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FACULDADE 7 DE SETEMBRO - FA7

CURSO GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

GESTÃO DE PROCESSOS DE CONTAS A

PAGAR: ESTUDO DE CASO DE UMA
EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

JOEDE REIS DA SILVA

FORTALEZA - 2010
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JOEDE REIS DA SILVA

GESTÃO DE PROCESSOS DE CONTAS A PAGAR: ESTUDO DE CASO DE UMA

EMPRESA DO SEGMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Artigo Científico apresentado à Fac uldade 7 de Setembro

como requisito parcial para obtenção do tít ulo de Bac harel em
Administração.

Orientador: Prof. Ricardo Aquino Coimbra, MSc.

FORTALEZA – 2010
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GESTÃO DE PROCESSOS DE CONTAS A PAGAR: ESTUDO DE CASO DE UMA

EMPRESA DO SEGMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Artigo Científico apresentado à Faculdade 7 de Setembro como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em Administração.

__________________________

Joede Reis da Silva

Monografia aprovada em: ______ / ______ / ______

___________________________________

Prof. Ricardo Aquino Coimbra, MSc. (FA7)

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1ºExaminador: ______________________________________

Prof. Duílio Reis Rocha, MSc. (FA7)

2ºExaminador: _______________________________________

Prof(a). Marília Ribeiro da Silva, MSc. (FA7)

_________________________________________

Prof. Francisco Hercílio de Brito Filho, MSc. (FA7)

Coordenador do Curso
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GESTÃO DE PROCESSOS DE CONTAS A PAGAR: ESTUDO

DE CASO DE UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE
CONSTRUÇÃO CIVIL

RESUMO – O objetivo desse artigo é proporcionar mecanismos para a empresa ter

uma maior eficácia e agilidade em seus processos de contas a pagar, pois a Gama
Construções passa por um conflito interno no que diz respeito às informações e
previsões no fluxo de caixa. A visão é de obter uma previsão mais precisa dos
pagamentos, pois dessa forma a organização poderá enxugar mais as suas
despesas. Durante a implantação desse novo processo, teve-se o cuidado de
abordar as pessoas que demandam as despesas para o setor de uma forma
amistosa, para não haver indisposições entre os funcionários. Foram aplicados os
questionários para saber qual o nível de satisfação e de visão dos colaboradores, e
saber o que a empresa Gama está fazendo para assegurar uma boa rotina no ciclo
de processo de contas a pagar. No final aplicou-se esse método de uma forma
harmoniosa, melhorando o processo do setor como um todo.
Palavras Chave: Gestão de Processos/ Contas a pagar/ Provisões

ABSTRACT - The aim of this paper is to provide mechanisms for the company to
have greater efficiency and agility in its processes of payable accounts, as Gama
Construções goes through an internal conflict with regard to information and
predictions on cash flow. The vision is to obtain a more accurate prediction of the
payments, because this way the organization will be able to wipe over its expenses.
During the deployment of this new process it was necessary to be careful to
approach the people who demand the costs for the department in a friendly manner,
in order not to have unwillingness among the employees. Were applied the
questionnaires to know the level of satisfaction and vision of the employees and
know what the Gama company is doing to ensure a good routine in the process cycle
accounts for paying. In the end we applied this method in a smooth manner,
improving the department process as a whole.
Key words: Management of processes/ Payable acounts/ Provision

1 INTRODUÇÃO

As organizações atuais estão cada vez mais inovando no que diz respeito a
processos administrativos e ciclos de processos, pois a demanda também cresce, e
as empresas precisam acompanhar esse crescimento, caso contrário, serão
submersas nesse mercado tão competitivo .
A empresa Gama precisa criar mecanismos para otimizar os procedimentos
de gestão de contas a pagar, pois necessita aperfeiçoar os ciclos dos processos
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dessa rotina, gerando assim uma provisão mais exata do fluxo de caixa, e acelerar o
trabalho dos colaboradores, possibilitando uma maior eficácia neste processo.

Uma das maiores dificuldades que se encontra é de mudar a cultura da

organização, no que diz respeito ao controle de receitas e despesas, pois muitas
pessoas demandam despesas de vários setores diferentes; desta forma a empresa
fica fragilizada no que diz respeito ao fluxo de caixa previsto, pois a margem de
diferença dos pagamentos que são previstos para os realizados termina sendo muito
grande, devido a esses fatos.

O fato é que esses processos precisam ser otimizados, de tal forma que
possibilite um trabalho com mais eficácia e rapidez. Na Gama não pode ser
diferente, apesar de existirem algumas barreiras para que isso aconteça, elas
precisam ser derrubadas com uma gestão mais enxuta e através de novos métodos
e ferramentas que estão disponíveis a todos. Essa preocupação dentro da
organização se deu devido ao crescimento da mesma; por causa desse
desenvolvimento repentino, se faz necessário acompanhar de igual para igual os
ciclos dos processos do mercado atual.

Esta análise tem por objetivo geral analisar a gestão de processos de contas
a pagar, para ter uma maior agilidade e eficácia, cumprindo os prazos pré-
estabelecidos e melhorando os procedimentos internos. Para tanto buscar-se-á
compreender as principais dificuldades dos colaboradores do setor, bem como
analisar os processos visando evitar trabalhos sem desordem e precipitações,
reduzindo assim algumas indisposições ou deslizes, como, por exemplo,
pagamentos em duplicidade.

2 METODOLOGIA

O trabalho é um estudo de caso da empresa Gama do ramo de construção

civil. O estudo de caso é um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho
descritivo, podendo o pesquisador utilizar vários instrumentos e estratégias. As
características do estudo de caso se superpõem às características gerais da
pesquisa qualitativa, pois visam retratar a realidade de forma completa e profunda.
Conforme Gil (1996), o estudo de caso caracteriza-se por grande
flexibilidade. Isto significa que é impossível estabelecer um roteiro rígido que
determine com precisão como deverá ser desenvolvida a pesquisa. Todavia, na
maioria dos estudos de casos é possível distinguir quatro fases:

a) Delimitação da unidade-caso;
b) Coleta de dados;
c) Análise e interpretação dos dados;
d) Redação do relatório.

Quanto à forma de abordagem foi feita uma pesquisa qualitativa, pois o

ambiente foi à fonte direta dos dados; foram entrevistados alguns colaboradores da
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área, com o objetivo de indagá-los a respeito de uma futura mudança, para melhoria
do trabalho dos mesmos, e uma eficácia maior, quando se fala do ciclo total do
processo. Logo no início, o setor de contas a pagar teve muita resistência com
relação aos outros setores, pois o antigo costume já estava entranhado nas
pessoas, mas com uma postura muito rígida tanto da parte da gestão como da parte
da diretoria, foi possível aplicar os novos planos de melhoria para a empresa.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Nos dias de hoje muitas empresas contratam consultores para ministrar

palestras sobre motivação, trabalho em equipe, como ser um funcionário destaque,
entre outros. A verdade é que, se as empresas não trabalharem nessa vertente, e
não facilitarem os seus processos, certamente elas estão fadadas ao fracasso
organizacional. É muito comum ver-se nos dias de hoje muitas organizações falarem
de teorias eficazes e práticas, mas a efetividade é outra, e isso ocasiona
inconsistências nos ciclos dos processos.
3.1 PROCEDIMENTOS FUNDAMENTAIS
Segundo Robbins e Finley (1997), o trabalho em equipe se torna
fundamental devido à necessidade de haver uma busca de uns para com os outros
situação após situação no cotidiano. Um ponto peculiar que os autores também
mencionam, é de que boa parte das equipes não funcionam por causa de políticas e
de procedimentos errados, que impedem de as mesmas chegarem aos seus
objetivos.
“Credibilidade significa que a informação contida nos manuais de políticas e
procedimentos deve acompanhar a realidade.” (ROBBINS; FINLEY,1997, p.52).

É preciso ter uma visão enxuta da parte do alto escalão da empresa, no que
diz respeitos as normas e procedimentos da mesma, para que não haja uma
divergência muito grande da teoria para a prática, a organização que conseguir unir
essas duas coisas, terá bom êxito.

Inúmeras empresas e equipes costumavam ter uma vida dupla – a vida

conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade começam
a apresentar divergências profundas, elas passam a vi ver uma vida
separada. (ROBB INS; FINLEY, 1997, p. 52)

Atualmente os gestores e diretores pensam sobremaneira em cumprir seus

papéis dentro das organizações, cumprirem prazos, metas, obedecer aos
protocolos, mas na pluralidade dos casos, eles se esquecem de analisar
determinados tipos de casos, e examinar se realmente uma referida ferramenta
pode ser aplicada naquela ocasião. Um dos maiores erros de gestão nos
empreendimentos de hoje é de que muitos administradores colocam em
funcionamento procedimentos antigos, que funcionaram em tempos atrás, e
terminam prejudicando toda a rotina do processo.
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Nos negócios, vemos a mês ma coisa acontecendo: pessoas seguindo

cegamente os manuais de políticas e procedimentos que podem ter sido
relevantes em um determinado momento, mas que hoje estão claramente
ultrapassados.(ROBB INS; FINLEY, 1997, p. 52).

3.2 FATORES INTERNOS E EXTERNOS

Segundo Sordi (2008), Os membros de uma equipe de processos de
negócios devem identificar, diagnosticar e tratar problemas e oportunidades, bem
como colaborar entre si na condução dos trabalhos diários, o que caracteriza uma
organização de trabalhos de forma intensiva. Isso implica dizer que processos de
negócios são mais complexos, dinâmicos e com maior dependência de entidades
externas e internas do que os demais processos; por exemplo, os tradicionais
processos funcionais organizados de forma não intensiva. Muitos são os fatores que
impedem a não rotação desses processos, e entre eles estão:

▪ A gestão não passa a visão da empresa para os funcionários

▪ Os participantes da equipe não se sentem motivados a fazer as duas

tarefas, pois a liderança não dá nenhuma contribuição para os mesmos

▪ Não existem programas para melhoria de qualidade de vida no trabalho

▪ O governo da empresa, não quer investir em aperfeiçoamento e

capacitação dos seus parceiros

▪ A prioridade da organização é apenas cumprir procedimentos, sem reparar

para possíveis interferências no meio do processo

Apesar da crescente adoç ão dos processos de negócios pelas

organizações e, conseqüentemente, da instituição de equipes para a gestão
por processos de negócios, pouco se sabe sobre as melhores práticas para
a organização e o gerenciamento dessas equipes de trabalho. Para analisar
os papéis assumidos e as responsabilidades da equipe de gestão por
processos, deve-se ter uma visão bastante clara de seu t rabalho. (SORDI,
2008, p. 81)

Dentro das organizações é preciso que os gestores tenham uma visão de

manter um bom trabalho, pois não adianta implantar novos procedimentos sem
conseguir mantê-los, e esse é um dos maiores equívocos dentro dos
empreendimentos, seja de grande ou de pequeno porte. O grande segredo para o
sucesso é dar continuidade e ter persistência, e rigidez, para não haverem deslizes
nos processos; obviamente, existem as exceções, mas isso deve ser algo muito raro
de acontecer. Trabalhando dessa forma é possível manter o padrão e um bom
funcionamento nos ciclos dos processos.

Como é que uma equipe sobrevive ao sucesso? Lutando para manter o

mesmo nível de atenção a seus próprios processos como ela matinha
quando começou a ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, o
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que os japoneses c hamam de kaizen – a idéia de que o processo pode ser

melhorado indefinidamente. (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 52).

Conforme disse Sordi (2008) o gestor do processo deve ter plena

responsabilidade e autoridade sobre o se u processo de negócios, e isso engloba:
▪ Assegurar os recursos necessários para atender ás demandas do processo
de negócios conforme seu projeto em vigor;

▪ Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do

processo;

▪ Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo

por meio de programas de treinamentos;

▪ Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do

processo.

Esses aspectos que foram referidos são muito pertinentes para qualquer tipo
de gestão, pois o gestor deve ter em mente que para um bom funcionamento de sua
equipe, e para que todos os processos funcionem de forma eficaz, de ve-se
obedecer a alguns mandamentos como estes, pois quando isso não acontece, a
tendência da organização é engessar todo o sistema de atividades, além de gerar
indisposições dos próprios colaboradores, que infelizmente é o que se tem visto
hoje, numa grande fatia do mercado brasileiro. Pode-se afirmar que tudo isso é um
questão de mudança na cultura organizacional de uma empresa, mas se a empresa
não tem esse costume, isso pode ser trabalhado começando nos patamares maiores
das empresas, e depois o gestor cumpre o seu papel de passar essa visão para os
seus liderados. Quando isso é aplicado de maneira responsável e sensata, a
organização só tende a crescer o seu nível de associação entre seus participantes,
deixando o trabalho mais agradável, onde os ciclos dos processos irão rodar de uma
maneira mais harmoniosa, e esse é um dos fatos que mais relevantes na hora de
uma pessoa escolher uma empresa para se trabalhar: um bom ambiente de
trabalho.

Como o cenário função-processo, é o predominante na grande maioria das

organizações, há uma zona de conflito bem definida: de um lado, a estrutura
vertical de funções empresariais; de outro, a estrut ura horizontal de
processos de negócios, com ambas disputando os mesmos recursos. Isso
nos permite afirmar que, entre as habilidades requeridas ao gestor do
processo de negócios está a capacidade de administrar conflitos. (SORDI,
2008, p. 80)

Um dos maiores erros dos empresários é achar que muitos tipos de

processos apenas geram custos para a empresa, quando na verdade, agregam
valores para a mesma, e trazem muitos benefícios, porém a grande questão é a falta
de conhecimento dos mesmos, em relação a modernizar o seu negócio, alavancar
as vendas, produzir uma maior qualidade de vida no trabalho, uma melhor
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segurança para os seus empregados, e tantos outros benefícios que a gestão por
processos podem trazer. Partindo dessa afirmação o papel do administrador é
fundamental para difundir essas informações, propagar esse tipo de conhecimento
para o seu superior, conscientizando-o de tais procedimentos que podem trazer um
grande valor para a organização.
De acordo com Sordi (2008), é fundamental que o comitê diretivo da
organização tenha um entendimento comum dos principais benefícios da gestão por
processos e das principais restrições internas e externas a serem superadas para
sua implementação. Eis a relação de desvantagens para o negócio em se ter
barreiras internas entre áreas ou unidades de negócios da organização (intra-
organizacional):

▪ Fluxo de informações difuso e comunicação ineficaz

▪ Falta de visão geral dos negócios

▪ Falte de responsabilidade clara sobre o produto final

▪ Maior alienação das pessoas

▪ Trabalho muito seqüencial

▪ Os problemas só são percebidos no produto pronto

▪ Atrasos e demoras

▪ Duplicidade de esforços e retrabalhos

▪ Falta de sinergia

▪ Inflexibilidade, pouca agilidade e tempo de ciclo grande

▪ Dificuldades de visualizar as atividades que não agregam valor

Nesse último pode-se concluir que quando o gestor visualiza esse tipo de
problema com bastante antecedência ele acaba saindo na frente, pois muitos deles
não identificam essas falhas e a organização tem uma perda muito grande de tempo
e dinheiro aplicados de forma inadequada, onde esses recursos serão
desperdiçados e não haverá retorno.
Segundo Sordi (2008), existe também uma relação de desvantagens para o
negócio em se ter barreiras externas à organização, ou seja, da organização para
com as demais empresas com as quais a organização se relaciona (inter
organizacional):

▪ Todas as empresas envolvidas perdem em flexibilidade, tempo e competitividade

▪ Dificuldades de negociação

▪ Demora no atendimento ao cliente

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▪ Acúmulo de estoques e aumento de custos

▪ Duplicidade de trabalhos

▪ Necessidade de maior controle interno sobre a qualidade

▪ Maior necessidade de investimento em qualidade e inovações;

▪ Minimiza as margens

▪ Ineficiência no ramo como um todo

É possível notar que tanto as barreiras internas e externas são altamente

nocivas para uma organização. A empresa deve agir de forma que ela mesma esteja
ciente de como esses problemas serão resolvidos, pois ela precisará do mercado
externo, como por exemplo, conseguir empréstimos, ter um bom relacionamento no
que diz respeito às instituições financeiras, bons relacionamentos para ter um poder
de barganha maior. Ter esse entendimento propriamente dito só traz vantagens
internas e externas, até para a redução de custos, como visto anteriormente que o
problema só é percebido quando o produto já está pronto, isso acarreta muitos
custos, devido ao uso excessivo de matéria-prima em um determinado objeto de
venda, ou até mesmo no serviço depois de executado.

A implantação, a manutenção e o aperfeiç oamento do pla nejamento

orçamentário constituem um trabalho de equipe que envolve t odas as áreas
da empresa e todos os níveis hierárquicos. A alta administração deve definir
objetivos, metas e diret rizes, porém os planos precisam ser elaborados “de
baixo para cima” a fim de motivar aqueles que devem executar os planos e
cumprir as metas e programas de sua área. Muitas empresas deixam de
usufruir os benefícios do planejamento orçamentário porque o alto escalão
acaba esquec endo a pasta de orçamentos no fundo de uma gaveta a atua
no dia-a-dia ignorando tudo aquilo que foi orçado; assim, de nada adianta a
empresa possuir orçamento. Impor planos elaborados por assessores que
não estão envolvidos nas operações não funciona, pois provoc a resistência
e boicotes. (BRAGA, 1995, p.232)

3.3 ORÇAMENTO
Uma das ferramentas de controle utilizadas na organização é o fluxo de
caixa propriamente dito, ou seja, as previsões orçamentárias de uma empresa, com
base nela, é possível calcular e se programar com antecedência para que não haja
muitas surpresas, e que a instituição não fique inadimplente com nenhum de seus
credores. Para isso acontecer de forma eficaz é necessário que os participantes
estejam cientes de todo o processo, como por exemplo, o que pode impactar uma
determinada atividade, ou qual o valor agregado para empresa que se pode obter
executando uma tarefa.
Conforme Braga (1995) é possível citar seis diferentes atitudes, sendo que
somente a última produzirá dados orçamentários confiáveis:
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a) Ceticismo
É a atitude daqueles que não acreditam no orçamento (provisões),
geralmente “ gerentões” de unidades operacionais, com muito tempo de casa e com
certo prestígio junto a alta administração. Achando que quanto menos papel houver,
melhores serão os resultados e que o orçamento não passe de uma invenção de
alguns burocratas do escritório central, esses gerentes ou diretores de unidades
operacionais irão preencher os quadros orçamentários de forma mecânica e terão
uma atuação completamente dissociada dos orçamentos.
b) Comodismo
É a atitude daqueles que não se esforçam para preparar seus orçamentos,
optando por projeções conservadoras que nada mais são do que os dados reais do
passado. A preguiça mental e a falta de criatividade nos planos caracterizam essa
atitude.
c) Derrotismo
Atitudes daqueles que, embora tenham boa vontade, revelam excesso de
insegurança na preparação dos orçamentos. Abaixo algumas frases que traduzem
essa atitude:
- “Não se nem por onde começar”

- “Como vou adivinhar o que acontecerá no futuro?”

- “Meus orçamentos vão furar completamente”

É bastante provável que as projeções estarão muito mais alicerçadas nos

dados históricos do que em planos futuros, porém não por preguiça, mas devido a
aspectos psicológicos negativos.

d) Pessimismo consciente
Essa atitude que também poderia ser denominada “maquiavelismo” é
praticada por aqueles que subestimam dados relativos à produção, vendas ou
receitas e exageram nas projeções das despesas para obter sempre variações
orçamentárias favoráveis. Se houver muitas pessoas com esse tipo de atitude e
seus orçamentos não tiverem sido devidamente analisados antes de serem
aprovados, os resultados globais do orçamento serão preocupantes, podendo
inclusive provocar redução nos investimentos e contenção nos planos de expansão.
Adiante será constatado que esses falsos heróis superaram suas metas
orçamentárias e que a empresa poderia ter sido mais ambiciosa nos seus planos.

e) Otimismo Ingênuo
É a atitude daqueles que não prevêem nenhum contratempo, apresentando
previsões orçamentárias utópicas, pois “o papel aceita tudo”.
Esses orçamentos apresentam produção, vendas e receitas super avaliadas,
e consumo de materiais, quadro de pessoal, custos e despesas subavaliados. Com
base nessas projeções, a empresa poderá assumir grandes compromissos contando
com resultados orçados que jamais ocorrerão.
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f) Realismo motivado
Os responsáveis pelas unidades operacionais e demais órgãos
administrativos normalmente tem de dedicar muitas horas fora do expediente normal
para preparar seus orçamentos, pois este é um trabalho extraordinário para eles. É
de se esperar que quanto mais tempo for dedicado ao estudo do comportamento
das variáveis que interferem nas operações e nos resultados de sua área, mais
acuradas serão as previsões orçamentárias.
Como é de conhecimento comum, toda organização tem por objetivo a
maximização de lucros, com o mínimo de custo possível, mas para que isso
aconteça é necessário que exista uma boa gestão, para gerenciar as oportunidades,
os riscos e a maximização do seu valor de mercado.

Os proprietários de empresas privadas esperam que seu investimento

produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração
de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo
prazo, ou melhor, indefinidament e, pois o investimento é feito em caráter
permanente. (HOJI, 2009, p.3)

Conforme Hoji (2009), a geração permanente de lucro e caixa contribui para

que uma empresa moderna cumpra suas funções sociais por meio de geração e
pagamento de impostos, treinamento e remuneração adequada dos empregados,
investimentos em melhoria ambiental etc. Do ponto de vista dos acionistas, uma
empresa pode ser visualizada como um sistema que gera lucro e aumenta os
recursos nela investidos. A empresa, representada por seus administradores
(diretores e gerentes) e empregados em geral interage com os agentes econômicos
do ambiente em que está inserida, gera os resultados econômicos e financeiros e
remunera os acionistas pelo investimento realizado.

4 ESTUDO DE CASO

A empresa Gama visa muito bem à questão do planejamento de seus

pagamentos, ou seja, o orçamento e provisões, para que se possa trabalhar de
forma concisa e sem muitas margens de erro, no que diz respeito às provisões de
pagamento; mas para que isso ocorra de fato, é necessário que essa visão seja
transmitida para todos os níveis da empresa, onde deverão ser mais específicos,
definindo as metas, demarcando todos os objetivos, para que os colaboradores que
exerçam o trabalho entendam de uma forma simples o que estão fazendo. Para
melhorar os procedimentos é necessário que os participantes do processo, tenham
um apoio da gestão para um aperfeiçoamento nas rotinas de trabalho, definindo
alterações para uma evolução, como por exemplo, barrar o recebimento de títulos
todos os dias provenientes dos outros setores, ou seja, trabalhar para que os
pagamentos da empresa só sejam realizados três vezes por semana, reduzindo
assim alguns custos. No início da implantação dessa nova cultura houve certa
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resistência dos outros setores, mas como isso é um questão cultural, essa novo
modelo leva algum tempo para ser posto em prática de uma forma convincente.
Primeiramente foi aplicado um questionário com os colaboradores do setor
de contas a pagar, e se realmente tudo estava em conformidade da parte da
empresa para com o setor, da parte da gestão do setor, e do ambiente interno do
setor.
Conforme foi identificado, existe uma falha na motivação do trabalho em
equipe com relação a transmitir a visão da empresa para os seus colaboradores, e a
programas de incentivo à capacitação dos funcionários, e isso gera danos graves no
processo de contas a pagar, pois os participantes ficam sem credibilidade e se
sentem desvalorizados. Com relação a esses problemas serão criados incentivos
para os funcionários, onde eles irão participar de treinamentos e palestras de
capacitação e motivação, e a empresa deverá possibilitar o crescimento desses
colaboradores dentro da empresa, ou seja, eles deverão ter uma perspectiva de
crescimento.
Visto que a empresa Gama faz parte deste referido processo, todo esse
trabalho em equipe que foi mencionado é de suma importância para a organização,
pois sem adotar tais procedimentos, ficaria inviável implantar e aplicar esses
aperfeiçoamentos. Dentro do setor de contas a pagar a equipe deve estar em
harmonia, mas para isso ocorrer deve haver uma iniciativa da diretoria e da gestão
da empresa, motivando assim os colaboradores a executarem suas tarefas em
benefício deles e também da empresa. Essa colaboração entre si referida acima, só
pode acontecer quando de fato essa avença entre os participantes da equipe, existir.
Pode-se identificar que todos concordaram no que diz respeito à ausência de
programas de melhoria na qualidade de vida no trabalho, e foi percebido que todos
afirmaram que a prioridade da empresa é apenas de cumprir os seus procedimentos
sem reparar para possíveis interferências no meio dos processos.

Dois dos três colaboradores afirmaram que o gestor assegura os recursos

necessários para a execução das tarefas, e atender as demandas do processo de
contas a pagar, e as mesmas duas pessoas certificaram que não são feitas
medições contínuas do desempenho dos aspectos críticos dentro do setor. Com
relação as definições das alterações necessárias para a evolução do processo, dois
afirmaram que existem, e os problemas não são percebidos apenas quando o
produto está pronto, há uma certa prevenção para reduzir esses equívocos durante
o processo. No final do questionário foi concluído que há uma sinergia, uma
interação entre os colaboradores do setor, apesar de alguns problemas, é possível
ter essa interatividade entre os mesmos, e nenhum deles afirmou que a gestão é
inflexível, ou seja, não existe uma intransigência da parte da liderança.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para diminuir a quantidade de títulos com o prazo muito próximo do

pagamento, inicialmente criou-se uma nova cultura de que o contas a pagar seria
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fechado com um dia de antecedência (no dia anterior). Depois a organização

conseguiu diminuir os dias de pagamento para segunda, quarta e sexta, mas isso
aconteceu graças à pertinência dos gestores e colaboradores do setor. Sempre se
encontrava uma grande barreira com relação a essa programação de pagamento.
De fato foi muito difícil mudar esse antigo costume dentro da organização, mas
graças ao trabalho intensivo, a cultura da empresa foi transformada.
Foi necessário ter uma rigidez na implantação dessa nova cultura, pois os
colaboradores de outros setores estavam acostumados trazer pagamentos de última
hora, como por exemplo, incluir uma despesa no sistema, no mesmo dia em que ela
vai vencer. A visão da organização não é ter uma vida dupla de teorias e prática o
que a empresa Gama busca, é unir essas duas realidades em uma só, ou seja, fazer
com que as regras se transformem em realidade, claro, considerando as exceções.
De fato o que acontecia dentro da organização era que as exceções, estavam quase
virando uma regra, por isso existiam dois universos paralelos, e também conflitos,
prejudicando assim toda a parte operacional do setor de contas a pagar. Os
objetivos dessas melhorias são:
▪ analisar de uma forma sucinta o ciclo do processo de contas a pagar;
▪ simplificar a operacionalização do trabalho dos funcionários do setor;
▪ ter uma previsão mais real do que se tem a pagar num prazo de 30 ou 60
dias pra frente;
▪ diminuir os dias de pagamento para segundas, quartas e sextas, e
conseqüentemente as despesas irão subtrair-se;

REFERÊNCIAS

BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo:

Atlas, 1995.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3.ed., São Paulo: Atlas,
1996.
HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária. 8.ed., São Paulo: Atlas,
2009.
ROBBINS, Harvey A.; FINLEY, Michael. Porque as equipes não funcionam: o que
não deu certo e como torná-las criativas e eficientes. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna
administração. 2.ed., São Paulo: Saraiva, 2008.
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APÊNDICE

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ROTEIRO DE ENTREVISTA

ENTREVISTA – ARTIGO CIENTÍFICO

Nome da empresa: _______________________________

Ramo de atividade da empresa: _____________________

Quantidade de empregados: ________________________

Cargo: _________________________________________

Formação: ______________________________________

1- A gestão da empresa passa a visão da empresa para os funcionários?

2- Os participantes da equipe se sentem motivados a desempenhar suas tarefas?

3- Existem programas de melhorias de qualidade de vida no trabalho?

4- A prioridade da organização é apenas cumprir os procedimentos, sem reparar

para possíveis interferências nos processos?

5- A gestão do setor assegura os recursos necessários para atender as demandas

do processo de contas a pagar?

6- São realizadas medições contínuas do desempenho de aspectos críticos do

processo?

7- Existem definições das alterações necessárias para a evolução do processo?

8- Os problemas só são percebidos no produto pronto?

9- Há uma sinergia entre os participantes do ciclo de processo contas a pagar?

10- Existe uma inflexibilidade da parte da gestão do processo?