersch" 'desenvolveram novas concepcoes para a.reformula.;ao das estruturas organizacionais a partir das.necessidades do ambiente,Thompson,ll Scott e Blau.P nos Estados Unidos, e Emery e Trist, 13 .na lnglaterra, criaram os modelos de mudanca baseados na concepcao das organizacoes como sistemas sociotecnicos estruturados, enquanto Peter Drucker" ensaiava os primeiros passos da Administracao por Objativos. No Brasil, Lodi15 e Caravantes" foram os principais difusores desse modelo, precursor doPlanejamento Estrategico..um dos grandes sucessos dasdecadas,de-1970 e -1980. Paralelamente, os especialistas nas ciencias do comportamento conceberarrusob a inspiracao do psicologo .Kurt Lewin, 0 menos famoso modele de Desenvolvimento Organizacional, o,DO,tal comoficou conhecido no mundo inteiro. Seusrepresentantes mais conhecidos Sao Bennis," Beckhard'" eBlake1.9,.Ainda na decada de 1970' surgiram nos EstadosUnidos osestudos de Phillip.Selznick'" sobre as organizaceesinstitucionalizadas, e a modele-do .Institution. Building, criado par especialistasda Universidadede Pittsburgh, com fundamentos retirados da .sociologia e da dencia polftica. 'Iambem nessa epoca foram divulgados osmetodos da pesquisa-acao como uma estrategiade.intervcncao planejadanos.processos organizacionais. , '"

1
'\

-,

n,ao

De 1990 em diante, as 'teses e antiteses novamente se. repetem: a Reenge:nhaIj:a;21os Programas deQualidade.Iotal.estes wtim,os,inspirados nasideias que D~'-:~ ritrait23 desenvolver~afiVara economia japoneaanopos-guerra;:e 0 Benehmarking todos eles propiciaram.novas formas demudanca, focalizando, principalmente, aexcelencia notratamento dos clientes e 0 aperfeis;oamel1~Ocontinuo dos precessos-produtivos. Paralelamente, a programacao neurolingtiistica" eaaprendizagem orgaruzacional'" surgiram com novas ebordagens par~ a lllu~~a (IeCQtD.:p0rtam,eritb._
>

. 0 Quadro 2~1mostra a evoli.li;aodosprocessos4e_mudalll:;~,organiZacitinaI neste seculo, deixando clare queosriovos-ternposprometernlJIIla fertilidade cada vez maior na criacao de modelos e instrumentos de mudanca, "" ,

Os R6tulos e

OS

FocosdosModelosdeMudanca
demudanca usados pelasorganizacoes brasilei-

Podemosagrupat os-prtncipais.modelos ras em seis categorias..

t .r"l I'

n
1"\

'1
Cup. 2
Modelos de mudanca organizncionul

15

0
,'' ' ' 'l
,~

(1

r1 r"\
-0

'1
.r")

ty

'"
"1

_".,'~><'.-. ..
·w -

.'1

"i

rJ
f)

~ c ~

....

r~
.) 1

.~-

-" . <.>

t)
(1

<ii V' ' I:<

«I
.~ ...

!)

,.......,
J

. ':Ll "'Cl

'El

'" .:~
.. .

·c

.«

s .,

..9
.Q}:

<1>.

.. ..
(;

'(j. 0
<I>

!\ ,'"1 r'\

o ",. o -. z
0·:

~.

'"

~~

...,g

... ~.

'0

0 0

'"

r'""1
0
,'\
I"-,

.«1
V'

::s

~
rl

:>

~ ~., .... EO: ~ "',,o·

.>: ~.~

.:

.~

~ ~
.:

3·..
co e,

·:.~-2·

..

...~ .. .,

."8
..

'ii.

'" ~
.!!
",.

"ir.g

H
~ ;;; ~ ._

.... 5
0

g i

i lt~··
!i~
(>

.'"
I

i:
5

1'1 E

I!'

. _!! ..:.;',,:i: .. -,eo

'"
"

."1"

.·0

...

... 'd
«I

N
·0

·.,z

-,. "'1lI" >-"

u'"
;::>-

0
,,..-..,.

01

ig
0

u«

1'1

~
,n

-"'-

~ ~

!
~

'"

-"'-

,t
~
F

...

:!i

<>

16

Na Cava dos LeiJes

Cap. 2

Modelos de Direcionamento
.Neste conjunto, alojam-se os processos de mudanca concebidos para ajudar as empresas a direcionar 0 seu futuro, garantira sobrevivencia ecompetitivldade. Seus principals representantes sao: . , ",.
,.

a Administracao
0 Planejamento

".

pot Objetivos; Estrategico, e a Estrategia Empresarial.

Estes modelos foram desenvolvidos especialmente na decada de 1970, quando os sinais de turbulenciaambiental comecavam a se fazer claros. De inspiracao nitidamente norte-americana, foram muito usados no Brasil nas decadas de 1970 e 1980. Foi inegavel a sua contribuicao no desenvolvimento de mecanismos de gestao mais participativos e voltados para a visaode futuro. Entretanto, a maioria desses rnodelos foi aplicadade maneira parcial, seja pelo envolvimento exclusive das elites organizacionais, seja pela falta de acompanhamento da execucao, ou pela falta de integracao com outros esforcos de mudanca pa~alelos. Na realidade, quase todos os program as de direcionamento fixaram-se sornentejna alta direr;;ao, porque, segundo a concepcao.vigente, osexecutivos do topoeram os iinieos responsaveis pela definicao das estrategias. Hoje.xlesmistificada esta exclusividade, estes prograinas perderam muito do sea apelo.Devido a-_~.e carga de treina:Ul~tq'~~al par que passaram.jnuitos gerentes seconvenceram de que planejamentoe :ft.rno;aogerencial de qualquer nfvel e nao estao dispostos a abririnad.dealgo que lhespertence par
~~i

..._'

A participacao de.consultores extemos ede assessorias corporativas :de planejamento passou a ser utilizada de maneira mais apropriada, .isto e, comosimples.instrumentadoras ou consolidadorasdo planejamentofeito pelosgerentes. Mqdemaiitente.os modelos de direcionamento,.especialmellte a defiI;i-is~o d~s estrategias e~pr~ariais, estao sendo utilizados como parte de um processo maior emais global demudanca-no qual nao apenas 0 planejamento, mas toda a a:<;aogerencial sao trabalhados em eonjunto. Como a maioria dos modelos modernos, eles sa,? centrados noatendimentoao cliente, e 0 seu foco e a competitividade ea excelencia iem_pre$arial. Urn dos representantes desse modele, Tom Peters." sugere quaparasobreviver e obter sucesso no caos ambicntal em que se inserern, asempresas tern depassar por umagrande revolucao: "a aquisiciio da habilidade de amar as mudancas tanto quaitJf!' etas [oran: odiadas 'no' passado" _ Peters preve um perfil para a empresa bem-sucedidada, d,~tada de 1990, resumido nos seguintes topicos: _. . 1. "serd

mals plana, tern menoscamadas naestrutura_.organiz~cional; 2. sent pouoada par unidades mais auionomss, tir.ifmin_orquadro cenfralcd.e funcroniinos e
maier auioridade

local, para a lancamenio Iifofma~iio tIe prir;os de proditfos;

3. serd orieniada no sentido da criando mercados de niches;

diferenciafiio~produzind6'bei1s"de·tilta
.

valo~ adicionado e

4.

serif consciente

da qualidade;
0

5. serd mais orieniada para

cliente;

.~

r~ 2 i \ Cup_.
~
,.......,

Mode/os de mudunfuurganizacionul

17

6. sera mais nipida na inovm;:iio; e 7. sera usudria de pessoas altamentetreirzadaseflex;iveis, nar valor". '

coJ1UJ rincipal meio de adiciop ,,'

·Tl
r'\ r"\
,I')

,,..,

,,'~%~~ra~d;-'\~~~f~~®~~~~£o~~~~er:~~1;r~~!;~~~~l~i_;:
A direcionarrtento.situam-seem 1. aincerteza;-'
2. a paradoxo; e

~pectos~~

Q_Erin9R~i?-Stru~e~t~_l!~~do pelos modelos de direc~oruU.n~n~~_e ~.~x~:ne ~~n~~~_~paten~~s'3!a~_~o~~~-~~~~~~_J~q_~~_~.~~~~~.~~~e.~~~.~~_ da garanha de, qlli.iIfdaae e (iQ...._iiesenvalvlmento novas produtas. 0 exame desses asde 'oCtile" pefriritiiii1:erttp?es~telab8rai:suas :e~~estao, ou- sej a, tracar

As' principals

dificuldadesvivencladas

'Uesaspectos:

pelasempresasque

adotaram modelos de

'

''1

'1 -"1

3. acomple:kid'~dti." que as~~~~::~~~::::6t;~i:l~:~::d~a:~a;::::i:ti:C::~:'~~~~o:s~:::~~ pose a incerteza, A incertezagera necessidades paradQ:xaisFi'tra empresas.De repente, elas se v¢e~compclidas alidar com: "

"
r'\

1"1
.')

'1 ,'1
.~
I)

:2r~ee:1;;
•

a sobrevivencia -

das .

a necessidade de.satisfazeras expectativas mutantesdosclientes produto, atendimento personaliaado, atendimento perfeito);

(qualidade do

~ rl

..
• •

• •

:.

o
n
'.......
,""),
f)

grande: gerir a. incerteza, .lidar ,'1:9n:as' patadoxose"a.n'lai as' mUdan~as'sao. atos heroicos, sobre-humanos.T' isso.i.temsido -muito-cotnuD:l.encdnliar executivosestafados.dn::~~~S~r~~::::O;;:~~I!~~#~~b~~~d~~~~~g'~a9oes,~bem~sutedidas,
orien-

or

,r; ,,...., ,'1

/j .~

Modelos de Configu:rac;~h'

::.: .. /._

.... -

".;-

~~~ee~~~<$f~t~~;~.as,~~~to~£~{S,
.____...---'--

Fazern parte dos model'osde'wJ;lfigW:<;l.¢(}-os es£o~oscl.e.rn~d~~.a~a.o

da ernpresa pela

p'?r

r-.

18

Na Cavil dos

Leoes

Cap. 2

I
, ,

"Na maioria das vezes,essesmodelossao-resultantes de estrategias destinadas aumentar a racionalidade do trabalho ou flexibilizaras es-trUturasorganizacionais.

Os modelos de modernizacao a_dn'l.inis-tralivaereorganizacao estrutural que f~:ram implementados ate' a decada de '1980 ttaba1haram pnmordialmente os aspectos internes da empresa, visando torna-la mais agil, mais descentralizada-.A enfase,situava-,sena configuracao da estrutura como um mecanisme de aprimoramento interne; preocupavase mais com 0 formato e com os fluxos de decisao, '" A percepcao de que a piramide hierarquica funcionava com fiItros sucessivospara as comunicacoes e decisoes criou a necessidade de desenhar estruturasmais rasas~para; petmifu'maior, flexibilidade nas 'linha.s'4~--dlre~0'-ecoritrole~ 'Surgiram os modelos-ma> triciais e asestruturas.em rede como' forhta"de',b:iatnovaS rela.-;;oesde poderepem;ritir que 0 alcance dos objetivos fosse maiS'f.it~' ,e A:~il~

!ri'a1s

produUvo~ d2-.!_~~o das or~~£~;~o-etn ~§_t~.~_9?~:eeti~'!l~'de:Com a gI~c;ao da economiaea-af>erturadOsme-rca:dos" as exigencias de qllaJig'i1_~, dos produtos e a valorizacfio do cliente foram acompanhadas da necessidade de repensar as formas de funcionamento das emp'resas., " ',' , " " ,'- , A crescente demanda por produtos de boa, qualidade, com nfveis d~,di\r~~fiCac;;a() muitoa1tos, em.mercados extremamente.cornpetitivos p<issoua exigiruma velocidade de atendimento nunca vista.- Tres outros fenomenos ~~eram se Juntar a estaevidencia; tecnoi6gi~0,_prirtcipaln,l~te Informatica e daaut6mac;ao; 2. 0 aumento dos custos nas ativicl~l(:les:ga.(),_AAr~g<;l.4oms valor, frdtodo de aumento de tamanho edacomp'lexic!ade_d~s'(}lrip~~s;e' -, , 3. .a .terceirizacao, as.franquias, as parcerias e~-"a1i<in~'s es'friitii'gicas.Ao perceber 'que a e~tratl~gia antiga_ci~ catcJiai:o~ctist6S dii-fabrica.-;;ao e acrescentar a eles a margem de IUcro desejada'nao era m;i~viaV'~; 'uni'riuindo altamente competitive, os empresarios ,vir,am~se fo)_'-~d~s,~~~t~~~le't~~s,tia:MSias de dirriinuicao dos custos, de form_aa praticar pret;os -cOl;np,a!i~eiS_Coili ()'rrlerca.!1o{sern:perder a quaIidade dos produtos, Para isto, erapreciso ati-rnent~r:i *~d9ftaltdade e' a agilidade internas e externas. Internamente, par inte.rm~#jo"'_if~_'pfoati_ti_vj__da'd'e'-: dahortzontalizacao das relacoes, da velocidadenas comunica<;oes,'i-edes'de'infobnac;ao'.-Exteio.amente; por meio de redes de distribuicao: adequadas, da assistencia pranta ao cliente, do desenvolvimento oportuno e inteligente de novos produtos etc. "
1. 0 desenvolvimento

M~~~t__~,_~

..... -.

~<l$~Q~~~~~'C~~~~~?

__?_o~y~t~ssos

d~

~tn.

......

"

Por outro lado;: acrescente tendenci-a,det-ercWiza:<;ao, retirando das empresas, todas as atividades nab relacionadas ao -seu heg6ciofptopiciou surgimento de pequenas. empresas fomecedoras, cu]o compromisso COm a agil1dade e a qualidade ~gia a adoc;ao

'1
"1
Cap. 2
,~

ModeIQSde mudanea organizacional

19

r"I
f',

,r-, /j

de riovasformas de, estrutura.rcom altos.niveis de ad,apt~<;ao- e flexibilidade, funcionando as vezes como organizacoes virtuais.isem sede, semestruturas fixas, capazes dese movere se mcldarrapidamente as necessidades de seus clientes, mobilizando-sa e , desmobilizando-se COIn llItl1l velocidade nuncavista antes. ' A dificuldade .de gerenciar grandes organizacoes complexas e burocratizadas acentuou a tendencia deseformarem cada vezmais, redes de ernpres<is colaboradoras entre si, nos moldes dos keiretsuj<iponeses,dasl;edeslicenciadas e das franquias, Os modernos sistemas de informacao colaboraram muitocom a implanta<;ao destes rnodelos, permitirido a ra pida e eficientetomada dedecisoes; ,S€'In que se perdessem os controIes e a integracao. A Reengenha:tia, 0 Turnareund.e os .programasde incremento produtividade podem ser considerados modelos de.configuracaoe, na Sua grande maioria, tern sido implementados de maneira revolucionaria, impositiva- e restritiva, .Este tipo de mudanca , costumaprovocar rnuitasresistencias e causar.reacoesde grande impacto na cultura orga~ nizacional, Alern de ain~a<;a:ia$'Te1as;6esdepoder existentes, geralmente visam ao _enxu-' gamento das estruturasre srt:ii;£onsequentes reducoes de cargose demissoes de pessoal. Apesar de produzirem"resultado!H!apidbseVisiveis, eles nao sao muitobem recebidos
i , I

n,
1\

il.
i\

n
,~

(1
(1

n !I

n
,~

IiI
I

pelosempregados.

r-.

Modelos Politicos
distribuicao dos sao:

r>
,~

Os modelos politicos envolvem as aspectos relacionados a_ capacidade.normativa ou a do poder no sistema social.mais amplo, Seusrepresentantes mais conheci.. ... .. .

o
n

~~~o(I:'~":Z~1~;4,
Algumas organizacoes publicas brasileiras basearam seusesfo_rs;os. d~.:.muclans;ano "desejo_de reI9~_~_€:fSUacapacr(la~~d~i!g~5trB9foiS!-:repa~sar::no~s! _. valores, illQvac;oes e-t~~~ modelos -juSfiiica-se pelapropria es'trutura vig~rnifiislrac;ao-publita: brasileira, que preve:a existencia de orgaos centrais.normativos, sustentadospor lima vasta rede de otganizac;o'es perifericas que atuana execucao dos prbj~tos. .
.. 0 modele. d€! InstitutiOn: BUl1ding ou.deDesenvolvimento Institucional, -como foi chamado no Brasil, foi criado nos Estados Unidos -com a finalidade de oureforcar, orgaIliz<it;5es capazesde 'ircQ.r::porat,'valores especificose de atuarcomo veiculo desses valores ernumadeterminadasociedade Mills do que ummodelode mudanca, ele se propos a atuar como urn _veic~19cl~trcmsferenciade.~ciiologIa.;baSeado'no pressuposto de que somenteas ihstit:lii~oesp{)'ssu.eni_ poder normativo-paradfsseminar inovacoes. Sua expressao te6rica mais significativa conhecida como Modelo de Pittsburgh, elabo- ' radoporum grupo de profilSSoresdaqu!:ila universidade..e <:o~~ste em urn conjunto de programas de assistencla_:teciri-cit'emAdministrac;ao jPw~ll¢,,-pa:ra,()s .. aises em .desenp volvimento, baseado na crenca de que senapossiveltransplantarpara-esses pafses os

r:

o
n

n r-.

mat,

r,
n
n
(\

,f)

20

Na Cova dos Leoes

Cap. 2

I
j

I
!

.l
'\

processos avancados usados pelas sociedades desenvolvidas, Embora POllCO conhecidos no Brasil,esses programas foram muito divulgados no exterior pelo proprio grupo da Universidade de Pittsburgh; 0 Brasil foi urn dos pafses 'que se prestaram a participar dos programas desenvolvidos por este grup6, e existem varias organizacoes brasileiras que decidiram desenvolver suas caracteristicas mstitUcionais-norrnativas._0 modelo de Desenvolvimento Institucional foi usado quase exc1usivamentena administracao publica, mas guarda -uIIl consideravel e valiosocorpo de doutrinafundamentado na sociologia e na clehciapolftica. Na -pranca, ele contribuiu tambem. para

I I
,
!

1
.~

~ '1
1

I
1
i

evidenciar que as formas de desempenho, gerenciae mudanca das instituicoessaoprofundamente diferentes das organizacoesnao institucionalizadas. Tomouclara; principal-· mente, a grande diliculdade que as instituicoes apresentam ern lidar com as mudancas, porque incorporam a nocao de quesao imortais eimutaveis e gostam de perpetu~ 0 seu poder e a sua capacidade de controlar outras organizacoes, Esse modele esdareceu,_ tambern, quenao' existem metodos destinados a -reverter 0_ grau de insHtucionalidade. quando este se apresenta demasiadamente.Iortacnando instituicoesalienadas, _volt<;i,d'as_ para dentro de si pr6prias,co:rporativistas;-e:msensiveis_,aos apelos da sociedade. E:V;i:, denciou 0 sofrimento delas quando nao consegaera-mais retardar a Introducao de m;u,. dancas, mostrando que, mesmonesse caso,;-,as'mucl_anc;as,nasinstituit;oessao muitomais de natureza politica do que administrativa, .
"Na realidade, as instiiuiciies s6 se dispiiem a «dotar processos de mudanca quando:

1
~
1

~ '!
'---...,
')

'\

• •

a legitimidade da sua missiio e questionada;>:-seus uaiores siio abettamente desafWdoS/' -<:'/, ->. sua posiriio penlnte'laieriteS ilfalii.dCi pbi-lfiVelaroes de corrupriio,esciinadIQ,a,U .. abuso de poder;

'\

'1
1
1
'i,

• seu monapo1io {amea~4o.ouin"l!adidiJp,or:FJJrrm~t:!dqreti; • a sooreoiuencia irlstitudonal·e- amearqtja;; ::,:'.,'.. " • 0 desempenho [uncumal esta muitobaixo;

~ _
".

.em

caso deampLiilrifo;fusiioou_.diversificafjiig;e
I•

-.....
'..

'

1
'\

o modele d€ D:e~et}v91vimentoJristitucio~ai iQi,{)'p~e4:o'a fornecer instrQineri-' tos de analise dasrelacoes da organizacao co:mo seu:$iI]jf~rite~'~--_ ". -. _ .
d~. de~!?~?_c~~~~5ao ou ~ehta~iiot)amPem saoliPicos ~~.!l~~~!r~t;~,2.'l?1:1~lisa~}£w-m.~--cpuI~.]]_oJ~ras~a::~~q~am a melhoria das relac;oes-Governo oersus Povo,c_olocando 0 usuano aos SeIVl~OS pUblicos na sua legitimaposicao de destinatariodas dQ,Esta_do.'Dentre os demais modelos usados pela administracao.publica br<:l~Hei,ra,Q Desenvolvimento Institucionalfoi 0 do tinico que adotou uma dimensao notadamente :cci;itr~i:ta-n6usuario,' reconhecendo que a finalidade basicada. organiza£ao:,ptipiic~e-·Q,~tettg;\Wento das riecessidades de sua clientela, -.. ",". . -

• ap6s periododec~esciment6- aeda-ado 'Pixta-friZ.er- adapta¢es: corretioas. "27. ,"

... ..
,

..

.::::_ ..

~
.......

qs -progr:I?a~

,:

..(:

-,.,

..

"..

."

~
.:

r-..,_
\..._l

ru;0e~

1· ~
'----

"-

"\ ~
1
r-...

Muito antes dos modelos modernos,· centradosno cliente, os modelos politicos preconizaram esta ideia. 0 programa de·deshllrocnitiia,c;a9procuTmi sUi1p~~_car· admia

1 . "

:I

tJ
,'"] _!""""\ Cap. 2 Modelos de mudanca or8anizacionaJ 21

r-,
,~

r'j

n
,']

nistracao publica e a vida dos brasileiros por meio do comb ate a centralizacao, ao forrnalismo, a rigidez e a indrosidade caracteristicos dos 6rgaosgoverriamentais, em respeito ao direito de cidadania e liberdade individual dos brasileiros. Apresentou, entretanto.idois problemas. " Emprimeiro lugar, 0 programa de desburocratizacao nao compreendeu que 0 cidadao cornum, nas suas relacoes com 0 Estado, confunde freqiientemente as causas com asconseqiiencias da 'burocracia. Percebe a morosidade, 0 desrespeito, a humilhacao, mas nao relaciona esses fatosa centralizacao do processo decisorio, a indefinicao de politicas, a incompetencia gerendaLe a_ disputapelo poder. Oprograma de desburocratizacao tratou das conseqiienciassem se.importarcom as causas, Par isso, nao apresentou os resultados pretenclidoseleve,ctuta duracao, ,,'_ ' Em segundo lugar, utilizouurnaabordagem essencialmente prescritiva e Iegalista, ~~en~~~~c~.~a d~b~~~~Sao foio ~creto, e a mudan~a par decreto e a forma millS autoritaria detnuaant;a; ',''., , " __________.
~ __ ~_~............... ......... _~-:--<:"'."7~.-: _..... .... ~-:-:~ .

r) r'\ f.""\
,,\

,------"
,r'\

Modelos com EnfaS¢,'I'elino16gica

A maio ria desses modelos u~a~a~>~bl;;gia de ponta, principalmente a informatica, como DaSeQ_Efaffia~aO:---OssiSt¥aS:-int~gra(los d~inIQrina~ao>-g¥n(i~r'{SIG)· que"Iotnecern base-sparao-processo -decis6t~o~a_t¢'~stnihua<;ab orgamzaCionaldo tipo down sizing ou right sizing, bemcomoa a:ut()IIl<;l.~oindi.istriat sao exemplos desses modelos, Muito usados na decada de 1990,prometem sei'aindamais'freqiientesii:cada vez mais desenvolvidos.Oapelo a tecn()l()gia-,e'.piu.~toforte, e a inrroducaodesses modelos mostra-se muito atraente ate 0 momentoem -que nad afeta 0 nivel de, emprego., Os modelos tecnologicos Sempre ttazem consigo a ameaca do ~~_s_e~E!!gQ. menos qu~,?-empie~a-Us-e- formas de' A apoloitdeincentiv-"O-aprbprradasi a~sub-StituiQio hQrli'ew~,-pel~Cfnaqttiruftem;:se·iiios~~-' _, '__ ~_--------"-'

n ,'1

r-.

do

'--'_'",

--,,-,-,-"'-"~/".T'~_"___",,-c"·_---_-_--~---_

n
,~

Modelos de Desempenho ....

Sao rnodelosfundaIlle-ntadris na melhoria e-i1oii1cteIl'Lent~'do:desempenho organizadonal, tais como os Programas de Produtividade, de freY_en~aoqu .deControle de Perdas (Loss Control),.a Teoria dos'GatgalO$ (Constraints)e oSPrograllWS:_d~,QWili9.ad_'e Total. Estes ultimos, popularizados pelosjaponeses, tern fcito-rilliHq,su~sQ_riQ::Siasil, ' . Os progI<lmas de Cestao da Qualidade Total, como s~o ~~dos, ~o~stituem 0 mais bem.estruturado modele demudan~acontemporaneo._Advogruncom() pressupostos que urn produtoouum_serVi~ot-elllqualidad~Jqua:ndoe ac~to,e adequadoaouso do -cliente; a conquista da qualidade depende: demtervencoes 1105, processos produtivos que saoobtidos.daseguinteforma: . . ....., . • pela padronizacao au establliz:<le;ao dos proeessos'obtidosporinterm€dio ..controles estatisticos (CEP); .. ·.pe1a:gara-n_tiade q~lkl~de ,(c::erli#ca<;ao:lSO9~OOO); • pela introducao de melhoriasconnnuas rid~ptocessos(kaizen); • pelo desenvolvimento de novos produtos, diversifica~io e inovacao:

'"

'1
('\

n
f\
(\

de

~ ~

n
-"")

22

Na Cava dos LeGes

Cap. 2

pelo envolvimento e participacao constante dos empregados por intermedio de metodologias partidpativas de solucao de problemas (CCQ 5 S, MASP etc.); e • pelo crescimento e desenvolvimento constante do serhumano (parcerias com empregados, fomecedores e terceirizado~). ·'0 Brasil e urn dos paises que mais aderiram aos Programas de Qualidade Total. Depois dojapao, eo paisque tern 0 maior mimero de prog:ramas. Nos ultimos dois anos, o Brasil tem assistido a urn aurnento constante de empresas que adotarn os programas de qualidade, seja pelas exigencies degarantia de qualidade para a exportacao (ISO 9.000), seja pela descoberta da efetividade do modelo no alcance da 'compel}tividade, tambem no mercado interno. A evideneia de seus resultados foi responsavel pelodes-: pertar de muitas empresas brasileiras para uma nova realidade, 0 efeito multiplicador dos prograrnas desencadeou urn grande movimento de mudanca nasempresas brasiIeiras, Entretanto, os Prograrnas de Qualidade tambem possuem areas decritica que _ se situam em dois pontes principals: como todos as modelos originados em outros pafses, as Programas de Qualidade necessitarn de adaptacoes a realidade das ernpresas brasileiras, culturalmente diferentes das empresas [aponesas.jprincipalmente no que diz respeito as politicas de recursos.humanos relacionadas a participar;ao financeirades ernpregados nos resultados }i<,l, empresa; e • a presuncao dos grupos qu,e~99i4epan\~es programas (tanto- os consultores -internes quantoexternosjde ,qtte oprograma teria condicoes de resolveros problemasda organiza¢oicQ~!itt4iia;9-:"s,e() uruco esforco valido.de.mudanca, Os programas de incrementoa.produtividade, algumas vezes, te;ril sidodesenvolvidos como parte dos ProgtaII¥tS,'~e:Qualidad_el'otaVe,outras, tern sidointegrados ' aos programas de Reengenharia. '. ""-;,,,,' ", : Sua aplicacao nas empresas~s-s-iltnk varias abordagens; • por interrnedio de processes participativos, como 0 Loss Control, eles.procuram evitar todosos tipos de desperdfcio OU deperdas de qualquer natureza pela conscientizacao dos erop:regados e pela apropriacaodos problemas, admitindose que a sua solu~an.depend:edp_,atm.!-~~o~~nj~i<;l e €1.l1ptegadosegerentes.e d •

-1

mana;' . ,,'.,' .,' ,_ :., . Os primeiros, devido-aoenvolvimento.dos .mais duraveis que os segundos. 'Estes, 'aIem a-egtah'de tesistencia;(Z_os,i:tunawdeix<l,I'St>quelas' raves, sofrig menta e desgastes desnecessanos-porque a experi~qia',mJ)str~:9-ue, retiradoo estimulo, com a saida das consultorias, os empregados tendern a reverterrapidamente os comportamentosadquiridos. Conforme foi vistonoCapitulo 1, a mudanca nao se cristaliza, fica fragil e nao se consolida.

·;~;~~~=~~5~~:~s~:
:nw;:g:q¥po§~'~~o
"

Os modelos de desempenho tern sidomuito usados no Brasil por empresas que passaram por grandesmodificat;6es na sua forma jurfdica;por exemplo, emcasos de concordata, venda, fusao, privatizacao etc. "
..

.'1,

.~

Clip. 2

Modelos de mudant;:a Qrganizacionlll

23

,.......",

,'\

Modelos de Desenvolvimento
Quase todos os modelos dedesenvolvitneritosaomode16s natureza evolutiva e .baseados' ern. estrategias educacionais, de mudanca planejada, de como os p!~gtamas .de trei0

I
\

o
.'1
')

namento,

G~~~~~~r!?_-_9~g~~~naL-~>-

a consITtls;ao:<ie redes deaprendiiageinotganizacional;.

n
:'1
.'1

Sob 0 rotulo de Desenvolvimento Organizacioruil(DO); abriga-se urn: grande ruimero de tecnicas atividades destinadasa rmplementar rnudancas nasorganlzacoes, a partir de intervencoes plilnejatltis, baseadas nas den:cias- do comportamento, principalment~ apsicologia ..~~~~,5>r~~~~~~~~usm~ solucionar os seus propnos :problemas e aconduzjr os seus·prqprloS:~bnOS. Metodo~o-

--,...---.--"-._---~-.---:~-~--..---.
~pJ~~_a

Desffiyolvim~nto

I' 1 '11

~~~£~~~_~~§i:_p!.~i~§§@~_.~~~~~?
~~~~~:r;;~~~~:~~np~$~:>~,p'~:~_~~~e.~:_~gen~~~,~d~~~~'_$~!alr~'______"'.·· •••••• :'._,-_ ••• -

dos Estados.Unidos, 0 DOJoi largamente usado no Brasilnas decadas de 1970 e 1980. Continha urn projeto rdormista;o qualse julgava'capaz de substituir cstruturas repressivas porprocessos Iiberalizantesrde concepcoeshumanisticase inten~6es democraticas. Nap-r;itita, eneontroaseriasdificuldades de.serImplantado em organizacoes centralizadoras, pMemalistasecorpora.tivasjmodeladas por ideologies autoritarias do sistema pollticoVigem:te;'Contrapos umaperspectiva.pessimista do futuro do mundocom urna visae ofimista:do,h6in¢n\ como alguern_mpazdemoldar 0 futuro? corn base nas decisoesdo -pteSente;GeW1.i controversias: adeptos apaixonados e muitas criticos ferrenhos, Seus defensores acreditavam. piamentena sua capacidade .:de mudar a organizacao globaltnente,. ;:tNandpap.~ ria _esfera.comportamental. Seus-ad versarios Originario

n
n
r>.

:=r=a~e:~e=:~~i~:::~Jt;~o~~

"

,0

~~.fiiid~~a~~~
severas de desaJustamento

-m1iisaan.o:;(fo·quFb~s;ao

'1;\

d;itSes!;tutU,r'5.~c!.~_I?~~~ e· rovoe ... do? . aJ]i!lo:XaliI;lente,

das pessoas

,r-;

n
('\

desistema global, hoje program as' a ser rnais equilibtad6s,enfa:tiZand6'lliitJ apehas os aspectos comportarnentais, mas; tambern, as estrategiase os objetivosda.empresa, .
:... ,' ·"r· .

=::!~!~~~~i~fi!~~h!en~:;;:=~=:~e=~ de Equ:ipes~MCl:s, .CQIrtpelil~9spela-,Visab ·esses tendem '

prog_r<lIna~d~trefIl&We1}tqJegut:9J g~rellclal e coin ottainental.

comas

organi.za~e~,

('

·~~!9::A~_-~~fi~~~-1p~In_~ntados.

sobretud~~?s Na~pren.,

-1"1

n
:\

~=~~~g~a~~~~'1~~:;:no~%t~t~'s-:~~¥~:;;~~~~1a:~:!~s;~:s
mudanca nao
criar novas formas de atuacao, E isto

saoreali'z'adas'paracutar Eifupresas, mas, sim, para

e,

desenvolve-lasou tipicamente, um processo de aprendizagem.

c;=:d:~~"_
para

,~
,~

24

Na Cooa dos Lei5is

. Cap,

r--."

Mais recentemente, 0 rotulo Organization Learning ou Aprendizagem Organizaclonal foi muito divulgado por intermedio de Peter Senge.28 Ele advoga que as empresas de maior sucesso no final do seculo seraoaquelas capazes de se transformar em orga~ nizaciies de aprendizagem, nas quais as pessoas ppssam expandir continuamente a sua capacidadede criar os.resultados que realmente.desejam.Alega que a tinica vantagem competitiva sustentavel sera a capacidade de aprender mais rapido do que as conoorrentes. Identifica cinco componentes au disciplines que deverao caracterizar as organizacoes de aprendizagem, a saber: . . a raciocfrrio sistemico, teracoes entre ambas. ou a capacidade de perceber
0

to do, as partes eas Inelevadas. e rele~ ..

a dominic pessoal, ou a capacidade de selecionar prioridades vantes. as modelos mentais, ou paradigmas

a objetivo _comum, au visao compartilhada de um sonho, a aprendizado em grupo, geradona pratica do dialogo e na
Na realidade, essasideias.nao sao novas. Na.decada

que orientam os comportamentos, '---.... sinergia grupa1:

del~M~IcolmI(J:ujwl~,29

~~<?~ __ t~~~;;4~~~$_~~~

paFa_.~!f~t:enc_i<!I rp_(~t()a?S_:-~t;;~g_p,4u~~-~ __ os gogla(educat;;ao de criancas); e Schon e Argyris" desenvolveram modelosespecificos de aprendizagem organizacional como uma condicaode 'sobrevivencia organizacionale socialem um ambiente mutante; Segundo eles, existediferenca entre mudant;;ae,apreitdizagem organizacional, A primeira envolve valores e objetivos, ao passo, que a segunda, alem detudo isso, identifica eIrOS e trabalha.para corrigi-los, . - ..

~~4~1
"1

Mais do que uma .questao semantica, o modeloproposto por Schorr" parece ser mais voltado para a mudanca sociaL Ele acha que a.' maioria das organizat;;6e:t ainda mantem uma postura estatica peranteas mudancas, QU,como eo caso dogovernoyuma atitude de dominacao aoformular politicas destinadas a manter a sociedade em conformidadecoin as seus fins. Nasua relacao.com a sociedade, 0 governo.secoloca no centro e a sociedade, na periferia.Ogoverno "f:teina_':'a,sociedade para ace1tare.:cttirlpiir·_ politicas_elaboradaspor uma minoria; Eleacreditatambem .. ue e na periferiaque q as politicas mais efetivas irao. aparecer e a ftint;;ao mais. ~de.qJl_'ida.do governo seria.entao a .. de facilitar a aprendizagemnaperiferiat Elesugere·um:a,.n)Udanc;adep,apeis( em.queo ,governo passe a sero facilitador.da <.tpreildizag¢mc:ti';iJiya,'em vez de usarabusivamente a sua forca coercitiva, Esta mudant;;a:pod~nisetfei~a_P9iirltermedio db queele chama de redes (network;).Eleafinnaqueaapre~g~.nil.oq<:oriera senaohouver uma reformulacao na estrutura das.organizacoes e da so"ciedad,e",demodo a possibilrtaro livre fluxo de redes organizacionais. .. .. .. .,. Existemduas.grandes areas de critica a essesmodelos -;A primeira delas questiona a eficacia da formulacao de estruturas, aproptiad~& ge-rar'apreridizagensJ se as pessoas que iran usa-las continuatn a.temer e aevih';i-~as·n:iudan:;as. A segUrtda area parte do pressuposto de que a aprendizagem e uma pds-tU:fa critica diante da realidade, a qual nao podese esconder atras de estruturas organlzacioriais, por mais eficazesou corretamente formuladas quesejam." .. _. :-,,' .., _

ptia

! I

~
,.-.",

'\ r>.

,cap, 2

Modelos de mudanfa organizacional

25

'1

Causas de Insucesso dos Modelos deMudanca

A Adequacao.dos.Modelos
Analisados urn, aum, os rnodelos de mudanca apresentam vantagens e desvantagens tipicas, Vistos _no seuconjunto, todos elesse potencializam,e tanto 0 sucesso como 0 fra'casso do esforco de mud8.ri.c;apodem se situar em doist6picos:, " • • conoepcao: e implementacao
, '

"1
r'"'1
,r,

.. '1
,~
,~

-'1 '1 (1
;'1

gem de mudanca quep sistema e ~~:,de

.......__--..._....,..........~--~ ....... ~~:-

~~!J-~l§Qi~~~q§P.~!19!:~r~~n.~.41~i_illSj6ii<l4~fKpjeSCrev~a9a9.-0SaNeilhum modele demudanca evaHdopor'si

0
..::.:~.:.: ... ,.~-.:~.,....-=~,-.

Para ~:

sucesso das mudancas

organizacionais,
.. .

os modelos predsam

ser

suportar, "

e personalizado:

0
,~
0

de mudanca queeh(u;.q, ,parOl; uma empresa rulo ~'para-oufra. A adequacao do modelo deve levar emconta outros fatores, veremosa
mesmo, Umprograma

co~o

segurr. .:"

A Finalidade da Mudanca»

Muitas empr~sas eIIlp~rillarii_:_se, processes 'de.mudanca; semsaber ao certo qual a sua finalidade ou quais as cd_riseqiieilciaSqueelas trarao. Muitas .vezes, ,somente urn gropo selecionado de pessoas teIni:lb~aDde ondese -quer chegar; em outros.casos, os processos de mudanca sao deflagrados porque estao na moda ou porque alguem ouviu algo a res~to:. ~~ __ ~o:>s_~_~~p~~~2:_a.J?:,~~_s~~~J)tem~~_n~_'f1:eBar~~!_..,~~i;l~_~cia.. C()Il_\ ..orgaruzaC;oesqueseproPQew a gnpl€}llentar programas dequ3:lidade_)quandoseus verdadeiros problema:r~stal)'naiit~~¢~b dhi~~~,',~e~as-~~:~Sp, ~iitas:mternas~pel~;poder,

em

n
,,,)

------~~- ....

----

-.~----

.'1
~
I")

'1-

,""'"

n
(1

n
F"\

A Cultura.Organizacional

n
r>
fl
,'1

suais, ritualisticas ou corporativistas para efefuar mudan~-a:s 'avantadas~De modo geral, a cultura organizational funciona como um filtro para escamotear os esforcos, e os pro-

E muito

dilicil sensibilizar os

IllembI"Os

de otgaiiiZac;5es-tradicioiialistasr .lentas.rproces-

26

Nfl

CoVfl

dos Leiie»

cap. 2

gram as nfio contam com a adesao de seusmembros. A cultura organizacional atua freqiienternente como freio as rnudancas que .nao.sao do seu- agrado. Por outro lado, as organizat;6es que ja alcancaram altos graus de abertura e flexibilidade respondemrnais rapidamenteaos esforcos de mudanca. Os consultores do Desenvolvimento Organizaclonal afirmavam, com.razao, que a mudanca s6 acontece quando a culture organizacional tambem muda, Mas a cultura organizacionale __ comoos paradigmas, nao pode ser imposta; precisa ser compartilhada. Pode ser mudadae, geralmente, e urn dos alvos dos
-........__----....._. __ ---..~~ . ~---.-"- ...... . -...._'~.r-·...... ~, --..~_,•• -.. . - ....... ~

~riSJ!~~~~:u::~~~~b::~~fs~~j'-~ti~§~-~.-~ct?~~~}~ nfi~\
'\

A Dlmensaodo ModeIQ .

N enhum modelode mudanca; sozinho, ecapazde Iocalizar adequadarnente todos -OS aspectos da organizacao. Assim, os modelos de mudanca precisam ser complementares: as- equipesde consultores, int~discj,p.es; e as dimens6es do modelo.jibrangentes e globais. Por outre lade, nao ,t$possfy~- 4es~mrolyer urn esforco parcial de mudan~sem estabelecer as devidas conexoescomas outrasvariaveis que interferernnos resultados pretendidos-. A dirnensao sistemica das empresas implica consideracao detodasasvariaveis que a afetam, tanto interna quanto externamente. Desta forma, os modelos se mesclam. Esforcos destinados a definir estrategias passam pela revisao das estp,ti:urg~,~, pela inovacao tecnologica, pelamudanca comportamental etc. Nenhum aspectopode ficar esquecido ou isolado, Obviamente.isto terua.o esforco de mudanca maiS'mmpl6Coeiitais demorado, Mas ea iinica forma:de'to-ma 10',compartilhado e efetivo. -', ' "
7

."
v

A Dosagem do Esforco de ~u~an~a

Ao conceber urn modelo de mudant;a.-:e nE;c~.~;ap2il.llnareflexao criteriosasobre 0 impacto das mudancas no comportamento das pessoas.Mudancas revolucionarias-estaogeralmente relacionadas a apelos- irrecorriveis, mudancas de paradigmas ou crises que nao podem ser ignoradas, mas que nero seInpre sao compreendidasou compartilhadas. sao cOJ,ltra,dit6rias e evidenciam pontos de'obSolescencia,:e.'d¢':inad~uay3:o do sistema, da mesmaforma que descobrem coisas novas, ou' que ;estaaseirdog;eradcis, muitas das quais <linda nao passaram por uma analisecritica, 'As lJ:l:iidant;<iifrevolucioruirias SaO,al~S vezes, incompativeis corn 0 que j;iexiSte, ()Utfa_s'-vws'sa:otXele~t_es-;e complementares, massempre repercutem de alguma forma :no' tbtidiano,;ifldicaRd~l1Qvosrumosa serew.segtJ;idoo. ~~
. ..
'

./""""..'.

..

I,

F~~E1~~~.

'~~muitasorgariiza '6es-,:nao·demoIlstr~pronti~ij_p_ ew-at_uri~ade :e_araenfrentar essas rim afit;as., s" ta~s~~ ".' _yJ~{II)_ai!3 fortes d~oradores_e do "acionistas, '-as'em' " sm;!_ ',recisani, apotat muari.:;as Este paradoxa: deve set a ministr~do :com~01i "a-9:9', o e:s-~a eleci~ mente de urna dose de mudanca adaptada ao contexte.de.cada.empresa.e fundamental. Se a mudancafor fraca, parcial ott Ienta, aIetrr d_e>nao~a,tii[lgp:,,O:s re~u,lta.dQ,{desejados, estancara a disposicao da empresa para tenta-la novamente no futur6." As marcas da frustracao serao muito fortes e condicionarao as pessoasc'!rit 0 dese~~mv-I0 e 0 descredito, Se a mudanca for muito forte, abrangente' e radical, podera romper'o'com' 6 .equiIibrio organizacional, Ambas serao disfunqo~.), ~-"Y;';.' •. ' '
..:'.

"\

,n
~

,_.-,
,r,

Crip.2

Modelos

de mudanea organizaciona!

27

'1
,r'-.

A 'Implementacao

"

,r,

Outro ponto Aceitar as mudancas que ocorrem naturalmente fazparte da VIda. Planejar aquelas que nos queremos que acontecam e muito Iacil. As dificuldades comecam a aparecer no memento da fmplementacao. Toda mudanca pessoal ou organizadonal depende da existencia de condicoes especificas, as quais podem ser expressas por quatro verbos: saber,poder,qiteret e deoer (veja a Figura 2.1).

da Mudanca critico da.mudanca e_ a implementacao.

I I
\ \
i I

i,'1

;:-:
'1
,~

o saber mudar diz respeito ao consultor. Dele se espera 0 conhecimento tecnologias e os instrumentos necessariosaconducaodo Processo de .mudanca. o querer

as

o poder mudar esta relacionadoa a-;aogerenciaL aos centres de decisao que formulam poHticas e diretrizes, autorizam ou-ap6iam aimplernentacaodas mudancas,
mudar depende de .todos os integrantesda org:fuiza~ao, sejam elesacionistas, gerentes ou empregados, e envolve motivacao, responsabilidade.e

.G,

0
r=;

compromlsso,

,r>,
r>.
I

o dever mudar afeta todaacol~tividade, consultores. '~,cSonistas~erentes, emg pregados, todos estao sujeitos a c6digos de etica que orientam aconduta individual e coletiva no processo de mudanca, .
i

,~

"
r>; ,,)

~d~s~~~f~TJ:_~;_g~dOs~~6~~~~ ~~!.t9¥~~.a:'iillp~~§,~§~~ii!i4~~i~'!s!-:~_~, na realidade, 0 ei<1to,de .enc;Ie'].~c.qiLJ11fl~odo poder.-do querer" do Saber e do dever,

~.

A maioria

dos modelos de mudanca preconiza

0 cOJ!l-l'romet:Onent_o do ~<?poe a.

I""]

r>.

,'' '"' ,
l~

n
r-.
r>.

,'\
,f'"'\,

r-.
,r--.,

,"

Fonte: Bretas Pereira, M. J. L. &. Fonseca, J. C. Fuces dtt decisiio - as mudancas p<Jderda dedsilo. MAKRON BOOks; 1997; p. 255.

de paradigmas e-o

:'1

Figura 2.1 A tetrade da mudanca,

n
'1

28

Na Cava dos Leiie»

Cnp.2

A variav~_pder vip.rula-se adecisao da rnudanca, Toda mudanca passa pela via do pOdeI:POrisso, ~omp~Omemr"lento' aa'al~das Iiderancas ¢ tao importante. As Iiderancassao constituidas ,por todas aquelas pessoas que, de qualquer forma, influenciani 0 comportamento organizacional. Nas organlzacoes brasileiras que IOgrarain mudancas bem-sucedidas, as estruturas poder demonStrararrlosseguirltescOJ;nporl:amentos: .

de

-.=;Cap9-C[d.ad~·:de·administr~i irdpactos d{~~dan¢<!.'na~Pi:issOaS,:;i~' ~.;o:... os

I~I~~~~~!~!ft~~~tl!s~~"'
.'- Conh!3-clmentq dos impaf:Jos da mudan~.

na" organizac;ap.

;~: t·~~·t- ))~;_~~ ~ __~~~;_. ..

~ v_~i_~~!~q:g~~t:.~_~_:rgJ_a_golta,d~a _J;rl-2,ti,y~C;~,?_pa!~ a_ ~~~.~£~·~;tOIndiu,ngu~m em um sistema social, se as pessoas envolvidas MO quiserem, nao havera rnudanca. Querer epoder,-cliz o.~ta~oder sem querer ~aa-'rta4,:' 0 queJ:[l~~~!_g_~~<2.!-TI)~~_'1:!ro~-;~a}~f~~peC§lh~. Toaos ~?S temos referenciais perceptiv:osque_a1Uam nos mementos de deasao, ded:uas fonnas diferentes:
mudaninguem,

:~F

lado racional baseado em experiendas.. conheclmentos e aprendizagens anteriores; e 2. 0 lado afetivo no qual se situam asnossasemdc;Qf!s e sentimentos. A adesao a urn processo de.mudanca passa pelo crivodessa dupla referenda. Ela e responsavel.tantopelafaltade visaodos resultadosqu,<Ulto p'~a falt~_:d~compromisso que aparece nos se~essintomas: ':,' -;; ,-,.- " ,.-"" -.
0

1.

......,,

_..~

"",

t~) '\~>u(_~1W\
..J\;.~'" i.-\ .:A ......
_r"I..r'\ ... ~.

"d.o;
~":._':. ..

-·~jjJP./,Jj-A
~i~~'..Y7
0".;'..

Co.

Cap. 2
r>.

Modelos de mudanea organizacional

- 29

r>.

A variavelsaber.encerra o acervo ttkqiwe,instrumental que existe tanto ria organizacao quanto nos agentes de mudanca PO! eia contratados. A _emp'resetdepende do seu know-how ~Recffico. Aos consultores e cS£.ecialistas co~~ 0 conjuntode teonas, t~~~_:_~~en.tQ~iW'--1§fi-rni,~S9:S~ I>iihabilidadeeiiOCOnrieciinento aos consultores depende a escolha das. estrateglas acertadas de, mudanca, 0 saber fazer f~~~q_u_;£.e~~'l£2der.EIllqualque:rmo~elo de :mUljans~, a escolha das trategias adequadas e fliilctamental ep~<l_;r(':los segumtes aspectos:

es~

,~

,'---"

,..-...,
."_ : ....

_.

Fatores Que"FavorOOe:lB':'Ou~:J~:xigem-lmplewe~t3~&o:_de Mudancas OrganizaC~;91t;aj~( " , . ' "',' Apesar de todasas dificuldades-~,~';G.J.ws relativ~s a im:plffilenta<;ab'de:mudarit;as'te:o

latados neste capitulo, 0 momentOatu_cU'e'rico ern oportuIlidades€-a:M:1IJ-eSOlOern'apel6s" a aplicacao de esforcos sisternaticos' de;transfo-rroa<;ao -nas ernpre.'~a!?,OsI10VOS p<:lrfldigmas, exigindd uma visao global do funcionamento de todos os sistemas socials, a globalizacao da economia, 0 avanco da tecnologia e as exigencies dos usuarlos conclamam as empresas par<'l_ adocao de comportamentos compativeis com esta.nova realidaa de. Mudar hoje emdiae qUE!stao"de sobrey:iventia.AseIDpt{O!sas dofuturo~ao_aquelas

~~~n~eteWe~ceitafe$.--:o~a~Sa&~m~

~-----"--"~---'--,,--'

_'---"-

Notas
1_oenomina<;&ocunhad.apor Albert,O- Guerreiro Rartids;eIn 'Iivrocem este mesmo.nome, editado pela Pundacao Cetiilio Vargas';.'RiodeJa.6.eh-ri, 1963; '. '," .. -'. " 2. TAYLOR, Frederick The pn'nciplesof scienfific management. Nova-YoiK,Harper 3. FAYOL, Henri, Administrariio industrial egetaL ~rid Row,i911,

sao Paulo,

Atlas, 1950.

1'1

30

Na Cova dos Leiies

Cap. 2

4. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1963. 5. MAYO, Elton. The human problems of a industrial. civilization. Boston, Harvard University Press, 1933. . ,, . 6. LEWIN, Kurt. Field theon} insodal
, '.

sciences.Nova Xork, :Harper and Row, 198L

7. BARNARD, chester. As fum;5es do executivo.

sao Paulo,

.Atlas, 1970.

8. SIMON, Herbert: Comporiamenio adminisiratino. Rio de J aneiro, Fundacao Cenilio Vargas, J965. 9. PARSONS, Talcott. The social system. Nova York, 10. LAWRENCE, Paul R. & LORSCH, Jay

W. As emp~

The F~ePreSs, 1965. e oambiente. Petr6polis,

Vozes, 1973.

11. 'IHON1PS<JN, VIctor A Bureaucracy in the modem wol'l&NQv~ York,.GeneralLearrringj>~_1976. 12. BLAU, Peter M. & SCOTI, W. Richard. Organiuu;oes formais. sao Paulo, Atlas,-197Q., 13. EMERY, F. E. & TIUST, E.L. The causal texture ~forganizationid 18:21-32, 1965. .... .' .. 14. DRUCKER, Peter. Admin~tr!lfiio, environments.
'

RwrlanRela:tiorts,

tarefas ~ r~sPo~i!i4g,~~;)~iio)?aulo,

Pioneira, 1975.'

15. LOm, Joao B. Administrarifo por objetivDs. Sa~faul(,)<,J'jon_eiJ;a, 1978; 16. CARAVANTES, Geraldo R. Adminjsfrafao~drobjlinii¢i-'2!-iniitl' neiro, McGni.w-Hill, 1977.
...~.

abqrdagem slJl:Wfirniea.llio-·de-}a-

17. BENNIS, Warren. DO, Sua natureza, origens e perspectilfas:Slo Paulo, Edgard Bliicli:er,;-197k 18. BECKHARD, Richard. DO, Estratlgias e modelas. S~o Pamo, Edgard Bliicher, 1972. ,-'-, ". 19. BLAKE, R. & MOUTON, J. A estruturm;aode Sao Paulo, Edgard Bliicher, 1972. uma eni~aJiiniimi<:a,atraves."do_I;JO:ti1?09R1D. . . '. , __ --" ' '.. Pundacao GehiliQ;Ya.mW>i,_;19._72.·' Campus, 1993:

.. -

20. SELZNICK, Phillip. Lideraflfa na.adminisiT¥Q'6;;'Ri'o:rui}an$o; 21. HANTh1ER, M. & CHAMPY, James. Reengenhdrid.'saopaulo,

22. DEMING, W. E.Qualidllde,a revolU-~fid.1itifad}i'ii;~a@QiSj9:ra&~),,;Marq~es~Y:f" ),;982.:" q, 23. JURAN;}. M. A qualidade desde 0 projeta.Sao Paulo, Piozy,pra,J_9,9,:2, ' . _, ; - '-' , __", 24. ROB_BINS;,4\-£tthony,Poder
.

sem. limit~s~ _sa0R.~q1o~;Bes't~S~ller, 1987.

.'

··j~:·<';::):E·:.:. "_~: ~ .. '.

.-, .'

.. :~

'.

'.- ' _-

.". :"

25. SENGE,' Peter M· A quinta disci;1,i,~a_,,~~i;i~9~:~~;~~:~90~,

_'.
.:r--."

26. PETERS, 'tdm:ProsperandonocatJs;$adPaulo}:MirrbJ;.aA1!J!}9;,., 27. BRETASPEREIRJ\ .Marif 28. SENGE~ Peter: Op; cit, :

Io,~~J,·;:;?r/£('~, "',;-,):.. ,,_

... , '
XO:r;k, A.ssocia~oJ;\Press, 1977.

29. KNOWLES;-_Maltciliri:'The mOilirnpr:¥Hce;ofadi{I~:~u~~~_,No;va

30. SCHON, Donald & ARGYRIS, Chris,T:ht!oiy' in prdeuCe:- increasing profe9$irmal efficti-qrness. Sao Francisco, Josey Bass, 1974. .. .' 31. SCHON, Donald. Op. cit. 32. CARAVANTFSjGerald&R eBRETAS P~:I:RA- .. :f>..:W-iaJose 1.. "Aprendizagemorganizacional versus estrategia de mudanca planejada - -qrlt co~~to:q.I~(X)_;' Revislade Ad1Jli~,jsHa¢oPubliea,Rio deIaneiro, 15{2):23-44, 1981. .

G
,~

'...-...
'1
0,

Capitulo

G
,,......, 0
,"', ('\

Modelosde Consultoria

r-.
.0

n
r'\
,r"o"

r>. r>;
('

A mudanca organizacionale ~esfor<;o'coirtpl~Xo e, rollo'tal)naopodeadotar urna linha de as;ao unica, Varias abordagensourncdelos.estaa presentes-aa.Iiteratura, atestando a versatilidade que a pratica dl~ssespiocesSostem consegtiido trazer para as organlzacoes. Gr~inerl .dassifica

~Ss~S; nl.od~los eirttr~

. ~.." ..
"

-grupos. ',"

r>
0,

Modelos urrilaterais. Bas~~dos na autoridade hler-fuquica e caracterizados par uma: -,:' " direcac em mao iinicanas ctepsoes - de mqd~0, Podem ocorrer: ".
,:

..

• • •

r>.
rr-.
,r,

par decreto.vpor Intermedio de dedara<;Q(i!s_,ordertSoti comunicacoesde cima para baixo,'caracfedsticasdasburoCfaqas1l1iljtares au governamentais; '. par substituicao.porIntermedjo da eliminacao au cooptacao dosfocos.de resistencia; e', ", - , , .: ",,'" _ _, >_ ,,' par modific:aS;oesiia£oTInaotina'tedtioestn).tura; ,-

r>.

n
r>:

Mo delos participativos, A autoridade:panute irtaiot'interai;aoeparticipa<;ao; no " poder, buscando intbtln~<;oes-eri1f6dos'o'sniveis da;o~ani1:;f1<;aoe estimulandoa solucao de problemas' ~fpt& 'de: propestasdas eqtti~::diretamente ill envolvidas.

Modelos delegados.A responsabilidade

pela de£irii9ib-'e' 3<;aosobreos problemas "

r>.
,~

."

'::;~:~:~i~:~~e:~~~:;1rZ,;~:::.,:~=::::::s::;~:~ados.
cidos, podendo ser aplicado a qualquer

Urn

modeloestruturade

implica a adocao de .Q_~ter~"utdos_passos preestabeletipo de:orga~<J.<;fio.§aQ-:Os chamados pacoies.

0&,rp.odelos nao estruturados sa6aquelf!s'qu€,partin:do da (:once~od€'que todas as organizas;oess-ao diferentes.ipreveemuma sihIa¢o:espec(fica para cada empresa. Chin" alega que todos esses modelos explicam a mudanca post1actum. Constituem modelos de-mud(lnf_aerilioin6delos p'ttraa-mudi1rIfll. Na sua opiniao, esses modelos permitem apenas a: recomposicao historica dos fates passados, mas .servem para orientar a a<;ao concreta na implementa¢o dos esforeos.demudanca. . .

'-',

,~

'"

nab

.0

n
('\

31

"

~-

32

Na Cova das Leies

Cap. 3

"\
1 1
-----."

Comparando a descricao dos modelos acima, verifica-se _que cada um deles adota uma postura diferenciada em relacaoaoproblema. Umrelaciona os tip os de mudanca com adistribuicao do poder existente nas organizar;oes,ouho focaliza os modelos de mudanca com as estrategias de solur;ao de problemas ou corn 0 grau de estruturacao das intervencoes. Na realidade, todos esses aspectqs:s~6impqrlant~s,; e nenhum deles sozinho e capaz de explicar ou de orientar os esforcos de mudanca' organizacional. Infelizmente, na pratica, muitos consultores costumam apegar-se de maneira radical a urn au Dutro modele, deixando de levar em conta a sua complementaridade ou a sua parcialidade. consultor sao chamadas de intervens;oes.Existe uma enorme variedade de intervencdes a disposicaodo.consultor de ernpresas, mas elas dependem essencialmente do modelo de atuacao escolhido peIo consultor. A esco1ha do modeloe tim fator critico no processo de consultoria. Os rnodelos de consultoria empresarial guardam a mesma dimensao da mudanca que se deseja implanter e.xonforme foi explicado no capitulo anterior, podem focalizar:
A estrategia. E entendidatomoinanif€star;ao,dalib~rdadeou do livre arbit::rltida empresana delimitacao do seu.negocio, naescolhade .seus objetivos edas fOfrrlas de atingi-los. Envolve 0 conhecimento profundo doproduto, da tecnologia.vdo mercado.xla concorrencia e ~os Insumos necessariosao pleno funcionamentoda empresa. - ,', "" , A estrutura. Constitui a aplicar;appratka da estrategia e define as relaeoesde pader, as normas e regulamentosrosmeeanismos de eoordenacao e integrar;ao das tare£as e das diversas forrnas de-especializat;a:o -que agregam valor as, cias mdividuais na empresa,:,,"" '. '. . ..; .... A cultura, E a parte visfvel da identidade organizacional e se manifesta por intermedic das crencas, das praticas, dodrttagina;rio, da simbologia e doscomportamentos que".caracterizam e:.~£f!~':.4~·,,~g~9~~· . ".: .. o modele de gestao; DiTeq'@ha:a esb:atewa,,;~ estrutura e a cultura p;q[.:inteIme~·· dio do estilo de liderahs;a;; do·.'r:Pl1Jcessos~e;ieg$,6rios,das formas de,c6;n1tiiytas;aoe . participacao adotad;iSRE.:ljl-.:empreS,a_.: -,,'_", ',." . . o produto.· Orienta' a.eIR~~a;.n:~ ~~fiq~9~~~'~qdesenvolvimento de rf6vds -pro'dutos, bern comona pe!rq.:~J,1tg, ad~,q~~,?e_ melhoria dos atuais; en'Volvendoa.analise de viabilidade dos IIlercadosfa:p6Sic;Kddatontor-tenda;asitua~o dosfornecedores e as disponibilio:~d'es:-:tel:trr616gi<;aS _quepo~sap:l 011 devamser Wtrod.uzidas para melhorara qua.lidade~d(j;ptoduto;-'i - ..' . -,

~ \
'\

1 1 '1.

.A!3 atividades desenvolvidaspelo

"
')

!
I \
i

1
1

I
\

1
J
')

CQJ:n-pe_t~n-

I
\, 1

1 )
'\

_l
')

1
'\
)

os processes, Analisa 0s'proc~~t~~'~P21S:Q&S%iais e~ci&?f_io~ que interferem -no funcionamento cla~pieSa;;UIentifjca.gl1oplo<]_ll.eioseoJj~htahdo a. solu~aode problemas 011 a inp:oduyi_o,<i~met!},?rias.· .
Para que a telat;1io de ajuda sejaa:fetiva/en:ecessari9:,q_uecoIl!?~ltor,es_ e clientes compreendam 0 que se podeesperar defato.de urn modele de consultoria, como ele acontece na pratica, que vantagens e desvantagens apresenta. -

'\

'1
'\

'\

1
'\ 1 '\ 1

'1
G .']
.",

. Cap. 3

MDdelos de consultoria

33

r-;
.']

o Modelo

Prescritivo (Medic()~Paciente)-.
ecerto,

.'\ .'\
,..-.."

Esta e a forma de consultoria mais antigae .mais usada. Chama-se oconsultor para que ele faca Urn diagnostico e prescreva urn remedio que ~evo1Vaa:' sauaeaaempfesa.Espe~ ra::sequeere;-c6tn~especiallsta':;Cl-e'li-rna~oIu~ao-aos--prOblemas. Ele-'deve apontar
o que esta errado e indicaroque Dele se esperam recomendacoes e algumas intervencoes, 0 consultor assume 0 papel ativo, enquanto a cliente passive. Nas mudancasestruturais, essas prescricoes sao freqiientes. Na area (:()_mpo~t?Li:rteIl,tal, populares as normas de conduta, as ruandasao

r>. ,'1

n
.n
1",

mentes de relacoes h~asi:Qsacc)I~{!ll:uirnent6setc.

-'\

n
.~

Ouso_ de prescri~6.es,Q,eveseI:.c;:ttite:loso,.pois,sendo de cunho diresivo, torna 0 clienteacomodado epolJ.IiQ'Coniprom~tj.do:com. a .implementacao da mudanca. Uma das suas dificuldades mais 6bvi~$,¢~a :fl~qite-osistema-cliente, definido como pacienie, pode ocultar au escamoteacInformacoes deque .o consultor necessita para realizar 0 seu diagn6stico. A intensidacle dessasdistorcoes 'depende do climareinante de Inseguranca ou autoconfianca existente na ernpresa. Outra dificuldade reside no' fatode que, algumas vezesyo paciente nao acredita,,:ti6d-iagnosticocni nab' aceita.aprescricao oferecida pelo consultor. Neste casc.a ciifa'nas' tern como-set realizada.

•i

I
I

:I
I

.'\

n
0, ,........,

I
I
I

Consultoria de Risco
Na consultoria de risco, -0 conshh6f- aposta em uma melhoria'finaIl-ce4~ da emp:r~sa a curto prazo, geralffiente 'i?~od~ia~lcars-ae--~udan~a i:ecI1~16ii~'ou cOll:lp6i1amental;-iaZenao j-us-a 'nm-apor"£entagerrc dos resultados conseguidos por .meio daa~aO'ffitrofisu1toria.Ge;ralmiQt~,_-.;:t..afl-os,:ao. desse modele) esta associada ao aurnento da produtividade, mas costuma deixar sequelas graves par envolver cortes drasticos de despesas, reducao de quadros de pessoal, reengenharia, downsizing etc. . .'
.... . ., ::r'"_ -_ .... ".

,........,

i
I
\

" II .'1
/1

"
'1
.;'\

1-

Quando asconseqiienciasdessescortes nao sao avaliadas criteriosamente, todos saemperdendo a longo praz():,iii;'irtPfesa,porque, -pass ado 0 impactoinicial, percebe que perdeu competenciae1:ecri:bl6gia; aspessoas que perdem seus empregosficam traumatizadas.ias que permanecem na empresatornam-se inseguras e desconfiadas e a propria consultoria perde referencia-edmagem, ,

'\
."\

Alocacaode Recursos
E urn tipo de consultoria es£:,cializada em alocar recurSl:)s,(dequalquer natureza) necessa-: rios A s~ao aeumaeterrrunad:OJrfO@_~~aniiat;ao; Adotain'e~().' as:einpres~:taZeiU"1Obbie;;,q"lle~mcomo inter-m_'~dlahasentre c1ientes e fornecedores, as agendas defornecirnento de.mao-de-obratemporaria.bem como as em- _ presas de selecao de pessoal e avaliacao do potencial ou -desemPerilt6de empregados .

n
_ r>.
.

aero

']

'''1
''1

Educa-;ao Continuada
Cons~derandoas empresasmodernas Como organizacoes de aprendizagem, pel do consultor modemo eo de educador, Mais do que urn diagnosticador
0

grande paou urn pes-

'"

34

Na Cova dos Lciies

CflP. 3

Consultoria de Procedimentos
~~~ ~~~}~~~1!ilii(~~~g~Nes~qi!e~:~'~fi~.~p __ ,,~~~.?_~'poi~a_!TI!:!lt~; organi:a~~n~~,.~~~_':le.~~I]2_:?-~~:~!~~~_:__r;%~1~~eglO.
plexldade merente a este processoe precisa de habilidades conceituaise esp_ecificos: ara viabipza~las.; p
.,o. .-,' '

Neste modelo, '? cQ~l!~~~l"?:~~ ~~~ ~!!lJ~@§.s!~_Q-.9§,.£!..o_£_~§_2~_~~q~9Egs,~_p~exi__ ge dele proprio um domfnio prolwi:ao dos aspectos psicossociais existentes nogrupo e

-.---.,
'1

Para lidar com-a come;tende-Io' a'orgamza~ao como urn todo, oconsultor interpessoaiabemcomo de tecnicas e instrumentos ,,_'_:.'-,

~_£_~!_~rt_a_~.12~~g_2ig,!g_g_tg~p~~~t~~~P~~o ,d~~:r:g~~~~9"~~be ~omo,~s?}~er_s_~~_ P:r:()?~egl'lS, ~a~~~:9~~~~i~~¥3~~~?h,1_~t?!_'?~ o .£:t:!q,uentemente nao sabe como utilizar com enciencia seus proprios recursos, quer na solucao -inicial do problema; q~~r na implementacaode solueoes. - -. - - --'-'--' descobrir, logonoiniciodo.seutrabalho, quais sao os principais problemas da.organizacaoe como elespod~:5~;~~~ri4os, Contudo, elenaobstomumea prematuramentepor duas raz6-es: ' ,-_,_._-- , ' , ,,' 1. elepode estar errado, e com issb'cau,s~'danosao'seu cliente; e .. '-, ,-:
2. ele .admite que, mesmo estand~

,-' 0 consultorpode

".: -:

,=.::

relacionamento-cOInO
..---.,.
\

nadefensiva der malo que mentos.

provavelmente vai se colo~ar ou em uma posi~aQd:.~,~~h'~.cOllhecer 0 diagnosticojcompreen0

c~~C::~~liente

consultor esta c;liZeb;qq;_~--9POI':'se com uma 's~'rie_de:argua ele , ", '''.' ... x' __ , ,,_ , "-,:_ '.,,-

9-eve aprender ~_ vet:_~ p'~o~ma po~ _si prop_E_io, _~_I?~~?P~_r ~~~£o~a2~ tico e a estar ativamente envolvido na criacao de uma solucao.'.
-.~~.

~~E?~~acel}~~'!_c_?,~~!~~:r:i~._cl~ro~_g_~ento_~)~.~
..~.~ ... '~--~.~
.........

__ ~~_qu~e~ ~_~te

- --.......-.

_--

~o ?iagn6s_.--._

Catarse: 0 Muro de Lamentacdes:

,

Embora sabendo que as seres humanos nao sa:o putam-eriteracionais e 16gicos, as. empre-sas muitas vezes os condiclonam a se comportaremdessa maneira, desconsiderando a carga afetiva presente em todasas a~6-es humanas, '..- :. .: ... ..-

~S~ t~!-:.s_~ _ ~~n~i~~~ .~Ill Jayo~~C{~r.?-_ ~'pre~~~()_~~.~g~~_~_~ t~!!~6es, retidos. hoi longo tempo, bloqueando 0 exame dos problemas ou 0 bomfuncionamenjo .dos trabalhos. Nessas' situa~6es", 0,rr:,~10 das,lamentat;(jes.~saIailrui M lixo

consUltor~'faz-6pap~r4~

,I"] Cap.B
,r'I,

Modelos de consultoria

35

emocionai e muito valiosa, mas deve ser manejada com pedcia e na ocasiao oportuna, quando as pessoas estao em condieoesde utiliza-la de maneira proveitosa. De urn modo gerat os individuos tern receio de demonstrar suas emocoes e defesas em priblicoE precise ajuda-los a se expor, bem como nao ultrapassar certos lirnites, alem dos quais as consequencias sao mais nocivas do que beneficas. Assim Como existem as inibicfies, ocorrem tambem agressoes descontroladas, destrutivas, que pre~ cisam ser reconhecidas com seu devido significado e tratadas adequadamente.

Pesquisa- A~ao
Urn dos modelos mais efetivos de consultoria conjurtta do consultor e do cliente e consiste tivamente cada fase- do processo de mudanca,

e a pesquisa-acao, que envolve a atuacao em diagnosticat, agir e avaliar colabora-

Na pesquisa-acao, opapel do consultor e 0 de documentar 0 modelo de mudanca organizacional e de forne-cer ao cliente feedback acerca do que eshi acontecendo de fato, permitindo ao cliertte deddirse 0 esforco de- mudancadeveser mterrornpido, modificado ou acelerado. E comum a. apresentacao de mode-los e quadros referenciais para melhor elucidar e ajudar 0 clientea resolver seu problema. Nao se trata de prescricoes, mas, sim, de teorias expHcativas para predizer 0 desempenho sob condicoes predeterminadas, au avaliar as conseqiiencias de varias alternativas, antes de se comprometer com uma linha de acao em particular, " Na pesquisa-acao ha uma producao de conhecimentos novos que- resulta soluc;oes efetivas para 0 problemado cliente, Par outre Iado.iela aHmenta bancos de dados ao a1cance de outros profissionais, remetendo-os a resultados mais amplos do que aqueles que se referent aos problemas especificos de urn determinado cliente.

em

E importantesalientar qu€;. aoparticiparde um proce-sso de mudanca, 0 consultor tambem muda eaprende.com 0 cliente e com a experiencia, reformulando e desenvolvendo suas ideias, conhecimentos, atitudes, valores e comportamentos.

Notas
1. GREINER, Larry. "Padroes de mudanca maio-jun., 1965. organizacional." Harvard Business Reviw" 45:36-51, 2. BOEIGER" Roberto. "Desenvolvimento oigariizacional:alguns aspectos voltados a realidade brasileira," Revistti de Administra~iio Publica, Rio de Janeiro" 12(1):75"92, jan.-mar., 1978. 3. CHIN, Robert. "The utility of system models and development models for practitioners." ill: BENNIS, BENNE & CHIN. The planning of change. Nova York, Holt Reinhart and Wmton, 1961, .

>_.

:'\

-n

PARTE 2
Para Entrarna Cova dos Leoes
OQne Significa Ser Consultor

Capitulo

Consultores:
, ,

"

Apatentemente, aprofi~sa~'d~!CQI;l5111tOIe muito recente.-No~:mot~es'comoe usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial comecou a tomarcorpo no inicio deste seculo, quando a abordagem cientifica da Teoria Administrativa propiciou aos academicos e executives bem-sucedidos.'formas-sistematiia-Uas de.crientar oprocesso. decis6rio, resole-

ver problemas ou'inttQduzirinQva~5es nas empresas~,Nesta epoea.csIivros de Taylor tornaram-se bestsellers e ele prestavaconsultoria as empresas a 35 dolares.por dia - equivalentes a 630 dolares nos tempos, 8;~S.I_ ,
, A partir dadecad-~,-d~":1~60, a consultoria.de e1npres,as,ganh~p destaque sob a influencia de umgrupo" de 'F,stc6Iogos socials qug fundouum, movimento nos Estados Unidos €onhecj_do comoDesenvolvimento Organiz1-H-:iO-nal,_~a%trategia demudanca organizacional planejada, baseada.rtas ciencias do cOl.il;poJ:l:a,mentoe,nos rocesses interp pessoais ocorridos nos pequ(,!Ilo,S gr_upos. No entanto, vista sob tim ponte de vista mais

,~

amplo,

selhos, aconselhar dambem ser aconselhado",

domundo: ' A palavra consultor vern do latim ~ consuliare ~,qu~ dgcl(iqt "dar, .o!J-, receber
de consultore lima das maisantigas
'. ' _. '-,"

a profissao

con-:-

"

Desde as ~ais _~mot~~ t~pos, o homemprocurou a ,ajuda:de outro .ser hUma~Oquando, se sentiu em difieuldades, .aconselhando-se com quem ele supunha ter mais conhecimento ou fosse capazde _auxi1ia-~oa resolver problemas. Por Isso, -adeten~ao' do conhecimento e a capacidadedeajudar osoutrosa tomar decisoesimportantessempre constituiu uma fonte Incontestavel de poderede prestigio.:

Neste senti do, podemos cl-t~mar de 'ic~1.lsiIlt()r'toda pessoa que, em qualquer

tempo, cultuia ou condicao, desenvolveu iei1i~_a6deajiIda capazde solucionar blemas eufacilitaratemadade; dedsoesd~olI:p;aSpe.':isnas,

u-ma:

pro-

A hist6ria perpetuou 0 nome de aigunsdesses'cOnse1heitds que, usando seueonhe- _ cimento, sua, influencia e seupoden.buscaram ali:viO.:pp_!a.9 J_;qfritnertto individual de naturezafislca QU espiritual.dnfluenciaram a soll1~o de W"9Nem~que afligiam grupos ou nacoes, promoveram mti_dan~iJ:npor~tes e, algurn<is ~eZeS~,revblucionaram omundo,

39

40

Na Cava dos Leiies

Cap. 4

_ Uma observacao atenta mostra que a relacao de ajuda baseada no conhecimento sempre adotou procedimentos especificos, expressos.nas seguintescaracteristicas: 0 misterio, 0 sagrado, 0 ritual e a oferenda. --- - -- -- ----

O~isterio:

0 ConsultorMagic9:
,._.."

,_ A palaoru mdgico derioa de umvoca1Julo sanscrifo -;i~ii" fjue-signijicaemancipar. 0 modo magico caracteriza a visiio de mundo dos povos primiiioos, origintirio do ser humane ao emancipar-se da sua condicdo de animalidade. E iambem a maneira pela qual a crianca eome~ a perceber 0 mundo independenie da sua cultura.2' -

.-

Essa raiz dell origem ao sufixo "mancia", indicativoda pnitica da magia atraves da hist6ria. Assim, a quiromancia etimologicamente significa a magica da cura ou 0 saber curar; a geomancia ou feng chu, ate hoje muito usada na China, significa magia da terra e prescreve a posicao geografica que deve ser adotada na implantacao dos edilicios e ate mesmo na disp6si-~iio interna -dos moveiacomo forma -de evitar a ma sorte bUO fracasso nos negocios. - -- - -

o mago, dentro.desteconceito.tpode-ser cousiderado.como aquele que.libertaou.. que capacitaalguema fazeralgo novo; queensina algoou.ajuda outras pessoasnaeonquis~a da propria autonoIriia.:' --, '.- , --Nas culturas primitivas, todos os problemas, fossem eles ligados ao s:6fiiin~to' individualou as -decisoes de' 'interesse datribo, -erm'ii' Ievados ao page, xam:il' ou ,feinc. -ceiro, que atuavarn c6mo dep6sitanbs-do 'oormedmerito tribal t>- orientavam asdecisoes: dos caciques e lideres, 'servindotarnbem comocOrise1h~iios,daspessoasetri.getaltfosse ria cura de doencas ou de qualqueroutrotipo desofrirneato humano, -, .

A sabed~ria desses consultor~s Prlmitivos-base~v~~se-na 6bserva~aos.isteii:iatitae inteligente dos Ienomenos naturais, na utiliia~ao ou manipulacao de suasdescobertas como forma de garanttr au perenizar oseu pioprldijod?ii- O'vento, 0 sot asIases dalua, as estacoes do ana, a reproducao animal e humana eram :cahsiderad-os magiCOspoique, para a maior parte dos individu:os;-a eompreensao-desses fenomenos nao era muito clara, que n~U~~n~_~~~oe~~1:e;~!~a:~~::~~:~~:~r:~t~~0a:~~~~66.t~:~~':~:' os eventos naturais possuem uma ordem.e.uma irtter::~la.~a6 permanente, as indivfduos que conseguiam captar qordemna!:yr¥-c!~eseve..ntos adquiriam, teoricamente, a capacidade de tomar ou de s~gepr_ 4~i;:is~eS:w'ais,~~rta_l;las~.. ,. .'. ' Nao ha: misterio algum russo, apenasa capacidade-de mapear e organizar.as macoes disponiveis com paeiencia, inteligencia e.intuicao.
infer-

Mas 0 misterio; ligado aomedo OU a angUstia"d'o-'d-estonhecido,esta presenteem todos nos, representado peloinconsciente, pelo inexphc<jvel on pelo incbIripreensivel. Pot isso, 0 magico e sernpre cercado de rtusterlo,-srrhb-oiiiad6 pela escuridao, pela caverna, pelo oculto, pelo esoterico e geralinente mantido sob rigoroso e intencional segredo,

Cap.4"

Consultores: "a gente" du mudanca ,

41

o modo Tmigicoopde-eeem muiioeaspeaos iW noiSomod(Hii?nHjioo-racianal de ver as cnisas, mas lodos n6s, independente da cultura.emque nascemos ou crescemos.ma.noeea infonda OU em eras primordiais, vimos 0 mundo de modo mtigicn. Oradies, simpatias, amuleios e iantas ouiras coisasIeitas por nOs estio firmemente ancoradasemnossa"base mdgica"?
a racionalisrno e a ciencia atuamcomo uma capa 'que oculta, mas nao elimina completamente 0 rnagico que existe em cada urn de 116$.'Inurneras crencas, atitudes e comportamentos dequaIqiJ.er ser'hllIJi-a~o sabfundahl~taln1enternagicos. '

o Sagrado:
progressivamente.'

OC~nsultor cOllloMediador da
.

Divindade oud~fArit()ridade
_.
. . . ....

Com a evolucao da dvilizar;ao;

3, maneira

rruigica de.vero

seres humanos;' entendirnentoe cornpreensao dos fenomenos que os cercavam, buscararn conforto na religiao ena espiritualidade, 0 divino passou a atuarpor intermedio de seus enviadoS',oud.hu;pixi.adosA~risto;-Maome/Buda e Confticio saoexemplos de sabiosqueperpetuaram 'setl'carism;a;sua .lideranca. e' seu poder pclo conhecimento que detinhame.peles.conselhos que di$trlbUUriIh," '

as

c<U-el_1.te's de,

" ;",

mundo.foi

.sendo modificada

Todos elesforam,lridiscUtiVelme'rit~,gra:ild~i'consultores
atuaram coma conselheiros,
Oll

orientadores,

no memento modelos de decisao, mediadores

~ ,.. :_" "

.. homens os ,,'
osgovernos

entreas, a~tQ~i"d~~es q.~pOV0.. ¢

entre

ern que
Deus e

qu~sFseg:llira:rn:;d6seculo Va.c. ao seculo Xv, as religioes e a:~U:efici~fslIllrtltah~a ou"'<iltei:~a.dainente a vida daspessoas. Essa parceria visavaa martufeh~ad'da'ordiain:iastab~lecid:a;da: te ou: dasideologias que os governos e igrejas representavam ou procmavam preserver," " ,',,' ,
Nos dois milanos
passaram N esse contexte, sacerd:ote-s;ci-tadore~, _g6-i.i:ernantes-e assessores se celebrizaram revolucoesque Aise enquadram osgrandes filosofos gregos, as oradores romanos, as doutores da igreja e os assessores politicos. Santo Agos!.inho;RiclillieueMaq:tiiaveLca:dauID no seu estilo e nnseupapel.podem ser considerados consultoresoi:J. agehtesde mudanea. , :

pelas

scuscdriseih()'s:flzeiaitiadm.tecei:;
quc'bsccon,selheiios

,~~s~=sp:~!~:t'~~ij:~'~a~~~~;:f;~·iT~:~:;~~l~;e_=.,~~:%!~~:~:nr!
turais, mas tambemdas reacoes humanas e dos fenomehossdciajs Talvez
0

D,i mesmamaneira

priffiitiv'cls das culturas

magicas, essas '

do 'seu tempo.

priInerrO

tenha side) o oraculb de 'Q .celebre oraculo devia .medio da sua

boca.','

con{ultdr'_ oumais propriamente ,consultora _ digno desse nome . De1t()$,' i:eptese:tlt~dd pela pitia oupitonisa, como era. clramado. sua fiUna'~.crenr;a. de que '0 propriodeusApolo falava por inter-

,,', ,.
-.

.:.<

',',', ' ' ,"

.,>":.
::";

<,

'

-'

,',

..

~-:...
-. <_"

-. .'.

,'

..

".

'"

I 1

42

Na Cooa dos LeiJes

Cap. 4

I
r

0 Consultor como. Organizadore Promotor da Ordem

Na maioria das vezes, 0 aconselhamento.: a relacao de ajudaea aprendizagempassam por:processos rituals, tais como as ritosde iniciacaoou ~nece$sidade de obediencia i'i? regras ou as ordens estabelecidas. Isso pode ser observado nosrituais magicos, religioses-e mais tarde nos tramites burocraticos das_eirip~a:s.Hierarquia, por exemplo.tsignifica ordem sagrada que se expressapor meio clesiinb-dlos ~'iiEds. Os rituals saoexpressoes do sagrado em todas as culturas, Ha uma explicacao 16gica para tudo isso: evitar a desordem e controlar 0 caos. '. .'.: ,- ".'" :<;,.(' -,'. .: .....; ,,; ,,- - .-

o Ritual:

.., ..,
'1
'--

.,_

,
\

'1 ~ ~

o consultor e demandado quando uma pessoa >9:~w:p-;sis,tema um,p,roW~IP'3: tern au esta em crise. Urn sistema em crise e urn sistema emaEis-ordem.. Quante maiorfora complexidadedo sistema ou do problema, maiore -, 'PO'sslli:i1idade ocorrfinciade-trma. a. da crise, Paradoxalmente, tambem e maior a capacidade do sistema para veneera crisee tirar proveito dela para 0 seu crescimento, porqlle,.~IJm-q)_nsegue viver,ernsn~e,por muito tempo, _.'__ ~ ::,' ...'~~' ~~:, Por isso, a tarefa. do consultor consiste;,lTlmta:s.iv.ez'es;.emajudar 0 sistema.ase reorganizarpara evitar a desordem au superar.as.erisesr.Pera gara:ntir a sobrevivencia de sistema qualquer, 0 consultor precisadecad!ificaa" e.ordenar os elementosou as, partes que cO[I:lp6em0 sistema, ou seja, p~ec:i;~a~rr;lI?:%'m4~10, nalisa-lo, :rpo!li~o:t:<'i:;lo a au transforma-Io, se far 0 caso. _--_, _y ,./, ,__ .:, , .

,-.1

.--"\

~ ~
'-

'I
.

1 ,'-'

urn

'""\
'1

'"_,~

'1 "\ ~ ~
"""\

Esta tarefa exige que 0 consultor atue dentro_,de'c.nmametodologiasistematicaeIogica. Os modelos de consultoria con~pora:(:u~p~ .W9}f~w~~s~se etapas 16gisas qp~dy vern ser rigorosamente respeitadas, Somente a; vi:lj:i,o, q:.r!=i~!}atla urn prod:!~O Pce' Ue dE': W danca pennite ao cliente monitoni~lo':~d,~forI1;t,a~~m!-i~~a~,'.Ma,s 0 ritual no ,pro('essoAe consulta tambem e bastante antigo.' .,-'_-.. ' '.;' '-; ,J-';:.' -- -; -_ -, . '... " .... -,
O. oraculo de Delfos, por exeIl1P-lo(Do Wi~iq,9-q.'\[~(.<;:qIlSelhot>apenas yez -, or uma p

..

ano, mas, como a clientelaaw:Uen:touij"~:9SQu>~B:~e~i;1_ii"ij?~tlpio diade_todos osmeses, exceto no inverno, -' .A pitonisa era uma.mulher de.idade avani;ada"admade50-anos, Originalmente era uma 56, mas, depois do aumento da demanda coma.fama.dooraculo, passaram.a ser tres, Nem sempre elapertenciaa.uma familia ricaou pilta, Il,las{desde o memento em que assun?~a responsa~~~ade pe~9;~rvi<;o do deus ~J?9Io-,ab'andol}3va afamiliae passava a residir ern urn ediffCloexcl~lyQ.no templo, vestia-se sernprede branco e observava algumas regras de vida, consideradas §q,gradas. . . ... ..., j.. ~: ' .•

--

...__.

-,
'1

'~

___ ., --"" "\

'___.,

Na manha dos dias de.adivinhacao, apitonisa se dirigia, logoao.amanhecer.a Fonte da Castaliapara se purifiC:<ll';J}epJ,a-<,l"agu,a'-da,'!oqte~agracl~ folhas de louro C_Q.IJtia e depois era conduzida em procis'~iilh-a_te o'_terriplo,pm umcompartimentoespecial, na parte posterior deste temple, ficavao trfpode sagrado,. considerado como' otrono de Apolo, no qual se sentava a pitonisa, tomando 0 Iugar do deus. 0 tripode situava-se acirna de uma fenda na terra, considerada 0 umbigo do mundo, 0 lugar onde 0 Orientee 0 Ocidente se encontravam. Dessa fenda saiam, segundo consta, sob a forma de vapores, as respostas de Apolo para a sua mediadora.

'j

--....

'I "'1

,
"""I

..,

0
I'l
r)
1""\

Cap. 4

Consultores:

"a genie" da nludanra

43

')

,......,
t""\

Para saber se 0 deus Apolo estava disposto a responder a 'seusconsulentes, sacrificava-se um cabrito macho. Antes do sacrificio, este eramergulhado em aguaJria e; se tremesse da cabaca aos pes, era sinal de que 0 deus aceitava 0 sacrificio.

n
('"\

o consulente era levado entad a urn Iugar especial, do qualmao podia vet a pitonisa, e escrevia a questao ou a expressava ora1mente a urn sacerdote. Este passava a pergunta a pitonisa e ela,hipnotizada pela mastigacao das folhas de Iouro, entre fumacas de .: incense e ervas aromaficaamurmurava palavras desarticuladas e incompreensfveis.
palavras e transcreviam devolvendo-aentaoap,;co~pl~!:\tE?:. De modo geral,' erJp1 ~spostas passfveis de Interpretaeoes ~ill?jeti'V<lS,au dubias. . -. . Os sacerdotes:~ter;rp#ay;_<:ttnessas

1'""\
r'"\

a resposta

em versos, ambiguas e obscuras,

n
,......_

:)

, Um dos mais coIlhecid~s:e~empIQsd~~ cimbigUi9.<ld_e_'folconselho dado a Creso, 0 rei da Lidia, que desejava:saber se;,gWiharia a guerra:deCi¥~(l~ contraos persas, 0 oraculo respondeu: "Quando Creso arravessar 0 Rio Alis,um' gr'aiidE:Impeno sera destruido". Ele interpretou 0 .recado coptp '~~" vencedor fosse e1e, mas foi vencido e seu grande iiriperio, -' q destrilldo.', ':_" -_,'
,.",".,0,

1
I
I

"
("'I,

'" r1
0

Desta forma,'O-'OFaooa ,_sempreacertav-,a suas pr!';Yis5.e_s._$~gundo mitologia gre~ a: ga, a maiorparte das4~,qRge:?ilfiportantes tomadas .naquela Ioi fruto de conselhos dooniculo<leDeHQS~-_C;,oy~tesde cidadese n:a-gSesdisputavam a honra de.se aconselhar com ele,'ofere&endoemtroca desuasrespostas, imensuraveis e valiosos tesouros, Aqueles que buscavam seusconselhos primeiramente pagavam.um tributo.ao deus, traziamanirrtaispa-ra>o'sacrifido e para obanqnetesagrado. Entretanto, mais do. que 0 contetido da resposte, era: '0 apelo magicoe '0-, ritual que imprimiam credibilidade ' ao oraculo, ". .'

epoca

n
n

AOferenda: Honras e Henonirios

•0 fato de conhecer coisas que os -o~t~s' nao sabern sempre conferiu aos consuitores uma

n
'1
I")

aura mitica, e muitasvezes os transformou empersonagens heroicos ou lendarios. Al. guns adquiriram farrta,pod\"!r~-fortunasconsideniveis.-:' ," " . .

:"1
;~

o habito de retribuir 0- conselho dos sabi~s com,of~ndas.valiosas remonta as mais antigas tradicoes, Os sacrificios oferecidosaos deuses, '0 6bolo' 4?-~ igrejas, os presentes dados aosfeiticeiro~ e'J?a,je:;;, _ _O$.te,~?pt;Q~,g_~e,reR~~~~ ~os.or~culos~tudo isso prova o costume ancestralde retribuir oconselho .e"a.:3.J;gd~, '.. .'.' .
d •••• ~ "., ••••• ) ••

:r_.:~~ ~ ..

...

:'.~

...

'":'."

..,

"_

1"'\.

,.......
r'\

tina honoris, -questgiQ'flcahoruil. A'honra atribWdaa{'Llfon~~eirwf()sse-ele

mas t~bernautoridade. .... ., ", . .:

A palavra honorarios, que reinuhetaLoooi:ls,ulto:r:mo<!erno,.

vern da expressao

oraculo, urn sacerdote ouutnsabioiQ:eCOrria;nao'a.p~':.ldQ.s§llpod~ de conhecimento, d::i SU,a'~hla~aO de: medtador.com 0, sagtaitp;:'f:W~;~~ divindade oucom a,
'.

1.UIl paje,

la-

urn'

11 r1
r\
r\

Urn dos mitos quecerca os cOTlsuHdres errrpresariais mod'emos'@ 0 de que eles ganham rids ~e dlilheiro~ as-vezes-llTU:itOirtai-s ,do. que.os.executjvos quetomaIJ1 as ,decis6es queele orienta; G'randes '-e<i'eriotrtadostonsultoteS.,a~gu.rpa.svezes conseguem esta proeza, Alguns tonsegUerri'aliar"a'~d.a'da triidiaa1UI\extraorcpnario faro m~rca~
do16gico para conseguir visibilidadee angariar clientes, mas a grande maioria dos

,.-..,
r,

44

Na Cava dos Leoes

Cap. 4 ,

consultores de empresa ganha a vida COmo quase todos os outros trabalhadores: de multo trabalho, muito estudo emuito esforco. ' ,',

a custa

I
!

'~
,

') l

'1
,

,..,
'

o Consultor
o corisultor

. ..:~.

GUrll on Sabio?

Contemporaneo; Mago, Mito,

'\

-""1 .._

contemporaneo, especialmente aquele que.atua ~as:':9);g<nUzac;6eso~ais oii J nas empresas modernasr.apesar de ter 0 amparo daIiteratura e da ciencia, guarda algumas das caracteristicas atribuidas .a seus colegas anceSl:fai5.:Mesmo com todo o avanco da ciencia, tudo 0 que e incompreensivel ainda nos,rew~tea6i:nagico au ao mfstico, As'-'sim, e multo comum a cobranca desolucoes magic3s do:;;' coilitiitorescontemporarretJs quando a logica, a racionalidade, a ciencia ou ate -meSniti',falilttita¢o derecursosnao conseguern. dar respostas OU viabtlizar solucoesparaas c5mplexas quest6es vividaspelo; _ homem moderno, ' , ' , ;< ,. "

,..,

-)

,:)

-..,

----...
') ..-..._, ',v;

Talvez seja essa incrivel atracao das pessoas p~lolr.riiclortal epelo il6i9coqi.t~ex_'_ .plique 0 apelo e o.enorme sucesso das tecnicas e modelos de consultorias magicas, dos.: livros de auto-ajuda, daspromessas de felicidad~plehia:iei6:epO-.!ier;sem limites.' _Os aspectosmagicos da consultoria sao ineg:~v~~_~ji~¥~empte saonegatrvos Off' condenaveis.Faz parte da natureza humana busc;ar,r~wgtci ~bIltra 0 rnedo da .mcerteza e" a angt1stia do desconhecido. , ' "," '-, .-. Muitas dessas tecnicas podern set utcis;-,desde -que usa:d~s na dimensaoapropi:i<ida, com competencia, habilidadeeetica.Atentativa:devisualizaro todo por~i:eW1e8io de rnodelos e metaforas, jogos ou simulacoes, embora explorando 0 lade h1dicOftIriagico, pode ser urn excelente instrumento para estimular a rnotivacao de urn grupo em programas de treinarnento como instrumentos, g:e_~t~g_;r<i_~Qdesenvolvimento de equiE;' pes, como Iormas de facilitar a compreensaodeIenoiiiettos complexes 'e trata:i:Jient6de conllitos. ;.

'

'""'"", "
..

'1

1
,)
....__

'1

'_

'.

o problema e que alguns doe consultores qrieusam.'esleAipo de teenica tem uma _ visao parcial dos problemas ou sao proficientes nb'itso 'de Uirt 'rnetodounico, usando-o de maneira apaixonada e pouco critiea;' naocomo urn instrumento circunstancial, .mas como urn fim ern si mesmo.· , ''Algumas abordagens excentricas do '~om:p()rtani_etito h-umano nas ·organizaC;6es, usadas por profissionais inescrupulosos, orfgIWfu'ii:is'ide 'psieolbgistHas'vulgares misturados a praticas esotericas on alternatives, criamumcverdadeiro.mercado de ilus6es. Tecnicas individuals e ,grupais utilizadas sem analise criitil.::a n basecientffica solida o causado verdadeiros desastres na vidadas:pessoas.Estas'sequ~arnf:cmfUJ,l,<ii<las COm a euforia momentanea da coesao grupal: induzidapor.tecnlcas- CQ:n1;portqm~ntai,s. mariipulacao de da tensao e da emocao humana e pelaterrlvel depressao p6s-evento quando se percebe a falacia.de seusresultados, tanto no .plano indi'4.9-u;il como no ambito da organizacao, '...,

""'1 '"'\

'"""!
1
') '~

-.

tern

''\. _
'---

"I

l -....
,)

..:.,

....

".'

.....

.'.

Da mesma forma, aiinportac;ao'pela:Teoria:_,Aclniinistr~tiya de conte4do~ reais au simbolicos de outros ramos db cenheein:tent0i_ainda-querev:.estida porconromos acade.micos, pode ganhar contornos-esdruxulos se:riiic>for explpradaconvenim.t~te:

'1 ~

"

:~ _'1 ,1

--

r-,
I"'i 1"1
Cap.4 .. Consultores: "a gente"da mudant;a 45

,....,

r"'\

'1 r1

carisma do show man que arrebata plateias de workshops au palestras de impacto e conteudo discutivelrevela a exploracao do apelo magico au transcendental que atinge 0 ser humane nas suas emocoes mais profundas, grande A consultoria tal comb e exercida nas empresas contemporaneas e um produto ocidental: Aqui, 0 consultor ensina.e da conselhos, orienta e facilitaa tornada de decisoes, Sua acaoeverbal, interativa E' relacional, A'consultoriae definida.como uma relacao de ajuda, com base no conhecimento valido, Ita experiencia especffica compro:ada .d.o consultor e nasua C<tff;lci~ade de atuar eficazmente na resolucao de problemas identificados, _ ".' _ ... Quando consegue bans r~s~tados, relata suas experiencias em palestras -e conferencias, escreve livros, congrega seguidores para suas.ideias on seus modelosde atuadio e transforma-se em guru. Muitos academicos, executives e consultores farnosos ganharam essa dcnominacao. Pefet'Drlittket}teconhecidaittente omaior guru. cia administracao, detesra este t6tulo.e 0 considerasimbolode charlatanice, . Mas 0 termo guru: fern sigziifkad~s diferentes, Originario da filo;ofia zen-budista, no Oriente guru designa alguemque atingiu a iluminadio, que e vistocomoummodelo a _ ser compreendido nas.suasIdeias e imitado nos seus atos, Seus ensinamentos sao pautados peloseupr..6prio·es,ti1o,g_e,yid.a~1ylaisdo que pela palavra,. ensinapelo exemplo; mais do que nos fatos,baseia,~s~_niimet3fOra. 0 kaizen ouprocesso de rnelhoria continua consiste.na busca da re-wzas;aoespiritual, balizada pela figura de urn guru, No memento em que urn individuoseiguafa aoseuguru, estedeixa. de ser urn referendal e perde a validade, Hoi que se eriCon,tra.-r'lim .outro.vcom umgrau de iluminacaomais adiantado. Esta busca e quase infinite 'i;! ;pbti&s pessoasehegam a se.tomar tun. buda' ou iluininado no sentido plene da palavra::Apncada as.empresas, a filosofia budista transparece.nos ptogramasde qualidade total, nd-bendtm.m;king etc. 0 certoe que; tanto aqui como.no Orien-

o proprio

n
,r-., ~

'1

'"

n.

""'') r"\
r'\

''1
.~

"l
I} r)

n
1'1 rJ
r"'\

te.osgurus

qualquer sociedade, .emqualquer tempo, 0 produto que 0 consultor vende e a informacao de que disp6e, e oconhecimento. especial 9U. diferenciadoque coloca a servico de alg-Uerrimediante' umarelacao de <1juda demandada pelo clierite e desenvolvida dentro 'de 'rituals' ou 'condicoes preestabelecidas, -, .'., .. '.
de uma percepcaoacurada doproblemaOconsultor moderno aruaprincipalmente como um sisternatizador da Informacao.edo conhecimentorfuncionando como umagente de reducao da .incerteza, UIIl mediador entre opresente e 0 futuro ouum administrador da complexidade quecaracteriza a vida contemporanea. Vivemos em uma sociedade paradoxal Il<l qual 0 quee pequeno demais e ineompreensfvel porque riao e perceptive], mundo subatoInico;por>e)cemplo;e roislerids.PiPQxqllepaopode ser percebido pelos sentidos e, destamaneira, parece fora db controle humano.Por outro lado, 0 quee grande,

Em

facilitam 0 processo.decisorin alheio.

r1
7'1
1'\ ,~
,..--.,.,

"'Paratomar' d~ci$oesaceitadas;:empresfuios,

executives egovenymtes

necessitam

\.

I'i

'"
1'1
,,",,\
r"'I.

e,facil4~~~FP~I"Cebido. Coisas muito amplas geralmente saodispersas enaosao',{;iceis de deci4ffi'for'eX¢rnplo; a visao.estrategicada empresa, como uma projecaodo futuro, e sempre <tmpla 'e holfstica, Sua viabilizacao, entretanto, so se torna passive! quando pass a pela.analise acuradados recursos e de outros fatores limitadores encontrados no presente, " ". '.

amplo olrcowplex6

d.emais:tamhem-'~

46

Nil COVIl dos Leaes

Cap. 4

A dificuldade de trazero futuro para 0 presente dificulta 0 processo decisorio, porque nao existe referencial.absoluto para Iidar com 0 tempo. Suainterpretacao depende do decisor, e este, na maioria das vezes, nfio consegue dominar todas,as-infol'nlA~Oes de que, necessita. Precisa de ajuda especializada para seleciona-las e organiza-las. pan tomar decis5es acertadas em tempo habil, Esta e uma das funcoes mais importantes toma aceito como autoridade de conhecimento. e legitimidade ao consultor.

E a sabedoria que conferecredibilidade

do consultor contemporaneo,

que

Para conseguir uma relacao de consultoria efetiva, e essencial que ele eompreenda a natureza de seu poder e desenvolva habilidades para utiliza-lo de forma produtiva pela pessoa que recebe ajuda. ,-

"A Geute" daMudancaou

A maioria das decisoes humanas
UID

Agente de Mudanca?
'" "
".

mudanca.

consultor paraficar

egeradora de mudanca.INinguem'busca o'auxiliq de como esta. Por isso oconsultore tambem chamado de agente da,
.. . ...

--

A palavra agen te significa aquele _ que pratk.:a"a a~ol que age. Autor, causador; promotor, propulsor, prmcfpioou sujeito de uinaa~ad-. E toda essa gente que no passado au presente aruou ou atua como consultor ouco~lheifo e' geradora de mtidan~.", ' Quando, as pessoas buscarn deliberadamente a mudanca; elas querern mudar para melhor: desejam elirninar oud irnirririralgum-trpo.de sofrimento, resolver a:lgitffii.Pto,--· blema,crescer, expandir seus horizontesrseuscouhedmentos ouseusneg6cios:'-"" ,' As decis5es d~ mudanca sao sempre -preditivas,sempre voltadasp~il_() bi_~,O-e:cis5es passadas e suas conseqiienciasfuncionamapenas G()more£erencial,d,~_~p~i~cia au diagn6stico de algo indesejado que necessita sei'modificado.Porissa, OO;)nsu;tt:o,~lid<i pennanentemente com 0 tempo: usa as experienciaspassadas.para orientar asdecisoes do presente e moldar um futurodesejadoi·diferente-da~ituru;iio atual, - ...,. --. . . Mais que isso: 0 ronsultor con_tempbifrneo-tem,eoliiogiande;desafioameIh~r,iad~ condicao humana, pois de nada valem a magii:'Va:etti8:i-I;a-o;'a_ ciful_ciae·oconhecimento se nao foremusadospara .tornaro ser humano m~s.feliZ, par~ ampliar suaspereepcoes e para ajuda-lo a desenvolver 111hanova 'consciencia;:(;aP¥ 4~.gerar mudancas positivas e de contribuir Para a construcao deum-mundomelhor... . ." .

Notas
1. Citado em: MICKLETHWAlT, Campus, 199R

J. &WOOLDRIDGE.O~:krtq9~dri;!ldJ11j~_~frllftlo. Rio de Janeiro,

; ..." ... " .... -, - - ..... -

2. Para detalhessobre as culturas magicas, v~ja'BREFA'5f]?EREmA,M. fL'& FONSEcAJ. G.M Faces dll decis(io - as mudllnras deparadiginits';e'o pb'd.ef-Y1q~aeciSiil).-Sao I'aIl1o-l'MAI<RON BOl)kS,
1997.. _"". -.... :.~.~-.'-.-; ;'~ .r.;:':'.H).~·.,.;.~>·: .: . .. ....", ul~ t:<·.~ .

..

'.-

3. BRETAS PEREIRA, M.

J. L. & FONSECA-J. G.<J1D op:'Cii-;'

r')

"""' 0
,"]
I)

·.Capitulo

r"I

" n
(""l

Estllos.Papeis e Habllidades do ConsultorContemporaneo

ry
,
!
('\

I)
F"\ r

r-.
r>
". ,~.

"
n
'1

A relacao de ajuda e particular e especifica. Nao pede. ser padronizada e nunca e totalmente previsfvel, Por iS50 0 consultor precisa.dispor.de urn enormerepertorio _deestilos, papeis, habilidades e tecnic<;s_de lnterverii;ao. ' --

,
i

,"""

A ideia de quepoderiahaver·umestllb-ideaLdeatuac;ao em consultoria e hoje completamente descartada. O'estilo de atuacfio do consultor e emergencial edependente do contexto, podendo ser rnais orientado para a tarefa ou para 0 processo, para' 0 produto ou para _aspessoas, mais.diretivo ou~d¥oc~<i'!ii::l?"A de£inic;aodoestilo mais adequado depende da ~:~~~~!d~~~r:a:ionz~~~~~~~n~~~:~~~l~dls~r~~ Iidade.do.consultor, _. "',," ,",'-

Estilos de Atuacao doConsultor

..
";_.,.

I
I

II
I

n n
-,~

=:;~!::= "

I
I ,

"'-~

rJ

~,'disposto.ierrl um continuum " de orieriti3:<;.oes, no qual~em tirJi 'extreme, 0 consultor, funciona:ptindpalment:ecoIlloum recurso _teemco da tarefa,provendo infotmacao.e services especializados ou resolvendo problemas para 0 cliente. No outro extreme, 0 consultoropera ptincipalmente como 'facilitador,tomando 0 sistema-cliente mais.alertaemrelacao aDs processes e mecanis. _IDOS que podem ser melhorados. Entre osdoisextremos ha'::(lingta'itde ruimero de pa- " yeis que podem ser desempenhados.pelo consultor; Dependendo doque-formais.aprcpriado.ao contexto..o consultor podera se orien.tar para ''a taiefa OU 'paraopwcesso"afuar _COn_l0Fecurso u facilitador, como alguem que o '.prescreverecomendacoes.ida conselhos ou funciona como modele de referenda, conforme uiostrq;a:Figtu:-ft:5,:I;~·:Aescolha inadequada doestilopode contribuir para 0 fra'.casso do,es£oWo,de,mudan~a '.•... , .' _-,", --,_ " , .. '._
.(

P~a efeitos didfHic'os~os:estilos de,conscltoriapodem

-I\

I
i

iI
I ,
i

I !
!

-0
,'1
,r.,

!.
!

-n
~

f1
..

I I
I

-,

n
~

47

"1

48

Na Cava dos LeGes

Cap. 5

1
c
0 N

o
N

"

S T 0 R
C 0M U l

-u

S
t,

T
0 R C -0 M 0 Monito!" dIE:infQm'tCl~oCS

0
'R E C U R

F
A C l I

S
0

TRior

T
A

Figura 5.1

Estilos e papeisdo consultor.

Quanto mais voltad~ para 0 conteiido Pu-pai~' tarefa, mais autoritario.eocon" trole da mudanca: quanto mais concentrado tLosIJroc-essoS,mais democratico: elesera, Como a mudanca e, por suanatureza, inconsistente-e aiUbfgua,._rrtmtas vezes'parece fora de controle, Isso perturba e ameaca os clientes e consultores. Assim como a.natureza terne 0 vacuo, as organizacoes temem 0 descontrolez.Se.abusca do cOlltrol~;~or:-f-eit~e d maneira incorreta, a empresapode serlevada.a adotaroareforearmecanismos de.gestao e de mudancamais centralizadores. ou autoritarios.:

-Os Incontaveis Pap-ei&_d~Col,i$ljJf!1~-"

Ha uma diferenca fundamental entre estilos, pap&.ehabiiiq.ades de consultoria,

o conceito de papeI, nas ciencias docompostamento, E?Cpr~a, 0 desempenho de alguem, relacionado a uma deterrninada pnsi~abi' considerado sob 0 ponto de vista de terceiros,
t.' ,

-"
.....

Dessa forma, os pais desempenham seu papei-a'2cmtehtb ·se sao percebidos pelos filhos dentro do modelo mental ou afetivo idealizado por estes. Os chefes cumprem 0 seu papel quando atendem as expectativas dos superiores e dosfuncionarios. As empresas, quando satisfazem as necessidades de seus clientes, Os atores e atrizes marcam seu sucesso pelo grau de aceitacao e empatia que conseguem desenvolver em relacao ao seu publico. 0 conceito de papel e imbuido de valor. Expressa as fantasias individuais, nutre-se do imaginario social e engloba as preceitos dacultura, _

Cap. 5

Estilos, papiisehabilidades do consultor contemportineo

49

o consultor cumpre sell papel quando, ao final do trabalho, sell cliente 0 'percebe como alguem. que the prestou a ajudaesperada. Sornente 0 cliente pode avaliar se 0 consultor foi bOIUounao.se valeu a pena.contrata-Io .ouseo esforco foi em vao.
Entendidodesta Desejadoc.Ou forma, 0 c'o~ultor deve SE3:: e conhecimentos . pertinentes -. ao problema s_eja,requerido pelo diente.· das habilidades

Competente. bete~tor que se deseja resolver.

Multifocado. Preocupado nao apenas com 0 problema, mas tambem com as pessoas nde envolvidas ecom 0 contexto no qual a empresa se insere,

soluciona-lo,

o b] efivo,

Capazde.ir

aO{()C(Jdo problema

e identificar alternativas

validas para

I)

"'"
i""'\

Realisfa: Capazde analisar a viabilid~de-da solu~.ao 'dop~oblema, de tolerar perdas e ambigiiidades comuns ao processo de consultoria, de saber que suas recomendacoes podem ser aceitas ou rejeitadas e de aceitar as conseqiiencias positivas ou negativas do seu trabalho. Disponivel.Em~c9:q4,i99,l":s dealocar tempo adequado c;ao da tarefa contrata,cl_;,L " ... e suficiente para a realiza-

r-.
:')

"'i

,....,
,~

Os papeis au fun:¢o-~s;d6' consultor em urn determinado projeto dependembasicamente da natureza da.'lriterVetfiiao, da fase-doproeesso demudanca.ida especialidade e do estilo eonsultoz:' ,',::: ~, , . .

db

n
,r., I)

e hess;~:~r::O:u~;~~'e~o~1t~Sc::n~esk~:s~~ :~tar::!~::' comportamentais que ~fe,~'_pI?roBleIILa'ou>o projeto demudanca, quando 0 consultor atuaprincipalmente como ficllitiidor. 'Hifallidaos papeis diretamenterelacionados com 0 conjunto de a.t;oes e intervencoes que 0 consultor precisarealizar para efetivar a relacao de ajll~a.

:=:::!:

(""\

o CoasnltorcomeRecurso
tarefaproprhlIn~te dita,

.:
trabalho oua
. .'

n
1'1

as principais papeis esperados dO~(nisult~r relacionam-se ao conteiidodo

n
,.,..,."

.'"

Esp ecialis ta

De modo geral.ieste tipo de consultor solicitado quando a empresa vive uma crise ali uma.disfuncao qualquer, 0 especialista, perito ouexperte.um consultor queatua esporadicamertte,i'la_sol-t1:t;adde um' problema especifteo, queexigeconhecimento especializa-

·rl
1)
r"\ r'"\

r"\

'produto-determinado; sugere 'suaespecialidade. 0 relacionamente .ccrno.cliente e pOJ,l1;t1~~,e:~hinge-s~ aoconteado datatefa'demandada.e muitas yezes realizado fora do ambito daorganizacao; .. .

dO'in~~~:t~ej:I!::Z::::~~o,lo~alizada
e

e decurto-ptazo;

para' a.qual oconsultor

apresenta .umrelatorio, .faz MIn,j)Iojeto. oua:presentauiri s61w;;6eS,aconse1ha OU, 6rieh'l;ao cliente corn base na

50

Nil COVil dos Leoes

Cap. 5

l
\
;

1
,

" -' ---,

"l

Operario
E urn tipo de consultoria que as ve_zes se confundecom a terceirizacao, A diferenca do modelo anterior e que a consultoria permanece na empresa enquanto. ela tern necessidade de mao-de-obra especializada e temponiria,desliganda-se assim que termina 0 projeto. Muitas vezes e utilizada para realizar eventos, coordenar projetoacorripatibilizar recursos, viabilizar infra-estrutura necessaria a realizacao de metas especfficasouparaatender a ne-cessidades sazonais de mao-de-obra em projetos especificos. ,

..1
1

-,

"1 ~'

'"'1

-""""
"

Regulador
Muitas vezes as empresas realizam projetos complexos sujeitos a cronogramas rigidos, nos quais 0 cumprimento de certas fases e condicaode'faturamento, Nesse caso, a papel do consultorpode set a de regular 0 timing do traba1ho, alocando recursos, motivando e informando aequipe sabre 0 fluxo genu do projeto; para queele se processe rio ritmo adequado enos prazos combinados, '

'~

"

-")
~-

'1

Trator
Metaforicamente alcunhado de trator, este tipo de consultordesafia normasexistentes para romper paradigmas, mudar habitos ou retinas arraigadas.Uma dasrazoes.que.dificulta a autocorrecao das organizacoes humanas e-a $d;s:renq,a_ regras e padroespreesde tabelecidos que preconizamo que ebom all ruim, o_;.qtlee certo ou errado, Pit$5IJ.t;tOdllZi! mudancas, muitas vezes 0 consultor tern de agir como 'urn elemento provo~~q_o~, 'urri violador das normas vigentes, urn barbaro.queniiose comportasempre comomandaas regras do jogo, mas que mostra caminhos alt~llti\t()sesacoae'_6 'sistema para que' ele-l"OSsa vislumbrar outros limites. Esteestilo, obviarneIltf;!;emuiio 'controvertido eo-consultor que adota corre 0 risco de ser rejeitado,,1t1fli ~oWR~rosl,i4,oou mal interpretado.: '. -, _-. ~ ..-

, "
."
"_.

.)

,:!
'"")
~ 1
'-

'j

. ..'

:.

'.'

Advogado

.. ~ > :

Eo consultor persuasive, que procura convencer executives ou setores a adotar novas ternologias ou comportamentos diferentes, Muitaa v~"tr~1J&l;ha comoernissario dedetermina:dosniveis organizacionais, procurando negQCi~I ascondi~oes' deadesae a 'urn determinado projeto. Este tipo de"a6'.tkc;ao"hao "e'£a:cil~:edemandauma.postura etica muito coerente, ja que 0 consultor, de forma alguma, pode-se valerde informacoes ou acessos privilegiados como trunfos na mesa de negociacoes ou adotar posturas manipulativas para convencer pessoas a comprar suas ideias.

'---.
-r

'-'-

..-." ----.,

Pesquisador -

.:

."'\.

'""'
'

Efetua pesquisas cientificas, procurando abastecer 0 cliente com Informacoes importantes para orientar 0 seu processo decis6rio, formulando hip6teses, procurando testa-las, isolando e analisando aspectos positivos e_ negatives, id~tificando-v-anaveis dependentes e independentes da situat;ao/ap,resenta.ndo cr~-t:erjos para avaliacao dasaltemativaspropostas e identificando a viabilidadedenovas alte-:qt?itiv@.A maior parte daspesquisas esta relacionada ao desenvolvimentodenovos prod\l:to~~ '~~:F0tencialidades'do_mercado ea identificacao das variaveis que compoem ou afet~.~o,:~iIria e a cultura ofgatrizacionais.
_ • .._ r.;,.... ••.; :;.:.~ ' : .:. ;:.;', -. '

.... -'\

..

"
~
'-.--

'"

,1
-----._

Clip. 5

Estilos: pap_fis e habilidades do consultor ciJritemporiineo

51.

Diagnosticador
Na realidade, todoconsultor deveria ser umespecialista em gerare processar inform a~oes. Par isso a funcao diagnosticadora esta presente emquase todosos tipos de consul toria. 0 que muda.e a forma pela qual 0 consultor coleta. processa edevolve as informacoos ao cliente. Ele pode faze-lo simplesmente por intermedin deinformes e relat6rios ou por meio de processos interativos, dos quais surgem planes de- a~ao conjuntos a partir dosdados gerados.

Monitor de Intormacoes
(1 (\

,.....,
~
I) {)

Alem de gerar informacoes, compete ao consultor ajudar a empresa a analisar e monitorar a transmissao de fatose 4<i~o,s~lev<l;J;l_tli'!s as varies setores da organizacao, entre direcionando-os para. quet()da,~ p~~~a;s .9-~i~eles necessitemos recebam em tempo d habil, 0 consultor deve ser urhdjrn\1N~fl'd:~r voltado tantoparaoexterior (mercado, consumidores, governo, cOIllui1idade>:f(rrh~cedores, congeneres,' concorrencia) quanto para o publico inlerno.·NesteA:ias6>e'l'eatua.sobre a culturaorganizacional, motiva.igera comprornisso, trabalhaas resiSterldiasa'scmodans;as, .. ropaga.novcsconhecimentos p etc.

~r

r'""'l
~

Relator
Todo consultor, em algum memento do seu trabalho, tern necessidade.de redigir documentosielaborar propostas, PJ;0p:01;_;¢£<<lmeJ;l_dat;oes, fazerrelatorioseinformes. A cornunicacao formal, porescritoj¢;~:,c~l1\'itg_ntenavidadoconsult()r, l?~I_is'f>o, espera-se que tenha domfnio daJ,ngtlagw- ~~sg-it~~,Wtto a correcao quanto n<l..- ~l~g&ncia, clareza n e simplicidade do estilo, . '. '. .-, - ." ..... ,

,'!
.r"'")

,.....,

n
,"l
.,r"'\

Conselheiro .;.

. ..

:_.:;,.

n
r'\.

Historicamente, a essencia'da-ptO'fi~sao-doconsultor e 0 ac:oni~a_meI_lto. Prescrevendo medidas corretivas, sugerindo propostas inovadoras .. buscandoIormas desolucionar '. problemas, educando gerentes e tecnicos, a funcao de aconselhamento esta presente em quase tadas os mementos da consultoria. E verdade que a consultoria e multo mais do que darconselhos, mas nao pode prescindir deles, sob pena de perdero 'significado de seu trabalho. ..' - .. .<», .... . ...,: -, _ _

Balizador
A atua.<;a~do-ag~te de mudancas implica um esforcocontfnuo emdirecao aos objetivos estabelecidos, Nessesentido, cabe-lhe estar semprealerte.procurando estimular, catalisar e harmonizar comportamentos e a~es das pessoas, confrontando-os periodicarnentecom ()srecursos disponfveis para que os resultados possam ser alcancados em tempo habil,

n
('"\

, ,
;

Estrategista
coni. 6fuhuoe~iissim sendo, uma desua~ principaisfuncoes consists em' ajudar.oclientea tracar" estrategiiu;~fotm:ularobjetivos.i .identificar reCUISOS para viabilizacao dos planes. ,.'. .

I I
I

o co~ult6r'iida

!
I'

1
52 Na Couados Le6es Cap. 5 t
'"'\

J
Espera-se tambem que ele possa indicar para 0 cliente as principals tendenciase os cenarios alternativos que poderao afetar 0 neg6do no futuro, ajudando-o a vislumbrara necessidade de mudancas tecnologicas, comportarnentais ou adrriirristrativaSessenciaisa ' sobrevivencia ou ao sucesso da empresa.' '

--

-1

'\ ,I
~

o Consultor

como Facilitador
enquanto facilitador de processos, podem ser descri-

-", .__.,
~

'as papeis esperados do consultor, tos nos t6picos abaixo.

."""\
I

--

"

Comunicador -

Neste papel, espera---:seqUE:o consultor saiba captar e osistema-cliente asincongruencias existentes nOS p]:,oceSSOsde cOU1unic:a:~ao:lrlt~':riiaeexterna, e assistindo-o no desenvolvimento de... intercambios autenticos. e horiestbs'.'-: 4"'. ., . . .~ ~.; t
r~,

t1:;£t~~para

'1
')
.,'

,__ spera-setambemqueeleseja E tun estimulador.de fe~cll>iiCk, encorajando a C9m.:u.---:"', nicacao em viadupla, criando canais multiples, ,d:e5:Pl'>::;:~9 emantendo 0 p.e ' informacoes, buscando corrigir distorcoes e assegurandoclareza nas cormmicacoes." , '-.

fluX9:

""
'-

,'I

-,
')

',' L ,;:_ii -, , _' '"" _' Uma -forma de conseguir maier 'clareza e compree:hS-aof}(Jies'ipro'Qlemasexistenteseonsiste no uso de tecnicas ,de~~jjuidas:~a: romnver a analise>clO'&l:rro(cessos em cUJ:'$O suas.eon-» p e seqtiencias, tendoemvistaa .racionalizacao do ti'a'baJh'b\t~;;a-um:ertto cia produtividade.e. '. a diminuicao de perdas de qualquer natureza, A clarificacao dos processos psicossociais existentes nos grupos Iibera aenergia das pessoas para que elas utilizem plenamente 0 seu potencial, de modo que"ela~'i,-se' tornern capazesderesolver nao apenas os-problem_aSJnp:_@_!,Uft~to"masap~d,ilIP-a lidar com eles no fntirrojcom.seus pr6prios l'erursos.,_::,j-~";':t-·:\ <) ',.. .' .' " .',' .'

Clarifi cad or de Precesses , ,,', ':""

1 ..._

,='
'-~'

J
----..,

'1 'I

Observador ,Reflexivo
. . ~ . ..

..

,::-nH-"'H!/,

Quando 0 consultor acredita que ele riao deve se envolverde maneira alguma na resolu~ao do problema, ele pode adotar a modelo de espelho ou de observador-reflexivo, que apenas levanta questoes pertinentes para a exame do grupo. Neste caso, o consultor pode interpretar os feB9cm~.np~ ocorridos com 0 cuidado dese exirnir de qualquer juizo de valor; cr .
r: " '-' .,

.-'.. ~·~'.·;.;·:~·:j·r~;:

~J.-.. '.. ~.~_.; "._,:.... . .... " . /::-;

.,.

I
')

no grupo,mas
.-: ..... .' '

-... ""I
'-,

.....,

t : ','

,,-

,,,",

Negociader
Alia como mediador em processos de negociacao nos quais 0 cliente necessita de conhecimento especializado oude uma terceira parte neutrapara dirimir pendenrias.E tun tipo de consultoria multo usado Ita administracao.decontlltos, em que oconsultor procura lima base mais ampla de.negociacao entreaspessoas, c:i!:;sistindo-~~I,t()processo de_ questionamento e clarificacao das divergencies existentes. . . '.' .

:1 ~-

"'
l
_,'

.---,
'~

'_.

''1 """
,1

Cnp.5

,Estilos, pnplfise habilidadesdo consultor coniempordneo

53

Questionador
A perguntae oinstrumento basico de qualq~er: consultor, Saber ouvir,buscar entender profundamente 0$ problemas e asrazoesdo cliente, tudodependede saber perguntar, Alem disso, cabe aoconsultor incrementar atitudesdeindagacao e, par intermedin de seu pr6prio cornportamento, ajudar a desenvolver nos outros a ha.Widadede perguntar e de aprender, -,

n
n
r1
f""I

Valvula de Escape. "

Muitas vezes 0 consultorserve p<va ·a,livia,r, as pressoes mternas da organjza<;ao~ legitimar a expressaoe a CQnsJd~ra_(ia()_:,de sentimentosnassituacoes de trabalho, liberandoas pressoes psicelogicasporventura existentes ~_fui-ici0m¥tdocolIl() uma iJa1vula de escape ou: -

n
r-.
~

bode expiaiorio.
danca, forcas indesejada, e do proeesso. honrosa para

IS50

pJ)d~,oqorrEl_r,incltfsivequ<wdo~odecorrerde n

'urn processo de mu'

"

r,
n
.

r.

desagregadoras ameacam romper a identidade organizacionalde maneira verifica-se a necessidade de interromper ou mudar drasticamente 0 rumo Nesses i:a5_qs~·0 '-di:!sengajarneritodo consultorpode constituir 'urna saida todos, ,''-''' '',' -

Educador -.
Cada vezmais 0 papeltle'cQnsmhfuo ou terapeuta, muito'U~dQ.nas C()nsultorias tradicionais, vem sendo suhstituidopela funcao educadora. grandedesafiodas organiza~6es contemporaneasea aprendizagem permanente - 0 aprender a aprender. - e espera-se

...,

~
,~

n
(l

'"

que as consultores atuem naosomente como professores.jnstnitores, facilitadores de trabalhos de grupo ou conferencistas, mas principalmente comb' aJ.-gu~rn'que ajude as empresas a-se transforma.rem1em1ot.garuzat;6es de aprendizage.m.'

Elo de Ligacao "

Prcice~~os de mud~~_a cQ.si;:limainSet ambiguos e co_htradit6rios;porisso0 cortsultornecessita 4§S~volver' m,ecarusmos ¢spedais para promovei-a_ooe$ao' intra e intergrupais, ajudando as pessoas a se conscientizarem da''impoitan:c:ia'de::um 'clime organizacional saudavel~ passando a trabalharem equipes de forma 'ccoperativa.e-integrada.

-n
r""'\
r""\

H
1\

n-

Apf}~r;
Paraajiidar;'aettiPT(~sa,a('onvivet. e COm oSilspe_ctQs-u'!~tivo~ .da mudanca, muitas vezes, i

o cOnSultor'p-fedsaest4nu1ar,os'tnembros

de-maneiraconstrutiva, 'proqlrondo visualizarasconseqtiencias esfoi~6de:mlidfut~a'afim de buscaramelhoria ,continua dos produtos ou aumehtoda'C[ll'alidadedeVidadas pessoas; .-

sugestOes

de_umgrupo

e compartilhar.suas

observacoes do das tarefas e 0

positives , '-

Guru:().tiderde'R¢f~t0nclli --,
,,,\

."o_'.'

Mais do que urn. estilo de consultoria, 0 guru funciona como um modele de referenda, algo muito importante em uma epocade transidiodevalores,

!
1

54

Na Covu dos Leiies

Cup. 5

'-

.. guru atrai seguidores e constitui urn tipo de lfder carismatico e abrangente qlle a envolve muitas pessoas e, portanto, tern uma influencia significativa na mudanea social. Seu poder njio se afirrna necessariamente pelo contatointerpessoal, mas pela forca de suas ideias e de sua imagem, E Urn formador de opinioes; urn tipo de consultor impres- .' cindiv:el nas organizacoes de grande porte ou no desenvolvimento de comunidades.
::Todos os estilos acima descritos apresentam-suas vantagens e desvantagens, Embora os consultores da area comportamental defendam ardorosamente a pratica da consultoria centrada no cliente, ha mementos em que a premencia de tempo, a carencia de recursos ou a natureza do problema recomendam modelos mais diretivos, .') As diferencas individuals tambeni contdbuernpata 0 sucessoou.insucesso da intervencaoAssim, urn consultor menos diretivo sente-se maisavontade nasintervenc;oes catarticas e catalisadoras e multo menos a vontade (e eftcientejnascoafrontacoes, prescricoes e apresentacoes teoricas, embora conhecendo as tecnicas de todasas intervencoes. . _ '.. -. . . .. ..AMm disso," 0 proprio processo .de mudanca, em suas varias etapas,~~tod616gi~. cas, exige funcoes e responsabilidades diversas do consultor, 0 qual nao pode~a,.:-~t:_i10?I·. sistematicamente os mesmos modelos.sob pena de inviabilizar os resultadospretendidos .. a sucesso profissional do consultor esta relacionado a sua capacidade de assumir diferentes papeis e de utilizar diferentes modelos conforme a natureza do probleiNafas-'necessidades situacionais, a dtmensaotemporal eas caracteristicas pessoais, dele p;rQprio,. e das principais liderancas dosistema-cliente. . - . '-

Habilidades dOC01lSU:~t~r
Para desempenhar todosos seus.papeissoconsultor habilldades, conhecimentos e posturas. precisa desenvolvert1l11,l~qlli~tQ,d_e . Em primeiro lugar,. precisa dominar os conhecimentos disponiveis n.a,~~~:~a,. ?:~.. atuacao, identificar e saber utilit,arY~rR~9-pais instrnmentos e tecnologias d,i',sua especialidade,aIem de saberutilizar a ,su!;l,ir}te1egua,lidade 'para' ftindariierifute-'Propbt solucoes. Forrnacao acaderoica e. cOIl~w,~fs_~phabilidade~ ~l&~,~~~q_~al~~,~~~rt,si.ilt~ -:' Alem disso.para.lidar COm a eomplexidade das_:-m;g_~a§.g¢.§i,CPP-~ep)P9,J~!!as, ele. precise demonstrar conhecimento das teorias administrativas e dog modelos de gestae utilizados no mundo atual. Dominic dametodologia de pesquisa e capacidade de, raciocinio sistemico tarnbem sao essenciais para que o consultor desempenhe a contento suas funcoes. Entretanto, somerite tom:p:etenCia:t-eMGa';na-o';e,silficiente.- Outras.dimensoes precisam ser desenvolvidas para quea.atuacao do-ceresultorsejaplenae. eficaz, tais como os atributos pessoais, a habilidade no :relaciortamentointerpessoal ea.competencia instrumental ou operacional, as atdbutos'p'essoa]:g>irtcluerrt:os,taleritos;p1'6prios e as caracteristicas da personalidade do consultor e implica-acapacidadedeo-c6ugutoradotar comportamentos coerentes com seus valores e crencas, muitos dos quais podem ser reforcados ou desenvolvidos. A competencia interpessoal gar ante 0 relacionamento eficaz corn os clientes, 0 clirna de confianca, abertura, respeito, colabora~o-ea.Jtidamutua.
". ~,

Cap. 5 ,_Esfilos,

p~piis e habilidlldes do consultor contemporiineo

55

A despeito do seu conteiido tecnico, qualquer intervencao ve 0 relacionamento Com outras, pessoas.

de consultoria

sempre envol-

1·

Por otl.iro)ad6,ele precisadorrunartecnolcgiase instrumentos capazes de viabilizar a relacao de ajuda, COmpetenciatecnica,a_ti-ibutos-pessoais, habilidade interpessoalecompetencia instrumental constituem aspectoscomplementares e Interdependentes no trabalho do consultor. Saoessas habilidadesiem Con junto; quelhe eonferem Iegitimidade e lideranca para obter -acolaboracao efetiva e voluntaria das pessoas.

a consul tor de eIIl:p_~e$q_s. traba.1h~~einpre "~' uma tripla dimensao, A primeira delas esta relacionada ap ap,ort~, e~_CQn;hecifurnto~e habilidades pessoais, interpessoaise d instrumentals que ele e capazde colocar a:-disposis;a6db sistema-cliente, Na medida em que as competencias do consultor sao demonstradas nos varies niveis 'intervencao que ele realiza - com indivfduos, grupos au corn a orgapiz.a9i()por iriteiro -, ele consegue usar as informacoesgeradas ~m:JlO msumos para as decisoesde mudanca e 'implementa-las efetivamente na o:rgallji~'~a9. n'esf6~o 'de'ni-udan~ eficaze fruto dessa convergencia de conceitos, comporJ:aJ:Iietl~()i;e'#tI'tiO,_en_fbS que se desenvolvemprogressivamente do nfvel individual para 0 s1steilla'sdci~rihiuoi: AFigUra 52visUal1zaesteprocesso. ' ',",' "

de

.r

... ,":"_ . ... ~.

:-

CONcEmlS

»,

-.

~>.'

. r.o"

" , "'~=======;===>==>=;====>==7'=;=="","":

.. ~~''='-'':'-'''';''''''''::''';<''''i';==7=",;=.: =;==;==;========7=";=====!I
"''7,

Figura 5:2.:, Dimensoesdotrabalho

do~,cpns1,dtru:.-,

"_,"

..

"

_:.:

AtributesPessoals "..
. . . . ..

...

"

do -Consultor
..
"

...

_,

..

".

Por habilidades

peSs6ais'enten:de-se;()

conjunto de atri~tbse

su1t6:h:otitp6itamentos proximos,a:o 'que hoje costumasechamar cional. Essas habilidades incluem:'_ ' ''

atitudes que garante ao 'conde inteligencia emp-

"

56

Nil Cmm dos LeiJes

Clip.5.
....

_.-

l 1. 0 pensaineniosist{!mico constitui a pilar do paradigma cientffico moderno e deve estar presente na bagagem do consultor contemporaneo, 0 fato de viver em uma sociedade tao complexa exige ainda do consultor uma solida cultura geral, uma visao de mundo abrangente euma especie. desintonia' com as prin- , cipais fenomenos que caracterizam nosso .lnom~~o~t6riCb. '.' '. 2. Estapercepcao ampliada doconiextoconstitui-um.adas h<ibilidades oentrais do consultor. pais, sem ela.. ele naoe.capaz.de entender ascausas que afetam 0 desempenho das organizacoes emgeral e dos seus clientes em particular. Saber let contexte significa ler nas enirelinha», €llXeig~o que a maioria -das pessoas ainda nao percebeu.icstar sintoniztitio comacontedmentos, pessoas, fates, Sistemas oucom a situacao. .. ". ,'.' .-

1
')

1
~.

!
"\

,)
''J
-")

Alem disso,

consultor ,precisa demonstrar:

Equilfbrio emocionahque signifiea saberdosararazao e a: emocao, sersensato, ter born senso,conter. a ansiedade, saber ouvir atenfamente os interlocutoressem interrompe-los, tolerar canflit~s, lidar comenlb!;~; p~sitivas e negativas; proprias e do cliente, . ,- .'., . "Flexibilidademental, que·o leve a seadaptarrapidamente ,as circunstancias, Iidan'do de maneira adequada com as aspectos especificos ou inesperados da mudanca, Seguranca p~sS-O'~ij'traduzida pela confianca em sua propria avaliacaosituacional, a qual, por sua vez, emerge da confianca emseu proprio autooonceito. Disponibilidade para Inuda,:, ouseja, a capacidadede SOIIW' nova$dim~_6,,~s a urn problema, de abandonarvelhosparadigmas e dee.xperimentar novas abordagens, ideias e conceitos. '.' ". . Independencia de julgamento, corag~m de defender as suas, propriasconviccoes e de.manter aposis;ao que.lhe.parecer mais correta, mesmo quandohouver di"ilerg¢jii,'t) Capacidade de abstracao, que consiste na suas partes, de perceber rmiltiplas variaveis, existentes entre .elas,de formular conceitos e-estabeleeei Fluencia verbal, capacidade de exprimir conceitos ou . pressa-Ias de forma adequada, .... ..._,,_... .. -'. •• Tolerancia aambigtiidade, implica a capadaad~~·d;-t8~f;.:&~'_certo grau de desordem, contradicoes e indefinicoes do sisterna::::c-1iente;'de~ saportar-pressoes ,par respostas au solucoes imediatas, sern assurrili-postGTas defensivas ouemocionais. Coerenciaentre discurso e a.acao, pela atuacao pautada nos principios eticos, na filosofia de vida, nas crencas e valores verbalizados, _. ". ," .~,"-f" (_. , - -. .. Capacidade de organizar a propria at-ci1~5:~a~;6dmpllihar'aROs;.de;tt.anter;.pni-: 'zas e de apresentar.seus.trabalhosde 1;li,an~~;9rg~daeatratiya. . Posturade aprendizagem, apreridendocom6: di~~e· ecorn a ~iitta~ao, buscando sempre novas aprendizagens com curicsidade eempenho. .

""r

"""

'"

.......

.....

"_.

n
n
0.
Clip. 5

Esiilos, papiis e 1mbilidades do consultor contemportineo

57

'1
.'1

n
('"

Autcconhecimento, consciencia .realista de si propno; de seus pontos fortes- e fracas, das suas capacidades e lirnitacoes, das suas motivacdese necessidades pessoais, bern comoda forma pela qual elasafetam 0 seu.trabalho. Sensa de saber identlficar " certo, ideakda intervencao,

,ro., (l

'1
r'.

oportunidade, omomento mas pape1, consultor ordertadani:erite seu assume seu mas perguntas
em que a cliente esta disposto epreparado
seja premature ou tardio.

para ouvir ~ xea,gir, evitando que ele

Humildade,

0 apoia a cliente, nao decide porele, nao 0 ajuda-o a refletir a respeitodo problema, fazendo uteis sobre a sua natureza e encoraiando-o a adotar abordagens positivas na procura da melhor solucao. ,

1"""1
,F"'\

r-.,
r-; i""'\

Habilidades Jnterpessoats do Consultor o trabalho do consultor e sempre interativo. N~realiclade, as pessoas e que mudamdentro delas. Por Isso, ° consultor
volveraomaximoas

competente procura suas habilida.desde,re1ao.o~eiito'interpessoaL tais como:

as

orgaclzar;;oes nan muda:m;

desen-"
1

r-.

Empatia, Capacidadedeperceber o problema atraves.dos .olhos do mente, de coIocar-se no.seu lugai;d.e erttender-suas.preocupacoes e suas razoes.

n
T)

'1 ,"1

n
,f"'., r\

.:~:~:=~!!~~E:~= I
I
t

-, apacidadede Jll~tiv~r. ,fieci,fup~~o'penrtartente C em estimular .a participacao das pessoas com as qmiisesta'ttabalhariQ'O e habilidade de obter 0 envolvimento .todos no trabalho executado, .. . .

de

I
\
I
I

I
I

II r'l
0 0 1""1,
!""l

A
("\

, de tensao, dos'Pa,R¢is;4~~~perWago~pelos.parlicipantes,dos do nfvel de interesse ou motivar;;ao, 'cias. rea.~5esde··fugai·e'rivolvimento,partidpar;;ao, competicao, cooperacao ou conflito'rtosgTUpOs>··· . . Habilidades de manutencao ou desenvolviinentodo moral do grupo. Mostrar interesse pelapartidpar;ao e pelos resultados dQ.,g:r:ttP()~ harmonizar relacoes de poder'ecortsentimento, reduzir teTI$QeS1 direitos de' pessoaspressionadas -'. usubjugadas.pelo o grqpo, .exp~ai a:pre~o ou apoio, ' Expressao emocional adequada, Saber expr~g,.(,seittim~t6s positives Oil negati-

···::~:::~~!::':t:~~:~::::·;;::::~7;;=:u:··a:id~tifi~~ao.de. cl~f~d.er

nifestaransiedade, ,s~:p):}nt~r.:roritpe~lci, semfazer julgamentos, precipitados ou avaliacoes de acordo com seus R.rPprij)S pontosde 'Vista, set breveeconciso, saber perguntar e desafiarocliente aencontrai, por' sf pr6prlo~$olu.<;oes efetivas, conve-

focos estilos de lideranca,

'. vos de maneira oportuna,

n
,')

~~i~~:eed7:1::~~:::~:~~~:i:1:::d~ea:u:::,

saber lidar com os

coIlflitris, comas resistencias, com

as

ca de envolvimentoe particil?;'l.r;;a~ das;p~ss()'1ls;,a::necessidade ~aa sabre si proprio, de protegerou dar apoio aoghlpo;'

de liderancae' busdechamar a aten-.

.. .. ..:

(')

."1

I
58 N«
COVIl

dos Leiies

Cap. 5

Habilidades Instrumentais do Consultor

A5 habilidades instrumentais estao relacionadas a conducao das ihteryehc;oes nas varias fases ou etapas do processo de consultoria, a sab~: ' .. Habilidades de contratacao, Discutir a respeito de prec;os rom segtITaric;a e honestidade, prometer apenas 0 que pode cumprir, saber dizer niio quandonecessario, capacidade de trabalharsobre pressao de resultados ou de temPO, suportarrestricoes e Iimitacoes do cliente, clarificar neoessidades pessoais que interferem narealizacao dotrabalho, ' " -: .... Habilidade diagnosticadora. Consiste em ajudar a cliente a icleni:ificar-realisticac. mente os seus problemas, a utilizar metodologias e instrumentos rorretos;a fazer perguntas adequadas, a Iundamentar ru,p6teses e pressupostos em bases dentificas, a lidar com as dtividas do cliente, a ajudar os clientesa eric()nha'l'Solu~Qes para os problemas arrolados; Habilidade de solu~aCJ de problemas ..Formular claramente -objetivos, .metas e estrab~gias,ajudar _0 diente a idenfificar' e alocar recursos necessaries, aju_clarp cliente a manter a sequencia Iogica doprocesso.de solucao de problemas.iajuda-Io a superar desafios, enfrentardificuldades, sumarizar discussoes, a' avaliar critica..mente situacoes de como cutros.clientes sesafram em problemas semelliantes,avaliar criticamente as solucoes possfveis e (:on,i:ribuircom lecnicas 'adequadas para a solucao criativa e colaboradora dos problemas. . .. Habihdades de implementa~ao.AjuQ.at9cliente afazer uso de suas loh;ase'mitrimizar suas fraquezas, mudar osplanos.qnando as circunstancias aSsiffi'a'exigirem, construir e manter 0 moral do grupo, _ser responsavel, solicitar_feedliatk acerca do pr6prio trabalho-controlar a propria. ansiedade etambern a do cliente, mt¢rv4;-na hora certa, com a.tecnica adequada, selIl·.aifteil~ar(} cliente, admitindo 'possiveis enos ouenganos.e controlar a propria <lefei:lsi\'idaM.. Habifidades de acompanhamento. e corn mudancas itrtpre\.>'i$iveis, elaborar instrumentos para. facilitar aav@.a:\*b~do processo' pelo cliente, reconheoer falhas, retirar-se no memento certo, pmE9t;i~'P~ent6'e novas etapas detrabalhequando necessario, percebexreiiliSq~€fflfi(a Pt6priacontribui~ao eas reat;6es do cliente £rente a mudanca pret~wgK -_~)-'''--' .' '. . - ~~ -

\_---

a,V-aJi~i~Q::yd.u,

__

'

...

".

,...

.., ..

..

Consultor Real on Ideal?

Os papeis, habilidades ~stilos aqui relatadosconstituem urn referendal para ajudar 0 consultor a seauto-examinar; identiflcando seus pontes fortes, seus pontos sob controle e tarnbem aquelesque pieci~_adesenvolvet; : ' Mas, como nenhll:m-s~r'_h~~o,_po:rIpais genial queseja, e capaz de tamanha versatilidade.o (2Qnsultorcont(;'mporaneoprepsati"ahalhar em equipe, multiplicando seus talentos porintermedio de parcerias com'ourrosprofissionais, aumentando, assim, as chances de atender com qualidade expectativasde seus mentes.

as

Capitulo
'1

"1 !"1
(1
'1

Consul torExterno ConsultorInteruo

e
o

i'I
r'\

('1

""""' .~

""'" t""\
1"'\

Rei basicamente

dois tipos de consultores:

,-,
r1
rj .")
,~

"

externo, profissional autonomo ou integrante de firmas especializadas na prestacao de services, que nao pertenceaos quadros da einpresa-c1iente e lhe prest€!-servic_;osdenat1Ireza temporaria, sob demanda especifica. o consultor Interne, membra da propria organizacao, que, pela natureza cia sua funcao au por sua'notoria:cQmp~ten_cia: e espeq.alizac;;ao,e chamado para auxiliar areas diterentes di1_qu~51€!m ,g,p-el:!:st,a lotado.' ' Ate alguns anosatr4s":'f\P.;tt1)<!-~,os:_setvt90s e consultores externos eramrequisid tados pelas empresas. 0 tenno,consultOria intema e recente, mas,atualmente, nota-se urn incremento na sua utiliza¢[o:'AIhhas as modalidades apresentam vantagens e desvantagens, como mostra a Tabela<6.1;::" -

o consultor

n
r""l r)
,r'")

Consultor Externo
Consultores extemos sao muito.titeis quando a empresa apresentaproblemasdiffceis, urgentes eeventuais e nao tern condicoesou interesse em contratar mao-de-obra propria para resolve-los. A grande.vantagem que 0 consultor externo apres-enta e a visao ampliada " do contexte organizadonafproporcionada pe1.a convivenciacom umruimero grande e diversificado.de, empresas" a qt;te the confere versatilidade, visao slstemica e flexibilidade no tratocom.os prob1emas~:Eestaviveneia ricae di£erenciadaque;otprna.eapaz degeneralizar solug3~~,d~ ¢hfrenta:, ilifidtldades coma seguranVl:de~'algojeiexPemn61taq_o e,~titdo~ Por outre lado, consultor externo," ti:«tprofissionalda,'inudaru;a"deve~tw . em p~J:maIlf!r).t~ Proc:esso de atualizacao. Sua. COrripeien(ja' e:$eti-escudo; sua -g~tia;; .sua

r1 n-·
I ,~

n
.r"\

como

I"""t

=~~~1"~-Z~$=El=E~~
I,
ramo de atua~~o.Sua ElXperienciae"n;iaestriacriam-expectativas favoraveis inovacoes, 0 que podefUnciOfuu-'cbinOtunexcelente redutor.das re;istfu¥:las,

a intr()dugio

as mudancas.

de

• ...

59

60

Na Cova dos Leiies

Cap. 6

Tabela '6.1 Vantagens e desvantagens da consultoria interna e externa.

,',;->-;:,--".:_t,.-~ -:'-:_tj~:::---6bNs'u[ib~<:~_~~r:rd:--)::~:;/--n_7~~~t§gN~U~toR-if;J:H:RNO

.';;~;;:~:,:-t!-:~:~'- Vlsao ,:

ampJiada do contexte,

Conhecimento

especlaiizado.
de

Impacto da auloridade conhecimento. Maior aceltacao

-~~~r:t:e~:~~~'tz~~~:a;:.
dos Facilidade na irnplementacao rnanutencao das rnudancas. .Acarvo tecnol¢gioo orgilnizayao. , e de propriedade da Acesso as principals fontes de lnformaeao. Presence diaria na empresa.

Custos mais baixos.

pelos altos escaloes,

lsehyao e neutralidade. lndependencia lntrodueao da estrutura.

de inovay5es.

T ranstersncla de tecnologia.
Formacao de consultores intemos.

Maior facilidade para lidar comas, estruturas de poder. "

;..<

Desconhecirnento

da eultura -atlas

processes organizacionais.
Transitoriedade. Dlfieuldade de acesso ~sinforina9'6es, ',~

":

Coiita_ininayao ~·l.I60ldinayab

cultural.

estrutural,
contexte.

'PerCfl,#orestritido .,'"-;_fflEls(st~,as_ internas,

""

'

Risco de nao se afinar com valores, pessoas ou problemas da empresa. Risco de selecao inadequada. Custos potencialmente .altos,

.I;i .: Envolvimento ou grupos.

ernocional eornpessoas
", ,

.v.

Consultores ext~rnos~ de ritod~:g€ralJ g~oIll~shem_<;lceit\l!i 9,uand~o~abalho envolve os altos escaloes da'empresa;'EmtbtraLwn cerro pu;dQr_,dfi alta d:ue91O em se expor na frente de seus pr6prio_s:emp_~gado,~.,Muito~se sentem vulneraveis ao partilhar as proprias fraquezas com seus s:ubor9-4ladoo. .'. -.

o consultor externo tendeaser .maisisento. eimparciaL~te,d~ realidades da empre_sa e apossuir uma petSpec'tjiva"maiS'independente-t?-llt~ :n,os,_~~'Pl"ctos dminisa trativos q1ia,nto nos comportamentais. -0 .·£ato-, de.nao .estar ,s.ul:ior~dc(}l .est;rutura organizacional '0. au torizaa -trartsitatcoIDmais', Iiberdade entreos_V:ario:~A~y:a'J-:t~lI\en:tos e niveis hierarquicos, para dizer' coisas.ouaoorrer.riscos que o'c:rn;u>ul~p~,lIlteJ;rio ao pon de, nao deve au nao deseja correr. ... '.:.;.:.

n
1'"\
Cnp.6 O:msultor exierno e consultor interne 61

r-.
~
T\

ea transferencia

Uma outra funcao que venisendo. cada vez mais requisitada do consultor externo de tecnologia, tanto nos conteiidos relacionados aos seus servicos quanto na formacaoou desenvolvimento de consultores infernos. .. .

11 t1

Entretanto,o·u.SQ consultoria·extematambem apresentaalgumas desvantagens. da

Uma das caraeterfsticas da consultoria externae a sua transitoriedade; De certa forma, isto beneficlaaorganizacfio.-pois elapode contar com urn profissionalespecializado sem onerar.definitivamentea sua folha de pagamento, mas, por outro lado.ipode
trazer dificuldades advindas dafaltade identificacao do consultorcom onegoclo e

t'1
r""I

P1

!'""'I

"

I"

'"1

as pessoas da empresarDemodogeral, os consultores extetnos conhecem POtiCO as meandros da culture -organizadon:al~ a:s'particularidades das pessoas, os aspectos informals dos relacionarnentos mdividuaisou grupais, osprocedimentos eatividades caracteristicas da empresa-Mesrno.quendo, $;:';0. detentores de um gr<tndepoder de referencia, peloimpactode .seu.norae.ou reconhecimento, eles podeI'(l-naoter condicoes de utilizer outras formas depodeccomoa autoridade informal au 0 poder de conciliacao. -

com

l-"
1'1
(:"1 ()

r"1
I"")

/""\
I)

rT
/)

o alto custo dos services das consultorias externas tern sido alvo de criticas e especulacoes, E bem verdade quealgumas empresas de consultoria cobram pteC;Qsmuito altos, mas/ secomp<H-,ld9s,;a9s,;q::§;u~tad9s elas realmente proporcionaram, tornam-se qlle justos, Nenhuma e_mpre~~Cqm.q~te contrataum consultorserriavaliar a relacao de custo-beneffcio dos seW' §t,rvi~q,~.,}fa:: s -charnadas consuli"0nas de 'risci.li'que, anham proa g porcionalmente aos~s¥1:tadqs, qp.~,logram alcancar, ·Ha:·· riotieias de'qti~algum:as· delas, principalmente as que trahalhamcom··pwdutiVidade'base<'i.da-em:.c6ites 'de.pessoal e niveis da estrutura.Tocalizam ganhos de curto prazo e, depois de terem recebidoo seu quinhao, deixam a ~rnpfesil:·Alhedio'Imtt.a, quando a empresa p~rcebg ,ql,leadotou so1ll<;6esimediatistas, 'rrtUitas-vez:eS"'rtao cQnseguesustentataprodq~9:Qul1lante:r os funcionarios remanescen~smbtivad6s;·Oprec;o,neste casole alto 9,emqiS.UIIf,coI1suItor serio valorizasetitrabaUlO,copra~poJ,ele sem abuso, masdeixa claro no momento da contra tacaoquais sao as-garantias.ou as. condicoes para que affitpresa-se_ berteficie dotrabalhoa ser realizad6.0Srisco~,porventura existentessao assumidosecompartilhados' porambos, consul tones e clientes, porque a relacao de ajuda etica-e mad lira e sempre intetdepindeIlte. . .. ', .. " .. . .. . ' ..
Muitasvezes~consulter. extemo enfrenta dilemas: clientepede suacolaboracao para resolver problemas insohiveis e ele nao pode fazer @lagres; outrasvezes, apesar de saber q1.leprecisa mudar, 0 cliente nao se mostra disposto cienfreIltar as conseqiiencias das mudancas necessarias ou -USa 6 consultorparaesconderseus pr6priosfracasS{)s. Nestes casas"o consultor precisa ter perspicacia para perceber jogoe coragempara dizer niio.:

.:!

.L

I""
,1""\

.1 '

r"'""\ .1""\

"

Ha situacoes em que 6 cliente deixa clare queoconsultor deve assumir as conseqiienciaspor decisoes difice\s€ d~sagradaveis que elenaoquer ounao temcoragem de enfrentar, Arei:?ngenharia -eoscmfes·de pessoalsaoexernples, disso, 0 consultor que se dispoe!J,tiil pap~lsabe que sua.:ifuag'em'pode serprejl1dicad<i/Goroprometendo a captac;ao de trab~~;=s;:::~~1t~~;ili~:::~~::::~~::~::U=~teo cliente deseja e precisa. Ate alguns anos atras, asabordagens mais heqiientes nas demandas de consultoria versavam sabre temas maisgeneralistas, taiscomo a elaboracao de

n
t'"1

,'""'"
0,

62

N«

CoVII

dos Leiies

Cap. 6

cenarios macroeconomicos, a comparacao dos diagn6sticos com progn6sticos e cenarios ou a realizacao de trabalhos voltados, tambem de maneira abrangente, para 0 des envolvimento gerencial au para as relacoes interpessoais, de consultoria externa-As empresas preferemtratar problemasespecificos epratico'sque afetam 0 diaa-diae trazem impactos visfveis ernensuraveis aos resultados; Reclamam daqueles que apresentam belas teorias e discursos idealistas, mas' nao conseguem operacionaliza-los.
Atualmente, ha uma clara mudanca

, ,
1

'1

"1
'-...

de

na natureza

dos pedidos

"""\

Nesta nova forma de atua~ao~. 0 consultor de empresas teIn· duas funcoes adicionais:
1. Ajudar seus clientes a nan perder a visao do tOdo, mostrando-lhes

,!

"
'\ 'I _.

mos em urna epoca pontilhada deparadoxos mente e agir rio localonde os fatos aconte~," 2.. Ajuda-los a encontrar especialistas capazes deresolverproblemas especificos, sem perder de vista as suas relacoes coin a;fOt.alidade· dos processos organi"<:"~::_. .~-. zacionais,

que viveria-qual, e precise pensat global_;

"I
1
.~

.-

Consultor Interne

--

"j

··o_'

.~ ..

Nos sistemas.socials, 'a'a¥fo-"ajuda, ou II mudan~<'r<:l:p.~6.?·~d5??irtsumostecrucosfor0e·ci..;' dospelo proprio' g:r.:uP(he .rara, Algumas vezes ac::9#!~te'pE:':laat;;'aoda lideranca, Pora' disso e improvavelouconflitiva. Improvav~1,'P9#14~':«(,~~foi<;oda mudanca drenauma ." enodrme quantidadede energia e, se ela nao esti~~{.~i~~,~~dapa:i:.a um objetivo Claro; po e gerar 0 caos •. · . '.,' Conflitiva, porque toda mudanca passa pela:vi~;'d~:'R9,4~r,'Senao houv~'P9Q.e;'. constituido, nao haveraniiJ.dam;a. Quando ha. ch.oq~~A~·li;cl.~r!ill~~ 01,1 disprita:s:depo-" del'. 0 processo demndanca podera resultar em ttallIil~~wpI"@sg;>:e indese]aV"~i~/' •..._ ' ': Na verdade, a<len~miria~o consultor interne e1llrl;eUferrusIno. Quando:s¢f.ali2iem,. consultor interno.. fala-se em uma relacao deajuda''P'res'taua:j1ielos' integrantes-deurea organizacao a. outros orga.os OU unidades difereri sdaqne1aS;:a::,que elesperteneem, '. Mesmo quando realizada por £unCiOn<1riO~ da"pi6' "'fia:'Hri"ptesa;arkl~~o' de ajucomo consultoria, deve sersempreexterna ao grupo, eventuitletem-· poraria, Fora dessas caracteristicas pode ser entendidi;i'·cOnie'fati"0'd%:tde e assessoria ou d '

""'\,

"' "'
"'"""'"

-..
..

"'! ._~

1 '" .
'-

te

::;:.;;~::= ':::::;0

da, caracterizada

" '"
........
.--,

VUlton,'::i~~%~,emporaneas
. :_" ' .. :: =<."; :. ; :~'. ~. :.;.." , ..
-> -. .

pOI

'""'",
.~

~'

1. A nocao de cliente-fornecedor desenvolvida.pelos programas 'de 'qualidade total intto~u:_iu um~ visao pt?qessua~f~tiY1JlR.,:~~~?'l(;,~el:\.t~) dasatividades-fim Com as orgaos-meio, anteslme<ges)~JreSWM}~~~~:';. ..,'.. . ".~ . 2. A'conscientizacao db papelget~nchi1-.cow:o!<.lo~!iitr~cl.or.de recursos (financeiros, humanosjmateriais, in£onnacionais,~N.J. B:<,l.fisfo:o.nou .4epartamentos os de recurs os 'humanos, planejarneri.to,info:i'ni~tica,~ marketing, de. comunicacao socialrentreoutros, em orgaos de consultoria intern a, depositaries deconheci":.~:' .
'~ . .'. ~.-.-

"
l'

,1 .....
....

"'
'""\

~ ._.

"'"""'"

~ .-

."
""I

Cap. 6

Consultor externo e consulior inferno

63

a ponto forte desse modelo e que ele reuneespecialistas altamente aftrUldos com 0 neg6cio da empresa, conhecedores do esiado da arie capazes de entender asespecificidades do trabaJho e de manter contatos inforrnais Importantes. Seu pontofraco e oioco na especialidade da area e uma confusao freqiienteentre aatuacao de assessoria e de consultoria propriamente dita. Vale relembrar que o consultor interne presta ajndaa urn ou a varies clientes, situadosem qualquer ponto daorganizacao, enquanto urn assessor presta assistencia especifica a urn unico chefe,
Atualmente, as empresasestaotisartdo';muito melhor a competencia de' funcionarios mais especializados, tirando-os temporariamente das posicoes de Iinha e identificando-os como consultores de clientes especificoscomos quais iraotraba1har porum prazo determinado. " Alguns recebem treinamentO especialpara atuardessa forma e, quando voltam suas posicoes de linha, estaomiriternelhorequipados e prontos pqra assumir funr;oes gerenciais ou modalidades mais sofisticadas de consultoria intema, Muitos transformam-seerri treinadores,aju4ap.p.2 ? empresa acriarou aimplantar novas tecnologias, novas formas de gestaooucl,e fflJ1ici~ento humane. ", " Uma das vantageilS,d6:e6n.sultbf:intemo e queele,emg~J;a1,.conhece bern as nuances e as detalhes da .empresae a(}sjhdividuos ou gruposque; nela, trabalham, Estando· diariamente na empresa;pode'Hfr"<icesso facilitadoas.fontesde informacao ee impor'tantissimo para assegurar-acontintridade, o.acompanhamento.ea avaliacao dos esforcos de mudanca, Umoutro fator 'que tern esti:m.uladoousocresce:nte'cle.coonsulto_rias internas a possibilidade de a empresa desenvolver seu proprio aeervodeconhecimentos e tecnologias .e usar esta propriedadeonde, quandoe sempre'ql1.eJh.e for.conveniente, Vale.lembrar que, ao's()liciRL~ ajudade .eleo atenda com 0 mesmo :grau de qualidade um consultor 'interno, o cliente espera que e CO-mpe~eiic:i:a'exIsterite.il.ometc'ado.

mentos especfficos e instrumentacao dos aos gerentes de outras areas.

tecrrica a serem repass ados au transferi-

as

Mas.a consultoria interna, como tudo navida.,t<lIfi~~~~e~'suasdesvantage:ns.

Ha situacoes em que ocorrsultorinterne nao-tern:'condir;6es;dl:'!,g~tir imparcialidade ou confidencialidadede dados, 'sejapelasub()rdinal;a0. aum determinado chefe ou nivel estrutural, seja pela contaminaeaeculturala que; esta .sujeite, Isso pode ocasionar dificuldades de aceitacao pelosriiveishierarqtiicrnr'superiores.a.o seu, Por fazer parte do quadrodepessoal da empresa.sua Iiberdade deacaoe .decisao e restrita ao seu cargo au furi.~aCi. O' confronto do consultor interne 'cO'Iil:C"aestru-lura orgapizacional constitui uma de suas maiores dificuldades .
Ae:xperiehcia profissional emurna iinica ou empoucas empresas e ofator mais limitador para 0 consultor inferno> Pot maiscompetente que ele seja, .sua visao e.restrita ao arnbiente queconhece.' . P~J··outro hdo, sendo mewbro. da empresa etendo que exercer uma funcao caracterizada pelo.poder ,deo,refexen(ja.;,algoque Moe muito bern compreendido au aceito na .nossa cultura, costuma ser alvode resistenclaspelos seusproprios colegas.Sua

64

N« C/T<Ja es Leiies d

Cap. 6

"'"" ,
'\
-,

posicao na empresa pode ser vista como privilegiada e sua atuacao pode gerar chimes, Ifi<1goasou inveja. Para uma organizacao ser bern-sucedida na adocaode solucoes domesticas em seus processos de mudanca, precisa estar capaci~ada:. • • • a gerar informacoes validas sobre os problemasquepretende resolver; a definir os passos necessariosp~a monitcrar.as.sohicoes enquanto elas estao _sendo implementadas;.e .. a realizar ~

"\

'\ ..._
-\

as intervencoes

necessaries para corrigirasdistorcoes

identificadas.

Consultor Externo + Consultor .Interno :;::: Parceria (Soma em vez de Divisao}'"

complexes de _"consultoriasao confiados a consulteres internes e externos em conjunto. Estaparceriatem-se tornado freqiienteeprodutiva, quando existe 'urn relacionamento maduroe.quando o~ ;profissionai~ envolvidos se respeitam ~ confiam uns nos outros. --.trabalhos Em algumas circunstdncias,

'1
'1

-,

'\

~
\

Esta abordagem complementar e sistemica pei:ri'iite a ambos atuarde modomais completo e intensive, trocar ideias e inforina~e:~/d.iVi~'bite£as,substituirumao.outro em certos eventos, apoiando-se mutuamente q--Uandoq:;le:~o,Entretmto,.quand()_vit'j_os profissionais trabalham juntos em um mesmo pfOjeto~-,_e_~F~<;i§Q 0 cuiAad,ode faze]: tomar uma contratacao psicokigica bemfeita noinicici~'d~q,f>:papei$; ft,mC;5e.s e.expectativas bern claras, de modo a evitar conflitos oudecepc;oes:-n«)ifl€&OrJ;e,r dotrabalho, '. -':. -- . .
. .

'1 1
1

Consultores externos sao demandados especialmente para desenvolver projetos.de alta complexidade, que envolvem altas somas deF~QS,~"pessoas a1tatp.~te~~s,pe<;ializadas, possuidoras de acervotecnico inedito oudetentQra$~,d~jn0va~oes-a:tp~, de agregar valor a ernpresa. A presenca de' consultores inteinOS!.'J?;3:,eq_)lipe-fac$fa,~ sontin~lQ.'lde ou a manutencao doprojeto..Sobo ponto de vista t¢~c:Oj ~te' casamenio e perfeito, Mas, na pratica, 0 relacionamento .. ntre.consultores e ift~ei¥Qi~~,o<ex~~i#ds. semprlVtein>sido rim' facil, Sao freqiientes as atitudes competitivas de affioosos i~dos urn querendo' preservar .; o seu know-how, 0 outre desejhltdb' sugar ao mcDdmoltllda'b; queelesabepum.sonegando informacoes importantes, o. O\lti:ocopiandQserrLlioen.~i'h~tW.fl~ .com <iir~tqs~qtorais reservados, umesbanjando arrogancia, ooutro ,es1:l.o;;1lfl4o~~~cia:>, .Ale:rnAis~o;ecomum a ocorrencia de. conflitosr de· ideias GU. d~ ,yitlo_J;gS,;:cc' um;£RC'illii~ncio·mais.o conteiido, 0 outro. valorizando ma:is,os~processos-.psi<?i>&S.Q.qii:ri$;'41I1'c!:>W visao,-genera1ista do neg6cio, 0 outro com visao particularda emp:res:<1;,l:gl\'t.9m f()~Q~9P~blemCl' 0 outro defendendo -a corporacao. Quando hacotnpetic;a(),,-;~Qq:t;l,e,d~ ;i~eias~Aes~onfiant;a mutua e atitudes POllCO eticas, a parceria nao se realiza ou se desfaz, -., . externos costumam apresentat uma grande diferenca ent:re,oQ.~El.,l):so::e a,a~~!?,Apregoam uma coisa e fazem 0 contrario; pretendem formar equipes cooperativas, mas nao conseguemtrabalhar juntos; defendem a parceria e praticama p)mpet;~ao; verbalizam a participacao, mas mostram-searrogantes eautoritariosjfalan] devaloreseticose roubam it propriedade intelectual alheia, Essas.contradicoes ~aci£adhItentepercebid<is pelos clientes e , ". '

! ~
.'

,
\

1
-,

')

1
,,

'--...

-...

'\

E interessante observar que tambem os.consultores inremosou

'"
~
1

'.

"

-. ""

--....,
-'\

.....

".

..

'

..

"-,
'\
-~

r; f"""\

"
n
constituem sultorias,

Cap. 6

Consnltor e:rferno e consultor illtemo

65

r.,

,,...,
r-;
rj

urn dos principals motives de criticas ou de piadas sobre a atuacao das con-

A confianca ea aceitacao sao essenciaisna relacao entre consultores e clientes. A consultoria implica urna escolha pessoal e intransferivel de quem requisita ajuda. Qualquer consultor, seja ele interno ou extemo, deve serdemandado, querido, desejado pelo

n
-1\

cliente. Se

e imposto,

nao

e consultor, e interventor,

Ao contratar um consultor, 0 cliente espera resultados coerentes com assuas expectativas. Quando isto nao acontece, 0 consultor externo e dispensado, perde imagem e isto afeta a captacao de trabalhos fUMOS, mas a situacao e ainda rnais drastica para 0 consultor interne. Nas malhas da estrutura organizacional, sua atuacao e restrita, mas, ainda assim, 0 insucesso ou a franqueza podem custar-lhe 0 emprego ou 0 posto,

rnesrno aos consultores

"1

,'"'

r]

especie de terceirizacao, Ha coisas que nao se delegam nem mais famosos, Cerjas atividades sao especfficas da empresa e constituem 0 cerne da a<;5o gei:encial. Frequentemente, clientes e patrocinadores esperam que 0 consultor atue como gerente .ou como tecnico, mas nem ele pode substituir a gerencia cnem deve se prestar a fazer coisas que a ernpresa podee deve Iazer por conta propria, Consultoresnao tern poderdededsao nem deexecucao. Sao apenas facilitadores de processes de mudanca.vlsto nem sernpre e muito hem comprcendido>- se 0 trabaJho foi hom, 0 meritoe do cliente porque foi.ele quem· fez; se nao deu certo, a culpa e do consultor que nao 0 orientou.adequadamente. A consultoria Em qualquer circunstancia, a consultoria intema OU externa da e, dessa forma, caracteriza-se como uma pratiea de humildade.

e uma

n
,'1

e uma

relacao de aju-

"'1

,,,,
o
!)
r'\

,r-,

o
'1
i~

I)
,("\

,"
~

-'1
r)

Capitulo
r>;

A Etica e os Limites do Consultor

-"

;,

Em t~~as as~ocied~~es' dvi~izadas veri~c,:Csei a '~xistenci:<~;conjunto. de, c6diZ?s morais e legals deshnadoaregtilar asdecisees. que:,ajePwl,QS,lIlteres,ses coletivos, A Etic« estabelece essesIimitesporrintermedio de c6digo~,'F;Ji~~~~9s"normas e leis que expressam 0;::valores socials e":t:iioi'~de' uma. cultura, ,Q_sc%U,gCW de mea profissional conferem credibilidade e legitimldade ao exercicio dapro-fi.:s~Ci>,i:refprendando 0 uso de tecnicas e comportamentos adequados, A velocidade dasmud~~<,e; a.complexidadedas relacoes humanas fazem com que todos esses referenciais se alterem ou se percam muitorapidamente. As regras existerlji'e_,si'i,Qaceitas quand,(;tfuncp.oJ;l.3.t;n- e,sao descartadas quando nao servem mais; mudam com. otempo e tcn,TIam-:_se:'(i'b;Sol~:uud-efa:sadas, porrssoeneces.. sana urn esforco cohtiiiucfpara que 0 profissionalconte S9:I?-Je£erencias atualizadas e validas. No Brasil, asentida:de:i'fde classefuncion<i.rl';\;cQ:rnO;};lS-,guatdiaes etiCa,c,om funcoes da normativas, fiscalizadorase tambem.educativas., ,-.-: " , ''
. . ..

um

,-A etica b~ot<l,das cJ:,e6~as,dos valoiese:adbm~ceitpseIn varias dimensoes: so-. ciai§-i-,()rganizacionaisr grui~i-s e individu:ai{'Ae~ea;:sb-cia,l pode ser.diferente da etica .: individual. Ae1;ica, indivldualvaloriza a 'liberaitde -a.-a-Utodetenirina~ao, enquanto aetica socialesta mais vo1tad~p.arCl:o,ateridirrit~nto'dasii.ece_-ssidadesdogrupo ou dasociedade. .. j

'Iambem as:organizaWes'P9ssu,~~~:p0R~?~,P~~S': E'nemsernpre.o que e born para, a. empresa e born para OS individuos. ProgramasJ de reengenharia; dedownsizing,

."".

..

..

".."

e simples' clarifi_caclo, A:pr6pria orgatUza~ao ,ou'se\lf; di'rigertt~s podem apresentar pa-, , droes ehcos du vidosos, pouco claros au alllbigtios. '" "
consultores. .. . ~.. ..
., ,.

:g~i~~~1Ii[~
A etica na consultoria pode set resnmida no conjunto de atitudes, principios e abordagens que contribuem para manter relaeionamentos satisfat6rios e justos entre mentes e
:

~".;.

'

,",

...,.',

:':

".; .. "; ,_",:.:

:;

.. -".

67

r>;

.68

Nil COVII doe LeGes

Clip. 7

."""
1

Urn dos grandes desafios do consultor e 0 de lidar com a complexidade dos dilemas que afetam as decisoes das emptesa~. Muitas vezes, defrontam-se com situacoes paradoxais, nas quais nao existe decisao correta ou possivel.' Oscodigos de etica, por mais completos que sejam, nero sempre .semostram suficientes para orientar 0 compottamento do consultor nesses casos, A~stencia.daSpremissas eticasevita que as pessoas bern intencionadas caiam nas arrnadilhas dispostas pelo caminho,' mas mesmo os consultores mais corretos e bern intencionados podero cair nestas armadilhas, A acuidade perceptiva eo equilibrio emocionalpodemsjuda-Io a identificar esses perigos. A etica social guarda dimensdes diversas daeti6:lempresarial. As decisoesgerendaispodem ser diferentes das sugestoesdo consultor, mas, <ins olhos da coletividade.: ~tee sempre visto como parte do esquema de poder, '.

Para lidar com esses desafios, 0 consultor precisa desenvolver uma especie inteligencta moral ou uma competencia etica que 0 ajude a lidar comesses dilemas, reduzindo a ansiedade eaumentando.aefetividade da rela<;ao de ajuda.
tabelecidas

de

,I
I

Par' outro lado, ha: mementos em .que oprofissional nao conta co~l:~gi~ preese tern de resolver .essas' que$~O'es~:sozinho, orientado pela sua, p~p'iX#' onsc ciencia. E as regras que a consdencla,~nos-·iIDpae sao-muitas .vezes mais SeVI:'!!as,,4Q.,que aquelas dispostas -nas leis escritas. 'A.s>pr-iridpais .questoes eticas verificadas.em uri\_'processo de consultoria Sao descritas a: s~r.i· . . _.. , " '.'
. . :.:

_.):~,(.:. ...

Qualificacao Profissiol),~t';~:,IV[arketing essoal P

Uma posturaetica

implicaque;:o_'toiiSaltot se]a detentor de todo ocoriliecirq.en>~;~~s~,ario a ajuda que ele se disp5e a'pJ:l?:stiH."Ab -iniciar urn trabalho,o consultor erfW1~_~,desafio delicado: apresentar ao cliente suas reais 'qualifioacoes sem omiti-las, ;w.asitambem sem distorce-las oiiaparentar,autopro~~P_.,?e 0 diente demanda solucoes' OU informa<;6es incompativeis com- asreais qU$l'W'i!,?~£~es consultor, estedeve ci:cliretetiiveidado. deira situacao logono primciro,coAt-at.Q.;;,Q;,wa,rketing'do consultor e oseu :d~s'effi])'&thO anterior. Nao ha melhor propagaitq.~,;¢Q;:CLRe<,~xeS:OIl:l.enda<;ao de urn .¢li~nte;'s1itiSfeito. A vantagem competitive de um.consuljor bem-sucedido decorre da' ernpatia com;i>:cliente,

:::P;';!;;~~~~~~~;4~r~;;a
especialidade, da sua formaq.ab,eexp~i_~ci~:_~¢gri,~'empTe$asa que"frle:rtde1i ie' das l referencias que possui -.E .preciso, l~pr<l.~ que a consultoria.nasce da' dein~aa-'d'd cliente. Estae uma postura etica e~sen:CiaE'o c_onsUltornah'$e' ofe'te¢¢ riemse impge; -tem de ser desejado, querido e solicitado, Est¢. e fat6t'ci'{t'icoj~riti'e:-os consultoresinternos, que, em decorrenciada macompreensaodo :sibiifiCild6da: consillt6tffiou:dos modelos estruturais vigentes, muitas vezes atuam mats' C(jrriti'~sse$()J:e'so-ut~micos do que como consultores propriamente ditos." ~,;' .' ",

,um

'0;

';

.,

Confi dencialidade
Urn dos aspectos mais criticos na relacao de ajuda eo sigilo. Sem a garantia de que ele sera mantido, a confianca nao se instala au reIac;;aode ajuda nao se realiza ou se rompe.

n
,'""]

n
/1

Cap. 7A

efiCli e os limiies do consultor

69

r'1
.t')

""1
'1
.

Os limites da confidencialidade devem ser negociados quandoha conflito de interessesj por exernpIo, quando 0 cliente .solicita informacoes ou jrilgamento sabre individuos gerados emintervencoesquerrao tenham sido realizadascom.essafinalldade.E muito comurn consultor ser solicitado a avaliaro desempenho depessoas.oua chancelar a indicacao de pessoas para a exercicio de funcoes espeoficas pot mtermedio.de cursos de treinamento ou de contatos que nao permitem tal tipo de avaliacao. o consultor expariente esclarece para 0 cliente as razoes de sua' negative, mas na6,s~deixa envolver por tais insiIlu<i¢es ..

!1

n
.~

Par outro lado, os dados gerados em urn processo de consultoria oil el,ll uma intervencao-pertencem sempre a organizacao ou ao grupo. 0 consultor nao pode fazer uso deles nem divulga-los sem a devida autorizacao,

Promessas e Milagees
o consultor etico reconh~~e .seus Iimites e fronteiras, nao ofereceservi~~sque nao e capaz de realizar, nao faz promessas impossfveis de sererti'dInlpriaas>n:ao se apresenta como jazedo'r de milagres·'e sabedizer niio assertivamentequando <.l.~ demandas do cliente ou suas conseqiieneiassa6lh:titeis, inconvenientes, indevidas.eu jncertas. ..
,$e 0 consultorn~~-po.de resolver todos os problemasdo-cliente; e' aconselhavel que ele indique outros prousS:i6nai$paia ajuda-lo, assimcomo urnclfnico envia .seus pacientes para medico especialista, Isto-nao e nenhum desdouro.raocontrario, confirma a maturidade e,a competetl9a; 00' consultor,

r"'"\

.'1
t\
;/j

As- expectativa~do,~lfeilf~'sobre a naturezada aj:uda-de' que eleprecisa.e as estrategias de atuacao pa;ra, que- ela$_'ppssam' set atendidas-devemestarabsolutamente claras des-de 0 comeco dos,b;<\ba1!iri{ Freqlientemente ocliente temdemandas que.nao podemseratendidas e isto :t<Unhemdeve seresclarecido nomornento.da contratacao, ~:
. . .. . . :.:
)

"

..;:.

\.'

..

..

...

r-, ''1
,,,)

,'""

Honorarios
ha que: se -considerar os valores-demercado/.algotambem diffcil de obtet,porqtu: 0 valor cobrado por cada consultor e l?a~Cl,llar e _subjeHvoe riao-'ha padroes paraavaliar as di.,.
ferencas entreo dcsempenho dos ;v-anos-profissionais: .Como os resultados cia mudanca na maioria das vezes sao de Iongo prazo e rierii sempre suscetiveis de mensuracao au de avaliar;a.o,:i-umca se sabequem Ioirealmente responsavel pelo sucessoou pelo fracasso, quemlevou a famaou quem "pagou 0 pato", . .' .
Estabelecer honorarios de consultoria sempre urn aspecto ,delicadoiP!Jtql1~ _-ovalor dos servicos.podeserpercebido de .formadiferente pelo cliente e pelo consuHo:t:Alem disso,

'1

r-.
r1

n
('\

. , O. tempo P<tgopelo cliente a el~perterice e nao pode, sob 0 .risco.da .falta de etica,
ser.usadoemoutras atividades, Dei mesma forma, op-roduto"pagopelocliente priedade dele e nao pode ser desviadopara ,()tittas'ftrialiciades. '

"."

,.

".,

e pro-

Entretanto, e necessario estabelecera diferenca -entre 0 que e propriedade -intelectual .do.consultor (livros, textos,h~cno16glas, instrurnentos, projetos) en que e produto da consultoria pertencenteaocliente :(diagn?stiCO:f;te-lat6:i;ios; documentos etc.], 0

70

Na Cava dos Leaes

Cap. 7

usa indevido dequalquer urn desses materiais tanto pelo consultor quanta pela empresa constitui falta de etica. .
belecidos,

Se os resultados nao forem alcancados ao final de urn contrato com prazos estae importante identificar as causas e procurar sanar os impedimentos. Se estes estiverem relacionados a atuacao do consultor, ele deve assurnir seus erros e acertos ao renegociar asestrategias dealcance das metaspretendidas.-Por outro lado, prolongar desnecessariamente urn contrato, ou "eriar filhotes" do projeto original para pefinaneCer mais tempo na empresa, constitui uma condutapouco etica. - .'
"'.

Poder e Manipulacao

Ao admitir que existern pessoas aiiuas, que regulam e controlam as ac;6ese as decis6es dos outros, somas forcados a aceitar que existern tambem os passives, os regulados.eos manipu1ados. Essa contradicao entre Iiberdade e submissao aparece sempre queofudiViduo se percebe submetido.a.urna estrutura de poder, . . :' A relacaode ajuda sempre implicaouso de uma forma de poder,o poder do conhecimento. E' istopode 'ser visto como urnaiIuposi¢o dos valores docon'-sul~dl' ao diente. 0 reconhecimento de que 0 trabalho doconsultor envolve direta ouindiretamente umarelacao depoder e influencia sobre_a~, p.tudes, valores e comportamentos do ~ cliente sugere a possibilidadedo usode '!ltitu4~slflcl.l;upulativ'as. Nao ha como abolir 0 uso do poder e do controle na consultoria e, para minimizer as riscos de atitudes manipulaveis indesejaveis, _epreciso estahelecer os limites' do pr6prio podere adotar formas produtivasde CQ~6:9~~·.· Jilfhienciar os destines d-e'p@ssoas, grupos ou organiza¢es sem que essa relac;aq:s~~II_\ahipulavel e umdos grahdes desafios da consultoria .. Para.nao·ferir a liberdade.d~is¢()lhaindividual, · a relasao:deajuda, tal como no caso dos medicos ou terapeutas.vtem de buscada peld cliente.consentida, entendida e renegociada sempre que isto for necessaria.
........

'\ '1
'\

set

Respeito pelasPessoas
Os modelos de gestao vigentes na sociedade.ocident_~c6nte~oriinea valorizam sobremaneira a competitividade, a individualidadee o'~(m$ufuo;Neste contexto.o ser humane e relegado aum segurtdoplano, subjugadppel?Jnaf,#¥li.s~I'o.-esmagadopelos apelos ao consume, espremido entre a busca de resultados "ea qti~ida~e- _de vida. . , 'Nessascitcunst1ineias, muitasvezes as pressces.corporativas tentam modelar a comportamento individual de acordo com seusvalo,r-l?:srleVandoa.umafalencla moral que destroi a dntegridade.pessoal, FreqiienteII)_~Il:~~/as, iristituic;oes despersonalizam as pessoas, reduzem-nas a instrumentos, a rohQs~~eQi~rltes:epassivos identificados apenas com as resultados ou missoes organizacionais, ~.~'liina visa:o'filos6£icae -teleo16gicaque contemple 0 significado de suas proprias vidas. .. -" . Umbomnegocio e aquele qu~'l'b~:mpa~a'toda:s as partes 'envolvidas, tanto no sentido moral quanto noeconemico.Bhumpeter' escreveu que "niioljusto exigirque os empregados inuisiam suas uidas onde os acionistas inoesiiram apentiS oseudinheiro":

........

----..I

_ Cap. 7

A ifica e os limites do consultor

71

o consultor quetenta esconder essa realidade, desenvolvendo lealdades pOlleo criticas a organizacao que 0 contratou.vcolaborapara '0 retorno aurn rnodelo de homem considerado apenas como recurso, utilizado no inicio <10 seculo, mas que janao tem lugar, nasociedade da informacaoe do conhecimento. Mas, t<:IInbeIn_nao se pode pecar pela faltanern peloexagero. Idealismo demaispode setransformarem fanatismo; lealdade excessive vira subserviencia: e boas intencoes sem analise crltica Eadem se- tornar ingenuas au ate mesmo ridicules. '",' ',' ," _-,. " " -

Respeito pela Cempetenciado Cliente:

A atitude de certos' consulteres.em .achar q~e; s6 eles tlhn 0 conhecimento e a solucao dos problemas tern sido--uma:'das,grWil-des~ausas da resistencia as mudancas, Nenhuma ernpresa sobrevive se naotiver-proQ:,utos e tecnologias especificas enenhuma ria ate onde chegou seriaop_ossWs,s,e competencias anteriores, -,", delaschega-

presa. Os Inodelos:part~cip~v~
utilizando

consultor
0

para construir

precisa reconhecer, valorizar e respeitar a experiencia anterior da emde.mudanca partem daquilo que 0 clientejapossui, seua.Cervotb;;nilfO, oseu.potencial humane ebaseando-sena sua historia
0

futuro desejado.

....

'.'

Confronto co~::a::-C'nltUra~:OrgalliZa,cj99aJ'
A cultura organizacion,\ll-~ Il;;~Ii1:ativ::i,puniHva e pai'adigroatica~:Contt?1;r'_'prescri~oes e

,,.-.,,

proibi~,ges exp1icitasoU_<lriipgc:fta~.· Deeisoes ecompcrtamentos.sao considerados bons au justosse estiverem de acoidb comos preceitossoeiaisousda cultura organizacional, Ao contrario, sao rejeitados se nao estiveretn em conformrdadecom.ela. Sao comuns os conflitos de interessesentre 0 consultor e seus interlocutores dentro da orgarii~a~50. :ex€;~fdo'de'~((asfun~oes,'o-,tori$t;tlto_r;dTeq~~rj_temente,e obri' gada fazerjujzosdevalon-asugerir alternativas au cursos deacao diferentes daqueles preconi:iadospelaculturaotganj__za,cional Ne;,ses confrontos, o consultor rreqiientemente lidacom emocoes fortes-e decisoes que.envolvemaspectos' etIros. Seus proprios valores entram em jogo nestascircunstancias, . .' ,,_ ... , . .

No

Ogtandetrunfo do consultor ao Iidarcom acultura organizacional objetividade. Quem esta. imersona cultura de uma, empresa jamais ira enxerga-la com a obje-

ea

tividade de quem esta doIado.defora, AS"percepi;5eseas referencias sao diferentes, e, nesta dupla. visao, reside a verdadeira chance de troca4e' conhecimentos eexperiencias, ,

,"
r-.,

Exposi-;30 .de Sentimentos e EJ;IlQ~o%, o estimuloa aberturadascbhtunicar;aes eao dial'ogoriaopodese,

."_ ..
."

transformar em formas de exposit;;aoinadequaclas_aese-ntimentos oue-mot;;6es.,O-i.ISQ das.tecnicas que .levam as pessoas ase mani£estai'em'sifua!toesque nao foram-previamente acordadas ou escolhidas pdr'-elaspod-e c.atisar;co@eqij,endas adversus. Nas empresas, raramente as ~
. . .

- ..

"

..

,.-

.. _"

72

Na Cova dos Leiiiis

Cap. 7

pessoas participam de uma intervencao desse tipo por sua propria iniciativa, Vao porque foram inscritas oudesignadaspela propriaorganizacao. , Se 0 conteudo da intervencao visa atendera aspectos organlzacionais, nao e eti(:o induzir revelacoes da vida privada, rea<;oesemocioriais, toques fisicos.ou caricias. que possam causar constrangimentos pessoais, constituiralvo de fofoca ouchacota pelos companheiros, au ser utilizado posteriormentecomo mecanismos deavaliacao compor-tamental peia propria ernpresa. _ ..

Relacionamentos com OuttusConsultores

A dimensao sistemica dos modelos de ge'stao contempi::rraneos-exige, freqiientemente, a atuacao conjunta de varies profissiortai$. Paraquea'empresa-cliente possa auferir a pleni- _ tude dos resultados pretendidosvotrabalho dos''0fri6s consultores internos ouexternos precisa ser monitorado por alguemdapropriaernpresaou porumconsultorespecialmente designado paraisso.' i': '. , Orelacionamento entre co~sultqre:s)~ni,b~di!V'e ser pautado por.principlos eticos. Saber trabalhar em equipe, 'deseIlvolv'~hab;lifi_fd_desde parceria com:seus c;ongi1neres, e uma habilidade essencial ao consultor moderno. A integridade profissionale:x_igE;_q.u_~_~le,saib~tespeitara propriedade intelectual de seus colegas, usando materialalheio' apefttSX(i\aJdbautorizado~ citando ,~S','£.Rq~i __ respeitando osdireitosautorais.e .nao.dando ~H"_8'$n:wlG ao utilizar c6pias nao auto- ' rizadas de videos, livros, apostilas, modelosq,e_~~"~n~Qs _ou de intervencao.Para se pre caver ou para defender '0' seu neg6cio de:pcpp;~qq.!:iAlO:ss~,tipo,muitosprofissionais estao registrando a marcade.seus trabalhos, ",:;~ __ <".-.;. _ "_';, "

N ecessidades do; Consultor- versus:In~tereSsesdoCUente ' ~ ..".~..... ~

"_ .,. . .
'.

....

..

..::..

:;.

...

.. ,.•...

o consultor naopodedeixar que osseus ptQlJ.i~&a~;pe_ss6aiSinterfiram'narela<;iio de consultoria, Saiide fisica e f0l~trole',emocloniir,J~gE;,~ahclci.~',3:aIiibigiiidade esensode dever sao essenciais para que ele desempenhe suas :fUrI:~6esacOritento.FragilidadEC fisica ou problemas pessoais podem desviar a atencao dos problemas 'vivtdospelo cliente,
• • :. .."". F

'Se,o consultor. nao. se s~nte em. conCli~oes''(isit':as: 'o1i~mQcioIlais satisfatorias, ele deve recusar, post~g~"ou;~n.~~i~t (i~tt~b~h~f~'~~;~'qtiE!p'~ssa-gararttiro desempenho produtivoea dlO:di~a.:<;a()4eI€1.~sFerac:l:a,.;,9 _1='0~Ulf6t;eti-cd naocbloe3: seus pr6prios irtte-, resses acima dos interesses do clierite e naobti:sc'a' ii' sati;:;:fu~ao' suasprdprias necesde sidades as custas dele. Por outro lado, 0 consultor de:;;k~aB~rd()~aI":stiiI'dispoIDMlid'ad¢ededicacao, evitando sacrificar-sepoc causasperdidas oU,_qtl_e_.;p.oss,<tW prej¥cij~·:lo" E responsavel e dedicado, mas nao permiteserusado.inao acejJq_iI!~i?W;l<;~(),~iViI1t:a d~pehdencia excessiva e nao adere aesi:raregias eatitudes.que naoestgi¥p:-,g~H-~<;o:rd()Co_w'os:i)re~tos eticos, Situacoes que envolvem riscos deincbhSii~-enhla'moTal,cl~~~~'seT~valiadas com cuidado. A 'inconsistencia moral se verificaquando se adota um c6digo de valores para si e OUITO para os demais. Isto pode ser encontrado tanto no comportamento dos membros da empresa quanto no do consultor.

.~

, Cap. 7

A itica e os limites do consultor

73

Muitas vezes, 0 verdadeiro objetivo da consultoria figura em uma especie de agenda oculia: por exernplo, quando 0 dirigente nao quer assumir 0 onus de mudancas radicals ou traurnaticas ou deseja ocu1tar Sua inseguranca na tomada de decisoes, ele usa urn consultor - com ou sema sua anuencia - como bengala ou bode expiat6rin. Se os demais membros da organizacao vislumbram dirigente, perdem imagem. a existencia desses acordos subliminares, ambos, consultor e

o modo de se vestir; de se relacionar e de se comportar do consultor deve set coerente com as prescricoes da cultura organizacional. Quest6es polemicas como 0 envolvimento sexual com parceirosou clientes, uso de drogas, Iiberalidades excessivas, arrogancia, exibicionismo e exageradas manifestacoes.de auto-afirmacao tamb€m podem agredir os padr6es eticos vigentes,
r-.
, .'

As Cinco Caracteristicas de urn Consultor Etico

Um consultor que pauta sua conduta as seguintes quesit~s: pelos preceitos eticos comporta-se de acordo com 1. Adota uma postura constante de aprendizagem, discipline e responsabilidade para garantit' aocliente 'urn diferencial de conhecimento e capacidade de usar adequadamente as instrumentos e habilidades de consultor. Nao demonstra excess a de confianca em seusproprios julgamentos, nao se auto-engrandece, nao apresentajustificativas enganosas, nao exagera suas propostas para ser aceito, [amaismente au amite dados para salvar 0 neg6cio.

/\

r>.
('I

""1

n
G
fl

2. Tern objetivos maiores de que

0 mero

retorno financeiro,

,"1 fI

3. Mantern urn alto padrao de qualidade nos seus services, sem jamais negligenciar as seus deveres, cornportando-se todo a tempo como urn profissional de ajuda, de suporte, 0 cliente sabe que pode contar com e1e como fonte de conhecimento, como um recurso valido e acessivel para orientar suas decisoes, 4. Temum padrao de conduta adequado com clientes, colegas e parceiros e nao aceita imposicoes injustas ou indevidas para se preservar. Nao aceita cooptar com fraudes au sonegacoes: nab propoe solucoes perdularias ou que gerem desperdicios, nao se alia a grupos ou pessoas em detrimento de outras; nao participa de fofocas au guerrilhas; nao faz aliancas inadequadas; nao aceita nem adota a bajulacao e, de forma alguma, concorda. em expor Oll humilhar pessoas. 5; Tern orgu1ho profissional, gosta do que faz, sente-se produtivo, valido, titil, gratificado pelos bons mementos e solid aria corn 0 clientenas suas dificuldades. As profissoes de ajuda.de modo geral, sutgem de vocacoes humanistas e missionaries, capazes de trans,cencier a si pr6prios, de descobrir energias, recursos e talentos latentes sempre que isso se fizer necessario.

o
I]
r)

l,
n
~

n
,"1

Notas
1. SHUMPETER, Joseph A. C«pitalism, socialism and democracy. NOVa York. Harper, 1942.

."
r"j

."1
.r--, ,r--,

"
I.'
"...

Capitulo
·'.I"_' . ·li··~:- ", . '"~., ~ A·-···F·,·o·,· rmacao;;~'O""C·,"'-··()'"''''"11··: . 'U"" ',l-t-or"
,S···
I .
•• • •' ,::",.,.. ': .' " ." " • '. ~. • ". • -: • __ ", :. I .: • •• •

."
'1

r-.

"

."
,-."

"
Embora a relacao de ajuda seja praticad<_tq.esde ,oq,p:r:i,tntSrcl.ios. clvilizacao hurnana, a da consultoria organizacional, como.uma profissao ou urn meio de vida. e relativamente recente eganlta relevo nos tempos atuais; de:Vi(lcJ'atres fenomenos tlpicos da sociedade contemporanea: ."

r>.

.'1
,~

,~

'"

~:'::~~~::c~o _'.> ".. 2~:::::g:i~~~:'

3. a visao sistemica das Qrga:rtiwQ5~I;;-~;;;.:~:,

.r'\,

G ,-'\
r>;

A explosaodo coiihed:m'ento-,e--;utna;d:i:I!t.caraderisticas mais marcantesdeste seculo, e acelerou a fragmentac;a'o-da dffioa_ott€iS S~Us"cliversoscampos, criando.areas de ,es- .' pecializacao cada vez mais acentuadas, As pessoas viram-se impossibilitadas -de.dominar '

,'1
..

"

~~~;f~¥a~~~~E!;:i~f~~
°
Tahr~tna6e'xista:'uma~a_tividade tao complexa nostempos modernosquanto a funo;ao-g~n:nclal~ 'e,para: cutripri4a:~om maiseficienciae .menos estresse, 0 gestor con- temp'oraneo p:i:ecisa daajuda: de'consultores, - '. -, _' '.
:.."'. . :r,' , ~.':
"." ... :" ··.'.":i:·· :~...

.0
."'.

f\

."\
r>; ,'\ ,G

,"

.'. Os modelos d-egestai)' usados:nomtirido: , ocidental.capitalista responsabilizam.o gererife pelos 'mais veriados-frpos: de' decisoes;N; ,f;u:nQ<5es"_classicasda administracao planejamertto; implemeritai;ao-e controle' ,:;nao,sao.mms .sufieientes para gerir "!- turbulehcia'dostempos'rnodernbS, A elasdevem: setlagregadas-outras-habilidades, taiscomo: a visao sistemica' da :brganizai;a6~ a' ca:paddadeen'ipreendedora,.t gestao estra~egica do neg6cio e do mercado, foco na satisfa<;aodo:dienre"a:perSeguic;aoimplacavel da qua-, lidade do prod-uto;. _o usoeficaz da, iIlfoJ,'Illao;ao~a_, busca deestruturas maisflexiveis, a -adrninistra<;aoco:r;:reta:_e_:prQdut;i:vade todosos re-C,~sos, a capacidade de fortnartimes e _ de trabalhar em eqt1ipeeahal?Hl.dade de negociac;ao, entre, tantas outras,

,r,

_.

" _
t1 -'1

75

76

Na Cova dos Leiies

Cap. 8

-~
----:

-,
E interessante notar que 0 surgimento da profissao do consultor coincide com a decadencia de seus proprios ernpregos. Nas empresas brasileiras, a funcao gerencial diretamente responsavelpela geracao de-resultados s~pre foi mais valorizada, em termos financeiros, do que .ascarreirastecnicas ..'PMa ~jJ!t~_~,tij~ii:eITtp~~ncia, aqueles piofissionais muito capacitados abriram mao do vfnculo-empregatlcio e constituiram firmas prestadoras de service em que seu conhecimento, experiencia e sabedoria foram postos a disposicao das empresas que deles necessitassem, desde que elas estivessem dispostas a pagar condignamente por eles.
Com 0 tempo, tais estrategias se revelaram.eeoriemlcas tambempara as empresasque nao preeisavam mais onerar seus quadros con'i:;:r.fdfisSi0ri#qe alto custo, ao mesmo tempo em que podiam dispor de -seus conhecimentos especializados, quando julgassem necessario, par intermedio da terceirizacao. Essa tendencia mostra-se cada vez mais acentuada e explica 0 surgimento em avalanche das firmas de consultoria nos tempos atuais. Os consultores organizacionais estao cada vez mais em evidencia, sao carla vez mais necessaries e a derrtanda pelos seus services deveracrescer ainda mais.:MaS ha uma outracausa nao menos lerado de empresas de consultoria. -"l

.,
1

'I 'I

"

"...--,
j

,
~
'I

imF9rfMt~para - -, --

justificar

su:tghri~nto ace--, - -,.-,

A decadencia do emprego talvez seja um dos problemas mais releoanies do nnsso _ tempo. 0 seculo XX indiscutioelmente osiculo do trabalho, 0 qual, ati os anos 90, foitbnSubsftmdado no emprego. Visto como [onie de sobreoioencia, marco de trtinqiiilidtide:e aloo de conquista, tornou-se, de repenie, urn. produto inexiittnte:l

--'1 I

.,

Desempregadospelosprogramas :de:reengenl:i.c:tria'ou,. dedemissao Y()lW1~a" muitos tecnicoseexecutivos transformaram-seem consulteres.como forma de sobrevivencia em urn mundo rarefeitode empregos. ,. '-:. ,.-:~',: ..' . . .. . . . -. .... -' - - -" . Entretanto, muitos denu~dl:>s. que' Inohtaram n~6cios propriosverificaram que a vida de- empresario e bem.rrti'lis'q'ifiql ectl:s't6sa:d:O'qii.~iiti.agmava:m.Realmente -eles riao tern maishora para trabalhar"- frab'alliani'anol!e,'rtbs'iins"de semanaysacrifieam;o Iazer, a vida familiar etc. Mas 0 equivoco tern proporcoes al:nd-a'maibtes:;'AeXperi-encia.empregatfcia e' completamente .diferenta .: ia exp_eri:fut<tiaJ~resatW. c Q £01.:'0 ~e, iferente, a d postura ii, outra, as.exigeneias. saoopostas. Umavitoriosa, C<!~r;eira,t¢,cmc:;a ,1l~!nteIn 0 poder de assegurarque aexcelencia seja mantida, nanQ:'PlJ;uullao deconsultor, E)(eFittivos talentosos podern transformar~se em consll1tor,es'IJ;l~Wol?tes.Jovens ~~c~~for:rp_ados, premidos pela falta de opcoeson eontratados como f1:_ain,e_e~, sofrem ,CO;rt,?S}~Xigep_ciaSde gerentes mais maduros e rnais.experiente.doque eles. . . .. - infcio.deste seculo.va figuiad6 ei'perhni'corlsultorque resolve problemas relacionados ao conteiido detrma ativia-~~u:fe,;::far(i!'fif·rbc;fim~;.iObaseado 'nasua reconhecida competencia tecnica.vefncresceiido gfri-'ilntloi¥.m:da;e conceito. Esse tipo de consultor e encontrado em quasetodasas" <ke~S:,AA eng_~~a.-f}.1fl _adminisb:ar;;.io,na' economia, na informatica e, principalmente, naqual-e!>::~_r®:tQs,dQ_t~@,¢cim~ntoOquenvolvem tecnoe logia de ponta. Sua sabedoria tern UID valor in,es~y.elena:m_aioria das.vezes eregiamente paga.
0

'"'\

-'1

,
,
\ ,

r---\

'\

Desde

"
'\

.---...

.-

"1

---"
'1
'\

Entretanto, a especializacao tecnica, de maneira .isolada, mostrou-se insuficiente para ajudar as empresasa conviver coma turbulencia <!-.?s ,tempos mo~:mos.
"'
-----

1
.

......,_

..-....;
-

,,,\ Cap. SA
r=;

formn~ifo do consultor

77

t',

Surgiu, enrao, .afigurado consultor de procedimentos, ou facilitador de processos, voltado para os aspectos comportamentais das relacoes detrabalho. 0 consultor comportamental surgiunos.Estados Unidos.madecada de 1960~ OTI-undode urn movimento conhecido como' Desenvolvimento Orgamzacional (DO), que preconizava a implementacao de mudancas ,planejad~snos -processospsicossociaise na cultura das organizac;6es, baseado nas ciencias do cornportamento. Nbs seus prim6rclios, 0 consultor comportamental era definido como urn behavioral scientist (¢entista_4o comportamento], expressao que nao encontra correspondencia exata no campoprofissional ,bra?ih'iii'(),masjustiffca-acaracterizacao dosseus services como Intervencoes comportamentais, Namaioriadas vezes, eraumpsic6logo queadotava abordagens clinicas baseadasria mneepi;a6 da organizacao.como urn sistema organico " que nasce, cresce, amadurece; entra emdeeadencia e moue, podendo estar saudavel ou doente. Agrandeinissao' doconsultor..nessecontexto, era eminentemente clfnica, e suas intervencoes -(termo extraido da literiJ.tur;l, medica) visavam transformar organizacoes doentes ou disfuncionais em organismossaudaveis. Varias metaforas foram construldas nesse sentido zacionais,i'
---'-0

I
j

J i

como os p<l!;imet,rospara a rigidez organizacional? - ,'" "'~'"

e as neuroses organi,

I!
, i ,

Mas' tanto 0 tOnS~-ltot'hknicoc~mo 0 consultor comportamental trabalhavam COm abordagens fragmentadase incompletas do fenomenoorganizacional.' Enquantoo primeiro-focalizavaurn problema tecruco especifico - sern levar em conta as suas interacdes com os demais aspectos da()I:g~~~iio ~,b' segundo trabalhavaapenas ossentimentos, os componentes emocionais E!OS,.~9njp:Oifjlmentll;s pessoas.rdeixandode das lado ocliente, 0 produto,a tecnologia, a estrategia}aesfrUtll:ta e 0 ladotecnico ou funcional da empresa.
Quase todas ¥emP;r~~A-~t~n,\h'i.S~9ri.a,spaTa' contar a-respeito de.projetos de mudanca.mal conduzidos. ~~;,'s{!,qirela's-d,ess;~sprograirlas fragmentados contaminaramos

esforcos posteriores c()mder~n~a'e

rejci¢-ab.' , ''

',.

"."
tradicionaisganhou

,'"
contornos

,,...,,,

"-

Iarizados,-

.Nessecontexto,

fo:pna~ao' os d

consultores

pb~

'Us consul tares tecrticos adquiniam a prerrogativa deste nomeapos longos anos passadosem universidades-conceituadas, respaldadospor titulosacadernicosrelevantes, peia publita.c;ao'de~teses:epe$quisascorilprQvadas, pela autoria delivros e artigos eainda por uma extensa e reconhecida experiencia pratica. " "
Por sua vez, a formacao do consultor comportamental pressupunha umsolido conhecimento no campo teorico em cienciashu~;t"l.&>"em suas varias especialidades, alem de boas nQIi,5~ sobre a dinamica dos gntpbs ecomportamento organizaciortal.

I
L

=E!~~~~~~:~Z~!F':re?:=
I

Ii !

(NTL) tom6u-sepioneiranarealiza~aode uma seriede programasdefonnac;ao deconsultores comportamentais. ,Posteriormente surgiram cursos universifarios destinados .a
,~

" Nos "arios'60;uma

ihStitui9io ~ineri~n"a

-chaIM-d~Nati9nalTra.itring-Laboratoties

e~te tipo de formacao e realizados por instituicoes famosas como a Urtiversidade da Cali-

78

Na Cova dos Leiies

Cap. 8

o Massachussets

fornia, em Los Angeles, a Universidade do Sul da California. a Universidade Institute of Technology. a Case Institute eaBoston.University;

de Harvard,

No Brasil, as primeiros consultores comportamentais obtiveramsua formacao principalrnente nos Estados Unidos, nas universidadeseinstituicoes acima citadas, principalmente no NIL. Na decada de 1970, comecaram a BeT ministrados alguns treinamentos pot intermedio de seminaries e cursos de especializacaopatrociriados porprogramas governamentais, como 0 Programa Nacional de Treinamento de Executives (PNTE), e pela Fundac;ao GetUlio Vargas. ,Como 0 exercicio da consultoria no Brasil ainda nao euma profissao regulamentada, a formacao desses profissionais altamente especializadosnao encontra respaldo nos curriculos academicos, Com excecao de raros cursosde extensao, A maier parte dos programas de formacao qe consultores tern sido desenvolvida por empresas de consultoria que necessitam £orinarprofissionais para os seusproprios quadros ou concordant em partilhar seus conhecimentos eexperiencias com outraspessoas que estao iniciando seus trabalhosnessa area.' For outro lado, a disseminacao -dotoneeito'de pUblicos e fomecedores intemose a busca de melhorias no atendimento das atividades-fim das organizacoes passaraina exigir que as areas de staffbilsd'issemumtipocletreihaJilento apropriadoas suas novas formas de desempenho e qualificacaoprofissionel. ' A concepcaode orgaos prestadores lie ~efvis,:os,bem como 0 incremento da ter- ceirizacao, obrigouas empresas a reverseus ~t1~,s: P~~9igmas de formacao :ptofissional, e a desenvolvimento de consultores internes gaplie¥;IW~vancia nesse contexte. Atualrnente, a divisao entre consultoria ~cni,~c~_$;<:o~portamental esta superada. A visao sistemica das organiza<;6escontelIlporan~As'4#ii~ilst'ta' que qtialquer 're~ab de ajuda, seja ela prestada em uma areatecnica ou CCoIU'pgt~e:nl-at :envolve,- ob:rig<itoriamente, os dais aspectos; p conhecimento especializado e 0 if!1a'ciorta:fuetitoiriterpess(:ial: , Par isso, nao ha como separar ()con~ti1t6~teriiiJo:do facilitador deprocessos, porque, no paradigma sistemico, quando se intervem em urn subsistema qualquer, 0 todo e obrigatoriamente afetado e naose iritph~rri.elltai:ri' riiiidl;irt_iias- tecnicasseas p(>ssoas DaO estiverem conscientes do problema; ~nvblvid#·,n6 proeess(i)ce:motivadiilS p,ara soluciona10. E elas nao se motivarao se nao 'recebere±ii-cdroU:llieas,:ai)'a;dequada ouse nao virem sentido nas mudancas propostas." ' ,

Como se Forma um.Consultor

o rotulo
consultor eabrangente.e

.'-

..

generoSQ.Abrigad~sde vendedoras de produtos de belezaate profissionaissuperespecia#zadps, com renomeinternacional, criadores de ideias e de novas tecnologias, escritores de best-sellers com milhares de seguidores. Neste continuum ha muitas pessoas serias, que colocam seus conhecirnentos eexperiencias adquiridos ao tonga de uma vida de estudos e trabalhos a disposicao de quem precise, assim como aparecem, infelizmente, pessoas desptepacadas que tambem seapresentam como consultores.' .•. ',,:
_'i " '
0-

'"
T\,
.",

Cap. 8

A forma¢o do consultor

79

r>;

,<>,

"

A formacao de um consultor e bastante complexa justamertte porque a atividade de consultoria nab esimples nem facil, 0 exercicio daprofissao de consultor exige preparacao previa, uma solida formacao academica acopladaa uma experiencia profissional variada e reconhecida, comomostra o'Quadro8.1.Quadro 8.1 A formacao do consultor . Fo'CO ::

"
''1

T\,

c,

.. -:

....
'-,

; .:

'.-'

...

-:

T E BASES CONCEITUAIS DA MUDANCA DA , ADMINISTRAQAOE COMPETE:NCJA TEcNICA. (Profidentia na Area de Alua~aO)

")..:,:

"-,
..

".

o
R A

... EDUCAQAO CURSOS

FORMAL

,r->,

ESPEC1ALIzApOS

r>.

."',
~
"-,
,.-.."

..

",

Fi

HABIUDADES HABILlPADESINTERPE.SS0AiS
-

-fXPERIENCIA PROFISSIONAL ATUA9AO SOB SUPERVISAO E

A
T

. - r.: ," .:.. ··!NSJH!JMENTAIS. .:-'

.L :.:.

". "',
.,.-."

I C A

~. .-. :

" -TEktiitas. de-'

..

..

'

~
:

..'C6nsl.iitoria}
~. _'.": :
.'

.. ,

- '.

~~:

._.,

.;..

r>. '1
(~

Para fins didaticos,'pod~iIi_dsaboFdar'afotma~Qdo

:!:=~~~l"~~d~::~::'!=::~;"""'·tC);. ·
· kf~:K~~~~f~:a~ss:o,de ~
• par tipo de empresa

consultor de varias formas:

r>.
'"1
r>;

:co11$ultoriacP~sqwsa_' diagn6stko,tr~inaID~nt()i
(empresade

p~a_; grande

na qual se presta a rela<;ao de.ajuda

r>; .,......,
.r-'\.
,C>.

cbnsu1fo~~~d:~J6e::r;;tt6~~!:~/;::~:s'a:~ti~:::~stiJ::at~d~~
0

oupequeno

pOIt~,instihiit;5!;!_spub~ic~i- mpresasfamiliares e

etc.).

r>.

,..-..,
t"\
/~
'!'~.

.' .habilidade ittterpeS$baj)porque~,r.nud~<l;se~~ inS~-rlni1.~ntaisou

-I

'::~~Pc:!i~:ti~as~!~,~!!::~Jhu~=~reender ..._-'h~bil_idades -f~ratnentas'-.'de

,das'brgahiza(]O~$,c()nte::IIlper~e,asi . "',., . que 1he permitamconduzi» sas fases ou intervencoes. oufacilitaro
""'" w._ ~~_ ..... _ ,__ ~__~ . .._ ._'-. _~ ._.~,._ ..._ .

funcionamento
e

ppr interrnedio daspessoas;

consultoria propriamente ditas, processo de mudanca em suas diver~

........

__

• __

~.

.__

80

Na Cova dos Leaes

Cap. 8

A Necessidade da Competencia

Tecnica

Consultores organizacionais precisam, antes' de mais nada, de .competencia tecnica na sua area de atuacao. Sejam engenheiros"psic6logos,administradores,: economistas, ou qualquer que seja 0 seu ramo de especialidade, elesdevem ser profundos conhecedores do seu metier. geral, a proficiencia

Sern esta base de conhecimento nenhum consultor e digno deste nome. De modo na area.espedfica deatuacaoeobtida por intermedio da educat;ao formal e da experiencia, Constitui um pre-requisite para a Iniciacao na profissao.

E diferenciada, individualizada, subjetivae raramente dirigidaapriori para a consultoria, Na sua grande maioria, os consultores sao profundos conheoedores da sua disciplina, mas entram na profissao de consultor por acaso, justamentepor serem detentores de urn nivel de competencia tal que· os supqrqualifica para as fun¢es de meta execucao, No entanto, por mais excepcional-que,seja, sua habilitacao tecnicasozinha nao os capacita para atuar como consultores.

Visao Sistemica das Teorias Administrativas e dos Modelos de Mudanca

Para trabalhar eficazmente com as otganiia¢oes~ os.ccnsultores precisamentender como elas funcionam, compreender 0 impactCi do seu-trabalho nas outras areas.mas pessoas, nas tecnologias, nos processes de trabalhoj.na-cultura organizacional etc. Por IsSO, todos os consultores de empresa precisam de uma baseconceitual da teoria administrativa, Se eles detem apenas uma visao propria ou particular d-os renomenos administrafivos, nao conseguem ajudar as empresas aresolver-problemlils.Ji,irriportante possuir uma visao panorarnica da hist6ria dopensamento administrativo.isendo capazes de analisar crificamente 0 papel das ciencias 'adinimstr:a!ivas:;e;gerend_ai~:,p-()seculo xx: e de. analisar os pr~gn6sticosp~ta:a administr<lt;ao4e_Wf\4-,n9Y~inUh~)i~,~,~,~ayel que saibam ~isti~gUlt as caractensticas,-vantagens,Aesvantagc?w?f; a}temativas-dostnCidelosde- gestao vigentes na nossa sociedade.e identificaf as 't€diibl?ivai\$t~'que'poderao.vigorarnesre fim de seculo e no infclo do proximo :n'lileiiio': Pre'ciSrun\ientencjer.Qs,(i_€S;Miosdecorrerttes da internacionalizacao dos mercados, dacompetitividade e das exigencias.de adaptacao das empresas a estes Ienemenos, -, . '" ..',.' AMm disso, qualquer processo deconsultOria visa,a'inova~o e a introducao de melhorias, sejam elas no desenvolviIi1entode'iim::nov:o,prpd1;llqp\! de um novo processo, na implementacao-deum -plano diretor, de-inf()rm;atiC<1jl:tq,~ab()ra¢9_deuma nova estrutura, na adequarao dos comportamentosgerenciais, na formacao au desenvolvimento de equipes Qu:nos'progr,arnas de treinamento, Ningu~,demanc1.aurnj_eonsultoria para ficar como esta, Por isso, consultoresde empresa'precisam corrrpreeadero.processo de mudanca e.seus.efeitos nos sistemas sociais e nos-illdtVfduos.PreciSmns'aber que a mudanca d6L que as pessoas resistem eque terao.de en:frentar essas resistencias. Necessitam, por isso, avaliarasconfribuicoes.mais, recentesdas ciencias_do comportamento, seu usa, resultados epercalcosnoinrerior das:9l_:rg~<l\5es brasileiras. Precisam entender '\ I
.-----._
\

---..\

_.

am.

Cap. 8
,

A fomUlfiio do consilltor

81

r=-.;

o significado e os impactos das mudancas ambientais identidade, na cultura, na dimensae da Iideranca, nas comunicacoes, na motivacao dos empregados, nas forrnas de negociacao e participacao, no tratamento de conflitos, nosprocessos decisorios, no uso do poder e da autoridade. Eles.temde saber identificara diferenca entreasorganizacoes e as instituicoes; ~s, mod,el~s de gestao apropriados a cada uma delas; e compreender 0 significado do trabalho -'edoemprego nas .organizacoes contemporaneas Paraconseg~ir is~o, os consultores ptecisartic_onhereras caracteristicasdo processo de mudanca e de aprendizagem, arialisarcriticamente os principais.modelosj.rnetodos e ,h~cnicas de rnudanca utilizados nas organizacoes, i.dentificartdorriodismos, buscando 'adapta~6es culturais e, sobretudo, sabendo usa-losde maneira apropriada e produtiva,

na

A Competencia Interpessoal
,~

A consultoria e umarelacao de,ajuc:lap:I:I~~t~4a ~UlI).,ipd~viduo ou a umgrupo de pessoas, Dessa forma, a competencia.no relacionamento ili'tetpessoale exigida do consultor em todos os tip os de consultoria, emilidas'Wfases'do sell. trabalho e em qualquer nlvel de intervencao, _" '_" :'-- ,', ,-;( ,., lientam-se:''''''

D~ntre as habilidade~ inte-rpe$,s9a'ii

maH iITl'portantes a'fuxu;ao

>c", --

do consultor,

sa-

..
•
•

a capaci dade dec()muni~~a,R,~fie:rlteatodos os processes de consultoria; a capacidadede_i\ego~_~a'Pf-;-rQ~q_4~'~Mha,s"vezes lui mteresses em conflito e a

tornada de decisao_impFc;~ te trabalhadas, .". a capacidadede

p~i~~-feiulJ.l<::las
~ >_:.:.. ....
. .. _" "_.

que precisam ser adequadamen... .

1id¢J,ian:-;~;,R<:lra,Q<iti'!-lisar,as ,energi<ls do gruPo, obter consenso dosparticipantes. epetSJ'l.,<!-9ir-H~~ffl:sp~:ms\v~_l;I tomar as decisoes necessarias, e a empatia.p·araeriXetgat:o~,pr-Obte;Q)a;s,~. s,s()_iiJ:~O~s ob 6tica do cliente e ~ s "

nao sob a dele.proprio.

dificilrnente a rcla~ao'de;aj1ida;sEH::oncretizac '

,E:xistemml#tasotittasihabilidadesdesejav!ll~ap
.:

consultor, mas, sem essas quatro,

' --

"

'"

'

o Uso de 'I'ecnicase

.....

--

InstrulIIenttis:Adequados'

As h~bnidades, instrtim€!Iltai'~do consultor sao sempre especlfitas e "ariam de acordo com 0 tipo de consultoria, .a fasedo processo, 0 modele deintetVert~o,'otarnanho ea natureza da elflpresa~ Envolvem a 'bagagem intelectual, osrecursos e'3S tecnologias propriasde cada consultoreconstituem oseu Iator diferencial ou vantagem cornpetitiva.
Partedeste 'acervo costuma' serrepassadaao cliente.. como forma de facilitar au sistematizar.asacoes previstasno processo deconsultoria. quatroBp~~~=~nte,
,r"]

~sprkcipai~'inf~~~~~'

d~ consui~oria, podem ser resumidos

em-

'.,: :=::::.~~~~:::~:~u~~~~!~~~:l~~~~~s,·'SllgeridaS;

82

Na COVII dos Leoes

Cap. 8

• •

instrumentos de acompanhamento, parciais ouglobais, e mecanismos de institucionalizacao

de avaliacao dos resultados . da mudancaou jnstrurnentos

e relatorios destinados a

dos.

garantir acontinuidade

das_melhorias oua perpe~a~o dosganhos -. '.

adquiri-

. Como nenhuma empresa existe no vacuo ~cada p~ces$PAe,~J..is1.1lt{)ria e unico e cada intervencao, metodo, tecnica-ou instrumento dependedasituacao em que serao aplicados -, a habilidadede.perceber e interpretar ocanie#Qcbnstifuf'() cerrie da competencia operacional doconsultor, . ...". - ',:-'''' .... , :'.<"

Estrutura de urn Programa de Formacao de Consultores

Em face doquefoi • dito, umbom

,.. j ..-_. .: ~."-. _ I .

\ ..: _

PFOgnunade formacao de consultoresdeveoferecen

umasolida visao conceituale s;i,st€mka das teorias adt'ni,nlstrativaS'e-'das den-' cias do comportamento aplicadas a realidadedas organizacoes 'c()nten1-priraneas (0 que, infelizment~,}m~ acontece na maioria dos piogramas conhecidos); • uma analise profunda da~ teori~s dos modelos de mudanca orgardzaeional usados pelas empresas brasileiras, com seus resultados e conseqiiencias; • uma auto-reflexao proiun,~~~bre as.fuI1c;Oes,papeis, responsabilidadeavalores, conhecimentos, llabilid<\4~s"._~ifi:cti1d~des edesafiosdo consultor em>~eItto, seja ele interne ou-eXEerrl.O,'detonteudo OU de procedimentos, @.Giill'!-te ou experiente, de acordo com referenciais de perfil estabelecidos previamente; • condicoes que favorel;a)il,J?, 4eseh\tolvimento' dashabilidadesinterpessoais IJ,ecessarias ao exercfcio da 'pfonssa6' e do: instrumentalde trabalho.necessario ao desempenho efetivo do-consultos; inclusive tecnicasdesrlnadas a:ap:tpliac;ao do contexto perceptivo; e -.' '.'_' '.... , • possibilidadesconcretas devivenciar. casas otieXperi~cias diversificadas em _situacoes de laborat6rio, nosquais os erros possam ser vistos c()IIlO ~tpr de aprendizagem, ou em trabalhos de campo sob supervisao, nos quais 0 treinando possa adquirir, paulatin~enty,:FP-~pt;timq:il-raut9P,f_lI#,a\P~a umaatuacao eficaz,

Uma grande dificuldade "clos p!ogr~~~ ~o;~ac;a~ de'co~sult~ie~_ ~ a 'homogeneizac;ao donivel dos par::tiqp,antes~.de rriodp, qii~--,nao seja redundantee ao mesmo tempo seja diversificado.para.gerar.trocas de,e?W~~~tieilis'va1ldas. ' _.. ' Outro ponto que ~~rece atertl;a~e,a ~,~fi~ag_1ik':~9:reia{~bj~l:i~ocloprograma, principalmente nos cursos destinados cl' formai;ao:,!d~_~o~pJto~s-,mb:im,?s._M'liitaS' vezes a demanda e muito mais abrangente do quese,ap_{@sen,t<l-~ini'ciaJ.;nerit:~eagetLda:s'ocultas tais como resolverconflitos.internes, iqt~gr;p;_eqt;ipes desarmoniosas, atrair. a atencao gerencial para 0 trabalho daequipe, evitar a cliSsolllC;ao daarea --podeiri'tedundarem decepcao ou fracasso para todos os envolvidos.

4~

o mascaramento de. obj,e_tiyose uma _~!Tategi-acomum.depessoas, grupbs ou organizacoes que sabem que- precisam mudarsmasIutamcontsa.urn desejomais forte de
,.--..,.
J

Cap. 8

A formm;iio do consultor

83

perrnanecer como estao, Ao transferir este paradoxo para 0 consultor, eles 0 transforrnam em bode expiat6rio, sem todavia perceber que todos saem perdendo, porque, nestas situacoes, 0 fracasso nao e apenas previsfvel, e fatal.

Alem da Formacao e do Treinamento de Consultores

Ser consultor e muito rnais do que dar conselhos, viajar muito, hospedar-se em bons hoteis, trabalhar com varias empresas e conhecer pessoas interessantes, Na realidade, trata-se de uma profissao extremamente ardua, que obriga 0 consultor a urna vida de trabalho intense, de atualizacaoconstante, de ambicao desmedida pelo novo, de urn pioneirismo quase fanatico, de estar sempre ligado aos iiltimos aeontecimentos e as novas descobertas. 0 born consultor e sempre up to date. Paradoxalmente, 0 consultor naopode se orgulhar da sua bagagem, sob pena de servisto como pedante, nao deve fazer uso ostensive dela para evitar a arrogancia, tendo _ de se colocar em permanente posture de aprendizagem, reconhecendo que 0 seu conhecimento de hoje estara completamente superado amanha e, como na conhecida parabola chinesa, seu espfrito devera estar_sempre vazio para assimilar 0 que esrn par vir. Por outro lado, existem tres fatores que nenhum programa de formacao de consultores consegue repassar.

o primeiro esta ligado aos atributos pessoais de cada urn, como a inteligencia, a acuidade perceptiva, a imaginacao criadora e ate mesmo a saude fisica, Essas caracterisficas podem ate ser incrementadas ou desenvolvidas, desde que haja uma predisposicao natural ou urn talento proprio. -

o segundo vern do berco, dos valores trazidos pela formacao do carater e da personalidade que se traduzem em res_ponsabilidade, dedicacao e, sobretudo, postura etica,
o terceiro diz respeito a motivacao. A consultoria e uma questao de vocacao, que transcende 0 saber e 0 podec porque e altruista, centrada no outro, no desejo autentico de que 0 seu cliente esteja cada vez inelhor. Overdadeiro consultor, muitas vezes, abre mao de seus bens mais preciosos: 0 seu conhecimento, 0 seu conforto, a sua vida em familia, 0 seu Iazer, as suas retinas, as suas pr6prias necessidades e desejos para servir aqueles que dele necessitam. Nao se presta consultoria efetiva se nao houver paixao. A relas:ao de ajuda e uma opc;ao de amor,

Notas
1. BRETAS PEREIRA, M.

J. L.

& FONSECA

J. G. M Op. cit.

2.- FORDYCE, K. & WElL,R. MalUlgingwith prople. Nova York,. Addison-Wesley, J. 1971.

3. VRIES, . & lv1ILLER. The neurotic organization. Nova York,RaeperBusiness,1984. M D.

..

'.

1'\ f',

0
''-',

Capitulo

.'1

~,

f'. .
.

,.......,

ConsultorcsemProcesso de Mudanca

f'\

'"1
1'\, r"..

..----.,
_

_,

Algrun tempo atras,partig,peicie -urn-eveutoque

tem medo da mudaiir;a?".' _ .. .

rrma um-nomemuito
"'-., .'.

sugestivo:

"Quem

r'\ .",

.1"]

""'

Imediatamente, na minha cabeca, a resposta apareceu bern clara: quem tern medo da mudanca e quemconltec£(l)em O!; setiSptdCe$s6~re'as suas conseqtiencias. Assim corna 0 medico teme a:doe-h~)-OpsiC610gpt~ealoiicu:ra:~ 'ooonsultor; paradoxalmente,

,-..,
,,\
r".,

mente, Q' Iato de lidarcomasiriiidan~a&~a]h~ias tencia para administrar nossas pr6ptias mudancas, . madura sobre esse assunto, •.... , __ -~
..

:~i~~~=~~&r===,£.;r
nao ri6s-garanteremedio
mas pode nos induzir nem compea uma reflexao

."1

As Fases da Vida '-Proflssional

... . .... "_.

".

n
,.....,
,

,"'"

Independente da forma pela qual ,~lmerrt s~ tomaconsultor, esta pessoa fatalmente eofrentara fases ouetapa$' 9-istintruf na $tla vida' profissional; cada umadelas com desafios e caracterfsticas diferentes, '. . . .." . ' .. . .Ba~icamentepodeII1os identificar~s principai$etapas na vidad_e urn consultor: 1.·'~ iru:dodaca~ei.ra OU'l?efl~~~defdnria\iao:no.qual 0 desa.fioprincipal e a Identidade profissional, £ uma epoca caracterizada pelo entustasmo, mas-tamhem, muitas vezes, pela ausencia de Iimites na busca de trabalho e na luta pela
sobrevivencia. . .'

'"1

r>;, .

,'"1

f'\

."

r>;

.'"1

2_ A conquista .da maturidade profissional, na qual 0 desafio -principal e a con"quista~'ct~di'bi~da~e e aconsolidacao da carreira pelo reconhecimento da 'cbr#petehda ri~geta),'a:()-de_irifotma.~oes alidas. Coincide geralmente com 0 v .' riionientb'_ ~rilq1,l,~ o,C6ii¥:111~?r_gabha fama,e respeitadoe demandado: -Entre.tanto, 'nessa fa_se,j]\u}t(!)_s-s,e ,9-~ixam-, ominarpela arrogancia d e peia crenca falaciosa daoiripdt€ncia\ie'-seti:p~6pri6-s<lhet. -' ..... ..... , .. . ~ :
... _"
~. •

: .~.,";:"." :

.:

,""',

''1

":.'

.:.:

.: ~:

.-.'.

: ••• ~ ".

< •••

85

"-,

86

u« Cow dos us«

Cap. 9

3. A preparacao para a aposentadoria, ou a fase de transformacao, na qual 0 ponto principal e a _ avaliacao _ .carreira e a sistematizaciio; de ideias e experienda cias partflhadas com outras pessoas, poi in~¢~dio.da ,hMstet€ljci:ade conhecimentos e tecnologias. Infelizmente, neste estagio, 0 alcance da sabedoria costuma conviver com 0 declinio da vitalidade fi$ica, JiIr~tando ou restringindo 0 trabalho do consultor." -, '--' '" ,_ ,
A passagem de um estagio para outro sempre caracteriza urn momento de crise, no qual 0 consultor, como todo ser humano, fica exposto, vulneravel, como um crustacea que perde 0 casco ou uma ave na mudanca de perras. -Nest;as~cunstancias, todos n6s necessitamos de uma estrutura protetorapara erifre:ntaI:#.s,<l_-tiansi!;&o, A eonstatacao de que a crise e geradora de oportuhidadesedesafiosciaO:1he -retira: 0 sofrimento. Como todo mundo, tambem os consultores apresentam dificuldades de lidar com as mudancas em sua vida pessoal e tern seus pr6prios subterftigios para lidar com as pr6prias dificuldades de mudar, 0 consolo e que nao M crise etema nem mal que sernpre dure. Se nao da mais para ser como era e nao se ·pqde.fi,cat: comoesta, o impulse para a mudanca, natural nos seres vivos, se encarregara de nos propiciar as forcas necessaries nesses momentos de dor. - Nap ha vida sem crescimento, e crescer como ,e uin imperative na vida do cOnsultor. 0 crescimento implica urna renti:ncia,tempg~ .a,- estabilidade, o abandono de velhos paradigmas.. modelos, padroes, crenc;as, PabjtQS;,o'Q., estilos que perderam a .razac de ser. o problema e que,_acada'mudanc;a pessoal..ncssa.identidade.e.afetada, Rompe-se a area de conforto e seguran<;a., Sonhos .se desfazem, Uw;og;: seperdenumetas.deixam, de ser alcancadas enos ficamos corn medo de.sonhar.de.ncwaedenos decepcionarmos outra vez, A desagregacao interna causada por esses mementos, embora dolorosa, enecessaria porque proporciona mudancaconstrutiva; Quase sempre, quand-o ha quebra dos ritmos esperados, quando a vida parece sair fora dos:lrjJ~p!> 'Qli,·q~ando p i1J.¢sper,~Q nos faz

p~&~p~-

uma surpresa, verifica-se urn perfodo de crescimento posterior. .

'.' .'.

Alem das fasesnormais na vidade todos nos,so±nOSafeta<l0spormudartc;as IDeSperadas, eventos de grande impacto que muitas vezes geram grande tuib'uie_ncia potqtle tudo e todos mudarn.ao mesmo tempo. Nessas horas, tendemos a referenciar nossas mudancaspor esses eventos externos, desviando apercepo;'aode nossasproprias perturbacoes internes ..Assim, corremos. 0~ risco de culparosacontecimentospelas nossas angiistias enos descuidarmos de administrar npssa5,pr§ppas mudancas,

---.I

o Inicio

- -."

da Carreira: Formacao

Como 0 produtodo se,U trabalhoe do diente,a exigenda:basi<;a para

que ~gitem.:~~~,cPJ;i$i4€AldOumconsultor
condizentes.

1;:()lW~4¢~t9i~ReCializado

colocado a disposicao e.itma solida

~~:~~~:;as~~~t:x~:~~~~~rtt~-~~~~:~~tJ~~t.:i~~d~~~~ riencias rruiltiplas, susteritada por- posturase~Cas:,e.lllib~d.ades

,<

.-

o desafio do consultor iniciante e a busca desses conhecimentos e-habilidades. Infelizmente, ne~semp!e os consultores entram n?mercado com essa bagagem, e isto

Cup. 9

Consultores em processo demudanra

87

explica as queixas dos clientes com expectati':'~s nao atendidas, cheques de interesses e dificuldades de relacicnamento-A incapacidade de lidar com 0 paradoxo, com acontiadis;ao'IIlwtas':vez,espresentes na relacao de ajudatoma 0 -consultor vulneravel. AlgtIllS descambam.para.solucoes magicas, outros seapegam-a metodos rigidos; gerahnente fabricados a de.modelos parciais ou fragmentados, ,

o grande risco do consultor jovem e a faltadelimites.ouafalacla de que tudo tern conserto au s01\.1<;%o,o que pode obnubilar obom sense e desvia-lo dadirecaocorreta,
rnaquina que nuncapara. ..

partj.r

Por outro lac1o,a necessidade de sobrevivencia no ritmo assustador do mundo contemporaneo, aliada.aorisco daperda de imagem,p-odeleva~loa atuar como uma

."

,"

Carantir a sobreYivenciapr6priae da familia _que dele depende, conciliar a instabilidade das demand as de trabalho com a rotinadas.despesas W~~"alCan~aquaiidade de vida-quando oSu~$O,d!iPende da prontidao para atender ao cliente, estar sempre de antenas ligadas (s~an(;\ fI,1:Ill?t~e de'trabalho ":-para n~o pe~f detalhes signilicativos a perfeita cotnpreeI'isao:dq_'B-fpplema -, seja para se~terconStantemente atualizado em urn mundo caracterizadQ'-;p¢!~ extrema velocidade de' eonhecimentos e inovacoes), .vencer aql,l,aJquer custo em mercados c(Hllpetitivtis;buscar a auto-realizacac quando a conciliaraausenciade.eefinas ea com a calma : co, do equilibrioemociO;Ila,J-J,;~~:~ud~i-da aparenti<i{fsita,;: cionainento saudavel no trabalho, des&ivbl~ehtd

."'

.,

sobi<:yi"eii:£tie'~perativ_a, pressa ::::d1a::~~~t.=~s!a7::~::~:,;:~~;:,-=~:~=:~:::::;~ecni~ dapostura nafariUlia' e do

na'gera¢.lc)'

corporal; do relaintelectual e espiritual,

E::=~it~:S~Ei~t~~~F~r1~
objetivas 'os levarn ·ap.erde~.q, visao $istemica~lvI~~ rlaoe' POSSIVer viver a vida toda ern fragrnentos: hoje pensandona {arrlilia,a:rriahl:t5:'hb.tra"Q;:dho, depois' na saridei.outra hora no laz:er.,A postura fragmentada perante'avicl.a"osla£JvanQireirtutna area e atrasar em

O conselho do o:t<\cW()q!';Q:~tfos- "Conhe~e-::t_e ii mesmo e aja com modertu;iio" ...-. a

outra, .gerando

urn

descompasso

desintegradon

.,

/'"-"

urn pre-requisite para oexerciciodaspiofisso~

-".
."

Ades:coberta desseestadode deseqWh~ri0pOdeserfatal para a.suasatide fisica e mental. Neste ,sgntido,a,iritdigen.cia(!mQCiqriti!.'6uoequIDorio,_eritre arazao e a emocao, e

deajuda.

A Conquista daMaturidadcrInformacao
o
,'1

born consultor precisa estar sempre bern informado, ser pioneirono Usa de novos metodos e qp.e surgem a todo momento, estar permanentemente ligadoao ambiente mutante. 0 desafio da aprendizagem continua exigedo consultor, emtodas as fases de sua vida.: urn a}to investimento fisico/'intelectual, emocional e .financeiro. Mas, passacapacidade dei-'aprender a: aprendet"eptillCipalinertte'de;~.app:,:wer,a racteriza a essfmcia de suaafuaJ,;ao.·· da a {age dafowae;aoern'

teCnicas

que'oeSsehci<ti

eo aprender,

o.consultor.precisa

desenvolvera

ajudar"~oque .

ca~

88

Na Couados Le5es

Cap. 9

A empatia com 0 cliente, a capacidade de se colocar no lugar dele ever os problemas que e1e apresenta com os seus olhos sao baseadas nacompreensao,
A compreensaoe diferentedo conhecimento. 0 corih~cimenti:d:a informacao process ada pela via da consciencia, E urn processo intelectual, ,a¢lqtiiiidoaolhngo da vtdae conquistado na maturidade. 0 conhecimento confere poder,al;lt(jrlda,dee':respeito'pot-" que possibilita 0 controle dos resultados pela analise e manipula~ao das causas, Mas traz consigo urn enorme risco: a falacia de que 0 conhecimente balizado pela cienciae infalivel. "'" ,

o conhecimentohumano e sempre incompleto,'parcial'eitagmentado porque, na: maioria das vezes, nossas percepcoes saoreferenciadas'p'o't;paradigmas ou modelosconceituais que nos induzem a visoes reduzidas do contexto. Ninguem etao cegoeowo ,', aquele quepensa quesabe sem saber. S6osatrogantes,ao;ecli~<lJft,:q'-1e podem adquirir; todo 0 conhecimento necessarioIcomplexo de Deus). ',' ;,'; ,,,-C>.::,, ' , " ,,"
A compreensao.rao contrario, evisceral, e intmtiva:;·'eCem&iortal. Parte dc.eorpo. para a mente. Baseia-seno uso dos sentidos e ~os'p~:t:lliiti$Juill.'i'aSpartes e entendfi"a,;' totalidade, A crianca compreende mesmo sem sap,er;'1\cord:preecriS,ao e empatica, <,4e: pende da Interacaoentre pessoas, por.isso e, taoesseR'da'l· <id'consultor. ,', " ,,": ,,' '" Muitos consiiltorea-mesmo dentre os.mais ~~~o~;,'~~vaIorizar deina!3ia'damente 0 conhecimentoem detrimento da colIlp~~~R.',A?~bed9ria e a,sin,tesede' conhecimento aliado a cornpreensao, S6 assim e possivel entender as confradicoes daria- ' tureza humanae .os meandros dos processos orgahlf~ci'qt\~¥}sabedoria significa-ver.a essencia dascoisas, ler nas.entrelinhas, descobrir age~4~'s';:ciCU1tas' ter acapacidade: de e leitura acurada do contexte, '."" ';;, . ".'. .' ,'..':' "': "'.:> Para ajudar 0 cliente a tomar decisoes sabias, oc6riitiltorprecisa desenvolver; ele proprio, uma sabedoria especial, ,'.cliferencia'da, siste:tnica·~: h\ifuana.PreciSa:des'Cobrir a interdependenciaentre a rCiqQi;ullit;ia e e .afeto, descii;';dN~ci:mheci:ffient6$: extraord dinarios e habilidadesmultiplas,semper4er a htin1iIdad'~::(Cosbimorepetir'ineessante-" meniea meus alunos, nos dioersoecursos de fonna-;iio de cons u1tores que tetiho minisiradonoe

tiliimo» anos, que

AhumUdadee a caracterfstica da pessoa.equilibrada, que' seaceita como ela e, com suas qualidades e defeitos, semser.submissa .nem.arrogante.vsem serautocentrada nem subservience, Nossas energies jnternassaosempre neutta:$/ podemesusa-las produtivamente ou nao, dependendo daforma com6'Ii~s,2o~poifuru6s'Apessoaque: consegue equilibrar 0 uso de suas energias vitais sabesei: fittegia ea:O .niesrno tempcr fazet parte de urn grupo ou corporas;ao., Conseg';1e. estab~lec~r: as limites da sua autonomia e da sua dependencia, sabe queosexcess6si.sao,tiio:~j~ygi§\gWfitp;:~p ffffWR<;'l$,'1$abe, lidar com situacoes confii tivase. :rn.ostr~~~~ ,~9\~r,a;~t~;~~~>~b,i&ii~dades, agressoe's,pre&'"

a cansulioria euma t!r~ticadehuinildade~)

..

,I

:::s~;;;a:I=:~~~fES~~im~
i
' .....

_-

.i

.......,

"'

tendo emv'ista a construcaode. tun futurQrR~lh9l'; 1).aopscci'de futuro, distorcendo as nossas perceps;6esd1!i:(e:A#dad~ ..' ...

que 'a: gedfe 'se instdJe

.
.~-

no

" _,
•
~--~"-~

Cup. 9

Consultares emprocesso de Tliudan~a

89

estabelecimentode. objetivos de longo prazo, com enfase no acompanhamento de metas sucessivas, e uma atividade estressante e interminavel, profundamente angustiante e desumana.iporque 0 enfoque dernasiado nofuturoroubao significado do preserite, e aperda do preSente faz do fururouma ilusao, Quando 0 futuroengole 0 presente,

nega-se

real,

corpo,

afeto,

concreto e

0 prazer

de .viver.:

A Preparacaopara
''"1
f""'\

.a Aposentadoria: Transformacao
da juventude cedem lugara urna vida mais metodica,
a aposentadoria,
0_

Quando aidade avancae asforcas quando asa-udeffsitacome<;aaexigir

urn certo cansaco, OU consultor; como lodas

os outros profissionais;~:rebsase
. ... ..;

preparar para
lhegaranta

a se aposentar:

Duas grandes p&b,6:tpa~oes podem afetar •

•

0 consultor prestes

."', r=;

'"

a segririiAl,;a financeiraque
0

que deixar como ado int~lectual, UIDa vez que a sabedoria adquirida nao deveser gqMd<u1c:t,F_<p::auma pessoa so, mas compartilhada parauso produtivo

leg

uma Vida digria_~a velhiee; e

r'\

, das pr6xim<\Sg~::;~6~s.' A retirada davidaprofissionalcostuma

_ __ ser traurnaticaporque

a rehi~o deajuda,

r'\

r..

como uma profissaomissionjiriaye muito atraente e contern altosnfveis de motivacao intrfnseca. Por isso muitosconsultores -diminueni. o ritmode trabalho, quando a natureza.assim 0 exige, mas.nao.o sbandonamtotalmente.Be 0 consultor temrendimentos suficientes parase mantee.a aposentadoria pode se tornar um tempo proficuoparaa CO:i\~ solidacao de ideias.e coI)h~entqs,. Se ainda precisa sepreocupar com asobrevivencia, a transferencia de tecnologias ede cormeoIfientos pode se tomar urn agradavel e produtivo meio de vida. -' "

!'"\

"

'1
~
0, 1'""'1,

Nofluir da vida, sempreha perdas e ganhos, hoium tempo para cada coisa eha sempre tempoparaoutrascoisas, Todos.ncs somos.oproduto de pequenas mudancas imperceptfveisno-dia-a-dia, Ina? que,a umdeterminado tempo, mostrarn com- clareza, Desta forma" mesmo preservando anossaidentidade, somos diferentes a cada, dia, A sabedoria consiste em viver a plenitudedessas diferencassemperdero furimo e aalegria. o nosso cerebra nao murcha corn 0 enve1hecimento fisico se nos continuarmos ausa-lo em todaa sua potenciahdade. Somente o 'que nao;e usado se atrofia, Sentir-se pronto e disposto para vivera lase davidacoerentecorn,apr6pria ida4e e,sinal de maturidade e equilfbrio. Enfrentar com serenidade-aspercepcoes do 'tempo esuas conseqiien- . cias e uma forma: desabedoria. ' ',' ,

se

r-.

;',
,r\

,
I

pode continaarprodutivoe. sentir-se titil, AfinaL nassociedades ancestrais' -'-e ate hoje, no mundo oriental -, a sabedoria sempre esteve relacionada a idade, porque '0 passado, na visao dos idosos.juio eapep.as hist6ria; e experienciaacuJjl~lada ..

que passou 'grand!;l;parte de sua vida f~ci1itando as decisoes alheias sempretem 11Iri legado intelectual.para. deixar _para"a .posteridade.Beia por Interrnedio de livros, , artigos,aulasfpalestrasQu atemesmo pormeio de trabalhos voluntaries, ele

o consultor