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APOSTILA - GESTÃO DE PESSOAS

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  • DIREÇÃO: Charles Chaplin
  • DE 1900 A 1930
  • DE 1930 A 1950
  • DE 1950 A 1964
  • DE 1964 A 1978
  • DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS
  • O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
  • TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS
  • TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
  • Gestão voltada ao cliente interno e externo
  • ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO
  • GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO
  • EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
  • CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES
  • CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
  • INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
  • REFERÊNCIAS

Professor Dr.

Dante Marciano Girardi

GESTÃO COM PESSOAS

PÓS-GRADUAÇÃO NÚCLEO COMUM CURSOS DE GESTÃO

MARINGÁ-PR 2011

Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi

NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenação de Ensino: Viviane Marques Goi Coordenação Pedagógica de Cursos: Diego Figueiredo Dias, Marcia Maria Previato de Souza, Reginaldo Aparecido Carneiro e Silvio Silvestre Barczsz Assessora de Pós-Graduação: Diene Eire dos Santos Carneiro Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha Núcleo de Produção de Materiais: Ionah Beatriz Beraldo Mateus Capa e Editoração: Luiz Fernando Rokubuiti, Fernando Henrique Mendes e Ronei Guilherme Neves Chiarandi Supervisão de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Elaine Bandeira Campos e Janaína Bicudo Kikuchi

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância: Gestão com pessoas / Dante Marciano Girardi. Maringá PR, 2010. 76 p. “Pós-Graduação Núcleo Comum Cursos de Gestão EaD”. Conteúdo: Gestão com pessoas. 1. Gestão de pessoas. 2. Administração de pessoal. 3.Recursos humanos. 4. EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2

C397

“As imagens utilizadas nesta apostila foram obtidas a partir dos sites contratados através da empresa LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ. Animation Factory; Purestockx; Photoobjects; Clipart e Ablestock”.

GESTÃO COM PESSOAS
Professor Dr. Dante Marciano Girardi

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..........................13 DE 1964 A 1978 ..................................................... 43 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO ......... 36 TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ...................................................... 10 DE 1900 A 1930 .......................................................................................................................................................... 42 ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO .........................SUMÁRIO UNIDADE I EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times........................................................................................ EUA 1936)............................................................................. 26 O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS .............................................................................................12 DE 1950 A 1964 .................................................... 42 TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA ..11 DE 1930 A 1950 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 24 OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS ......................... 16 OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 15 DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS ................................................................. 44 .............................................................................................................................................................................. DIREÇÃO: Charles Chaplin .................................................................................................. 26 UNIDADE II AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS ..........41 GESTÃO VOLTADA AO CLIENTE INTERNO E EXTERNO ..........................................................................................................................................................................................................................................

....CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES..................... 59 CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................. 62 INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ................................................................. 64 REFERÊNCIAS .UNIDADE III CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS ..........................................51 CONSULTORIA INTERNA DE RH ................. 71 6 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância ................................................................................................................................................

Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução do RH no Brasil: • DE 1900 A 1930 • DE 1930 A 1950 • DE 1950 A 1964 • DE 1964 A 1978 • DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS • Os modelos da Administração de Recursos Humanos: da Administração de Pessoal à Gestão de Pessoas • Os processos da Gestão de Pessoas: a perspectiva histórica dos estudiosos organizacionais • O desenvolvimento dos processos de Gestão de Pessoas . • Proporcionar aos alunos uma visão ampla dos processos que compõe a Gestão de Pessoas.UNIDADE I EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Professor Dr. • Proporcionar ao aluno o entendimento da origem do que está acontecendo nessa área atualmente. Dante Marciano Girardi Objetivos de Aprendizagem • Estudar como se deu a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas no Brasil e no mundo.

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essas pessoas foram percebendo que a forma como esse processo era conduzido não estava sendo justo para as duas partes (trabalhador e empresa) e iniciou-se um movimento por melhores condições de trabalho. o RH foi também evoluindo. ou seja. As pessoas faziam filas em frente às fábricas e entravam aquelas que eram necessárias para dar conta da produção daquele dia. começa junto com a história da Administração. Como podemos perceber pelas imagens. O pagamento era por dia de trabalho e não havia preocupação em registrar quem trabalhava naquele dia. Uma boa ilustração dessa época é o filme Tempos Modernos do Charles Chaplin. vamos começar a compreender esse processo. Essa situação se dava porque eram os empresários que detinham os meios de trabalho. nessa época. Você já assistiu? GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 9 . nem mesmo o vínculo empregatício existia. os trabalhadores (lembrando que eram principalmente mulheres) precisavam das fábricas para prover a renda familiar. Devido a esses fatos e também ao início dos estudos organizacionais sobre o comportamento dos trabalhadores. por exemplo. caseiros. Vocês devem ter notado a forte presença de mulheres e crianças nas filas. estavam cumprindo seu dever militar. para produzir tecido. Será um prazer interagir com você aqui. era necessário possuir um tear. Isso ocorria pelo fato de que os homens. A história da Gestão de Pessoas ou RH – Recursos Humanos.INTRODUÇÃO Caro estudante. custos e volume de produção. em função das frequentes guerras. É com grande satisfação que iniciamos nossa primeira Unidade. como a área ainda é muito conhecida. Com o passar do tempo. Utilizando os teares artesanais. Se fizermos uma viagem no tempo e voltarmos à época da Revolução Industrial. não era mais possível competir com os profissionais em termos de preço. Sendo assim. antes derivada da produção artesanal.

Surgiu em decorrência do crescimento das organizações e do maior nível de complexidade do mercado e do trabalho. DIREÇÃO: Charles Chaplin ELENCO: Charles Chaplin. literalmente. Ainda assim. com um ambiente de trabalho adequado. humanos. enquanto o Chaplin desempenha funções altamente rotineiras e repetitivas. que era medida pelo quanto conseguiam produzir e transformar isso em pagamento de salário. produziria mais. Tais acontecimentos estão ligados a momentos políticos. Sem falar que em médio e longo prazo. essencialmente controlar as pessoas e sua produtividade. depois de todo um longo e mesmo sofrido processo de automatização e informatização das fábricas. é fundamental observar alguns acontecimentos que exerceram influência notável no seu processo de evolução. não cansa. 10 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . as máquinas são muito mais rápidas. Portanto. de uma maneira muito mais divertida do que deveria ser de fato. Hoje. o funcionário era pago para fazer e não para pensar. preto e branco. o que exigia alguma flexibilidade e cuidados para que não faltassem. Em funções rotineiras.TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times. que exigem o aperfeiçoamento dos processos de Gestão de Pessoal. A Administração de Recursos Humanos acompanha a história da Administração no Brasil e evolui de acordo com os fatos políticos. 87 min. Esse era o papel do RH. À medida que os empresários descobriram que um funcionário motivado. sua produtividade. as empresas passaram a aplicar as pessoas de forma mais inteligente. já que máquina não tem hora de almoço. econômicos e. É o famoso DEPARTAMENTO DE PESSOAL. EUA 1936). se fala muito em GESTÃO DE PESSOAS. Continental Como observamos no filme. percebendo que a empresa ganha muito mais quando o funcionário pensa. também. Fayol e Ford. que as pessoas são capazes de fazer muito mais que operar máquinas. como recursos que eram. os custos são menores. foi tomando forma o conceito de administrar as pessoas como RECURSOS HUMANOS. As empresas passaram a perceber. seu supervisor controla de perto. aos grandes precursores da Administração. Paulette Goddard. como vocês já devem ter ouvido. como Taylor. não fica doente. seu desempenho. econômicos e sociais de cada época. Isso nada mais é que a inversão dessa frase. eficientes e eficazes que nós. Para a melhor compreensão do seu desenvolvimento ao longo do Século XX.

você conhecerá os principais acontecimentos que contribuíram para traçar o perfil da Administração de Recursos Humanos em nossas organizações. que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO. habitava o campo. grau de instrução e de politização. Veremos na primeira Unidade que diversos fatos ocorridos no âmbito das organizações exigiram o processo evolutivo da Administração de Recursos Humanos para a adaptação às novas exigências do contexto. o que permitia certa proximidade entre o patrão e os empregados. A seguir. surge a real preocupação com os trabalhadores. os italianos e os poloneses que se instalaram. Esta última. as empresas tinham estruturas pequenas. você identificará também os processos de Recursos Humanos. em sua maioria. Trouxeram também sua experiência no campo sindical. em virtude do seu elevado nível cultural. conforme as proposições teóricas de alguns dos principais autores da literatura pertinente ao tema nas três últimas décadas. Essa foi. o fator cultural contribui para a atuação da Administração de Recursos Humanos no Brasil. “a primeira onda”. tendo em vista que a grande maioria da população. os quais datam do início ao fim do Século XX. há muitos outros imprescindíveis a serem analisados na História do Brasil. as organizações brasileiras sofreram forte influência dos países de primeiro mundo como os Estados Unidos e toda a Europa. Contudo. Nesta unidade. Assim. o clima era favorável para o trabalhador lutar pelos seus direitos de participação e de melhores condições de trabalho. cerca de 80%. fase caracterizada por uma economia essencialmente agrícola. Outro fator determinante da efervescência trabalhista foi a ausência da intervenção estatal nesse processo. Esses imigrantes exerceram influência notável nas relações trabalhistas brasileiras dessa fase. sem os obstáculos das estruturas formais. em parte. Além dos fatos já citados. no início do Século XX. Vejamos quais são esses fatos! DE 1900 A 1930 No início dessa época. As várias formas de percepção do trabalhador por parte das empresas tiveram início com as Teorias Clássicas da Administração. vista como uma das mais importantes. duas delas gerais: em 1907 e 1917. o movimento trabalhista era intenso e isso se devia. à influência dos imigrantes europeus. alertou os dirigentes das empresas e o Poder Público GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 11 . 1980). em São Paulo e nos estados do Sul do País. ressaltando questões referentes às denominações. somente mais tarde. Os autores dessa Teoria abordavam a “mão de obra” com metas de melhorar a produção e. conforme descreve Toffler (1995). Além dos imigrantes e das empresas estrangeiras que aqui se instalaram. Gil (2001) destaca a ocorrência de 28 greves em São Paulo nesse período.Como você sabe. aos conceitos e aos aspectos básicos. Além disso. principalmente os alemães. a representatividade do trabalhador industrial era restrita.

Getúlio Vargas assume o Governo e o Estado passando a interferir rigidamente na relação capital e trabalho. MESSEDER. 31) observa que esse foi o primeiro passo das empresas em direção à Administração de Recursos Humanos. para a contabilidade dos salários devidos. somente o Livro de Escrita de Pessoal ou as “Fichas de Pessoal”. A Administração de Recursos Humanos apresenta. p. visando baratear os gêneros básicos de consumo. 12 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Indústria e Comércio. caráter meramente contábil. que o pagava enquanto ele era útil e o dispensava de forma simples. aposentadoria e pensões. desde quando há empresas e empregados. as empresas sofrem o impacto da Legislação Trabalhista. Não havia nenhuma espécie de seleção e treinamento. • Fim de Semana Remunerado. • Departamento Nacional do Trabalho. a partir de 1930. • Horário de Trabalho na indústria e no comércio. que o trabalhador era admitido pela empresa. entre outros. • Carteira Profissional. • Condições de trabalho da mulher e do menor. encontra-se administração de pessoal”. o que resultou numa campanha para a criação de cooperativas. Durante o seu governo foi criada a legislação trabalhista. que institui: • Ministério do Trabalho. nesse período. Serson (1990. ainda. • Aviso Prévio e • Horas-Extras. DE 1930 A 1950 Com a Revolução de 1930. As atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos cálculos para a retribuição aos trabalhadores do serviço prestado. • Salário Mínimo. O encarregado de Recursos Humanos tinha valor semelhante ao de um “guarda-livros” e sua única função era “contar cabeças” (TEIXEIRA. 1990). De acordo com Serson (1990). O autor comenta. e destaca que. • Concessão de férias.para a urgência da aplicação de medidas de proteção ao trabalhador. Getúlio Vargas • Sindicalização. “desde quando se encontra no Brasil trabalho livre.

oficialmente. 1980). precisava entender de leis. nessa etapa. portanto. como unidade administrativa. como também com a Legislação Trabalhista dos países desenvolvidos. Embora continuassem atrelados ao Ministério do Trabalho. e • a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 (GIL. 2001). Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da Administração de Recursos Humanos de “administração burocrático-cartorial”. embora extremamente burocrático. a gestão “pré-cartorial”. o qual tinha a incumbência de interpretar as novas leis e orientar a relação dos empregados com o Estado. Após a instalação do Estado Novo. A situação trabalhista sofreu mudanças significativas e tornou-se mais complexa. mas pelo incentivo à mudança do eixo da economia brasileira de base agroexportadora para uma sociedade industrial. • o imposto sindical. que detinha o poder dos sindicatos. 1995). em que o trabalhador era mais beneficiado. passaram a ter maior participação das suas lideranças no fim dessa década (GIL. com o aparecimento do primeiro órgão de pessoal. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 13 . não só pela política instaurada. surgiu. iniciou-se a “segunda onda”. da parte disciplinar. punitivo e paternalista.Vargas incentivou. na estrutura das empresas. tem início. A Constituição de 1946 assegurou o direito de greve. instaurando o “mecanicismo” nas práticas de pessoal. não só em consonância com o estágio econômico-social vigente no Brasil. 2001). caracterizada pela economia industrial (TOFFLER. A Seção de Pessoal foi criada também com a finalidade de transferir do “patrão” para o encarregado todas as atividades rotineiras e maçantes da relação empregado/empregador. o empresariado brasileiro. Diante dessa “parafernália” de obrigações a cumprir. para poder cuidar das rotinas trabalhistas. Todas essas medidas legais foram postas em execução. Portanto. adotou os princípios da administração clássica. Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o poder. o movimento operário ressurgiu. O Brasil deu um salto no seu desenvolvimento. DE 1950 A 1964 A partir de 1956. com a queda do Estado Novo. a Seção de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal. O Getulismo tornou-se um marco na História do trabalho do País. 1980). em 1937. Em 1945. dos direitos e deveres do trabalhador e. Esse período é classificado como “defensivo ou legal” (AQUINO. acima de tudo. criado em 1940. Nessa época. obviamente. um advogado. JK aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Getúlio e planejou o parque industrial do Brasil. um contador ou uma pessoa com experiência na prática da burocracia trabalhista. preocupado com a legislação recém-criada e inserido no contexto de desenvolvimento de uma sociedade industrial. O profissional que ocupava esse cargo. que atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves. No período de 1930 a 1950. ocorreram os eventos mais importantes desse período: • a nova Constituição. também. considerando até 1930. a Administração de Recursos Humanos no Brasil. Ele deveria ser. a formação de dois grandes partidos políticos: o PSD e o PTB (AQUINO.

Seus dirigentes trouxeram os “vícios” da antiga Seção de Pessoal e. o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas: • 13o Salário. A abundância de mão-de-obra da época.Com o slogan memorável do seu governo. só ocorreu mais tarde. evidentemente. lamentavelmente. os empresários optaram pelo seu reaproveitamento. Mais uma vez. promoveram os antigos Chefes de Pessoal. instituído em 1963 (VALENTIN. Juscelino ofereceu ao País todos os incentivos necessários à expansão da indústria. o que não era o caso do Brasil. permaneceu a rotina burocrática na gestão das relações de trabalho. 2001). nesse período. em 1962. Devido ao capitalismo brasileiro pouco consolidado. além da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. pois eram poucas as boas escolas de formação. ele trouxe vários grupos do exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade organizacional (AQUINO. petrolífera. tranquilizou os empresários de que não haveria problemas nesse sentido. tiveram o apoio de falsos líderes. que reprimia tal movimento. nos EUA. em momento algum. Com as exigências da nova tecnologia. Os sindicatos agruparam-se e. e • Salário-Família. criando o Departamento de Relações Industriais. não era possível comparar. Além disso. carregando muitas frustrações acumuladas desde 1930. química e farmacêutica (GIL. É importante destacar que. com o golpe militar. É claro que essa adaptação foi problemática porque. que apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL. ocorria o desprezo pelas reivindicações dos trabalhadores. 1980). O enfoque do novo Departamento nada acrescentou às práticas de Administração de Recursos Humanos. O País como um todo tomava uma nova configuração. já que não tinham muitas opções. a real preocupação com a formação do profissional de Recursos Humanos. agora fortalecidas pelo crescimento das empresas e das oportunidades de emprego. Havia carência de especialistas na área administrativa. Em relação aos Chefes de Pessoal. instituído em 1962. para assumir o seu posto. mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil. 1998). importaram dos Estados Unidos a unidade de recursos humanos que estava vigente lá na época. Nessa fase. são dois contextos incomparáveis. No entanto. 1980). dotado de competência para gerir esse conflito. porém. Essa figura transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO. 14 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . 2001). Porém. desenvolveu-se a indústria automobilística. Os empresários brasileiros então. o trabalhador brasileiro precisou se adaptar rapidamente ao contexto. o que agravou ainda mais as questões da Administração de Pessoal. siderúrgica. a classe operária volta a se agitar. Porém. na década de 1960. um país ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA. ocasionada pela rápida urbanização. Os movimentos populares só cessaram em 1964. o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos. apesar de desfrutarem de elevada posição na empresa. Esses. “50 anos em 5”. surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores.

Houve a modernização e o crescimento das empresas e. Com o propósito de tornar legítima a sua função. o Brasil finalmente acordou para a sua realidade desde o início da industrialização: a dependência dos recursos externos. No início dessa fase. que a relação harmônica entre o capital e o trabalho é uma das tônicas da produtividade. 2001). o quase absoluto controle político e econômico da classe trabalhadora. como consequência. Gil (2001) observa. com o processo de abertura política do País. ainda. A indústria estrangeira instalada no País também estimulou fortemente o aumento da complexidade nas áreas de gestão e produção. A formação da força de trabalho é um exemplo em função das novas necessidades de qualificação. assumindo “ares” de patrão. segurança e desenvolvimento. Em 1973. Nessa época. também. pela primeira vez. No período de 1968 a 1973. surgiu a preocupação com uma melhor gestão dos seus recursos. outra medida drástica do Governo. uma ebulição do processo social formava-se progressivamente. fugiu de qualquer postura a favor do trabalhador. um valor cada vez maior passou a ser atribuído à planificação. o salário mínimo começou a tomar distância do custo de vida. mais do que em qualquer outro período. Os sindicatos. Então. principalmente. permaneceram sob a tutela do Ministério do Trabalho. 2001). 1980). A partir de tais acontecimentos. É fundamental ressaltar. realizado em decorrência da política de combate à inflação. o milagre econômico brasileiro deu lugar à “crise do petróleo”. que levou a classe trabalhadora ao desespero. Com um autoritarismo implacável. foi o controle salarial. Enquanto isso. de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos. João Goulart assumiu nesse período. no Governo do General Médici. a maior fixação do trabalhador em seus estados de origem e a descentralização industrial. ainda. conscientização e qualificação. Se antes da crise os investimentos das empresas “esquentaram” o movimento da classe trabalhadora. que completaram o GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 15 . o Brasil passou por um notável surto de crescimento econômico que ficou conhecido como “milagre brasileiro”. a unidade de Recursos Humanos não se alterou e o responsável pelos seus processos não encontrou nenhum desafio. Com o advento da crise do petróleo.DE 1964 A 1978 O Presidente João Goulart foi deposto e os militares assumiram o poder. principalmente os recursos humanos. que trouxe uma série de consequências ao País (AQUINO. o Brasil passou a ter urgência de um novo trabalhador. Desconhecia. com maiores aspirações. facilitando as negociações das empresas com os seus empregados (GIL. depois dela a recessão e a nova alta da inflação tornaram a situação ainda mais tensa. já que o nível de competitividade elevava-se de forma acelerada entre as empresas e. para não afrontar a ordem vigente. com as metas de combate à inflação (consequência do rápido crescimento do País). que além de abafar o movimento populista. à tecnologia e aos profissionais especializados (GIL. Tal situação foi extravasada somente mais tarde. Uma das primeiras medidas desse Governo foi a dissolução do movimento trabalhista. fatos como a massificação do ensino que resultou em sua queda de qualidade.

os órgãos de Recursos Humanos das empresas passaram a dar atenção maior a certas áreas que até então eram pouco ou nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal. Tendo sua profissão regulamentada pela Lei nº 4. Diante de tal contexto.)” (SERSON. nas empresas. Assim. Reconhecendo a função social do trabalho. Nessa fase.Rio de Janeiro . de 8 de setembro de 1965.. o administrador de empresas (então conhecido como Técnico de Administração) passou a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos. etc. transformando-se em um número significativo.. 2001). iniciado pelo Presidente Geisel em 1974. plano de cargos e salários e benefícios (GIL. O processo de abertura política do País. abafado por toda uma década. p. cultural. Os sindicatos se 16 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . as relações de trabalho no Brasil tornaram-se bastante tensas. as empresas buscaram obter a lealdade e a máxima eficiência dos seus empregados. DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . 2001).760. Iniciou-se a transição da Administração de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. Para alcançar tais metas. o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer “[.cenário da década de 1970 (AQUINO.RJ A partir de 1978. estimulou a classe trabalhadora a reivindicar melhores condições de trabalho e maiores salários. voltara a se manifestar. de conteúdo variado (administrativo.30). o Departamento de Recursos Humanos. os empresários brasileiros começaram a ter uma nova visão sobre as questões de pessoal. 1990. considerando que o movimento operário. naturalmente. Assim. comportamental. Era preciso encontrar soluções satisfatórias a todos. estatístico. 1980). Entender apenas a legislação trabalhista nesse estágio socioeconômico do País já não bastava. os movimentos grevistas tornaram a eclodir em todos os estados industrializados.] um conjunto extensivo de processos. embora lento e gradual. sociológico. Foi criado. já em nível de diretoria. isso para que haja benefícios mútuos. pedagógico. Tanto o empregador quanto o empregado adquiriram uma nova concepção do valor do trabalho e da importância do entendimento entre ambos. tornou-se o profissional mais requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL.

A rápida urbanização dos grandes centros industriais. outras duas categorias profissionais aderiram ao movimento: os médicos e os professores. tendo a sua frente lideranças cada vez mais lúcidas e bem assessoradas (GIL. lamentavelmente. que acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje. Portanto. O autor observa. ignorando quaisquer outros fatores. 2001). com maior satisfação no trabalho (AQUINO. os trabalhadores se empenharam fortemente na unificação do seu movimento. trataram o trabalhador como um caso isolado e não inserido dentro de um conjunto de circunstâncias (AQUINO. 2001). No entanto. que obtiveram relativo sucesso em relação à atenção do Governo e dos empresários (GIL. ocorreu uma média de seis paralisações diárias. Diante de tal situação. sendo que várias organizações se utilizaram de cartas de advertência e demissão na tentativa de resolverem os conflitos. Essa especialidade sofreu uma ampla reformulação ao despertar para uma série de questões que estavam adormecidas. a maioria das empresas dedicou-se à concessão do salário – embora fosse prioritário – para a solução do problema. e o baixo salário mínimo. Só em São Paulo. o reconhecimento das reivindicações da classe trabalhadora por parte do Governo e dos empresários. em 1986. especialmente. em 1983. outros dois fatos significativos: o movimento teve início em São Paulo. em número cada vez maior. Na década de 1980. foram registradas algumas formas violentas de repressão. O processo social em andamento não foi considerado pelos “solucionadores” do conflito. ainda.fortaleceram. O clima organizacional “ansioso” da época era incapaz de gerar funcionários motivados e produtivos. o valor maior da crise de 1978 foi. Havia algo mais profundo por trás. Eram ainda consequências da visão ditadora da década de 1930 que se baseava na CLT da mesma época. já que eram subutilizadas e. pela busca de oportunidades de emprego. a classe dos metalúrgicos foi quem levantou a bandeira de luta pela reposição salarial. as reais causas desses movimentos grevistas foram: falta de condições de trabalho. Criaram duas centrais sindicais: a CUT (Central Única dos Trabalhadores). O ano de 1978 proporcionou uma das lições mais importantes para a Administração de Recursos Humanos. 1980). apesar de ser a mais bem paga da indústria. Essas duas classes buscavam melhor utilização. desejo de participação política e maior autonomia sindical. sem dúvida. Ainda assim. que. o Governo e os empresários sentiram a necessidade de negociar com os trabalhadores. 1980). Além dos metalúrgicos. O trabalhador brasileiro buscava maior valorização. e a CGT (Confederação Geral dos Trabalhadores). o que torna evidente que tais greves não visavam somente o fator salário. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 17 . abriram as portas para as classes menos favorecidas. a região mais industrializada e detentora da maior concentração de renda do País. todos por razões semelhantes. Os problemas internos das empresas em relação às questões trabalhistas entre empregado e empregador atingiram a dimensão de problema social. reconhecimento e atenção dos empresários quanto aos seus direitos e quanto ao ambiente de trabalho. ao enfatizarem a legislação. Porém. já obsoleta. no segundo semestre de 1978.

ao invés de mais um “insumo de produção”. os empresários tornaram-se ansiosos pelo verdadeiro profissional de Recursos Humanos. O próprio Governo incentivou o surgimento do novo trabalhismo brasileiro. falou-se até mesmo na criação do Partido dos Trabalhadores. os Círculos de Controle de Qualidade.. ainda há de se acrescentar as novas teorias e técnicas gerenciais. 1990. comunicação. com múltiplos fatores positivos para o empregador e o empregado. que ofereciam maior eficiência e economia. como demonstrado no quadro 1 a seguir e que será trabalhado em vários momentos desse texto. Aqui. a Administração de Recursos Humanos passou a contribuir para a redução do conflito Capital e Trabalho. “O clima organizacional deveria estar adequado para impedir. As novas tecnologias de produção passaram a exigir maior especialização dos trabalhadores. dando ao Brasil “ares” de potência emergente. a presença dos trabalhadores na vida política e econômica também passou a ser um fato inquestionável (AQUINO. maior competitividade e inovações tecnológicas. essa unidade administrativa teve participação mínima nas questões de pessoal. Enfim.. O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios. a responsabilidade pelas relações trabalhistas aos trabalhadores e às empresas.]” (MAGALHÃES. aumentou o número de estudantes universitários. de graduação e pós-graduação em Administração. que também tinham agora como colega o robô. novas empresas surgiram e. conhecedor das novas tecnologias de Recursos Humanos. complexo. fazendo-as produzir mais e melhor. A partir do momento em que tomou essa postura. como a de negociador. as negociações entre o “patrão” e o empregado passaram a ser diretas. O empresariado brasileiro finalmente começou a absorver a noção de que os resultados empresariais são obtidos mediante o respeito aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e desenvolvimento dos seus empregados. um indicador da posição política do proletariado. até a década de 1970. pois. começaram a ser vistos como “recursos diferenciais”. e transferiu. habilitado para assessorá-los na interpretação e na busca de melhores soluções para tal contexto. e capaz de realizar sua função de “consultor interno” a todas as áreas. A tudo isso. 1980). visão generalista. dinâmico e desafiador. gradativamente. a queda da produtividade [. começaram a florescer os cursos de Administração de Recursos Humanos. Com a nova realidade do País. postura política. Paralelo à crença do Departamento de Recursos Humanos nas empresas. Com a progressiva democratização do País. os Programas de Qualidade Total. ela concentrava-se apenas nos aspectos burocráticos de um sistema “fechado” às influências externas. por meio de processos motivacionais e comportamentais. Esses trabalhadores. requisitos que o tornassem respeitado pela Diretoria. entre outros (GIL. 2001). Aquino (1980) observa que. com direito à intensa participação na formulação dos destinos da organização. tática e estratégica. tais como a Gestão Participativa. 18 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . o Planejamento Estratégico. aos poucos.No final do Governo Geisel. para preencher o vácuo da demanda por gerentes competentes. os quais exigiram dele novas habilidades. 25). macrovisão do ecossistema da empresa. surgiu a diferença crucial entre a antiga Administração de Pessoal e a Administração de Recursos Humanos. com elas. Após 15 anos de Revolução. e qualidades pessoais de liderança. o sistema de ensino se ampliou. no processo de desenvolvimento das organizações e do País. Diante do novo processo social brasileiro. p. o Just-in-time. Os escritórios tradicionais transformaram-se em ambientes informatizados.

Acreditamos que. Além disso. optaram pela dispensa de pessoal. num país cuja situação permanece. Novamente voltou o desemprego e a sensível baixa dos salários. sobretudo em função das eleições diretas para presidente. O início da década de 1990 trouxe muito otimismo para os brasileiros. O Brasil carrega as “raízes” da Administração de Recursos Humanos – ARH. que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do Presidente. contrariamente à realidade do novo milênio. oferecendo aos seus colaboradores novas formas de trabalho e de realização profissional. 2001). Nesse momento. Obviamente. com o passar do tempo. além de fazerem a população passar por grandes sacrifícios. de acordo com as influências e exigências do contexto atual. Sob um enfoque bastante otimista. Essas práticas de ARH demonstram de modo genérico o pensamento dos empresários a respeito dos seus Recursos Humanos. Certas organizações até mesmo continuam vislumbrando os processos “estrangeiros”. ainda hoje. pois os trabalhadores obtiveram novas conquistas na década de 1990. Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade. poderão reerguer o Brasil. adotou medidas econômicas que. apliquem procedimentos racionais e realmente eficazes à realidade de um País em desenvolvimento e amadurecimento. as empresas buscaram novas estratégias. extremamente delicada. Fonte: adaptado de Aquino (1980). profundamente “pensadas”. consequência da totalidade de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. foram completamente ineficazes. as antigas práticas de Gestão de Recursos Humanos ainda prevalecem em algumas empresas. foi uma década marcada pela recessão. iniciaram-se. Vale ressaltar que. os processos de Downsizing e Terceirização. muitas empresas não tiveram outra opção senão fecharem suas portas. Ele foi afastado pelo Congresso em 1992 (GIL. A Administração de Recursos Humanos avançou consideravelmente. e a certeza de que somente suas atitudes. de forma intensa. e atribuir as suas atividades “meio” a terceiros. que nada têm em comum com sua cultura e seus objetivos. O índice de desemprego elevou-se e o salário foi reduzido proporcionalmente. Por uma simples questão de sobrevivência ou adaptação à crise. Também decidiram enxugar os seus organogramas. Porém. a corrupção no Governo tornou-se tão evidente. Apesar disso. O número de falências e concordatas foi espantoso.QUADRO 1: Diferença entre Administração de Pessoal e Administração de Recursos Humanos. aos poucos. reduzindo a quantidade de níveis hierárquicos. pois o Estado não GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 19 . podemos extrair um aspecto positivo dessa crise econômica: a reflexão dos empresários acerca do seu papel. A sua gestão vai se aperfeiçoando com o passar do tempo.

Na moderna Administração. a participação dos empregados na escolha de suas chefias. planejamento de treinamento. entre outras de suas funções. ainda. houve indícios de melhora geral no País e satisfação do povo. dando orientações às demais áreas sobre critérios de seleção. O Governo e as empresas realizam “pactos sociais” e os trabalhadores. O movimento sindical tende mesmo a enfraquecer em períodos de recessão econômica. As empresas vêm sentindo. favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos favorecidos. que renovou a esperança da Nação. No início do Plano. organizações que pressentem oportunidades. veem aquilo que os outros não percebem. com maior consciência. a área de Recursos Humanos é tratada de maneira não setorializada. Em decorrência dos empréstimos e das dívidas gigantescas. O Presidente Fernando Henrique Cardoso. Nos governos que se seguiram. pois. facilitada pela descoberta de novas tecnologias de comunicação. ressurgiu a recessão econômica. Hoje. no que diz respeito à qualidade dos seus produtos e serviços e às formas de sua comercialização. a crise econômica permaneceu. tinham a oportunidade de elevarem o seu nível de consumo. além da parte técnica específica. ou seja. há a Globalização da Economia. tornam-se fatos cada vez mais comuns. o empresariado também já não espera mais a solução desse conflito por parte do Governo e modifica gradativamente sua maneira de enfocar as relações de trabalho. instaurou o Plano Real.pode mais socorrê-los como no passado. Uma crise política e um grande descontentamento tomaram conta do país que. entidade constituída por um conjunto de empresários que enfatizam a importância do diálogo na solução dos conflitos de trabalho (GIL. a discussão das questões salariais e a maior democracia nos momentos de corte de pessoal. algumas delas a investirem mais nos setores de finanças e marketing. 20 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Um bom exemplo de tal atitude é a Constituição de 1990. o sindicalismo brasileiro enfraqueceu. o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla. apresentando um decréscimo no número de filiados. já que todos os gerentes são gestores de RH. o desemprego e as falências e concordatas. Além disso. que traz o “Pensamento Nacional das Bases Empresariais”. no seu primeiro mandato. dentro da empresa. foram registradas menos de 600 greves. com a inflação “zero”. à medida que os novos fatos vão surgindo. Porém. Em 1992. em contraste com mais de duas mil em 1989. isso não significa também uma crise no poder dos trabalhadores. porém. inclusive com a abertura dos mercados. A globalização. como a microeletrônica. Diante da percepção da nova realidade. Somente as empresas mais “atuais” visualizam a relevância do fator humano. pois o trabalhador teme perder seu emprego. a necessidade de se ajustarem ao novo contexto do sistema econômico. que força as empresas a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem à atual competitividade. O decorrer da década de 1990 não apresentou muitas alterações político-econômicas. Mas. mais uma vez. os países de primeiro mundo têm forte influência nas ações do Governo. Isso conduz. As atividades de Recursos Humanos e as relações de trabalho são marcadas por uma série de transformações que ocorrem nas “organizações visionárias”. a inflação. reveem suas posições e procuram negociar com seus chefes. Nesse período. habilidade para a gestão dos seus subordinados. Nesse cenário. passou a ser muito mais praticada. 2001). tornou-se vítima da dependência externa. logo depois. No perfil desses profissionais deve estar incluída. também.

tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente. Naturalmente. destacam-se nas empresas a Quarteirização. caso contrário. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . É seu dever contribuir para a melhoria da sociedade. obrigando-se a aceitar o subemprego. que mostraram o estilo de vida de outros povos e geraram efeitos comparativos. e vêm adotando até mesmo a prática da “supervisão à distância” – de onde surge uma das maiores tendências do próximo milênio. um potencial a ser desenvolvido pela organização. concentrada nas universidades.RJ Portanto. ações ultrapassadas e limitadas à lucratividade chocam-se frontalmente com a nova realidade mundial. influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros. que se obtém um desempenho individual eficaz e bons níveis de produtividade. Felizmente. claramente. algumas organizações já estão sintonizadas com os novos tempos. com a era da Informação e da Comunicação. precisa possuir a melhor qualificação possível. visto como um “facilitador” dos processos de gestão e desenvolvimento. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 21 . o Trabalho à Distância (Home-Office) – com ótimos resultados na produtividade e na realização profissional dos seus executivos e colaboradores. principalmente os nascidos a partir de 1950. quando oferecem boas oportunidades de crescimento individual e profissional aos seus colaboradores. passa a ser visto como um investimento. com aspirações ascendentes.Depois dos processos de Terceirização. já que nasceram em uma sociedade de consumo. pouco a pouco. E isso tem início. pois os resultados finais são provenientes da “troca de favores” entre empregador e empregado. flexibilidade. As empresas precisam agilizar o processo de inovação e absorverem a ideia de que integram e interagem com a macroestrutura social. Os processos de industrialização e urbanização e a evolução dos sistemas de ensino e comunicação. o trabalhador. Nesse sentido. Mantêm uma relação de confiança com os seus “colaboradores”. inclui uma relação de lealdade com o trabalhador. ele é. Por isso. início da industrialização.Rio de Janeiro . É através da satisfação das necessidades e expectativas cada vez mais elevadas dos funcionários. o imperativo para o crescimento das empresas. em detrimento de mais um “custo” do processo produtivo. Aquino (1980) reforça que a atual situação trabalhista não tem como base somente a história. Quanto ao profissional de Recursos Humanos. essas novas tendências de trabalho e gestão exigem dele um novo perfil: maior dinamismo. disciplina e especialização. um agente interno de mudanças. a “mão de obra” do futuro. Assim. um prestador de serviços na empresa. Tais fatores originaram um “novo” trabalhador. a Remuneração Variável e o incentivo à criatividade dos funcionários por meio de novas formas de trabalho. o governo e as empresas. E essa não envolve somente o domínio da tecnologia. responsabilidade. hoje. A inovação tornou-se. Downsizing e Reengenharia.

antecipando-se às mudanças. novos parâmetros de avaliação. Talvez. por sua vez. concepção do sistema social aberto e de um novo gestor são as principais orientações necessárias à excelência da Administração de Recursos Humanos nesse novo contexto (TEIXEIRA. mas afrontá-la. econômica e política. com visão e comprometimento com as mudanças. qual o destino a ser dado aos funcionários. ter uma mudança de abordagem. se convencerá de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para bem posicionar seus colaboradores e 22 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Atualmente. tornando o trabalho mais humano e considerando as aspirações dos seus funcionários. Não é mais possível administrar com improvisação. até possa surgir uma quarta onda. Essa organização. os profissionais de Recursos Humanos terão que alterar o seu perfil no conteúdo dos conhecimentos e na formação especialista. dar ênfase na pesquisa. a empresa brasileira tem dois caminhos a seguir: • organizar-se. e dar respostas a esse conflito. A área de Recursos Humanos precisa repensar as suas práticas para que possa promover a excelência das relações de trabalho. motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. Atua como agente de mudança da estratégia organizacional. promover maior flexibilidade. As empresas de sucesso não a consideram de importância secundária como outrora. pois. dentro de uma referência mínima de valores e de diretrizes estratégicas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado e acima de tudo. conquistarão autonomia e respeito dignos junto aos empregadores. iniciando por uma profunda alteração nos valores. 1990). nas suas culturas e no forte envolvimento dos seus donos com as questões de RH (AQUINO. Sabendo atuar política.Todas as empresas têm condições de se transformar num “caso de sucesso”. crenças. possuem políticas de RH sadias e avançadas. o grande desafio dessa área é gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos líderes. administrá-lo. 1986). a área de RH vem se adequando à “terceira onda”. dentro de uma dimensão ampla e qualitativa. ideologias. 1995). deixando-os livres para criar junto às suas equipes. Os empresários não podem reprimir a incerteza organizacional. A fórmula do seu êxito se resume na compatibilização e integração das políticas de Recursos Humanos. ou • sofrer com as consequências da competitividade de organizações melhor estruturadas e com força de trabalho restrita. onde um “executivo-administrador de gente” tome o seu lugar (MAGALHÃES. convicções e práticas que perfilam as atividades de Recursos Humanos no Brasil. Esse processo de “aprendizado” rumo à nova realidade requer o maior envolvimento do empresariado com RH. Essa atividade deve ser hoje muito menos metodológica e burocrática. O papel fundamental da ARH é entender intelectualmente o conflito Capital/Trabalho. é uma tarefa difícil livrar-se dos antigos condicionamentos. Certamente. empresários e às demais entidades ligadas à organização. E o papel do gerente de RH deve ser o de formular valores em direção ao bem social das organizações. a fim de dotar a organização de uma força de trabalho competente. tática e estrategicamente. a sociedade de serviços e informações (TOFFLER. mas o desafio está lançado para os profissionais de Recursos Humanos. Para o próximo milênio. MESSEDER. 1990). social. Não pode mais perder tempo com as técnicas ou preocupar-se com as “formas”. prevendo futuras crises. No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial. para ocupar uma posição na atual conjuntura.

sua Gestão de Recursos Humanos não terá propósito. apresentamos um quadro para demonstrar os três principais estágios da Gestão de Pessoas e a visão de RH em cada momento. prioriza uma condição mínima de bem-estar profissional. da política e da sociedade. hoje. caso contrário. no atual perfil dos profissionais. A seguir. QUADRO 2: Os modelos de RH até a Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte: ORLICKAS (1999) As transformações nas relações de trabalho.decidir com qualidade (AQUINO. o qual envolve maior qualificação e novos valores e expectativas com relação à carreira e às novas alternativas de trabalho. podem ser considerados como alguns dos fatores organizacionais internos responsáveis pela evolução do papel da ARH. são as variáveis mais amplas que exigiram uma redefinição da administração de recursos humanos. a revolução da tecnologia. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 23 . As mudanças do ambiente externo. E o trabalhador brasileiro. como a globalização da economia. 1980). como sabemos. Portanto. apesar do desemprego. a ruptura com a estrutura de RH do passado é a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido.

Ele é considerado atualmente o “cliente” em nível interno da organização. Os modelos de gestão de pessoas. por possuírem ampla gama de competências e talentos a serem desenvolvidos e utilizados como alavancas para o sucesso organizacional. Assim. os modelos de gestão de pessoas. dotados de personalidade própria e conhecimentos variados. expectativas e potenciais. consideramos importante o conhecimento a respeito do perfil evolutivo da área de recursos humanos para a maior eficácia organizacional com relação às suas funções primordiais. Embora a tecnologia ofereça grande contribuição para a competitividade de uma organização no mercado. A partir dessa relação de dependência. Por isso. dão às organizações uma identidade e tornam-nas competitivas no mercado. contribuindo para a fixação das suas imagens. em maior ou menor grau.Rio de Janeiro .Essa área passa da visão tecnicista a uma abordagem mais voltada para o indivíduo.RJ Toda organização depende. como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais. talento e aprendizado. manutenção. 1999). para o qual são necessários novos processos de recrutamento e seleção. treinamento. os indivíduos são percebidos como seres humanos. pelo contexto histórico e pela sua atividade. Entretanto. desenvolvimento e controle. O valor atual da administração de recursos humanos se concentra na captação. com o intuito de interferir na vida organizacional. as pessoas são o diferencial. são desenvolvidas formas de atuação no comportamento humano. suas necessidades. a construção de uma relação duradoura de simbiose entre as organizações e as pessoas é fundamental. capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . manutenção. As pessoas dependem das organizações que trabalham para atingir os seus objetivos individuais e as organizações necessitam das pessoas também para alcançar seus objetivos e cumprir suas missões. em sua evolução histórica. desenvolvimento e valorização dos talentos humanos (CHIAVENATO. desenvolvem-se em torno de conceitos-chave determinantes da sua 24 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . contratação. Atualmente. elementos impulsionadores que dotam a organização de inteligência. do desempenho das pessoas para o seu sucesso. para a sua constante renovação e adaptação ao contexto e como parceiros dela. determinados por fatores internos e externos das organizações.

a concentração exclusiva na tarefa. 30 e 40 do Século XX. surgiu o modelo de gestão de pessoas baseado nas Competências. Tal estudo destacou a preocupação em distinguir a administração de pessoal – marcada pelo caráter processual e burocrático – da gestão de recursos humanos – voltada para a integração. esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relação entre o desempenho humano e os resultados organizacionais. pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio da busca. A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas a tecnologia adotada pela organização. 2002a). adaptar as necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação. às políticas e às práticas organizacionais. a flexibilidade. da internalização e do desenvolvimento das diferentes competências das pessoas. no âmbito histórico da administração de recursos humanos. dentro do qual. alguns temas passaram a predominar: estratégia competitiva. Sua análise. • gestão estratégica e • gestão por competências. a partir dos quais as organizações se adaptam à condição de mutabilidade do ambiente e constroem GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 25 . vantagem competitiva. o critério estratégico foi introduzido na gestão de pessoas. Segundo essa abordagem. Impulsionado pela competitividade crescente no mercado. ocorridos no ambiente em que a organização atua. competências essenciais e reinvenção do setor. preocupações e processos. originando a gestão estratégica de pessoas. as competências é que definem a competitividade das empresas. nas décadas de 20.forma de atuação e direcionamento de uma organização. Esse modelo buscava vincular a gestão de pessoas às estratégias. As diversas concepções da administração de recursos humanos desencadeiam novos valores. promoveram uma maior proximidade no contato entre a administração e a psicologia. • gestão do comportamento humano. Os estudos de Mayo e seus seguidores. o modelo de gestão de pessoas como gestão do Comportamento Humano. quando analisados. 2002a). o comprometimento dos empregados. os quais. o que resultou em uma abordagem mais humana na gestão das pessoas. a adaptabilidade e a qualidade. reengenharia e reconstrução. a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores externos. as estratégias e processos de trabalho. na década de 1980. permitem a compreensão das suas especificidades e complementaridades ao longo da história (FLEURY. Nas décadas de 1970 e 1980. em um processo integrativo orientado para os benefícios do cliente externo (FLEURY. Em seguida. exigindo a reformulação do papel da ARH. O modelo de gestão de pessoas como Departamento de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados eram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais fatores de produção. Nesse contexto. nos custos e na produtividade cedeu lugar à atuação sobre o comportamento das pessoas. Surgiu então. classifica os modelos de gestão de pessoas em quatro perspectivas: • gestão de pessoas articulada pelo departamento de pessoal.

desde o recrutamento até o monitoramento (controle. e • monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. com base nos processos propostos por Chiavenato (1999). orientar e acompanhar seu desempenho. • manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. com um resumo: 26 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . na visão de vários autores. os seus processos evoluíram na busca da otimização desses indivíduos. O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Podemos resumir as funções (processos) de Recursos Humanos como sendo as relatadas a seguir. é interessante conhecer um pouco da evolução desse processo ao longo dos anos. • desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. transcendendo a administração de pessoal e consolidando a gestão das pessoas como elementos diferenciais nas organizações. Para sintetizar essas informações. Esses processos são: • agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. por meio da qual uma organização pode apresentar um diferencial com relação aos seus profissionais.as perspectivas atuais. feedback). Nesse contexto. é possível diferenciar o desenvolvimento desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da área. envolvendo diferentes denominações e uma ampliação conceitual dentro da literatura. • aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades que serão desempenhadas pelas pessoas na empresa. OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa. • recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. os processos da área de recursos humanos se modificaram. organizamos o Quadro 3. Na medida em que a área foi sendo percebida como estratégica potencial. Antes de apresentar a situação atual do processo de Gestão de Pessoas.

Avaliação e correção dos procedimentos da empresa e Administração voltada para o futuro). Governo e fatores internos) . Segurança e Satisfação no trabalho) LOBOS (1979) Subsistemas de Administração de Recursos Humanos . DAVIS (1983) Subsistemas de Administração de Pessoal . Comunicação e Relações trabalhistas) .Manutenção (Fixação do pessoal qualificado) .Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento) . remuneração e proteção (Motivação e satisfação do empregado.Procura (Recrutamento e Seleção) .Desenvolvimento e avaliação (Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de desempenho) .Controle (Avaliação de desempenho. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 27 .Integração (Trabalhador/empresa) .Recrutamento e Seleção e Integração de pessoal) .Utilização (Coordenação de cargos) WERTHER. Pesquisa de mercado e Documentação e registros de pessoal) .Fundamentos e desafios (Mercado.QUADRO 3: Resumo da evolução dos Processos de Recursos Humanos FLIPPO (1978. Salários e Benefícios e Condições de trabalho) .Procura (Levantamento das necessidades de pessoal. .Pesquisa (Avaliação de desempenho) .Remuneração (Salário e Benefícios) .Correção (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da organização) AQUINO (1980) Funções Básicas de Pessoal . Remuneração e Benefícios) .Manutenção (Saúde.Administração de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal.Planejamento (Análise de cargos. 1979) Funções Operativas de Pessoal .Desempenho.Execução (Recrutamento e Seleção.Administração de relações trabalhistas (Legislação) .Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento) .Preparação e seleção (Recrutamento e Seleção) .

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os quais promoveram a valorização do Ser Humano como diferencial nas organizações.Fonte: elaborado pelo autor. p. você conheceu os aspectos mais importantes. depende muito do contexto. 12). quando diz que as diferentes abordagens dos processos de Recursos humanos foram baseadas nas concepções que as empresas tinham do trabalhador. Percebe-se pela figura que a gestão de pessoas deve atuar de modo sistêmico. etc. Por falar em contextualização do RH. Observando atentamente o Quadro 2. ou seja. Assim. principalmente nas organizações brasileiras. da cultura. seu caráter evolutivo é consequente da percepção das necessidades do trabalhador e da ampliação dos valores humanitários. Outro fator relevante que você viu aqui no seu aprendizado é que a gestão do ser humano é altamente contingencial. a seguir: Figura 2: Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (1999. analise na instituição onde você trabalha ou já trabalhou. equilibrado e interdependente nos seus processos. podemos concordar com Aquino (1980). enfim o que ainda pode ser feito. No entanto. do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da força de trabalho. inclusive por você e sua equipe de trabalho. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade você pôde compreender a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos nas organizações. Uma síntese dos processos de Gestão de Pessoas e a sua relação de interdependência são mostradas na figura X. de forma resumida. do governo. em que fase está e quais os avanços e as perspectivas da sua empresa. identificou que essa compreensão exige o conhecimento retrospectivo de algumas fases marcantes. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 29 . da influência do sindicato.

A expressão “Gestão de Pessoas”. 2008. Na década de 1950 falava-se em Relações Industriais. que buscam a eficácia e o desenvolvimento organizacionais por meio das pessoas. 2002a). Idalberto. sendo uma preocupação de toda a organização. dotadas de características mais especificamente humanas como conhecimento. representa a contextualização dos novos processos de recursos humanos (CHIAVENATO. 2000. uma visão burocratizada da área de RH. CHIAVENATO. predominou a Administração de Recursos Humanos. A visão de administrar recursos humanos cedeu lugar ao ato de gerir pessoas. Depois. as pessoas passaram a ser o foco de atenção das organizações. pensam. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.Você também pôde perceber que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm sofrido transformações nos últimos anos. Dante. Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeiçoaram. criatividade e intuição. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilização. 30 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . A tendência atual é a administração feita com as pessoas. até 1990. no início dos estudos sobre a área. LEITURA COMPLEMENTAR GIRARDI. quando era denominada de Administração de Recursos Humanos. O quadro evolutivo é marcado por dois extremos: a visão tecnicista. TOFFLER. 1999). e a atual abordagem processual. um foco na organização sistêmica e integrada aos indivíduos que nela trabalham. A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência organizacional. porém. A globalização. Alvin. que simboliza a importância do fator humano no século da informação. Rio de Janeiro: Campus. envolvendo atividades mais profundas e complexas. para a maximização dos talentos humanos (FLEURY. O novo papel do Homem no trabalho deu nova dimensão e abrangência à área de RH. dotados de habilidades e capacidades intelectuais e emocionais. pois investe atualmente no capital intelectual. São os indivíduos que produzem. não mais consideradas como “Recursos Humanos”. A Administração de Pessoas personalizou e visualizou as pessoas como seres humanos. A visão atual da área é bastante diferente da sua configuração tradicional. na medida em que reconheceram a importância da área de RH em uma organização. Florianópolis: Pandion. 2008. se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente. uma abordagem mais dinâmica. ou seja. Em termos de processos. a área de Recursos Humanos passou por uma renovação no seu conceito. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. o desenvolvimento tecnológico e a busca intensa de maior qualidade e competitividade evidenciam ainda mais o valor das pessoas como diferenciais nas organizações. Rio de Janeiro: Record.

pdf http://www.pdf-search-engine.com.webartigos.ufpe.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-humanos-no-brasil/ Sobre os processos de RH: http://www.htm http://tatimolini.SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Acesse os links: Para saber mais sobre a Terceira Onda: <http://www.com. html>. Sobre a história do RH no Brasil: http://www.rhinfo.com/articles/13297/1/o-que-e-a-terceira-onda/pagina1.htm GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 31 .cin.com.br/artigos/wmview.br/pdfs/6103.rhportal.videolivraria.php?idc_cad=gtuucluck http://www2.html Acesso em: 04/03/2010 ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: observe a figura a seguir e responda o que for solicitado Fonte: http://www.br/~cadcn/files/Empreendimentos/Eliti/Processos%20de%20RH.wordpress.br/historia.com/subsistemas-gest%C3%A3o-recursos-humanos-pdf.

REFLITA: A seguinte declaração: “O RH deixou de ser simples burocracia para tratar de gente”. no processo de provisão de talentos? 3) Os processos de provisão e desenvolvimento. Eles são interdependentes e interrelacionados. Você concorda? 32 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .1) Como essa figura se relaciona com os processos expostos no decorrer da unidade? 2) Por que a empresa deve procurar acertar. Qual o significado para você? Não existe precisamente um processo de RH pelo qual se deve começar ou terminar. não contribuem para a manutenção? Reflita. desde o início. se forem processos bem conduzidos.

Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Tendências Globais da Gestão de Pessoas. • Terceirização de RH e percepção da área como uma função organizacional estratégica. • Gestão voltada ao cliente interno e externo. . • Tendências Técnicas da Gestão de Pessoas. Dante Marciano Girardi Objetivo de Aprendizagem • Compreender as principais tendências e técnicas globais nas organizações modernas.UNIDADE II AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Professor Dr. • ARH como coordenadora das novas relações e formas de trabalho.

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Um processo natural de renovação e de adaptação das organizações a esse ambiente. o fator humano tem sido o ponto básico para as transformações das empresas. Os processos de Downsizing. orientada para a Gestão de Pessoas. Nesse contexto. A Administração de Recursos Humanos hoje tem uma nova concepção. Assim. dos cartões ponto. A economia globalizada e competitiva exige uma busca incessante de qualidade por parte das empresas. a área evoluiu gradativamente até chegar às tendências atuais. uma das áreas que mais tem sofrido mudanças é a da Administração de Recursos Humanos. Tornou-se Gestão de Pessoas centrada nas pessoas e uma unidade de negócio das organizações. novos valores e expectativas. novos paradigmas. tornando-as parceiras do negócio e proporcionando a união da identidade da empresa com a essência do ser humano (REGIS. Controle Qualidade Total – TQC. demonstram a ruptura com as práticas tradicionais de RH e uma visão mais aberta dos empresários. cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. O desafio atual das organizações é agregar valor às suas atividades e transformar as pessoas no seu diferencial competitivo. sob a denominação de Departamento de Pessoal. A Administração de Recursos Humanos – ARH. das férias e dos benefícios. demissão e as obrigações legais das empresas. ferramenta essencial para o planejamento e a tomada de decisões estratégicas e eficazes. A partir da Escola de Relações Humanas e do aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional. entre outros adotados pelas organizações nos últimos anos. Reengenharia. hoje. Trata-se de uma gestão com as pessoas e não das pessoas. 2000).INTRODUÇÃO Na nova consciência do mundo e das pessoas. gerir pessoas consistia em “tratar burocraticamente” os processos de admissão. pagamento de salários. Há algumas décadas. Os antigos profissionais burocratas são responsáveis pela promoção de um ambiente criativo entre as pessoas. Os novos desafios diferem da administração da folha de pagamento. é responsável pelo desenvolvimento de talentos e pelo compartilhamento da gestão da organização. Mudanças de configuração e de postura. um conceito mais maduro. novas tendências. Terceirização. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 35 . era o RH fiscalizador e regulador. percebidas como seres humanos dotados de habilidades e competências diversas.

riqueza de repertório e facilidade de acesso dos sistemas informacionais. 36 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . As necessidades atuais dos profissionais estão relacionadas à socialização. a regra é acrescentar valor à remuneração. uma visão do contexto organizacional global. reconhecimento e realização no trabalho. O desenvolvimento de carreiras ocorre também de forma horizontal. As organizações passaram então a perceber as pessoas de forma mais profunda. Os fatores tradicionais de produção (matéria-prima e mão de obra) dão lugar às novas tecnologias e a novos profissionais. desafiando a transmissão clássica de conhecimento e forçando a reformulação do seu papel: a atual tecnologia da informação disponibiliza elementos em qualquer campo e local. sendo efetivada por meio da gestão participativa. participação. centrada na qualidade total dos bens e serviços oferecidos ao cliente: tendência relacionada à globalização. O anseio participativo das pessoas exige atenção da área de recursos humanos.TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . • Revitalização da ética do trabalho como forma de realização humana e veículo para o atendimento de necessidades: a nova consciência das pessoas faz com que elas busquem o equilíbrio no âmbito ético dentro do seu trabalho. A gestão é voltada para a gestão do conhecimento. • Incremento na competitividade organizacional. o que exige economias rápidas na tomada de decisões. As decisões são orientadas para a qualidade e a produtividade. Portanto. O valor das pessoas nas organizações hoje é indiscutível. recompensando os resultados. criação de novas ideias e a sua colocação no mercado para acelerar o fluxo de capital. • Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se de uma aspiração motivacional que derruba a gestão centralizada. O trabalho em equipe e a cooperação substituem a singularidade de poder e a gestão centralizada. conhecimentos e capacidade de autonomia e decisão em qualquer nível. Na área de Recursos Humanos. A autonomia e a criatividade individuais reajustam os processos de seleção e treinamento. os profissionais têm perfil multidisciplinar. Ao serem providas e atendidas certas formas de sua organização.RJ A Gestão de Pessoas apresenta nova visão e novos paradigmas. por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para a maximização dos resultados. A avaliação de desempenho também segue essa linha e a remuneração contém adicionais relacionados ao conhecimento e ao potencial. Chiavenato (1999) destaca os três aspectos fundamentais da visão atual das organizações: • As pessoas como seres humanos: cada qual com personalidade própria. A atual competitividade leva as organizações a formarem alianças e a atuarem conjuntamente com os seus colaboradores. Nesse sentido. a qual deve atuar em prol da convergência de objetivos e interesses individuais dos profissionais com os da organização. diferenças individuais. Os profissionais são selecionados pelas suas habilidades.Rio de Janeiro . Caraciki (1991) ressalta as forças de pressão responsáveis pelas mudanças da sua postura. a atual forma de Gestão de Pessoas é primordial para a sua performance e competitividade no mercado. • Crescente necessidade de atualização. estima. Há novas formas de trabalho. habilidades. O próprio tempo tornou-se fator vital à produção. em virtude da sua maior qualificação e dos benefícios que proporcionam. as empresas repõem a ética do trabalho. Necessidade de desenvolver “contratos de gerenciamento”.

conhecimentos e potencial fundamentais à organização. As pessoas devem ser geridas como pessoas e não como meros recursos da organização. • As pessoas como alavancas da organização: o ativo inteligente, os elementos do conhecimento, que impulsionam e dinamizam a organização por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas são o diferencial competitivo das organizações e não agentes passivos e estáticos. • As pessoas como parceiras da organização: toda relação de parceria requer reciprocidade de benefícios. As pessoas investem tempo, esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam salário, reconhecimento, atividade, autonomia e crescimento profissional como retorno. Na medida em que obtêm esse retorno, investem mais na organização e a conduzem para a excelência. As pessoas também mudaram no contexto da informação e do conhecimento. Hoje, os profissionais vêm redescobrindo seus valores e possuem maior autoconhecimento e qualificação, exigências do mercado de trabalho. Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam a atual predominância dos valores pragmáticos e subjetivos, dentro dos quais as pessoas se sentem livres para irem em busca dos seus próprios interesses no mercado, inclusive do seu bem-estar no trabalho. O pós-capitalismo leva os profissionais a se preocuparem com o desenvolvimento das suas competências/habilidades e com a gestão da sua própria carreira. É a cultura do individualismo, como destaca Malvezzi (1996). O menor nível de controle das organizações com relação ao trabalho das pessoas e a sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do “cuidado de si mesmo”. Nesse sentido, outras transformações ocorreram: • A maior preocupação das pessoas com a sua empregabilidade: os profissionais buscam a condição de serem empregáveis e investem no seu conhecimento, nas habilidades e nas atitudes, seguindo as exigências do mercado (BUENO, 1996). • O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento é o ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das organizações. Estimulá-lo, desenvolvê-lo e compartilhá-lo é a tarefa mais importante dos profissionais no contexto atual. A propriedade intelectual, baseada na informação, atualização e experiência, gera riqueza, trabalho e reconhecimento. A atual tecnologia da informação possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEWART, 1998). • O uso da Inteligência Emocional no trabalho como meio facilitador e integrador: desenvolver aspectos psicológicos/emocionais (sentimentos e emoções) contribui para a melhoria das relações de trabalho, para a gestão de conflitos, para a flexibilidade, enfim. É importante ser provido de equilíbrio emocional no trato com a equipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional também é um fator decisivo no aprimoramento das carreiras individuais e da efetividade das organizações (STEWART, 1998). • A preocupação dos profissionais com o desenvolvimento de um perfil de liderança no trabalho: Liderar é assumir e gerar compromissos em direção a um objetivo, ter e conduzir ideias, saber se comunicar com o mercado e com as pessoas, negociar, ser motivado e motivador, propor e enfrentar desafios, inovar, usar a criatividade para mudar para melhor. As organizações buscam e valorizam os profissionais com capacidade de liderança para a otimização do trabalho individual e para a eficácia dos resultados das equipes (CHIAVENATO, 1996). Em vista disso, algumas das tendências globais da Gestão de Pessoas, resultantes do amadurecimento da área de RH, são destacadas por Chiavenato (1999): • Nova filosofia de ação, intensa ligação com o negócio da organização e cultura democrática e participativa: na atual Gestão de Pessoas os indivíduos são considerados e respeitados de acordo com as suas características e diferenças, habilidades e potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as pessoas, parceiras do negócio e condutoras das organizações. As pessoas são o principal cliente das empresas e o processo do Endomarketing atua como integrador dos profissionais com os objetivos da sua organiza-

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ção. A gestão holística, que concebe o profissional como fator humano na organização, é a nova mentalidade empresarial.
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

O planejamento de RH é vinculado ao planejamento estratégico da organização, para que a área atue como apoiadora e incentivadora das metas organizacionais (produtividade, qualidade, lucratividade, crescimento, inovação, flexibilidade e competitividade) por meio das pessoas. A Gestão de Pessoas busca ações proativas, focaliza os resultados e impõe o comprometimento dos indivíduos, obtido por meio da educação e da comunicação. A filosofia de RH é amplamente difundida e praticada pela organização e o impacto desse processo nas pessoas é constantemente avaliado para propiciar os ajustes necessários às mudanças do ambiente interno e externo. A área de RH tem uma postura de apoio e suporte às pessoas, impulsionando a sua participação na tomada de decisões, o diálogo contínuo, as sugestões, a liberdade na escolha das tarefas e dos meios para executá-las, o trabalho em equipe, a flexibilidade de horários, a disposição de todas as informações necessárias para a obtenção de bons resultados e a qualidade de vida no trabalho. Há a preocupação com o clima organizacional, a satisfação das pessoas, os salários, os benefícios, as recompensas pelo bom desempenho, a liderança, o desenho de cargos, a motivação, o feedback contínuo e a comunicação. A estrutura organizacional está mais enxuta, para facilitar a comunicação e aproximar a base operacional do topo da organização. Costa (2000) reforça a atuação da área de RH na atualidade: responsabilidades com o desenvolvimento organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a retenção de talentos e a orientação para resultados. • Preparação contínua da organização e das pessoas para o futuro e utilização do Benchmarking, para a constante melhoria dos processos: a visão do ambiente dinâmico tornou comum na Gestão de Pessoas para a busca por melhores soluções organizacionais por meio do Benchmarking. Buscar e avaliar as operações e processos de RH das organizações bem sucedidas e compará-los aos utilizados pela organização possibilitam o aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse processo gera melhores práticas de gestão, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da performance organizacional. Outras tendências globais da área de RH são ressaltadas por Penha e Vianna (2002), no Quadro 4: QUADRO 4: Tendências globais da área de Recursos Humanos. • ambiguidade, incerteza e caos • visão cada vez mais de longo prazo • estruturas organizacionais em rede, para facilitar a gestão dos negócios e das pessoas • mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera significativamente as relações corporati-

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vas • busca crescente do equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal • aumento do nível de estresse das pessoas, exigindo estratégias de gestão mais sensíveis • sinergia/network
Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).

A Gestão de Pessoas deve conduzir a organização ao sucesso dentro de metas variadas. De acordo com Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gestão de Pessoas de hoje são: • Auxiliar a organização no alcance dos objetivos globais e na realização da sua missão: a função atual de RH não consiste mais em impor regras e métodos para que as coisas funcionem corretamente, mas em conhecer os negócios da organização e ignorar as técnicas na busca conjunta do sucesso. • Tornar a organização competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades e a capacidade das pessoas; dar reconhecimento e ênfase às suas necessidades, propiciando o sentimento de identidade pessoal com o trabalho, esses são os fatores básicos da motivação. Deixar claro os objetivos da organização, o modo e o tempo em que as pessoas são avaliadas e criar uma relação transparente de comunicação também são fatores essenciais para a otimização da produtividade, que beneficia os clientes internos, externos, a organização como um todo e o contexto em que ela atua. • Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: criar um ambiente agradável, conceder liberdade e autonomia, tarefas significativas, horas adequadas de trabalho, segurança no trabalho, enfim, estruturá-lo para que satisfaça às necessidades e expectativas individuais e gere confiança nas pessoas da organização. Esses são pontos fundamentais para a fixação e o comprometimento das pessoas. • Manter a ética e o comportamento responsável: a Gestão de Pessoas deve ser aberta, confiável, ética e assegurar os direitos básicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organização é calcada no respeito, na comunicação e na flexibilidade. • Administrar as mudanças: mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, por meio de novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. A Gestão de Pessoas deve tornar-se mais flexível e ágil para garantir a sobrevivência das organizações.
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

A mudança organizacional era vista como um “mal necessário”, e refletia uma visão de mundo para o qual o controle era a função mais importante, o sucesso era assegurado pela capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovação deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentação da ordem vigente (FISCHER, 2002). Essa visão imperou durante vários anos nas organizações. O quadro 1 apresenta algumas das características dessa evolução, onde a tendência declinante corresponde aos aspectos que caracterizavam a era industrial, e a tendência ascendente, à era do conhecimento, aos dias atuais, conforme melhor visualização a seguir:
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As organizações estão dando maior autonomia para as pessoas. com formação e capacidade para assumir responsabilidades e focando em seu negócio. Os autores afirmam ainda que para mudar é preciso ousar e correr riscos e que a criatividade e as mudanças podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direção da organização. o qualitativo vem superando o quantitativo. incentivá-las a encarar a mudança como um desafio. 29) As tarefas rotineiras e a especialização em uma única tarefa estão cedendo espaço para a flexibilidade e multifuncionalidade. os autores afirmam que as empresas podem reagir de maneira construtiva ou resistir às mudanças. Para isso.QUADRO 5: Tendências declinantes e ascendentes Fonte: Coopers e Lybrand (1996. o primeiro passo é encontrar meios de motivar uma mudança radical na atitude das pessoas. p. dois elementos são constantes: contextualização e mudanças. sejam elas inovadoras ou adaptativas. em qualquer tipo de atividade humana. tolerar 40 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem. A contextualização está relacionada ao conceito de que um paradigma de gestão perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Diante das pressões provocadas por mudanças. Essas mudanças são necessárias para que a empresa sobreviva no ambiente onde está inserida. permitir interação. no sentido de desenvolver aceitação às mudanças. o foco está em desenvolver competências organizacionais para desenvolver as pessoas e aumentar sua identificação com o negócio. Ferreira. Segundo Lacombe e Heilborn (2003). Reis e Pereira (2002) afirmam que independentemente do grau de transformações envolvidas. Para resolver essa situação. encorajar novas ideias. Outra constante é a necessidade de mudanças.

ou seja. dentro do seu negócio principal específico são alguns dos aspectos da atual Gestão de Pessoas. por sua vez.o fracasso. Para Oliveira (2004). voltada aos resultados finais da organização. o seu enxugamento até o nível essencial. entre outras. mostrar reconhecimento. convicções e práticas. as relações capital x trabalho não podem mais se dar a despeito do atraso generalizado de empresas que não conseguem sobreviver sem a exploração do trabalhador. a redefinição do seu papel e das atribuições dos seus executivos. principalmente dos líderes. atuando como Consultor Interno na empresa. entender intelectualmente o conflito capital x trabalho. maior flexibilidade. A ARH atua como unidade estratégica. à busca da melhoria da relação custobenefício. concepção do sistema social aberto e de um novo estilo de gestão. a descentralização das atividades-meio e as decisões para as demais áreas. ideologias. gestora de processos e subsistemas. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da empresa a administração dos recursos humanos. mudança de abordagem. crenças. é dever e parte integrante das funções gerenciais de toda a empresa. não perder mais tempo com as técnicas ou formas. dentro de uma dimensão ampla e qualitativa. novos parâmetros de avaliação. focalizada nos clientes internos. motivada e integrada à filosofia e cultura da empresa. Veja na sequência. em nível técnico. a fim de dotar a empresa de uma força de trabalho competente. A Gestão de Pessoas é responsável pela GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 41 . passando de metodológica e burocrática para ênfase na pesquisa. De acordo com Oliveira (2004). a sua desburocratização (Terceirização) e evolução para unidade estratégica de negócios. É um órgão de consultoria interna. e dar respostas a este conflito. a área de recursos humanos precisa repensar suas práticas. A evolução da administração de recursos humanos para uma efetiva gestão de pessoas depende muito da maturidade da liderança dos gestores e da equipe. A administração de recursos humanos não se restringe aos limites do organograma. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado. é possível identificar algumas tendências. por meio da transformação de custos fixos em custos variáveis. O fundamental é considerar a organização como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes onde as pessoas são os executores de mudanças. ARH como consultoria interna e transferência de ações e decisões de RH para a gerência de linha A reestruturação da ARH. De acordo com Girardi (2008a). atuem como educadores de suas respectivas equipes. TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS Na área de recursos humanos. Girardi (2008a) afirma ainda que a adaptação implica uma profunda alteração nos valores. Neste contexto a administração de recursos humanos teve de mudar seu foco de atuação para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles. nem depender de um movimento sindical acuado no espaço de um medíocre radicalismo.

As pessoas são valorizadas e têm diversas oportunidades para a sua realização pessoal e profissional. os quais são gestores de pessoas. enfim. Assim. 1998). O trabalho em equipe é um meio de interação e o desenho de cargos e tarefas busca a motivação para encantar o cliente externo. A tecnologia atual também permite que os próprios colaboradores executem boa parte das funções de RH. a organização incrementa o capital humano. na gestão participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliação de desempenho contempla o perfil atual dos profissionais (CHIAVENATO. A tendência nesse sentido é a concentração das funções relacionadas à tecnologia de informação.Rio de Janeiro . o patrimônio e o negócio. As atividades de seleção. Gestão voltada ao cliente interno e externo Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . buscando reduzir a resistência e incrementando os programas de treinamento e integração com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orientá-los para o futuro (REGIS. pela busca do compromisso e confiança da alta direção no processo. 1999). providos de autonomia para tomarem as decisões relacionadas aos seus colaboradores e multiplicadores do processo de RH (CHIAVENATO. educá-lo e capacitá-lo continuamente e recompensálo pelo bom desempenho para o seu comprometimento com os resultados da organização. treinamento e remuneração são de responsabilidade dos gerentes de cada uma das áreas da empresa. A intranet surge como ferramenta otimizadora desse fim (REGIS.RJ A Gestão de Pessoas focaliza a motivação e a satisfação dos indivíduos para que satisfaçam aos clientes externos. finanças e RH em um só indivíduo e o uso intenso de profissionais especializados para preencher as funções mais complexas de RH. 1999). gerindo o capital intelectual da organização. 2000).gestão estratégica de RH da organização. Há a preocupação de agregar valor ao cliente interno. planejadas de acordo com as aspirações e necessidades individuais dos colaboradores. capacitação e bom desempenho dos gerentes de linha. a satisfação dos clientes. 42 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . pela conquista da excelência na produtividade a partir das pessoas. a riqueza dos acionistas. TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA A área de RH não é mais vista como uma administradora de serviços. A área de RH prepara os indivíduos e as demais unidades da organização para esse novo tipo de trabalho. Os padrões das normas e procedimentos foram substituídos pelas práticas alternativas. A gestão das pessoas é baseada nas suas sugestões.

• coordenar o processo de planejamento estratégico. • identificar talentos potenciais. incluindo participação acionária. e GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 43 . • pessoas cada vez mais complexas como seres humanos. desenvolvendo trabalhos por projetos. bem como a legislação pertinente a essa modalidade de trabalho. e • remuneração cada vez mais variável. • desenvolver o trabalho em equipe. a área de RH vem se moldando para o tratamento de novas questões como os contratos de parceria com profissionais temporários e a manutenção dos colaboradores remotos/virtuais. Penha e Vianna (2002) indicam as seguintes tendências técnicas de RH: • organizações cada vez mais desprovidas de cargos e providas de trabalhos contingenciais. • substituição do ser humano por máquinas. A adaptação das novas tecnologias ao indivíduo. • aprimorar os programas de educação e treinamento. A partir de tais tendências. • aprimorar o processo de comunicação organizacional. • desenvolver lideranças. exigindo melhor preparo dos gestores de equipes. o que exige das empresas capacidade em contratar e descontratar rotineiramente. • estruturar programas de responsabilidade social e ética. Terzian (2002) indica as prioridades atuais dos profissionais de RH: • manter o alinhamento dos processos de trabalho à cultura e às estratégias da organização. • gerenciar processos de aquisições. • surgimento de nomenclaturas estranhas de cargos e desafios cada vez mais vinculados ao valor do cliente externo.ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO Atualmente muitos profissionais trabalham sem vínculo empregatício. • implementar o sistema de informações gerenciais em RH. por meio do recrutamento e seleção interna ou externa. 2000). • aprimorar os processos de gestão de desempenho. O home-office e o teletrabalho estão se tornando meios cada vez mais comuns de trabalho para otimizar o atendimento ao cliente. do seu conhecimento atual e potencial e a busca de redes de talentos também é um papel da atual RH (REGIS. valores e estratégias. os quais preveem a eliminação do seu próprio emprego. fusões e parcerias. • implementar políticas corporativas de RH. exigindo habilidades da área de RH para motivar os indivíduos. • redução do grau de fidelidade dos profissionais com a empresa. • clarificar princípios. formal e informal. Nesse contexto. dando lugar à fidelidade com a carreira e o plano de vida. • otimizar os custos que envolvem as pessoas da organização.

O autor afirma que o exercício da competência não existe sem uma base de conhecimentos que possa ser mobilizada em uma determinada situação. Dessa forma.• revisar as políticas de remuneração. orientação para resultados globais. Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam o papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização. criatividade. à medida que a diversidade das situações aumenta. liderança. seus valores e objetivos. adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. competência é uma inteligência prática das situações. flexibilidade. de conhecer as formas de compensação e o que são capazes de estimular. apresenta diferentes interpretações para competências. bem como para as necessidades e expectativas individuais. disposição de trabalhar em equipe. que disponibilizem subsídios à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos. entre elas: “a competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidades do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. é possível ter uma visão mais ampla e apurada dos profissionais da organização. mas de saber mobilizá-lo em função da situação. O conceito da competência está estritamente relacionado com o desenvolvimento do indivíduo. que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma. e com a formação contínua. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO De maneira mais generalizada. pois contempla o potencial real de iniciativa. competência é a capacidade de um indivíduo ou grupo de atingir resultados pretendidos. é importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e organizacional. dos seus pontos fortes e de suas fragilidades e. alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organização. deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras da organização. Ainda segundo Zarifian (2001). independência. a oportunidade para melhorar ou adaptar as competências. envolve a autoavaliação de cada indivíduo e o resgate de programas formais. uma vez que é preciso que ocorra também um exercício reflexivo a fim de que o sujeito utilize suas aprendizagens em favor das situações. Então não se trata de empregar um conhecimento prévio. A captação de pessoas. o autor ressalta que mobilizar apenas os conhecimentos não garante a competência. principalmente. a dialética entre conhecimento e competência se estabelece à medida que os conhecimentos se modificam no contato com os problemas e acontecimentos encontrados em situações concretas. 44 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Para Xavier (2002). Porém. com o fim de viabilizar uma melhor atuação dos profissionais. por meio externo ou interno. Para Zarifian (2003). Zarifian (2001). e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que quantitativos. segundo Hipólito e Reis (2002). Hipólito (2002) aponta a questão da remuneração como um reforço à motivação e ao empowerment das pessoas no trabalho e à imagem que a organização deseja transmitir ao ambiente em que atua. Cabe à área de RH a necessidade de entender de maneira ampla a organização. entre outros. ou seja. A avaliação de desempenho. mas que evidenciam aspectos comuns. Com relação ao recrutamento e seleção de profissionais.

transferir conhecimentos. fornecedores. portanto. ou pela profissão do indivíduo. intencionalidade e consciência do que se está fazendo. sociedade. Para o autor. o que se pratica. Pode-se então definir uma pessoa competente como aquela capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes). tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade. existência de objetivos. integrar. as competências individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada à reflexão das competências organizacionais. Leme (2005) define competência como a soma de competências técnicas e competências comportamentais. Amaral e Siminovschi (2002) complementam que a competência é uma ferramenta para redefinir o processo de identificação das características essenciais para o sucesso. mas não a sua negação. Assim. no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares. depende não somente das pessoas. e a atitude é o querer fazer. A competência individual. Ruzzarin. Competências organizacionais são as competências que a empresa reconhecidamente possui e. já que elas são influenciadas mutuamente. habilidade e atitude. combinando assim a concepção da escola francesa e a observação de Dutra (2001). a habilidade é o saber fazer. encontra limites. A autora ressalta que as competências sempre são contextualizadas. 2002). acionistas. numa época determinada. segundo Fleury (2002b).considerados adequados. Fleury (2002b) define competência como um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar. se tem experiência e domínio sobre. as características pessoais que levam a praticar ou não o que se conhece e se sabe. com velocidade. significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos. habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano. o que se sabe. mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta (RODRIGUEZ. que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. no nível dos saberes alcançados pela sociedade. recursos. quais sejam: clientes. funções. competências organizacionais são processos. concorrentes e empregados. como mostra o quadro 6 a seguir: GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 45 . Na visão do autor. a competência é formada pelo CHA: conhecimento. eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível. Logo. este conceito está atrelado ao potencial para realização. O conhecimento é o saber. Para Rabaglio (2004). tecnologia e pessoas. Para Dutra (2001) há uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais. habilidades. portanto. mas não necessariamente se coloca em prática. por meio do esforço dirigido e racional.

p. o indivíduo é avaliado e analisado levando em consideração a sua capacidade de entregar-se à empresa. através do julgamento de valor. quer seja em cursos formais como em atividades informais. a divulgação efetiva de novas políticas. mas afirma que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos. no qual se formam os chamados conhecimentos tácitos. Em relação ao desenvolvimento das competências. então. Para o autor. não garante que a organização se beneficiará diretamente. Na era da informação e do conhecimento. a integração das pessoas na gestão e nos lucros e o desenvolvimento de programas que demonstrem a responsabilidade social das organizações à comunidade. faz-se necessário ter em mente que este é um conceito mais elástico e deverá ser formado ao longo da vida das pessoas. a habilidade de negociação e de criação de um ambiente organizacional sinérgico. a mesma linha de pensamento de Rabaglio (2004). as decisões são tomadas em razão do que eles entregam para a organização. na escola e no próprio mundo do trabalho. Segundo o autor. sinalizam o amadurecimento organizacional com relação à percepção do valor que as pessoas proporcionam como parceiras dos seus negócios. Tácitos porque são gerados a partir da prática dos profissionais no coletivo de seu trabalho. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade você viu que as tendências atuais e futuras da área de recursos humanos refletem a nova visão dos empresários. porém agrupa conhecimento e habilidade (o saber e o saber fazer) como um tipo de competência. 18) Leme (2005) segue. Resende (2003) afirma que as empresas com mais visão de negócios e de mercado – que representam a menor parte – é que mostram proatividade nas ações de evolução e modernidade organizacional.QUADRO 6: Desdobramento do CHA Fonte: Leme (2005. Dutra (2001) corrobora com estas ideias. a ênfase à pesquisa para a busca de estratégias otimizadoras dos seus objetivos. trabalhar com as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem competitiva das organizações. ou seja. que agregado à competência comportamental (o querer fazer) vai transformar-se em competência. habilidades e atitudes. A Gestão de Pessoas indica a concepção das pessoas como apoio e suporte para o sucesso organizacional e como um investimento essencial com retorno garantido. A área de RH dispõe de um enorme 46 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . os princípios e métodos da gestão por competências podem ser aplicados em qualquer situação em que a organização precise melhorar sua performance e resultados. O ambiente dinâmico e turbulento exige das empresas e da ARH o investimento nas pessoas e a sua integração à tecnologia atual.

Pandion. Florianópolis. VIANNA.com. São Paulo: Gente.br/Semead/6semead/RH/022RH%20-%20Tend%EAncias%20Atuais%20das%20Polit%20de%20 RH. 2001.com/2007/03/o-que-rh-estratgico.html http://www.html> Qual será o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanças? A resposta é ser um RH estratégico? Mas o que é “RH estratégico”? A participação na definição da estratégia e o desdobramento das estratégias da organização em estratégias de RH faz com que os macro-processos de RH – provisão. controle e sistema de informação – estejam completamente alinhados GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 47 .rh. A área de RH passa a atuar efetivamente como mantenedora dos talentos humanos no estado da arte e coordenadora de mudanças. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para ação. Dra.potencial de melhorias e de oportunidades significativas de realizar mudanças. 2008. SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO Acesse os links que apresentam essas e outras tendências de RH: http://www. CAVALCANTI.html http://www. alocação. 2002). LEITURA COMPLEMENTAR VIANNA. por meio da ênfase ao bem-estar pessoal e profissional e das oportunidades de crescimento individual. Marcos et al. Nas ondas do futuro. Sérgio Duarte.ead.br/Portal/Mudanca/Entrevista/4364/as-tendencias-para-o-rh. 2001. mudanças internas da área para que possam tornar-se o agente central de transformações das organizações.usp.com/reinv/estudo_pwc. treinamento e desenvolvimento.janelanaweb. COPPE-UFRJ Disponível em: <http://aliceferruccio. São Paulo: Campus. Dante.blogspot. GIRARDI. aproximando crescentemente as pessoas da organização do cliente externo. manutenção. VELASCO. promovendo a imagem das organizações e tornando-as mais proativas e positivas (PENHA. avaliação.fea.doc Acesso em: 04/03/2010 ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado O que é “RH estratégico”? Alice Ferruccio. Marco Aurélio. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos.

Atuar na coleta de dados. desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e participativa. quais tendências de RH você percebe ou vislumbra uma aplicação a médio prazo? 3) Reflita o impacto das novas tecnologias e das tendências de RH para a formação do perfil do novo funcionário exigido pelas empresas. Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa. ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos. por sua vez. modelar e dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criação de valor. controle e avaliação de todos os seus processos internos. desde o planejamento estratégico. O Rh deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas. 1) Qual a relação entre o RH estratégico e as tendências apresentadas? 2) No seu ambiente de trabalho. juntamente com as outras áreas da empresa. ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e também ser uma consultoria interna com visão estratégica. atuar como consultoria interna de RH. gerar diagnósticos. O RH. Vale ressaltar a importância do planejamento. gerar e processar informações. basta verificar as atividades de um RH estratégico quando. criação de novas linhas de negócio. ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa. a tão desejada vantagem competitiva.e gerando resultados para a empresa. etc. REFLITA “As pessoas são o maior ativo das organizações” Você concorda? Por quê? 48 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . irá utilizar as informações geradas no seu mapa de competência para recrutar internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competências exigidas para o novo negócio e treinar pessoas para eliminar os possíveis gaps de competência e consequentemente contribuir para materializar as estratégias organizacionais. precisa participar das decisões estratégicas da empresa. gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas. Hoje o RH precisa ter concentração no core business. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos que o RH poderá efetivamente ser definido como um RH estratégico. compartilhar o conhecimento e tomar decisões sobre expansão de mercados globais. aquisições. preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão sistêmica da área e da empresa dentro do mercado onde ela atua. Os grandes desafios da área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas. para alcançar. para criar novas linhas de negocio. ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional. execução. acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativa e inovadora.

Dante Marciano Girardi Objetivos de Aprendizagem • Compreender os processos de Recursos Humanos sob a perspectiva descentralizada da Consultoria Interna de RH. .UNIDADE III CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Professor Dr. Plano de Estudo A seguir apresenta-se o tópico que você estudará nesta unidade: • Evolução dos processos de Recursos Humanos. • Perceber a Consultoria Interna como tendência para uma Gestão de Pessoas modernas.

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O dimensionamento da Seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo. A forma mais utilizada nas empresas bem sucedidas nessa área é a Consultoria Interna de Recursos Humanos. É relevante ressaltar que as atividades de apoio nas organizações gradativamente estão sendo terceirizadas. onde se considera que cada Gestor da organização pode ser peça chave na gestão de sua equipe de trabalho e a área de Recursos Humanos passa a ter um papel mais estratégico na estrutura organizacional. e d) destaque a traços específicos. Já o Recrutamento e a Seleção ganharam novos traços com o advento da tecnologia da informação e do foco efetivo nas pessoas e no seu potencial global. Já a intranet auxilia na Gestão de Carreira (ARAUJO. e o RH não ficou fora disso. c) análise profunda do QI (Quociente Intelectual) e do QE (Quociente Emocional) dos indivíduos. buscando a adequação do profissional à organização em termos culturais. Sendo assim. novas características surgem nos processos seletivos: a) nas entrevistas. mas o ideal é adquirir. b) avaliação dos aspectos relacionados à habilidade nata ou inata de liderança dos profissionais. velocidade e inovação tecnológica (GIRARDI. que discutiremos nessa unidade. controle e resistência à pressão. 2008b. seu convívio social. 33).Rio de Janeiro . p. 2006). sua história. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 51 . essa evolução abre espaço para novas técnicas de Gestão de Pessoas.RJ Percebe-se como uma das tendências do Planejamento de RH o alinhamento à estratégia organizacional. flexibilidade. Esse passou então a ser Planejamento Estratégico de RH (MARRAS. maior preocupação com questões ligadas às raízes do indivíduo. EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . além desse ganho. redução de custos. como nível de agressividade. pois a empresa pode utilizar-se da internet para procurar assessoria de RH ou ofertar em seu site as oportunidades de trabalho. Assim. 2000). de perfil. de competências e de potencial futuro. no mínimo. fazendo o contato via rede. A tecnologia facilitou o Recrutamento e a Seleção com a internet em âmbito externo e a intranet no interno. percebe-se uma ampliação das suas ações nas organizações. A terceirização pressupõe. seus laços de comprometimento com as coisas.INTRODUÇÃO Ao identificar a evolução dos Processos de RH. que se mantenha a qualidade.

este deve estar integrado a um conjunto sistemático de atividades de RH (MILKOVICH. o amadurecimento e o desenvolvimento dos indivíduos na organização. nível motivacional e ambição (MARRAS. e) metas em todos os níveis. racional. O Coaching gera à organização equipes de alta performance e alinhadas aos objetivos estratégicos. 2000). em um compromisso com a educação contínua (KLEIN. 2005). e aos indivíduos e equipes. intervindo em relação à ação do indivíduo e fornecendo informações que favoreçam o trabalho (DI STÉFANO. Esses autores enfatizam no seu conceito o aconselhamento de carreira. definido por Bohlander et al. para assegurar o preparo da organização para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados. 2006). 1998). Ele é parceiro estratégico. a criar alternativas e soluções para o alcance dos seus objetivos. aumentando sua capacidade de ação e desenvolvendo competências. marcados por esforços de transmissão de experiência. capacitado e com tempo disponível para atuar no treinamento comportamental (FRANÇA. grupos de trabalho. relações intergrupais). Análise mais ampla é a de Di Stéfano (2005). como ferramenta inerente ao aprendizado. e f) objetivos de adaptação. c) desenvolvimento de habilidades intergrupais. maior preparo para lidar com mudanças e adversidades e maior potencial de desenvolvimento (DI STÉFANO. Nessa análise do processo de Desenvolvimento de Pessoas. Trabalha com o feedback efetivo. que trata o Coaching como um modelo de aprendizado. A primeira é o Coaching. (2003) como o processo de orientação dos indivíduos sobre suas atividades atuais. 2005). agente de mudanças e de desenvolvimento de pessoal. O coach é um facilitador e apoiador da equipe. inicialmente com os gestores. há tendências diversas. d)processo de aprendizagem cognitivo. um estilo de liderança. destacam-se o Coaching.iniciativa decisória. 2000). emocional e motivacional. interesses pessoais e metas de carreira. E para Terra (2005). BOUDREAU. 52 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . O líder coach ensina os seus membros a pensar como líderes. a Gestão de Competências e a Universidade Corporativa. Com relação ao Treinamento e ao Desenvolvimento. b) foco nas relações interpessoais (equipes. 2007). seu desempenho. Coaching se refere a relacionamentos entre líderes e colaboradores. que busca criar condições favoráveis para o aprendizado. O Treinamento deve vir acompanhado de um sentimento claro de aprendizagem e prática continuadas. mudança e conscientização (ARAUJO. constituindo-se em uma forma de compartilhamento do conhecimento. caracterizados individualmente a seguir. 2003). habilidades pessoais e objetivos adequados de desenvolvimento de carreira (BOHLANDER et al.. a Gestão de Carreira. incentivo e apoio ao alto desempenho. O Treinamento inclui o apoio da cúpula e de todos com poder decisório. Em termos gerais: a) organização percebida como sistema social amplo.

identificando as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e direcionando-as ao Planejamento Estratégico.Como a segunda tendência do Processo de Desenvolvimento. em 1973. tem-se que os primeiros estudos relacionados ao uso do conceito de competências nas práticas de Recursos Humanos foram de McClelland. c) gerenciamento de carreira pela empresa. 2006). Bohlander et al. O mapeamento e o alinhamento das competências envolve: a) a análise do negócio. e g) promoção da carreira e de iniciativas de desenvolvimento. f) gestão das promoções. intenção estratégica e fatores de sucesso. visando a integração das necessidades individuais (pessoais e profissionais) com as necessidades da organização (estratégicas e operacionais) (BOHLANDER et al. Em uma análise da origem conceitual desta tendência. p. O mapeamento correto das competências organizacionais é fundamental para a educação corporativa. a proatividade. quando este publicou o resultado do seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência (GRAMIGNA. 2006). b) políticas e práticas que ofereçam suporte a decisões individuais sobre carreira. incluindo conhecimentos. 2002. 2002). DESSLER.. São algumas competências essenciais atualmente a criatividade. 2003.. São instrumentos da Gestão de Carreira (DUTRA. França (2007) enfatiza o sistema de carreira baseado na Gestão de Competências como tendência atual. agregando GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 53 . FRANÇA. p. (2003) relacionam o Coaching e a Avaliação de Desempenho como meios eficazes à Gestão de Carreira. e) comunicação transparente. 2003. 2006. FERNANDES. 2002. e e) o resultado das performances individuais e das equipes (GRAMIGNA. 2003). d) medição do potencial dos profissionais. “Competências são as características demonstráveis da pessoa. habilidades e comportamentos que permitem o desempenho” (DESSLER. b) a identificação de competências organizacionais e dos recursos que as constituem. A Gestão de Competências é a terceira tendência do processo de Desenvolvimento. d) o investimento nas competências prioritárias ao desempenho e à competitividade organizacional. a cultura da qualidade e a Gestão do Conhecimento (FERNANDES. 2003. transferências e demissões. 2003). a Gestão de Carreira é o processo de planejar o desenvolvimento profissional dos indivíduos de uma organização (DESSLER. c) a identificação de competências humanas e o seu desenvolvimento (FERNANDES. bem como das aposentadorias. Competência organizacional é o “conjunto de recursos tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de desempenho particular” (FERNANDES. 41). BOHLANDER et al. 2006). o relacionamento interpessoal. utilizando critérios adequados e justos. 199). regras claras e transmissão de segurança aos profissionais pela empresa. 2007): a) identificação das oportunidades e dos requisitos de carreira. a flexibilidade.

centrado na educação corporativa. as competências humanas e os profissionais do conhecimento. 2001). desenvolve novos comportamentos e assegura mudanças. Ivancevich (2008) ressalta que as organizações vêm enfatizando. pela ênfase no conhecimento. que pudessem conduzir seus negócios com padrões elevados de excelência. serve como indicador do desenvolvimento da carreira. visando elevar o valor do capital intelectual da organização de modo contínuo. b) em um modelo de mensuração para áreas e processos. visando a melhoria contínua da sua performance. 2004. EBOLI. visando o aprimoramento de profissionais de alto nível. Como processo inerente ao desenvolvimento do capital humano. pelo aprendizado constante e aplicado. quando as organizações perceberam o T&D de modo estratégico. fundamentado na estratégia do negócio. Significativa é a reflexão de Santos (2001) de que a educação corporativa é um componente importante da Gestão do Conhecimento. integra competências nas diversas áreas de trabalho. buscando otimizar as estratégias 54 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Fazem parte desse contexto a Avaliação por Competências e a Remuneração por Competências (LACOMBE. as organizações vêm desenvolvendo e ampliando esta prática (BOOG. A Universidade Corporativa tem seus primeiros registros nos EUA. 2001. 2006). c) no alinhamento dos modelos de competências e desempenho (FERNANDES. forma sucessores. a organização mantém e desenvolve o capital intelectual. 2004). utiliza tecnologias avançadas. ABREU. 2005). abordadas posteriormente. como processo impulsionador da competitividade (EBOLI. Foi utilizada em 1955 pela empresa General Eletric. integrando o Treinamento e Desenvolvimento . pela obsolescência rápida do conhecimento. 2001. e d) na Avaliação 360 graus (GRAMIGNA. alavanca processos de trabalho. e seus objetivos são a aplicação prática na realidade da empresa. O T&D competitivo tem como missão melhorar a cultura da organização e a organização.valor ao negócio e contribuindo para a criação do diferencial competitivo (SANTOS. No Brasil.T&D competitivo. LOPES. É visto como centro de lucros. e à quarta tendência apontada. A autora define a Universidade Corporativa como um “guarda-chuva” estratégico para o desenvolvimento e a educação de colaboradores. possui visão exógena. por meio das competências. busca aplicação em projetos. a Universidade Corporativa foi impulsionada pela flexibilização das organizações. 2002). pela empregabilidade e pela educação para a estratégia global. clientes e fornecedores. 2006). A mensuração das competências e o aperfeiçoamento da Gestão de Competências são feitos com base: a) em um modelo de mensuração corporativo. tem a participação de consultores externos e internos e é responsabilidade conjunta da organização e dos profissionais (BOOG. Na perspectiva de Meister (1999). no cumprimento do seu propósito de socializar o conhecimento. Desde então. 2004). de modo progressivo. ela se desenvolveu nos anos 90. é aberto. Gramigna (2002) justifica que. a Universidade Corporativa (UC) é ferramenta que agrega conhecimento individual e organizacional. contribuindo para a identificação e o estímulo ao desenvolvimento de competências e conhecimentos que agregam valor à organização.

Os incrementos nas tecnologias interativas de Treinamento são caracterizados pelo WBT (Web Based Training ou E-learning) (BOOG. 2002). estão: a) a Avaliação por Competências - analisa o processo de aprendizado organizacional. a UC dispõe de recursos tecnológicos sofisticados. c) sinergia entre metas e resultados. Relacionado à manutenção e ao desenvolvimento da inteligência da organização está o processo de Avaliação de Desempenho. com visão de longo prazo e de educação permanente (ABREU. cumpre papel da educação orientada para a organização. Intranet. 2001). 2006). p. juntamente com o da organização. gerindo o Conhecimento. como Internet. 2006). transformando-o de processo singular em processo com perspectiva sistêmica. Para a autora. utilizando-se desse processo conforme sua cultura. d) orientação para o planejamento e o desenvolvimento de carreira dos indivíduos. estabelecendo uma forte ligação entre a informação e o Treinamento. entre outros (COSTA. materiais didáticos e processos de aprendizagem.organizacionais. Tornando-se efetiva especialmente pela tecnologia da informação. mensurando-o. a unificação das perspectivas da organização e transformando-a em organização de aprendizagem. enfatizando o conhecimento. As organizações dispõem de várias formas para avaliar a performance dos profissionais. Entre os métodos de Avaliação de Desempenho recentes. e e) perpetuação da inteligência organizacional. integrando colaboradores em geral às suas estratégias. IBT (Treinamento baseado na Internet ou Intranet) e as OCU (Universidades Corporativas On-Line). GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 55 . 2001). TV corporativa e videoconferência (LOPES. A Internet potencializa o Treinamento. estratégica e de valorização efetiva das pessoas. as organizações optam por chamar de Universidade Corporativa a sua função de educação e estão usando este modelo para consolidar seus programas educacionais. promovendo a sinergia e a cooperação entre as áreas organizacionais. com a missão de oferecer mecanismos de aprendizagem não convencionais voltados à realidade da empresa (GOMES. No que tange à Avaliação de Desempenho. Lopes (2004) e Abreu (2006) expõem que. Fato relevante é o exposto por Abreu (2006). de que há valorização da adoção da metodologia de ensino à distância na UC quando o foco está no T&D de natureza técnica. há hoje a influência da horizontalização. comparada ao T&D tradicional. estratégias e visão das pessoas. b) agilidade na multiplicação das informações. a UC proporciona: a) visão compartilhada do negócio e alinhamento estratégico. A UC é consequência da consolidação da sociedade da informação. baseado nas competências humanas (DUTRA. “A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de Pessoas por Competências” (EBOLI. o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos. e ênfase nas metodologias face a face quando o T&D visa promover mudanças comportamentais. 2004). A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento de pessoas. 48). 2004. enfatizando o trabalho em equipe e a maior autonomia das pessoas (ARAUJO. 2004).

2002). a ter visão ética. 2003). A política de Benefícios tende a ter maior efetividade nas organizações. BOOG. 2002). 2003). grupais e de empreendimento (Remuneração Variável) (BOHLANDER et al. 2003). nas metas e resultados propostos. 1996). iniciativa.. Dutra (2002) define-a como a remuneração em função da complexidade.. entre outros estímulos ao trabalho.é a avaliação da conectividade e da proatividade gerente x equipe. nos âmbitos técnico e humano. colegas. relações interpessoais. Remunerar por Competências é avaliar mais amplamente as pessoas e todo o seu potencial de desempenho. o qual muda com o tempo. Remuneração Estratégica. observa-se que estas estão centradas na atenção à legislação e à tecnologia. 2006).. Os Programas de Incentivos podem ser individuais. LYBRAND. inclui também a análise comportamental (ARAUJO. por meio da busca de fatores agregadores referentes à carreira e segurança. Gestores e equipes devem ser treinados por meio de seminários de sensibilização e orientação (BOHLANDER et al. social e organizacional e transparência (ARAUJO.b) a Avaliação participativa por objetivos .. a ser desenvolvida dentro das exigências legais. sendo as competências mais estáveis que os cargos. Fazem parte da Remuneração complementar os programas de Incentivos e os programas de Benefícios. baseada na Gestão de Competências e na Avaliação por Competências. A Remuneração pode ser considerada como um dos fatores mais significativos para a produtividade humana no ambiente laboral e vem passando por uma renovação no seu modo de constituição. estando o gestor de pessoas estruturando Plano de Cargos e Salários. com base nas características específicas da sua atividade. GRAMIGNA. Ambos participam do estabelecimento e do controle das metas da unidade (BOHLANDER et al. com responsabilidade e custos compartilhados (BOOG. em termos de tarefas e responsabilidades. considerando competências e comportamentos de motivação para o trabalho (ARAUJO. 2006). Analisando as tendências da Remuneração. c) a Avaliação por medidas de produtividade . sendo um dos fatores para a captação e retenção do capital humano e tendo impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores. 2003. na busca por um feedback mais completo. lucros e taxas de crescimento da empresa (BOHLANDER et al. subordinados. e e) a Autoavaliação - avaliação realizada pelo próprio indivíduo. 2003). formando o “pacote” de Remuneração (DUTRA. dotando a organização e a ARH de flexibilidade e sustentando novas estratégias organizacionais (DESSLER. 2002). A Remuneração hoje inclui complementos. clientes e fornecedores internos e externos. cooperação. 2002): 56 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .avaliação pelos níveis de venda. Oferece aos profissionais uma visão crítica constante em relação às adequações necessárias para a eficácia e a construção da carreira. os de Benefícios oferecem oportunidade ao profissional de escolher os benefícios que lhe são mais convenientes ao longo da sua carreira na organização. o autor pontua alguns critérios para a Remuneração por Competências de um gestor (DUTRA.consiste em pareceres de todos os ângulos: supervisores. A Remuneração por Competências é uma modalidade da Remuneração Estratégica. de produção. determinada pela carreira e pelo cargo. d) a Avaliação 360 graus . adaptação. 2006). Os Benefícios contribuem para a imagem da organização. A Avaliação de Desempenho contribui para a constituição do processo de Remuneração. sua segurança atual e futura e sua condição de vida (COOPERS. Nessa análise.

d) capacidade de inovação e desenvolvimento. referentes ao ambiente de trabalho (BITENCOURT. 2004). d) Administração . nesse contexto. 2007): a) Saúde .velocidade e mudanças. por conta da gestão da qualidade. 2007). tecnologia e produção enxuta. A Qualidade de Vida no Trabalho foi enfatizada nos anos 90. além da necessidade de renovação do estilo de vida (FRANÇA.deve ser experimentado como compensador. b) Psicologia . c) Sociologia . f) Economia . hoje vistas como funções nobres que buscam a ambientação.ergonomia. em linhas gerais. em conformidade com a legislação. Em uma análise das ciências que contribuíram para a origem da QVT.a) orientação ao negócio ou à estratégia organizacional. em ação Transformaram-se social. tem-se (FRANÇA. QVT é o conjunto de aspectos positivos.compartilhamento social. com prioridade para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA. b) comunicação eficaz. A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho é a capacidade de administrar o conjunto de ações no ambiente de trabalho. e) Engenharia .desfronteirização e responsabilidade social. 2007). 2006). e e) gestão de recursos. A qualidade de vida é.afetos e valores pessoais. e g) Ecologia – ecossistema e desenvolvimento sustentado. c) atuação em equipe. é assim descrito por Bitencourt (2004): a) Trabalho . Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . um programa com novos recursos para promover a saúde no ambiente de trabalho (ARAUJO.Rio de Janeiro . GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 57 . o desenvolvimento social e a educação. sendo o empenho proporcional ao grau de crença na obtenção de resultados positivos. Um programa de QVT. do direito à saúde e da evolução da consciência social.RJ Outras tendências dos processos de RH são a Segurança e a Saúde no Trabalho.expectativa de vida.

oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e socialização. BOUDREAU. Estas são o Sistema de Informações de Recursos Humanos e a Auditoria de Recursos Humanos. armazenamento. envolveu as pessoas certas. e e) Condições psicológicas e sociais - humanização. LER (Lesões por Esforços Repetitivos). Nesse contexto. Basicamente. toda atividade pode ser auditada. atividades relacionadas às pessoas e características da unidade da organização. 2005). traçando um comparativo entre suas práticas atuais e buscando melhorá-las (MILKOVICH. Entre os resultados de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho estão custos reduzidos com saúde e segurança. que possibilitam a monitoração dos processos de RH. A Auditoria relaciona-se com a gestão da qualidade. MILKOVICH.b) Autonomia . a comunicação. O Outplacement beneficia o empregado que sai e causa boa impressão aos que permanecem na empresa. capital humano diferenciado.fundamental para sentir satisfação. 1994). a administração dos dissídios. é significativa a expansão das práticas de gestão participativa. 2003). uma ação social da Gestão de Pessoas no sentido de manter a relação positiva com o profissional. os acordos coletivos. As questões referentes às Relações Trabalhistas enfatizadas na literatura são a relação da organização com os sindicatos. inovação e desenvolvimento (BOHLANDER et al. manutenção. as negociações. qualidade de vida (MILKOVICH. 2005). 2000. 2000. LACOMBE. apoiando decisões da área de RH e auxiliando na comunicação e nos processos de mudança (MILKOVICH. uma técnica por meio da qual o profissional demitido é assistido por um especialista até a concretização dos seus objetivos profissionais É o desligamento ético. estímulo. Por fim. sustentando o clima interno e a lealdade dos indivíduos (LACOMBE. A Auditoria de Recursos Humanos examina se as políticas e práticas de RH estão adequadas e sendo seguidas. a organização também pode utilizar a Abordagem Referencial. ressaltam-se as tendências provenientes da Tecnologia da Informação. reconhecimento. por meio de equipes enviadas às organizações líderes para a observação das melhores práticas. c) Feedback - oriundo do trabalho e das condições de trabalho.. na relação com os profissionais. essencial para a satisfação das necessidades psicológicas. Também. BOUDREAU. 2000). expondo lacunas e oportunidades de melhoria dos processos de RH. flexibilidade. DORT (Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho) e cuidando da ergonomia e da ginástica laboral. para suprir possíveis limitações da Auditoria. Quando a organização investe nesses aspectos. o Outplacement. sua autoestima e empregabilidade (MACEDO. seguiu as normas apropriadas. d) Condições físicas - preocupação com a saúde do indivíduo. 58 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . avalia-se se ocorreu como planejada. BOUDREAU. atuando na redução de acidentes de trabalho. O Sistema de Informações de Recursos Humanos é um procedimento sistemático de coleta. 2000). tende a obter alguns benefícios. a administração de conflitos e o clima organizacional (MARRAS. 2000) e de Recolocação. BOUDREAU. recuperação e validação de dados relevantes à organização sobre os seus recursos humanos.

O Balanced Scorecard (BSC). as organizações vêm consolidando o papel da Gestão de Pessoas e ampliando a atuação dos profissionais de RH como Consultores Internos. 1999). b) definição dos sistemas amplos constitutivos de RH (Recrutamento.CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES A competitividade organizacional é pautada por estratégias adequadas. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . É uma tendência crescente nas organizações pautadas pelo modelo de organização flexível (MEISTER. e d) influência desse comportamento na excelência da empresa no mercado. é ferramenta significativa à performance organizacional. o BSC é uma ferramenta que avalia a performance da Gestão de Pessoas.Rio de Janeiro . A Consultoria Interna de Recursos Humanos está entre as atribuições e os desafios da Gestão de Pessoas. HUSELID. como exigências pontuais e desafios à Gestão de Pessoas. Nesse contexto. CONSULTORIA INTERNA DE RH . ULRICH. utilizando indicadores como aprendizado. do conhecimento e da competitividade. sistemas de informação da capacitação. a liderança. empowerment e alinhamento (KAPLAN. c) identificação do impacto no comportamento dos indivíduos. Desenvolvimento e Remuneração. marcada por estrutura enxuta. viabiliza as estratégias organizacionais e mantém a competitividade. Em síntese. a Consultoria Interna de Recursos Humanos.RJ Como Consultor Interno. ênfase nas pessoas e em suas competências. a principal tendência na Auditoria de RH é a criação de indicadores de desempenho. entre outros). motivação. por meio da capacitação dos indivíduos. a energia GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 59 . processos e clientes. Treinamento. equipes multidisciplinares e autogerenciáveis e a prioridade no cliente. na manutenção do capital humano. monitora o desempenho organizacional. de Kaplan e Norton. capazes de potencializar as mudanças. Enfatiza-se aqui o BSC. Seleção. Adaptado aos recursos humanos. descrita na sequência. por meio do aumento do valor das pessoas. acompanhando as atividades da organização. a análise dos processos de Recursos Humanos e suas tendências demonstra a adaptação estratégica da área de RH ao longo dos anos. Para melhorar a performance. Lacombe (2005) indica. 2001). 1997). o profissional de Recursos Humanos ajuda a organização a manter-se competitiva. Eboli (2004) pontua que o desenvolvimento do capital intelectual da empresa. NORTON. a criatividade e inovação. flexibilidade e capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente dinâmico. das competências humanas. Esses autores propõem uma metodologia de aplicação do BSC voltada à Gestão de Pessoas que pode ser resumida da seguinte forma: a) compreensão do processo de criação de valor das práticas de Gestão de Pessoas para a organização. acrescidos aos dados do desempenho financeiro (BECKER.Na visão de Boog e Boog (2002). o aumento do valor dos recursos humanos. tendo entre os seus objetivos a inovação e o aprendizado.

surge a função do RH de prestar Consultoria. A missão da área de RH é. com líderes dotados de ampla experiência e conhecimento sobre o negócio e suas unidades. RODRIGUES. essa forma de atuar evoluiu a partir da década de 60. Nesse modelo. A necessidade de mudança nos processos. por meio de informações ou de ações. No Brasil. Cargos e Salários. Com uma visão sistêmica. ganhando forças até chegar a ser. busca pela melhoria no conhecimento das pessoas e um questionamento progressivo da relação organização-cliente. estruturais. 2005). atuando efetivamente nos processos de Recrutamento e Seleção. COOPER. melhorar a estruturação organizacional. caracterizados como Consultores Internos (MANCIA. orientando e apoiando constantemente. facilitando a manutenção da flexibilidade organizacional e pesquisando novos modelos que otimizem a articulação dos recursos da empresa. por exemplo. que possibilitam a melhoria da Gestão de Pessoas e o desenvolvimento organizacional por meio de visões agregadoras ao negócio da organização (LEITE et al. 60 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . em virtude da demanda por mudanças culturais. a velocidade e a qualidade.. os profissionais de RH precisam estar próximos de seus clientes internos. comportamentais e de organização do trabalho. há ênfase crescente na Consultoria Interna. tecnológicas. 1999). motivada pela expansão do parque empresarial. motivados e produtivos (Avaliação de Desempenho e Recompensa). o segmento que mais crescia entre as modalidades da Consultoria. os quais atuam como Consultores Internos para as unidades de negócio. orientação das organizações para o futuro. Para isso. entre outros. apoiar os gestores de linha para ter profissionais qualificados (Recrutamento e Seleção). A Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizações como atividade de cunho intelectual. de apoio à gestão e à agilidade das ações da organização. PROKOPENKO. Como parte da Gestão de Pessoas. 1997). nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos colaboradores das organizações ampliou de forma significativa a importância da Consultoria. A evolução tecnológica e a ênfase na qualidade também foram aspectos que contribuíram para que as atividades de Consultoria fossem percebidas como ações estratégias. Entre as formas de Consultoria. Dessa parceria. evolução tecnológica. Há evidências de que a necessidade de reestruturação e modernização das organizações tem aberto maior espaço para determinados especialistas. nos anos 80. Treinamento e Desenvolvimento. Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizações atuam com um modelo de RH de alta flexibilidade. a Consultoria se desenvolveu no meio organizacional na medida em que a área de Recursos Humanos passou de técnico-burocrática para humana e desenvolvimentista. 1998). necessidade de atualização das técnicas de gestão organizacional. estruturais e práticas para a competitividade organizacional (JOHRI. A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na década de 1950. GUERRA. 1997).e o conhecimento das pessoas. criando políticas adequadas às necessidades de cada unidade e transformando a organização em uma rede de alianças. atua em mudanças culturais. a ação fica por conta dos gestores ou representantes de RH. em uma relação de parceria. Consolidou-se na década de 90. preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente (CÂMARA. visando um processo de melhoria contínua e sustentada (OLIVEIRA. como os profissionais da área de Recursos Humanos.

QUADRO 7: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte: Girardi. Como processo de apoio à Gestão de Pessoas. observa-se uma relação entre os conceitos no que diz respeito à sua concepção como atividade de parceria entre a organização e um profissional apto a orientar. 2009. Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a evolução da Auditoria de Recursos Humanos. em um processo de responsabilidade GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 61 . indicar soluções. Partindo de uma definição geral de Consultoria. Orlickas (1999) define-a como o fornecimento de certa prestação de serviço. (2005) argumentam que a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas. gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo. 2005).. com o propósito de levantar as necessidades organizacionais. recomendar ações. 2005). p. ficando a Gestão de Pessoas a cargo dos Gestores de Linha (LEITE et al. figura a Consultoria Interna de Recursos Humanos. provido de remuneração.A conceituação da Consultoria é ampla na literatura. a Consultoria contempla a valorização do trabalho do Consultor Interno e a transformação da função de RH em função estratégica.. referências à consultoria Interna de RH como uma ação de apoio à solução de problemas organizacionais. 34) argumentam que “a atividade de Consultoria requer de seus profissionais e usuários uma complementaridade integrativa. a gerar mudanças e a desenvolver soluções capazes de agregar valor à organização. pois focaliza os meios pelos quais os resultados são atingidos. Outros dois pontos importantes ressaltados são o caráter de agente facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS. entre as diversas formas da Consultoria. cumprindo papel de fiscalizador e mantenedor do desempenho organizacional. O Consultor Interno de RH atua como orientador da organização. 1999) e a questão da mudança organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE et al. Eltz e Veit (1999. Observa-se nas definições supracitadas. efetuada por meio de diagnósticos e processos. efetivamente implantá-las e acompanhá-las. Algumas definições sobre o tema são expostas no Quadro 7. na qual a efetividade do processo se dá na medida em que existem ações que objetivam abolir os limites das posições individuais e propiciar a sinergia na busca de soluções”. A autora pondera que. porém. por um profissional qualificado. Leite et al.

As suas ações devem orientar as áreas no alcance dos objetivos estratégicos. d) transformação de potenciais em performance. a Consultoria Interna de RH busca melhor atender o cliente interno. 3). A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos movimentos organizacionais provenientes das mudanças internas ou externas e o suporte às áreas e gestores na busca dos resultados estabelecidos. Mais especificamente. 2002). Entre a diversidade de intenções na prática da Consultoria Interna de RH. parte do pensamento sistêmico para propor ações e inovações no ambiente organizacional. PROKOPENKO. p. Leite et al. 1997). A Consultoria Interna é uma alternativa para o desenvolvimento organizacional. 2003). O objetivo final da Consultoria Interna é produzir “alguma espécie de mudança” (BLOCK. A Consultoria Interna proporciona mudanças na organização e soluciona problemas de seus setores sem a necessidade de criação de assessorias permanentes ou de contratação de serviços externos (consultoria externa). buscando ligar as atividades de cada unidade com os objetivos estratégicos. pois se trata de um agente interno que conhece os problemas da empresa (ROFFEY PARK. 1998). Orlickas (1999) e França (2007) apontam que a Consultoria Interna de RH visa monitorar rapidamente os focos de insatisfação. 2001. identificando as interações que podem e devem ser fortalecidas. um parceiro estratégico que contribui de modo criativo para a produtividade e eficácia da organização (GREEN. e) aplicação de processos adequados. prover a organização de informações descentralizadas. c) conhecimento amplo. A Consultoria Interna agrega valor à organização. menor custo fixo e maior facilidade na avaliação e controle do trabalho efetuado. procedimentos ou relacionamento. b) liderança de pessoas e grupos. políticas. Exigem da 62 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . em todos os níveis da organização. Atua na cultura. seja de estrutura. 2001). Ainda na visão de Orlickas (1999). objetivos de aprendizagem e objetivos de desenvolvimento organizacional (BLOCK. maior interação e criação de uma relação de confiança. alinhada com as estratégias da organização. planejamento estratégico. (2005) ponderam a sensibilização da organização para: a) visão sistêmica. portanto. e f) viabilização dos objetivos desejados. estimulando a aprendizagem contínua da organização. O Consultor Interno influencia. CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS A Consultoria Interna de RH é resultante da atuação estratégica da área de Recursos Humanos. atender à maioria das necessidades dos colaboradores e gerar proximidade entre cliente e consultor. facilitar a comunicação organizacional e antecipar tendências. A Consultoria Interna de RH é caracterizada a seguir.compartilhada e de desenvolvimento coletivo. que visa responder com agilidade e inteligência às demandas da organização (MANCIA. aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI. há três tipos de objetivos: objetivos de negócio. gerenciamento e assessoria. COOPER.

Habilidade Interpessoal. Block (2001) pondera que o ponto central para a compreensão da resistência é vê-la como uma parte previsível. Mesmo com todo cuidado na relação do Consultor com a organização. a experiência profissional. e a implementação das suas recomendações pela empresa. 2003). Para assegurar o alcance dos objetivos e as contribuições da Consultoria Interna de RH. Oliveira (1999) argumenta que a interação do Consultor Interno de RH com a organização deve ser sólida e bem planejada. visando uma melhor adequação ao mercado. A participação passiva do Consultor Interno posiciona-o como educador/orientador da organização. o aprofundamento do seu conhecimento e a adaptação ao ambiente. O autor cita que o Consultor deve apoiar a organização para que expresse a sua resistência e trabalhá-la. Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH.estrutura de RH capacidade de comunicação. sustentada pela confiança. Em termos gerais. é fonte de aprendizado. Trata-se de uma reação emocional contra o processo de estar recebendo auxílio ou de precisar encarar problemas organizacionais. concentrando-se na mudança gradual. a resistência das pessoas a mudanças é fator presente. A participação ativa envolve seu domínio como especialista. planejar a gestão (Consultoria). o Consultor deve considerar também a cultura individual. agindo como um facilitador dos processos de mudança. permitindo a ampliação da visão da empresa. apresente características essenciais. segurança e otimização de resultados. baseado no seu conhecimento e experiência. Hansen (1990) expõe sobre o grau de envolvimento do Consultor Interno no processo de mudança organizacional. tratando da comunicação e relacionamento. a pressão social e o histórico organizacional como fatores determinantes do tipo e do ritmo das mudanças organizacionais. como Consultor Interno. otimização de informações. o qual varia de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. 2005). a relação do profissional com a organização é aspecto pontual. capaz de desenvolver comportamentos. abertura a mudanças e visão do Consultor como um facilitador. atuando da forma mais viável à realidade da organização. Deve-se entender o contexto. multifuncionalidade e visão sistêmica amplamente desenvolvidas (AMORIM. Leite et al. Na visão de Block (2001). Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional. (2005) avaliam-na como uma variável de cunho psicológico/comportamental a ser trabalhada de forma a amenizar ou eliminar a instabilidade emocional. e Habilidade de GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 63 . a qual envolve especialização em determinada área. mudança de atitudes e uma nova forma de pensar o RH.. para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficácia. Esses aspectos são determinados no projeto da Consultoria Interna de RH. A Consultoria deve respeitar a realidade e a dinâmica organizacional. à tecnologia e ao ritmo dinâmico de mudanças no ambiente organizacional global. Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos. Seja qual for o grau de envolvimento do Consultor. natural e necessária da aprendizagem organizacional. para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que surgem. buscando soluções e fazendo recomendações. definir o foco. não centrando as soluções na figura do Consultor. selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al. Green (2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um conjunto de conhecimentos definidos. os medos e as expectativas experimentados pelos indivíduos. o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Técnica. atitudes e processos que possibilitem uma mudança planejada.

Milkovich.Rio de Janeiro . gestão de talentos. ORLICKAS. criatividade. consultiva. defensor dos colaboradores e desenvolver a liderança. em termos financeiros. a atuação do gestor de pessoas é estratégica. Os estudiosos da área pontuam algumas das intervenções mais comuns do Consultor Interno de RH em uma organização. como um agente de mudanças. A Consultoria Interna de RH é uma atividade atrelada ao planejamento a produzir excelência. INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . ajuda os gestores 64 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . situada na competência no cumprimento e na execução de todas as fases do projeto de Consultoria. pois. líder e educador. processos de Recursos Humanos estratégias organizacionais e de programas desenvolvimento da empresa e das pessoas. flexibilidade organização. 1999. Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competências gerenciais para gerir a competitividade. LEITE et al.Consultoria. o Consultor deve conhecer profundamente o negócio da empresa. ELTZ e VEIT. sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva. Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam que. OLIVEIRA. por habilidades de negociador. alinhados voltados ao e por às capaz inovação meio de à de gerar conhecimento. 1999. Na perspectiva de Gil (2001). pelo pensamento estratégico. pela racionalidade e isenção. 1997. o Consultor. de acordo com diversos autores. 2005). com ênfase nas pessoas. estratégicos. possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla. qualidade. 1999. tecnológicos e organizacionais. preventiva e de parceria. organizacional. manutenção da ética e responsabilidade social. 1999. visão generalista ou especialista conforme o foco e o nível de intervenção. habilidade para assumir riscos e enfrentar resistências. a comunicação. tornar-se especialista administrativo. a incerteza. como parceiro de negócio e agente de mudanças. benchmarking. por meio do planejamento de longo prazo. JUNQUEIRA. busca a renovação cultural e tecnológica. qualidade de vida no trabalho. disciplina. comprometimento com os resultados e comportamento ético (MOCSÁNYI. a complexidade. a adaptabilidade e o aprendizado. para Orlickas (1999). Em uma síntese.. Focado nas soluções e no cliente. perseverança. o perfil do Consultor Interno de RH. liberdade das pessoas. é pautado pela visão de administração e de mercado.RJ O Consultor Interno de RH é um intraempreendedor. além das práticas específicas de RH.

Nesse sentido. efetivamente. A Gestão da Mudança favorece o comprometimento das pessoas. A Gestão da Mudança é “desafio para o Consultor. de políticas. auxilia no planejamento de Carreira. p. c) o Coaching. o desenvolvimento de novas competências. O Consultor Interno de RH compartilha com os gestores as necessidades de Treinamento. 1999). pelos quais se consolida a Gestão de Pessoas. apresenta as melhores ferramentas e acompanha o processo. c) da Avaliação de Desempenho. Michelman (2007) complementa que o Consultor Interno de RH atua no desenvolvimento da organização. apontados por Leite et al. em meio aos processos de Recursos Humanos. Ainda na visão de Orlickas (1999). 1999). e d) da Remuneração. a comunicação e a melhoria da performance é GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 65 . participa da Avaliação de Desempenho. o Consultor Interno de RH orienta os gestores na condução (ORLICKAS. 2005). o desenvolvimento e a internalização. procurando pessoas cujo talento redefine como o trabalho é feito. compreendendo que cada pessoa é diferente e formulando estratégias para melhorar as habilidades dos indivíduos e para trabalhar seus pontos fracos. o feedback e a criação de novas necessidades (ORLICKAS. recompensando-os e assegurando seu desenvolvimento. para que não haja conflitos ou dificuldades no trabalho do consultor (MANCIA. Entretanto. avalia os programas de Remuneração e trata dos Benefícios oferecidos pela organização. avaliando seu desempenho. Outros fatores que otimizam a mudança são a transmissão de informações. no Recrutamento e na Seleção. (2005): a) a Gestão da Mudança. a viabilidade para a aceitação de ações voltadas à integração. pois pressupõe a transformação da organização. É preciso preparar as pessoas para a Consultoria Interna. há outros modos de intervenção do Consultor Interno de RH.Em linhas gerais. o Consultor Interno de RH assessora os gestores quanto à forma adequada e quanto ao perfil do profissional.. Ocorre. e d) o BSC (Balanced Scorecard). criado o ambiente para mudanças. 1997). o Consultor tem como atribuições iniciais identificar o perfil das pessoas da organização e trabalhar a sua resistência a mudanças. em três etapas: o envolvimento. Michelman (2007) argumenta que os gestores devem enfatizar a Seleção. pois. processos ou comportamentos” (LEITE et al.. oferecendo desafios progressivos. encaixando adequadamente os profissionais. adaptando os processos de RH às necessidades dos clientes internos ao desenvolver projetos junto ao RH Corporativo (ORLICKAS. 1999): a) do Recrutamento e Seleção. 111). b) do Treinamento e Desenvolvimento. acompanha as promoções e demissões. b) o Desenvolvimento de Equipes. além de propor soluções para conflitos e estabelecer metas de RH para as áreas. para que elas se envolvam e passem a internalizar as mudanças (LEITE et al.

um “processo de desenvolvimento humano. O Consultor Interno de RH busca compreender essas equipes e definir seus padrões de desempenho para alcançar um modelo de trabalho colaborativo.. flexíveis e criativas. 2005). comportamentais ou focadas em objetivos mais específicos. sendo os indicadores: os recursos financeiros. podendo esta atender necessidades: a) de indivíduos. p. os processos internos. as oportunidades de intervenção da Consultoria Interna de RH. 2005). nesse sentido. A terceira forma de intervenção do Consultor Interno de RH é o Coaching. atualização e novas relações de trabalho. de equipes. possibilitam melhorias no planejamento e na comunicação da organização (LEITE et al. a manutenção e o desenvolvimento das pessoas na organização. a Consultoria permite o ajuste. 2005. dentro de uma relação de causa e efeito. 2005). A implementação do BSC como ferramenta estratégica da Gestão de Pessoas requer clareza nas estratégias de negócio. c) de setores isolados. o BSC (Balanced Scorecard) oferece ao Consultor Interno a possibilidade de monitorar as soluções por ele propostas à organização. do seu envolvimento na mudança. Leite et al. da Avaliação de Desempenho. inclusão das pessoas como ativo estratégico. de comprometimento. o Desenvolvimento de Equipes é fator fundamental para a organização. b) de grupos. as funções essenciais do Coaching são a criação do hábito de conviver com incertezas.. 2005). a busca da consciência da necessidade de interação dos indivíduos.. o feedback informa o desempenho da equipe e renova atitudes e processos. por meio do Treinamento. tendo o Consultor como educador das pessoas. Quando atua em prol dos indivíduos. sendo alguns processos relacionados aos grupos focais. de aprendizagem. seja para encontrar soluções estratégicas. resultando em uma organização mais humana. Uma equipe precisa ter a capacidade de planejamento para traçar os passos necessários ao alcance de determinado objetivo. 130). As formas de ação em equipes variam de acordo com a necessidade de redefinição. além de atuar para que objetivos e regras sejam claros.ampliada. FRANÇA. já que a sua estrutura é composta por diversas equipes articuladas e interdependentes. Os planos de ação e o feedback são aspectos importantes no processo de Desenvolvimento de Equipes (LEITE et al. no âmbito tecnológico e no aconselhamento de carreira. trabalhando gestores. estratégica e equilibrada. alinhamento da Gestão de Pessoas aos produtos organizacionais e formas de mensuração estratégica (LEITE et al. Como forma de Consultoria. e d) de toda organização. Finalizando as principais formas de intervenção da Consultoria Interna de RH. trainees e equipes. (2005) apontam. se analisados em conjunto.. dos processos e dos resultados organizacionais (LEITE et al. O BSC é um sistema de indicadores que verificam e impulsionam o desempenho organizacional. 2007). associando os objetivos individuais e organizacionais.. Como segunda forma de intervenção da Consultoria Interna de RH.. o aprendizado e crescimento e os clientes (LEITE et al. da prática do feedback e do 66 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . os quais. seja para auxiliar na solução de uma questão individual. O Consultor Interno de Recursos Humanos irá agir na medida em que a organização necessita. de energização das pessoas e do seu envolvimento na organização” (LEITE et al. às simulações e à administração de conflitos. podendo ser estruturais. estimular o compromisso pessoal mútuo e desenvolver níveis adequados de habilidades e competências de Liderança. fatores essenciais a uma boa equipe.

a Consultoria viabiliza o entendimento e a parceria global na organização. E. que permite a visão do benefício global para a organização. quando a intervenção envolve a organização na sua totalidade. a Consultoria de Performance Humana. e e) relacionamento saudável com a empresa e todos os seus profissionais. sem imposição das suas próprias convicções. oportunamente. nesse ponto. Mocsányi (2003) expõe na sua obra. Relações Trabalhistas. acrescentando na conduta ética do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as quais tenha competência. fazendo prevalecer a visão e os interesses maiores da organização. Guimarães (2005) e Leite et al. portanto. seja em qual nível for agir. segundo este autor. A conexão das pessoas com seu contexto de trabalho requer a atuação do Consultor Interno em programas de Treinamento. por meio da intervenção voltada à conectividade dos grupos. instituído. confiança e ética entre a organização e o Consultor. prestar assistência ao cliente na melhoria do seu desempenho e atuar como agente de mudanças GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 67 . o que lhe possibilita definir as intervenções. um modelo sistêmico. em 1990.Coaching. aplicável em diversas situações organizacionais. pois. ao ambiente de trabalho. Qualidade de Vida. A intervenção da Consultoria Interna de RH não vincula-se somente à análise técnica da organização por parte do Consultor para determinar os planos de ação. c) sigilo com relação às informações às quais tem acesso. Atuando com grupos. o Consultor considera a organização em termos de negócio do cliente. A prática da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano. dos meios a serem utilizados. pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO). processos organizacionais. da estimativa de tempo e de custos possíveis. Nesse sentido. 2005). recursos. harmonizando as relações intergrupais. das dificuldades e limitações prováveis. O Consultor Interno de RH deve zelar pela ética para assegurar a confiabilidade da sua intervenção na organização. Orlickas (1999) ressalta. Sua perspectiva é de que as pessoas têm o desempenho no trabalho diretamente vinculado à Cultura e estrutura organizacional. é pautada. as contribuições da Consultoria relacionam-se à Gestão de Equipes e à Gestão de Conflitos. por uma relação de parceria. aos objetivos. a transformação da organização está relacionada ao desempenho das pessoas. Gestão de Carreira e outros (LEITE et al. prioridades e normas e práticas de gestão. b) estabelecimento dos objetivos do trabalho. Avaliação de Desempenho. relacionados a seguir: a) respeito à cultura e às políticas da organização. d) uso exclusivo dessas informações para a Consultoria. Gestão do Conhecimento. sendo os itens básicos. o Código de Ética do Consultor. entre outros. aspectos centrais na mudança organizacional. No âmbito de setores isolados e/ou conflitantes. otimizando as relações interpessoais. nos sistemas e processos e no envolvimento das pessoas. baseada no planejamento da organização para o futuro. uma forma sinérgica de solucionar problemas e de aumentar a produtividade. aprendizagem e ambiente de trabalho. envolvendo as pessoas na gestão da mudança.. Sistemas de Informação de Recursos Humanos. (2005) corroboram os aspectos éticos da Consultoria Interna de RH. performance. na Cultura Organizacional. a Consultoria atua estrategicamente. sobretudo.

então seu trabalho guia-se pelo profissionalismo.wengamen. Dante.html http://www. o comprometimento e a sinergia (GIRARDI. 1.rh.com/artigos/a-consultoria-interna-de-rh.php Acesso em 20 de janeiro de 2010.asp?secao=Artigos&materia=55 http://www. LEITURA COMPLEMENTAR GIRARDI. SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Acesse os links: http://www. pela confiabilidade e parceria. Leite et al. v. 2009. a produtividade. Os benefícios trazidos à organização pela Consultoria Interna citados na literatura são diversos. 2008a). promovendo satisfação e desenvolvimento profissional. fortalecendo seu comprometimento com os objetivos. Orlickas (1999) ressalta o apoio ao Endomarketing.consultoriainternaderh.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-oferecer. uma vez que a Consultoria atua na informação e na integração constante de todos os profissionais da organização. O Consultor é responsável pela construção de certos paradigmas organizacionais. eleva o conhecimento.com/conteudo.Florianópolis: Pandion. (2005) reforçam que. agregando valor significativo às organizações por meio da valorização humana. quando ajustada às expectativas da organização.voltado à cidadania. CONSIDERAÇÕES FINAIS A Consultoria Interna de RH promove o desenvolvimento da organização. a Consultoria em Gestão de Pessoas é um processo que aumenta o comprometimento. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: Consultoria Interna de RH conceitos e procedimentos. desenvolvimento compartilhado e competitividade.com. gerando conhecimento. deve ser um modelo de comportamento para a organização. 68 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . 126 p. a qualificação e a inovação. A Consultoria Interna de Recursos Humanos é resultante da evolução da área de RH e atua como ferramenta estratégica de mudança. Guimarães (2005) sintetiza que a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional dependem da ação e conduta éticas. além de otimização da performance organizacional por meio da visão das pessoas como fatores diferenciais.

Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organização de informações descentralizadas. dentro de uma estrutura organizacional. Dentro deste processo. centrado na questão: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e a empresa se torne mais competitiva no mercado? Por consequência. Sendo assim. o contato entre as pessoas. do que nos cargos ocupados anteriormente. portanto se mostrando não necessária ao business. tenho presenciado nas empresas um Consultor Externo. onde a existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de quadros de trabalho flexíveis dificulta a rapidez na tomada de decisão. seja ela indústria. incrementando pelos impactos da tecnologia e da globalização. produtos e serviços de RH. comércio ou serviços.ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado A ÁREA DE RH ESTÁ ACABANDO NAS EMPRESAS? Elizenda Orlickas* O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas. que tem que estar muito bem preparada para as mudanças exigidas pelo mercado. agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do business. Mas por que a área de RH está passando por essa revolução? Porque até agora ela vinha atuando de forma não contributiva. atue de forma multidisciplinar. basicamente. E a Área de Recursos Humanos irá acabar nas empresas? Aquele que continuar com essa visão passiva. e sem agregar estratégicas competitivas ao business. a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimensão que afeta. que consiste em um modelo em que cada profissional de RH. dentro de uma mesmice. precisa ter forte mobilidade e exposição dentro da organização. além de uma forte atuação como um questionador dos porquês. É o que chamamos de carreira em mosaico. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 69 . onde este deve estar mais focado naquilo que sabe e é capaz de fazer. esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH. a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho em equipe. formando um link entre o setor de Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negócio. vem redimensionando a visão sobre o papel da Área de Recursos Humanos nas empresas. irá sim acabar. assumindo a função de facilitador desse processo de transição interna. em detrimento a operacionalização e controle. quando e como pode contribuir com seu cliente interno. onde tenho visto uma forte tendência do crescimento e valorização dos recursos estratégicos. uma renovação da Área de RH. e que são mais de responsabilidade do indivíduo do que da empresa e que se expandem quando os profissionais assumem riscos e tentam coisas novas. no sentido de reavaliar os processos. saber onde. E seguido a isso. a forma de trabalhar com os processos de gestão de recursos humanos. as empresas que pretendem destacar-se neste mercado tão competitivo têm adotado um novo modelo de gestão de pessoas: a Consultoria Interna de Recursos Humanos.

que. esses sim. ter políticas de RH definidas e divulgadas. que já estão participando desse processo de transição interna nas empresas na qual trabalham. acompanhar e efetuar mudanças constantes. sabem que suas funções serão extintas. pois muitos dos profissionais. especialista em Recursos Humanos. março de 1998. buscar e reter os melhores talentos. editado pela Makron Books.br/PAGINA21D. É preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo. É autora do livro “Consultoria Interna de Recursos Humanos”.htm 1) Qual o entendimento da autora quanto à aplicabilidade da Consultoria Interna? 2) Quais as experiências apresentadas por ela? De que forma elas contribuem para o seu entendimento do conceito? 3) Que aspectos são importantes ao estabelecer diretrizes para a implantação dessa técnica? REFLITA “No futuro. Disponível em: http://www.guiarh. o profissional de recursos humanos será um consultor dos gestores de linha. obter capacitação de cada profissional de RH. *Administradora. tende a buscar este modelo de gestão de pessoas. tornar a área de Recursos Humanos uma business unit. gerem as suas pessoas”. conscientização de todos os funcionários. aparando arestas e aplicando a técnica do job rotation entre os Consultores Internos. capacitar os gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos. executar um benchmark. definição do papel do consultor interno. Portugal.com. obter maior rentabilidade. Você concorda? Por quê? 70 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .Mas a empresa que pretende se destacar no mercado. Enumerei aqui pontos que considero merecedores de sua atenção ao estabelecer as diretrizes para a implantação deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direção com o modelo. Executive Digest. Administrar os dificultadores e coragem completam o check-list. ter uma forte sustentação administrativa e funcional. inovar seus produtos.

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