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CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que


alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental.

Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter


resultados por meio das
pessoas que ele coordena.

A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo"


que com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados
esperados.

Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações coesas,


fazendo-as funcionar.

As principais funções administrativas são:


• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: Planejar,


Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar - POCCC. Destas funções a que
sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje chamamos de Liderança.

Profissão

A profissão de Administrador é relativamente nova e foi regulamentada no Brasil


em 9 de setembro de 1965, data que se comemora o dia do Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o


dono do negócio) foram os que geriam as companhias de navegação inglesas a
partir do século XVII. Estas empresas foram as primeiras sociedades anônimas
que se tem notícia.

Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos,


arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às
técnicas de administração.

Habilidades do Administrador
• Habilidades Técnicas: Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas
administrativas. Saber decidir
e solucionar problemas.
• Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se
eficientemente, negociando,
conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.
• Habilidades Conceituais: Ter Visão sistêmica.

Atitudes do Administrador

Proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar
seus princípios, ser

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cooperativo e ser um bom líder ajudando os funcionários para que eles possam
crescer junto com a empresa.

Teorias da administração de empresas

As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou


abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a
tarefa e as características do trabalho de administração.

• Abordagem clássica da administração

Administração científica

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido


pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é
considerado o pai da administração científica.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor

• Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que


oferecendo instruções
sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria
possibilidade de fazê-los
produzir mais e com melhor qualidade.

• Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e


qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo
desenvolvimento.

• Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos:


estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá
em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de
níveis de produtividade.

• Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas


procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma seqüência e um tempo
pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também,
a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem
ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo
desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente,
apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser
transmitidas a todos os empregados.

Metodologia do estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase
na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta
forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,o
qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, à
época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e
supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e
movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava

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baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem
mais operários.

Organização Racional do Trabalho

• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de


movimentos inúteis,
para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função,
estabelecendo um tempo médio.

• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da


produtividade e perda de
qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

• Divisão do trabalho e especialização do operário

• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de


tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos
existentes.

• Incentivos salariais e prêmios por produtividade

• Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham


valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o
ganho de produtividade

• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e


reduzir os custos

• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores


especializados, e não por
uma autoridade centralizada.

• Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,


econômicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam
influências externas.

O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é


um sistema que se movimenta conforme as condições internas e externas,
portanto, um sistema aberto e dialético.

Princípios da Administração Científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas.


Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os
operários, como consequência modificam-se as relações humanas dentro da
empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe
mandam fazer.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

1. Princípio do planejamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controle
4. Princípio da execução

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Teoria clássica da administração

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-


se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e
pela busca da máxima eficiência.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos


materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia


princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta
administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos
Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:
• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da
hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da
produção aumentando a produtividade.
• Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem
ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida
da autoridade.
• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contraordens.
• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na
organização.
• Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização
devem prevalecer sobre os interesses individuais.
• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários
e da própria organização.
• Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem
ser centralizadas.
• Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca
uma linha de autoridade fixa.
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra
cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação
dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que
defendam seus propósitos.

Funções Administrativas
• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como
serão alcançados. Parte

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de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as
metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à
operacionalização das outras funções.
• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou
materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita,
assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização
dos objetivos definidos.
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a
coordenação das atitudes
e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o
que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e
ditadas.

Considerações sobre a Teoria Clássica


• Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da
gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando,
autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo
comando.
• A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o
planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é
difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
• Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora
tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os
trabalhadores.

Funções Gerenciais X Princípios Científicos


A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas
de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava
privilegiando a estrutura da organização.
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do
trabalho e a busca da
eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela
ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela
ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A
conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados.
Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou
aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante, foi
o fato de que a teoria tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo
em que reduzia o custo total dos produtos.

• Abordagem humanística da administração


Teoria das relações humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um
conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão
criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto que busca
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de
grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito
mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o
trabalhador passou a ser visto como homos social.

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A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisões e na disponibilização das informações para eles.

Críticas à Teoria das Relações Humanas


As principais críticas a essa escola é de que ela apresenta uma visão inadequada
dos problemas de relações industriais, limitação no campo experimental e
parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo
descrédito. A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada
nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse
repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de
ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma
reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental.

• Abordagem Neoclássica da administração


Teoria neoclássica da administração
O termo Teoria Neoclássica, pode ser considerado impróprio para alguns. Os
principais autores são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris
Hurley, Louis Allen —há também os autores da escola da Administração por
Objetivos – não se preocupavam em se alinhar dentro de uma visão comum. Na
verdade, alguns autores neoclássicos não formam uma escola bem definida, mas
um movimento relativamente heterogêneo que recebe denominações como
Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Adequamos
pensamentos mais bem elaborados de alguns desses autores como base. A
denominação de teoria se justifica pela retomada de algumas características da
administração clássica, porém mais desenvolvida, devido a alguns testes,
experimentos, antes realizados, o que não foi o caso no Clássico.

Características
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
• Ênfase na prática da administração.
• Reafirmação dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo nos conceitos.
• Ênfase na departamentalização.

Administração por objetivos (APO)

Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) é um


processo de entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a
administração e funcionários desempenhem as suas funções em função desses
objetivos e que os compreendam.

O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter


Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar
com os funcionários, que é o que se pretende atingir. A APO consiste,
basicamente, num processo que requer a identificação e descrição precisas de
objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e monitorização. Tal processo exige
que o gestor e o funcionário concordem no que o funcionário irá tentar atingir no
futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funções em
função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso).
Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário
no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introdução de um
indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte
da firma. Então, o gestor e funcionário necessitam discutir o que está a ser

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planeado, qual o prazo e as várias interpretações que indicador pode assumir. Por
conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser considerado e
que será concluído no tempo estipulado.
Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao
gestor que considere o nível de abastecimento mas também se os objetivos
acordados em grupo pela firma serão os mais indicados e se representam a
melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de informação de gestão fiáveis
são necessários para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de
sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.

Características principais
• 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
• 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.
• 3. Interligação dos objetivos departamentais.
• 4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle.
• 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
• 6. Participação atuante de chefia.
• 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

• Abordagem estruturalista da administração

Modelo burocrático da administração

Max Weber e a Burocracia


O sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao
desenvolvimento histórico-social.
Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema
político e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu
um determinado aparelho administrativo para servir de suporte à sua autoridade.

Weber identificou três tipos de autoridade:


• Racional-legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na
legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de
dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e
normativo da lei;
• Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação
da autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a
tradição e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as
ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos
históricos imemoriais;
• Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas
qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que
personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará
a legitimidade da sua autoridade.

Segundo Weber (1946) a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades


ocidentais e apresenta o
modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático,
caracteriza-se pelos seguintes elementos:
• A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as
regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e
abstratas;
• A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são
preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente
definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam
plenamente assimiladas e realizadas;

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• A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de
base à admissão e promoção;
• As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma
peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e
estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes
estão destinadas;

• O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho


realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de
serviço;
• O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções
que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da
posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
• A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma
carreira regular; e
• O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos
pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.

É aquilo que se chama de divisão de trabalho, que permite a padronização dos


procedimentos técnicos e do exercício de autoridade; e que permite ao mesmo
tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficiência organizacional.

Teoria estruturalista da administração

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um


desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações
com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do
conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação
com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado
aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de
sistema fechado.
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o papel na
sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor. Em um sistema fechado,
no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode
causar constantes reorganizações do sistema, perpetuando desperdícios.
No sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente
externo), a ação do gestor pode simplesmente destruir o sistema.

Reengenharia
É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais
que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e velocidade.
Fundamental: por que fazemos? Por que desta forma? Radical: anular estrutura e
procedimentos existentes focar novas formas de se realizar os trabalhos.
Drástica: destruição total do antigo e a sua substituição pelo inovador, que cause
profundos impactos ao sistema. Processo: devem ser recriados da inicio ao fim.

• Abordagem Comportamental da Administração

Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)


O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem
dentro de uma organização.

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Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem
se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma
maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento
organizacional.

• Abordagem sistêmica da administração

Princípios e Conceitos Sistêmicos


É um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados. Formando uma
atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados, energia e matéria para
fornecer informações.

Princípios Sistêmicos
• Expansionismo – todo fenômeno é parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade)
• Pensamento sintético - um fenômeno é mais bem explicado em função de
seu papel no sistema maior (os órgãos do organismo humano, são explicado pelo
papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus
tecidos ou de suas estruturas de organização)
• Teleologia - a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente
para que surja o efeito. ( a relação causa e efeito não é determinística ou
mecanicista, mas simplesmente probabilística)
Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e teleologia – a
Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Cibernética e desaguou
na Teoria Geral da Administração. Redimensionando suas concepções e trazendo
profundas mudanças. Essas profundas mudanças também ocorreram
simultaneamente nas organizações com o advento da automação e da
informática. A abordagem sistêmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA
MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS.

Principais Conceitos Aplicados a Abordagem


a) Entradas – são os insumos que um sistema usa para
operar/processar/transformar.
b) Caixa preta – (black box) é onde as entradas recebem tratamento pré
determinado para obter as saídas desejadas, nem sempre revelando como isto
acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não
pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode
ser conhecido “por fora”, por meio de manipulação externa ou de observação
externa.
c) Saída – é o resultado do processamento das entradas. Conseqüência.
d) Retroação (feedback) é o mecanismo de retorno de uma parte das saídas ao
sistema (controle de
qualidade) . é basicamente um sistema de comunicação de retorno proporcionado
pela saída do sistema á sua entrada, a fim de alterá-la de alguma maneira. A
retroação se incube de regular a entrada para que a saída se aproxime do padrão
estabelecido.
e) Dado – é o registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou
ocorrência que isoladamente pode não transmitir um significado. É um registro ou
anotação de um determinado evento ou ocorrência.
Quando um conjunto de dados possui um significado então temos uma
informação. Os dados constitue a matéria-prima para a informação.
f) Informação – é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz
a incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de
algo.
g) Memória – são informações arquivadas por um período determinado para uso
em futuras operações do sistema. A memória pode ser dividida em duas partes:
usual e não usual. A usual as informações são utilizadas na maior parte do tempo.

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Ex. contas a pagar, receber, produção, logística. A não usual pode ser que venha
a ser utilizada. Ex. arquivo morto.
h) Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação
deve ser processada.
i) Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e
caminhos pré-definidos para o sistema em função dos objetivos e planos da
empresa.
j) Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e
externa do sistema e da sua função no ambiente.
k) Informática – é à parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas
características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática é a
disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por
meios automáticos. Embora não se deva confundir a informática com
computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O
processamento de informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o
qual deu inicio a era da informática.
l) Ambiente sistêmico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao
sistema, mas que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes,
fornecedores, clientes).
m) Sistema de informação gerencial – é um subsistema do sistema empresa,
constituído de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos
decisórios da empresa. (subsistema de compras - interligado a vários subsistemas
tais como almoxarifado, contas a pagar).
Cibernética e administração
A [cibernética] é a [ciência da comunicação] e do controle, seja nos [seres vivos],
ou seja nas maquinas. A [comunicação] é que torna os sistemas integrados e
coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A cibernética
compreende os processos físicos, fisiológico, psicológicos etc. de
transformação da informação.
A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação
entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema.
• As [empresas] são sistemas excessivamente complexos (extremamente
complicados e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada),
probabilísticos (é aquele para o qual não poderá ser fornecida uma previsão
detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que
desenvolvem técnicas de sobrevivência num ambiente interno e externo em
alteração continua.
• Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outro
sistema comparáveis, que são denominados modelos, um modelo provisório que
o representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois
a manipulação de entidades (pessoas e organização) é socialmente inaceitável ou
legalmente proibida.
• No caso da [administração], por exemplo, a cibernética pode envolver estudos
sobre: pessoas áreas,
departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos empresariais, etc.
A [cibernética] também está associada ao uso de sistema de comunicação e
conseqüentemente as seus componentes, que são vitais para troca de
informações da organização com o ambiente e dentro dela mesma.

FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO

== As principais conseqüências da [cibernética na administração)


Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular
do homem passou para a maquina. Porem com a automação provocada pela
Cibernética, muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para a
maquina. A Cibernética está levando a uma substituição do cérebro humano. O
computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e

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com grande vantagem. As principais conseqüências da Cibernética na
administração são duas: a automação e a informática.
[Automação]: [ultra-mecanização], [super-racionalização], [processamentos
contínuos] e [controles automáticos] nas [indústrias], nos [comércios] e nos
[serviços bancários]. Com a automação surgiram as fabricas autogeridas:
algumas indústrias químicas, como as refinarias de petróleo, apresentam uma
automação quase total. O mesmo ocorre em organização cujas atividades ou
operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as centrais elétricas,
ferrovias, metros etc. os autômatos, em cibernética, são maquinas ou engenhos
que contem dispositivos capazes de tratar informações que recebem do meio
exterior e produzir ações.
[Informática] – [tratamento racional] e sistemático da informação por [meios
automáticos], associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir
a informática com [computadores], na verdade ela existe porque existem os
computadores. Na [realidade], a informática é a parte da cibernética que trata da
relação entre coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio
de suportes de informação; trata ainda da forma de manipular esses suportes, em
vez de manipular as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da
teoria e dos métodos que fornecem as regras para o tratamento da informação. O
processamento de informação levou ao surgimento do [computador eletrônico], o
qual deu inicio à [era da informática]. É uma ferramenta a disposição das
empresas e pessoas, mas sua não utilização ou seu desconhecimento pode ser a
diferença entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.

Teoria Matemática da Administração


A teoria matemática da administração é a parte das teorias da administração
de empresas, utilizadas na teoria da administração para fins de estudo. Faz parte
da abordagem sistêmica da administração, juntamente com a teoria de sistemas
e a cibernética e administração.

Trouxe enorme contribuição à administração permitindo novas técnicas de


planejamento e controle no
emprego de recursos materiais, financeiros e humanos. Desenvolveu a aplicação
de técnicas bastante
avançadas para instrumentalizar a administração das organizações e concede
sobretudo um formidável suporte na tomada de decisões pois otimiza a execução
de trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a
curto ou longo prazo.

A Teoria Geral da Administração tem recebido no decorrer dos últimos trinta


anos uma infinidade de
contribuições da Matemática sob a forma de modelos matemáticos capazes de
proporcionar soluções de problemas empresariais, seja na área de recursos
humanos, de produção, de comercialização, de finanças ou na própria área de
administração geral. Boa parte das decisões administrativas pode ser tomada na
base de soluções assentadas em equações matemáticas que simulam certas
situações reais, que obedecem a determinada “leis” ou regularidades.
A teoria matemática aplicada a problemas administrativos é mais conhecida
como Pesquisa Operacional e tem como base a idéia de que os modelos
matemáticos podem simular situações empresariais e ajudar os administradores
nas suas tomadas de decisão principalmente com o apoio da informática.

As tomadas de decisão podem ser estudadas sob as perspectiva do processo ou


do problema.

Perspectiva do processo: é uma perspectiva muito genérica e se concentra nas


etapas de tomada e

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decisão, isto é, no processo decisório como uma conseqüência de atividades. O
objetivo da administração, dentro desta perspectiva, é selecionar a melhor
alternativa no processo decisório. Dentro desta perspectiva, o processo decisorial
envolve uma seqüência de três etapas simples. É preciso determinar: identificar o
problema; definir alternativas de solução; escolher a melhor.
Perspectiva do problema: é uma perspectiva voltada para a resolução de
problemas. Na perspectiva de problema, o tomador de decisão pode aplicar
métodos quantitativos para tornar o processo decisório mais racional possível,
concentrando-se principalmente na determinação e no equacionamento do
problema a ser resolvido. Esta trata o problema como uma discrepância entre “o
que é” e “o que deveria ser” e os classifica em “não estruturado” ou
“estruturado”. Um problema estruturado é aquele que claramente definido, pois
suas principais variáveis, são conhecida.
Que tipos de decisões envolvendo aspectos quantificáveis são tomadas em uma
organização? – Identificação dos custos para precificação dos produtos. -
Planejamento das despesas e orçamento das áreas da organização. - Análise dos
custos de distribuição, logística e armazenagem. - Análise das margens e da
rentabilidade dos produtos. - Análise dos custos de venda.
Teoria geral de sistemas
A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S) surgiu com os
trabalhos do biólogo
austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim
produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de
aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
• Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e
sociais;
• Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
• Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os
campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
• Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas,
aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
• Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.

A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a


organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais
importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis
possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o
processo existente na Organização. Outro fator também de significativa
importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o
processo.
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em
função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias
anteriores (Cientificas, Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da
intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como
“sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de
matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação
e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza
completamente diferentes.

O Homem Funcional
A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organização são
sistemas de papeis nas quais o homem funcional e o individuo que se comporta
como executante de um determinado papel, inter-relacionando–se com os demais

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indivíduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e
ajustando-se a novos papeis que lhe são atribuídos.

• Abordagem contingencial da administração

Teoria da contingência
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada
de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo
depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são
variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis
dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma
causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o
ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma
relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.
Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica


que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não
passivamente dependente na prática da administração contingencial. O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes,
porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições
ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas
e especificadas.

Mapeamento Ambiental
Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual ela está
inserida. É tão vasto e complexo que é impossível conhecê-lo e compreendê-lo
totalmente. Assim as organizações precisam tatear, explorar e discernir o
ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a
organização precisar mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não e
feito pela organização em sí, mas por pessoas – sujeitas as diferenças individuais
– que nela ocupam cargos ou posições destinados a isso.

Envolve aspectos relacionados à


a) Seleção ambiental: de acordo com a natureza dos estímulos, as condições da
empresa e o que está em jogo.
b) Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências,
problemas, convicções e motivações das empresas e dos administradores.
c) Consonância e dissonância: confirmação, ou não, das percepções, refletindo
na manutenção, ou não, do comportamento da empresa.
d) Limites e fronteiras: identificação de aspectos que ajudam a separar a
empresa do seu contexto
ambiental.

Desenho Organizacional
Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e
responsabilidade que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado
por variáveis técnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das:
a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes
gerais e da tarefa
b) As características das organizações: as funções executada para obter as
saídas e resultados
c) A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa as
suas tarefas

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d) Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados
os resultados almejados e alcançados

Processo de decisão
Define decisões como escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar
oportunidades. Dentro deste processo há ambientes que são:
Ambiente Geral
As decisões tomados nesse ambiente são extremamente importantes, pois afeta
direta ou indiretamente toda
a organização.
Ambiente Tarefa
É um segmento do ambiente geral do qual extrai a suas entradas e deposita suas
saídas.

Adhocracia
Adhocracia é um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan,
utilizado na Teoria das Organizações.
Segundo Alvin Tofler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário
variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por
grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Se
constitui em uma opção à tradicional Departamentalização.
O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares para enfrentar situações de
forma rápida.
Tofler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e
mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser
inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas.

Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos,


uma alternativa para a antiga Organização Departamental (baseada na divisão
racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria
elementos da Departamentalização com a Gerência de Projetos).

O Homem Complexo
Concepção do homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e
necessidades.
Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilíbrio
interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as
demanda e forças do seu ambiente externo ( família, amigos colegas, empresa e
etc.) Suas Motivação são hierarquizadas, mas estão sujeitas a mudanças e ao
aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e novas
interação com o ambiente.

Cronologia das teorias da administração


• 1903 Administração científica
• 1909 Teoria da burocracia
• 1916 Teoria clássica da administração
• 1932 Teoria das relações humanas
• 1947 Teoria estruturalista
• 1951 Teoria dos sistemas
• 1954 Teoria neoclássica da administração
• 1957 Teoria comportamental
• 1962 Desenvolvimento organizacional
• 1972 Teoria da contingência

Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques

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As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a


administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para
a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria
burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A
reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria
comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A
ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela
teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na
tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada
teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis,
omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Áreas da administração
• Administração financeira
• Administração da produção
• Administração pública
• Administração de Materiais
• Marketing
• Gestão de Pessoas
• Gestão Sistêmica
• Administração de Sistemas de Informação
• Organização de Sistemas e Métodos

ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL
A Administração Pública Gerencial tem como principal característica a mudança
do foco, que deixa de ser prioritariamente o fornecimento dos serviços, para uma
função de catalisador dos meios de todos os setores - público, privado e
voluntário - para que estes serviços possam acontecer. A administração pública
passa a ser a coordenadora da ação conjunta em direção à resolução dos
problemas da comunidade e a busca de resultado com ela e não para ela.
Existem algumas características principais no modelo de Administração Pública
Gerencial, que são:
% Qualidade e participação;
% Competição administrativa no interior do próprio estado;

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% Descentralização e redução de níveis hierárquicos;
% Deslocamento dos procedimentos (meios) para os resultados (fins);
% O interesse público assa a focar o atendimento do cidadão e avaliação de
resultados;
% Descentralização, incentivo à criatividade e à inovação;
% Delegação de autoridade e de responsabilidade ao gestor público; e
% Rígido controle sobre o desempenho através de contratos de gestão.

CARACTERISTÍCAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS


Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um
conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo
econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de
encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de
trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de
conceber a atividade empresarial. As principais características da organização
formal são:
• 1. Divisão do Trabalho;
• 2. Especialização;
• 3. Hierarquia;
• 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
• 5. Racionalismo.

1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a
produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho,
que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o
trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da
Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção,
principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da
máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de
montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de
unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser
atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias
vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a
Administração Científica no começo deste século.

2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma
maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção.
Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e
repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos
conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando
substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de
incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de
produção.

3. Hierarquia
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação
funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções
desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência
das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e
controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.
Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma
estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão
subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a
organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores

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autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica,
aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade


A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade
em cada nível da estrutura.
Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em
níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de
autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da
responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada
explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar
diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir
obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder
legitimado.

Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe


o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que
desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A
autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação
aos outros.

5. Racionalismo da Organização Formal


Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma
organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierárquicos a cujas prescrições e normas de
comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico
desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os
seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas
lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos
está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de
acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os
seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de
esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo
menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto,
não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente
determinados objetivos.

Tipos de Estrutura Organizacional


Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a
organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.

ORGANIZAÇÃO LINEAR
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear.
A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando:
significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus
subordinados e que não a reparte com ninguém.

A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos


antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o
superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que
significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução
de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir
ordens e executar tarefas).

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Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria
funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na
antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os
reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu
ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a
necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e
inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização
competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta
somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o
excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de
produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear.
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela
especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e
posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no
alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre
serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da
empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da
empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa
que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff),
cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica,
influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de
sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como
planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff
assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto
os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de
atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da
organização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica
administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na
Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as
relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito
verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das
tarefas. Sob abordagem econômica, entretanto, a Divisão de Trabalho apregoada
por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na
gênese dessa idéia. Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como
alternativa as chamadas Adhocracias.

Conceito
De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a
responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de
dividir a Organização em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo
ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se
chamar de departamentos. O Departamento, representa um segmento de uma

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organização, do qual uma atividade distinta foi identificada, como exemplos
podemos citar: o Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de
Produção. O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos,
recebe o nome de Departamentalização, e surge como parte integral do processo
de delegação do poder e sua respectiva autoridade. Segundo Colenghi (2007), “é
uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções,
diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as
atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo
características de complementaridade e similaridade”.[1]
A departamentalização representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou
seja, em sua variedade de tarefas --- a divisão do trabalho no sentido vertical,
refere-se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por sua
similaridade e desta forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessários
para o cumprimento dos objetivos definidos pela organização.

Objetivos
Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de
procedimentos apropriados:

• Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de


possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de
conhecimento de cada um deles e conseqüentemente se traduzirá em maiores
índices de produtividade e qualidade. Com propósitos semelhantes, sempre que
possível, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma área de
trabalho.
• Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser
facilmente supervisionadas,
possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização
dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos
clientes.
• Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida
caso forem agrupadas
atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade
organizacional.
• Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo
com suas características, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o
que evitará possíveis conflitos
internos.
• Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que
estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades
cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

Principais Tipos
• Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são
definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores,
como financeiro, engenharia, e produção;
• Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de
pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de
turnos de trabalho;
• Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a
dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades
logísticas ou culturais;
• Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa
são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do
Ônibus Espacial;
• Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades
independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos;

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• Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades
organizacionais são projetadas em
torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades;
• Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas
de acordo com o fluxo
de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo.
• Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da
Departamentalização Funcional, com a
de Projetos ou Produtos;
• Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de
Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as
necessidades organizacionais.

Vantagens
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o
que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade
de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos
produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo
com o planejamento e controle da produção.

Desvantagens
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão
a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela
vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza
que estas trazem ao pessoal especializado.

Ver também
• Centro de custo
• Administração holística
• Organização e métodos

PROCESSO ORGANIZACIONAL
O Processo de Organização tem sua base na definição e delegação de tarefas,
objetivos e responsabilidades. No processo de organização define-se a autoridade
de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia define-se os
executivos que são os diretores e o presidente, os gerentes, os supervisores e/ou
as equipes de autogestão. Nas empresas de hoje os supervisores estão sendo
substituídos pela equipes de autogestão. Os supervisores têm como principal
função garantir que as tarefas sejam cumpridas.
Esse modelo foi aos poucos sendo substituído quando as empresas começaram a
incluir as equipes na participação das atividades da empresa de um modo mais
amplo. Assim estas equipes começaram a se autogerir, ou seja, elas mesmas se
organizam e assumem a responsabilidade das atividades. Isto cria uma
competição saudável entre equipes, retornando como uma maior produtividade
para a empresa. Uma decisão importante a ser tomada no processo de
organização de uma empresa é quanto a centralização ou descentralização das
atividades.
No caso de centralização a empresa terá facilidade de controle, mas os
departamentos terão mais dependência para tomar decisões. Já a
descentralização pode gerar uma competição saudável entre as unidades, além
de terem maior agilidade na tomada de decisões; em contrapartida a empresa
terá maior dificuldade de controle.Um importante mecanismo para ajudar no
processo de organização é o organograma.
No organograma são inseridos os cargos e departamentos, bem como a
hierarquia que rege cada um
deles.A definição de cargos e delegação de tarefas e responsabilidades é muito
importante para a organização da empresa. Desse modo, cada um responsável
por uma unidade, um departamento, ou

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atividade, juntos fazem todo o trabalho necessário para o bom andamento da
empresa.

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL


Com o acelerado processo de mudança por qual passam as sociedades,
conseqüentemente, as pessoas, muito se discute sobre o processo de
aprendizagem organizacional. É um fenômeno que ocorre no dia-a-dia desde A
ORGANIZAÇÃO APRENDENDO A APRENDER. As empresas se utilizam de diversas
estratégias para estarem competitivas neste mercado. A necessidade da
inovação, criatividade e do crescimento da tecnologia fez com que. Aprender a
aprender transforma velhos paradigmas em conceitos mais fortes e mais
eficientes e eficazes e só obterão se houver um forte. O processo de aprendizado
organizacional pode ter quatro estágios

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever,
explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas. A partir desse contexto, encontram-se três considerações
importantes:o comportamento organizacional enfoca comportamentos
observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho; utilizar equipamentos
ou preparar um relatório; o comportamento organizacional estuda o
comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de
unidades sociais maiores; o comportamento organizacional também analisa o
"comportamento" dessas unidades sociais maiores — grupos e organizações —
pôr si.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no
final dos anos 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia,
ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver
uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais.
Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com
suas próprias bases nas
ciências sociais: o comportamento micro organizacional, que deriva da psicologia
e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado
da psicologia social e da sociologia
interacionista; e o comportamento macro organizacional, derivado da economia,
da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência política.
Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito
profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é
muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a
verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições
inerentes à vida.
A mente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo,
para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias. O comportamento de
Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar,
controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer
suas necessidades.
Tannenbaum, Weschler e Massarik definiriram: "Liderança é a influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunição
humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é
encarada como um fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos
sociais, ou seja, envolve relações pessoais e estruturas sociais.
Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua
capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos
ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo.

1.Importância das organizações no mundo moderno.

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As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por
que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar
as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em
grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como
respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela
sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas ,
culturais,tecnológicas e políticas.

2.Conceito de CO.
Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do
comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no
ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o
absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
3.Propósitos
As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação,
previsão e controle do comportamento humano.
A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram
determinados fatos/acontecimentos/fenômenos.
A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados
alcançados através de uma ação específica.
O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma
dificuldade em monitorar o
comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas
organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o
comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.

4.Características Identificadas
*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da
administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas
estruturas organizacionais e interorganizacionais).
*Uma ciência aplicada.
*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras
disciplinas.
*Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.
*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual
(cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).
*Voltada para quatro tipos de comportamento:
Produtividade,absenteísmo,rotatividade e cidadania organizacional.
*Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.

5.Variáveis
As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de
trabalho, planejamento,habilidades interpessoais.

6.Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos.


*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma
empresa(GESTÃO DA QUALIDADE:Satisfação constate do cliente mediante o
aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais).
*Melhoria das habilidades humanas: Motivação,liderança, treinamento, satisfação
com trabalho, avaliação de desempenho,comunicação eficiente,etc.
*Administrando a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais
importantes e abrangentes. Diz respeito à raça, etnia, sexo dos participantes,
mulheres, negros, deficientes físicos,idosos, e homossexuais.
*Respondendo à globalização: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes
culturas(Qualificação,
compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).
*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários,
equipes autogerenciadas .*Estimulando a inovação e a mudança: Organizações

22
Bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para
expressar sua competitividade , ou estarão fadadas à morte.

Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da


mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado
pelos executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do
comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar na
realização desse objetivo.

*Lidando com a “temporariedade” : Os executivos e os funcionários de hoje


precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a
flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento
organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um
mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à
inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela.
*Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a
profissional:Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. tele
trabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos
profissionais e pessoais.
Comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o
planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar
esses conflitos.
*Declínio da lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações na
remuneração,entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos funcionários.
*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e
manter a competitividade global das orgs.
*Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus
funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e
confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em
comportamentos certos ou errados.
Considerações:
*Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral.
*O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional.
*O foco do comportamento organizacional : Ser Humano Uno e Múltiplo
*Evolução do mundo+ Evolução dinâmica e gradativa das organizações =
Comportamento Organizacional.

MOTIVAÇÃO

Pessoas diferentes se motivam de maneira diferente. É importante que você


identifique os fatores que motivam seus colaboradores para que você possa
satisfazê-los – algumas pessoas preferem, muito mais, receber publicamente um
elogio do Presidente da empresa do que um bônus financeiro.

Atitude positiva
Estar motivado ou não acima de tudo é uma questão de atitude, busque o melhor
de si!
Escolha a sua atitude: O esforço em realizar uma tarefa com a “cara amarrada”
ou com “bom astral” é o MESMO...mas, o resultado é totalmente DIFERENTE!

23
Não podemos controlar a forma como os outros escolhem suas atitudes, mas
podemos escolher como nós vamos reagir.
Bom humor, ânimo, entusiasmo, alegria tornam o ambiente de trabalho mais
agradável e conseqüentemente mais produtivo. Veja sob outros ângulos as
tarefas rotineiras, torne-as mais agradáveis, usando bom humor e criatividade.
Respeite a atitude dos outros. Lembre-se que sempre que você fala ou faz algo a
alguém você provoca uma reação. Procure sempre bom senso em suas atitudes.
Lembre-se que você tem dentro de si recursos de energia que jamais foram
aproveitados, tem talentos que jamais foram explorados, força que jamais foi
testada, e tem mais a doar do que já doou até hoje.

PRINCÍPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERAL


A Administração Federal compreende:
I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura
administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de
entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista.
d) Fundações Públicas. (Acrescentado pela L-007.596-1987)

Considera-se:
I - Autarquia - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica,
patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração
Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento,gestão administrativa e
financeira descentralizada.
II - Empresa Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito
privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a
exploração de atividade econômica que o Governo seja levado a exercer por força
de contingência ou de conveniência administrativa podendo revestir-se de
qualquer das formas admitidas em direito. (Alterado pelo DL-000.900-1969)
III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de personalidade jurídica
de direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a
forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua
maioria à União ou a entidade da Administração Indireta. (Alterado pelo DL-
000.900-1969)
IV - Fundação Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito
privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o
desenvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades
de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos
respectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por recursos da União e
de outras fontes. (Acrescentado pela L-007.596-1987)

As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios


fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenação.
III - Descentralização.
IV - Delegação de Competência.
V - Controle.

ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL

CONCEITO DE SERVIÇO PÚBLICO


A noção de serviço público se trata de verdadeira demarcação do âmbito de
incidência do Direito Administrativo nas atividades estatais. É o serviço público
campo próprio de atuação do Estado em que a intervenção de particulares é

24
meramente acessória ou substitutiva e só se dá mediante condições muito
específicas.(13) O conceito de serviço público nasce justamente para determinar
a separação entre direito público e privado, distinção esta que remonta à fase
absolutista.(14)
Com o advento da chamada Teoria do Serviço Público, a noção adquiriu os
contornos do Estado do bem-estar social, passando a se consubstanciar em uma
obrigação de prestar atribuída ao Estado, sendo um dever e não um direito.
(15)
No atual Estado brasileiro, que tem como inspiração a noção de Estado do bem
estar social(16), a Constituição prevê várias atribuições que cabem ao Estado
prestar (Art. 175), consubstanciando-se, tais atividades, nos chamados serviços
públicos que, como veremos, são atividades juridicamente distintas que se
apresentam completamente delineadas pela Constituição Federal.
Desde a década de 30 do século passado, o Brasil se empenhou na construção de
um serviço público
estatal, que fosse capaz de dar suporte a uma moderna sociedade industrial
capitalista. Ainda que mantendo os trabalhadores do campo sob as condições de
miséria e opressão impostas pelo latifúndio e a classe operária submetida ao
despotismo da fábrica, uma camada intelectual foi sendo gerada pela
necessidade mesma do processo de desenvolvimento capitalista. Como a própria
particularidade do desenvolvimento capitalista e da ‘revolução burguesa’ no
Brasil exigiu um Estado corporativista, a demanda por um serviço público estatal
teve suas dimensões ampliadas, de modo que o serviço público foi funcional para
que os trabalhadores fossem organizados segundo as necessidades de um
mercado determinado, que pedia forte participação do Estado.
Nessa trilha foi se formando uma burocracia estatal multiforme que tinha o
objetivo explícito de atenuar e controlar os conflitos sociais, fosse pela repressão
desapiedada ou pela concessão de assistência ou direitos sociais. Mas um Estado
assim conformado não poderia deixar de ser ele mesmo traspassado pelas
contradições sociais e políticas existentes na ordem social burguesa em
construção. Assim é que vários setores profissionais encontraram no Estado o seu
‘patrão’, dentre os quais uma camada de trabalhadores intelectuais estatais,
conhecidas como servidores ou funcionários públicos. São professores de diversos
níveis, cientistas, médicos, engenheiros, juristas, bancários, agrônomos. São
também operários qualificados, dotados de um saber específico. Toda essa gama
de trabalhadores, por décadas recebeu compensação em proventos e direitos
pelos seus serviços prestados a construção do Estado nacional de uma burguesia
associada ao imperialismo.
Grande parte desses trabalhadores públicos estatais, particularmente professores
universitários e bancários, desde o final dos anos 70, estiveram na linha de frente
pela democratização do Estado e pela extensão dos direitos sociais, convergindo
com as reivindicações que vinham da classe operária fabril das grandes empresas
multinacionais, dos trabalhadores bancários dos grandes bancos privados e do
mundo do trabalho e da cultura, mais em geral. Em significativa medida essas
reivindicações por direitos sociais foram estabelecidas pela Constituição nacional
de 1988, ainda que, na prática, os trabalhadores do campo tenham permanecido
excluídos de direitos básicos e fundamentais, como o acesso a terra e a
seguridade social.
Desde então, porém, os sucessivos governos, impregnados pela perspectiva e
pelo programa neo-liberal difundido pelas agencias econômicas e culturais do
grande capital financeiro transnacional, têm-se batido pela redução dos direitos
sociais e do trabalho, como forma de combater o crônico déficit fiscal do Estado,
utilizando o falso argumento de que esses penalizam as contas “públicas”. A
redução dos direitos é o complemento lógico da privatização do patrimônio
público (várias empresas e bancos estatais), em grande parte já realizada. Em
vez de voltar-se para os reais motivos do déficit que é a sangria causada pelo
pagamento dos juros da dívida externa, os governos (de Fernando Collor a
Fernando Cardoso, a Luiz Inácio Lula da Silva) preferem responsabilizar os

25
trabalhadores públicos estatais por terem feito valer os direitos advindos do seu
trabalho e que se empenharam em ver estendidos ao conjunto dos trabalhadores
da nação.
A emenda constitucional n. 40, dita “reforma da previdência”, em tramitação
no Congresso Nacional, ataca os próprios fundamentos filosóficos e conceituais
da Constituição brasileira ao subtrair direitos sociais inalienáveis. Antes de tudo
porque parcela o conceito de seguridade social, do qual educação, saúde,
saneamento e previdência são um todo, apesar de contar com fontes de
financiamento diferenciadas. É dessa diferenciação de fontes que se aproveita
para a transferência de recursos próprios da previdência para outros fins,
contribuindo para montar a farsa do déficit previdenciário. Dos recursos
transferidos, da sonegação por parte das grandes empresas e da corrupção
endêmica podem ser encontrados os números do déficit, não nos direitos sociais
dos trabalhadores, enganosamente taxados de ‘privilegiados’.
A retirada de direitos sociais que essa ‘reforma da previdência’ traz, assim como
aquela que se anuncia para a subseqüente ‘reforma trabalhista’, afetará
gravemente a situação dos trabalhadores públicos estatais atuais e futuros,
incidindo na qualidade dos serviços prestados ao conjunto dos cidadãos e
trabalhadores e, fundamentalmente, afetando a soberania nacional e a
capacidade do Brasil se defender de ameaças externas. Os serviços de prestação
de serviços assistirão a um rebaixamento de qualidade, assim como os serviços
de educação e saúde pública serão afetados.
A Universidade pública sofrerá um golpe do qual talvez não se recupere mais. A
aposentadoria massiva de professores / pesquisadores no auge da sua
capacidade intelectual afetará as condições de produção autônoma de cultura,
ciência e tecnologia de que o Brasil tanto precisa, assim com atingirá as
condições de educação superior e qualificação profissional dos filhos das classes
mais exploradas do povo, agravando a sua situação de opressão. A recente
manifestação de simpatia do ministro da Educação, sobre a possibilidade de
recebimento de investimentos estrangeiros nas empresas privadas
‘universitárias’, indica os rumos que se pretende para a universidade pública e
seus trabalhadores: uma fina e elegante universidade privada, ao melhor estilo
empresarial, na qual o conhecimento seja apenas uma mercadoria a mais, e uma
universidade pública sem recursos, com trabalhadores intelectuais mal pagos, de
baixa qualificação e sem estimulo, que ofereçam uma formação rebaixada para
os filhos dos trabalhadores mais simples e sem direitos.
A natureza mesma dessa emenda constitucional, portanto, contraria os mais
fundos interesses da nação e do povo brasileiros, em se considerando que afeta
seriamente a capacidade de produção e difusão autônoma do conhecimento
científico.

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA


A Administração Financeira está estreitamente ligada à Economia e
Contabilidade. A Administração Financeira pode ser vista como uma forma de
economia aplicada que se baseia amplamente em conceitos econômicos. A
Administração Financeira também aproveita certos dados da Contabilidade, outra
área da Economia aplicada. Nesta seção discutiremos a relação entre a
Administração Financeira e Economia, bem como entre a primeira e
Contabilidade. Embora estas disciplinas estejam relacionadas, há diferenças
marcantes entre elas.

Administração Financeira e Economia


A importância da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro e
teoria financeira pode ser melhor descrita em função de suas duas área mais
amplas – Macroeconomia e Microeconomia. A
Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional em que a
empresa precisa operar, enquanto que a Microeconomia trata da determinação
de estratégias operacionais ótimas para empresas e indivíduos. Cada uma dessas

26
áreas será discutida sucintamente sendo tratadas suas relações com a
Administração Financeira.

Macroeconomia
A Macroeconomia estuda a estrutura institucional do sistema bancário,
intermediários financeiros, o Tesouro Nacional e as políticas econômicas de que o
Governo Federal dispõe para controlar satisfatoriamente o nível de atividade
econômica dentro da economia. Deve ficar claro que a teoria e a política
macroeconômica não conhecem limites geográficos; antes, elas visam
estabelecer uma estrutura internacional segundo a qual os recursos fluam
livremente entre instituições e nações, a atividade econômica seja estabilizada e
o desemprego possa ser controlado.
Uma vez que a empresa deve operar no âmbito macroeconômico, é importante
que o Administrador Financeiro esteja ciente de sua estrutura institucional.
Precisa também estar alerta para as conseqüências de diferentes níveis de
atividade econômica e mudanças na política econômica que afetam seu próprio
ambiente de decisão. Sem compreender o funcionamento do amplo ambiente
econômico, o Administrador Financeiro não pode esperar obter sucesso financeiro
para a empresa. Deve perceber as conseqüências de uma política monetária mais
restritiva sobre a capacidade da empresa obter recursos e gerar receitas.
Precisa ainda conhecer as várias instituições financeiras e saber como estas
operam para poder avaliar os canais potenciais de investimento e financiamento.

Microeconomia
As teorias microeconômicas fornecem a base para a operação eficiente da
empresa. Visam definir as ações que permitirão à empresa obter sucesso. Os
conceitos envolvidos nas relações de oferta e demanda e as estratégias de
maximização do lucro são extraídos da teoria Microeconômica. Questões relativas
à composição de fatores produtivos, níveis “ótimos” de vendas e estratégias e
determinação de preço do produto são todas afetadas por teorias do nível
Microeconômico. A mensuração de preferências através do conceito de utilidade,
risco e determinação de valor está fundamentada na teoria Microeconômica. As
razões para depreciar ativos também derivam desta área da Economia. A análise
marginal é o princípio básico que se aplica em Administração Financeira; a
predominância desse princípio sugere que apenas se deve tomar decisões e
adotar medidas quando as receitas marginais excederem os custos marginais.
Quando se verificar essa condição, é de se esperar que uma dada decisão ou
ação resulte num aumento nos lucros da empresa. A importância da análise
marginal na tomada de decisões financeiras se tornará evidente nos capítulos
subseqüentes.
Em resumo, é necessário possuir conhecimentos de Economia para se entender o
ambiente financeiro e as teorias de decisão que constituem a base da
Administração Financeira contemporânea. A Macroeconomia fornece ao
Administrador Financeiro uma visão clara das políticas do Governo e instituições
privadas, através da quais a atividade econômica é controlada. Operando no
“campo econômico” criado por tais instituições, o Administrador Financeiro vale-
se das teorias Microeconômicas de operação da firma e maximização do lucro
para desenvolver um plano que seja bem-sucedido. Precisa enfrentar não só
outros concorrentes em seu setor, mas também as condições econômicas
vigentes.

Administração Financeira e Contabilidade


Muitos consideram a função financeira e a contábil dentro de uma empresa como
sendo virtualmente a mesma. Embora haja uma relação íntima entre essas
funções, exatamente como há um vínculo estreito entre a Administração
Financeira e Economia, a função contábil é mais bem visualizada como um
insumo necessário à função financeira – isto é, como uma subfunção da
Administração Financeira. Esta visão está de acordo com a organização

27
tradicional das atividades de uma empresa em três áreas básicas – produção,
finanças e mercadologia. Em geral considera-se que a função contábil deve ser
controlada pelo vice-presidente financeiro. Contudo, há duas diferenças básicas
de perspectiva entre a Administração Financeira e a Contabilidade – uma se
refere ao tratamento de fundos e a outra à tomada de decisão.

Tratamento de Fundos
O Contador, cuja função básica é desenvolver e fornecer dados para avaliar o
desempenho da empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere
do Administrador Financeiro da maneira como vê os fundos da empresa. O
Contador usando certos princípios padronizados e geralmente aceitos, prepara as
demonstrações financeiras com base na premissa de que as receitas devem ser
reconhecidas por ocasião das vendas e as despesas quando incorridas. Este
método contábil é geralmente chamado de Regime de Competência dos
exercícios contábeis. A receita oriunda da venda de mercadorias a crédito, pela
qual não se tem recebido ainda o pagamento efetivo de caixa, aparecem nas
demonstrações financeiras da empresa como contas a receber, um ativo
temporário. As despesas são tratadas de modo semelhante – isto é, certos
passivos são criados para representar bens ou serviços que foram recebidos, mas
ainda devem ser pagos. Esses itens são normalmente listados no Balanço como
contas a pagar.
O Administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da
empresa, proporcionando os fluxos de caixa necessários para honrar as suas
obrigações e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessários para
atingir as metas da empresa. Ao invés de reconhecer receitas no ponto de vendas
e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com
respeito às entradas e saídas de caixa.
Uma analogia simples ajudará a esclarecer as diferenças básicas de perspectiva
entre o Contador e o
Administrador Financeiro. Se considerássemos o corpo humano como uma
empresa cada pulsação do coração representasse uma nova venda, o Contador
iria ocupar-se de cada uma dessas pulsações e daria entrada nestas vendas como
receitas. O Administrador Financeiro iria verificar se o fluxo resultante de sangue
através das artérias teria atingido as células certas, conservando os vários órgãos
do corpo em funcionamento. É possível que o coração seja forte e, no entanto,
pare de funcionar, devido ao desenvolvimento de obstruções e coágulos no
sistema circulatório. Da mesma forma, uma empresa pode conservar os níveis de
vendas crescentes, mas falir por causa de entradas insuficientes de caixa para
saldar suas obrigações no vencimento.

Exemplo

A Companhia Thomas, no ano em que findou, realizou uma venda no montante de


$100.000 de mercadorias adquiridas durante o ano por $80.000. Embora a
companhia tenha pago integralmente pelas mercadorias durante o ano, ainda
tem a receber do cliente ao qual a venda foi feita, no fim do ano. A perspectiva
contábil baseada na competência dos exercícios e a perspectiva financeira
baseada no fluxo de caixa para o desempenho da empresa durante o ano são
representadas pelas Demonstrações do Resultado e do Fluxo de Caixa,
respectivamente.

28
Comparando as duas demonstrações financeiras, pode-se perceber que,
enquanto sob o ponto de vista contábil a empresa é bastante lucrativa, de acordo
com a ótica financeira é um fracasso. Sem entradas adequadas de caixa para
saldar suas obrigações, a empresa sobreviverá a despeito do seu nível de lucros.

A lição do exemplo acima é que os dados contábeis não descrevem inteiramente


as circunstâncias financeiras de uma empresa. O Administrador Financeiro
precisa olhar além das demonstrações financeiras da sua companhia para
perceber problemas que estão surgindo ou existem. A falta de fluxo de caixa para
a Companhia Thomas originou-se da conta a receber não cobrada.

O Administrador Financeiro, centrando a atenção no fluxo de caixa, deveria ser


capaz de evitar a insolvência e alcançar os objetivos financeiros da empresa.

Tomada de decisão
Os deveres do executivo financeiro diferem dos do Contador, pois este se dedica
basicamente, a coleta e apresentação de dados financeiros. O executivo
financeiro avalia as demonstrações do Contador, desenvolve dados adicionais e
toma decisões com base em análises subseqüentes. O papel do Contador é
prover dados que sejam desenvolvidos e interpretados com facilidade, sobre
operações passadas, presentes e futuras da empresa. O Administrador Financeiro
usa estes dados, seja em sua forma bruta, seja depois de fazer certos ajustes e
análises, como um importante insumo ao processo de tomada de decisão
financeira.
Obviamente, isto não quer dizer que os Contadores jamais tomem decisões e que
os Administradores
Financeiros jamais coletem dados; a ênfase básica da Contabilidade e
Administração Financeira é sobre as funções que indicamos.

SÍNTESE DA FUNÇÃO FINANCEIRA


Já que a maioria das decisões tomadas dentro da empresa é medida em termos
financeiros, não surpreende que o administrador financeiro desempenhe um
papel-chave na operação da empresa. É importante que os executivos
responsáveis por decisões em todas as áreas – contabilidade, produção,
mercadologia, pessoal, pesquisa, etc. – tenham uma compreensão básica da
função financeira. Durante os últimos dez anos, registrou-se a tendência de um
número cada vez maior de executivos de cúpula surgirem da área financeira.
Em resposta a esta tendência, a maioria das universidades tem experimentado
um número crescente de matrículas no programa financeiro, tanto em nível de
graduação quanto de pós-graduação.

Para obter a necessária compreensão da função financeira é preciso examinar


detalhadamente o seu papel dentro da empresa, as funções chaves do
administrador financeiro e do seu objetivo global.

O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NA EMPRESA

A extensão e a importância da função financeira dependem, em grande parte, do


tamanho da empresa. Em empresas pequenas, a função financeira é geralmente

29
realizada pelo departamento de contabilidade. À medida que a empresa cresce, a
importância da função financeira leva à criação de um Departamento Financeiro
separado – uma unidade organizacional autônoma, ligada diretamente ao
Presidente da companhia, através de um Vice-Presidente de Finanças. A figura
1.1 mostra um organograma, destacando a estrutura da atividade financeira
dentro da empresa. Reportando ao Vice-Presidente de Finanças estão o
Tesoureiro e o Controller. O Tesoureiro geralmente é responsável por conduzir
atividades financeiras, tais como a administração de atividades de crédito e a
administração da carteira de investimentos. O Controller geralmente conduz as
atividades contábeis relacionadas com impostos, processamento de dados,
contabilidade de custos e contabilidade financeira. Como se poderia esperar,
daremos ênfase às atividades do Tesoureiro ou Administrador Financeiro neste
texto.

AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO


As funções do Administrador Financeiro dentro da empresa podem ser avaliadas
em relação às
demonstrações financeiras básicas da empresa. Suas três funções primordiais
são: (1) a análise e
planejamento financeiro; (2) a administração da estrutura de ativo da empresa; e
(3) a administração de sua estrutura financeira.

Análise e Planejamento Financeiro


Esta função envolve a transformação dos dados financeiros em uma forma que
possa ser usada para
orientar a posição financeira da empresa, avaliar a necessidade de aumento da
capacidade produtiva e determinar que tipo de financiamento adicional deve ser
feito.

Administração da estrutura de ativo da empresa.


O Administrador Financeiro determina a composição e os tipos de ativos
encontrados no balanço da
empresa. A composição refere-se ao valor dos ativos circulantes e fixos. Depois
que a composição estiver fixada, o Administrador Financeiro precisa determinar
certos níveis “ótimos” de cada tipo de ativo circulante e tentar mantê-los. Deve
também detectar quais são os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber
quando os ativos fixos existentes se tornarão obsoletos e precisarão ser
modificados ou substituídos. A determinação da melhor estrutura de ativo para a
empresa não é um processo simples; requer o conhecimento das operações
passadas e futura da empresa, e a compreensão dos objetivos que deverão ser
alcançados a longo prazo.

Administração da Estrutura Financeira da Empresa.


Esta função é relacionada com o lado direito do balanço da empresa. Em primeiro
lugar, a composição mais adequada de financiamento a curto e longo prazo
precisa ser determinada. Esta é uma decisão importante, pois afeta tanto a

30
lucratividade da empresa como sua liquidez global. Um segundo problema
igualmente importante é saber quais as melhores fontes de financiamento a curto
ou longo prazo para a empresa, num dado momento. Muitas destas decisões são
impostas por necessidade, mas algumas exigem uma análise profunda das
alternativas disponíveis, de seus custos e de suas implicações a longo prazo.
As três funções do Administrador Financeiro descritas acima são claramente
refletidas no balanço, que mostra a posição financeira da empresa num dado
instante. A avaliação dos dados do balanço pelo Administrador Financeiro reflete
a posição financeira global da empresa. Ao fazer tal avaliação, ele precisa
inspecionar as operações da empresa, procurando áreas que mostrem problemas
e áreas que podem ser melhoradas. Ao administrar a estrutura de ativo da
empresa, na realidade ele está determinando a formação do lado esquerdo de
seu Balanço. Ao administrar sua estrutura financeira, está elaborando o lado
direito do Balanço da empresa.

A META DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO


O Administrador Financeiro deve visar atingir os objetivos dos proprietários da
empresa. No caso de
sociedades anônimas, os proprietários da empresa normalmente não são os
administradores. A função destes não é realizar seus próprios objetivos (que
podem incluir o aumento de seus ordenados, a obtenção de prestígio ou a
manutenção de sua posição). Antes, é maximizar a satisfação dos proprietários
(acionistas). Presumivelmente, se forem bem-sucedidos nesta tarefa, também
atingirão seus objetivos pessoais.
Alguns acreditam que o objetivo dos proprietários é sempre a maximização do
lucro; outros crêem que é a maximização da riqueza. A maximização da riqueza é
a abordagem preferida por cinco razões básicas: considera (1) o retorno realizável
do proprietário, (2) uma perspectiva a longo prazo, (3) a época de ocorrência dos
retornos, (4) risco e (5) a distribuição dos retornos.

O Retorno Realizável do Proprietário


O Proprietário de uma ação possivelmente espera receber seu retorno sob a
forma de pagamentos periódicos de dividendos, ou através de valorizações no
preço da ação, ou ambos. O preço de mercado de uma ação reflete um valor de
dividendos futuros esperados bem como de dividendos correntes; a riqueza do
acionista (proprietário) na empresa em qualquer instante é medida pelo preço de
mercado de suas ações. Se um acionista numa empresa desejar liquidar sua
participação, irá vender a ação ao preço vigente no mercado ou bem próximo a
este. Uma vez que o preço de mercado da ação, e não os lucros, é que reflete a
riqueza do proprietário numa empresa, num dado momento, a meta do
Administrador Financeiro deve ser maximizar essa riqueza.

Exemplo
Quatro anos atrás, o Sr. Haroldo comprou uma ação da Companhia Alfa e uma
ação da Companhia Beta, cada uma ao preço de $100. Ambas as Companhias
operam no mesmo ramo de negócio. Embora seus lucros tenham diferido durante
o período de quatro anos, cada uma das empresas pagou um dividendo anual de
$1 por ação. A Alfa obteve um lucro anual de $2 por ação, ao passo que o lucro
anual da Beta foi $3 por ação. Atribui-se a diferença nos lucros ao fato de que a
Alfa despendeu uma grande importância para desenvolver um produto inovador,
portanto baixando seus lucros. A ação da Alfa está atualmente sendo vendida por
$130, enquanto a da Beta está sendo negociada por $110. Esta situação não é
incomum. Reflete o fato de que, apesar dos maiores lucros da Beta, a ação da
Alfa tem preço maior. O maior preço das ações da Alfa pode ser atribuído à
expectativa de que a venda bem-sucedida do novo produto gerará maiores lucros
futuros, o que mais do que compensará os baixos lucros experimentados durante
o período de desenvolvimento. A riqueza do Sr. Haroldo na Companhia Alfa é
maior do que sua riqueza na Beta, apesar dos lucros da Beta serem maiores.

31
Este exemplo deve ter deixado claro que a maximização do lucro e a
maximização da riqueza não são
equivalentes. Sabendo que a situação financeira dos proprietários numa empresa
está refletida no preço pelo qual puder ser vendida sua ação, o Administrador
financeiro deverá tentar maximizar a riqueza dos proprietários refletida no preço
da ação.

Perspectiva de Longo Prazo


A maximização do lucro é uma abordagem de curto prazo; a maximização da
riqueza considera o longo prazo. Do exemplo anterior deve-se depreender que o
maior preço da ação da Companhia alfa resultou do fato de que suas decisões de
curto prazo relacionadas com o desenvolvimento de novo produto, embora
baixando os lucros a curto prazo, produzam maiores retornos futuros. Uma
empresa que deseja maximizar lucros poderia comprar maquinaria de baixa
qualidade e usar materiais de baixa qualidade, ao mesmo tempo em que faria um
tremendo esforço de venda para vender seus produtos por um preço que
rendesse um elevado lucro por unidade. Essa estratégia de curto prazo poderia
resultar em lucros elevados para o corrente ano, porém, em anos subseqüentes
os lucros declinariam significativamente pois os compradores constatariam a
baixa qualidade do produto e o alto custo de manutenção associado à maquinaria
de baixa qualidade. O impacto de vendas decrescentes e custos crescentes
tenderia a reduzir os lucros a longo prazo e, se não houvesse cuidado, poderia
resultar na eventual falência da empresa. As conseqüências potenciais de
maximização do lucro a curto prazo provavelmente estejam refletidas no preço
corrente da ação, que talvez seja menor do que se a empresa tivesse
perseguindo uma estratégia de prazo mais longo.

Época de Ocorrência dos Retornos


A abordagem de maximização do lucro não consegue refletir diferenças na época
de ocorrência de retornos, ao passo que a maximização da riqueza tende a
considerar tais diferenças. O objetivo de maximização do lucro dá maior
importância a um investimento que ofereça os maiores retornos totais, enquanto
que a abordagem da maximização da riqueza considera explicitamente a época
de ocorrência dos retornos e seu impacto no preço da ação.

Exemplo

A Companhia Cowell está tentando escolher uma máquina. Há duas máquinas


que gerarão retornos durante um período de cinco anos e deverão custar $3,00
por ação. Abaixo apresentamos os lucros esperados por ação diretamente
atribuíveis a cada uma dessas máquinas.

Embora pareça, com base apenas no objetivo da maximização do lucro, que a


máquina A seria a preferida, é bem possível que, uma vez consideradas as
diferenças na época de ocorrência dos benefícios, o impacto da máquina B sobre
a riqueza do proprietário seria maior do que o da máquina A. Se supusermos que
os proprietários da empresa possam ganhar 10% sobre seus investimentos nas
máquinas, certas técnicas de análise financeira mostram que o impacto desses
investimentos sobre o preço da ação acarretaria um aumento de $3,21 por ação
com a máquina A e um aumento de $3,63 por ação com a máquina B. Em outras

32
palavras, o uso do objetivo de maximização da riqueza considera diferenças na
época de ocorrência dos retornos.
O exemplo anterior ilustra a superioridade da maximização da riqueza sobre a
maximização do lucro. A maximização da riqueza reconhece que os empresários,
mantendo todo o resto constante, preferem perceber retornos mais cedo. Esta
preferência está refletida no preço da ação, e não nos lucros.

Risco
A maximização do lucro não considera o risco, porém, a maximização da riqueza
considera explicitamente no risco. Uma premissa básica na Administração
Financeira é que existe uma relação entre risco e retorno: os acionistas esperam
perceber maiores retornos de investimento de maior risco e vice-versa. Os
Administradores Financeiros precisam, portanto, levar em conta o risco ao
avaliarem investimentos potenciais.

Exemplo
A Companhia Drury está estudando a expansão de sua linha de produção em um
de seus dois novos produtos, C ou D. O produto C parece ser um produto
relativamente seguro para se investir, enquanto
o produto D é considerado um item de moda altamente arriscado. Após
considerar todos os custos, espera-se que os dois produtos gerem os seguintes
lucros por ação ao longo de suas vidas de cinco anos.
Se ignorarmos quaisquer diferenças no risco e usarmos uma abordagem de
maximização do lucro, parece que o produto D seria o preferido. Contudo, se
considerarmos que o produto D é altamente arriscado, enquanto que o produto C
representa um investimento seguro, a conclusão poderá não ser tão direta. A
empresa poderá apenas exigir um retorno de 10% sobre o produto C, ao passo
que, como compensação para o maior risco do produto D, tenha que obter 15%.
De novo, aplicando certas técnicas de análise financeira que refletem diferenças
da época de ocorrência dos retornos, verifica-se que o produto C provavelmente
eleva o preço da ação em $7,58, ao passo que o produto D deve resultar num
aumento de $7,37 no preço da ação. Deve ficar claro que a abordagem da
maximização da riqueza reflete diferenças nos riscos associados com a obtenção
dos lucros.
Tendo em vista que os acionistas exigem maiores retornos para maiores riscos, é
importante que o Administrador Financeiro considere adequadamente o impacto
do risco sobre os retornos deles. A abordagem da maximização da riqueza
considera o risco, enquanto que a maximização do lucro o ignora. A maximização
da riqueza é, portanto, a abordagem preferida.

Distribuição de Retornos
O uso do objetivo da maximização do lucro não permite considerar que os
acionistas possam desejar
receber uma parte dos retornos da empresa sob a forma de dividendos
periódicos. Na ausência de qualquer preferência por dividendos, a empresa
poderia maximizar lucros de um período a outro, reinvestindo todos os lucros,
usando-os para adquirir novos ativos que elevarão os lucros futuros. A estratégia
da maximização da riqueza leva em conta o fato de que muitos proprietários
apreciam receber o dividendo regular, independente do seu montante. Os
Administradores financeiros devem reconhecer que a política de dividendos da
empresa afeta a atratividade de sua ação para tipos particulares de investidores.
Este efeito clientela é usado para explicar o efeito de uma política de dividendos
sobre o valor de mercado de ação. Acredita-se que o retorno que os acionistas
esperam receber for assegurado, isto terá um efeito positivo sobre o preço das
ações. Já que a riqueza de cada acionista, em qualquer instante, é igual ao valor
de mercado de todos os seus ativos, menos o valor de suas dívidas, um aumento
no preço de mercado da ação da empresa deve aumentar a sua riqueza. Uma
empresa interessada em maximizar a riqueza da acionista poderá pagar-lhe

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dividendos numa base regular. Uma empresa que deseja maximizar lucros pode
preferir não pagar dividendos. Porém, os acionistas certamente prefeririam um
aumento na sua riqueza, a longo prazo, do que a geração de um fluxo crescente
de lucros, sem se preocupar com o valor de mercado de suas ações.
Uma vez que o preço da ação reflete explicitamente o retorno realizável dos
proprietários, considera as perspectivas a longo prazo da empresa, reflete
diferenças na época de ocorrência dos retornos, considera o risco e reconhece a
importância da distribuição de retornos, a maximização da riqueza refletida no
preço da ação é considerada a meta da Administração Financeira. A maximização
do lucro pode ser parte de uma estratégia de maximização da riqueza. Muitas
vezes, os dois objetivos podem ser perseguidos simultaneamente. Porém, não se
deve nunca permitir que a maximização dos lucros obscureça o objetivo mais
amplo da maximização da riqueza.

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