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PREVENCION
DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA:
Gestión de la Prevención es una asignatura que tiene como objetivo fundamental entregar las
herramientas necesarias para el diseño, la elaboración y el control de un programa de prevención
de riesgos y poner en marcha un programa de control de riesgos operacionales de gestión que
permitan administrar la prevención de riesgos dentro de una organización.
OBJETIVOS GENERALES:
CAPITULOS
A. Diagnostico:
Para poder diseñar programas de control de riesgos, lo primero que se debe considerar es el
diagnostico general de la empresa.
Para realizar esta fase deben tenerse en cuenta los siguientes niveles:
Requisitos:
Con el objeto de alcanzar los niveles más altos de Seguridad y Salud declaramos los
siguientes principios básicos de nuestra política:
• Todo el personal con mando asegura unas correctas condiciones de los trabajadores a su
cargo. Para ello, muestra interés y da ejemplo como parte de su función.
• La empresa promueve y establece los medios necesarios para que la comunicación de
deficiencias y/o sugerencias de mejora sean analizadas y, de ser posible, aplicadas. El espíritu
de innovación y de mejora continua es fundamental para el futuro de nuestra empresa.
• Establecemos cauces de intercambio de información y de cooperación entre nuestro
personal y también con nuestros clientes y proveedores para mejorar continuamente el modo
de seleccionar nuestros suministros, de realizar nuestro trabajo, de elaborar nuestros
productos y de prestar nuestros servicios.
• Informamos y formamos a los trabajadores sobre los riesgos inherentes a su trabajo, así
como de los medios y las medidas a adoptar para su prevención. Para ello, disponemos de los
procedimientos necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades preventivas.
• Analizamos todos los accidentes con potencial de daño e iniciamos su corrección de
inmediato.
La Dirección de la empresa.
Es la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la
misión, tratándose de una organización. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo
determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué”
Cuando se identifiquen los objetivos como parte de un ejercicio para preparar un diseño de
proyecto o una propuesta, utilice el acrónimo SMART como lista de comprobación, para ver si el
objetivo es bueno.
Otro punto clave sería establecer un modo de actuación, por un lado está la "organización
preventiva específica" que es la dedicada a recursos específicos para la actuación preventiva, y
por otra, a lo que se podría denominar "organización general", que es la respuesta a la exigencia
de la integración de la prevención en el sistema general de gestión de la empresa, para lo que se
requiere una definición de funciones preventivas a todos los diferentes colectivos de la empresa,
incluidos los miembros de órganos preventivos. Es recomendable que dicha definición de
funciones se haga por escrito con vistas a facilitar la asunción y control de su cumplimiento.
La dirección:
Mandos Medios
Trabajadores
Asesor en Prevención:
Muchas veces un gerente o la administración superior de una empresa quiere o necesita implantar
un sistema efectivo de control de lesiones y/o daños en la empresa, para evitar pérdidas, derroche
y recursos que están fuera de presupuesto, que afectan el normal desarrollo de las actividades de
servicios o productivas de la empresa y generalmente no sabe como, o a que tipo de asesores
recurrir.
Es por esto que este trabajo pretende mostrar y ayudar a los distintos profesionales ligados con la
empresa, para un efectivo control del riesgo y así evitar pérdidas, que puedan llevar a la quiebra
de una empresa, como por ejemplo en un incendio, muertes múltiples, demandas, etc.
Por lo tanto es básico entender algunos conceptos importantes para desarrollar la idea.
El sistema empresa esta compuesto por cuatro subsistemas que son gente, equipos, material y
ambiente también son conocidos por las siglas GEMA.
Figura: GEMA
GEMA Conjunto de elementos o subsistemas bien interrelacionados e interactuando de manera
armónica, estos dan lugar a los resultados operacionales y financieros que la empresa ha
planeado obtener. Estos subsistemas están compuestos por gente, equipo, materiales y ambiente.
La empresa necesita de estos cuatro elementos componentes o subsistemas por lo que siempre
requieren especial atención en cada uno de ellos y cuando un riesgo no es controlado en cada
una de las etapas de su generación, puede dañar a uno de ellos o todos juntos, como por ejemplo
lo ocurrido en un incendio o una demanda judicial.
En los cuatro elementos mencionados existen riesgos específicos que se deben controlar en
forma efectiva para que estos no produzcan pérdidas, estos riesgos tienen relación con la
actividad especifica de cada empresa, ya que los riesgos de una empresa de transporte son
diferentes a una empresa minera, de servicios, metalmecánica, etc., aunque por supuesto existen
riesgos comunes en todas las actividades. Estos riesgos específicos de cada actividad se llaman
riesgos inherentes.
Toda actividad conlleva un riesgo, ya que la actividad exenta de ello representa inmovilidad total.
Pero aún así, si todos nos quedamos en casa sin hacer nada y se detuviera toda actividad
productiva y de servicios, aún existiría el riesgo, no cabe duda que menores pero existirían, el
riesgo cero no existe.
También lo podemos entender como, el potencial de pérdidas que existe asociado a una
operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como
estándares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su
conjunto.
El riesgo incontrolado hace que el logro de los objetivos operacionales sea incierto.
El riesgo especulativo es aquel riesgo en la cual existe la posibilidad de ganar o perder, como por
ejemplo las apuestas o los juegos de azar. En cambio el riesgo puro es el que se da en la
empresa y existe la posibilidad de perder o no perder pero jamás ganar.
Riesgo inherente
Riesgo puro Riesgo incorporado
El riesgo inherente Es aquel riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situación
donde existe. Es propio del trabajo a realizar. Es el riesgo propio de cada empresa de acuerdo a
su actividad, por ejemplo los mostrados en la siguiente tabla.
El riesgo incorporado es aquel riesgo que no es propio de la actividad, sino que producto de
conductas poco responsables de un trabajador, el que asume otros riesgos con objeto de
conseguir algo que cree que es bueno para el y/o para la empresa, como por ejemplo ganar
tiempo, terminar antes el trabajo para destacar, demostrar a sus compañeros que es mejor, etc.
Los riesgos inherentes en una empresa se deben controlar y/o eliminar los que sean posibles, ya
que como estos están en directa relación con la actividad de la empresa si estos no lo asumen no
puede existir. Los riesgos incorporados se deben eliminar de inmediato.
Cuando un riesgo se sale de nuestro control producen accidentes que provocan muertes, lesiones
incapacitantes, daños a los equipos, materiales y/o medio ambiente. Todo esto resulta como
perdida para la empresa, ya que ocurrido un accidente la empresa debe:
Los accidentes producto de un riesgo incontrolado puede ser tan grande que pueden terminar en
una empresa llevando a todos sus trabajadores a la cesantía.
En resumen
Accidente es una pérdida o es un suceso no deseado, que produce pérdidas. El riesgo con
mayor potencial de pérdidas es aquel que no se conoce.
¿Porqué hablar tanto acerca del control del riesgo o la prevención de riesgos?
¿Por qué se deben realizar charlas operacionales diarias de cinco minutos?
¿Por qué se deben realizar charlas integrales semanales?
¿Por qué hay letreros y afiches de seguridad por toda la empresa?
¿Por qué se insiste tanto en que las normas de prevención de riesgos o seguridad son para
cumplirlas?
¿Por qué, antes que un trabajador ingrese a la empresa o la obra debe asistir a una charla de
inducción?
No cabe duda de que hay muchas razones detrás del programa de control efectivo de los riesgos
operaciones. Una vez que hayamos hablado acerca de ellas durante unos minutos, creo que
todos estaremos de acuerdo en que cada una de esas razones es muy valiosa.
Desde cualquier punto que se mire el control de riesgos es un buen negocio para la empresa,
para los trabajadores, para sus familias y para la población en general.
Vamos a detenernos un minuto para destacar estos puntos, control de riesgos es un buen negocio
para todos. Los accidentes con frecuencia cuestan mucho más de lo que pensamos. Los equipos
dañados son caros de reparar, a veces no se pueden reparar y hay que reemplazarlos. Cuando
ocurre un accidente con lesiones casi todas las personas que se encuentran en la cercanía dejan
de trabajar y tratan de ayudar a la persona lesionada, por lo cual la empresa pierde dinero ya que
no se está realizando el trabajo normal.
A consecuencia de esto, un hombre o varios, tienen que trabajar horas extraordinarias para
cumplir con la producción o el avance programado del departamento o área en donde laboraba la
persona lesionada, que esta tendría que haber realizado.
También está el costo de entrenar a un nuevo trabajador que va a tomar el lugar del lesionado
hasta que pueda regresar a su trabajo, si regresa algún día. Pero aún así este trabajador nuevo
no va a tener la misma productividad que el trabajador lesionado por miedo o falta de experiencia.
Del mismo modo el trabajador lesionado cuando vuelva a trabajar también necesitará un tiempo
de acondicionamiento.
Con seguridad los accidentes cuestan dinero a la empresa. Pero también cuesta dinero a los
trabajadores.
Con el programa de control de riesgos se consigue que prestemos un poco más de atención al
ambiente de trabajo y a los peligros que lo rodean. Con esto se consigue más producción y más
seguridad en el trabajo.
Una empresa en donde haya un programa de control de riesgos de primera clase es un buen
lugar para trabajar.
Un trabajador podrá estar seguro que el control de los riesgos es importante para la empresa, si
las máquinas están bien protegidas, con la mantención al día, hay buena luz, un diseño eficiente y
un orden y limpieza mejor.
Si se realizan charlas, análisis de seguridad del trabajo, el administrador o gerente visita las
distintas áreas de trabajo haciendo inspecciones de seguridad y contactos personales.
La persona que va a trabajar a ese lugar querrá contribuir a que la empresa siga siendo un lugar
seguro donde trabajar. Los carteles, las charlas, los folletos, las miniguías y todo el material que
se usa en los programas de prevención de riesgos, tendrán algún sentido para esa persona.
Finalmente un buen programa de control de riesgos ayuda a que la empresa sea más respetada
en medio de la comunidad.
La familia de cada uno de los trabajadores podrá sentirse segura que no sólo ellos, sino también
la empresa, están tratando de prevenir accidentes controlando los riesgos, para proteger su
futuro.
• Ofrece gente experta para asesorar como se pueden prevenir los accidentes,
• Ayuda a cada uno de los trabajadores a poner" una marca segura en todo lo que hacen" y
en esa forma evitar lesiones tanto al propio trabajador como a sus compañeros.
Cuando estemos trabajando recordemos que el programa de control de riesgos puede resumirse
en estas pocas palabras:
El mejor Prevencionista o encargado de seguridad que existe somos cada uno de nosotros.
Ya hemos hablado del riesgos pero no como controlarlo, que debemos hacer, quién lo hace y
como lo hace.
El programa personalizado es una calendarización o programación de actividades periódicas que
cada miembro de la empresa debe realizar con objeto de mostrar su involucramiento o
compromiso con el control del riesgo operacional, para finalmente hacer más rentable el negocio y
conocer en detalle aspectos fundamentales que sin este programa no podría conocerse. Además
de esta manera la administración superior tiene absoluta certeza de lo que ocurre en ciertas áreas
de la misma y fundamentalmente que áreas necesitan de su especial atención.
Estas actividades tienen directa relación con el cargo que ocupa el trabajador, así por ejemplo un
gerente general tiene actividades distintas a los Gerentes de área, a los administradores, Jefes de
área, supervisores, capataces, trabajadores, etc.
Cada empresa debe ajustar su propio programa personalizado de acuerdo a su estructura
orgánica y objeto del negocio, sin olvidar que el objetivo final es el mismo.
Todo programa personalizado debe tener las siguientes actividades como mínimo, las que
necesariamente deben quedar registradas en los formularios respectivos:
1.- Reunión mensual de análisis : Esta reunión pretende analizar mes a mes la gestión y avance
del programa personalizado para corregir, análisis de accidentes y/o pérdidas, controlar el
cumplimiento de medidas correctivas, necesidades de capacitación, reorientar, felicitar, llamar la
atención, etc. Necesariamente esta reunión debe quedar registrada en el formulario
correspondiente. Se recomienda realizarla una vez al mes antes del día 5 del mes siguiente al
análisis. El responsable de la reunión es el gerente general o quien lo reemplace.
2.- Inspecciones de seguridad : Es una actividad operativa que se realiza de modo sistemático y
permanente, realizadas por la supervisión o la Gerencia, con el objeto de detectar, analizar y
controlar los riesgos incorporados a los equipos, el material y al ambiente que pueden afectar el
funcionamiento de los procesos productivos, comprometiendo los resultados. La Inspección tiene
por objeto fundamental verificar o inspeccionar condiciones subestándares de los equipos,
maquinarias, herramientas, medio ambiente, etc., que puedan producir pérdidas.
3.- Observaciones de seguridad : Es una actividad operacional que se realiza en forma sistemática
para verificar que las tareas se están desarrollando según los procedimientos vigentes, lo cual
garantiza que no habrá pérdidas por daño físico a los recursos, menor producción, baja calidad,
derroche, retraso o demora. Es la mejor forma de saber cómo las personas ejecutan sus tareas
debe ser realizada de manera personal y selectiva por el supervisor. La Observación tiene por
objeto fundamental verificar u observar en terreno la conducta y actitud de los trabajadores hacia
la seguridad.
4.- Contactos personales o grupales: Son pequeñas reuniones que la administración superior y la
supervisión a cargo realiza con los trabajadores en un área determinada de trabajo, para tratar un
tema específico relacionado con la operación y la seguridad de la misma. El objeto fundamental es
felicitar, corregir o confirmar procedimientos de trabajo, motivar, dar a conocer la política de
seguridad, medio ambiente o calidad, etc.
5.- Charlas diarias de cinco minutos: Todos los días antes del inicio del trabajo cada supervisor o
jefe de área se reunirá con su personal para analizar rápidamente las tareas del día, sus riesgos y
sus formas de control, los elementos de seguridad que se usaran y cualquier aspecto importante
del día. Esta charla es por departamento o área de trabajo.
6.- Charla integral semanal: Una vez a la semana todos los trabajadores recibirán una charla en
que se tratará la misma materia para todo el personal. En esta charla se pueden tratar temas
como las políticas de seguridad, calidad, medio ambiente, noticias, leyes o decretos, analizar un
procedimiento de trabajo, felicitar, llamar a la cooperación, realizar seguimiento a las acciones
correctivas, etc. El responsable de la charla es el Asesor de Prevención de Riesgos y/o el Jefe del
área y deben participar la totalidad de los trabajadores de la empresa.
7.- Investigación de accidentes: Es una actividad preventiva tendiente a determinar causas de los
accidentes, tomar acción para que estos no se repitan en el futuro. Para el control de los riesgos
que produjeron la pérdida en la empresa, es fundamental que exista difusión de la investigación
del accidente, en toda la empresa a modo de charla integral semanal. Esto tiene por objeto
fundamental que el análisis del accidente permita un control de los riesgos por el personal que no
estuvo involucrado en el accidente.
La empresa es una unidad socio-económica conformada por cuatro subsistemas, que mediante su
interactuación pueden cumplir sus propósitos como entidad empleadora, ellos son: GENTE,
EQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTE. Estos cuatro subsistemas deben interrelacionarse e
interactuar de manera armónica, manteniendo un equilibrio permanente, como un conjunto en el
cual todo lo que pase en alguno de ellos afectará a los demás, positiva o negativamente,
afectando de paso los resultados operacionales que la organización desea obtener.
GENTE: Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo y operativo e incluye: línea de
mando, personal operativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., es decir, al elemento humano.
EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas y máquinas con las que trabaja la
gente; máquinas fijas, vehículos y aparatos para el manejo de materiales, etc.
MATERIALES: Elemento que incluye las materias primas, productos intermedios y productos
terminados y/o servicios prestados; productos químicos y todas las sustancias con que la gente
trabaja y procesa, los que permiten generar los recursos que la organización busca.
AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno: físico, de integración laboral y
social; es decir: edificios, recinto que rodea a la gente, etc.
Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el ELEMENTO GENTE
dentro del proceso productivo, pues es el único que tiene VALOR HUMANO, ya que los restantes
son elementos instrumentales que adquieren su real dimensión con el trabajo directivo u
operativo; por tal razón es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre.
G.E.M.A.
PRODUCCION.................DISMINUYE
CALIDAD.................................DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL..................AUMENTA
SEGURIDAD..............................DISMINUYE
ACCIDENTES...........................AUMENTAN
De esto se desprende que si no existe un equilibrio armónico con los elementos que configuran
los diversos procesos de la empresa, significa que es la empresa la que no funciona
eficientemente, por lo que no podrá cumplir a plenitud sus objetivos.
Por lo tanto, la mejor utilización de los recursos de una empresa se logra cuando:
• MAYOR PRODUCCION
• CALIDAD DEL PRODUCTO AUMENTA
• CONTROL DEL COSTO OPERACIONAL
De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera instancia es buscar:
Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos económicos, que en términos
generales podemos globalizar en: PRODUCTIVIDAD, PROYECCION Y PERMANENCIA
Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que salen de lo común; sin
embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como algo que normalmente debe ocurrir, no siendo
así.
Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio más claro de que las cosas
no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se está haciendo mal y sus evidencias son muchas,
entre ellas:
• Trabajadores lesionados
• Daños físicos
• Aumento en los costos productivos
• Menor calidad
• Demoras
• Menores ingresos económicos
Por lo señalado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados al proceso productivo,
que están posibilitando estos quiebres al interrelacionar los subsistemas que componen la
empresa. En función a ese conocimiento se puede definir la gestión estratégica para tratar dichos
riesgos, tomando en consideración su criticidad y sus causas raíces.
EL RIESGO OPERACIONAL
Dicha variabilidad en los resultados de la operación puede ser amplia y, consecuentemente, existe
potencialidad de degradación del sistema, de tal forma, que la operación productiva o de servicio
puede producir pérdidas.
RIESGO
«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea, es decir, obtener un resultado
distinto al que se busca»
Por ello, es válido desde el punto de vista conceptual y práctico, usar el concepto del RIESGO
OPERACIONAL, para expresar la percepción que se tiene de la proximidad de una pérdida en el
proceso o servicio, cuando han existido cambios en las condiciones del sistema.
El detectar y actuar en forma anticipada a estos cambios, hará posible reducir la potencialidad de
las pérdidas impuestas por el riesgo operacional, llevándolo a una condición de riesgo aceptable,
y por lo tanto, incapaz de perjudicar los resultados operacionales.
Sin embargo, toda vez debemos tener presente que en todo sistema existirán pérdidas, y resulta
una utopía pensar que las pérdidas asociadas a cualquier sistema se pueden llevar a cero, ya que
cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo asociado que cada vez será mayor al
anterior, es por ello que las pérdidas ligadas a los procesos se deben llevar a un cierto nivel de
aceptabilidad, el que necesariamente debe ser definido por cada organización en atención a cada
realidad económica.
Para lograr una efectiva administración del riesgo operacional, en forma sistemática y
permanente, es indispensable desarrollar mecanismos de detección, análisis y tratamiento de los
riesgos, integrados a los planes de acción operativos e íntimamente correlacionados a la
estrategia del negocio.
A pesar de lo expuesto, es posible afirmar que se otorga escasa importancia al riesgo operacional,
desaprovechando una gran oportunidad de mejorar los resultados del negocio, manifestado esto,
en la última línea de resultados de gestión, situación que se visualiza en:
Por lo mismo, por medio del presente trabajo sólo se pretenden entregar ciertos criterios y
elementos que adecuados a la realidad de cada empresa, pueden resultar de mucha utilidad. De
tal forma que desarrollar un Programa de Administración de Riesgos Operacionales significa en la
práctica, disponer de una metodología para determinar la magnitud y evaluación de los riesgos
específicos, dando paralelamente, una orientación que permita una selección de entre muchas
alternativas; aquella que permita una mejor inversión y un mejor grado de control desde la
perspectiva técnica. Dicho de otra forma, lo que se busca es optimizar los resultados, mediante
una distribución correcta de los recursos.
Por lo indicado, y para lograr una óptima administración del riesgo, se requiere de manera
cronológica:
Después de llevar a la práctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo proceso se conoce
técnicamente como Elaboración de Inventarios de Riesgos Críticos, se debe optar por
mecanismos de protección para la empresa, contra eventuales pérdidas que puedan ocurrir,
pudiendo escoger entre varias alternativas, entre ellas:
De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar incorporado al
Programa de Administración de Riesgos Operacionales, teniendo presente que cada una de las
formas de tratar el riesgo tiene el siguiente significado:
• TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es una
forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se puede decidir
interrumpir o descontinuar un proceso de producción de un producto definido, ya que los riesgos
pueden ser mayores que las futuras ganancias.
• TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinónimo de RETENER, es decir,
agotadas las medidas preventivas y aún no es posible evitar el riesgo, debe considerarse la
factibilidad de mantenerlo, siempre y cuando la pérdida que pueda originar no genere problemas
de carácter financiero.
Para tornar la decisión de tolerar los riesgos, debe existir un estudio acabado de sus posibles
resultados.
• TRANSFERIR: Si después de un análisis se concluye que los riesgos no se pueden evitar, y sus
consecuencias son muy graves para mantenerlos por cuenta propia, este riesgo debe ser
entregado a otros. Una modalidad muy común en este tipo de tratamiento, lo constituyen los
seguros, además de los Contratistas. Cualquiera sea el mecanismo de tratamiento adoptado para
manejar el riesgo, no debemos omitir que la experiencia ha demostrado que para tal decisión han
de considerarse algunos aspectos claves, entre ellos, se pueden precisar:
LIMITACION DE RECURSOS: Es una realidad indesmentible, que las organizaciones cuentan con
recursos limitados, de allí surgen las formas más simples de definir la Administración. Por lo
mismo, cualquier inversión requiere necesariamente de múltiples consideraciones y análisis, con
la finalidad de evaluar en forma efectiva todas las posibles alternativas de control.
CONSIDERACIONES COSTO BENEFICIO: La rentabilidad de la inversión, es una variable
fundamental en la mente de los ejecutivos de cualquier organización, de tal forma que al momento
de enfrentarse a la decisión de implantar una forma más eficaz de administrar el riesgo,
necesariamente pasará por la relación que existe entre el costo de la medida y los beneficios que
se obtendrán con su implantación.
El lograr una mejor administración del riesgo operacional, sin lugar a dudas se verá reflejado en
una máxima continuidad operativa, por lo que se verá también reflejado en los resultados de
gestión, expresados en producción, costos y calidad. De lo anterior se desprende entonces, que
una eficaz administración de riesgos, debe estar integrado al trabajo diario, recordando:
• El riesgo inherente o propio de una situación dada, nunca puede ser eliminado por completo.
• En la medida que se desarrollen esfuerzos mancomunados para cuidar los detalles del proceso
productivo, se pueden reducir eficazmente los riesgos asociados a dicho proceso.
• Los esfuerzos realizados para reducir los riesgos deben producir el máximo beneficio, tanto
económico como social. En atención a lo indicado en los puntos precedentes, tomar la decisión
de lograr un eficiente manejo de los riesgos operacionales, pasa necesariamente por todo un
proceso que podemos globalizar en algunas etapas claramente definidas, entre ellas:
• Evaluar el riesgo
• Determinar la magnitud del riesgo
• Buscar o proponer alternativas de tratamiento, técnicas o administrativas
• Decidir la alternativa de control, de tal forma que este se justifique plenamente
• Implantar el control seleccionado
Situación que llevada al ámbito laboral permite: «Variabilidad en los resultados de gestión»
Permanentemente estamos enfrentando riesgos, con los cuales convivimos porque hemos
aprendido a aceptarlos o manejarlos. Sin embargo, en el trabajo no podemos decir lo mismo, es
allí donde debemos preguntarnos:
Cuando los riesgos involucrados en el proceso productivo están o quedan fuera de control en
algún momento producirán la ocurrencia de un acontecimiento indeseado y pérdidas. Aunque
estos acontecimientos siempre producen pérdidas dentro de la empresa, la administración no les
reconoce como riesgos incontrolados, porque en muchas ocasiones las pérdidas producidas no
son cuantificadas, más aún, estos sucesos afectan los resultados del trabajo que se está
ejecutando y por lo tanto afecta los resultados de gestión del negocio. El riesgo es el eslabón
maestro que une a una serie de acontecimientos, síntomas o causas directas con el incidente
mismo, esto significa que existen una serie de causas sucesivas y relacionadas entre sí y que dan
por resultado una pérdida, incluso en muchas ocasiones víctimas.
De lo señalado, se desprende:
1. Los incidentes que deterioran nuestros recursos son causados, no son producto de la mala
suerte o el azar.
2. Las causas de los incidentes y por lo tanto, de las pérdidas se pueden identificar, y de la misma
forma se pueden controlar. De acuerdo a lo señalado, la ocurrencia del incidente es el mejor
indicador de que el trabajo no se esta haciendo bien y que puede afectar cualquier proceso
productivo, cuando existe exposición a riesgos fuera de control o inaceptables. El incidente es la
puesta en práctica de los resultados adversos que tiene el riesgo y estos sucesos indeseados
pueden manifestarse en cualquiera de las siguientes formas:
ACCIDENTE
Suceso no deseado, que produce daños en las personas y/o daño a la propiedad y que
generalmente involucra un contacto con una fuente de energía que el organismo o estructura no
son capaces de tolerar.
CUASI - PERDIDA
Suceso no deseado que bajo circunstancias un tanto diferente, podría causar un incidente o un
accidente deteriorador. En esta situación la pérdida existe, el problema radica en que esta pérdida
es difícil de cuantificar. En el año 1969, un estudioso en la materia, Frank Bird Jr., efectúo un
estudio notable respecto a los incidentes industriales, tomando como base información de
aproximadamente 1.700.000 incidentes, ocurridos en más de 3 mil millones de horas-hombre de
exposición a riesgos y desarrollando entrevistas de recordación de cuasi-pérdidas, por cerca de
4.000 horas.
• La mayor parte de los esfuerzos preventivos están orientados a evitar las lesiones con tiempo
perdido, siendo éstos, sólo acontecimientos excepcionales.
• Las lesiones son casos aislados, en circunstancias que existe un universo mucho mayor de
sucesos indeseados y por lo tanto de pérdidas en los cuales se debe actuar, para lograr un control
efectivo, como único medio para evitar las lesiones y paralelamente reducir las pérdidas.
• Una inmensa mayoría de accidentes con daño a la propiedad, no son considerados como
situaciones incidentales, quedando ocultos, por lo que generan, bajos costos de mantención.
Este estudio no entrega información cuantificada de los incidentes deterioradores, sin embargo,
estudios recientes y la experiencia demuestra que éstos superan las 600 cuasi-pérdidas.
Ejemplos:
Fallas Operacionales o incidentes Deterioradores
Lesión con tiempo perdido
Lesión sin tiempo perdido
Accidente con daño a la Propiedad
Cuasi - Pérdidas
Sin lugar a dudas que las pérdidas asociadas al proceso productivo, son sólo el resultado final de
una serie de acontecimientos, sucesivos y relacionados entre sí, que tienen origen en una
debilidad en el CONTROL que debe emprender la Supervisión; desde el nivel superior hasta la
primera línea; sobre los componentes de G.E.M.A. y sus interrelaciones.
El término CONTROL está referido a una de las cuatro funciones de la Administración, que junto a
la Planificación, Organización y Liderazgo, constituyen el trabajo del administrador, sin importar su
jerarquía o profesión. El desconocimiento de la supervisión de desarrollar un Control permanente
y sistemático frente al riesgo operacional, para conjugar armónicamente los componentes de
G.E.M.A., es un fuerte impedimento para lograr eficiencia y eficacia.
• PLANES DE ACCION
• ESTANDARES
• DESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERATIVO
Debido a esta Falla o Falta de Control por los puntos indicados, se permite la formación de
factores que condicionan el desempeño de los subsistemas G.E.M.A. y se generan las causas:
CAUSAS BASICAS
FACTORES PERSONALES
• Conocimiento/ Habilidades
• Aptitud Física / Mental
• Motivación
Estos factores personales y del trabajo o de la situación, son los que explican con suficiencia el
porque la GENTE comete errores o el porque existen desvíos en las condiciones de los EQUIPOS
- MATERIALES - AMBIENTE, respecto a lo establecido y aceptado como correcto en la ejecución
del trabajo.
“No es un vicio de las empresas querer obtener mayores utilidades, lo que es realmente un vicio,
es generar pérdidas”. W. Churchill
Sin lugar a dudas que la Administración logrará mejorar los resultados del negocio, EVITANDO la
ocurrencia de pérdidas. Sin embargo, para la supervisión resulta difícil reconocer y justificar su
desempeño deficiente que explica el problema de pérdidas incidentales. Más aún, generalmente
se localiza la explicación, en la existencia de causas síntomas; actos y condiciones
subestándares; simplificando el problema y desaprovechando la oportunidad de mejorar y
optimizar el proceso productivo.
Por lo señalado, sin un Control Administrativo correcto se da origen a una serie de eventos que
finalmente conduce a pérdidas. Esta situación se ha representado por las fichas de DOMINO, lo
que significa que al debilitarse una de ellas y caer, permite la caída o manifestación de las
restantes y a menos que exista una corrección oportuna, invariablemente conducirá a pérdidas.
De lo señalado se desprende entonces, que los pilares fundamentales para mantener el control y
la continuidad del proceso productivo, son:
• PLANES
• ESTANDARES
• DESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERATIVO
La Administración de los riesgos en el proceso es un método que permite minimizar los efectos
económicos adversos de los RIESGOS PUROS, asociados al proceso productivo, de tal forma
que sus objetivos son, como se indicó anteriormente:
RIESGO PURO
Posibilita la variación de resultados respecto a lo que se espera, y este resultado consiste en sólo
pérdida o no pérdida. Por lo señalado, un Programa de Administración de Riesgos, bien
administrado es una eficiente estrategia operativa para mejorar la Calidad, Producción y Controlar
Costos. Por lo mismo, dicho programa permitirá superar la Falla o Falta de Control.
“El minimizar las pérdidas es tan provechoso como maximizar las utilidades”. Louis Allen
El Programa de Control de Riesgos Operacionales, puede estar orientado a evitar o reducir las
pérdidas derivadas, entre otros, de:
• Lesiones, Enfermedades Profesionales y Ausentismo Laboral
• Daño a la Propiedad
• Derroche de Materiales y Productos Terminados
• Baja Calidad
• Hurtos, Robos
• Pérdidas por Incendio
• Demandas por Responsabilidad Civil
EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
El Administrador o Supervisor es básicamente una persona que dirige. Es quién aplica las
funciones de administración:
Son verdades fundamentales que guían las acciones generales del supervisor profesional y esto
hace la diferencia con uno que no lo es.
«De no mediar cambios, la actuación pasada de una organización tiende a delinear sus
características futuras».
«Cuanto mayor sea el cambio respecto a lo establecido mayor será la resistencia de la gente que
participa.»
«La gente tiende a interesarse en los resultados que se desea obtener, en la medida que se
muestre interés en los resultados que ellos quieren lograr.
«Un alto porcentaje de los resultados (80 %) depende de un pequeño porcentaje (20 %) de
factores G.E.M.A involucrados».
«Los resultados tienden a mejorar, en la medida que se reconozca la contribución que la gente
hace, para lograrlos».
PRINCIPIO DE LA DEFINICION
«Una decisión lógica puede ser tomada únicamente, si primero se define el problema real».
PRINCIPIO DE LA COMUNICACION
«Cuando más a menudo un supervisor comunique un mensaje, mayores serán las posibilidades
de que lo entiendan y que el mensaje sea retenido».
ORGANIZAR: Es definir con precisión las actividades y los responsables de ellas, diseñando la
estructura y los mecanismos de coordinación.
ORGANIZACION y DIRECCION. Significa en la práctica, corregir los desvíos y/o fortalecer los
aciertos.
Es esta cuarta función la que debe ser sometida a un análisis más detallado y profundo, con el
propósito de lograr una mayor clarificación del concepto
A) IDENTIFICAR
Identificar cuáles son los Planes de Acción más necesarios para superar la debilidad del Control,
debe ser hecho sobre la base de un diagnóstico y entre dichos Planes podemos seleccionar, entre
otros:
01. Liderazgo
02. Selección y Contratación del Personal
03. Entrenamiento de la Supervisión
04. Inspección de las Condiciones Físicas y de Funcionamiento
05. Investigación y Análisis de los Incidentes
06. Análisis y Procedimientos de Tareas
07. Observación del Desempeño
08. Equipamiento para la Protección Personal
09. Salud Ocupacional
10. Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando
11. Preparación para Emergencia
12. Comunicaciones con Grupos
13. Comunicaciones Personales
14. Seguridad Fuera del Trabajo
15. Control de Adquisiciones
16. Promoción General del Desempeño
17. Protección Física de Instalaciones
18. Controles a Empresas Contratistas
19. Resguardo de la Responsabilidad Legal
20. Protección del Medio Ambiente
La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los Planes, esto será de acuerdo a las
características de la organización y los resultados del diagnóstico. Al comenzar con el Programa
debe hacerse con un número determinado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes,
hasta conformar el Programa definitivo.
B) ESTANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estándares para establecer expectativas y requisitos
que se deben lograr, en términos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.
Por tal razón los estándares deben ser claros, específicos y exigentes.
C) MEDICION
Métodos de Medición
Se pueden aplicar una variedad de métodos, sin embargo los más comunes son:
E) CORRECCION O CONFIRMACION
La evaluación permite una identificación objetiva del desempeño, lográndose de esta forma
corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento deseado. Cuando el desempeño es el
correcto se debe estimular, para demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real
importancia; en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeño subestándar.
Cambió la consideración de que los accidentes son fruto de la negligencia de los trabajadores,
haciendo hincapié que obedecen a deficiencias del sistema de administración.
Esencia de Control
NOSA 5 Estrellas
• Cadena Causal
1. Control
2. Factores personales y del trabajo
3. Ineficiencia por error humano o condiciones de alto riesgo
4. Accidentes/Incidentes
5. Pérdida
6. Costo
Objetivo fundamental es eliminar lesiones a través de eliminar actos inseguros en los lugares de
trabajo.
Apoyar a las organizaciones a mejorar su ambiente laboral, e incrementar los niveles y calidad de
los servicios.
Elementos Generales
• Diagnóstico
Conocer el estado general de la Prevención de Riesgos en la Empresa
• Objetivos
Metas a Corto Plazo
Metas de Plazo Medio
Metas de Largo Plazo
• Programas de Prevención
• Evaluación de Cumplimientos
Se logra en función de las mediciones obtenidas con las auditorias, comparándolos con los
estándares establecidos.
• Evaluación de Resultados
Proceso de auditoria es el instrumento necesario para la evaluación de los resultados, junto con
los indicadores de gestión (siniestralidad)
• Acciones Correctivas
Conclusiones
Los elementos analizados son los aspectos generales que debería contener un Programa de
Prevención de Riesgos, siendo importante que estos pasos sean realizados en orden cronológico.
¿Y EL FUTURO?
La necesidad de las empresas de ser eficientes y competitivas, en un medio cada vez más
exigente, hace que las organizaciones formulen estrategias que les permitan mejorar su gestión,
incorporando nuevas tecnologías y métodos más efectivos. Sin embargo, sea cual fuere el rubro
de la empresa, finalmente son las personas las que implementan las estrategias y políticas que se
plantean y desarrollan las actividades necesarias para cumplirlas.
En efecto, el Supervisor es, por una parte, la cara visible de la gerencia, debiendo no sólo velar
por el cumplimiento de las metas de producción y calidad que la alta dirección se ha fijado, sino
que también es responsable de lograr que los trabajadores realicen correctamente sus tareas,
impartiendo instrucciones claras y precisas, así como manteniendo un adecuado, seguro y
armónico ambiente laboral.
Los riesgos están presentes en todas las actividades y si bien es cierto que controlarlos es
responsabilidad de todos los que participan en la realización de un trabajo, ésta tarea recae
especialmente en el Supervisor.
Para establecer un efectivo control sobre los riesgos, el Supervisor debe planificar, organizar,
liderar y controlar las actividades de su área de trabajo. Esto significa que deberá realizar todas
las acciones necesarias para lograr que sus resultados tengan el sello de la calidad, la
productividad y la seguridad.
Existe un grupo de técnicas preventivas que ayudan al Supervisor en este desafío, las que usadas
en forma sistemática conducen hacia los resultados esperados.
Eficiencia máxima en el trabajo significa una producción mayor, mejores productos a un precio
más bajo y en consecuencia, más segura. Esto solamente puede significar mejoras para los
trabajadores y prosperidad para cualquier empresa que adopte este método.
Además, las observaciones planeadas permiten identificar y/o controlar hábitos incorrectos, lo que
permite prevenir la ocurrencia de acciones subestándares capaces de producir incidentes /
accidentes.
CLASES DE OBSERVACIONES
Casi todos los Supervisores usan diferentes técnicas para determinar como se hace un trabajo. A
fin de entender los beneficios derivados de la mejor utilización de varias técnicas, será bueno
examinar varias de las usadas corrientemente y que han probado ser efectivas.
OBSERVACIONES INCIDENTALES
Muchos Supervisores reconocen que las diferentes obligaciones no les permiten dar a la gente y
al trabajo, toda la atención que se merecen. Sin embargo, estas observaciones incidentales tienen
varios fines prácticos, incluyendo el simple hecho de que la gente aprecia que su trabajo sea
reconocido. Por supuesto que el grado de valor dependerá en gran parte de la forma que el
Supervisor utilice lo que vio durante su observación.
OBSERVACIONES PLANEADAS
Si bien las observaciones incidentales, sirven a un fin útil y muy necesario, no le dan al Supervisor
toda la información necesaria para verificar que los controles de todos los trabajos críticos se
estén realizando con un máximo de eficiencia.
La observación planeada del trabajo no se hace como algo adicional a otra actividad básica. Es
una actividad con un fin en sí misma, que justifica el tiempo que se emplea para observar un
trabajo definido. No se puede hacer simultáneamente, con otra obligación o actividad. Para hacer
la observación correctamente, el Supervisor debe poner toda su atención y esfuerzos durante el
período de tiempo requerido. Esta atención se justificará con el hecho de que una observación
planeada del trabajo tiene beneficios y resultados definidos que pueden medirse en términos de
productividad, calidad y de seguridad.
Como resultado de una observación se puede obtener que la tarea se realice correctamente, que
se necesite entrenamiento adicional o que hay una forma mejor de hacer el trabajo y existe una
necesidad de actualizar el procedimiento.
Antes de describir los detalles y mecánica de una observación planeada, queremos aclarar que
tanto las observaciones planeadas como las incidentales, son necesarias. Cada una cumple con
un fin útil. Un serio error que puede cometer un Supervisor es pensar que una puede usarse en
reemplazo de la otra, en circunstancia que ambas se complementan.
Anteriormente hemos establecido las dos clases de observaciones y sin diferencias básicas. La
descripción detallada de estas técnicas permitirá el uso de ambos métodos con efectividad.
A.1 El Hombre Nuevo: Todos los que puedan recordar sus primeras semanas en un trabajo,
reconocerán fácilmente la necesidad de darle prioridad al trabajador nuevo. Esto se debe a que
necesita un período de adaptación para tomar plena confianza. Ya sea que su desempeño sea
sobresaliente o malo, deberá ser reforzado. Una observación planeada de los trabajos críticos que
realiza el nuevo trabajador, es el mejor “seguro” de que en el futuro se destacará por hacer un
buen trabajo. El hombre nuevo no sólo se refiere a la persona que es nueva en la organización,
sino también a quien realiza un trabajo que antes no realizaba o que lo ha hecho con poca
frecuencia. No hay que ignorar al trabajador antiguo que ha sido transferido de otra unidad.
A.2 El que se Desempeña bajo de lo esperado: Muchas son las razones por las cuales la gente se
desempeña mal, las causas pueden ser explicadas cuando se toma el tiempo para hacer un
análisis sistemático del problema. Esto es lo que frecuentemente se logra con una Observación
Planeada del Trabajo (OPT). El tiempo que se requiere para hacer una observación planeada es
más que justificable cuando consideramos el tiempo que se ha perdido en el pasado debido a
defectos, demoras, daños y repetición del trabajo, causados por un mal desempeño. Como son
generalmente unos pocos “trabajos críticos” los que presentan el mayor porcentaje de problemas,
estos pueden aumentar cuando el trabajo crítico es hecho por alguien que se desempeña mal. No
existe ninguna duda de que este individuo merece prioridad.
A.3 El que «Corre Riesgos»: Existen aquellos individuos que abiertamente reconocen que tienen
su propia forma de hacer las cosas; puede que no sea la forma aceptada, pero a ellos les permite
hacer el trabajo y después de todo “nada ha sucedido todavía”. No cabe duda de que el individuo
que corre un riesgo merece prioridad en la OPT antes de que ocurran pérdidas innecesarias. Es
importante notar que el correr riesgos, frecuentemente está asociado a gente que tiene
conocimiento incompleto de lo que está haciendo. Una OPT muchas veces le revelará al
trabajador la dimensión o valor del riesgo y cambiará su perspectiva por completo. El hecho de
que las prácticas subestándares también puedan influenciar a otros trabajadores, aumenta la
motivación del Supervisor para hacer algo sobre el problema.
A.4 El Trabajador a Quien le Falta Capacidad: Hay muchos problemas físicos o mentales
conocidos que pueden hacer dudar al Supervisor acerca de la capacidad que tiene un trabajador
para hacer su labor. Estos problemas pueden ir desde la sospecha de abuso de drogas o alcohol,
hasta la percepción visual o coordinación muscular. Si la OPT revela que existe un problema real,
el Supervisor puede determinar si se justifican o no hacer ciertos ajustes en el trabajo o si es
necesario cambiarlo de actividad. Es posible que en observaciones cortas e incidentales, hechas
al azar, se hayan escapado aspectos importantes del desempeño del trabajador. En cambio una
OPT puede dar información desconocida debido a la forma en que se la hace y lo completa que
es.
A.5 El que se Desempeña Bien: Muy a menudo a los trabajadores con mucha experiencia y
capaces, se los deja liberados de la observación por un período demasiado largo ya que se confía
en ellos. En realidad hay dos buenas razones, para que se les dé prioridad en la observación de
su trabajo. La primera y la más importante, es que los mejores trabajadores pueden tener técnicas
y métodos que podrían ayudar a otros para hacer su trabajo con más eficiencia. Si estos métodos
tienen un valor significativo, deberían ser observados cuidadosamente y en detalle, a fin de ser
transmitidos a los demás. Por otra parte el buen trabajador podría adquirir hábitos que con el
tiempo, lo desviarán de los procedimientos de trabajo, como para crear problemas que podrían
desmejorar su eficiencia y la tarea misma.
Los trabajadores de los grupos que acabamos de revisar deberían tener prioridad cuando se pone
en práctica un programa de OPT. El número de observaciones podría variar de acuerdo con las
necesidades del individuo en situaciones específicas y no ser hecha para asegurar una
distribución “igual” de la atención.
La palabra “trabajo” como la usamos aquí, se refiere a la tarea o actividad que una persona realiza
dentro de su ocupación. También es una tarea como plantar un árbol, cambiar un neumático o
reemplazar una ampolleta de la luz. Como el hacer una observación planeada lleva tiempo y
requiere una o más observaciones posteriores, la necesidad de considerar que se haga una OPT
para cada trabajo podría transformar al método en impracticable; por lo tanto la selección de los
trabajos que son considerados los “pocos críticos”, deben tener prioridad. El proceso selectivo
debe realizarse usando el criterio de “experiencia de las pérdidas del pasado”, “potencial de
pérdidas grandes”, “probabilidad de ocurrencia”, y “lo nuevo o desconocido”. En una empresa que
ya tiene programas establecidos de análisis del trabajo y procedimientos del trabajo, los trabajos
críticos deberán ser identificados en el “archivo de informes de los trabajos críticos” o en el
“inventario de trabajos críticos”. No es suficiente ser “crítico” para justificar una atención igual a
todos los trabajos de esta naturaleza. Algunos trabajos son más “críticos” que otros y algunos
trabajos críticos son hechos por trabajadores a quienes se les dio prioridad debido a sus propias
necesidades.
Una vez que los trabajos han sido identificados y se han seleccionado los trabajadores para las
observaciones planeadas del trabajo (O.P. T.), el Supervisor debe comprometerse a que esta
tarea importante sea hecha de acuerdo a un programa y no como algo que debe hacerse “alguna
vez”. La combinación de un trabajo “crítico” y un trabajador “especial”, debe ser una motivación
suficiente para eliminar la idea de que este es un trabajo que puede hacerse “cuando se tenga
una oportunidad” o “tan pronto como se tenga tiempo”.
La decisión importante que tiene que tomar el Supervisor a continuación es si debe decirle o no al
trabajador seleccionado que se le está observando. Hay buenos argumentos para ambas
posibilidades y es de esperar que la lógica sugiera lo que debe hacerse en cada caso en
particular. En general, si uno quiere saber lo bien que una persona es capaz de hacer cierto
trabajo, se le debe anticipar que será observado; cualquier error o práctica subestandar, será el
resultado de la falta de conocimiento. El propósito aquí es descubrir qué es lo que realmente sabe
sobre el trabajo y sobre cómo hacerlo correctamente.
Por otra parte si uno quiere saber lo que una persona generalmente hace en un cierto trabajo, no
deberá comunicarle que será observado. Cuando no sabe que se le está observando
probablemente hará el trabajo en la forma que lo hace siempre. El hacer cosas incorrectas o que
no estén de acuerdo con los procedimientos corrientes, podría poner de manifiesto actitudes en
lugar de conocimientos. La diferencia podrá notarse observando también a esta misma persona
cuando hace el trabajo y sabe que es observada.
Aún cuando la observación deberá ser hecha sin que el trabajador lo sepa, quien observa nunca
deberá esconderse o colocarse en una posición sospechosa, como si estuviera espiando. El
trabajador, o alguien que vea al Supervisor haciendo esto, lo considerará un “espía” lo cual, en
definitiva, no logrará sino crear resentimiento y falta de respeto. Siempre que sea posible es
deseable que la observación sea hecha desde un lugar donde hay otra gente a fin de que el
observador se mezcle con el grupo. Habiendo otros trabajadores en el lugar habrá menos motivos
para que un hombre crea que se lo está “espiando”.
La preparación para hacer una observación del trabajo incluye un conocimiento y entendimiento
minucioso del “procedimiento del trabajo”. Conociendo los procedimientos que un trabajador debe
seguir, el Supervisor está preparado para determinar si el trabajo se está haciendo o no de
acuerdo con las normas.
LA OBSERVACION
Debe aclararse que la observación no se dirige a un aspecto del trabajo solamente, sino a todas
las áreas importantes, las que incluyen calidad, productividad, costos y seguridad. El importante
papel que el trabajador desempeña en el programa de OPT debe ser reconocido cuando la
observación se presenta desde este punto de vista, el trabajador se sentirá más cómodo y aún
cuando tenga conciencia de que se lo está observando en una forma oficial, habrá un elemento de
orgullo ya que se le brinda la oportunidad de contribuir a un programa significativo. Cualquier
pregunta que el trabajador pudiera tener, será contestada con interés y aprecio.
Se ha comprobado que los puntos enumerados más abajo, contribuyen notoriamente para que la
observación resulte más eficiente:
No siempre es fácil estar lo suficientemente alejado como para no interferir y aún poder ver lo que
está sucediendo. Hay que evitar estar tan cerca como para que su presencia y movimientos le
resulten molestos al trabajador. Únicamente si el trabajador observado hace algo que lo pone en
un peligro serio, tanto a él, como a otros o a un aspecto importante del trabajo, deberá
interrumpírsele. Desviaciones pequeñas de las prácticas aceptadas deberán ser anotadas para
ser analizadas más tarde.
Es conveniente tener un contacto con el trabajador tan pronto como sea posible después que
haya terminado de hacer el trabajo. Este es importante, ya que la primera vez que se observa a
un trabajador, éste puede estar un poco preocupado y sentirse incómodo, aún bajo las mejores
circunstancias. Hay que hacerle saber al trabajador que se reunirán para “revisar juntos” las
observaciones con él, tan pronto como se puedan ordenar las anotaciones.
El informe de la OPT deberá ser completado a la brevedad, mientras todos los hechos y detalles
estén frescos en la mente del observador.
A. EVALUACION Y REGISTRO
Durante la confección del informe, es posible concluir que no se ha visto exactamente lo que se
pensó que se vería de acuerdo con el procedimiento del trabajo o los estándares establecidos,
esto podría significar que el trabajador está haciendo su trabajo correctamente de acuerdo con las
instrucciones dadas verbalmente, pero que el procedimiento no ha sido aún escrito. Otra
posibilidad es que la Supervisión haya descuidado este trabajo crítico durante tanto tiempo, que el
trabajador tuvo la necesidad de desarrollar una técnica o método para mejorarlo. Esto deberá dar
la base para que durante la observación se reconozcan las iniciativas y contribuciones del
trabajador. Una vez hecho esto y que las anotaciones, pensamientos y detalles empiecen a
ocupar su lugar, se puede preparar la revisión.
Los Supervisores saben que las instrucciones correctivas pueden generalmente ser hechas de
una manera positiva. Por ejemplo, en lugar de decir “usted midió incorrectamente” una forma más
positiva y un acercamiento más aceptable podría ser “he notado que midió con la cinta métrica;
déjeme mostrarle una técnica que le ayudará a hacerlo con más facilidad y también le evitará la
posibilidad de equivocaciones”.
No solamente se deberá tratar de dar una instrucción correctiva positiva, sino que se le deberá
decir al trabajador el por qué de una sugerencia a un procedimiento. Si además de los
comentarios de la revisión, es necesario volver a instruir debido al grado de falta de cumplimiento
del procedimiento, o debido a que el punto es muy crítico, esta instrucción debe ser lo más pronto
posible.
Recordar que todas las correcciones relacionadas con la observación, deben ser en forma
amistosa, natural y constructiva.
C. COMPLETANDO LA REVISION
1. No hay que hacer una revisión con la idea de que la comunicación será en un solo sentido. Por
el contrario, una revisión efectiva, permitirá un intercambio de opiniones y la puerta deberá estar
abierta para reconocer las contribuciones adicionales que el trabajador aporta durante el análisis.
OBSERVACION POSTERIOR
Una observación posterior es necesaria siempre que se haya hecho cualquier cambio mayor en
los procedimientos del trabajo, con el fin de determinar la efectividad de los mismos.
Al no realizar una observación posterior, el Supervisor estará trabajando en tinieblas. Nunca sabrá
realmente si los esfuerzos han sido justificados y hasta qué punto. La observación posterior le
dará al Supervisor la confianza que se logra solamente cuando realmente se sabe lo que está
sucediendo.
Cuando las observaciones planeadas del trabajo se hacen correctamente, le dan al Supervisor y a
la empresa los siguientes beneficios:
Los procedimientos del trabajo y las observaciones planeadas del trabajo, le dan a la gerencia una
combinación de métodos poderosos para combatir la falta de calidad, productividad y seguridad.
INSPECCIONES PLANEADAS
Uno de los elementos más antiguos y más usados del control de riesgos, es la inspección
planeada y continúa siendo la mejor forma de detectar y controlar la generación de condiciones de
Incidentes /
Accidentes potenciales, antes de que ocurran las pérdidas que pueden involucrar gente, equipo,
material y ambiente.
Detectar el problema y corregirlo es la clave del éxito del Supervisor en la prevención de Riesgos,
cualquiera sea el lugar, área, equipo o maquinaria de trabajo.
INSPECCIONES PLANEADAS
Son el tipo de inspecciones que se planifican y programan anticipadamente de manera de
detectar en dónde se originan los problemas más importantes y que pueden significar daños a las
personas y/o daños a la propiedad. La experiencia y el criterio profesional han identificado
claramente la necesidad de efectuar dos clases de inspecciones planeadas: la general y la de
partes, áreas o equipos críticos.
LA INSPECCION GENERAL
Estas inspecciones son frecuentemente efectuadas por el supervisor de primera línea, aunque la
costumbre varía de acuerdo a la empresa. Es común también que las inspecciones sean hechas
por pequeños grupos de personas de la gerencia. Se recomienda para esta actividad usar una
cartilla guía, para tener presente cuales son las condiciones de riesgos a detectar.
La frecuencia de las inspecciones debería otorgar un tiempo razonable al personal responsable
para hacer el trabajo de corrección sobre condiciones subestándares detectadas.
Para una efectiva inspección, será útil tener en cuenta los siguientes puntos:
A. BUSCAR LAS COSAS QUE NO SALTAN A LA VISTA: Asegurarse de tener una “fotografía
completa” de todo el sector. Generalmente son las cosas que están fuera del camino corriente,
aquellas que no se ven en las operaciones diarias, las que causan problemas obvios que están a
la vista.
D. BUSCAR LAS COSAS INNECESARIAS: Un Supervisor puede, en una sola inspección, ahorrar
bastante dinero a la empresa reubicando material y equipo que está sin uso, en un lugar donde se
necesite.
F. BUSCAR LAS CAUSAS BASICAS: El análisis no debe quedar sólo en la definición de las
causas inmediatas, sino debe profundizarse en busca de la causa origen o básica que produce la
condición detectada.
INSPECCIONES DE LAS PARTES CRÍTICAS
Una parte crítica es aquella área, equipo o maquinaria, que puede causar un problema mayor que
otras partes de él, cuando se han gastado, dañados o no funcionan correctamente. El tener
conciencia de las partes críticas de cualquier equipo, aparato, maquinaria, es una preocupación
lógica de cualquier buen administrador.
El mantener todas las cosas funcionando al nivel de eficiencia deseado, es una de las
responsabilidades básicas de cualquier Supervisor. Un programa de inspección no se maneja por
sí mismo: el Supervisor de primera línea debe jugar un papel importante en la puesta en práctica
del sistema de inspecciones de las partes críticas.
Un sistema sugerido para ayudarle al Supervisor a inspeccionar las partes críticas en su sección
es el de “tarjetas de registro de las partes críticas”. Al mantener el archivo de las tarjetas con cierta
información sobre las “partes críticas” de cada equipo o maquinaria importante de su sección,
tendrá información que le ayudará a controlarlas.
B. PARTES A INSPECCIONAR
Cualquier parte que pueda presentar una condición que a su vez puede interrumpir las
operaciones, deberá ser inspeccionada. Además de proteger la seguridad, el control de calidad y
demoras de producción, esta técnica puede dar indicaciones de las partes que pueden causar
problemas debido al uso, esfuerzo, vibración, corrosión, calor, etc. Alguna de las partes críticas
que son comunes en muchas operaciones están relacionadas con los equipos de control,
resguardos, partes eléctricas y conexiones (por ejemplo engranajes, cinturones, interruptores y
válvulas de seguridad, controles de velocidad, ejes, cadenas, ganchos, etc.).
Cada parte crítica debería ser identificada en tarjeta con el equipo con el cual está más
estrechamente relacionada. Por ejemplo, la alarma para retroceder debería estar enumerada
como una parte crítica relacionada con un montacargas. Para facilitar la referencia esta tarjeta se
debería archivar bajo “montacargas”. El Supervisor deberá, sistemáticamente, hacer un inventario
de cada cosa en su sección (en todos los lugares) y evaluar la necesidad de establecer un archivo
de tarjetas, enumerando todas las partes críticas.
C. SINTOMAS A BUSCAR
Las fuentes de información para decidir sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes
críticas podrán ser:
- Los expertos locales con más conocimientos, incluyendo al inspector designado.
- Los proveedores de los equipos pueden facilitar también folletos descriptivos con información
específica sobre frecuencia de las inspecciones.
- El Supervisor de primera línea, basado en su experiencia, puede tener conocimientos de las
fallas.
Además las respuestas a algunas preguntas podrían ayudar para establecer una frecuencia
adecuada para las inspecciones, entre ellas:
De hecho se pueden hacer inspecciones de pre-uso, diaria, semanal, cada dos semanas,
mensualmente o con la frecuencia que se considere necesario y esencial. En el análisis final, el
Supervisor de primera línea probablemente no tendrá una decisión final sobre la frecuencia de la
inspección, pero como tiene interés en los resultados debe compartir cualquier conocimiento
especial que pueda tener y que sirva para ayudar en la decisión.
EL EJECUTOR DE LA INSPECCION
Una de las técnicas usadas para lograr el éxito en el control de las pérdidas en el programa
espacial, fue la clasificación de las pérdidas potenciales que podrían deteriorar los sistemas.
Peligro Clase “A”: una condición o acto con el potencial de incapacidad permanente, pérdida de la
vida o pérdida de una parte del cuerpo, pérdida extensa de la estructura, equipo o material
Peligro Clase “B”: Una condición o acto destructivo con un potencial de lesión o enfermedad grave
(que puede resultar en incapacidad temporal) o daño a la propiedad, pero menos serio que en la
clase “A”.
Peligro Clase “C”: Una condición o acto (no destructivo) con un potencial de lesiones o
enfermedades leves (no incapacitantes) o daño a la propiedad.
Usando este sistema de clasificación, el supervisor dispone el planeamiento para remediar las
condiciones en la oportunidad correcta, también se ayudará a motivar a que los demás concentren
su atención sobre el control de los sectores.
Cuando hay costos mayores involucrados en la corrección de estas desviaciones, la alta gerencia
tendrá plena participación en las decisiones finales.
El desarrollo de esta técnica, ayuda a mejorar los ambientes de trabajo, evitando y/o reduciendo:
- Lesiones y traumas
- Pérdidas innecesarias (o robo) de materiales
- Contaminaciones de las aguas y del aire
- Daño a la propiedad
- Pérdida de energía
- Uso descuidado del tiempo
- Herramientas y equipos defectuosos
- Incendios y explosiones
- Enfermedades ocupacionales
- Abuso de alcohol y narcóticos
- Espacio desperdiciado o mala utilización
El valor de las inspecciones planeadas como una ayuda para resolver problemas es evidente para
los miembros de la gerencia. A los Supervisores de primera línea frecuentemente se les solicita
que hagan inspecciones, a fin de determinar la existencia y/o frecuencia de ciertos problemas que
se cree que existen. Su detección y eliminación no solamente le ayudarán a lograr una producción
más efectiva, sino que serán de gran ayuda en el control de los costos.
No importa cómo se mire las inspecciones planeadas. Para el control de Riesgos, no son “trucos”
misteriosos ni mágicos; son elementos importantes y esenciales para el Supervisor y como tal,
una parte vital para su desempeño efectivo.
INFORME DE LA INSPECCION
A fin de que el informe resulte lo más ventajoso posible, se sugiere tomar en cuenta lo siguiente:
Ya sea que el informe se haga manuscrito o a máquina, el Supervisor debe registrar claramente
todo el contenido.
El supervisor puede ahorrarse tiempo a sí mismo y a otras personas, diciéndoles lo que realmente
quieren saber en tan pocas palabras como sea posible. Un formulario simplificado del informe, es
utilizado algunas veces con bastante éxito en la información intermedia hasta que el informe final
detallado sea presentado.
La clasificación previa del peligro, permitirá al Supervisor relacionar los hechos importantes con
unos pocos números. Siempre puede agregar un comentario breve si una cosa merece una nota
especial. La meta final, de cualquier programa de inspección, es eliminar o controlar las prácticas
o condiciones subestándares.
Un buen sistema de información y de clasificación, puede ser muy útil para ayudar al Supervisor
en este aspecto y para lograr ayuda y cooperación.
Los informes que se llenan correctamente y se encuentran disponibles para ser usados, sirven
para diferentes fines. Se usarán, por supuesto, como referencia hasta que se complete la
observación posterior; también ayudarán al Supervisor y a otros, en la preparación de
inspecciones futuras; y deberán ser analizados por la alta gerencia o jefes de departamentos, para
evaluar el desempeño del Supervisor en el control de pérdidas. Si bien tienen muchos otros usos,
incluyendo referencias a las relaciones de trabajo, requisitos legislativos, etc., ninguno brindará
más satisfacción al Supervisor, que mirar hacia atrás y reconocer los logros tangibles conseguidos
con el control de los riesgos presentes en el ambiente de trabajo.
A continuación se entregan dos modelos de Inspecciones como una pauta general para
desarrollar Inspecciones planeadas generales o a partes críticas.
Será difícil que un buen Supervisor no crea que existan formas correctas de hacer cada tarea. En
realidad, el Supervisor probablemente argumentará, que la mayoría de los errores que deterioran
las operaciones son el resultado de prácticas subestándares, ya que no se ha seguido un
procedimiento establecido.
Entre las técnicas utilizadas en prevención de riesgos, el análisis y procedimiento del trabajo
(APT) es el que permite con mayor efectividad el control de Riesgos, ya que de él se desprenden
los procedimientos, reglas o normas de seguridad. El “procedimiento de trabajo” es un método
para enseñar la manera más sistemática de hacer un trabajo, con un máximo de eficiencia. El
“análisis del trabajo” es un método que asegura que todos los aspectos importantes de un trabajo
serán considerados y evaluados, a fin de determinar un procedimiento “unificado” para hacer el
trabajo correctamente. Por lo tanto, deberán incluirse en el análisis y procedimientos, los factores
tales como, calidad, producción, costo y seguridad, como así también la secuencia ordenada de
los pasos que llevarán a lograr un trabajo eficaz.
Los especialistas en todo el mundo están impulsando un uso mayor del acercamiento “unificado” o
“total” de los procedimientos y análisis del trabajo, en lugar del acercamiento del pasado, que
ponía de relieve solamente un aspecto del trabajo total, por ejemplo, análisis del trabajo seguro o
procedimiento del trabajo seguro.
Es el estudio en el cual se identifican los riesgos que pueden provocar pérdidas en cada etapa de
la ejecución de un trabajo y además, define las formas de controlar estos riesgos. Recordar que la
actual forma de ejecutar el trabajo, no significa que sea la única y mejor forma de hacerlo. Podrán
haber siempre otras que resultan más rentables y correctas. Para realizar Análisis de Trabajo se
debe formar un equipo.
Esta es la parte más importante del análisis, ya que permite registrar la secuencia exacta de la
ejecución del trabajo tal como se realiza, teniendo en cuenta:
Al efectuar el análisis deben considerarse los siguientes aspectos, siempre que sea un trabajo que
se está ejecutando:
- Informar al trabajador o trabajadores sobre el propósito del análisis, para evitar que cambien
métodos o actitudes
- Observar la ejecución del trabajo
- Registrar los pasos de la operación
- Comprobar los pasos con el trabajador observado
IDENTIFICACION DE RIESGOS ASOCIADOS A CADA ETAPA
Una vez registrados los pasos más importantes, se deben ubicar los riesgos o accidentes
potenciales que puedan presentarse tanto para equipos e instalaciones involucrados en la
operación.
Cuando se hayan determinado los riesgos asociados a cada etapa del trabajo y a causas de
posibles accidentes, se debe estudiar la forma como éstos se pueden evitar o controlar. En esta
fase del análisis se debe utilizar al máximo la creatividad, permitiendo que la imaginación nos
conduzca a buscar otras alternativas de solución.
En muchas ocasiones el personal que ejecuta el trabajo puede ayudarnos a encontrar nuevas
formas de ejecución, sin perjuicio de lo cual no debemos exagerar buscando soluciones que
pueden significar un costo elevado o ser impracticables. En la búsqueda de soluciones de control
recomendamos guiarse por los siguientes pasos:
Este es el camino más directo y eficaz para prevenir los accidentes, pero no siempre es posible
lograrlo, ya que el riesgo resulta ser una parte inherente y consecuencia del trabajo a realizar. En
este caso estamos sustituyendo el elemento peligroso por otro que no lo es, ejemplo: cambio de
herramienta, equipo o dispositivo, o bien buscar otra forma o método de ejecutarlo.
Si no es posible eliminar el riesgo que presenta el trabajo, la medida a tomar será entonces
neutralizarlo, evitando que las demás personas puedan entrar en contacto directo con elementos
o zonas de peligro. Un ejemplo típico de esta solución es la protección de partes peligrosas de
máquinas o segregación de personal.
Es frecuente encontrar trabajos en los cuales los riesgos no son fáciles ni económicos de eliminar
o de neutralizar, pero aún así este debe ser realizado.
Como última instancia debemos entonces recurrir a la protección personal que evite el intercambio
de energía con el cuerpo de los trabajadores. Por ejemplo:
En la mayor parte de los análisis se puede determinar en esta etapa, una combinación de los
métodos preventivos numerados anteriormente.
Adicionando además, sistemas que permitan identificar riesgos, como las señalizaciones y
colores.
Con la determinación de las medidas preventivas, finaliza el análisis de trabajo, que para
completar su utilidad y aplicación debe convertirse en un Procedimiento de trabajo, que luego una
vez implementado será parte de las normas o reglamentos de la Empresa.
- Suprimir riesgos.
- Modificar operaciones.
- Introducir dispositivos de seguridad o proporcionar la protección correcta al personal.
Otro requisito que debe cumplir un procedimiento es que tiene que ser realista, objetivo, simple y
ser factible su implementación a corto plazo.
POR OBSERVACION
POR DISCUSION
En este sistema un grupo de personas con experiencia en el trabajo analizan, discuten los pasos
componentes de un trabajo, previa observación y registro del mismo para verificar riesgos y
medidas preventivas.
En este sistema el Supervisor redacta, recordando la forma y pasos de un trabajo, luego observa
su ejecución y lo analiza con el personal que lo ejecuta, constatando sus soluciones o modificando
las conclusiones del grupo.
Los métodos de discusión y rememoración son utilizados especialmente en aquellos trabajos poco
frecuentes o trabajos que se van a realizar por primera vez y que son de alto riesgo.
BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO
El reconocer qué porcentaje de los trabajos que tienen un procedimiento de trabajo (PT), son
actualizados regularmente para que estén de acuerdo con los cambios, lleva a las empresas a
establecer objetivos realistas en todos los niveles de la gerencia. Esta actitud permitirá aumentar
el porcentaje de elaboración de procedimientos de trabajo para todos los trabajos críticos dentro
de un período razonable.
El cumplimiento de los aspectos mencionados da por resultado un listado numerado de todas las
tareas críticas de las Divisiones, Departamentos, Unidades y Supervisor.
Todo Supervisor conoce tareas críticas que han sido problemas en uno o más sectores de su
responsabilidad a través de los años. Estos trabajos deben tener prioridad en el desarrollo del
procedimiento de trabajo.
El Supervisor, al completar su primer procedimiento de trabajo tendrá mucha más conciencia de
un número mayor de trabajos críticos dentro del sector de su responsabilidad. Al establecer las
metas, el gerente debe tener en cuenta que el objetivo anual, después que se ha presentado el
programa, deberá incluir la actualización de cada procedimiento de trabajo que se ha completado.
Una vez que el programa es puesto en práctica se pueden medir los resultados del PT de acuerdo
al porcentaje completado por la organización, división y departamento, sobre un período prefijado.
Además la gerencia puede medir la efectividad del programa y el desempeño individual en este
tema.
REFUERZO DEL PROGRAMA
El Supervisor nunca debe olvidar que todos los incidentes / accidentes deben ser investigados
minuciosamente, sin considerar su gravedad. El incidente que hoy no tuvo consecuencias
mayores, sí puede tenerlas mañana.
DEFINICION
Es un conjunto de actividades que permite establecer cómo sucedieron los hechos, determinando
las acciones, condiciones subestándares y sus causas básicas. En síntesis, representa el mejor
juicio de lo que aconteció, cómo sucedió, por qué ocurrió y qué debe hacerse para evitar que el
incidente / accidente ocurra nuevamente.
RECOPILACION DE EVIDENCIAS
En la recolección, se debe recordar que la fuente más importante son las personas y en este
aspecto, una secuencia lógica para una correcta investigación, es la que se entrega a
continuación. Los siguientes pasos son necesarios para realizar una correcta investigación:
ENTREVISTA
Revisar el lugar donde ocurrió el hecho y su entorno, en busca de aquellas causas que tuvieron
participación directa o indirecta en el accidente. Condiciones de los materiales: fatigas del
material, fallas de fabricación, desgaste prematuro, condiciones de maquinarias: puntos críticos de
operación descubiertos, partes y piezas en movimiento sin protección, condiciones en las
instalaciones: instalaciones fuera de norma, instalaciones que crean espacios restringidos. Otras
condiciones: falta de iluminación, orden y aseo deficiente, ambientes inflamables o explosivos, etc.
La reconstitución del accidente es una fuente importante de información y se debe tener en cuenta
lo siguiente:
- Realizarla si la declaración del afectado, los testigos así como la inspección del lugar, no
concuerdan o arrojan dudas.
- La reconstitución puede sugerir cambios o procedimientos nuevos o condiciones ambientales
distintas.
- Tenga presente que jamás debe pedir a un trabajador la repetición de una práctica riesgosa.
Existen varios motivos que pueden dificultar la labor que ejecuta el Supervisor para obtener un
relato real del accidente por parte de la persona directamente afectada o lesionada:
- Temor al ridículo
- Temor a perder prestigio o crear una mala impresión
- Temor a la disciplina, pérdida de empleo
- Temor a la reposición de elementos deteriorados
Estos temores deben ser disipados previamente para acercarse a la verdad. Es preciso tener
presente constantemente que la exactitud de la información requerida, y que las medidas de
control que se establezcan, dependen de la cooperación del hombre entrevistado.
Recuerde a la persona que el propósito del análisis de accidente es “Identificar causas que
provocaron accidentes y NO BUSCAR CULPABLES”.
- Pídale que diga lo que sucedió y cómo sucedió. No lo interrumpa. Anote usted aquellos puntos
del relato que no le queden claros o aquellos que revistan una mayor importancia.
- Hágale las preguntas necesarias que le permitan a usted comprender el relato.
- Verifique si usted ha comprendido lo que sucedió, relatándole al afectado el hecho. Solicite su
aprobación.
- En esta etapa puede ocurrir que las conclusiones a que usted ha llegado no concuerden con las
de la persona afectada. Hágale saber y de a conocer las razones de ello. Retroalimentarse con
recomendaciones del afectado. Nadie mejor que él conoce los errores que llevaron a la situación
indeseada.
- Estudie medios para evitar la repetición del incidente / accidente.
La persona afectada puede tener o desarrollar soluciones o aspectos claves de las mismas que
pueden ser decisivas para evitar accidentes similares.
ALCANCES A LA RECOPILACION DE ANTECEDENTES Y ANALISIS DEL INCIDENTE /
ACCIDENTE
Hay aspectos de un programa de Prevención de Riesgos que merecen una mayor atención por
parte de la Gerencia y uno de ellos es la Investigación de Incidentes / Accidentes. Un accidente
puede provocar un fuerte impacto en la moral de los trabajadores y/o un deterioro en los recursos
materiales de la empresa y es por ello que la acción oportuna de la Gerencia evitará problemas
con los trabajadores, cuando ellos ven que oportunamente se toman las medidas de control para
evitar la repetición de un incidente / accidente igual o similar. La función de la Gerencia, en esta
materia, puede dividirse en:
La Gerencia debe establecer una política sobre esta materia, manifestando la importancia que ella
le asigna a las investigaciones y a las acciones correctivas que deben tomarse. Es conveniente
que en la política se destaque la contribución que hace el trabajador cuando denuncia un
incidente / accidente.
En la política debe definirse el alcance que tiene el Plan de investigación de incidente / accidente,
privilegiando cuales se investigarán ya sea con lesiones, daño material o fallas operacionales.
REVISAR EL DESEMPEÑO
La Gerencia debe ser informada periódicamente del resultado del programa de investigaciones de
incidentes / accidentes, el cumplimiento de los estándares, la calidad de la investigaciones,
medidas correctivas tomadas y aquellas que aún se mantienen pendientes.
ASIGNAR RESPONSABILIDADES
Este documento ha sido diseñado para ser usado en investigaciones de cualquier incidente /
accidente y es relativamente simple, sin embargo, es necesario analizar el contenido de cada uno
de los puntos de los ítems registrados en el informe (identificación, descripción, análisis,
evaluación, recomendaciones, firmas responsables y observaciones).
A. IDENTIFICACION
Auto explicativo. (Se debe evitar el uso de siglas o abreviaturas). Fecha en que se informó:
corresponde a la fecha en que se informó del incidente / accidente al Jefe o Supervisor directo. En
algunas oportunidades los incidentes / accidentes son informados días y aún semanas después
de ocurridos. Indicar el nombre de la persona que tenga el control directo sobre la acción o
elemento que originó el incidente / accidente. Esto servirá como información y referencia, ya que
esta persona generalmente tiene un conocimiento especial sobre el tema. Costo por Daños: se
solicitan los costos estimados y reales. La primera cifra no tiene que ser necesariamente exacta;
puede ser una estimación aproximada del costo real. Estos últimos pueden ser informados cuando
se les conozca.
Describir paso a paso lo sucedido incluyendo todo lo que contribuyó a la ocurrencia del incidente /
accidente. Seleccionar palabras que sean descriptivas y específicas.
Esta sección se considera la médula del informe, ya que identifica las causas que originaron el
incidente / accidente, permitiendo determinar la acción preventiva o de control adecuada a
recomendar.
Indicar cuáles son las probabilidades de que este acontecimiento pueda repetirse (18) y si se
repite, cuál sería la potencial de las pérdidas y/o daños.
E. RECOMENDACIONES
Un análisis minucioso de las causas permitirá dar una opinión técnica determinando la acción
correctiva que ha de ser aplicada. Indique si la medida correctiva se ha efectuado en forma
inmediata; o si está en EJECUCION. Indique además si hay medidas correctivas que queden
pendientes para la solución posterior.
OBSERVACIONES
En este punto, se deberá anotar todo aquello que a juicio del investigador constituya información
adicional.
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA
TIPOS DE AUDITORÍAS
- Financiera
- Sistemas de información
- Sistemas de Calidad
- Sistemas Medioambientales
- Operativas
- Legalidad
- Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales
El auditor tiene que comprobar si esta documentación es “completa”, si contempla todos los
capítulos citados en dichos artículos y si es “coherente”, si las actividades preventivas son las
legalmente exigibles a la vista del resultado de la evaluación y pueden ser realizadas con los
medios disponibles, los cuales deben respetar los mínimos establecidos.
La auditoría debe servir para identificar las áreas del sistema que no funcionan o lo hacen
deficientemente, orientando en la adopción de medidas correctoras y favoreciendo la implantación
de la prevención en todos los ámbitos de la empresa.
• saber escuchar.
• saber comunicarse.
• capacidad de planificación.
• capacidad para dirigir y conducir.
• capacidad para tomar decisiones.
• capacidad de cooperación.
• capacidad de trabajo independiente.
• capacidad para adquirir y ampliar nuevos conocimientos.
• capacidad para adaptarse a condiciones y trabajos nuevos.
• estable emocionalmente.
• cuidadoso, curioso, de mente abierta.
• honesto e imparcial.
• tenaz, pero no testarudo.
• educado.
• puntual.
PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORÍA
Lista de Verificación.
Formularios para informar las observaciones.
Formularios para documentar la evidencias de respaldo de las
conclusiones
LISTA DE VERIFICACIÓN
“La Lista de Verificación actúa como una AYUDA MEMORÍA para el Auditor, permitiendo llevar la
continuidad de la Auditoría “.
EL ARMA PRINCIPAL
DEL AUDITOR
TIPOS DE PREGUNTAS
CERRADAS: ¿Está Ud. capacitado para ejecutar las tareas que le han asignado? – Sería mejor
encararla por una abierta sobre los planes de capacitación que se han previsto para su puesto)
DE ELECCIÓN LIMITADA: ¿Ejecuta Ud. las tareas que le han asignado de acuerdo al
procedimiento? Sería mejor una abierta sobre cómo desarrolla sus tareas)
ABIERTAS: Muéstreme por favor cómo es su operación, o Explíqueme cómo procede cuando...
IMPORTANTE