P. 1
APOSTILA - GESTÃO DE PESSOAS

APOSTILA - GESTÃO DE PESSOAS

|Views: 9.647|Likes:
Publicado porsidboyjs

More info:

Published by: sidboyjs on Mar 17, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/19/2013

pdf

text

original

Sections

  • DIREÇÃO: Charles Chaplin
  • DE 1900 A 1930
  • DE 1930 A 1950
  • DE 1950 A 1964
  • DE 1964 A 1978
  • DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS
  • O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
  • TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS
  • TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
  • Gestão voltada ao cliente interno e externo
  • ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO
  • GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO
  • EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
  • CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES
  • CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
  • INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
  • REFERÊNCIAS

Professor Dr.

Dante Marciano Girardi

GESTÃO COM PESSOAS

PÓS-GRADUAÇÃO NÚCLEO COMUM CURSOS DE GESTÃO

MARINGÁ-PR 2011

Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi

NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenação de Ensino: Viviane Marques Goi Coordenação Pedagógica de Cursos: Diego Figueiredo Dias, Marcia Maria Previato de Souza, Reginaldo Aparecido Carneiro e Silvio Silvestre Barczsz Assessora de Pós-Graduação: Diene Eire dos Santos Carneiro Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha Núcleo de Produção de Materiais: Ionah Beatriz Beraldo Mateus Capa e Editoração: Luiz Fernando Rokubuiti, Fernando Henrique Mendes e Ronei Guilherme Neves Chiarandi Supervisão de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Elaine Bandeira Campos e Janaína Bicudo Kikuchi

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância: Gestão com pessoas / Dante Marciano Girardi. Maringá PR, 2010. 76 p. “Pós-Graduação Núcleo Comum Cursos de Gestão EaD”. Conteúdo: Gestão com pessoas. 1. Gestão de pessoas. 2. Administração de pessoal. 3.Recursos humanos. 4. EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2

C397

“As imagens utilizadas nesta apostila foram obtidas a partir dos sites contratados através da empresa LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ. Animation Factory; Purestockx; Photoobjects; Clipart e Ablestock”.

GESTÃO COM PESSOAS
Professor Dr. Dante Marciano Girardi

.

..................................................................................................................................................................................................................... 36 TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ...............................................................................................................................................11 DE 1930 A 1950 ............................... 42 TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA ............................................................................................................................................................................................... 44 .............................................41 GESTÃO VOLTADA AO CLIENTE INTERNO E EXTERNO ............................................................................................................................................... 15 DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS ......................................................................................................................................................................................................................SUMÁRIO UNIDADE I EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times...................................................................................................................................12 DE 1950 A 1964 ...................................................................................... EUA 1936)............ 43 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO ..13 DE 1964 A 1978 ...................................................................................................................... 26 O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ......... 10 DE 1900 A 1930 ...................................... DIREÇÃO: Charles Chaplin ............................................................................................................................................. 42 ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO ....... 16 OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS ......... 26 UNIDADE II AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................... 24 OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS ...........

.......................... 64 REFERÊNCIAS ............................................................. 62 INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 71 6 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância ...................51 CONSULTORIA INTERNA DE RH ................................................. 59 CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS...................................................................................UNIDADE III CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS ..CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES....................................................

• Proporcionar ao aluno o entendimento da origem do que está acontecendo nessa área atualmente. Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução do RH no Brasil: • DE 1900 A 1930 • DE 1930 A 1950 • DE 1950 A 1964 • DE 1964 A 1978 • DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS • Os modelos da Administração de Recursos Humanos: da Administração de Pessoal à Gestão de Pessoas • Os processos da Gestão de Pessoas: a perspectiva histórica dos estudiosos organizacionais • O desenvolvimento dos processos de Gestão de Pessoas .UNIDADE I EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Professor Dr. Dante Marciano Girardi Objetivos de Aprendizagem • Estudar como se deu a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas no Brasil e no mundo. • Proporcionar aos alunos uma visão ampla dos processos que compõe a Gestão de Pessoas.

.

A história da Gestão de Pessoas ou RH – Recursos Humanos. vamos começar a compreender esse processo. era necessário possuir um tear. por exemplo. começa junto com a história da Administração. os trabalhadores (lembrando que eram principalmente mulheres) precisavam das fábricas para prover a renda familiar. Essa situação se dava porque eram os empresários que detinham os meios de trabalho. É com grande satisfação que iniciamos nossa primeira Unidade. caseiros. nessa época. o RH foi também evoluindo. Se fizermos uma viagem no tempo e voltarmos à época da Revolução Industrial. antes derivada da produção artesanal. Utilizando os teares artesanais.INTRODUÇÃO Caro estudante. Uma boa ilustração dessa época é o filme Tempos Modernos do Charles Chaplin. como a área ainda é muito conhecida. custos e volume de produção. As pessoas faziam filas em frente às fábricas e entravam aquelas que eram necessárias para dar conta da produção daquele dia. ou seja. Isso ocorria pelo fato de que os homens. Sendo assim. Será um prazer interagir com você aqui. em função das frequentes guerras. nem mesmo o vínculo empregatício existia. essas pessoas foram percebendo que a forma como esse processo era conduzido não estava sendo justo para as duas partes (trabalhador e empresa) e iniciou-se um movimento por melhores condições de trabalho. O pagamento era por dia de trabalho e não havia preocupação em registrar quem trabalhava naquele dia. Como podemos perceber pelas imagens. estavam cumprindo seu dever militar. Vocês devem ter notado a forte presença de mulheres e crianças nas filas. Você já assistiu? GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 9 . não era mais possível competir com os profissionais em termos de preço. para produzir tecido. Devido a esses fatos e também ao início dos estudos organizacionais sobre o comportamento dos trabalhadores. Com o passar do tempo.

econômicos e sociais de cada época. de uma maneira muito mais divertida do que deveria ser de fato. produziria mais. As empresas passaram a perceber. foi tomando forma o conceito de administrar as pessoas como RECURSOS HUMANOS. é fundamental observar alguns acontecimentos que exerceram influência notável no seu processo de evolução. Hoje. depois de todo um longo e mesmo sofrido processo de automatização e informatização das fábricas. literalmente. com um ambiente de trabalho adequado. seu desempenho. seu supervisor controla de perto. 87 min. já que máquina não tem hora de almoço. não fica doente. Paulette Goddard. as máquinas são muito mais rápidas. eficientes e eficazes que nós. À medida que os empresários descobriram que um funcionário motivado. o funcionário era pago para fazer e não para pensar. Em funções rotineiras. Portanto. as empresas passaram a aplicar as pessoas de forma mais inteligente. Surgiu em decorrência do crescimento das organizações e do maior nível de complexidade do mercado e do trabalho. como Taylor. que exigem o aperfeiçoamento dos processos de Gestão de Pessoal. DIREÇÃO: Charles Chaplin ELENCO: Charles Chaplin. Para a melhor compreensão do seu desenvolvimento ao longo do Século XX. que era medida pelo quanto conseguiam produzir e transformar isso em pagamento de salário. também. sua produtividade. como recursos que eram. aos grandes precursores da Administração.TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times. 10 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . os custos são menores. Sem falar que em médio e longo prazo. essencialmente controlar as pessoas e sua produtividade. o que exigia alguma flexibilidade e cuidados para que não faltassem. Continental Como observamos no filme. enquanto o Chaplin desempenha funções altamente rotineiras e repetitivas. A Administração de Recursos Humanos acompanha a história da Administração no Brasil e evolui de acordo com os fatos políticos. EUA 1936). econômicos e. preto e branco. Ainda assim. Tais acontecimentos estão ligados a momentos políticos. Fayol e Ford. como vocês já devem ter ouvido. não cansa. percebendo que a empresa ganha muito mais quando o funcionário pensa. É o famoso DEPARTAMENTO DE PESSOAL. se fala muito em GESTÃO DE PESSOAS. Isso nada mais é que a inversão dessa frase. Esse era o papel do RH. que as pessoas são capazes de fazer muito mais que operar máquinas. humanos.

vista como uma das mais importantes. Contudo. sem os obstáculos das estruturas formais. à influência dos imigrantes europeus. principalmente os alemães. conforme as proposições teóricas de alguns dos principais autores da literatura pertinente ao tema nas três últimas décadas. A seguir. em São Paulo e nos estados do Sul do País. há muitos outros imprescindíveis a serem analisados na História do Brasil. o fator cultural contribui para a atuação da Administração de Recursos Humanos no Brasil. Gil (2001) destaca a ocorrência de 28 greves em São Paulo nesse período. grau de instrução e de politização. ressaltando questões referentes às denominações. duas delas gerais: em 1907 e 1917. Os autores dessa Teoria abordavam a “mão de obra” com metas de melhorar a produção e. habitava o campo. Nesta unidade. em sua maioria. As várias formas de percepção do trabalhador por parte das empresas tiveram início com as Teorias Clássicas da Administração. você conhecerá os principais acontecimentos que contribuíram para traçar o perfil da Administração de Recursos Humanos em nossas organizações. alertou os dirigentes das empresas e o Poder Público GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 11 . aos conceitos e aos aspectos básicos. Além dos imigrantes e das empresas estrangeiras que aqui se instalaram. Além dos fatos já citados. os quais datam do início ao fim do Século XX. as empresas tinham estruturas pequenas. Trouxeram também sua experiência no campo sindical. o que permitia certa proximidade entre o patrão e os empregados. fase caracterizada por uma economia essencialmente agrícola. Esses imigrantes exerceram influência notável nas relações trabalhistas brasileiras dessa fase. os italianos e os poloneses que se instalaram. Vejamos quais são esses fatos! DE 1900 A 1930 No início dessa época. somente mais tarde. tendo em vista que a grande maioria da população. “a primeira onda”. Além disso. Esta última. cerca de 80%. conforme descreve Toffler (1995). em virtude do seu elevado nível cultural. a representatividade do trabalhador industrial era restrita. Outro fator determinante da efervescência trabalhista foi a ausência da intervenção estatal nesse processo. as organizações brasileiras sofreram forte influência dos países de primeiro mundo como os Estados Unidos e toda a Europa. no início do Século XX. surge a real preocupação com os trabalhadores. o clima era favorável para o trabalhador lutar pelos seus direitos de participação e de melhores condições de trabalho. Assim. em parte. Veremos na primeira Unidade que diversos fatos ocorridos no âmbito das organizações exigiram o processo evolutivo da Administração de Recursos Humanos para a adaptação às novas exigências do contexto. que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO.Como você sabe. você identificará também os processos de Recursos Humanos. 1980). o movimento trabalhista era intenso e isso se devia. Essa foi.

nesse período. • Horário de Trabalho na indústria e no comércio. as empresas sofrem o impacto da Legislação Trabalhista. Getúlio Vargas • Sindicalização. • Carteira Profissional. MESSEDER. somente o Livro de Escrita de Pessoal ou as “Fichas de Pessoal”. De acordo com Serson (1990). 12 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . que institui: • Ministério do Trabalho. visando baratear os gêneros básicos de consumo. para a contabilidade dos salários devidos. As atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos cálculos para a retribuição aos trabalhadores do serviço prestado.para a urgência da aplicação de medidas de proteção ao trabalhador. o que resultou numa campanha para a criação de cooperativas. 31) observa que esse foi o primeiro passo das empresas em direção à Administração de Recursos Humanos. p. • Fim de Semana Remunerado. entre outros. DE 1930 A 1950 Com a Revolução de 1930. • Salário Mínimo. Indústria e Comércio. O encarregado de Recursos Humanos tinha valor semelhante ao de um “guarda-livros” e sua única função era “contar cabeças” (TEIXEIRA. Getúlio Vargas assume o Governo e o Estado passando a interferir rigidamente na relação capital e trabalho. aposentadoria e pensões. ainda. que o trabalhador era admitido pela empresa. caráter meramente contábil. que o pagava enquanto ele era útil e o dispensava de forma simples. e destaca que. • Departamento Nacional do Trabalho. “desde quando se encontra no Brasil trabalho livre. • Aviso Prévio e • Horas-Extras. • Condições de trabalho da mulher e do menor. Não havia nenhuma espécie de seleção e treinamento. O autor comenta. desde quando há empresas e empregados. a partir de 1930. encontra-se administração de pessoal”. Durante o seu governo foi criada a legislação trabalhista. A Administração de Recursos Humanos apresenta. • Concessão de férias. 1990). Serson (1990.

iniciou-se a “segunda onda”. Esse período é classificado como “defensivo ou legal” (AQUINO. adotou os princípios da administração clássica. a Administração de Recursos Humanos no Brasil. Em 1945. mas pelo incentivo à mudança do eixo da economia brasileira de base agroexportadora para uma sociedade industrial. para poder cuidar das rotinas trabalhistas. instaurando o “mecanicismo” nas práticas de pessoal. Ele deveria ser. Diante dessa “parafernália” de obrigações a cumprir. Nessa época. a Seção de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 13 . o movimento operário ressurgiu. que detinha o poder dos sindicatos. Após a instalação do Estado Novo. e • a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 (GIL. punitivo e paternalista. 1995). caracterizada pela economia industrial (TOFFLER. A Constituição de 1946 assegurou o direito de greve. acima de tudo. não só pela política instaurada. O Brasil deu um salto no seu desenvolvimento. 1980). Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o poder. Embora continuassem atrelados ao Ministério do Trabalho. a gestão “pré-cartorial”. Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da Administração de Recursos Humanos de “administração burocrático-cartorial”. o qual tinha a incumbência de interpretar as novas leis e orientar a relação dos empregados com o Estado. embora extremamente burocrático. precisava entender de leis. com o aparecimento do primeiro órgão de pessoal.Vargas incentivou. considerando até 1930. como também com a Legislação Trabalhista dos países desenvolvidos. a formação de dois grandes partidos políticos: o PSD e o PTB (AQUINO. criado em 1940. No período de 1930 a 1950. nessa etapa. o empresariado brasileiro. em 1937. O profissional que ocupava esse cargo. portanto. um contador ou uma pessoa com experiência na prática da burocracia trabalhista. um advogado. passaram a ter maior participação das suas lideranças no fim dessa década (GIL. DE 1950 A 1964 A partir de 1956. surgiu. tem início. JK aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Getúlio e planejou o parque industrial do Brasil. em que o trabalhador era mais beneficiado. ocorreram os eventos mais importantes desse período: • a nova Constituição. dos direitos e deveres do trabalhador e. 2001). não só em consonância com o estágio econômico-social vigente no Brasil. na estrutura das empresas. da parte disciplinar. com a queda do Estado Novo. obviamente. Todas essas medidas legais foram postas em execução. A Seção de Pessoal foi criada também com a finalidade de transferir do “patrão” para o encarregado todas as atividades rotineiras e maçantes da relação empregado/empregador. como unidade administrativa. Portanto. preocupado com a legislação recém-criada e inserido no contexto de desenvolvimento de uma sociedade industrial. A situação trabalhista sofreu mudanças significativas e tornou-se mais complexa. 2001). 1980). oficialmente. • o imposto sindical. também. que atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves. O Getulismo tornou-se um marco na História do trabalho do País.

o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos. “50 anos em 5”. não era possível comparar. Juscelino ofereceu ao País todos os incentivos necessários à expansão da indústria. são dois contextos incomparáveis. só ocorreu mais tarde. Seus dirigentes trouxeram os “vícios” da antiga Seção de Pessoal e. nesse período. um país ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA. É importante destacar que. Devido ao capitalismo brasileiro pouco consolidado. nos EUA. em momento algum. dotado de competência para gerir esse conflito. com o golpe militar. a real preocupação com a formação do profissional de Recursos Humanos. tranquilizou os empresários de que não haveria problemas nesse sentido. O enfoque do novo Departamento nada acrescentou às práticas de Administração de Recursos Humanos. carregando muitas frustrações acumuladas desde 1930. além da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. Com as exigências da nova tecnologia. ele trouxe vários grupos do exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade organizacional (AQUINO. que reprimia tal movimento. apesar de desfrutarem de elevada posição na empresa. 1998). Essa figura transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO. evidentemente. criando o Departamento de Relações Industriais. porém. Nessa fase. na década de 1960. Porém. tiveram o apoio de falsos líderes. importaram dos Estados Unidos a unidade de recursos humanos que estava vigente lá na época. petrolífera. ocorria o desprezo pelas reivindicações dos trabalhadores. Os empresários brasileiros então. ocasionada pela rápida urbanização. surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores. O País como um todo tomava uma nova configuração. e • Salário-Família. Os movimentos populares só cessaram em 1964. pois eram poucas as boas escolas de formação. instituído em 1962. mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil. os empresários optaram pelo seu reaproveitamento. o que agravou ainda mais as questões da Administração de Pessoal. a classe operária volta a se agitar. siderúrgica. É claro que essa adaptação foi problemática porque. instituído em 1963 (VALENTIN. promoveram os antigos Chefes de Pessoal. No entanto. 2001). Mais uma vez.Com o slogan memorável do seu governo. 2001). desenvolveu-se a indústria automobilística. 1980). Esses. o que não era o caso do Brasil. 14 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . para assumir o seu posto. o trabalhador brasileiro precisou se adaptar rapidamente ao contexto. Os sindicatos agruparam-se e. permaneceu a rotina burocrática na gestão das relações de trabalho. o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas: • 13o Salário. agora fortalecidas pelo crescimento das empresas e das oportunidades de emprego. Porém. em 1962. Havia carência de especialistas na área administrativa. que apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL. A abundância de mão-de-obra da época. Em relação aos Chefes de Pessoal. química e farmacêutica (GIL. já que não tinham muitas opções. Além disso. lamentavelmente. 1980).

É fundamental ressaltar. Uma das primeiras medidas desse Governo foi a dissolução do movimento trabalhista. Tal situação foi extravasada somente mais tarde. No início dessa fase. depois dela a recessão e a nova alta da inflação tornaram a situação ainda mais tensa. Em 1973. a unidade de Recursos Humanos não se alterou e o responsável pelos seus processos não encontrou nenhum desafio. com o processo de abertura política do País. à tecnologia e aos profissionais especializados (GIL. que completaram o GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 15 . realizado em decorrência da política de combate à inflação. o salário mínimo começou a tomar distância do custo de vida. no Governo do General Médici. para não afrontar a ordem vigente. A indústria estrangeira instalada no País também estimulou fortemente o aumento da complexidade nas áreas de gestão e produção. A formação da força de trabalho é um exemplo em função das novas necessidades de qualificação. ainda. permaneceram sob a tutela do Ministério do Trabalho. 2001). No período de 1968 a 1973. o quase absoluto controle político e econômico da classe trabalhadora. que trouxe uma série de consequências ao País (AQUINO. Se antes da crise os investimentos das empresas “esquentaram” o movimento da classe trabalhadora. principalmente. fugiu de qualquer postura a favor do trabalhador. Então. como consequência. pela primeira vez. assumindo “ares” de patrão. Houve a modernização e o crescimento das empresas e. a maior fixação do trabalhador em seus estados de origem e a descentralização industrial. Enquanto isso. segurança e desenvolvimento. foi o controle salarial. 2001). Os sindicatos. que a relação harmônica entre o capital e o trabalho é uma das tônicas da produtividade. uma ebulição do processo social formava-se progressivamente. mais do que em qualquer outro período. Desconhecia. Gil (2001) observa. outra medida drástica do Governo. de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos. o Brasil passou a ter urgência de um novo trabalhador. que levou a classe trabalhadora ao desespero. João Goulart assumiu nesse período. o Brasil finalmente acordou para a sua realidade desde o início da industrialização: a dependência dos recursos externos. já que o nível de competitividade elevava-se de forma acelerada entre as empresas e. o milagre econômico brasileiro deu lugar à “crise do petróleo”. Nessa época. principalmente os recursos humanos. surgiu a preocupação com uma melhor gestão dos seus recursos. um valor cada vez maior passou a ser atribuído à planificação.DE 1964 A 1978 O Presidente João Goulart foi deposto e os militares assumiram o poder. com as metas de combate à inflação (consequência do rápido crescimento do País). Com o advento da crise do petróleo. facilitando as negociações das empresas com os seus empregados (GIL. que além de abafar o movimento populista. Com o propósito de tornar legítima a sua função. A partir de tais acontecimentos. Com um autoritarismo implacável. com maiores aspirações. fatos como a massificação do ensino que resultou em sua queda de qualidade. ainda. o Brasil passou por um notável surto de crescimento econômico que ficou conhecido como “milagre brasileiro”. também. conscientização e qualificação. 1980).

tornou-se o profissional mais requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL. p. de 8 de setembro de 1965. Diante de tal contexto. comportamental. os empresários brasileiros começaram a ter uma nova visão sobre as questões de pessoal. o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer “[. etc. 1990. sociológico.30). Entender apenas a legislação trabalhista nesse estágio socioeconômico do País já não bastava. estimulou a classe trabalhadora a reivindicar melhores condições de trabalho e maiores salários.)” (SERSON. DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . considerando que o movimento operário. voltara a se manifestar. o Departamento de Recursos Humanos. as relações de trabalho no Brasil tornaram-se bastante tensas. plano de cargos e salários e benefícios (GIL. o administrador de empresas (então conhecido como Técnico de Administração) passou a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos. estatístico. de conteúdo variado (administrativo. 2001).. já em nível de diretoria. cultural. Assim. iniciado pelo Presidente Geisel em 1974..760. Iniciou-se a transição da Administração de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. isso para que haja benefícios mútuos. abafado por toda uma década. pedagógico. Assim.Rio de Janeiro . Foi criado. 1980). naturalmente. as empresas buscaram obter a lealdade e a máxima eficiência dos seus empregados. nas empresas.RJ A partir de 1978. O processo de abertura política do País. 2001). Tendo sua profissão regulamentada pela Lei nº 4.] um conjunto extensivo de processos. Era preciso encontrar soluções satisfatórias a todos. Reconhecendo a função social do trabalho. transformando-se em um número significativo. os órgãos de Recursos Humanos das empresas passaram a dar atenção maior a certas áreas que até então eram pouco ou nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal.cenário da década de 1970 (AQUINO. Os sindicatos se 16 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Nessa fase. Tanto o empregador quanto o empregado adquiriram uma nova concepção do valor do trabalho e da importância do entendimento entre ambos. os movimentos grevistas tornaram a eclodir em todos os estados industrializados. Para alcançar tais metas. embora lento e gradual.

ao enfatizarem a legislação. em número cada vez maior. Além dos metalúrgicos. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 17 . ocorreu uma média de seis paralisações diárias. foram registradas algumas formas violentas de repressão. a região mais industrializada e detentora da maior concentração de renda do País. trataram o trabalhador como um caso isolado e não inserido dentro de um conjunto de circunstâncias (AQUINO. e o baixo salário mínimo. em 1986. em 1983. o valor maior da crise de 1978 foi. No entanto. desejo de participação política e maior autonomia sindical. sendo que várias organizações se utilizaram de cartas de advertência e demissão na tentativa de resolverem os conflitos. Eram ainda consequências da visão ditadora da década de 1930 que se baseava na CLT da mesma época. que obtiveram relativo sucesso em relação à atenção do Governo e dos empresários (GIL. no segundo semestre de 1978. Na década de 1980. abriram as portas para as classes menos favorecidas. 2001). Criaram duas centrais sindicais: a CUT (Central Única dos Trabalhadores). as reais causas desses movimentos grevistas foram: falta de condições de trabalho. O ano de 1978 proporcionou uma das lições mais importantes para a Administração de Recursos Humanos. reconhecimento e atenção dos empresários quanto aos seus direitos e quanto ao ambiente de trabalho. especialmente. O clima organizacional “ansioso” da época era incapaz de gerar funcionários motivados e produtivos. tendo a sua frente lideranças cada vez mais lúcidas e bem assessoradas (GIL. sem dúvida. Ainda assim. Essas duas classes buscavam melhor utilização. a classe dos metalúrgicos foi quem levantou a bandeira de luta pela reposição salarial. o que torna evidente que tais greves não visavam somente o fator salário. e a CGT (Confederação Geral dos Trabalhadores). Os problemas internos das empresas em relação às questões trabalhistas entre empregado e empregador atingiram a dimensão de problema social. O autor observa. pela busca de oportunidades de emprego. já que eram subutilizadas e. todos por razões semelhantes. outras duas categorias profissionais aderiram ao movimento: os médicos e os professores. que.fortaleceram. lamentavelmente. os trabalhadores se empenharam fortemente na unificação do seu movimento. o reconhecimento das reivindicações da classe trabalhadora por parte do Governo e dos empresários. O trabalhador brasileiro buscava maior valorização. Porém. a maioria das empresas dedicou-se à concessão do salário – embora fosse prioritário – para a solução do problema. Portanto. O processo social em andamento não foi considerado pelos “solucionadores” do conflito. com maior satisfação no trabalho (AQUINO. Só em São Paulo. já obsoleta. ainda. ignorando quaisquer outros fatores. Essa especialidade sofreu uma ampla reformulação ao despertar para uma série de questões que estavam adormecidas. A rápida urbanização dos grandes centros industriais. 1980). o Governo e os empresários sentiram a necessidade de negociar com os trabalhadores. 1980). Diante de tal situação. outros dois fatos significativos: o movimento teve início em São Paulo. Havia algo mais profundo por trás. 2001). apesar de ser a mais bem paga da indústria. que acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje.

2001). para preencher o vácuo da demanda por gerentes competentes. O próprio Governo incentivou o surgimento do novo trabalhismo brasileiro. no processo de desenvolvimento das organizações e do País. fazendo-as produzir mais e melhor. “O clima organizacional deveria estar adequado para impedir. e transferiu. surgiu a diferença crucial entre a antiga Administração de Pessoal e a Administração de Recursos Humanos. 25). novas empresas surgiram e. pois. que ofereciam maior eficiência e economia. 1980). postura política. os Círculos de Controle de Qualidade. macrovisão do ecossistema da empresa. Aqui. o Just-in-time. requisitos que o tornassem respeitado pela Diretoria. que também tinham agora como colega o robô. as negociações entre o “patrão” e o empregado passaram a ser diretas. dando ao Brasil “ares” de potência emergente. essa unidade administrativa teve participação mínima nas questões de pessoal. 1990. A partir do momento em que tomou essa postura. falou-se até mesmo na criação do Partido dos Trabalhadores. ao invés de mais um “insumo de produção”. com elas. ela concentrava-se apenas nos aspectos burocráticos de um sistema “fechado” às influências externas. Esses trabalhadores. Com a nova realidade do País. comunicação. a queda da produtividade [. ainda há de se acrescentar as novas teorias e técnicas gerenciais. Os escritórios tradicionais transformaram-se em ambientes informatizados. Enfim. o sistema de ensino se ampliou. Paralelo à crença do Departamento de Recursos Humanos nas empresas.. O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios. os Programas de Qualidade Total. a presença dos trabalhadores na vida política e econômica também passou a ser um fato inquestionável (AQUINO. maior competitividade e inovações tecnológicas.No final do Governo Geisel. com múltiplos fatores positivos para o empregador e o empregado. como demonstrado no quadro 1 a seguir e que será trabalhado em vários momentos desse texto.]” (MAGALHÃES. O empresariado brasileiro finalmente começou a absorver a noção de que os resultados empresariais são obtidos mediante o respeito aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e desenvolvimento dos seus empregados. começaram a ser vistos como “recursos diferenciais”. gradativamente. aumentou o número de estudantes universitários. a responsabilidade pelas relações trabalhistas aos trabalhadores e às empresas. Após 15 anos de Revolução. complexo. de graduação e pós-graduação em Administração. visão generalista. por meio de processos motivacionais e comportamentais. o Planejamento Estratégico. aos poucos. 18 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . os quais exigiram dele novas habilidades. As novas tecnologias de produção passaram a exigir maior especialização dos trabalhadores. como a de negociador. Aquino (1980) observa que. dinâmico e desafiador. tais como a Gestão Participativa. os empresários tornaram-se ansiosos pelo verdadeiro profissional de Recursos Humanos. habilitado para assessorá-los na interpretação e na busca de melhores soluções para tal contexto.. Com a progressiva democratização do País. conhecedor das novas tecnologias de Recursos Humanos. começaram a florescer os cursos de Administração de Recursos Humanos. com direito à intensa participação na formulação dos destinos da organização. e qualidades pessoais de liderança. p. um indicador da posição política do proletariado. e capaz de realizar sua função de “consultor interno” a todas as áreas. até a década de 1970. A tudo isso. a Administração de Recursos Humanos passou a contribuir para a redução do conflito Capital e Trabalho. Diante do novo processo social brasileiro. entre outros (GIL. tática e estratégica.

podemos extrair um aspecto positivo dessa crise econômica: a reflexão dos empresários acerca do seu papel. e a certeza de que somente suas atitudes. Essas práticas de ARH demonstram de modo genérico o pensamento dos empresários a respeito dos seus Recursos Humanos. 2001). apliquem procedimentos racionais e realmente eficazes à realidade de um País em desenvolvimento e amadurecimento. de acordo com as influências e exigências do contexto atual. aos poucos. as antigas práticas de Gestão de Recursos Humanos ainda prevalecem em algumas empresas. Fonte: adaptado de Aquino (1980). O início da década de 1990 trouxe muito otimismo para os brasileiros. Também decidiram enxugar os seus organogramas. foi uma década marcada pela recessão. a corrupção no Governo tornou-se tão evidente. pois os trabalhadores obtiveram novas conquistas na década de 1990. consequência da totalidade de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. os processos de Downsizing e Terceirização. extremamente delicada. num país cuja situação permanece. foram completamente ineficazes. Nesse momento. sobretudo em função das eleições diretas para presidente. contrariamente à realidade do novo milênio. O número de falências e concordatas foi espantoso. Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade. pois o Estado não GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 19 . A sua gestão vai se aperfeiçoando com o passar do tempo. que nada têm em comum com sua cultura e seus objetivos. além de fazerem a população passar por grandes sacrifícios.QUADRO 1: Diferença entre Administração de Pessoal e Administração de Recursos Humanos. adotou medidas econômicas que. A Administração de Recursos Humanos avançou consideravelmente. muitas empresas não tiveram outra opção senão fecharem suas portas. Por uma simples questão de sobrevivência ou adaptação à crise. reduzindo a quantidade de níveis hierárquicos. as empresas buscaram novas estratégias. Novamente voltou o desemprego e a sensível baixa dos salários. O Brasil carrega as “raízes” da Administração de Recursos Humanos – ARH. que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do Presidente. Ele foi afastado pelo Congresso em 1992 (GIL. poderão reerguer o Brasil. Acreditamos que. optaram pela dispensa de pessoal. O índice de desemprego elevou-se e o salário foi reduzido proporcionalmente. Sob um enfoque bastante otimista. oferecendo aos seus colaboradores novas formas de trabalho e de realização profissional. Certas organizações até mesmo continuam vislumbrando os processos “estrangeiros”. e atribuir as suas atividades “meio” a terceiros. ainda hoje. Obviamente. com o passar do tempo. Porém. Além disso. Apesar disso. Vale ressaltar que. de forma intensa. profundamente “pensadas”. iniciaram-se.

Porém. passou a ser muito mais praticada. Um bom exemplo de tal atitude é a Constituição de 1990. como a microeletrônica. Em 1992. Em decorrência dos empréstimos e das dívidas gigantescas. tornou-se vítima da dependência externa. facilitada pela descoberta de novas tecnologias de comunicação. ressurgiu a recessão econômica. a crise econômica permaneceu. entidade constituída por um conjunto de empresários que enfatizam a importância do diálogo na solução dos conflitos de trabalho (GIL. no seu primeiro mandato. As atividades de Recursos Humanos e as relações de trabalho são marcadas por uma série de transformações que ocorrem nas “organizações visionárias”. isso não significa também uma crise no poder dos trabalhadores. a necessidade de se ajustarem ao novo contexto do sistema econômico. o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla. inclusive com a abertura dos mercados. a discussão das questões salariais e a maior democracia nos momentos de corte de pessoal. Somente as empresas mais “atuais” visualizam a relevância do fator humano. pois. porém. o empresariado também já não espera mais a solução desse conflito por parte do Governo e modifica gradativamente sua maneira de enfocar as relações de trabalho. o desemprego e as falências e concordatas. também. 2001). Nesse período. As empresas vêm sentindo. que renovou a esperança da Nação. foram registradas menos de 600 greves. tornam-se fatos cada vez mais comuns. O movimento sindical tende mesmo a enfraquecer em períodos de recessão econômica. O decorrer da década de 1990 não apresentou muitas alterações político-econômicas. dando orientações às demais áreas sobre critérios de seleção. Diante da percepção da nova realidade. a inflação. Hoje. habilidade para a gestão dos seus subordinados. Nos governos que se seguiram. à medida que os novos fatos vão surgindo. No perfil desses profissionais deve estar incluída. instaurou o Plano Real. a participação dos empregados na escolha de suas chefias. Uma crise política e um grande descontentamento tomaram conta do país que. os países de primeiro mundo têm forte influência nas ações do Governo. dentro da empresa. veem aquilo que os outros não percebem. algumas delas a investirem mais nos setores de finanças e marketing. em contraste com mais de duas mil em 1989. Na moderna Administração. apresentando um decréscimo no número de filiados. Isso conduz. no que diz respeito à qualidade dos seus produtos e serviços e às formas de sua comercialização. que traz o “Pensamento Nacional das Bases Empresariais”. 20 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Além disso.pode mais socorrê-los como no passado. O Governo e as empresas realizam “pactos sociais” e os trabalhadores. o sindicalismo brasileiro enfraqueceu. planejamento de treinamento. com a inflação “zero”. favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos favorecidos. que força as empresas a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem à atual competitividade. No início do Plano. além da parte técnica específica. reveem suas posições e procuram negociar com seus chefes. tinham a oportunidade de elevarem o seu nível de consumo. a área de Recursos Humanos é tratada de maneira não setorializada. ainda. ou seja. mais uma vez. com maior consciência. houve indícios de melhora geral no País e satisfação do povo. A globalização. já que todos os gerentes são gestores de RH. entre outras de suas funções. Nesse cenário. pois o trabalhador teme perder seu emprego. organizações que pressentem oportunidades. O Presidente Fernando Henrique Cardoso. Mas. logo depois. há a Globalização da Economia.

quando oferecem boas oportunidades de crescimento individual e profissional aos seus colaboradores. o trabalhador. claramente. Por isso. que mostraram o estilo de vida de outros povos e geraram efeitos comparativos. disciplina e especialização. É através da satisfação das necessidades e expectativas cada vez mais elevadas dos funcionários. E essa não envolve somente o domínio da tecnologia. influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . Nesse sentido. concentrada nas universidades. precisa possuir a melhor qualificação possível. obrigando-se a aceitar o subemprego. Os processos de industrialização e urbanização e a evolução dos sistemas de ensino e comunicação. em detrimento de mais um “custo” do processo produtivo. principalmente os nascidos a partir de 1950. visto como um “facilitador” dos processos de gestão e desenvolvimento. As empresas precisam agilizar o processo de inovação e absorverem a ideia de que integram e interagem com a macroestrutura social. responsabilidade. Assim. Naturalmente. com aspirações ascendentes. um agente interno de mudanças. com a era da Informação e da Comunicação. o imperativo para o crescimento das empresas. Tais fatores originaram um “novo” trabalhador. inclui uma relação de lealdade com o trabalhador. passa a ser visto como um investimento. pois os resultados finais são provenientes da “troca de favores” entre empregador e empregado. já que nasceram em uma sociedade de consumo.Depois dos processos de Terceirização. flexibilidade. tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente. Quanto ao profissional de Recursos Humanos. Aquino (1980) reforça que a atual situação trabalhista não tem como base somente a história. um potencial a ser desenvolvido pela organização. A inovação tornou-se. que se obtém um desempenho individual eficaz e bons níveis de produtividade. caso contrário. Mantêm uma relação de confiança com os seus “colaboradores”. E isso tem início. o governo e as empresas. início da industrialização. pouco a pouco.RJ Portanto. destacam-se nas empresas a Quarteirização. essas novas tendências de trabalho e gestão exigem dele um novo perfil: maior dinamismo. o Trabalho à Distância (Home-Office) – com ótimos resultados na produtividade e na realização profissional dos seus executivos e colaboradores. ações ultrapassadas e limitadas à lucratividade chocam-se frontalmente com a nova realidade mundial. Felizmente.Rio de Janeiro . É seu dever contribuir para a melhoria da sociedade. algumas organizações já estão sintonizadas com os novos tempos. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 21 . Downsizing e Reengenharia. e vêm adotando até mesmo a prática da “supervisão à distância” – de onde surge uma das maiores tendências do próximo milênio. ele é. a “mão de obra” do futuro. a Remuneração Variável e o incentivo à criatividade dos funcionários por meio de novas formas de trabalho. um prestador de serviços na empresa. hoje.

concepção do sistema social aberto e de um novo gestor são as principais orientações necessárias à excelência da Administração de Recursos Humanos nesse novo contexto (TEIXEIRA. prevendo futuras crises. promover maior flexibilidade. tática e estrategicamente. o grande desafio dessa área é gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos líderes. A área de Recursos Humanos precisa repensar as suas práticas para que possa promover a excelência das relações de trabalho. para ocupar uma posição na atual conjuntura. ter uma mudança de abordagem. dentro de uma referência mínima de valores e de diretrizes estratégicas. os profissionais de Recursos Humanos terão que alterar o seu perfil no conteúdo dos conhecimentos e na formação especialista. Talvez. Os empresários não podem reprimir a incerteza organizacional. antecipando-se às mudanças. com visão e comprometimento com as mudanças. Atua como agente de mudança da estratégia organizacional. Certamente. crenças. a área de RH vem se adequando à “terceira onda”. deixando-os livres para criar junto às suas equipes. se convencerá de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para bem posicionar seus colaboradores e 22 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Não pode mais perder tempo com as técnicas ou preocupar-se com as “formas”. conquistarão autonomia e respeito dignos junto aos empregadores. 1995). No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial. social. Sabendo atuar política. tornando o trabalho mais humano e considerando as aspirações dos seus funcionários. ideologias. Atualmente. a sociedade de serviços e informações (TOFFLER. MESSEDER. por sua vez. possuem políticas de RH sadias e avançadas. A fórmula do seu êxito se resume na compatibilização e integração das políticas de Recursos Humanos. Não é mais possível administrar com improvisação. 1990). até possa surgir uma quarta onda.Todas as empresas têm condições de se transformar num “caso de sucesso”. nas suas culturas e no forte envolvimento dos seus donos com as questões de RH (AQUINO. convicções e práticas que perfilam as atividades de Recursos Humanos no Brasil. Esse processo de “aprendizado” rumo à nova realidade requer o maior envolvimento do empresariado com RH. iniciando por uma profunda alteração nos valores. O papel fundamental da ARH é entender intelectualmente o conflito Capital/Trabalho. pois. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado e acima de tudo. mas afrontá-la. motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. 1990). a fim de dotar a organização de uma força de trabalho competente. novos parâmetros de avaliação. e dar respostas a esse conflito. As empresas de sucesso não a consideram de importância secundária como outrora. onde um “executivo-administrador de gente” tome o seu lugar (MAGALHÃES. empresários e às demais entidades ligadas à organização. a empresa brasileira tem dois caminhos a seguir: • organizar-se. E o papel do gerente de RH deve ser o de formular valores em direção ao bem social das organizações. 1986). Essa organização. administrá-lo. qual o destino a ser dado aos funcionários. econômica e política. ou • sofrer com as consequências da competitividade de organizações melhor estruturadas e com força de trabalho restrita. mas o desafio está lançado para os profissionais de Recursos Humanos. dentro de uma dimensão ampla e qualitativa. é uma tarefa difícil livrar-se dos antigos condicionamentos. Para o próximo milênio. dar ênfase na pesquisa. Essa atividade deve ser hoje muito menos metodológica e burocrática.

são as variáveis mais amplas que exigiram uma redefinição da administração de recursos humanos.decidir com qualidade (AQUINO. A seguir. hoje. 1980). apresentamos um quadro para demonstrar os três principais estágios da Gestão de Pessoas e a visão de RH em cada momento. QUADRO 2: Os modelos de RH até a Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte: ORLICKAS (1999) As transformações nas relações de trabalho. a ruptura com a estrutura de RH do passado é a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido. da política e da sociedade. como a globalização da economia. Portanto. a revolução da tecnologia. apesar do desemprego. no atual perfil dos profissionais. caso contrário. E o trabalhador brasileiro. sua Gestão de Recursos Humanos não terá propósito. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 23 . o qual envolve maior qualificação e novos valores e expectativas com relação à carreira e às novas alternativas de trabalho. As mudanças do ambiente externo. prioriza uma condição mínima de bem-estar profissional. podem ser considerados como alguns dos fatores organizacionais internos responsáveis pela evolução do papel da ARH. como sabemos.

manutenção. Atualmente. Entretanto. os indivíduos são percebidos como seres humanos. os modelos de gestão de pessoas. dão às organizações uma identidade e tornam-nas competitivas no mercado. desenvolvimento e controle. por possuírem ampla gama de competências e talentos a serem desenvolvidos e utilizados como alavancas para o sucesso organizacional. Assim. pelo contexto histórico e pela sua atividade. para a sua constante renovação e adaptação ao contexto e como parceiros dela. elementos impulsionadores que dotam a organização de inteligência. a construção de uma relação duradoura de simbiose entre as organizações e as pessoas é fundamental.Rio de Janeiro . contribuindo para a fixação das suas imagens. Por isso. Ele é considerado atualmente o “cliente” em nível interno da organização. 1999). expectativas e potenciais. treinamento. As pessoas dependem das organizações que trabalham para atingir os seus objetivos individuais e as organizações necessitam das pessoas também para alcançar seus objetivos e cumprir suas missões. com o intuito de interferir na vida organizacional. Embora a tecnologia ofereça grande contribuição para a competitividade de uma organização no mercado. suas necessidades. A partir dessa relação de dependência. as pessoas são o diferencial.RJ Toda organização depende. determinados por fatores internos e externos das organizações. do desempenho das pessoas para o seu sucesso. são desenvolvidas formas de atuação no comportamento humano. capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. em sua evolução histórica. em maior ou menor grau. para o qual são necessários novos processos de recrutamento e seleção. manutenção. como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais. OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . consideramos importante o conhecimento a respeito do perfil evolutivo da área de recursos humanos para a maior eficácia organizacional com relação às suas funções primordiais. desenvolvem-se em torno de conceitos-chave determinantes da sua 24 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . contratação. desenvolvimento e valorização dos talentos humanos (CHIAVENATO. dotados de personalidade própria e conhecimentos variados. O valor atual da administração de recursos humanos se concentra na captação. talento e aprendizado.Essa área passa da visão tecnicista a uma abordagem mais voltada para o indivíduo. Os modelos de gestão de pessoas.

no âmbito histórico da administração de recursos humanos. ocorridos no ambiente em que a organização atua. pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio da busca. da internalização e do desenvolvimento das diferentes competências das pessoas. às políticas e às práticas organizacionais. nas décadas de 20. competências essenciais e reinvenção do setor. Segundo essa abordagem. 2002a). Sua análise. a flexibilidade. adaptar as necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação. em um processo integrativo orientado para os benefícios do cliente externo (FLEURY. vantagem competitiva. a concentração exclusiva na tarefa. a adaptabilidade e a qualidade. quando analisados. O modelo de gestão de pessoas como Departamento de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados eram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais fatores de produção. reengenharia e reconstrução. Surgiu então. Tal estudo destacou a preocupação em distinguir a administração de pessoal – marcada pelo caráter processual e burocrático – da gestão de recursos humanos – voltada para a integração. promoveram uma maior proximidade no contato entre a administração e a psicologia. o modelo de gestão de pessoas como gestão do Comportamento Humano. classifica os modelos de gestão de pessoas em quatro perspectivas: • gestão de pessoas articulada pelo departamento de pessoal. exigindo a reformulação do papel da ARH. Esse modelo buscava vincular a gestão de pessoas às estratégias. originando a gestão estratégica de pessoas. Em seguida. As diversas concepções da administração de recursos humanos desencadeiam novos valores. surgiu o modelo de gestão de pessoas baseado nas Competências. dentro do qual. 2002a). • gestão do comportamento humano. Nas décadas de 1970 e 1980. nos custos e na produtividade cedeu lugar à atuação sobre o comportamento das pessoas. o critério estratégico foi introduzido na gestão de pessoas.forma de atuação e direcionamento de uma organização. Os estudos de Mayo e seus seguidores. 30 e 40 do Século XX. as competências é que definem a competitividade das empresas. o comprometimento dos empregados. as estratégias e processos de trabalho. esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relação entre o desempenho humano e os resultados organizacionais. Nesse contexto. • gestão estratégica e • gestão por competências. preocupações e processos. alguns temas passaram a predominar: estratégia competitiva. os quais. na década de 1980. a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores externos. Impulsionado pela competitividade crescente no mercado. o que resultou em uma abordagem mais humana na gestão das pessoas. a partir dos quais as organizações se adaptam à condição de mutabilidade do ambiente e constroem GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 25 . permitem a compreensão das suas especificidades e complementaridades ao longo da história (FLEURY. A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas a tecnologia adotada pela organização.

Antes de apresentar a situação atual do processo de Gestão de Pessoas. feedback). Na medida em que a área foi sendo percebida como estratégica potencial. os seus processos evoluíram na busca da otimização desses indivíduos. é interessante conhecer um pouco da evolução desse processo ao longo dos anos. envolvendo diferentes denominações e uma ampliação conceitual dentro da literatura. • desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Esses processos são: • agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Podemos resumir as funções (processos) de Recursos Humanos como sendo as relatadas a seguir. Para sintetizar essas informações. • recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. e • monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. os processos da área de recursos humanos se modificaram.as perspectivas atuais. com um resumo: 26 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . é possível diferenciar o desenvolvimento desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da área. OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa. organizamos o Quadro 3. • manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. • aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades que serão desempenhadas pelas pessoas na empresa. com base nos processos propostos por Chiavenato (1999). orientar e acompanhar seu desempenho. Nesse contexto. transcendendo a administração de pessoal e consolidando a gestão das pessoas como elementos diferenciais nas organizações. desde o recrutamento até o monitoramento (controle. por meio da qual uma organização pode apresentar um diferencial com relação aos seus profissionais. na visão de vários autores.

Procura (Recrutamento e Seleção) . Comunicação e Relações trabalhistas) .Pesquisa (Avaliação de desempenho) .Controle (Avaliação de desempenho.Planejamento (Análise de cargos.Remuneração (Salário e Benefícios) .Utilização (Coordenação de cargos) WERTHER.Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento) . Pesquisa de mercado e Documentação e registros de pessoal) .Administração de relações trabalhistas (Legislação) .Execução (Recrutamento e Seleção. Avaliação e correção dos procedimentos da empresa e Administração voltada para o futuro). Remuneração e Benefícios) .Integração (Trabalhador/empresa) . DAVIS (1983) Subsistemas de Administração de Pessoal .Recrutamento e Seleção e Integração de pessoal) . .Manutenção (Fixação do pessoal qualificado) .Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento) . Segurança e Satisfação no trabalho) LOBOS (1979) Subsistemas de Administração de Recursos Humanos .QUADRO 3: Resumo da evolução dos Processos de Recursos Humanos FLIPPO (1978. Governo e fatores internos) .Correção (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da organização) AQUINO (1980) Funções Básicas de Pessoal .Desenvolvimento e avaliação (Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de desempenho) . 1979) Funções Operativas de Pessoal .Procura (Levantamento das necessidades de pessoal. Salários e Benefícios e Condições de trabalho) .Fundamentos e desafios (Mercado.Administração de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal.Desempenho. remuneração e proteção (Motivação e satisfação do empregado.Manutenção (Saúde. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 27 .Preparação e seleção (Recrutamento e Seleção) .

28 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .

seu caráter evolutivo é consequente da percepção das necessidades do trabalhador e da ampliação dos valores humanitários. analise na instituição onde você trabalha ou já trabalhou. em que fase está e quais os avanços e as perspectivas da sua empresa. a seguir: Figura 2: Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (1999. equilibrado e interdependente nos seus processos. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 29 . CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade você pôde compreender a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos nas organizações. enfim o que ainda pode ser feito. identificou que essa compreensão exige o conhecimento retrospectivo de algumas fases marcantes. Uma síntese dos processos de Gestão de Pessoas e a sua relação de interdependência são mostradas na figura X. etc. você conheceu os aspectos mais importantes. principalmente nas organizações brasileiras. podemos concordar com Aquino (1980). Assim. os quais promoveram a valorização do Ser Humano como diferencial nas organizações. inclusive por você e sua equipe de trabalho. da cultura. 12). Observando atentamente o Quadro 2. ou seja. depende muito do contexto. da influência do sindicato. do governo. quando diz que as diferentes abordagens dos processos de Recursos humanos foram baseadas nas concepções que as empresas tinham do trabalhador. Percebe-se pela figura que a gestão de pessoas deve atuar de modo sistêmico. Por falar em contextualização do RH. Outro fator relevante que você viu aqui no seu aprendizado é que a gestão do ser humano é altamente contingencial. do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da força de trabalho.Fonte: elaborado pelo autor. de forma resumida. p. No entanto.

Idalberto. A Administração de Pessoas personalizou e visualizou as pessoas como seres humanos. TOFFLER. no início dos estudos sobre a área. ou seja. 2000. as pessoas passaram a ser o foco de atenção das organizações. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. a área de Recursos Humanos passou por uma renovação no seu conceito. dotados de habilidades e capacidades intelectuais e emocionais. para a maximização dos talentos humanos (FLEURY. e a atual abordagem processual. na medida em que reconheceram a importância da área de RH em uma organização. representa a contextualização dos novos processos de recursos humanos (CHIAVENATO. quando era denominada de Administração de Recursos Humanos. A visão atual da área é bastante diferente da sua configuração tradicional. A expressão “Gestão de Pessoas”. Florianópolis: Pandion. São os indivíduos que produzem. que simboliza a importância do fator humano no século da informação. Em termos de processos. 30 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . predominou a Administração de Recursos Humanos. A visão de administrar recursos humanos cedeu lugar ao ato de gerir pessoas. sendo uma preocupação de toda a organização. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência organizacional. O quadro evolutivo é marcado por dois extremos: a visão tecnicista. Depois. não mais consideradas como “Recursos Humanos”. 1999). CHIAVENATO. Rio de Janeiro: Campus. A globalização. pois investe atualmente no capital intelectual.Você também pôde perceber que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm sofrido transformações nos últimos anos. pensam. A tendência atual é a administração feita com as pessoas. um foco na organização sistêmica e integrada aos indivíduos que nela trabalham. até 1990. 2002a). criatividade e intuição. 2008. O novo papel do Homem no trabalho deu nova dimensão e abrangência à área de RH. 2008. dotadas de características mais especificamente humanas como conhecimento. Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeiçoaram. LEITURA COMPLEMENTAR GIRARDI. uma visão burocratizada da área de RH. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilização. o desenvolvimento tecnológico e a busca intensa de maior qualidade e competitividade evidenciam ainda mais o valor das pessoas como diferenciais nas organizações. que buscam a eficácia e o desenvolvimento organizacionais por meio das pessoas. envolvendo atividades mais profundas e complexas. Alvin. Na década de 1950 falava-se em Relações Industriais. Rio de Janeiro: Record. se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente. porém. Dante. uma abordagem mais dinâmica.

SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Acesse os links: Para saber mais sobre a Terceira Onda: <http://www.br/~cadcn/files/Empreendimentos/Eliti/Processos%20de%20RH.com.pdf http://www.htm http://tatimolini.rhportal.rhinfo.html Acesso em: 04/03/2010 ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: observe a figura a seguir e responda o que for solicitado Fonte: http://www.webartigos.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-humanos-no-brasil/ Sobre os processos de RH: http://www.br/artigos/wmview. Sobre a história do RH no Brasil: http://www.php?idc_cad=gtuucluck http://www2.pdf-search-engine.br/historia.com.htm GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 31 .cin.com/articles/13297/1/o-que-e-a-terceira-onda/pagina1.ufpe.com.br/pdfs/6103. html>.videolivraria.wordpress.com/subsistemas-gest%C3%A3o-recursos-humanos-pdf.

se forem processos bem conduzidos. Eles são interdependentes e interrelacionados. no processo de provisão de talentos? 3) Os processos de provisão e desenvolvimento. Você concorda? 32 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . REFLITA: A seguinte declaração: “O RH deixou de ser simples burocracia para tratar de gente”. desde o início. não contribuem para a manutenção? Reflita.1) Como essa figura se relaciona com os processos expostos no decorrer da unidade? 2) Por que a empresa deve procurar acertar. Qual o significado para você? Não existe precisamente um processo de RH pelo qual se deve começar ou terminar.

UNIDADE II AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Professor Dr. • Tendências Técnicas da Gestão de Pessoas. • ARH como coordenadora das novas relações e formas de trabalho. Dante Marciano Girardi Objetivo de Aprendizagem • Compreender as principais tendências e técnicas globais nas organizações modernas. . • Gestão voltada ao cliente interno e externo. Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Tendências Globais da Gestão de Pessoas. • Terceirização de RH e percepção da área como uma função organizacional estratégica.

.

é responsável pelo desenvolvimento de talentos e pelo compartilhamento da gestão da organização. gerir pessoas consistia em “tratar burocraticamente” os processos de admissão. o fator humano tem sido o ponto básico para as transformações das empresas. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 35 . hoje. demonstram a ruptura com as práticas tradicionais de RH e uma visão mais aberta dos empresários. cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. Mudanças de configuração e de postura. sob a denominação de Departamento de Pessoal.INTRODUÇÃO Na nova consciência do mundo e das pessoas. 2000). Os novos desafios diferem da administração da folha de pagamento. uma das áreas que mais tem sofrido mudanças é a da Administração de Recursos Humanos. Terceirização. dos cartões ponto. a área evoluiu gradativamente até chegar às tendências atuais. percebidas como seres humanos dotados de habilidades e competências diversas. das férias e dos benefícios. novas tendências. demissão e as obrigações legais das empresas. novos paradigmas. A economia globalizada e competitiva exige uma busca incessante de qualidade por parte das empresas. novos valores e expectativas. um conceito mais maduro. entre outros adotados pelas organizações nos últimos anos. A Administração de Recursos Humanos hoje tem uma nova concepção. Um processo natural de renovação e de adaptação das organizações a esse ambiente. Nesse contexto. ferramenta essencial para o planejamento e a tomada de decisões estratégicas e eficazes. Os processos de Downsizing. Assim. pagamento de salários. Reengenharia. Controle Qualidade Total – TQC. era o RH fiscalizador e regulador. tornando-as parceiras do negócio e proporcionando a união da identidade da empresa com a essência do ser humano (REGIS. Tornou-se Gestão de Pessoas centrada nas pessoas e uma unidade de negócio das organizações. Trata-se de uma gestão com as pessoas e não das pessoas. A Administração de Recursos Humanos – ARH. Os antigos profissionais burocratas são responsáveis pela promoção de um ambiente criativo entre as pessoas. orientada para a Gestão de Pessoas. Há algumas décadas. O desafio atual das organizações é agregar valor às suas atividades e transformar as pessoas no seu diferencial competitivo. A partir da Escola de Relações Humanas e do aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional.

TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . Necessidade de desenvolver “contratos de gerenciamento”. • Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se de uma aspiração motivacional que derruba a gestão centralizada. Na área de Recursos Humanos. A avaliação de desempenho também segue essa linha e a remuneração contém adicionais relacionados ao conhecimento e ao potencial. a atual forma de Gestão de Pessoas é primordial para a sua performance e competitividade no mercado. As necessidades atuais dos profissionais estão relacionadas à socialização. sendo efetivada por meio da gestão participativa. Chiavenato (1999) destaca os três aspectos fundamentais da visão atual das organizações: • As pessoas como seres humanos: cada qual com personalidade própria. os profissionais têm perfil multidisciplinar. As organizações passaram então a perceber as pessoas de forma mais profunda. o que exige economias rápidas na tomada de decisões. diferenças individuais. por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para a maximização dos resultados. reconhecimento e realização no trabalho. Ao serem providas e atendidas certas formas de sua organização. Caraciki (1991) ressalta as forças de pressão responsáveis pelas mudanças da sua postura. O anseio participativo das pessoas exige atenção da área de recursos humanos.Rio de Janeiro . Os fatores tradicionais de produção (matéria-prima e mão de obra) dão lugar às novas tecnologias e a novos profissionais. O próprio tempo tornou-se fator vital à produção.RJ A Gestão de Pessoas apresenta nova visão e novos paradigmas. • Crescente necessidade de atualização. conhecimentos e capacidade de autonomia e decisão em qualquer nível. O valor das pessoas nas organizações hoje é indiscutível. uma visão do contexto organizacional global. Portanto. O desenvolvimento de carreiras ocorre também de forma horizontal. participação. riqueza de repertório e facilidade de acesso dos sistemas informacionais. recompensando os resultados. a qual deve atuar em prol da convergência de objetivos e interesses individuais dos profissionais com os da organização. A autonomia e a criatividade individuais reajustam os processos de seleção e treinamento. as empresas repõem a ética do trabalho. A gestão é voltada para a gestão do conhecimento. 36 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . desafiando a transmissão clássica de conhecimento e forçando a reformulação do seu papel: a atual tecnologia da informação disponibiliza elementos em qualquer campo e local. O trabalho em equipe e a cooperação substituem a singularidade de poder e a gestão centralizada. Os profissionais são selecionados pelas suas habilidades. Há novas formas de trabalho. criação de novas ideias e a sua colocação no mercado para acelerar o fluxo de capital. • Incremento na competitividade organizacional. Nesse sentido. a regra é acrescentar valor à remuneração. centrada na qualidade total dos bens e serviços oferecidos ao cliente: tendência relacionada à globalização. habilidades. A atual competitividade leva as organizações a formarem alianças e a atuarem conjuntamente com os seus colaboradores. • Revitalização da ética do trabalho como forma de realização humana e veículo para o atendimento de necessidades: a nova consciência das pessoas faz com que elas busquem o equilíbrio no âmbito ético dentro do seu trabalho. As decisões são orientadas para a qualidade e a produtividade. estima. em virtude da sua maior qualificação e dos benefícios que proporcionam.

conhecimentos e potencial fundamentais à organização. As pessoas devem ser geridas como pessoas e não como meros recursos da organização. • As pessoas como alavancas da organização: o ativo inteligente, os elementos do conhecimento, que impulsionam e dinamizam a organização por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas são o diferencial competitivo das organizações e não agentes passivos e estáticos. • As pessoas como parceiras da organização: toda relação de parceria requer reciprocidade de benefícios. As pessoas investem tempo, esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam salário, reconhecimento, atividade, autonomia e crescimento profissional como retorno. Na medida em que obtêm esse retorno, investem mais na organização e a conduzem para a excelência. As pessoas também mudaram no contexto da informação e do conhecimento. Hoje, os profissionais vêm redescobrindo seus valores e possuem maior autoconhecimento e qualificação, exigências do mercado de trabalho. Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam a atual predominância dos valores pragmáticos e subjetivos, dentro dos quais as pessoas se sentem livres para irem em busca dos seus próprios interesses no mercado, inclusive do seu bem-estar no trabalho. O pós-capitalismo leva os profissionais a se preocuparem com o desenvolvimento das suas competências/habilidades e com a gestão da sua própria carreira. É a cultura do individualismo, como destaca Malvezzi (1996). O menor nível de controle das organizações com relação ao trabalho das pessoas e a sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do “cuidado de si mesmo”. Nesse sentido, outras transformações ocorreram: • A maior preocupação das pessoas com a sua empregabilidade: os profissionais buscam a condição de serem empregáveis e investem no seu conhecimento, nas habilidades e nas atitudes, seguindo as exigências do mercado (BUENO, 1996). • O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento é o ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das organizações. Estimulá-lo, desenvolvê-lo e compartilhá-lo é a tarefa mais importante dos profissionais no contexto atual. A propriedade intelectual, baseada na informação, atualização e experiência, gera riqueza, trabalho e reconhecimento. A atual tecnologia da informação possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEWART, 1998). • O uso da Inteligência Emocional no trabalho como meio facilitador e integrador: desenvolver aspectos psicológicos/emocionais (sentimentos e emoções) contribui para a melhoria das relações de trabalho, para a gestão de conflitos, para a flexibilidade, enfim. É importante ser provido de equilíbrio emocional no trato com a equipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional também é um fator decisivo no aprimoramento das carreiras individuais e da efetividade das organizações (STEWART, 1998). • A preocupação dos profissionais com o desenvolvimento de um perfil de liderança no trabalho: Liderar é assumir e gerar compromissos em direção a um objetivo, ter e conduzir ideias, saber se comunicar com o mercado e com as pessoas, negociar, ser motivado e motivador, propor e enfrentar desafios, inovar, usar a criatividade para mudar para melhor. As organizações buscam e valorizam os profissionais com capacidade de liderança para a otimização do trabalho individual e para a eficácia dos resultados das equipes (CHIAVENATO, 1996). Em vista disso, algumas das tendências globais da Gestão de Pessoas, resultantes do amadurecimento da área de RH, são destacadas por Chiavenato (1999): • Nova filosofia de ação, intensa ligação com o negócio da organização e cultura democrática e participativa: na atual Gestão de Pessoas os indivíduos são considerados e respeitados de acordo com as suas características e diferenças, habilidades e potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as pessoas, parceiras do negócio e condutoras das organizações. As pessoas são o principal cliente das empresas e o processo do Endomarketing atua como integrador dos profissionais com os objetivos da sua organiza-

GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

37

ção. A gestão holística, que concebe o profissional como fator humano na organização, é a nova mentalidade empresarial.
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

O planejamento de RH é vinculado ao planejamento estratégico da organização, para que a área atue como apoiadora e incentivadora das metas organizacionais (produtividade, qualidade, lucratividade, crescimento, inovação, flexibilidade e competitividade) por meio das pessoas. A Gestão de Pessoas busca ações proativas, focaliza os resultados e impõe o comprometimento dos indivíduos, obtido por meio da educação e da comunicação. A filosofia de RH é amplamente difundida e praticada pela organização e o impacto desse processo nas pessoas é constantemente avaliado para propiciar os ajustes necessários às mudanças do ambiente interno e externo. A área de RH tem uma postura de apoio e suporte às pessoas, impulsionando a sua participação na tomada de decisões, o diálogo contínuo, as sugestões, a liberdade na escolha das tarefas e dos meios para executá-las, o trabalho em equipe, a flexibilidade de horários, a disposição de todas as informações necessárias para a obtenção de bons resultados e a qualidade de vida no trabalho. Há a preocupação com o clima organizacional, a satisfação das pessoas, os salários, os benefícios, as recompensas pelo bom desempenho, a liderança, o desenho de cargos, a motivação, o feedback contínuo e a comunicação. A estrutura organizacional está mais enxuta, para facilitar a comunicação e aproximar a base operacional do topo da organização. Costa (2000) reforça a atuação da área de RH na atualidade: responsabilidades com o desenvolvimento organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a retenção de talentos e a orientação para resultados. • Preparação contínua da organização e das pessoas para o futuro e utilização do Benchmarking, para a constante melhoria dos processos: a visão do ambiente dinâmico tornou comum na Gestão de Pessoas para a busca por melhores soluções organizacionais por meio do Benchmarking. Buscar e avaliar as operações e processos de RH das organizações bem sucedidas e compará-los aos utilizados pela organização possibilitam o aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse processo gera melhores práticas de gestão, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da performance organizacional. Outras tendências globais da área de RH são ressaltadas por Penha e Vianna (2002), no Quadro 4: QUADRO 4: Tendências globais da área de Recursos Humanos. • ambiguidade, incerteza e caos • visão cada vez mais de longo prazo • estruturas organizacionais em rede, para facilitar a gestão dos negócios e das pessoas • mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera significativamente as relações corporati-

38

GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

vas • busca crescente do equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal • aumento do nível de estresse das pessoas, exigindo estratégias de gestão mais sensíveis • sinergia/network
Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).

A Gestão de Pessoas deve conduzir a organização ao sucesso dentro de metas variadas. De acordo com Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gestão de Pessoas de hoje são: • Auxiliar a organização no alcance dos objetivos globais e na realização da sua missão: a função atual de RH não consiste mais em impor regras e métodos para que as coisas funcionem corretamente, mas em conhecer os negócios da organização e ignorar as técnicas na busca conjunta do sucesso. • Tornar a organização competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades e a capacidade das pessoas; dar reconhecimento e ênfase às suas necessidades, propiciando o sentimento de identidade pessoal com o trabalho, esses são os fatores básicos da motivação. Deixar claro os objetivos da organização, o modo e o tempo em que as pessoas são avaliadas e criar uma relação transparente de comunicação também são fatores essenciais para a otimização da produtividade, que beneficia os clientes internos, externos, a organização como um todo e o contexto em que ela atua. • Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: criar um ambiente agradável, conceder liberdade e autonomia, tarefas significativas, horas adequadas de trabalho, segurança no trabalho, enfim, estruturá-lo para que satisfaça às necessidades e expectativas individuais e gere confiança nas pessoas da organização. Esses são pontos fundamentais para a fixação e o comprometimento das pessoas. • Manter a ética e o comportamento responsável: a Gestão de Pessoas deve ser aberta, confiável, ética e assegurar os direitos básicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organização é calcada no respeito, na comunicação e na flexibilidade. • Administrar as mudanças: mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, por meio de novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. A Gestão de Pessoas deve tornar-se mais flexível e ágil para garantir a sobrevivência das organizações.
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

A mudança organizacional era vista como um “mal necessário”, e refletia uma visão de mundo para o qual o controle era a função mais importante, o sucesso era assegurado pela capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovação deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentação da ordem vigente (FISCHER, 2002). Essa visão imperou durante vários anos nas organizações. O quadro 1 apresenta algumas das características dessa evolução, onde a tendência declinante corresponde aos aspectos que caracterizavam a era industrial, e a tendência ascendente, à era do conhecimento, aos dias atuais, conforme melhor visualização a seguir:
GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

39

em qualquer tipo de atividade humana. 29) As tarefas rotineiras e a especialização em uma única tarefa estão cedendo espaço para a flexibilidade e multifuncionalidade. Segundo Lacombe e Heilborn (2003). tolerar 40 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . encorajar novas ideias. Para resolver essa situação. Outra constante é a necessidade de mudanças. A contextualização está relacionada ao conceito de que um paradigma de gestão perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. dois elementos são constantes: contextualização e mudanças. o qualitativo vem superando o quantitativo. permitir interação. no sentido de desenvolver aceitação às mudanças. Reis e Pereira (2002) afirmam que independentemente do grau de transformações envolvidas. com formação e capacidade para assumir responsabilidades e focando em seu negócio. Para isso. Diante das pressões provocadas por mudanças. incentivá-las a encarar a mudança como um desafio. As organizações estão dando maior autonomia para as pessoas. o foco está em desenvolver competências organizacionais para desenvolver as pessoas e aumentar sua identificação com o negócio. Os autores afirmam ainda que para mudar é preciso ousar e correr riscos e que a criatividade e as mudanças podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direção da organização. sejam elas inovadoras ou adaptativas. p. o primeiro passo é encontrar meios de motivar uma mudança radical na atitude das pessoas.QUADRO 5: Tendências declinantes e ascendentes Fonte: Coopers e Lybrand (1996. os autores afirmam que as empresas podem reagir de maneira construtiva ou resistir às mudanças. Ferreira. as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem. Essas mudanças são necessárias para que a empresa sobreviva no ambiente onde está inserida.

a sua desburocratização (Terceirização) e evolução para unidade estratégica de negócios. principalmente dos líderes. o seu enxugamento até o nível essencial. A administração de recursos humanos não se restringe aos limites do organograma. Neste contexto a administração de recursos humanos teve de mudar seu foco de atuação para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. e dar respostas a este conflito. ideologias. ou seja. nem depender de um movimento sindical acuado no espaço de um medíocre radicalismo. a fim de dotar a empresa de uma força de trabalho competente. focalizada nos clientes internos. Veja na sequência. A Gestão de Pessoas é responsável pela GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 41 . não perder mais tempo com as técnicas ou formas. é possível identificar algumas tendências. atuando como Consultor Interno na empresa. à busca da melhoria da relação custobenefício. passando de metodológica e burocrática para ênfase na pesquisa. em nível técnico. A ARH atua como unidade estratégica.o fracasso. entender intelectualmente o conflito capital x trabalho. a área de recursos humanos precisa repensar suas práticas. por sua vez. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado. a redefinição do seu papel e das atribuições dos seus executivos. e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles. A evolução da administração de recursos humanos para uma efetiva gestão de pessoas depende muito da maturidade da liderança dos gestores e da equipe. motivada e integrada à filosofia e cultura da empresa. voltada aos resultados finais da organização. De acordo com Girardi (2008a). convicções e práticas. maior flexibilidade. concepção do sistema social aberto e de um novo estilo de gestão. O fundamental é considerar a organização como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes onde as pessoas são os executores de mudanças. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da empresa a administração dos recursos humanos. novos parâmetros de avaliação. entre outras. por meio da transformação de custos fixos em custos variáveis. é dever e parte integrante das funções gerenciais de toda a empresa. crenças. Girardi (2008a) afirma ainda que a adaptação implica uma profunda alteração nos valores. ARH como consultoria interna e transferência de ações e decisões de RH para a gerência de linha A reestruturação da ARH. dentro de uma dimensão ampla e qualitativa. TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS Na área de recursos humanos. dentro do seu negócio principal específico são alguns dos aspectos da atual Gestão de Pessoas. De acordo com Oliveira (2004). Para Oliveira (2004). mostrar reconhecimento. atuem como educadores de suas respectivas equipes. É um órgão de consultoria interna. as relações capital x trabalho não podem mais se dar a despeito do atraso generalizado de empresas que não conseguem sobreviver sem a exploração do trabalhador. mudança de abordagem. gestora de processos e subsistemas. a descentralização das atividades-meio e as decisões para as demais áreas.

buscando reduzir a resistência e incrementando os programas de treinamento e integração com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orientá-los para o futuro (REGIS. Assim. A tendência nesse sentido é a concentração das funções relacionadas à tecnologia de informação. 1998). A intranet surge como ferramenta otimizadora desse fim (REGIS.Rio de Janeiro . A área de RH prepara os indivíduos e as demais unidades da organização para esse novo tipo de trabalho. pela busca do compromisso e confiança da alta direção no processo. O trabalho em equipe é um meio de interação e o desenho de cargos e tarefas busca a motivação para encantar o cliente externo. a riqueza dos acionistas. TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA A área de RH não é mais vista como uma administradora de serviços. Há a preocupação de agregar valor ao cliente interno. As atividades de seleção. providos de autonomia para tomarem as decisões relacionadas aos seus colaboradores e multiplicadores do processo de RH (CHIAVENATO. planejadas de acordo com as aspirações e necessidades individuais dos colaboradores.gestão estratégica de RH da organização. 1999).RJ A Gestão de Pessoas focaliza a motivação e a satisfação dos indivíduos para que satisfaçam aos clientes externos. gerindo o capital intelectual da organização. a organização incrementa o capital humano. A gestão das pessoas é baseada nas suas sugestões. na gestão participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliação de desempenho contempla o perfil atual dos profissionais (CHIAVENATO. Os padrões das normas e procedimentos foram substituídos pelas práticas alternativas. finanças e RH em um só indivíduo e o uso intenso de profissionais especializados para preencher as funções mais complexas de RH. 42 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . 1999). 2000). a satisfação dos clientes. A tecnologia atual também permite que os próprios colaboradores executem boa parte das funções de RH. enfim. o patrimônio e o negócio. educá-lo e capacitá-lo continuamente e recompensálo pelo bom desempenho para o seu comprometimento com os resultados da organização. os quais são gestores de pessoas. capacitação e bom desempenho dos gerentes de linha. treinamento e remuneração são de responsabilidade dos gerentes de cada uma das áreas da empresa. pela conquista da excelência na produtividade a partir das pessoas. Gestão voltada ao cliente interno e externo Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . As pessoas são valorizadas e têm diversas oportunidades para a sua realização pessoal e profissional.

• pessoas cada vez mais complexas como seres humanos. valores e estratégias. • aprimorar os processos de gestão de desempenho. bem como a legislação pertinente a essa modalidade de trabalho. • implementar o sistema de informações gerenciais em RH. • identificar talentos potenciais. • clarificar princípios. A adaptação das novas tecnologias ao indivíduo. o que exige das empresas capacidade em contratar e descontratar rotineiramente. • redução do grau de fidelidade dos profissionais com a empresa. Nesse contexto. formal e informal. • gerenciar processos de aquisições. • estruturar programas de responsabilidade social e ética. incluindo participação acionária. • coordenar o processo de planejamento estratégico. • desenvolver lideranças. exigindo habilidades da área de RH para motivar os indivíduos. desenvolvendo trabalhos por projetos. A partir de tais tendências. os quais preveem a eliminação do seu próprio emprego. Penha e Vianna (2002) indicam as seguintes tendências técnicas de RH: • organizações cada vez mais desprovidas de cargos e providas de trabalhos contingenciais. dando lugar à fidelidade com a carreira e o plano de vida. a área de RH vem se moldando para o tratamento de novas questões como os contratos de parceria com profissionais temporários e a manutenção dos colaboradores remotos/virtuais. do seu conhecimento atual e potencial e a busca de redes de talentos também é um papel da atual RH (REGIS. • substituição do ser humano por máquinas.ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO Atualmente muitos profissionais trabalham sem vínculo empregatício. e • remuneração cada vez mais variável. por meio do recrutamento e seleção interna ou externa. • aprimorar os programas de educação e treinamento. • surgimento de nomenclaturas estranhas de cargos e desafios cada vez mais vinculados ao valor do cliente externo. Terzian (2002) indica as prioridades atuais dos profissionais de RH: • manter o alinhamento dos processos de trabalho à cultura e às estratégias da organização. 2000). • aprimorar o processo de comunicação organizacional. e GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 43 . • desenvolver o trabalho em equipe. • otimizar os custos que envolvem as pessoas da organização. fusões e parcerias. exigindo melhor preparo dos gestores de equipes. • implementar políticas corporativas de RH. O home-office e o teletrabalho estão se tornando meios cada vez mais comuns de trabalho para otimizar o atendimento ao cliente.

competência é uma inteligência prática das situações. deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras da organização. Zarifian (2001). mas de saber mobilizá-lo em função da situação. alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organização. Hipólito (2002) aponta a questão da remuneração como um reforço à motivação e ao empowerment das pessoas no trabalho e à imagem que a organização deseja transmitir ao ambiente em que atua. A captação de pessoas. de conhecer as formas de compensação e o que são capazes de estimular. segundo Hipólito e Reis (2002). independência. ou seja. pois contempla o potencial real de iniciativa. adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. O conceito da competência está estritamente relacionado com o desenvolvimento do indivíduo. e com a formação contínua. Para Zarifian (2003). Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam o papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização. envolve a autoavaliação de cada indivíduo e o resgate de programas formais. seus valores e objetivos. Com relação ao recrutamento e seleção de profissionais. Cabe à área de RH a necessidade de entender de maneira ampla a organização. que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma. bem como para as necessidades e expectativas individuais. disposição de trabalhar em equipe. 44 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . que disponibilizem subsídios à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos. mas que evidenciam aspectos comuns. Dessa forma. uma vez que é preciso que ocorra também um exercício reflexivo a fim de que o sujeito utilize suas aprendizagens em favor das situações. é possível ter uma visão mais ampla e apurada dos profissionais da organização. A avaliação de desempenho. a oportunidade para melhorar ou adaptar as competências. Então não se trata de empregar um conhecimento prévio. flexibilidade. Para Xavier (2002).• revisar as políticas de remuneração. e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que quantitativos. o autor ressalta que mobilizar apenas os conhecimentos não garante a competência. orientação para resultados globais. criatividade. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO De maneira mais generalizada. Porém. entre elas: “a competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidades do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. entre outros. é importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e organizacional. apresenta diferentes interpretações para competências. O autor afirma que o exercício da competência não existe sem uma base de conhecimentos que possa ser mobilizada em uma determinada situação. competência é a capacidade de um indivíduo ou grupo de atingir resultados pretendidos. com o fim de viabilizar uma melhor atuação dos profissionais. principalmente. Ainda segundo Zarifian (2001). liderança. dos seus pontos fortes e de suas fragilidades e. por meio externo ou interno. a dialética entre conhecimento e competência se estabelece à medida que os conhecimentos se modificam no contato com os problemas e acontecimentos encontrados em situações concretas. à medida que a diversidade das situações aumenta.

2002). Pode-se então definir uma pessoa competente como aquela capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes). habilidade e atitude. por meio do esforço dirigido e racional. A autora ressalta que as competências sempre são contextualizadas. encontra limites. habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano. combinando assim a concepção da escola francesa e a observação de Dutra (2001). sociedade. no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares. portanto.considerados adequados. como mostra o quadro 6 a seguir: GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 45 . numa época determinada. habilidades. a habilidade é o saber fazer. Fleury (2002b) define competência como um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar. competências organizacionais são processos. Leme (2005) define competência como a soma de competências técnicas e competências comportamentais. intencionalidade e consciência do que se está fazendo. este conceito está atrelado ao potencial para realização. acionistas. Logo. as características pessoais que levam a praticar ou não o que se conhece e se sabe. funções. Para Dutra (2001) há uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais. quais sejam: clientes. existência de objetivos. tecnologia e pessoas. A competência individual. Ruzzarin. já que elas são influenciadas mutuamente. transferir conhecimentos. integrar. eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível. a competência é formada pelo CHA: conhecimento. portanto. que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. o que se pratica. mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta (RODRIGUEZ. segundo Fleury (2002b). se tem experiência e domínio sobre. concorrentes e empregados. e a atitude é o querer fazer. Para o autor. as competências individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada à reflexão das competências organizacionais. fornecedores. no nível dos saberes alcançados pela sociedade. Competências organizacionais são as competências que a empresa reconhecidamente possui e. Assim. ou pela profissão do indivíduo. significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos. Na visão do autor. O conhecimento é o saber. mas não a sua negação. tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade. o que se sabe. Para Rabaglio (2004). com velocidade. depende não somente das pessoas. Amaral e Siminovschi (2002) complementam que a competência é uma ferramenta para redefinir o processo de identificação das características essenciais para o sucesso. mas não necessariamente se coloca em prática. recursos.

os princípios e métodos da gestão por competências podem ser aplicados em qualquer situação em que a organização precise melhorar sua performance e resultados. então. a divulgação efetiva de novas políticas. quer seja em cursos formais como em atividades informais. as decisões são tomadas em razão do que eles entregam para a organização. A Gestão de Pessoas indica a concepção das pessoas como apoio e suporte para o sucesso organizacional e como um investimento essencial com retorno garantido. que agregado à competência comportamental (o querer fazer) vai transformar-se em competência. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade você viu que as tendências atuais e futuras da área de recursos humanos refletem a nova visão dos empresários. não garante que a organização se beneficiará diretamente. Dutra (2001) corrobora com estas ideias. p. Resende (2003) afirma que as empresas com mais visão de negócios e de mercado – que representam a menor parte – é que mostram proatividade nas ações de evolução e modernidade organizacional. trabalhar com as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem competitiva das organizações. habilidades e atitudes. sinalizam o amadurecimento organizacional com relação à percepção do valor que as pessoas proporcionam como parceiras dos seus negócios. A área de RH dispõe de um enorme 46 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . a integração das pessoas na gestão e nos lucros e o desenvolvimento de programas que demonstrem a responsabilidade social das organizações à comunidade. através do julgamento de valor. na escola e no próprio mundo do trabalho. o indivíduo é avaliado e analisado levando em consideração a sua capacidade de entregar-se à empresa. a ênfase à pesquisa para a busca de estratégias otimizadoras dos seus objetivos. O ambiente dinâmico e turbulento exige das empresas e da ARH o investimento nas pessoas e a sua integração à tecnologia atual. 18) Leme (2005) segue. Segundo o autor. Na era da informação e do conhecimento. Para o autor. mas afirma que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos. a habilidade de negociação e de criação de um ambiente organizacional sinérgico. ou seja. faz-se necessário ter em mente que este é um conceito mais elástico e deverá ser formado ao longo da vida das pessoas. a mesma linha de pensamento de Rabaglio (2004). Em relação ao desenvolvimento das competências. porém agrupa conhecimento e habilidade (o saber e o saber fazer) como um tipo de competência. Tácitos porque são gerados a partir da prática dos profissionais no coletivo de seu trabalho. no qual se formam os chamados conhecimentos tácitos.QUADRO 6: Desdobramento do CHA Fonte: Leme (2005.

Sérgio Duarte. Nas ondas do futuro. Marco Aurélio.blogspot. controle e sistema de informação – estejam completamente alinhados GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 47 . alocação.potencial de melhorias e de oportunidades significativas de realizar mudanças.fea.com.html http://www. SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO Acesse os links que apresentam essas e outras tendências de RH: http://www. Pandion. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para ação. promovendo a imagem das organizações e tornando-as mais proativas e positivas (PENHA.html> Qual será o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanças? A resposta é ser um RH estratégico? Mas o que é “RH estratégico”? A participação na definição da estratégia e o desdobramento das estratégias da organização em estratégias de RH faz com que os macro-processos de RH – provisão. Dante. GIRARDI.rh. 2002).br/Portal/Mudanca/Entrevista/4364/as-tendencias-para-o-rh. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. avaliação. LEITURA COMPLEMENTAR VIANNA.com/reinv/estudo_pwc. aproximando crescentemente as pessoas da organização do cliente externo. 2001.doc Acesso em: 04/03/2010 ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado O que é “RH estratégico”? Alice Ferruccio. São Paulo: Campus. 2001. treinamento e desenvolvimento. COPPE-UFRJ Disponível em: <http://aliceferruccio. CAVALCANTI.html http://www. manutenção. Marcos et al.usp.br/Semead/6semead/RH/022RH%20-%20Tend%EAncias%20Atuais%20das%20Polit%20de%20 RH. A área de RH passa a atuar efetivamente como mantenedora dos talentos humanos no estado da arte e coordenadora de mudanças. Florianópolis. 2008. VIANNA.com/2007/03/o-que-rh-estratgico.janelanaweb. São Paulo: Gente.ead. VELASCO. Dra. por meio da ênfase ao bem-estar pessoal e profissional e das oportunidades de crescimento individual. mudanças internas da área para que possam tornar-se o agente central de transformações das organizações.

para alcançar. irá utilizar as informações geradas no seu mapa de competência para recrutar internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competências exigidas para o novo negócio e treinar pessoas para eliminar os possíveis gaps de competência e consequentemente contribuir para materializar as estratégias organizacionais. criação de novas linhas de negócio. REFLITA “As pessoas são o maior ativo das organizações” Você concorda? Por quê? 48 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e participativa. gerar diagnósticos. Os grandes desafios da área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas. acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativa e inovadora.e gerando resultados para a empresa. Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa. 1) Qual a relação entre o RH estratégico e as tendências apresentadas? 2) No seu ambiente de trabalho. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos que o RH poderá efetivamente ser definido como um RH estratégico. para criar novas linhas de negocio. por sua vez. modelar e dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criação de valor. juntamente com as outras áreas da empresa. compartilhar o conhecimento e tomar decisões sobre expansão de mercados globais. descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas. ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional. controle e avaliação de todos os seus processos internos. gerar e processar informações. Hoje o RH precisa ter concentração no core business. Vale ressaltar a importância do planejamento. aquisições. Atuar na coleta de dados. ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e também ser uma consultoria interna com visão estratégica. ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos. etc. O RH. preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão sistêmica da área e da empresa dentro do mercado onde ela atua. execução. gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas. basta verificar as atividades de um RH estratégico quando. O Rh deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. quais tendências de RH você percebe ou vislumbra uma aplicação a médio prazo? 3) Reflita o impacto das novas tecnologias e das tendências de RH para a formação do perfil do novo funcionário exigido pelas empresas. atuar como consultoria interna de RH. ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa. desde o planejamento estratégico. precisa participar das decisões estratégicas da empresa. a tão desejada vantagem competitiva.

Dante Marciano Girardi Objetivos de Aprendizagem • Compreender os processos de Recursos Humanos sob a perspectiva descentralizada da Consultoria Interna de RH. • Perceber a Consultoria Interna como tendência para uma Gestão de Pessoas modernas. Plano de Estudo A seguir apresenta-se o tópico que você estudará nesta unidade: • Evolução dos processos de Recursos Humanos.UNIDADE III CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Professor Dr. .

.

Assim. redução de custos. A tecnologia facilitou o Recrutamento e a Seleção com a internet em âmbito externo e a intranet no interno. de competências e de potencial futuro. 2008b. fazendo o contato via rede. Esse passou então a ser Planejamento Estratégico de RH (MARRAS. 33). controle e resistência à pressão.RJ Percebe-se como uma das tendências do Planejamento de RH o alinhamento à estratégia organizacional. 2006). essa evolução abre espaço para novas técnicas de Gestão de Pessoas. percebe-se uma ampliação das suas ações nas organizações. de perfil. p. seu convívio social. flexibilidade. Sendo assim. mas o ideal é adquirir. Já a intranet auxilia na Gestão de Carreira (ARAUJO. além desse ganho. maior preocupação com questões ligadas às raízes do indivíduo. A terceirização pressupõe. seus laços de comprometimento com as coisas. como nível de agressividade. sua história. O dimensionamento da Seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo.Rio de Janeiro . 2000). onde se considera que cada Gestor da organização pode ser peça chave na gestão de sua equipe de trabalho e a área de Recursos Humanos passa a ter um papel mais estratégico na estrutura organizacional. b) avaliação dos aspectos relacionados à habilidade nata ou inata de liderança dos profissionais. que discutiremos nessa unidade. c) análise profunda do QI (Quociente Intelectual) e do QE (Quociente Emocional) dos indivíduos. e o RH não ficou fora disso. velocidade e inovação tecnológica (GIRARDI. Já o Recrutamento e a Seleção ganharam novos traços com o advento da tecnologia da informação e do foco efetivo nas pessoas e no seu potencial global. pois a empresa pode utilizar-se da internet para procurar assessoria de RH ou ofertar em seu site as oportunidades de trabalho. novas características surgem nos processos seletivos: a) nas entrevistas. que se mantenha a qualidade. A forma mais utilizada nas empresas bem sucedidas nessa área é a Consultoria Interna de Recursos Humanos. buscando a adequação do profissional à organização em termos culturais. e d) destaque a traços específicos. EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA .INTRODUÇÃO Ao identificar a evolução dos Processos de RH. É relevante ressaltar que as atividades de apoio nas organizações gradativamente estão sendo terceirizadas. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 51 . no mínimo.

O coach é um facilitador e apoiador da equipe. Coaching se refere a relacionamentos entre líderes e colaboradores. que trata o Coaching como um modelo de aprendizado. d)processo de aprendizagem cognitivo. 2005). Esses autores enfatizam no seu conceito o aconselhamento de carreira. caracterizados individualmente a seguir. relações intergrupais). um estilo de liderança. grupos de trabalho. e aos indivíduos e equipes. como ferramenta inerente ao aprendizado. Trabalha com o feedback efetivo. emocional e motivacional. Nessa análise do processo de Desenvolvimento de Pessoas. capacitado e com tempo disponível para atuar no treinamento comportamental (FRANÇA. Ele é parceiro estratégico. definido por Bohlander et al. destacam-se o Coaching. Em termos gerais: a) organização percebida como sistema social amplo. E para Terra (2005). e) metas em todos os níveis. constituindo-se em uma forma de compartilhamento do conhecimento. a criar alternativas e soluções para o alcance dos seus objetivos. 2000). A primeira é o Coaching. em um compromisso com a educação contínua (KLEIN. e f) objetivos de adaptação. este deve estar integrado a um conjunto sistemático de atividades de RH (MILKOVICH. a Gestão de Competências e a Universidade Corporativa. inicialmente com os gestores. habilidades pessoais e objetivos adequados de desenvolvimento de carreira (BOHLANDER et al. Com relação ao Treinamento e ao Desenvolvimento. seu desempenho. o amadurecimento e o desenvolvimento dos indivíduos na organização. 52 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . O líder coach ensina os seus membros a pensar como líderes. marcados por esforços de transmissão de experiência. para assegurar o preparo da organização para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados. maior preparo para lidar com mudanças e adversidades e maior potencial de desenvolvimento (DI STÉFANO. 2003). que busca criar condições favoráveis para o aprendizado. mudança e conscientização (ARAUJO. BOUDREAU. O Coaching gera à organização equipes de alta performance e alinhadas aos objetivos estratégicos. Análise mais ampla é a de Di Stéfano (2005). 1998). há tendências diversas. c) desenvolvimento de habilidades intergrupais. nível motivacional e ambição (MARRAS. aumentando sua capacidade de ação e desenvolvendo competências. intervindo em relação à ação do indivíduo e fornecendo informações que favoreçam o trabalho (DI STÉFANO. incentivo e apoio ao alto desempenho. 2005). 2006). O Treinamento inclui o apoio da cúpula e de todos com poder decisório. a Gestão de Carreira. b) foco nas relações interpessoais (equipes. interesses pessoais e metas de carreira. 2007). racional. agente de mudanças e de desenvolvimento de pessoal. O Treinamento deve vir acompanhado de um sentimento claro de aprendizagem e prática continuadas. 2000).iniciativa decisória.. (2003) como o processo de orientação dos indivíduos sobre suas atividades atuais.

2002). 2002. identificando as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e direcionando-as ao Planejamento Estratégico. A Gestão de Competências é a terceira tendência do processo de Desenvolvimento. a cultura da qualidade e a Gestão do Conhecimento (FERNANDES. transferências e demissões. a Gestão de Carreira é o processo de planejar o desenvolvimento profissional dos indivíduos de uma organização (DESSLER. c) gerenciamento de carreira pela empresa. 2003. a proatividade. Competência organizacional é o “conjunto de recursos tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de desempenho particular” (FERNANDES. 2006).. (2003) relacionam o Coaching e a Avaliação de Desempenho como meios eficazes à Gestão de Carreira.. O mapeamento e o alinhamento das competências envolve: a) a análise do negócio. regras claras e transmissão de segurança aos profissionais pela empresa. 2003). Bohlander et al. a flexibilidade. 2003. 199). bem como das aposentadorias. FERNANDES. O mapeamento correto das competências organizacionais é fundamental para a educação corporativa. São instrumentos da Gestão de Carreira (DUTRA. 2006). p. “Competências são as características demonstráveis da pessoa. b) políticas e práticas que ofereçam suporte a decisões individuais sobre carreira. e) comunicação transparente. intenção estratégica e fatores de sucesso. b) a identificação de competências organizacionais e dos recursos que as constituem. agregando GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 53 . FRANÇA. f) gestão das promoções. 2002. 2007): a) identificação das oportunidades e dos requisitos de carreira. e e) o resultado das performances individuais e das equipes (GRAMIGNA. 41).Como a segunda tendência do Processo de Desenvolvimento. França (2007) enfatiza o sistema de carreira baseado na Gestão de Competências como tendência atual. visando a integração das necessidades individuais (pessoais e profissionais) com as necessidades da organização (estratégicas e operacionais) (BOHLANDER et al. 2003. DESSLER. 2006). tem-se que os primeiros estudos relacionados ao uso do conceito de competências nas práticas de Recursos Humanos foram de McClelland. d) o investimento nas competências prioritárias ao desempenho e à competitividade organizacional. o relacionamento interpessoal. 2003). d) medição do potencial dos profissionais. habilidades e comportamentos que permitem o desempenho” (DESSLER. Em uma análise da origem conceitual desta tendência. e g) promoção da carreira e de iniciativas de desenvolvimento. São algumas competências essenciais atualmente a criatividade. utilizando critérios adequados e justos. BOHLANDER et al. p. incluindo conhecimentos. 2006. c) a identificação de competências humanas e o seu desenvolvimento (FERNANDES. quando este publicou o resultado do seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência (GRAMIGNA. em 1973.

No Brasil. Na perspectiva de Meister (1999). ABREU. é aberto. e à quarta tendência apontada. ela se desenvolveu nos anos 90. LOPES.T&D competitivo. integra competências nas diversas áreas de trabalho. pelo aprendizado constante e aplicado. integrando o Treinamento e Desenvolvimento . possui visão exógena. clientes e fornecedores. Significativa é a reflexão de Santos (2001) de que a educação corporativa é um componente importante da Gestão do Conhecimento.valor ao negócio e contribuindo para a criação do diferencial competitivo (SANTOS. por meio das competências. serve como indicador do desenvolvimento da carreira. c) no alinhamento dos modelos de competências e desempenho (FERNANDES. 2004). abordadas posteriormente. as competências humanas e os profissionais do conhecimento. Como processo inerente ao desenvolvimento do capital humano. Gramigna (2002) justifica que. visando o aprimoramento de profissionais de alto nível. de modo progressivo. visando elevar o valor do capital intelectual da organização de modo contínuo. 2006). pela empregabilidade e pela educação para a estratégia global. pela ênfase no conhecimento. visando a melhoria contínua da sua performance. 2002). O T&D competitivo tem como missão melhorar a cultura da organização e a organização. utiliza tecnologias avançadas. e seus objetivos são a aplicação prática na realidade da empresa. como processo impulsionador da competitividade (EBOLI. 2001). 2001. desenvolve novos comportamentos e assegura mudanças. É visto como centro de lucros. as organizações vêm desenvolvendo e ampliando esta prática (BOOG. Fazem parte desse contexto a Avaliação por Competências e a Remuneração por Competências (LACOMBE. EBOLI. 2005). 2004. Desde então. 2001. tem a participação de consultores externos e internos e é responsabilidade conjunta da organização e dos profissionais (BOOG. pela obsolescência rápida do conhecimento. busca aplicação em projetos. a Universidade Corporativa foi impulsionada pela flexibilização das organizações. fundamentado na estratégia do negócio. A mensuração das competências e o aperfeiçoamento da Gestão de Competências são feitos com base: a) em um modelo de mensuração corporativo. A Universidade Corporativa tem seus primeiros registros nos EUA. b) em um modelo de mensuração para áreas e processos. que pudessem conduzir seus negócios com padrões elevados de excelência. Foi utilizada em 1955 pela empresa General Eletric. a Universidade Corporativa (UC) é ferramenta que agrega conhecimento individual e organizacional. quando as organizações perceberam o T&D de modo estratégico. 2004). centrado na educação corporativa. a organização mantém e desenvolve o capital intelectual. 2006). alavanca processos de trabalho. e d) na Avaliação 360 graus (GRAMIGNA. contribuindo para a identificação e o estímulo ao desenvolvimento de competências e conhecimentos que agregam valor à organização. no cumprimento do seu propósito de socializar o conhecimento. forma sucessores. A autora define a Universidade Corporativa como um “guarda-chuva” estratégico para o desenvolvimento e a educação de colaboradores. buscando otimizar as estratégias 54 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Ivancevich (2008) ressalta que as organizações vêm enfatizando.

a unificação das perspectivas da organização e transformando-a em organização de aprendizagem. 2004). A Internet potencializa o Treinamento. promovendo a sinergia e a cooperação entre as áreas organizacionais. estão: a) a Avaliação por Competências - analisa o processo de aprendizado organizacional. com visão de longo prazo e de educação permanente (ABREU. 48). 2001). comparada ao T&D tradicional. estratégica e de valorização efetiva das pessoas. transformando-o de processo singular em processo com perspectiva sistêmica. materiais didáticos e processos de aprendizagem. e ênfase nas metodologias face a face quando o T&D visa promover mudanças comportamentais. enfatizando o trabalho em equipe e a maior autonomia das pessoas (ARAUJO. A UC é consequência da consolidação da sociedade da informação. as organizações optam por chamar de Universidade Corporativa a sua função de educação e estão usando este modelo para consolidar seus programas educacionais. c) sinergia entre metas e resultados. de que há valorização da adoção da metodologia de ensino à distância na UC quando o foco está no T&D de natureza técnica. 2004). enfatizando o conhecimento. “A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de Pessoas por Competências” (EBOLI. cumpre papel da educação orientada para a organização. gerindo o Conhecimento. e e) perpetuação da inteligência organizacional. a UC proporciona: a) visão compartilhada do negócio e alinhamento estratégico. d) orientação para o planejamento e o desenvolvimento de carreira dos indivíduos. o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos. Entre os métodos de Avaliação de Desempenho recentes. TV corporativa e videoconferência (LOPES. estratégias e visão das pessoas. Fato relevante é o exposto por Abreu (2006). b) agilidade na multiplicação das informações. baseado nas competências humanas (DUTRA. 2006). GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 55 . entre outros (COSTA. Intranet. integrando colaboradores em geral às suas estratégias. utilizando-se desse processo conforme sua cultura. No que tange à Avaliação de Desempenho. Lopes (2004) e Abreu (2006) expõem que. 2006). juntamente com o da organização. 2004. Relacionado à manutenção e ao desenvolvimento da inteligência da organização está o processo de Avaliação de Desempenho. mensurando-o.organizacionais. Para a autora. 2001). p. As organizações dispõem de várias formas para avaliar a performance dos profissionais. A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento de pessoas. com a missão de oferecer mecanismos de aprendizagem não convencionais voltados à realidade da empresa (GOMES. há hoje a influência da horizontalização. IBT (Treinamento baseado na Internet ou Intranet) e as OCU (Universidades Corporativas On-Line). como Internet. Os incrementos nas tecnologias interativas de Treinamento são caracterizados pelo WBT (Web Based Training ou E-learning) (BOOG. estabelecendo uma forte ligação entre a informação e o Treinamento. a UC dispõe de recursos tecnológicos sofisticados. 2002). Tornando-se efetiva especialmente pela tecnologia da informação.

Oferece aos profissionais uma visão crítica constante em relação às adequações necessárias para a eficácia e a construção da carreira. 2002). 2002). 1996). formando o “pacote” de Remuneração (DUTRA. iniciativa.é a avaliação da conectividade e da proatividade gerente x equipe. Dutra (2002) define-a como a remuneração em função da complexidade. colegas.. A política de Benefícios tende a ter maior efetividade nas organizações. A Avaliação de Desempenho contribui para a constituição do processo de Remuneração.b) a Avaliação participativa por objetivos . Ambos participam do estabelecimento e do controle das metas da unidade (BOHLANDER et al. Fazem parte da Remuneração complementar os programas de Incentivos e os programas de Benefícios. 2002). A Remuneração hoje inclui complementos. 2003). Analisando as tendências da Remuneração. estando o gestor de pessoas estruturando Plano de Cargos e Salários. 2006). determinada pela carreira e pelo cargo.. Os Benefícios contribuem para a imagem da organização. BOOG. por meio da busca de fatores agregadores referentes à carreira e segurança. o autor pontua alguns critérios para a Remuneração por Competências de um gestor (DUTRA. observa-se que estas estão centradas na atenção à legislação e à tecnologia. de produção.avaliação pelos níveis de venda. inclui também a análise comportamental (ARAUJO. sendo as competências mais estáveis que os cargos. sua segurança atual e futura e sua condição de vida (COOPERS. social e organizacional e transparência (ARAUJO. 2002): 56 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Remuneração Estratégica. o qual muda com o tempo. clientes e fornecedores internos e externos.. cooperação. 2003. entre outros estímulos ao trabalho. Remunerar por Competências é avaliar mais amplamente as pessoas e todo o seu potencial de desempenho. com base nas características específicas da sua atividade. A Remuneração pode ser considerada como um dos fatores mais significativos para a produtividade humana no ambiente laboral e vem passando por uma renovação no seu modo de constituição. Gestores e equipes devem ser treinados por meio de seminários de sensibilização e orientação (BOHLANDER et al. A Remuneração por Competências é uma modalidade da Remuneração Estratégica. sendo um dos fatores para a captação e retenção do capital humano e tendo impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores. nas metas e resultados propostos. lucros e taxas de crescimento da empresa (BOHLANDER et al. Os Programas de Incentivos podem ser individuais. Nessa análise. c) a Avaliação por medidas de produtividade . LYBRAND. GRAMIGNA. dotando a organização e a ARH de flexibilidade e sustentando novas estratégias organizacionais (DESSLER. em termos de tarefas e responsabilidades.consiste em pareceres de todos os ângulos: supervisores. considerando competências e comportamentos de motivação para o trabalho (ARAUJO. 2003). relações interpessoais. d) a Avaliação 360 graus . a ter visão ética. 2003). subordinados. e e) a Autoavaliação - avaliação realizada pelo próprio indivíduo. 2006). adaptação. nos âmbitos técnico e humano. na busca por um feedback mais completo. a ser desenvolvida dentro das exigências legais. 2006). grupais e de empreendimento (Remuneração Variável) (BOHLANDER et al. os de Benefícios oferecem oportunidade ao profissional de escolher os benefícios que lhe são mais convenientes ao longo da sua carreira na organização. baseada na Gestão de Competências e na Avaliação por Competências. com responsabilidade e custos compartilhados (BOOG. 2003)..

2004). sendo o empenho proporcional ao grau de crença na obtenção de resultados positivos. por conta da gestão da qualidade. é assim descrito por Bitencourt (2004): a) Trabalho . um programa com novos recursos para promover a saúde no ambiente de trabalho (ARAUJO.a) orientação ao negócio ou à estratégia organizacional. e) Engenharia . nesse contexto.deve ser experimentado como compensador. e g) Ecologia – ecossistema e desenvolvimento sustentado.afetos e valores pessoais. b) Psicologia . d) capacidade de inovação e desenvolvimento. referentes ao ambiente de trabalho (BITENCOURT.ergonomia. em linhas gerais. 2007).compartilhamento social. e e) gestão de recursos. c) Sociologia . tecnologia e produção enxuta. em ação Transformaram-se social. A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho é a capacidade de administrar o conjunto de ações no ambiente de trabalho. 2006). Em uma análise das ciências que contribuíram para a origem da QVT. A Qualidade de Vida no Trabalho foi enfatizada nos anos 90. tem-se (FRANÇA. o desenvolvimento social e a educação.Rio de Janeiro .expectativa de vida. do direito à saúde e da evolução da consciência social. 2007): a) Saúde .RJ Outras tendências dos processos de RH são a Segurança e a Saúde no Trabalho. QVT é o conjunto de aspectos positivos. A qualidade de vida é. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . hoje vistas como funções nobres que buscam a ambientação. f) Economia .velocidade e mudanças. c) atuação em equipe. d) Administração . GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 57 . b) comunicação eficaz. 2007).desfronteirização e responsabilidade social. Um programa de QVT. em conformidade com a legislação. além da necessidade de renovação do estilo de vida (FRANÇA. com prioridade para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA.

Estas são o Sistema de Informações de Recursos Humanos e a Auditoria de Recursos Humanos. 1994). 58 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . BOUDREAU. as negociações. ressaltam-se as tendências provenientes da Tecnologia da Informação. atividades relacionadas às pessoas e características da unidade da organização. o Outplacement. Entre os resultados de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho estão custos reduzidos com saúde e segurança. a administração de conflitos e o clima organizacional (MARRAS. flexibilidade.fundamental para sentir satisfação. e e) Condições psicológicas e sociais - humanização. Também. oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e socialização. envolveu as pessoas certas. LER (Lesões por Esforços Repetitivos). 2005). BOUDREAU. 2000) e de Recolocação. Quando a organização investe nesses aspectos.b) Autonomia . para suprir possíveis limitações da Auditoria. atuando na redução de acidentes de trabalho. LACOMBE. recuperação e validação de dados relevantes à organização sobre os seus recursos humanos. DORT (Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho) e cuidando da ergonomia e da ginástica laboral. uma técnica por meio da qual o profissional demitido é assistido por um especialista até a concretização dos seus objetivos profissionais É o desligamento ético. avalia-se se ocorreu como planejada. BOUDREAU. traçando um comparativo entre suas práticas atuais e buscando melhorá-las (MILKOVICH. essencial para a satisfação das necessidades psicológicas. 2000). sua autoestima e empregabilidade (MACEDO. é significativa a expansão das práticas de gestão participativa. manutenção. d) Condições físicas - preocupação com a saúde do indivíduo. Nesse contexto. sustentando o clima interno e a lealdade dos indivíduos (LACOMBE. A Auditoria relaciona-se com a gestão da qualidade. a organização também pode utilizar a Abordagem Referencial. a comunicação. 2000. capital humano diferenciado. seguiu as normas apropriadas. A Auditoria de Recursos Humanos examina se as políticas e práticas de RH estão adequadas e sendo seguidas. Por fim. toda atividade pode ser auditada. O Sistema de Informações de Recursos Humanos é um procedimento sistemático de coleta. As questões referentes às Relações Trabalhistas enfatizadas na literatura são a relação da organização com os sindicatos. c) Feedback - oriundo do trabalho e das condições de trabalho. apoiando decisões da área de RH e auxiliando na comunicação e nos processos de mudança (MILKOVICH. os acordos coletivos. por meio de equipes enviadas às organizações líderes para a observação das melhores práticas. tende a obter alguns benefícios. expondo lacunas e oportunidades de melhoria dos processos de RH. MILKOVICH. na relação com os profissionais. a administração dos dissídios. 2003). reconhecimento. armazenamento. inovação e desenvolvimento (BOHLANDER et al. estímulo. 2005). uma ação social da Gestão de Pessoas no sentido de manter a relação positiva com o profissional. BOUDREAU. 2000. qualidade de vida (MILKOVICH. Basicamente. 2000).. que possibilitam a monitoração dos processos de RH. O Outplacement beneficia o empregado que sai e causa boa impressão aos que permanecem na empresa.

o aumento do valor dos recursos humanos. processos e clientes. o profissional de Recursos Humanos ajuda a organização a manter-se competitiva. O Balanced Scorecard (BSC). acompanhando as atividades da organização.RJ Como Consultor Interno. Treinamento. 1997). ULRICH. É uma tendência crescente nas organizações pautadas pelo modelo de organização flexível (MEISTER. é ferramenta significativa à performance organizacional. por meio do aumento do valor das pessoas. Seleção. Esses autores propõem uma metodologia de aplicação do BSC voltada à Gestão de Pessoas que pode ser resumida da seguinte forma: a) compreensão do processo de criação de valor das práticas de Gestão de Pessoas para a organização. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . Em síntese.Na visão de Boog e Boog (2002). na manutenção do capital humano. flexibilidade e capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente dinâmico. Para melhorar a performance. a criatividade e inovação. A Consultoria Interna de Recursos Humanos está entre as atribuições e os desafios da Gestão de Pessoas. de Kaplan e Norton. entre outros). Adaptado aos recursos humanos. Desenvolvimento e Remuneração. descrita na sequência. monitora o desempenho organizacional. 2001). o BSC é uma ferramenta que avalia a performance da Gestão de Pessoas. CONSULTORIA INTERNA DE RH . capazes de potencializar as mudanças. a liderança. marcada por estrutura enxuta. das competências humanas. NORTON. empowerment e alinhamento (KAPLAN. viabiliza as estratégias organizacionais e mantém a competitividade. e d) influência desse comportamento na excelência da empresa no mercado. Nesse contexto. a energia GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 59 . tendo entre os seus objetivos a inovação e o aprendizado. 1999). Eboli (2004) pontua que o desenvolvimento do capital intelectual da empresa. HUSELID. do conhecimento e da competitividade. b) definição dos sistemas amplos constitutivos de RH (Recrutamento. Enfatiza-se aqui o BSC. Lacombe (2005) indica. como exigências pontuais e desafios à Gestão de Pessoas.CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES A competitividade organizacional é pautada por estratégias adequadas. a análise dos processos de Recursos Humanos e suas tendências demonstra a adaptação estratégica da área de RH ao longo dos anos. acrescidos aos dados do desempenho financeiro (BECKER.Rio de Janeiro . motivação. ênfase nas pessoas e em suas competências. a Consultoria Interna de Recursos Humanos. as organizações vêm consolidando o papel da Gestão de Pessoas e ampliando a atuação dos profissionais de RH como Consultores Internos. a principal tendência na Auditoria de RH é a criação de indicadores de desempenho. sistemas de informação da capacitação. utilizando indicadores como aprendizado. c) identificação do impacto no comportamento dos indivíduos. equipes multidisciplinares e autogerenciáveis e a prioridade no cliente. por meio da capacitação dos indivíduos.

caracterizados como Consultores Internos (MANCIA. comportamentais e de organização do trabalho. nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos colaboradores das organizações ampliou de forma significativa a importância da Consultoria. Com uma visão sistêmica. Entre as formas de Consultoria. RODRIGUES. 1997).e o conhecimento das pessoas. ganhando forças até chegar a ser. busca pela melhoria no conhecimento das pessoas e um questionamento progressivo da relação organização-cliente. facilitando a manutenção da flexibilidade organizacional e pesquisando novos modelos que otimizem a articulação dos recursos da empresa. tecnológicas. atuando efetivamente nos processos de Recrutamento e Seleção. em virtude da demanda por mudanças culturais. apoiar os gestores de linha para ter profissionais qualificados (Recrutamento e Seleção). melhorar a estruturação organizacional. A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na década de 1950. essa forma de atuar evoluiu a partir da década de 60. GUERRA. A Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizações como atividade de cunho intelectual. visando um processo de melhoria contínua e sustentada (OLIVEIRA. surge a função do RH de prestar Consultoria. em uma relação de parceria. a velocidade e a qualidade. Cargos e Salários. COOPER. No Brasil. Como parte da Gestão de Pessoas. A evolução tecnológica e a ênfase na qualidade também foram aspectos que contribuíram para que as atividades de Consultoria fossem percebidas como ações estratégias. Para isso. Dessa parceria. criando políticas adequadas às necessidades de cada unidade e transformando a organização em uma rede de alianças. orientação das organizações para o futuro. que possibilitam a melhoria da Gestão de Pessoas e o desenvolvimento organizacional por meio de visões agregadoras ao negócio da organização (LEITE et al. 2005). os quais atuam como Consultores Internos para as unidades de negócio. nos anos 80. evolução tecnológica. atua em mudanças culturais. 60 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . com líderes dotados de ampla experiência e conhecimento sobre o negócio e suas unidades. entre outros. A necessidade de mudança nos processos. preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente (CÂMARA. como os profissionais da área de Recursos Humanos. Consolidou-se na década de 90. motivados e produtivos (Avaliação de Desempenho e Recompensa). os profissionais de RH precisam estar próximos de seus clientes internos. Há evidências de que a necessidade de reestruturação e modernização das organizações tem aberto maior espaço para determinados especialistas. 1998). a Consultoria se desenvolveu no meio organizacional na medida em que a área de Recursos Humanos passou de técnico-burocrática para humana e desenvolvimentista. estruturais. orientando e apoiando constantemente. 1999). Treinamento e Desenvolvimento. a ação fica por conta dos gestores ou representantes de RH. motivada pela expansão do parque empresarial. o segmento que mais crescia entre as modalidades da Consultoria. A missão da área de RH é. por meio de informações ou de ações. estruturais e práticas para a competitividade organizacional (JOHRI. Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizações atuam com um modelo de RH de alta flexibilidade. de apoio à gestão e à agilidade das ações da organização. por exemplo.. necessidade de atualização das técnicas de gestão organizacional. Nesse modelo. há ênfase crescente na Consultoria Interna. PROKOPENKO. 1997).

2009. 2005). Algumas definições sobre o tema são expostas no Quadro 7. A autora pondera que. com o propósito de levantar as necessidades organizacionais. em um processo de responsabilidade GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 61 . Outros dois pontos importantes ressaltados são o caráter de agente facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS. na qual a efetividade do processo se dá na medida em que existem ações que objetivam abolir os limites das posições individuais e propiciar a sinergia na busca de soluções”. recomendar ações. efetivamente implantá-las e acompanhá-las. Leite et al. cumprindo papel de fiscalizador e mantenedor do desempenho organizacional. Observa-se nas definições supracitadas. a Consultoria contempla a valorização do trabalho do Consultor Interno e a transformação da função de RH em função estratégica. porém. pois focaliza os meios pelos quais os resultados são atingidos. observa-se uma relação entre os conceitos no que diz respeito à sua concepção como atividade de parceria entre a organização e um profissional apto a orientar. a gerar mudanças e a desenvolver soluções capazes de agregar valor à organização. referências à consultoria Interna de RH como uma ação de apoio à solução de problemas organizacionais. entre as diversas formas da Consultoria.A conceituação da Consultoria é ampla na literatura. O Consultor Interno de RH atua como orientador da organização. gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo. 34) argumentam que “a atividade de Consultoria requer de seus profissionais e usuários uma complementaridade integrativa. QUADRO 7: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte: Girardi. indicar soluções. (2005) argumentam que a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas. provido de remuneração. ficando a Gestão de Pessoas a cargo dos Gestores de Linha (LEITE et al. figura a Consultoria Interna de Recursos Humanos.. 1999) e a questão da mudança organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE et al. Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a evolução da Auditoria de Recursos Humanos. p. Como processo de apoio à Gestão de Pessoas. efetuada por meio de diagnósticos e processos. por um profissional qualificado.. 2005). Orlickas (1999) define-a como o fornecimento de certa prestação de serviço. Eltz e Veit (1999. Partindo de uma definição geral de Consultoria.

maior interação e criação de uma relação de confiança. d) transformação de potenciais em performance. parte do pensamento sistêmico para propor ações e inovações no ambiente organizacional. 1998). CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS A Consultoria Interna de RH é resultante da atuação estratégica da área de Recursos Humanos. 1997). Orlickas (1999) e França (2007) apontam que a Consultoria Interna de RH visa monitorar rapidamente os focos de insatisfação. prover a organização de informações descentralizadas. COOPER. A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos movimentos organizacionais provenientes das mudanças internas ou externas e o suporte às áreas e gestores na busca dos resultados estabelecidos. Entre a diversidade de intenções na prática da Consultoria Interna de RH. pois se trata de um agente interno que conhece os problemas da empresa (ROFFEY PARK. PROKOPENKO. seja de estrutura. um parceiro estratégico que contribui de modo criativo para a produtividade e eficácia da organização (GREEN. alinhada com as estratégias da organização. As suas ações devem orientar as áreas no alcance dos objetivos estratégicos. c) conhecimento amplo. 3). que visa responder com agilidade e inteligência às demandas da organização (MANCIA. menor custo fixo e maior facilidade na avaliação e controle do trabalho efetuado. políticas. Atua na cultura. A Consultoria Interna proporciona mudanças na organização e soluciona problemas de seus setores sem a necessidade de criação de assessorias permanentes ou de contratação de serviços externos (consultoria externa). O Consultor Interno influencia. e) aplicação de processos adequados. A Consultoria Interna é uma alternativa para o desenvolvimento organizacional. 2002). Leite et al. em todos os níveis da organização. 2001. planejamento estratégico. p. estimulando a aprendizagem contínua da organização. Mais especificamente. b) liderança de pessoas e grupos. O objetivo final da Consultoria Interna é produzir “alguma espécie de mudança” (BLOCK. e f) viabilização dos objetivos desejados. há três tipos de objetivos: objetivos de negócio. buscando ligar as atividades de cada unidade com os objetivos estratégicos. aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI. (2005) ponderam a sensibilização da organização para: a) visão sistêmica. Ainda na visão de Orlickas (1999). facilitar a comunicação organizacional e antecipar tendências. A Consultoria Interna agrega valor à organização. gerenciamento e assessoria. identificando as interações que podem e devem ser fortalecidas. a Consultoria Interna de RH busca melhor atender o cliente interno. Exigem da 62 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . A Consultoria Interna de RH é caracterizada a seguir.compartilhada e de desenvolvimento coletivo. portanto. procedimentos ou relacionamento. atender à maioria das necessidades dos colaboradores e gerar proximidade entre cliente e consultor. 2003). objetivos de aprendizagem e objetivos de desenvolvimento organizacional (BLOCK. 2001).

atuando da forma mais viável à realidade da organização. 2005). Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH. O autor cita que o Consultor deve apoiar a organização para que expresse a sua resistência e trabalhá-la. natural e necessária da aprendizagem organizacional. à tecnologia e ao ritmo dinâmico de mudanças no ambiente organizacional global. agindo como um facilitador dos processos de mudança. sustentada pela confiança. capaz de desenvolver comportamentos. não centrando as soluções na figura do Consultor. Trata-se de uma reação emocional contra o processo de estar recebendo auxílio ou de precisar encarar problemas organizacionais. A participação passiva do Consultor Interno posiciona-o como educador/orientador da organização. apresente características essenciais. Para assegurar o alcance dos objetivos e as contribuições da Consultoria Interna de RH. o Consultor deve considerar também a cultura individual. Em termos gerais. concentrando-se na mudança gradual. (2005) avaliam-na como uma variável de cunho psicológico/comportamental a ser trabalhada de forma a amenizar ou eliminar a instabilidade emocional. Mesmo com todo cuidado na relação do Consultor com a organização. para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que surgem. Leite et al. a experiência profissional. o qual varia de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. tratando da comunicação e relacionamento. é fonte de aprendizado. Hansen (1990) expõe sobre o grau de envolvimento do Consultor Interno no processo de mudança organizacional. buscando soluções e fazendo recomendações. Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos. baseado no seu conhecimento e experiência. Seja qual for o grau de envolvimento do Consultor. os medos e as expectativas experimentados pelos indivíduos. o aprofundamento do seu conhecimento e a adaptação ao ambiente. Habilidade Interpessoal. Block (2001) pondera que o ponto central para a compreensão da resistência é vê-la como uma parte previsível. para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficácia. Na visão de Block (2001). A Consultoria deve respeitar a realidade e a dinâmica organizacional. A participação ativa envolve seu domínio como especialista. 2003). a resistência das pessoas a mudanças é fator presente. como Consultor Interno. atitudes e processos que possibilitem uma mudança planejada. abertura a mudanças e visão do Consultor como um facilitador. o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Técnica. selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al. segurança e otimização de resultados.estrutura de RH capacidade de comunicação. a pressão social e o histórico organizacional como fatores determinantes do tipo e do ritmo das mudanças organizacionais. a qual envolve especialização em determinada área. a relação do profissional com a organização é aspecto pontual. Esses aspectos são determinados no projeto da Consultoria Interna de RH. e a implementação das suas recomendações pela empresa. Oliveira (1999) argumenta que a interação do Consultor Interno de RH com a organização deve ser sólida e bem planejada. multifuncionalidade e visão sistêmica amplamente desenvolvidas (AMORIM. mudança de atitudes e uma nova forma de pensar o RH. Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional. permitindo a ampliação da visão da empresa.. Green (2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um conjunto de conhecimentos definidos. e Habilidade de GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 63 . Deve-se entender o contexto. planejar a gestão (Consultoria). definir o foco. visando uma melhor adequação ao mercado. otimização de informações.

qualidade. tecnológicos e organizacionais. flexibilidade organização. é pautado pela visão de administração e de mercado.Consultoria. Focado nas soluções e no cliente. por meio do planejamento de longo prazo. possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla. INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam que. ELTZ e VEIT. processos de Recursos Humanos estratégias organizacionais e de programas desenvolvimento da empresa e das pessoas. 2005). gestão de talentos. disciplina. A Consultoria Interna de RH é uma atividade atrelada ao planejamento a produzir excelência. além das práticas específicas de RH. Milkovich. a comunicação.RJ O Consultor Interno de RH é um intraempreendedor. organizacional. consultiva. OLIVEIRA. habilidade para assumir riscos e enfrentar resistências.. manutenção da ética e responsabilidade social. pois. pela racionalidade e isenção. em termos financeiros. defensor dos colaboradores e desenvolver a liderança. sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva. como parceiro de negócio e agente de mudanças. liberdade das pessoas. 1999. Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competências gerenciais para gerir a competitividade. busca a renovação cultural e tecnológica. 1997. líder e educador. qualidade de vida no trabalho. estratégicos. tornar-se especialista administrativo. Os estudiosos da área pontuam algumas das intervenções mais comuns do Consultor Interno de RH em uma organização. 1999. JUNQUEIRA. 1999. criatividade. Na perspectiva de Gil (2001). por habilidades de negociador. comprometimento com os resultados e comportamento ético (MOCSÁNYI. para Orlickas (1999). como um agente de mudanças. situada na competência no cumprimento e na execução de todas as fases do projeto de Consultoria. a atuação do gestor de pessoas é estratégica. o Consultor deve conhecer profundamente o negócio da empresa. a adaptabilidade e o aprendizado. a complexidade. ajuda os gestores 64 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . alinhados voltados ao e por às capaz inovação meio de à de gerar conhecimento. de acordo com diversos autores.Rio de Janeiro . o perfil do Consultor Interno de RH. pelo pensamento estratégico. preventiva e de parceria. LEITE et al. perseverança. 1999. ORLICKAS. visão generalista ou especialista conforme o foco e o nível de intervenção. Em uma síntese. a incerteza. o Consultor. benchmarking. com ênfase nas pessoas.

avaliando seu desempenho. b) o Desenvolvimento de Equipes. adaptando os processos de RH às necessidades dos clientes internos ao desenvolver projetos junto ao RH Corporativo (ORLICKAS. Nesse sentido. p. avalia os programas de Remuneração e trata dos Benefícios oferecidos pela organização. o Consultor Interno de RH assessora os gestores quanto à forma adequada e quanto ao perfil do profissional. a viabilidade para a aceitação de ações voltadas à integração. em meio aos processos de Recursos Humanos. c) o Coaching. processos ou comportamentos” (LEITE et al.Em linhas gerais.. para que elas se envolvam e passem a internalizar as mudanças (LEITE et al. para que não haja conflitos ou dificuldades no trabalho do consultor (MANCIA. participa da Avaliação de Desempenho. c) da Avaliação de Desempenho. procurando pessoas cujo talento redefine como o trabalho é feito. o Consultor Interno de RH orienta os gestores na condução (ORLICKAS. b) do Treinamento e Desenvolvimento. O Consultor Interno de RH compartilha com os gestores as necessidades de Treinamento. É preciso preparar as pessoas para a Consultoria Interna. pois pressupõe a transformação da organização. Ocorre. e d) da Remuneração. A Gestão da Mudança é “desafio para o Consultor. em três etapas: o envolvimento. e d) o BSC (Balanced Scorecard). Entretanto.. efetivamente. pois. encaixando adequadamente os profissionais. o desenvolvimento e a internalização. o Consultor tem como atribuições iniciais identificar o perfil das pessoas da organização e trabalhar a sua resistência a mudanças. Ainda na visão de Orlickas (1999). Michelman (2007) argumenta que os gestores devem enfatizar a Seleção. (2005): a) a Gestão da Mudança. compreendendo que cada pessoa é diferente e formulando estratégias para melhorar as habilidades dos indivíduos e para trabalhar seus pontos fracos. Michelman (2007) complementa que o Consultor Interno de RH atua no desenvolvimento da organização. recompensando-os e assegurando seu desenvolvimento. apontados por Leite et al. no Recrutamento e na Seleção. o feedback e a criação de novas necessidades (ORLICKAS. além de propor soluções para conflitos e estabelecer metas de RH para as áreas. acompanha as promoções e demissões. 111). auxilia no planejamento de Carreira. A Gestão da Mudança favorece o comprometimento das pessoas. o desenvolvimento de novas competências. 1999). 2005). 1999): a) do Recrutamento e Seleção. 1997). a comunicação e a melhoria da performance é GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 65 . de políticas. criado o ambiente para mudanças. oferecendo desafios progressivos. apresenta as melhores ferramentas e acompanha o processo. 1999). há outros modos de intervenção do Consultor Interno de RH. Outros fatores que otimizam a mudança são a transmissão de informações. pelos quais se consolida a Gestão de Pessoas.

2005). o feedback informa o desempenho da equipe e renova atitudes e processos.. trabalhando gestores. Leite et al. às simulações e à administração de conflitos. associando os objetivos individuais e organizacionais. FRANÇA. de equipes. O Consultor Interno de RH busca compreender essas equipes e definir seus padrões de desempenho para alcançar um modelo de trabalho colaborativo. Como forma de Consultoria. Os planos de ação e o feedback são aspectos importantes no processo de Desenvolvimento de Equipes (LEITE et al. estratégica e equilibrada.. Uma equipe precisa ter a capacidade de planejamento para traçar os passos necessários ao alcance de determinado objetivo. o Desenvolvimento de Equipes é fator fundamental para a organização. Finalizando as principais formas de intervenção da Consultoria Interna de RH. e d) de toda organização. a Consultoria permite o ajuste. a manutenção e o desenvolvimento das pessoas na organização. comportamentais ou focadas em objetivos mais específicos. as oportunidades de intervenção da Consultoria Interna de RH. podendo ser estruturais.. trainees e equipes. da Avaliação de Desempenho. as funções essenciais do Coaching são a criação do hábito de conviver com incertezas. da prática do feedback e do 66 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .. atualização e novas relações de trabalho. alinhamento da Gestão de Pessoas aos produtos organizacionais e formas de mensuração estratégica (LEITE et al. Quando atua em prol dos indivíduos. o aprendizado e crescimento e os clientes (LEITE et al. os processos internos. A implementação do BSC como ferramenta estratégica da Gestão de Pessoas requer clareza nas estratégias de negócio. de energização das pessoas e do seu envolvimento na organização” (LEITE et al. 2007). possibilitam melhorias no planejamento e na comunicação da organização (LEITE et al. p. de aprendizagem. sendo os indicadores: os recursos financeiros. seja para auxiliar na solução de uma questão individual. 2005).. A terceira forma de intervenção do Consultor Interno de RH é o Coaching. O BSC é um sistema de indicadores que verificam e impulsionam o desempenho organizacional. dos processos e dos resultados organizacionais (LEITE et al. o BSC (Balanced Scorecard) oferece ao Consultor Interno a possibilidade de monitorar as soluções por ele propostas à organização. se analisados em conjunto. por meio do Treinamento. no âmbito tecnológico e no aconselhamento de carreira. seja para encontrar soluções estratégicas.. b) de grupos. 2005). um “processo de desenvolvimento humano. de comprometimento. O Consultor Interno de Recursos Humanos irá agir na medida em que a organização necessita. resultando em uma organização mais humana. (2005) apontam. nesse sentido.ampliada. podendo esta atender necessidades: a) de indivíduos. inclusão das pessoas como ativo estratégico. flexíveis e criativas. As formas de ação em equipes variam de acordo com a necessidade de redefinição. estimular o compromisso pessoal mútuo e desenvolver níveis adequados de habilidades e competências de Liderança. c) de setores isolados. Como segunda forma de intervenção da Consultoria Interna de RH. 130). a busca da consciência da necessidade de interação dos indivíduos. além de atuar para que objetivos e regras sejam claros. já que a sua estrutura é composta por diversas equipes articuladas e interdependentes. 2005. dentro de uma relação de causa e efeito. fatores essenciais a uma boa equipe. os quais. sendo alguns processos relacionados aos grupos focais. 2005). tendo o Consultor como educador das pessoas. do seu envolvimento na mudança.

processos organizacionais. Gestão de Carreira e outros (LEITE et al. em 1990. pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO). A intervenção da Consultoria Interna de RH não vincula-se somente à análise técnica da organização por parte do Consultor para determinar os planos de ação. é pautada. quando a intervenção envolve a organização na sua totalidade. dos meios a serem utilizados. aos objetivos. Qualidade de Vida. as contribuições da Consultoria relacionam-se à Gestão de Equipes e à Gestão de Conflitos. ao ambiente de trabalho. Sistemas de Informação de Recursos Humanos. Relações Trabalhistas. da estimativa de tempo e de custos possíveis. aprendizagem e ambiente de trabalho. recursos. a Consultoria de Performance Humana. c) sigilo com relação às informações às quais tem acesso. acrescentando na conduta ética do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as quais tenha competência. nos sistemas e processos e no envolvimento das pessoas. segundo este autor. Orlickas (1999) ressalta. E. baseada no planejamento da organização para o futuro. a Consultoria viabiliza o entendimento e a parceria global na organização. o que lhe possibilita definir as intervenções. fazendo prevalecer a visão e os interesses maiores da organização. relacionados a seguir: a) respeito à cultura e às políticas da organização. d) uso exclusivo dessas informações para a Consultoria. por meio da intervenção voltada à conectividade dos grupos. oportunamente. Gestão do Conhecimento. seja em qual nível for agir. entre outros. Avaliação de Desempenho. Sua perspectiva é de que as pessoas têm o desempenho no trabalho diretamente vinculado à Cultura e estrutura organizacional. pois. otimizando as relações interpessoais. Mocsányi (2003) expõe na sua obra. No âmbito de setores isolados e/ou conflitantes. Nesse sentido.. que permite a visão do benefício global para a organização. sendo os itens básicos. harmonizando as relações intergrupais. Guimarães (2005) e Leite et al. prestar assistência ao cliente na melhoria do seu desempenho e atuar como agente de mudanças GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 67 . (2005) corroboram os aspectos éticos da Consultoria Interna de RH. um modelo sistêmico. na Cultura Organizacional. uma forma sinérgica de solucionar problemas e de aumentar a produtividade. A prática da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano. envolvendo as pessoas na gestão da mudança. sobretudo. Atuando com grupos. O Consultor Interno de RH deve zelar pela ética para assegurar a confiabilidade da sua intervenção na organização. aplicável em diversas situações organizacionais. instituído. a Consultoria atua estrategicamente. a transformação da organização está relacionada ao desempenho das pessoas. sem imposição das suas próprias convicções. das dificuldades e limitações prováveis. aspectos centrais na mudança organizacional. A conexão das pessoas com seu contexto de trabalho requer a atuação do Consultor Interno em programas de Treinamento. performance. confiança e ética entre a organização e o Consultor. e e) relacionamento saudável com a empresa e todos os seus profissionais. nesse ponto. o Código de Ética do Consultor. portanto. por uma relação de parceria. o Consultor considera a organização em termos de negócio do cliente. b) estabelecimento dos objetivos do trabalho. prioridades e normas e práticas de gestão. 2005).Coaching.

uma vez que a Consultoria atua na informação e na integração constante de todos os profissionais da organização.Florianópolis: Pandion. pela confiabilidade e parceria. a Consultoria em Gestão de Pessoas é um processo que aumenta o comprometimento. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: Consultoria Interna de RH conceitos e procedimentos.com/artigos/a-consultoria-interna-de-rh. deve ser um modelo de comportamento para a organização. o comprometimento e a sinergia (GIRARDI. 126 p. desenvolvimento compartilhado e competitividade. LEITURA COMPLEMENTAR GIRARDI. a produtividade. então seu trabalho guia-se pelo profissionalismo. promovendo satisfação e desenvolvimento profissional.asp?secao=Artigos&materia=55 http://www. a qualificação e a inovação. O Consultor é responsável pela construção de certos paradigmas organizacionais. (2005) reforçam que. além de otimização da performance organizacional por meio da visão das pessoas como fatores diferenciais. fortalecendo seu comprometimento com os objetivos.html http://www. A Consultoria Interna de Recursos Humanos é resultante da evolução da área de RH e atua como ferramenta estratégica de mudança. gerando conhecimento. eleva o conhecimento.consultoriainternaderh. 68 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Acesse os links: http://www. CONSIDERAÇÕES FINAIS A Consultoria Interna de RH promove o desenvolvimento da organização.wengamen. Guimarães (2005) sintetiza que a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional dependem da ação e conduta éticas. 2009. 2008a). agregando valor significativo às organizações por meio da valorização humana. Dante.rh.voltado à cidadania. Orlickas (1999) ressalta o apoio ao Endomarketing.com. Leite et al. quando ajustada às expectativas da organização. 1. Os benefícios trazidos à organização pela Consultoria Interna citados na literatura são diversos.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-oferecer.php Acesso em 20 de janeiro de 2010.com/conteudo. v.

onde tenho visto uma forte tendência do crescimento e valorização dos recursos estratégicos. do que nos cargos ocupados anteriormente. esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH. e que são mais de responsabilidade do indivíduo do que da empresa e que se expandem quando os profissionais assumem riscos e tentam coisas novas.ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado A ÁREA DE RH ESTÁ ACABANDO NAS EMPRESAS? Elizenda Orlickas* O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas. dentro de uma estrutura organizacional. onde a existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de quadros de trabalho flexíveis dificulta a rapidez na tomada de decisão. a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho em equipe. formando um link entre o setor de Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negócio. seja ela indústria. agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do business. além de uma forte atuação como um questionador dos porquês. Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organização de informações descentralizadas. produtos e serviços de RH. comércio ou serviços. irá sim acabar. o contato entre as pessoas. a forma de trabalhar com os processos de gestão de recursos humanos. basicamente. no sentido de reavaliar os processos. centrado na questão: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e a empresa se torne mais competitiva no mercado? Por consequência. Sendo assim. a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimensão que afeta. E seguido a isso. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 69 . em detrimento a operacionalização e controle. quando e como pode contribuir com seu cliente interno. E a Área de Recursos Humanos irá acabar nas empresas? Aquele que continuar com essa visão passiva. onde este deve estar mais focado naquilo que sabe e é capaz de fazer. que consiste em um modelo em que cada profissional de RH. incrementando pelos impactos da tecnologia e da globalização. dentro de uma mesmice. que tem que estar muito bem preparada para as mudanças exigidas pelo mercado. e sem agregar estratégicas competitivas ao business. assumindo a função de facilitador desse processo de transição interna. as empresas que pretendem destacar-se neste mercado tão competitivo têm adotado um novo modelo de gestão de pessoas: a Consultoria Interna de Recursos Humanos. uma renovação da Área de RH. atue de forma multidisciplinar. tenho presenciado nas empresas um Consultor Externo. Dentro deste processo. Mas por que a área de RH está passando por essa revolução? Porque até agora ela vinha atuando de forma não contributiva. vem redimensionando a visão sobre o papel da Área de Recursos Humanos nas empresas. saber onde. portanto se mostrando não necessária ao business. precisa ter forte mobilidade e exposição dentro da organização. É o que chamamos de carreira em mosaico.

com. *Administradora. sabem que suas funções serão extintas. gerem as suas pessoas”. o profissional de recursos humanos será um consultor dos gestores de linha. tende a buscar este modelo de gestão de pessoas.htm 1) Qual o entendimento da autora quanto à aplicabilidade da Consultoria Interna? 2) Quais as experiências apresentadas por ela? De que forma elas contribuem para o seu entendimento do conceito? 3) Que aspectos são importantes ao estabelecer diretrizes para a implantação dessa técnica? REFLITA “No futuro. especialista em Recursos Humanos.Mas a empresa que pretende se destacar no mercado. inovar seus produtos. Enumerei aqui pontos que considero merecedores de sua atenção ao estabelecer as diretrizes para a implantação deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direção com o modelo. Portugal. obter capacitação de cada profissional de RH. É preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo. executar um benchmark. Executive Digest. pois muitos dos profissionais. março de 1998. conscientização de todos os funcionários. É autora do livro “Consultoria Interna de Recursos Humanos”.guiarh. Administrar os dificultadores e coragem completam o check-list. capacitar os gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos. acompanhar e efetuar mudanças constantes. obter maior rentabilidade. buscar e reter os melhores talentos. ter políticas de RH definidas e divulgadas. editado pela Makron Books. esses sim. definição do papel do consultor interno. ter uma forte sustentação administrativa e funcional. Você concorda? Por quê? 70 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . aparando arestas e aplicando a técnica do job rotation entre os Consultores Internos. Disponível em: http://www. que já estão participando desse processo de transição interna nas empresas na qual trabalham.br/PAGINA21D. que. tornar a área de Recursos Humanos uma business unit.

São GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 71 . São Paulo: Editora Gente. conceitos tradicionais. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações.). B. BOHLANDER. Dissertação (Mestrado em Administração). BOOG. RODRIGUES. CHIAVENATO.. São Paulo: Dom Quixote. 2004. BLOCK. Cleber P. Rio de Janeiro: Qualitymark. Disponível em: <http://www. P. 2001. da. 90 f. F.ufrgs. v. B. jun. 1997. Como Transformar RH (de um Centro de Despesa) num Centro de Lucro. 2001.. 1991. Manual de gestão de pessoas e equipes: Estratégias e tendências. de. (Manual oficial da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento). Idalberto. CÂMARA. M. CARACIKI. Administração de recursos humanos: uma introdução. BECKER. p. Rio de Janeiro: Tama. (Coord. Acesso em: 11 jun. estratégia e performance. Administração de recursos humanos. José Hamilton. de. Gestão estratégica de pessoas com scorecard: interligando pessoas. G. T&D. G. ULRICH. São Paulo: Atlas. J. 2006. AMORIM. 2001. São Paulo: Atlas. D. (Org. C. M. G. L. ________. de. HUSELID. Porto Alegre: Bookman. P. G.05-07.bibliotecadigital. G. A. BOOG. 1980. Porto Alegre. C. CAVALCANTI. G. São Paulo: Pearson Makron Books. Revista Tendências do Trabalho. BOOG. Modelos da Gestão de Pessoas da Claro Digital: desafios na implementação. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. de. Revista Tendências do Trabalho. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2003. 2008. por gerenciamento de projetos. P. AQUINO. B. set. W. P. Leonel. Rio de Janeiro: Campus. Autodesenvolvimento para a Empregabilidade: sobrevivendo e prosperando numa sociedade sem empregos. 2006.REFERÊNCIAS ABREU. Os problemas da administração de recursos humanos no Brasil. L. São Paulo: Pearson Education do Brasil. BITENCOURT. GUERRA. São Paulo: Campus.. São Paulo: LTr. As megatendências na gestão de pessoal: como se preparar.br>. R.). Consultoria: o desafio da liberdade. Humanator: recursos humanos e sucesso empresarial. 2001. 2002. BUENO. ARAUJO. P. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2003. 1. 1986. et al. Marcos et al..). 1996. C. Rio de Janeiro: Tama. E. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para ação. (Coord. V. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: uma abordagem organizacional. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas.

São Paulo: Atlas. 2 ed. 2005. 2003. 1999.. As pessoas na organização. ________. São Paulo: Gente. VEIT. 2002. In: FLEURY. São Paulo: Saraiva: 2006. Consultoria Interna: use a rede de inteligência que existe na sua empresa. 2008. Ana Carla F. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. B. FLEURY. Recursos Humanos na Empresa: pessoas. 2002.1996. Princípios de Administração de Pessoal. São Paulo: Prentice Hall.). In: FLEURY. B. Competências e desempenho organizacional: o que há além do Balanced Scorecard. 72 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . 2001. Mudança e transformação organizacional. São Paulo: Gente. 2001. organizações e sistemas. 1978. tendências e perspectivas. v1. 2002. S. C. COOPERS & LYBRAND. Rio de Janeiro: Qualitymark. DUTRA. Administração de Recursos Humanos. Maria Teresa Leme (coord. Maria Teresa Leme.). G..). Qual o Futuro para a Área de Recursos Humanos nas Empresas? São Paulo: Makron Books. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas. (Coord. processos. F. REIS. DESSLER. Rosa Maria. Maria Teresa Leme (coord.Paulo: Makron Books. 2. A gestão da competência e a estratégia organizacional. 2004. Edwin. Salvador: Casa da Qualidade. da. H. EBOLI.. A. ________. FERNANDES. J. Tarcízio Diniz. Ademir Antonio. M. São Paulo: Atlas. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvolvimento humano. 2002b. São Paulo: Gente. COSTA. A. Gestão de Pessoas: modelo. ELTZ. São Paulo: Editora Gente. FLIPPO. Rio de Janeiro: Campus. R. 1989. FISCHER. v1. FLEURY.ed. Maria Isabel. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo: Atlas.).. 2002a. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. COSTA. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. ________. 1996. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. R. M. São Paulo: Editora Gente. DI STÉFANO. As pessoas na organização. DUTRA. São Paulo: Pioneira. FERREIRA. Joel Souza (org). O líder-coach: líderes criando líderes. As Pessoas na Organização. PEREIRA. Maria Tereza Leme (Coord. 2000. 1999. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.

NORTON. M. ferramentas e procedimentos. A avaliação como instrumento de gestão. Cada empresa tem o consultor que merece: como otimizar as relações entre clientes e consultores. P. PROKOPENKO. R. Acesso em: 27 ago. Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. p. J. GIRARDI. P. Florianópolis: Pandion. Competências em consultoria: a teoria na prática. 73-86. São Paulo: Editora Gente. Consultoria e ética: uma reflexão. São Paulo: Editora Gente. M. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 73 . (Coord. v. JUNQUEIRA. v. 2002. J. Da seção de pessoal á gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus. 63. São Paulo: Editora Gente.). Florianópolis. IVANCEVICH. ________. p. 2007. (Org. GIL. Pandion. p. Monteiro. 149-162. F. JOHRI. O Compartilhamento dos Processos de Recursos Humanos: uma contribuição para a gestão do conhecimento organizacional. New Jersey: Prentice Hall. Consultoration: concepts and practices. n. C. São Paulo: Atlas. José A.. Rio de Janeiro: Qualitymark.com. H. 2008. J. As Pessoas na Organização. São Paulo: Makron Books.). Tese (Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. 4-10. As Pessoas na Organização. L. 2008a. São Paulo: McGraw-Hill. S. (Org. L. 166 fs. et al..proquest. R. 2009. L. T. Práticas de Recursos Humanos: conceitos. A. E. Dante Marciano. 18-21. Primavera 2002. Gestão de recursos humanos. 4. M. GREEN. E. São Paulo: Pearson Prentice Hall. In: FLEURY. REIS. In: FLEURY. 1999. Internal human resources consulting: why doesn´t your staff get it? Public Personnel Management. GIRARDI.). Sistema de recompensas: uma abordagem atual. Uma visão estratégica da Educação Corporativa. M. Florianópolis.FRANÇA. M. L. GUIMARÃES.). GRAMIGNA. Managing internal consulting organizations: a new paradigm. HANSEN. 2008. Dante. D. KAPLAN. 87-98. Disponível em: www. J.. HIPÓLITO. GIRARDI. G. 2008b. 2004. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. 1990. 2005. Modelo de competências e Gestão dos talentos. A. G. 1997. 2002. 31. C. M. Universidade Federal de Santa Catarina. P. (Coord. Washington. In: BOM SUCESSO. T. GOMES. A. Advanced Management Journal. 2009. 2002. São Paulo: Atlas. COOPER. In: BAYMA. Antônio C. p. p. A estratégia em ação: balanced scorecard. Outono 1998. Dante. C. H. 2001. O impacto da terceirização nas organizações: evolução e tendências.

Administração de recursos humanos. p. Recursos Humanos: princípios e tendências. p. L. São Paulo: Revista Segmento. São Paulo: Futura. 2007. 1996. Francisco José M. S. J.. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. A. como vender – marketing. (Série Gestão Orientada para Resultados). B. V.bibliotecadigital. Os desafios do modelo de Consultoria Interna: uma experiência gaúcha. Eliete B. 2008. T. seleção. Dissertação (Mestrado em Administração). ed. mais responsabilidade. p. et al. G. MALVEZZI. 3 ed. L. Menos controle. 1979. Gilberto Luiz J. Rio de Janeiro: Elsevier. MILKOVICH. São Paulo: Makron Books. D. ARELLANO. T. RH – Informação Profissional. Rio de Janeiro: Editora FGV. Porto Alegre. M. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Administração: princípios e tendências. vendas e execução. Consultoria em Gestão de Pessoas. LIMONGI-FRANÇA. 74 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . In: HARVARD Business Review. Disponível em: http://www. 1997.LACOMBE. M. p. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. T. Administração de Recursos Humanos. G.1990. Como os gestores excepcionais administram pessoas. MANCIA. Mantendo os talentos da sua empresa. Outplacement: a arte e a ciência da recolocação. J. Acesso em: 12 jun. BOUDREAU. 1999. Os processos de recrutamento e seleção. 184 f. Rio de Janeiro: Qualitymark. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Maltese. MAGALHÃES. C. N. LOBOS. mai. F. (Coord. out. MEISTER. 2008. MARRAS. 63-72. 39-40.. In: BAYMA. P. 2002. As pessoas na organização. p. avaliação e mensuração de resultados de treinamento. MACEDO.ufrgs. L. LEITE. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento. Julio A. J. MICHELMAN. Érico E. 35. Consultoria: o que fazer. F. São Paulo: Segmento. 2005. (Org. LEME. LOPES. M.. 2005. Ser Humano. Ana Cristina. de.). S. W. 2004. treinamento. Rogerio. P. 2000. São Paulo: Atlas. 3-6. 2000. A terceira onda de RH na década de 90. J.).br/da. Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. 140-143. 1997. São Paulo: Saraiva: 2005. São Paulo: Editora Gente. Treinamento e Educação Corporativa. HEILBORN. 1994. MOCSÁNYI. n. In: FLEURY.php?nrb=000098516&loc=2006&l=a6594432a6dd346c. LACOMBE. 2. São Paulo: Atlas. da C. 92-95. São Paulo: Editora Gente. São Paulo: Pearson Prentice Hall.

Salto estratégico. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhor auto-ajuda para pessoas. dos. Maria Odete. São Paulo. A administração de R. Marcelo.1990. Ricardo. 1999. de. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. 33. José E. Gilnei M. Disponível em: http://www. RUZZARIN. A. 2008. 2003. 1990. Augusto. Research report: organizations fails to gain true values from internal consultants. ed. n. São Paulo: Revista dos Tribunais. P.com/company/news_evetnts/link_learn_enewsletter/archive/2003/06_03_ Research_roffey_park. Martius V. n. José. D.php?cod=3250&org=7>. ed. p. Rio de Janeiro: Campus. Rio de Janeiro: Qualitymark. Disponível em: <http:// www. Rio de Janeiro: Qualitymark. trabalhando na era do não emprego. abr. RABAGLIO. p. TEIXEIRA. práticas.______.).H. MESSEDER. As grandes tendências em gestão de pessoas para os próximos anos. R. Consultoria: o caminho das pedras. (Org. 2 ed. Curitiba: Champagnat. 2004. 40-45. C. cases e estratégias. 2002. RODRIGUEZ.br/ler. Gestão por competências: indo além da teoria. Acesso em: 20 ago. 160. Melhor – Vida & Trabalho. 4. STEWART. 2. 2005. VIANNA. ORLICKAS. 17:30. jun. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. OLIVEIRA. R. 2004. 54-59..linkageinc. PENHA. SERSON. Elizenda. A. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing. São Paulo: Makron Books. set. organizações e sociedade. Porto Alegre: SEBRAE/RS. São Paulo: Segmento.rh. Rio de Janeiro: Qualitymark. O jogo da malha: recursos humanos e conectividade. 9. Bahia. 2001. 2000. C. Heitor Chagas de. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. In: 12º Fórum de RH (EXPO-RH). Salvador. Enio. 2003. metodologia. Manual de consultoria empresarial: conceitos. RESENDE. AMARAL. 2002. 2002. Curso básico de administração do pessoal. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 75 . ROFFEY PARK. Rodrigues y.aspx. e atual. SIMINOVSCHI. São Paulo: Atlas. REGIS. 1998. SANTOS. 1999.com.. M. R. Classificando as competências. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos. para a década de 90. ed. Thomas A. rev. Acesso em 05 out. OLIVEIRA.

n. O Melhor do RH – Anuário 2002. G. 22-29. TERZIAN. BRANCO. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora. 35. São Paulo: Atlas. SILVA. In: Recursos Humanos: foco na modernidade. 1983. 2003. 1995. São Paulo: McGrawHill do Brasil. D. S. Carrion. VERGARA. Revista Brasileira de Administração Contemporânea – ANPAD. São Paulo: Revista Segmento. Philippe.. C. 2000. VALENTI.fev. p. São Paulo: Saraiva. Consultoria interna: mudança à vista. 8-15. 2005. C. 2001. Objetivo competência: por uma nova lógica. p. R. São Paulo: FGV. DAVIS.. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: ANPAD. 2002. D. n. A. e ampl. 1998.. Trabalho criativo e ética. jan. ZARIFIAN. VALENTIM. J. Administração de Pessoal e Recursos Humanos. O modelo das competências. São Paulo: Futura. 1. ed. 2000. S. Competência para o sucesso: como se preparar para uma carreira executiva sólida. Recursos Humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. 2. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilização. Elsevier. v. Ricardo de Almeida Prado. ULRICH. WERTHER Jr. Comentários à Consolidação das Leis do Trabalho. XAVIER. São Paulo: STS. atual. o início da nova história. São Paulo: SENAC. ed. C. Rio de Janeiro: Record. 23. 1992. Competências gerenciais requeridas em ambiente de mudança.. Alvin. P. Rio de Janeiro. J. v.TERRA.1995. 1-10. ________. TOFFLER. 76 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . F. Revista de Administração de Empresas. 1. D. 19-22. William B. O que se espera de RH: a convergência entre pessoas e números. Keith. p. WANDERLEY.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->