O PARADIGMA DO RESSUPRIMENTO ENXUTO: ARMADILHA NA

GESTÃO DO FLUXO DE MATERIAIS ENTRE ELOS

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Autores: Peter Wanke e Paulo Fernando Fleury

Resumo:

Este artigo apresenta um estudo de caso conduzido numa empresa do ramo industrial,
na qual a lógica do ressuprimento de materiais entre seu Centro de Distribuição e suas filiais
comerciais era fortemente influenciada não apenas por metas de redução dos níveis de
estoque, mas também pela percepção que o ressuprimento enxuto (Just in Time) é o estado da
prática a ser adotado por todas as empresas. A operação da empresa, entretanto, apontava para
um aumento crescente nos custos de transporte e na freqüência de stock-outs em suas filiais.
Através de simulação em planilha eletrônica de políticas alternativas de fornecimento,
foi avaliado que o ressuprimento enxuto não era a lógica de menor custo total, levando a
empresa a iniciar um gerenciamento de mudanças pela compreensão das origens e das
implicações operacionais da filosofia Just in Time. Além disto, foi necessário compreender
que a fragmentação do processo logístico pela contabilidade tradicional não permite avaliar os
trade-offs existentes entre os custos de estoque e transporte. Neste sentido o artigo aborda de
maneira integrada os conceitos de ressuprimento enxuto e análise de custo total da cadeia de
suprimentos, bem como apresenta uma metodologia para determinação e adoção da lógica de
ressuprimento mais adequada à estrutura de custos.

1. Introdução

Atualmente é grande o espaço dedicado em livros, periódicos e revistas especializadas

aos princípios da filosofia de ressuprimento Just in Time (também conhecida por
ressuprimento enxuto), bem como aos inúmeros casos de sucesso que surgem a cada ano,
relatando como principal resultado as reduções dramáticas nos níveis médios de estoque. Por
outro lado, novos sistemas de avaliação do desempenho financeiro, também com reconhecido
destaque na literatura especializada como o EVA (Economic Value Added ou Valor
Econômico Adicionado), defendem a contínua redução do Capital Circulante Líquido
(Working Capital) como forma de manter a competitividade da empresa no longo prazo. A
difusão em massa destas novas tendências no meio empresarial pode criar alguns vieses na
gestão do fluxo de materiais da cadeia de suprimentos. Esta é a tônica principal que
pretendemos explorar neste artigo, ao apresentarmos um estudo de caso de uma empresa do
setor industrial.
Neste sentido, discorremos na seção 2 sobre o paradigma do ressuprimento enxuto,
suas origens e suas implicações sobre o trade-off de custos de estoque e transporte,
questionando se existe algum segmento de negócio no qual a economia obtida com a redução
dos níveis médios de estoque não compensaria o aumento de custos decorrentes de uma maior
freqüência de pulsos de transporte. A seção 3 apresenta a empresa, sua inserção na cadeia de
suprimentos, seus produtos principais, as diretrizes que regem a lógica atual de acionamento
do fluxo de materiais e os principais problemas verificados atualmente, como por exemplo, o
aumento explosivo nos gastos com transporte e os freqüentes stock-outs de produtos. A seção
4 comenta os resultados obtidos com a simulação em planilha Excel de políticas alternativas
de transporte, interpretando-os à luz da abordagem do lote econômico, bem como de outros

1
conceitos relevantes da área de logística empresarial, como a análise do custo total e a
adequabilidade do ressuprimento enxuto restrita a algumas determinadas situações
específicas. Finalmente, a seção 5 conclui este artigo, apresentando uma metodologia de seis
etapas principais que engloba todas as idéias discutidas ao longo do texto e objetiva auxiliar
as empresas a avaliar sua atual gestão de materiais, vis-à-vis o trade-off estoque/transporte e a
congruência com os sistemas de mensuração de desempenho.

2. O Paradigma do Ressuprimento Enxuto: Origens e Conceitos

Originalmente, o regime de produção enxuta concebido hoje como Just in Time

abrangeu um conjunto de vários procedimentos de manufatura, compras e distribuição
adotadas pela Toyota para reestruturar seu sistema produtivo no final da década de 40. O
objetivo básico na adoção destes procedimentos era produzir carros ao menor custo possível,
tornando-os mais competitivos que os similares norte-americanos. A equipe de engenheiros
de produção liderada por Taiichi Ohno, ao aperfeiçoar um destes procedimentos, o processo
de troca de moldes na prensagem de chapas de aço, descobriu que o custo por peça prensada
era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos.
Segundo WOMACK et al. (1992), há duas razões básicas para este fenômeno. A
primeira delas é que a produção de lotes pequenos eliminava os elevadíssimos custos de
oportunidade de capital na manutenção de estoques de peças acabadas, comparativamente ao
sistemas norte-americanos de produção em massa. Na realidade, ao reduzir o tempo de troca
de moldes de um dia para três minutos, a equipe de Ohno deslocou o equilíbrio do trade-off
entre o custo do processamento do lote (basicamente custos fixos de mão-de-obra e de
prensas paradas alocados a cada preparação) e o custo de manutenção de estoques para um
patamar inferior, conforme ilustra a figura 1. Por outro lado, a produção de lotes pequenos
tornava mais visíveis os erros de produção, motivando, ainda que de maneira não
premeditada, uma cruzada contra os desperdícios na produção e contra as peças defeituosas.
Custo Total
da Operação

Custo de Inicial de Preparação de Prensas

Eficiência = 1 dia

Custo de Oportunidade
de Manter Estoques
de Peças Acabadas

Custo de Preparação de Prensas

Eficiência = 3 minutos

Novo Tamanho Tamanho do Lote

Tamanho Ótimo
Ótimo Inicial

Figura 1 - O Impacto na Redução do Custo de Preparação das Prensas Sobre o

Tamanho Ótimo de Lote de Produção

Este exemplo ilustra a razão pela qual diversos autores sobre regimes enxutos de
produção (SLACK, 1993 e CORREA et al., 1994) classificam a abordagem do lote
econômico de produção como “tradicional” e “reativa”. A equação clássica para cálculo
tamanho do lote econômico é descrita a seguir, onde D é a demanda anual, CP o custo do
processamento associado a um único lote e CME o custo anual de manutenção de uma

2
unidade em estoque (soma das componentes de oportunidade de capital, espaço,
obsolescência e perecibilidade).

2 * D * CP
TLE =
CME
Esta abordagem, além de limitada por não considerar possíveis variabilidades na
demanda e nos lead-times de processamento (SILVER et al., 1985), pode favorecer a tomada
de decisões nas quais a manutenção da fronteira de eficiência do sistema produtivo seja
percebida como imutável. Isto por que a aceitação dos parâmetros utilizados na equação
podem inibir o questionamento, a revisão e redução contínua dos custos da operação
(CORREA et al., 1994) por meio de iniciativas similares àquelas adotadas por Ohno e sua
equipe.
A filosofia de melhoramento contínuo também se estendeu para outras áreas como,
por exemplo, no processo de compras e na gestão dos fornecedores na cadeia de suprimentos.
WOMACK et al. (1992) aborda como a Toyota desenvolveu uma maneira singular para
coordenar o fluxo de peças na cadeia de suprimentos através dos cartões Kanban, originando
o ressuprimento Just in Time. Estes cartões acionavam o transporte consolidado de peças,
geralmente em pequenos conteiners, dos fornecedores para a empresa sempre que necessário.
Cabe destacar que, neste caso específico, o aumento nos gastos com transporte (em função de
uma maior freqüência nos pulsos) foi mais do que compensado pela redução no custo de
oportunidade de manter estoques na cadeia de suprimentos, levando o sistema a uma operação
com menor custo total, conforme ilustra a figura 2.
Custo Total
da Operação

Custo Total

Custo de Oportunidade
de Manter Estoques

Gastos com Transporte

Fornecimento Fornecimento Tamanho do Lote

em Pequenas em Grandes de Envio
Quantidades e Quantidades e
Maior Número Menor Número
de Envios de Envios

Figura 2 - Principal Trade-off de Custos no Ressuprimento Just in Time

Conforme observado por BOWERSOX et al. (1996), a difusão de tecnologias para

troca eletrônica de dados entre empresas, permitiu que diversos procedimentos do
ressuprimento Just in Time originados na indústria automobilística fossem estruturados em
outras cadeias de suprimentos, principalmente na de alimentos e de confecções a partir da
década de 80. Neste sentido destacamos o Programa Quick Response (QR) no varejo de
confecções e o Movimento ECR (Efficient Consumer Response) no varejo de alimentos.
3
 No caso específico destes programas, o aumento nos gastos com transporte (em
virtude de um maior número de viagens entre fabricantes e varejistas) foi mais do que
compensado por reduções no custo total de estoques. Ainda que o valor agregado por unidade
de peso de peças de vestuário e da maioria dos produtos alimentícios seja comparativamente
baixo ao das peças e componentes da indústria automobilística (e consequentemente o custo
de oportunidade de capital), destacam-se no varejo outros dois componentes do custo de
manter estoques: o custo do espaço ocupado e o custo de obsolescência e/ou perecibilidade
dos produtos. A escalada dos preços por metro quadrado em diversos centros urbanos do
mundo, associada ao encurtamento progressivo do ciclo de vida de diversos produtos, têm
levado diversas cadeias varejistas a adotar regimes de ressuprimento automático com seus
principais fornecedores. A figura 3 ilustra esta questão.

Peças e Componentes
de Elevado Valor Agregado
Ex: Indústria Automobilística

Custo de Transporte Custo de Manter Estoques

• Oportunidade de Capital
• Espaço
• Perecebilidade/Obsolescência

Ciclos de Vida Cada Vez

Mais Curtos
Ex: Varejo Roupas/Alimentos
Figura 3 - Principais Motivações ao Ressuprimento Just in Time no Varejo e na Indústria

A questão que cabe colocar neste momento é se existe algum segmento de negócio no
qual reduções no tamanho do lote de envio não compensariam eventuais deseconomias de
escala no transporte. Em outras palavras, deseja-se identificar e caracterizar para quais
segmentos de negócio os custos de transporte são significativamente superiores aos custos de
manutenção de estoques, inviabilizando economicamente os regimes enxutos de
ressuprimento. O caso que apresentamos na seção a seguir enquadra-se perfeitamente neste
perfil de custos.

3. Estudo de Caso

A empresa analisada é uma importante produtora e distribuidora de gases industriais e

medicinais do Brasil, possuindo unidades de produção de gases espalhadas por diversos
estados. A comercialização e distribuição de gases respondeu pela maior parte de seu
faturamento em 1998. Aproximadamente R$ 50 milhões do faturamento total advêm da
comercialização de equipamentos como válvulas, reguladores de pressão, maçaricos, bicos
para tocha em soldagem etc para atacadistas de materiais de construção e ferragens e para
diversos pequenos clientes como oficinas mecânicas e funilarias. A empresa acredita na
sinergia entre os gases e estes equipamentos na venda para estes tipos de clientes, sendo
produtos de caráter complementar que alavancam reciprocamente as vendas.

Mais especificamente, a distribuição e comercialização destes tipos de equipamentos

constituíram o enfoque desta análise. Detalharemos a seguir a cadeia de suprimentos da
empresa, conforme ilustrada na figura 4.

4
 A empresa possui um centro de distribuição localizado no município do Rio de
Janeiro, o qual é abastecido por três fontes de suprimento principais: uma fábrica de
equipamentos criogênicos, também localizada no município do Rio de Janeiro, diversos
pequenos fabricantes situados no estado de São Paulo e fornecedores internacionais. As três
fontes respondem respectivamente por 80%, 10% e 10% das quase 3.000 toneladas de
equipamentos compradas no ano de 1998.

O centro de distribuição, por sua vez, abastece mais de 50 filiais comerciais

espalhadas por todo o Brasil, além de vender diretamente para grandes atacadistas,
modalidade de venda que representa setenta por cento do faturamento total com
equipamentos. Por sua vez, as filiais comerciais destinam-se ao atendimento direto de
pequenos clientes industriais e oficinas mecânicas.

IMPORTAÇÃO
10%
80%
RJ

SP 10%

Centro de
Fornecedores Distribuição >50 Filiais Clientes
RJ Comerciais Finais
Figura 4 - Cadeia de Suprimentos da Empresa Analisada

Os procedimentos para acionamento do fluxo de materiais nesta cadeia de suprimentos

diferem substancialmente do elo Fornecedor-CD para o elo CD-Filial. O elo fornecedor-CD
obedece à rígida lógica das programações mensais de compras, nas quais ao final de cada mês
a gerência de operações comerciais envia para seus fornecedores intenções de compra por
produto para os próximos quatro meses. Os valores do primeiro mês são inalteráveis, para o
segundo e terceiro meses admitem-se alterações de +/- 15% e o quarto mês fica em aberto. O
lead-time de ressuprimento no elo Fornecedor-CD varia de 30 a 40 dias e os fornecedores
geralmente não aceitam reprogramações para o primeiro mês ou envios emergenciais.

Já o elo CD-Filial segue uma lógica de ressuprimento mais flexível, pela qual são
disparados pulsos de transporte sempre que o nível de estoque por produto (físico e em
trânsito) em cada filial cai a metade do Patamar Máximo de Estoque (PME). O princípio da
operação é semelhante a um sistema de duas gavetas (WATERS, 1992), assegurando que o
volume de produtos em estoque jamais ultrapassará um teto máximo, no caso o próprio PME.
A figura 5 ilustra a lógica simplificada da política de duas gavetas.

5
 Estas lógicas distintas para o acionamento do fluxo de materiais em cada elo
acarretam conseqüências significativas na operação da cadeia de suprimentos, em particular
para o Centro de Distribuição. São elas:

• O Centro de Distribuição assume o papel de estoque pulmão do sistema, uma vez que
busca garantir elevada disponibilidade de produto, dada a elevada inflexibilidade na
reprogramação dos pedidos com os fornecedores, para fazer face às demandas das filiais.

• A demanda do Centro de Distribuição não pode ser analisada como sendo uma demanda
dependente (ou o somatório das demandas) de suas filiais para efeito de programação de
compras. Aplicar ao Centro de Distribuição a lógica dos sistemas de Planejamento das
Necessidades de Distribuição (DRP – Distribution Resource Planning) implicaria na
redefinição do tipo de relacionamento com seus fornecedores, com vistas à redução dos
lead-times de fornecimento. Uma discussão mais detalhada sobre estes aspectos pode ser
encontrada em BOWERSOX et al.(1996).

• A curto prazo, melhorias no modo como é feita a programação de compras para o CD

passam pela adoção de métodos de previsão mais precisos. Neste caso detectou-se que a
aplicação do método do amortecimento exponencial simples em substituição à média
móvel de três meses traria aumentos de até 80% no nível de precisão das programações de
compra.
Nível de
Estoque

PME =
Patamar Máximo de
Tamanho de Estoque
Lote =
PME/2

Pulso de Tempo
Transporte

Figura 5 – Política de Duas Gavetas Adotada pela Empresa

(Tamanho de Lote Eqüivale ao Ponto de Pedido)

Por outro lado, o elo CD-Filial apresenta algumas inconsistências na definição dos
parâmetros de ressuprimento de estoques. O parâmetro PME, por exemplo, é calculado como
a média móvel dos picos diários de vendas dos últimos três meses. Este calculo desconsidera:

• Diferentes lead-times de ressuprimento para as filiais

• Variabilidade na demanda e nos lead-times de ressuprimento para as filiais
• Níveis de serviço desejados, medidos em termos de disponibilidade média de produto nas
prateleiras das filiais.

Esta metodologia de cálculo do nível de estoque máximo por produto (PME) acarreta
conseqüências significativas na operação das filiais. São elas:

6
• Ressuprimentos muito freqüentes de pequenas quantidades. Uma das razões do PME ser
um nível de estoque relativamente baixo e disparar com muita freqüência é o fato de não
incorporar em seu cálculo o lead-time de transporte, bem como a variabilidade da
demanda neste lead-time.

• Carregamentos extremamente desconsolidados. Em 1998, 80% dos carregamentos

expedidos a partir do Centro de Distribuição do Rio pesavam menos de 100 kg. Pelo fato
destes equipamentos serem componentes de baixo valor agregado (cerca de R$ 50,00 a R$
100,00 por unidade) e peso (1,5 kg por unidade em média) a desconsolidação de cargas
onera excessivamente o envio de vários pulsos por mês.

• Baixa disponibilidade de produto nas prateleiras das filiais decorrente do descasamento

dos tamanhos de lotes enviados com os lead-times de ressuprimento e as variabilidades no
tempo de transporte e na demanda. Apenas 40% a 50% da demanda do cliente era
atendida imediatamente.

A Gerência Comercial e as Filiais da empresa, todavia, consideravam a política de

ressuprimentos parametrizada pelo PME extremamente adequada às suas operações. Entre
algumas razões apontadas destacamos:

• O envio freqüente de pequenos tamanhos de lotes vai ao encontro da filosofia de

ressuprimento Just in Time descrita na seção anterior. Na perspectiva de seus gestores,
empresa estava operando de acordo com aquilo que há de mais moderno no estado das
práticas de gerência de operações. Algumas filiais inclusive advogavam ainda mais a
redução no tamanho do lote de envio e aumento na freqüência de ressuprimentos.

• A principal diretriz para mensuração do resultado da empresa era a Redução do Working

Capital, denominação em inglês para Capital Circulante Líquido. Dentro desta
perspectiva, cada unidade de negócio, como o Centro de Distribuição do Rio e as Filiais
comerciais deveriam se adequar às metas para redução progressiva das Contas a Pagar,
Contas a Receber e sobretudo os Estoques. Na perspectiva de seus gestores, a política de
ressuprimento em pequenos lotes adequava-se perfeitamente às metas de redução de
Working Capital1 adotadas desde a aquisição da empresa por uma congênere norte-
americana há três anos.

Percebemos claramente que a influência do paradigma do estoque zero criado a partir

da difusão de diversos casos de sucesso na indústria automobilística e no varejo (conforme
exposto na seção anterior), associada a critérios de avaliação de desempenho econômico-
financeiro que não considerem integralmente o trade-off entre os custos de manter estoques e
os gastos com transporte, contribuíram para que a gestão da empresa não se posicionasse
adequadamente com relação à melhor política de ressuprimentos para o elo CD-Filial. Na
realidade, a desagregação contábil de vários custos do processo logístico, conforme ilustrada
pela figura 6, pela qual as despesas com distribuição são lançadas na Demonstração de
Resultado do Exercício e os estoques constituem “custos ativados” no Balanço Patrimonial,
pode impedir que os gestores percebam dois aspectos básicos:

1
Os níveis de Working Capital são um dos indicadores contemplados pelo EVA (Economic Value Added, ou
Valor Econômico Adicionado), nova medida de desempenho financeiro largamente adotada por grandes
corporações norte-americanas nos últimos anos. Para maiores detalhes sobre EVA, consultar COPELAND et al.
(1996)

7
• que a opção pelo ressuprimento enxuto ou Just in Time, ainda que existam numerosos
casos de sucesso, é explicada fundamentalmente pela análise do trade-off
estoque/transporte, e constituiu, em seus primórdios, uma solução particular para o
problema específico da Toyota (PROENÇA, 1994).

• que o trade-off estoque/transporte e a necessidade pela analise dos custos totais no

ressuprimento, ainda que pouco refinadas, elaboradas e sujeitas à diversas críticas
(SLACK, 1997 e CORREA et al., 1994), já haviam sido abordadas na metodologia de lote
econômico proposta por Wilson na década de 1930 (WATERS, 1992).

Balanço Patrimonial Demonstração de Resultado do Exercício

Ativo (31/12/99) Passivo (31/12/99) Receita Bruta R$ 100.00
Circulante Circulante CPV R$ (70.00)
Caixa R$ 100.00 Contas a Pagar R$ 20.00 Devoluções R$ (2.00)
Estoques R$ 10.00 Exigível Longo Prazo Lucro Operacional R$ 28.00
Contas a Receber R$ 20.00 Financiamentos R$ 50.00 Despesas
Imobilizado/Diferido Patrimônio Líquido Administrativas R$ (3.00)
Instalações R$ 100.00 Lucros Acumulados R$ 160.00 Vendas (Frete) R$ (10.00)
Total R$ 230.00 Total R$ 230.00 Lucro Líquido R$ 15.00

Custo de
Oportunidade de
Manter Estoques
Custo Total de
Transporte

Working
Capital
Disponibilidade de
Produto

Figura 6 – Representação Hipotética da Desintegração Contábil do Processo Logístico

A seção a seguir descreve a reavaliação da política de ressuprimentos no elo CD-Filial

a partir de simulação da operação em planilha eletrônica. Os resultados obtidos são discutidos
à luz das premissas do modelo de lote econômico, bem como de referencial teórico existente
nas áreas de logística e estratégia de operações.

4. Avaliação da Política de Ressuprimentos da Empresa via Simulação: Discussão dos

Resultados Obtidos

Diversos autores da área de pesquisa operacional, como por exemplo, WATERS

(1992), TAVARES et al. (1996) e RAGSDALE (1998), defendem o uso de planilhas
eletrônicas como instrumento de apoio à formulação e escolha de políticas de ressuprimento,
ainda que exista ferramental analítico disponível para tal finalidade. A característica flexível
das planilhas eletrônicas permite facilmente:

• Avaliar variações no perfil da demanda dos produtos sobre os pontos de pedido e os

estoques de segurança,
• Avaliar variações no custo de oportunidade do capital sobre os parâmetros da operação,

8
• Avaliar como a variabilidade dos lead-times de ressuprimento afeta os pontos de pedido e
os estoques de segurança,
• Avaliar como variações na taxa de obsolescência e perecibilidade dos produtos afetam os
parâmetros da política,
• Considerar simultaneamente o impacto de descontos unitários por quantidade e descontos
no custo do frete por faixa de peso sobre o tamanho dos lotes de compra,
• Considerar a componente do custo de oportunidade do estoque em trânsito sobre custo
total da operação,
• Coletar estatísticas simuladas sobre nível de serviço (disponibilidade de produto em
prateleira) e custo total da operação,
• Avaliar o impacto do dimensionamento dos estoques de segurança, com base na
probabilidade desejada de stock-out por ciclo, sobre os níveis de serviço.

Além de permitir avaliar estas considerações pertinentes a um único elo da cadeia de

suprimentos (no caso o elo CD-Filial da empresa em estudo), SILVER et al. (1985) apontam
diversas outras considerações pertinentes a mais de um elo que podem ser facilmente
simuladas em planilha eletrônica. São elas:

• Avaliar o impacto de stock-outs no Centro de Distribuição sobre a disponibilidade de

produtos na filial,
• Determinar qual a melhor política de rateio para suprir as demandas das filiais quando não
há estoque em quantidade suficiente no Centro de Distribuição,
• Avaliar o impacto de modais alternativos de transporte (p.ex. transporte premium) nos
parâmetros da operação.

Tendo em vista todas estas considerações, foram simuladas para um período de 365
dias a política atual de ressuprimento CD-Filial, determinada pelo PME, e políticas
alternativas de ponto de pedido e tamanho de lote de reposição. A figura 7 representa um
exemplo bastante característico dos resultados encontrados em termos de custo total da
operação, consistindo da comparação entre a política atual e a alternativa para um regulador
de pressão de R$ 50,00 (custo de aquisição com ICMS incluso) enviado para a Filial Nordeste
I a partir do CD do Rio de Janeiro (custo de frete consolidado de R$ 24,24 para uma faixa de
peso de até 100 kg). Outras informações relevantes:

• A demanda diária deste produto pode ser aproximada por uma distribuição de
probabilidades Normal (0,90 ; 1,55)
• O custo de oportunidade de capital foi considerado de 24 % ao ano
• O grau de perecibilidade e obsolescência deste produto é desprezível.

9
 R$4,000.00

R$3,500.00 37 é o Tamanho de Lote

3 é o Tamanho de Lote
que minimiza os Custos Totais
R$3,000.00 sugerido pelo PME
de Estoque e Transporte
116 Envios/Ano
8 Envios/Ano
R$2,500.00
Custo de Manter Estoques
R$
R$2,000.00 Custo de Transporte
Custo Total da Operação
R$1,500.00

R$1,000.00

R$500.00

R$-
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
Tamanho de Lote

Figura 7 – Comparação do Custo Total Simulado da Operação

entre a Política Atual (PME) e a Política Alternativa

Percebemos claramente pela figura 7 que a política atual (PME), conforme motivos já
expostos anteriormente, aponta para um tamanho de lote de ressuprimento de 3 unidades, 116
envios por ano e custo total da operação de R$ 2.500,00/ano. Já a política alternativa consiste
de um tamanho de lote de 37 unidades, 8 envios por ano e custo total da operação de
aproximadamente R$ 500,00/ano. A disponibilidade média de produto em prateleira passou
de 47% para 90%.

Estes resultados vão ao encontro da modelagem conceitual implícita na fórmula do

tamanho de lote econômico:

• para produtos de baixo valor agregado, menor é o custo de oportunidade de manter

estoques, consequentemente maior é a propensão ao envio de lotes maiores;
• para produtos de demanda relativamente pequena, os custos de transporte tornam-se
proporcionalmente maiores se comparados ao valor da carga transportada. Neste sentido
também é maior a propensão ao envio de lotes maiores.

Ainda que o Working Capital na Filial Nordeste I tenha aumentado, em função do

nível médio de estoque ter passado de 1,5 unidades para 18,5 unidades, os custos totais da
operação foram reduzidos. Segundo LAMBERT et al. (1998), é necessário que os gestores
empresariais possuam uma visão sistêmica dos objetivos de comercialização (marketing) e de
distribuição (logística integrada) de modo a minimizar os custos totais, ao invés de buscar
reduzir isoladamente cada componente destes custos, ignorando-se os trade-offs existentes.
Para uma dada configuração de decisões comerciais de produto, preço, promoção e
praça/serviço ao cliente (os 4 P’s do Marketing Mix) deve-se buscar projetar a operação
logística que resulte no menor somatório dos custos de transporte, estoques, armazenagem,
processamento de pedidos etc. A figura 8, adaptada de LAMBERT et al. (1998) ilustra esta
perspectiva.

10
 Produto

Preço Promoção

Praça
Serviço ao Cliente

Custo Custo
Estoque Transporte

Custo Custo
Compras Armazenagem

Custo
Tecnologia de
Informação

Figura 8 – Trade-offs de Custos e a Interface entre Marketing e Logística

Outro crítico da abordagem do lote econômico como “tradicional” e “reativa”, por ela
não indicar como deslocar a fronteira de eficiência do sistema através do questionamento
contínuo das operações, CHRISTOPHER (1997) concorda que para determinadas
características de produto e demanda, a abordagem do ressuprimento enxuto não é a mais
apropriada. Como a filosofia do ressuprimento Just in Time é a entrega no destino de
pequenas quantidades, com maior freqüência e no momento exato de sua necessidade, o
desafio à gestão da cadeia de suprimentos é encontrar meios pelos quais estas exigências
possam ser satisfeitas, sem o aumento indesejável de custos. Poderão existir trade-offs, mas o
objetivo final deve ser a redução dos custos totais da cadeia de suprimentos.
Neste sentido, a opção pelo ressuprimento enxuto pode não ser sempre adequada ou
justificada para componentes de baixo valor agregado, ou em situações em que a demanda é
relativamente previsível. Na indústria automobilística, a situação é exatamente oposta à
empresa em estudo: componentes de alto valor agregado e pequena previsibilidade na
demanda por componentes, uma vez que existem diversas variações possíveis de estilo,
formas e cores para uma única categoria de peças (p.ex. pára-choques). A figura 9 ilustra em
quais situações é mais vantajosa, em termos de custo total da cadeia de suprimentos, adoção
de regimes de fornecimento enxutos ou de variações da abordagem do lote econômico.

Baixa

Ressuprimento
Previsibilidade Enxuto (JIT)
da Demanda

Variações da
Abordagem do
Alta Lote Econômico

Baixo Valor Agregado do Alto

Produto/Componente
Figura 9 – Dimensões Relevantes para Análise do Regime de Fornecimento Adequado
(adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

11
 Vimos até agora que o paradigma do ressuprimento enxuto associado ao modo pelo
qual é avaliado o resultado das operações de um negócio, no caso a redução do Working
Capital, pode levar uma empresa a se posicionar equivocadamente na gestão do fluxo de
materiais entre os elos da cadeia de suprimentos. Neste sentido o gerenciamento das
mudanças fez-se necessário para estabelecer a congruência entre metas e operação, além do
convencimento das pessoas que a mudança era realmente necessária.

Atualmente a empresa está reformulando seus indicadores de desempenho para incluir

os custos totais da cadeia de suprimentos, ou seja está incorporando os custos de transporte
aos custos de estoque no Centro de Distribuição e nas Filiais. Além disto estão sendo
mensurados indicadores de serviço ao cliente, como por exemplo, a disponibilidade de
produto nas prateleiras. Dentro deste contexto, o aumento nos níveis de estoque passa a ser
percebido como um investimento que vai proporcionar não apenas retornos diretos, como a
redução nos custos de estoque, mas também retornos indiretos, como a redução no nível de
vendas perdidas e back-orders a partir do aumento da disponibilidade de produtos. A figura
10 ilustra a pirâmide de desempenho que está norteando o processo de gerenciamento de
mudanças.

Indicadores de
Nível de Serviço

Retorno
Sobre o
Investimento

Investimento em Custos Logísticos

Novos Ativos Totais

Figura 10 – Diretrizes Básicas do Gerenciamento de Mudanças na Empresa

(adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

Diante de todas estas considerações, apresentamos na conclusão deste artigo alguns

passos básicos que devem ser seguidos por empresas que desejam avaliar a adequação e, se
for o caso, reposicionar a lógica de gestão do fluxo de materiais na cadeia de suprimentos.

5. Conclusão: Metodologia para Determinação da Lógica de Ressuprimento Mais

Adequada

A análise da gestão do fluxo de materiais entre elos da cadeia de suprimentos passa

basicamente por seis estágios principais, descritos a seguir.

Estágio 1: Análise de sensibilidade inicial pela abordagem do lote econômico de compra

Permite avaliar se o tamanho de lote praticado atualmente pela empresa difere

significativamente do lote econômico, fornecendo subsídios sobre a importância relativa entre
o custo de manter estoques e o custo de processamento de pedidos na fronteira atual de

12
eficiência do sistema. Pelo fato da abordagem do lote econômico ser robusta com relação à
variações no tamanho do lote (conforme ilustra a figura 11), alterações significativas de curto
prazo na operação só devem ser levadas em consideração se a diferença relativa ultrapassar
50%.
% CTOo
+ 6,4 %
Total Ótimo da Operação (CTOo)

10.0%
Variação Percentual no Custo

8.0% + 3,5 %

6.0% + 1,7 %
+ 2,5 % % CTOo
4.0%

2.0%

0.0%
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30%

Variação Percentual na Quantidade Ótima de Reposição

(Qo)

Figura 11 – A Robustez da Abordagem do Lote Econômico: Variação nos Custos Totais da

Operação em Função do Tamanho do Lote (WATERS, 1992)

Estágio 2: Análise da variabilidade da demanda

É uma componente significativa para determinação do regime de ressuprimento mais

adequado. Produtos com elevado Desvio (erro) Médio Absoluto (DMA)2 na previsão de
vendas tendem a apresentar elevados estoques de segurança, encarecendo a componente de
custos de manter estoques e tornando mais interessante a opção pelo ressuprimento enxuto. É
fácil provar que para cada aumento unitário no DMA, os estoques de segurança (ES)
aumentam 2,45 unidades considerando-se um nível de confiabilidade de 95% de não haver
rupturas no estoque. A seguir a demonstração:

• ES = k * σ , onde σ é o desvio-padrão da demanda e k é o fator de segurança obtido a

partir da distribuição Normal (0,1). Para 95% de confiabilidade, k=1,96.
Então, ES = 1,96 * σ
• Se a demanda obedece uma distribuição de probabilidade normal, podemos considerar
a seguinte aproximação segundo SILVER et al. (1985):
σ = 1,25 DMA
• Desta forma, ES = 1,96 * 1,25 *DMA
• ES = 2,45 * DMA

Estágio 3: Simulação de políticas de estoque alternativas

Conforme comentado anteriormente, a simulação permite incorporar diversas

características específicas da operação analisada sem a necessidade de utilizar ou elaborar
formulações analíticas mais elaboradas. Pormenores como descontos por quantidade, custos
de frete variando por faixas de peso, margens de contribuição perdidas por stock-outs podem

2
O desvio ou erro absoluto é calculado pela fórmula |Vendas Reais – Vendas Previstas|. Segundo Mentzer et al.
(1998), o DMA – Desvio Médio Absoluto (tradução do acrônimo inglês MAD - Mean Absolute Deviation) - é
uma das principais maneiras de se mensurar erros de previsão de vendas nos EUA.

13
ser facilmente incorporados na simulação, levando a determinação de tamanhos de lote e
custos da operação mais precisos.

Estágio 4: Análise de resultados e geração de cenários

Uma vez validada a lógica atual de ressuprimento, seus custos e seus parâmetros de
operação, podem ser avaliados diversos cenários que impliquem uma modificação substancial
na fronteira de eficiência do sistema e desloquem o tamanho do lote de pedido. Por exemplo:

• a contratação de um prestador de serviço logístico responsável pela consolidação do

volume a ser transportado pela empresa com carregamentos de outros embarcadores,
implicando em substancial redução do custo de processamento de pedidos,
• a formação de parcerias com clientes, nas quais a troca de informações de vendas em
tempo real, via EDI, permite a elaboração de programações de produção e distribuição
mais precisas,
• o acirramento da competição, levando a substanciais aumentos nos níveis de serviço
esperados pelos clientes.

Cabe ressaltar que a simulação de políticas de ressuprimento permite estimar, para

cada novo cenário avaliado, os novos custos totais da operação, servindo como ponto de
partida para estimar a viabilidade econômico-financeira da mudança relativamente ao cenário
atual.

Estágio 5: Avaliação da política de reconhecimento e recompensa da empresa

É fator fundamental para definição do processo de gerenciamento de mudanças.

Conforme visto ao longo deste artigo, a definição do objetivo a ser alcançado pela empresa,
no caso a redução do Working Capital, pode criar um viés na escolha da política de
ressuprimento mais adequada. Nesta etapa deve ser avaliada a congruência dos sistemas de
reconhecimento e recompensa da empresa com a análise dos resultados (custos e parâmetros
da operação) obtidos via simulação.

Estágio 6: Adoção de indicadores integrados de desempenho, custo da operação e nível de

serviço

Esta etapa é uma conseqüência imediata da avaliação feita na etapa anterior.

Geralmente busca-se estabelecer a associação entre indicadores desempenho que reflitam o
nível de serviço prestado e custos totais da operação incorridos, em contraposição à uma
perspectiva fragmentada do processo logístico.

Bibliografia

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. 1996, Logistical Management - The Integrated Supply
Chain Process, 1 ed, McGraw-Hill.

CHRISTOPHER, M., 1997, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos -

Estratégias para Redução de Custos e Melhoria dos Serviços, 1 ed. São Paulo, Editora
Pioneira.

14
COPELAND, T., MORRIN, J., 1996, Valuation: Measuring and Managing the Value at
Companies, 2 ed. NewYork, J. Wiley.

CORRÊA, H., GIANESI, I.G.N., 1994, Just in Time, MRP II e OPT - Um Enfoque
Estratégico, 2 ed. São Paulo, Editora Atlas.

LAMBERT, D.M., STOCK, J.R., ELLRAM, L.M., 1998, Fundamentals of Logistics

Management, 1 ed. New York, Irwin-McGraw Hill.

MENTZER, J.T., BIENSTOCK, C., 1998, Sales Forecasting Management, 1 ed, New York,
SAGE.

PROENÇA, A., 1994, “ Gerência de Produção e Competitividade: Premissas da Abordagem

por Capacitações Dinâmicas em Estratégia de Produção”, Tese D.Sc., Rio de Janeiro,
Programa de Engenharia de Produção – COPPE/UFRJ.

RAGSDALE, C.T., 1998, Spreadsheet Modeling and Decision Analysis - A Practical

Introduction to Management Science, 2 ed. Cincinati (Ohio), South Western College
Publication.

SILVER, E.A., PETERSON, R., 1985, Decision Systems for Inventory Management and
Production Planning, 2 ed, New York, Wiley&Sons.

SLACK, N., CHAMBERS, S., 1997, Administração da Produção, 1 ed. São Paulo, Editora
Atlas.

SLACK, N., 1993, Vantagem Competitiva em Manufatura - Atingindo Competitividade nas

Operações Industriais, 1 ed. São Paulo, Editora Atlas.

TAVARES, L.V., OLIVEIRA, R.C., 1996, Investigação Operacional, 1 ed, Alfragide,

Portugal, McGraw-Hill.

WATERS, C.D.J., 1992, Inventory Control and Management, 1 ed, New York, Wiley&Sons.

WOMACK, J.P., JONES, D.T., ROOS, D., 1992, A Máquina que Mudou o Mundo, 1 ed., São
Paulo, Editora Campus.

15