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Orçamento Empresarial

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Orçamento Empresarial

MÓDULO 1 Os cinco conceitos fundamentais do Orçamento 1.1 – Introdução

Provavelmente você já ouviu falar do orçamento. Abordaremos exatamente o que é e para que serve este importantíssimo instrumento de gestão empresarial. 1.1 - Introdução; 1.2 - O que é e para que serve o orçamento; 1.3 - O que é um bom orçamento; 1.4 - O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa?; 1.5 - Os objetivos e as restrições do orçamento; 1.6 - Os quatro orçamentos da empresa.

Fase estratégica x Fase operacional O que caracteriza a fase estratégica é que nela estamos “conversando com o papel”. Nesta fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem grandes custos. Já na fase operacional, as mudanças de plano podem custar caro. Esta distinção é importante, porque o orçamento acontece na fase estratégica do planejamento empresarial.

1.2 O que é e para que serve o Orçamento

Podemos definir objetivo estratégico como sendo “a fotografia dos seus sonhos”. Uma vez definido seu objetivo estratégico, você pode realizá-lo por meio de infinitas combinações. O caminho escolhido para alcançar o objetivo estratégico é chamado de plano estratégico. Podemos dizer que o plano estratégico é um conjunto de ações coordenadas com o objetivo de se alcançar um determinado fim. Uma vez definido o plano estratégico, é preciso alocar recursos, que são limitados, para realizá-lo. O orçamento é exatamente isso: é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa a parte tática do plano estratégico. Não existe orçamento sem plano estratégico. O orçamento fora do contexto de um plano estratégico não faz o menor sentido. Podemos mesmo dizer que, no fundo, o orçamento é o plano estratégico traduzido em números. O gráfico abaixo representa o fluxograma de um orçamento empresarial. Veja bem que tudo começa com um plano estratégico. Este plano pode ser elaborado internamente pelos próprios diretores da empresa ou contratado fora, junto a uma empresa de consultoria.
C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia A p r o v a r o p la n e ja m e n t o e s tr a t é g ic o S e to r d e O rç a m e n to C o n s o lid a r o s d iv e r s o s o r ç a m e n t o s r e c e b id o s

C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia D e fin ir a s p o lí t ic a s e a s m e t a s o r ç a m e n t á r ia s

S e to r d e O rç a m e n to F a z e r s im u la ç õ e s

U n id a d e s D e f in ir a s e s tr a t é g ia s d a s u n id a d e s

S im u la ç ã o O K? S im

Não

U n id a d e s O rça r a s e s tr a té g ia s d a s u n id a d e s

C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia A p ro v a r o o rç a m e n to anual

U n id a d e s D a r e n tr a d a n o s is te m a

U n id a d e s D iv u lg a r

S e to r d e O rç a m e n to A c o m p a n h a m e n to e c o n tr o le R e v e r d ire triz e s

O plano estratégico deve ser aprovado pelo Conselho de Administração. Caso a empresa não possua um Conselho de Administração, quem o aprova é o Presidente. Se o orçamento é o plano estratégico traduzido em números, e o plano estratégico representa a vontade dos acionistas, então, podemos dizer que o orçamento é a própria vontade dos acionistas traduzida em números. O fato de o orçamento representar a vontade dos acionistas traduzida em números dá ao processo orçamentário uma solenidade muito grande. Isto porque, toda vez que um executivo descumprir o orçamento sem um motivo justificável, ele estará se insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto pode ser considerado um ato de insubordinação. Isto é motivo de advertência ou, mesmo, de demissão, em caso de reincidência. Uma vez definidas as políticas e as metas orçamentárias, estas são transmitidas às diversas unidades para que elas tracem suas estratégias setoriais e preparem seus orçamentos. Imagine que o plano estratégico de uma empresa preveja um aumento da venda física para o próximo exercício de 15% sobre o número de unidades vendidas no ano em curso. Cabe ao Departamento Comercial preparar sua estratégia setorial para atingir esta meta. Esta estratégia poderá prever a contratação de novos vendedores, o lançamento de novos produtos, a abertura de novos mercados, o aumento da verba de propaganda e publicidade, etc. Isso tem um custo que deve ser orçado, ou seja, o Departamento Comercial tem que fazer uma proposta de alocação de recursos nestas diversas atividades para cumprir as metas que lhe foram impostas. No fundo, é nisso que consiste o orçamento, numa técnica de alocação eficiente de recursos. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Tudo se resume em definir quando gastar, onde gastar e quanto gastar. Nesta fase, os responsáveis pelos diversos orçamentos setoriais têm uma tendência de inflacionar seus custos para se colocarem em uma “zona de conforto”, ou seja, para que seu orçamento de despesas seja fácil de cumprir. A conseqüência disso é que, ao consolidar os diversos orçamentos recebidos, o lucro obtido normalmente fica muito abaixo da meta de remuneração exigida pelos acionistas. Isso quando o lucro não é negativo. Por enquanto, este prejuízo só acontece “no papel”. Na fase estratégica do orçamento, os planos podem ser alterados sem custos para a empresa. Em várias empresas, o Setor de Orçamento impõe a todos os órgãos gestores um corte de X% em seus orçamentos setoriais. Mas, é preciso levar em conta o perigo desta política: ao punir aqueles que, por terem orçado suas despesas no limite, não têm “gordura” para cortar e beneficiar aqueles que inflacionaram seus orçamentos, esta política conduz a um “jogo de trapaças” já que, no próximo exercício, todos se sentirão tentados a inflacionar seus orçamentos

para terem uma margem de negociação. Existem técnicas muito mais inteligentes de se cortar custos. Começa então uma fase na qual o Setor de Orçamento tem que negociar reduções de despesas com os diversos departamentos e fazer simulações para verificar se a meta de lucro desejada pelos acionistas está sendo atingida. Nesta fase, o orçamento empresarial é uma grande “conta de chegada”. Caso, nessas simulações, a meta de lucro desejado pelos acionistas não seja atingida, o orçamento volta ao Conselho de Administração para que suas metas sejam revistas. Caso contrário, o Conselho aprova o orçamento que é, então, divulgado para as diversas unidades. Aí, quando começa o novo exercício, o setor de orçamento inicia o processo de controle orçamentário. Neste processo, todas as vezes que os dados observados se afastam das metas previstas, o Setor de Orçamentos propõe ações corretivas que visem preservar a realização do plano estratégico da empresa. O orçamento também funciona como um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório. O orçamento, por permitir simulações, possibilita que avaliemos quais serão as conseqüências no futuro das decisões tomadas no presente. Veja o exemplo: Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja estava com R$ 100.000 em caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu negócio e querendo merecidas férias, já estava planejando uma viagem ao exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeção do fluxo de caixa para este ano. Veja o gráfico do fluxo de caixa projetado da loja de Maria Luiza. Repare que no início do ano a empresa destrói caixa, no meio do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situação melhora a ponto do saldo final ser positivo.

160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0
(

20.000)

(40.000)

Ja ne iro

Fe ve rei ro

M ar ço

Ab ril

M ai o

Ju nh o

Jul ho

Ag os to

Se te m bo

O ut ub ro

No ve m br o

De ze m br o

Diante disto. o que fica claro é que todo recurso tirado da empresa no final do ano passado iria fazer falta no meio deste ano. no futuro. . de sua decisão de sacar dinheiro da empresa para financiar uma viagem.No entanto. Maria Luiza desistiu da viagem. O orçamento a ajudou a enxergar quais seriam as conseqüências.

precisa conduzir a um bom processo decisório. mesmo sabendo que. O astrônomo consegue prever com 75 anos de antecedência qual o dia. o compromisso de alcançar as metas desejadas pelos acionistas vai orientar nossas decisões ao longo de todo o exercício orçado. o resultado realizado será sempre diferente do projetado. 30 minutos e zero segundos. ou seja. isto é. o compromisso de chegar a Manaus no horário previsto vai orientar suas decisões ao longo de todo o vôo. Sua intenção é pousar em Manaus às 11h30min. O orçamento não tem esta capacidade. baseado nos melhores dados de que dispomos. no centavo. O orçamento deve ser preparado com todo o cuidado. Para isto ele prepara um plano de vôo baseado nas melhores informações de que dispõe: número exato de passageiros.3 O que é um bom Orçamento O orçamento não tem nem a obrigação. precisa ser bom. Imagine um piloto que decole do aeroporto de Guarulhos às 08h da manhã em direção a Manaus. Em finanças. . direção e velocidade precisas do vento. No entanto. nem a capacidade da precisão astronômica. dizemos que o orçamento não tem que ser preciso. No entanto.1. A única certeza que o piloto tem ao decolar é que seu avião não vai aterrissar em Manaus exatamente às 11 horas. posição correta das zonas de turbulências. a hora e a posição no céu em que vai aparecer o cometa de Halley. o orçamento não é como a astronomia. peso da carga que leva. Neste ponto o orçamento é semelhante a um plano de vôo.

O problema de uma empresa onde o orçamento é passivo é que os erros se perpetuam e se acumulam e a empresa corre o risco de morrer por “falência múltipla dos órgãos”. . Caso isto acontecesse em uma empresa onde o orçamento é pró-ativo. O orçamento é um momento em que a empresa “olha para o próprio umbigo”. Um orçamento passivo. A implantação deste plano teria um custo e este custo deveria ser incluído no orçamento anual. a substituição da metade da equipe por pessoal mais qualificado e o treinamento do pessoal de outras áreas para que a classificação e os lançamentos contábeis fossem descentralizados. onde nos limitássemos a projetar o passado apenas corrigido pela inflação correria o risco de perpetuar o erro. Digamos que este plano envolvesse a troca do software da contabilidade. quando. o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa. Imagine que uma empresa a contabilidade estivesse levando 45 dias para apresentar as demonstrações contábeis do mês. Trata-se de uma situação inaceitável. procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota. seria perigoso. na verdade. pois não se pode administrar uma empresa sem informações atualizadas. pois estaríamos tratando o orçamento como se fosse uma atividade passiva. o gerente da contabilidade seria solicitado a apresentar um plano para corrigir esta ineficiência dentro de um prazo previamente estipulado.1.4 O Orçamento é uma Atividade Passiva ou Pró-Ativa? Se apenas fosse rebatido para o exercício a ser orçado os dados do passado corrigidos pela inflação projetada.

1.5 Os Objetivos e as Restrições do Orçamento

Não seria correto, também, que o orçamento fosse completamente divorciado do passado. O passado é importante porque nos dá a sensibilidade das dificuldades a serem enfrentadas para alcançarmos os objetivos propostos. Um orçamento que só tenha objetivos e não leve em consideração as restrições corre o risco de ser inexeqüível. Neste caso, dizemos que este orçamento não passa de “uma declaração de intenções”. O objetivo é onde queremos chegar, e as limitações são as dificuldades de se atingir os objetivos. O que eu quis dizer é que o orçamento tem que ser realista. Não basta definir onde queremos chegar. Tem de se levar em consideração as dificuldades de se atingir os objetivos. Até agora, foram abordados os cinco conceitos fundamentais a respeito do orçamento. Veja quais são: Os cinco conceitos fundamentais a respeito do orçamento são: 1. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa o plano estratégico traduzido em números; 2. O orçamento é um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório; 3. O orçamento não tem nem a capacidade nem a obrigação da precisão astronômica. Basta que seja bom, ou seja, que conduza a um bom processo decisório; 4. O orçamento não é uma atividade passiva. Muito pelo contrário, trata-se de uma atividade eminentemente pró-ativa em que a empresa procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota; 5. O orçamento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e considerar as restrições para que seus objetivos sejam alcançados. Um orçamento que só contenha objetivos e ignore as restrições não passa de uma declaração de intenções.

1.6 Os Quatro Orçamentos da Empresa

Na verdade, quando falamos de orçamento, estamos nos referindo a quatro orçamentos, pois, na prática temos o orçamento de receitas, o orçamento de despesas, o orçamento de caixa e o orçamento de capital, de acordo com o diagrama abaixo.

Orçamento de Receitas Orçamento de Caixa Orçamento de Despesas Orçamento de Capital

O orçamento de receitas é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês, ao longo do período orçado, mas inclui, também, as receitas previstas com a venda de imobilizado ou de participações acionárias, receitas financeiras, etc. O orçamento de despesas projeta, mês a mês, ao longo do período orçado, os gastos de qualquer natureza. Já o orçamento de caixa, nada mais é do que o fluxo de caixa projetado, mês a mês, ao longo do período orçado. Finalmente, temos o orçamento de capital que projeta os investimentos no Ativo Permanente que a empresa pretende realizar ao longo do período orçado. Uma vez definidos quais os investimentos serão realizados e como serão financiados, as entradas referentes aos financiamentos planejados e as saídas relativas aos desembolsos projetados devem ser incluídos no orçamento de caixa. Veja abaixo o fluxograma do processo de elaboração orçamentária, propriamente dito.

P r o je ç ã o d e V endas

O rç a m e n to d a P ro d u ç ão

O rç a m e n to d o s C u s to s F ix o s

P la n o d e R e p o s iç ã o d e E s to q u e s

O rç a m e n to d e M a té r ia s P r im a s

D e s p . V a r iá v e is de V endas

C u s to d o s P r o d u to s V e n d id o s

R e s u lt a d o s O p e r a c io n a is

O rç a m e n to d a s D e s p . O p e r a c io n a is

O rç a m e n to d e C a ix a

O rç a m e n to d e C a p it a l

R e s u lt a d o F i n a n c e ir o L íq u id o

R e s u lta d o F in a l

DRE P ro je ta d o

F lu x o d e C a ix a P r o je t a d o

B a la n ç o P r o je t a d o

Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo orçamentário como um todo, ao passo que este é restrito à elaboração orçamentária. Na verdade os dois se completam. Note também que neste fluxograma o resultado final do orçamento são três relatórios: a Demonstração do Resultado do Exercício, o Fluxo de caixa projetado e o Balanço Patrimonial projetado. O resultado final do orçamento é, principalmente, mas não, exclusivamente, estes três relatórios. Mais adiante, quando entrar na fase do controle orçamentário, serão apresentados vários outros relatórios que, de certa forma, decompõem e detalham estes três relatórios. O primeiro dos três relatórios é a Demonstração do Resultado do Exercício projetada, mês a mês, ao longo do período orçado. É fácil compreender a importância deste relatório, já que integra os orçamentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exercício. O segundo relatório é o fluxo de caixa projetado, ou seja, o orçamento de caixa.

Entretanto, é preciso projetar também o fluxo de caixa, porque o que quebra uma empresa não é o seu prejuízo, é o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode perfeitamente apresentar lucro e quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta, para isto, que o lucro fique retido total ou parcialmente em outras contas do Ativo. Veja: Exemplo 1: Suponha que uma empresa venda por R$ 100 uma mercadoria que lhe custou R$ 60. Teve, portanto, um lucro de R$ 40. No entanto, se o cliente não lhe pagar, seu lucro nesta operação ficará retido na conta Recebíveis. Exemplo 2: Uma empresa que tenha tido um exercício muito favorável no qual tenha gerado um lucro e um caixa muito elevados e que tenha decidido investir em estoques. Caso seus estoques não girem, ou seja, caso tenha comprado ou produzido produtos que não vendam, seu lucro ficará retido na conta Estoques. Justamente para evitar que isto aconteça é que projetamos o fluxo de caixa. O terceiro relatório é o Balanço Patrimonial projetado mês a mês ao longo do período orçado. E a razão é simples: quando suas possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, suas únicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do Balanço. É neste momento que tentamos reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebíveis, reduzir o endividamento financeiro, etc.

Veremos como dar a partida no projeto de implantação orçamentária. Por isso. maiores são os prejuízos causados pelos erros de decisão. Daí a importância do orçamento como instrumento auxiliar do processo decisório. Rotinas vão ter de ser criadas. à medida que começa a crescer. dá para administrá-la com base na intuição. 2. procedimentos terão que ser adaptados.4 – Criação do Setor de Orçamento.5 – O sistema de elaboração orçamentária.1 .3 – Criação de centros de receitas e de custos. 2.MÓDULO 2 Os pré-requisitos para a implantação orçamentária 2. interesses serão contrariados.6 – Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária. quanto maior a empresa.Introdução 2. o orçamento mexe com toda a empresa. tudo tem que ser muito bem planejado para dar certo. os problemas vão se tornando mais complexos e as chances de tomar uma decisão errada vão aumentando.7 – O caso Top Drink.1 – Introdução. 2. Além disso. 2.2 – Comprometimento da Diretoria. Enquanto a empresa é pequena seus problemas são menos complexos e. 2. por isso. . 2. No entanto. No entanto.

mas como quem está apenas cumprindo uma rotina burocrática. ninguém mais o levará a sério. se a mais alta direção da empresa não prestigiar o processo e exigir sua implantação. a elaboração orçamentária interfere no dia a dia do profissional. pode ser até que se faça um orçamento. por não compreenderem a importância do orçamento. a experiência mostra que esta implantação não acontecerá. Por isso. . A tendência natural é deixar tudo para a última hora e preencher as planilhas às pressas.2 . Um executivo jamais aceitará a imposição de outro executivo do mesmo nível hierárquico que o seu (a menos que o mandante seja filho do dono). O orçamento exige planejamento. Sem dúvida. Não é um exercício que se faça apenas por diletantismo. Aquele representante que quando viaja só se hospeda em hotéis cinco estrelas ou aquele dirigente acostumado a gastar fortunas em despesas de representação sem que ninguém o conteste. As pessoas. ao interromperem sua rotina diária para dedicar algum tempo ao processo orçamentário sentem-se como se estivessem colocando a administração na frente do próprio negócio. exige disciplina. Se não houver um empenho do mais alto escalão da empresa.2. mas certamente ele não será implantado. cria dissabores. não como quem está participando de um processo estratégico. concordando ou não com o processo. limita poderes. sua implantação gera atritos. são pessoas que certamente não vão colaborar de bom grado com a elaboração do orçamento e nem vão se submeter de boa vontade à disciplina orçamentária. São pessoas que.Comprometimento da Diretoria O orçamento empresarial não é uma peça descartável dentro da rotina empresarial. Por isso o orçamento tem que ser um projeto da matriz ou do Presidente da empresa. Por mexer com a estrutura de poder. os problemas começam a aparecer. E uma vez que as pessoas na empresa percebam que o orçamento não é para valer. serão obrigadas a segui-lo e a respeitá-lo. Já na fase preparatória. Esta é a primeira condição sem a qual nada de útil em termos orçamentários será feito. cria compromissos.

esta linha de produtos será um centro de receitas. . Em um laticínio. Chamamos de centro de custos às unidades de uma organização dentro das quais são apropriados gastos. Um supermercado pode estar eventualmente interessado na receita de uma linha de produtos (açougue. diretorias. É preciso definir os centros de custos e os centros de receita da empresa. divisões. Neste caso. Estes centros de custos podem ser departamentos. Em uma rádio. a venda de anúncios é um centro de receita pelo mesmo motivo.2. o queijo é um centro de receita já que a venda deste produto gera receita.Criação de centros de receitas e de custos Chamamos de centro de receita a todo produto ou linha de produtos que gere receita. seções ou setores da empresa. por exemplo).3 .

a necessidade de se criar um Setor de Orçamentos. quando começa o período orçado. que receba os orçamentos os diversos departamentos. É ele quem coordena a elaboração orçamentária e zela para que o orçamento seja cumprido. faça os ajustes necessários.4 Criação do Setor de Orçamento O orçamento é um processo trabalhoso e demorado. ou um grupo de pessoas. é este setor quem controla o orçamento e propõe medidas corretivas todas as vezes que o realizado se afastar do que foi planejado.2. de coordená-lo. conforme o caso) em diversos cenários possíveis. Daí. o impacto que determinadas decisões ou circunstâncias terão sobre o orçamento. Acompanhar a evolução do orçamento informando à diretoria os desvios observados e propondo medidas corretivas. • • As responsabilidades deste setor fazem com que as pessoas envolvidas no processo sejam profissionais qualificados que saibam se impor. Não dá para ser feito com as beiradas do tempo dos executivos da empresa. opinar e propor soluções para corrigir rumos. A função do setor de orçamento é servir de interface entre o grupo encarregado pela elaboração do planejamento estratégico e os diversos departamentos da empresa. exclusivamente. O profissional que vai chefiar o Setor de Orçamento deve ter conhecimentos de contabilidade e custos. Não pode ser feito com as “beiradas” do tempo de um funcionário sobrecarregado. Preparar o orçamento empresarial realizando todos os testes de sensibilidade necessários à criação de um modelo que se aproxime o mais possível dos objetivos traçados pela diretoria (e/ou pelo Conselho de Administração. É muito trabalho. consolideos. as simulações. . quando for necessário. Depois. É necessário que haja uma pessoa. quando possível. Principais funções do Setor de Orçamento: • • Recolher de todos os departamentos da empresa informações que lhes permitam desenvolver o orçamento empresarial. Analisar. encarregadas.

2. Que seja integrado ao sistema de suprimentos de forma a só permitir a validação eletrônica de pedidos que estejam previstos no orçamento aprovado. um subsistema do sistema contábil. Que seja integrado com o sistema de controle de imobilizado de forma que o sistema orce as depreciações de forma individualizada por centros de custos. o orçado com o realizado. 5. os demonstrativos de resultado dos exercícios e fluxos de caixa projetados mês a mês. alterar) ou tomem conhecimento de informações confidenciais. Que permita a exportação de dados para o Excel de forma que se possa desenhar gráficos. Pedidos sem previsão orçamentária serão bloqueados e somente serão liberados manualmente. 4.5 . 3. Já o sistema de elaboração orçamentária recebe os dados que comporão hipóteses do modelo e os processa gerando os relatórios tais como balanços patrimoniais. por grupo de empresas ou consolidados. Em uma primeira etapa. ao longo do período orçado. Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as operações executadas por um determinado usuário a partir do momento em que este entrar no sistema. 9. 8. O sistema de acompanhamento orçamentário é. excluir. periodicamente. as os os as 1. em qualquer nível do plano de contas. Veja características desejáveis do sistema de elaboração orçamentária. normalmente. 7.O sistema de elaboração orçamentária O mais comum é que os sistemas de elaboração orçamentária e o sistema de acompanhamento orçamentário sejam independentes. Que seja integrado com o sistema de controle de estoques de forma que o usuário quantifique os materiais e o sistema os precifique. Que seja integrado com o sistema contábil de forma a que se possa comparar o resultado projetado com o resultado realizado.2. o sistema de acompanhamento contábil apenas recebe os dados do sistema de elaboração orçamentária e compara. . 6. Que possua níveis de acesso de forma a limitar que usuários ou grupos de usuários não autorizados executem determinadas operações (incluir. Que possibilite expressar resultados por empresa. Que seja integrado com o sistema de folha de pagamentos de forma que o usuário dimensione sua equipe e o sistema precifique.

Uma vez predefinida a regra de alocação basta informar ao sistema qual o gasto previsto de energia que o sistema aloca estas despesas automaticamente. . 12. quanto maior e mais complexa for a empresa. No caso de empresas relativamente pequenas. Que possua um sistema parametrizável que permita que se predetermine a forma de alocação de determinadas despesas comuns a vários departamentos sejam automaticamente alocadas a estes departamentos. pode-se começar com um sistema mais acessível. Evidentemente. Que grave cenários que possam ser recuperados em uma data futura. mais sofisticado – e. Exemplo: suponhamos que a empresa decida que os gastos com energia elétrica sejam alocados aos diversos departamentos proporcionalmente à área destes departamentos. Que permita simulações.10. 11. mais caro – será o sistema de elaboração orçamentária. conseqüentemente.

a projeção de vendas – em um fluxo de entradas. Essas informações são essenciais para a construção do fluxo de caixa de longo prazo. pois os centros de receita e os centros de custos. Assim. Entretanto. quando for o caso) são custos imputáveis aos centros de custos. precisamos projetar o vencimento dos recebíveis e a inadimplência dos clientes. São os dados do sistema de custos que vão fornecer informações quanto ao custo das vendas. Sistema contábil . em nosso país. Até 1994.2. nos 30 anos que antecederam o advento do . Sistema de Custos – Algumas pessoas ainda confundem o sistema de custos com o sistema de controle orçamentário. Sistema de Folha de Pagamento – Todos os funcionários da empresa deverão estar alocados a um centro de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatórios sejam tirados por centros de custo. nos desacostumássemos a pensar estrategicamente. Na verdade. Seguem abaixo alguns desses sistemas. aos centros de lucro e às unidades de negócios.Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária Esse assunto é muito importante. o orçamento exige certo esforço em sua implantação. Módulo estatístico do sistema de Faturamento e do sistema de Contas a Receber – É este módulo estatístico que vai nos fornecer o perfil do faturamento (como se distribui o faturamento da empresa quanto ao prazo dado aos clientes para liquidação das faturas) e o perfil do recebimento (como se comportam os clientes quanto à pontualidade com a qual liquidam seus compromissos). Basta lembrar que. resultava em frustração. Como veremos quando tratarmos do problema do orçamento de caixa (que nada mais é do que o fluxo de caixa projetado de longo prazo). O que acontece é que décadas sucessivas de descontrole inflacionário fizeram com que. o sistema de custos alimenta com dados o sistema orçamentário. Como todo processo. mesmo que próximo. é essencial que todos os sistemas que tenham relação com o processo orçamentário sejam estruturados em função destes centros de responsabilidade.6 . ou consolidados por empresa. os benefícios que o orçamento traz ao processo decisório compensam o trabalho de implantação. para transformarmos o orçamento de receitas – ou seja. Sistema de controle de ativo imobilizado – Todos os ativos imobilizados da empresa deverão estar alocados a centros de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatórios sejam tirados por centros de custos ou consolidados por empresa. a instabilidade e o grau de incerteza eram de tal ordem que qualquer tentativa de se prever um cenário futuro. e a forma como eles se interrelacionam formam o arcabouço do processo orçamentário. Isso é importante porque a depreciação e a amortização (e a exaustão.Todos os lançamentos deverão ser alocados a um centro de receitas ou a um centro de custos e consolidados.

o plano Collor 2 e. o cruzeiro novo (’67). e o real (’94). Quem nasceu no Brasil entre 1946 e 1967 já viveu sob três diferentes constituições. o plano Bresser. seguido de quinze zeros!). a de ’67 e a de ’88. a de ’46. o plano Collor 1. a situação está mudando e agora temos que reaprender a pensar estrategicamente. o cruzado (’86). houve sete diferentes unidades monetárias. a improvisação era muito mais efetiva do que o pensamento estratégico. seis planos econômicos. o cruzeiro real (’93). Os planos econômicos foram: • • • • • • o plano cruzado. Daí a importância do orçamento empresarial. o cruzado novo (’89).Plano Real. Nestas circunstâncias. As unidades monetárias foram: • • • • • • • • o cruzeiro (’42). a URV. . a inflação acumulada no Brasil foi superior a um quadrilhão por cento (um. Felizmente. em meados de 1994. o cruzeiro (’91). uma moratória e três constituições. o plano verão. o plano Real.

tanto na compra das matériasprimas quanto na venda do produto final. representado graficamente a forma como os produtos e as linhas de produtos se relacionam. Os vendedores recebem um salário fixo e uma comissão sobre as vendas realizadas. A Top Drink também produz o concentrado de laranja. a Top Drink. As vendas a clientes situados na mesma cidade da Top Drink são feitas por vendedores próprios e entregues por caminhão da própria empresa. Logo. Esses refrigerantes podem ser envasados em latas de 350 ml. Já o concentrado é vendido exclusivamente a empresas de refeições industriais.2. X a ro p e R e frig e ra n te C o n c e n tra d o T r a d ic io n a l D ie t B o m b o n a 5 lts No momento a empresa só vende em seu próprio estado. em uma empresa de refrigerantes fictícia. o frete corre por conta do comprador. Estas comissões somente são pagas sobre as faturas efetivamente liquidadas pelos clientes. ou seja. . está submetida a uma mesma alíquota do ICMS. A Top Drink é uma empresa situada na capital de um estado onde as quatro estações do ano são bem definidas. pois a empresa produz e distribui refrigerantes isotônicos de sabor laranja cujas vendas são sazonais e isso tem que ser levado em consideração ao projetarem suas vendas. que é envasado em bombonas de 5 litros e vendido para empresas que fornecem refeições industriais. Este detalhe é importante. nas versões tradicional e diet. Nas demais cidades do estado a empresa vende através de distribuidoras e neste caso a venda é sempre FOB. Veja a árvore de produtos da empresa.7 O Caso Top Drink Veremos agora um exemplo da implantação de um sistema de elaboração e acompanhamento do orçamento. A matéria-prima e os materiais secundários também são comprados no estado.

00 50.000.000.00 . Pela avaliação feita pelo atual presidente.000. Balanço Patrimonial Ativo Disponível Realizável de Curto Prazo Estoque de Matérias Primas Estoques de Produtos Acabados Duplicatas a Receber Outros Realizáveis 50.A empresa já existe há dez anos.000.00 Permanente Total do Ativo Passivo Exigível de Curto Prazo Fornecedores Impostos a Recolher Salários e Encargos Empréstimos Bancários Outros Exigíveis 520.050. Apesar de a empresa vir apresentando prejuízos.000.00 135.00 1.605.600.135.000.00 3.00 4.420. Veja o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado da empresa.00 1.00 205.00 Patrimônio Líquido Total do Passivo 1. o mercado para este tipo de produto é promissor e a empresa não vinha prosperando por incompetência de seus dirigentes. acredita-se no seu potencial de crescimento.000. antes de fechar o negócio.000. foi adquirida pelo grupo dirigido pelo Presidente Guilherme.000.00 5. o grupo que comprou a empresa está confiante de que haveria condições de mudar este quadro implantando métodos gerenciais mais modernos.175.175. em setembro do ano passado.000.000.000.000.380. Assim.00 4.125.00 800.000.00 1.000. No entanto.00 3.000. projetados para este ano.00 1.

00 menos Despesas Operacionais (1. Se a empresa. Acredita-se que.00) igual a Lucro Bruto 1. no momento. aportar capital na empresa.000. Para isso será preciso investir em máquinas e instalações.500.000.500. Guilherme pretende promover uma ampla reestruturação e.500. Para isto. Dizemos que a empresa “A” é mais consolidada do que a empresa “B” quando a empresa “A” possui mais condições do que a empresa “B” de atravessar uma crise sem se desestruturar.303. No entanto.500.Demonstração de Resultado do Exercício Receita Líquida 9.000. mesmo mal administrada. Quer também expandir o negócio para outros estados e exportar para o Mercosul.00) igual a Lucro/Prejuízo antes do IR/CSLL (215.934. na Demonstração de Resultados projetada para este ano.00 menos Custos Fixos de Fabricação (500. reforçar a estrutura de vendas. é capaz de gerar lucro antes de computar os juros sobre os empréstimos bancários é porque o negócio é bom.00 menos Despesas Financeiras (350.00 menos Custo dos Produtos Vendidos (7.00) igual a Margem de Contribuição 2. a prioridade é reestruturar e consolidar a empresa. Pretende lançar refrigerantes nos sabores limão e guaraná e acredita que o produto tenha grande potencial no segmento mais jovem do mercado. . Sua idéia é “adotar” alguns atletas formadores de opinião e adquirir cotas de promoção de alguns eventos esportivos com apelo junto ao público jovem. reduzindo sua excessiva dependência de empréstimos de curto prazo. se necessário. modernizar os procedimentos administrativos e financeiros.00) igual a Lucro Operacional antes dos juros 134.738.434.00) O Presidente Guilherme tem planos para a Top Drink. que a empresa apresentará um pequeno lucro antes de computarem as despesas financeiras.000.500. no máximo em um ano. Repare.800. este objetivo estratégico será atingido.

Dizemos que o Disponível está consolidado quando a empresa não precisa recorrer a empréstimos de curto prazo para liquidar seus compromissos. a capacidade de “A” de atravessar crises sem se desestruturar seria muito maior do que a de “B”. As empresas devem ser consolidadas na ordem em que as contas aparecem no Ativo do balanço patrimonial. as doenças acontecem. já formou uma poupança. Já “B”. vive “dependurado” no cheque especial. Neste exemplo. Quanto mais consolidada for uma empresa.Imagine que dois funcionários trabalhassem no mesmo departamento de uma empresa. A primeira conta a ser consolidada deve ser o Disponível. mais barato. por isso. “B”. pois “A” estaria muito mais consolidado financeiramente do que “B”. seria obrigado a se mudar para um apartamento menor e mais distante e. seu carro está pago. O prejuízo está para as empresas assim como a doença está para as pessoas.. . também. recebessem o mesmo salário. É por isso que primeiro o Presidente Guilherme consolidará a Top Drinks para depois investir em crescimento. que um dia a empresa em que trabalham fosse vendida e que o novo grupo controlador trouxesse sua equipe de confiança e que. mais consolidado estarão seus Recebíveis. Neste caso. A segunda conta a ser consolidada são os Recebíveis. está comprando um carro a prestações. que profissionalmente fossem clones um do outro.. deixaria o carro na garagem e se deslocaria através de transporte coletivo. agora. Quanto menor for a inadimplência dos clientes. Nenhuma empresa quer ter prejuízo. são as empresas. “A” gasta menos do que ganha. No entanto. Nas empresas é a mesma coisa. substituiria a empregada por uma diarista dois dias por semana. mais “cigarra do que formiga”. Quanto mais saudável for uma pessoa. ao contrário. não aceitaria propostas de emprego para ganhar menos do que ganhava na outra empresa. mora em imóvel alugado. tem cheque especial. aceitaria qualquer oferta de emprego. tivessem as mesmas qualificações profissionais. “A” reduziria suas despesas. prejuízos acontecem. venderia o carro. Suponha. por isso. Veja bem que neste exemplo. mas não usa para não ter que pagar juros. ambos fossem despedidos. Isso é importante no contexto do orçamento porque o bom plano estratégico deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário. gasta mais do que ganha. Assim. A diferença entre os dois é que um (A) é mais “formiga do que cigarra” e o outro (B). maiores serão suas chances de superar a doença e voltar a ter uma vida saudável. No entanto. mesmo que fosse para ganhar menos. Ninguém vive para ficar doente. mora em casa própria. enfim. maiores serão suas chances de atravessar uma crise e voltar a ter uma vida normal.

P e ss o al C o n tr . freqüentemente.C o m e r c ia l D ir . teoricamente. P agar C o n ta b ilid a d e S erv. pois. Repare que neste organograma já está incluso o setor de orçamentos que vai ser criado. o processo decisório vai ficar cada vez mais complexo. Além disso. dizemos que os estoques estão se fragilizando. isso pode significar que a empresa está comprando ou produzindo produtos que não vendem. O Disponível deve ser consolidado entes do Imobilizado porque o que quebra uma empresa é a falta de Disponível. A d m F in . Cada uma das unidades mostradas neste organograma será um centro de custos e os gerentes destas unidades serão responsáveis pelos gastos havidos nas unidades que gerencia. fracassarem. Veja abaixo o organograma da Top Drink. seções e setores. P r e s id e n te D ir . In d u s tr ia l V en das M a r k e tin g T e s o u r a r ia C o n t r o la d o r ia S e r v . Também nisto o orçamento vai ser útil. R eceber O rç a m e n to V ig i l â n c i a R e fr ig e r a n t e s C a ix a C u s to s R ecepção C o n c e n tr a d o s L im p e z a . muitas empresas consolidam o Imobilizado antes do Disponível. O organograma é a representação gráfica da estrutura hierárquica da empresa e serve para visualizar o nível e a subordinação dos diversos departamentos. A última conta a ser consolidada são os imobilizados da empresa. ou seja.Depois. um recurso aplicado no Imobilizado deve ser mais rentável do que se fosse aplicado no mercado financeiro. Não fosse assim. Neste caso. G e r a is S u p r im e n t o s A lm o x a r if a d o E x p e d iç ã o T ra n s p o r te C . por que não investir tudo no mercado financeiro? Daí essas empresas caírem na tentação de crescer antes de se consolidar e.Q u a lid a d e P ro du ção M a n u te n ç ã o C . Quando os estoques começam a girar mais lentamente. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. à medida que a empresa crescer. vêm os estoques. D ir . Todavia. e não a falta de Imobilizado. divisões. a falta de recursos para liquidar seus compromissos. pois se trata de um importante instrumento auxiliar do processo decisório.

tire o quepe.1 Introdução Neste módulo você conhecerá um pouco mais sobre as Premissas Orçamentárias. 3. ele tem que fazer o plano de vôo e.3 – Outras Premissas Orçamentárias 3. pode-se dizer que o cenário econômico está para quem faz o orçamento assim como a previsão meteorológica está para o piloto que faz um plano de vôo.1 – Introdução 3. Antes de iniciar o orçamento é preciso definir os princípios que nos guiarão neste processo. O cenário econômico é importante porque define os fatores externos que podem influir no desempenho da empresa no período orçado. sente-se em sua poltrona. Imagine um piloto preparando-se para um vôo de longa distância. ligue os motores e decole. Fazendo uma analogia. Ao definirmos o cenário econômico que imaginamos que vá ocorrer no período que estamos orçando. São as chamadas “premissas orçamentárias”. 3.2 O Cenário Econômico . ele precisa da previsão meteorológica.MÓDULO 3 As premissas orçamentárias 3.2 – O Cenário Econômico 3. Ninguém imagina que ele entre no avião. afrouxe o colarinho.4 – Definindo a Meta de Lucro O orçamento é como um plano de vôo. A primeira delas é o cenário econômico esperado para o período a ser orçado. preocupamo-nos preferencialmente com os fatores externos que possam a afetar o desempenho da empresa que está sendo orçada. para isto. Antes. Assim também no orçamento.

Mais empregos significa mais dinheiro nas mãos da população. Em seguida. mais do que isto. projetamos as taxas de inflação. comercial e de serviços. poderíamos dizer que o PIB dá a medida de tudo o que é produzido no país em um determinado período. . A projeção das taxas de inflação vai determinar as políticas de reposição salarial. temos não apenas os PIB’s regionais (por estados ou municípios) como o PIB industrial. Os principais (mas não os únicos) parâmetros a serem projetados na elaboração de um orçamento. menores ou iguais às do exercício em curso. ou seja. Para se ter uma idéia de como é que cada um destes fatores afetam o orçamento. Quer dizer que quando lemos que o PIB da China cresce há mais de 30 anos a taxas superiores a 10% ao ano. e que não sofra a concorrência de importados. Um PIB crescente indica uma economia em expansão. A atividade econômica também vai influenciar o nível de inadimplência dos clientes. isto é semelhante a dizer que o salário de uma pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos e. Assim. Já para uma empresa que importe matéria-prima ou material de revenda. Por isso. a evolução das taxas de juros e a evolução das taxas de câmbio. por mês. por exemplo. ou exporte parte de sua produção. Uma economia em expansão significa mais empregos. não é de se espantar que a China tenha se transformado em uma potência econômica. deve fazer uma provisão para o aumento da inadimplência dos clientes ou então adotar uma política mais restritiva de concessão de crédito. A projeção do PIB quase sempre nos ajuda a projetar se as vendas da empresa devem ser maiores. estivermos orçando uma empresa que compre em Reais e venda em Reais. talvez não faça sentido preocuparmo-nos com a projeção do preço do dólar. comecemos pelo nível de atividade econômica. O PIB pode ser segmentado por região ou por atividade econômica. mais consumo. Desta forma. esta projeção será vital. de reajustes de preços e as projeções de aumento de preços da matéria prima ou do material de revenda. já descontado os efeitos da inflação. É o PIB . de preferência. em termos reais.Produto Interno Bruto que mede o nível de atividade econômica. a evolução das taxas de inflação. Sendo bastante simplistas.Se. ou seja. É preciso projetar a inflação acumulada por trimestre ou. via de regra são: o nível de atividade econômica. caso a empresa esteja projetando uma redução do nível da atividade econômica. É importante notar que não basta projetar a taxa anual da inflação. que o salário desta pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos.

ou seja. É o índice que mede a inflação oficial. As taxas de juros podem afetar a meta de lucro desejada pelos acionistas.Isto porque a inflação projetada para o ano projeta a variação esperada dos preços no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro daquele ano. Caso a data base dos empregados da empresa seja em 1º de maio. É também. porque iria correr todos os riscos e dissabores de investir em uma empresa se não fosse para ganhar mais do que a taxa SELIC? . Os juros pagos por estes títulos públicos é a chamada taxa SELIC. água. ou seja. o índice pelo qual são calculados os reajustes salariais. se bem que geralmente caminhem na mesma direção. ou seja. . telefone) e para ajustar alguns contratos de aluguel. o índice que vai reajustar os salários vai refletir a variação dos preços havida de 1º de maio do ano em curso a 30 de abril do ano que vem. portanto. que é publicada diariamente nas seções de economia dos maiores jornais do país. sabemos exatamente quanto vamos receber de juros. existem títulos públicos cuja taxa de juros é fixada no momento da compra e que não variam ao longo de sua vida útil. e. As taxas de juros que interessam ao orçamento são as taxas SELIC. É natural que os acionistas destas empresas se contentem com uma taxa de retorno mais baixa do que a que exigiria um investidor em uma empresa mais arriscada. Já o IGPM é calculado pela Fundação Getúlio Vargas e serve como base para o reajuste dos preços dos serviços públicos (luz. é livre de risco de retorno.E o quanto acima da taxa SELIC um investidor deseja ganhar para investir em uma empresa? Existem empresas que são muito mais previsíveis. Este índice. O IPCA é calculado pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia Estatística. Por outro lado. menos arriscadas do que outras. a tendência de redução de uma aponta para uma tendência de redução da outra. Estas últimas não variam na mesma proporção que as taxas SELIC. pode emitir moeda para fazê-lo. financia seus déficits de caixa da mesma forma que uma pessoa usa seu cheque especial para financiar seus déficits de caixa. já que as metas de lucro são definidas em função das taxas de juros e do retorno pretendido pelos acionistas. será diferente do índice projetado para o ano. Os índices mais importantes são o IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Ampliado e o IGPM – Índice Geral de Preços de Mercado. As projeções das taxas de juros são essenciais para orçar as receitas e as despesas financeiras e para definir os níveis de vendas e de preços da empresa. Quer dizer. Isso se relaciona ao orçamento pois se um investidor pode investir seu dinheiro em um título público sem risco de calote ou de retorno. O governo vende títulos públicos e com este dinheiro arrecadado. evidentemente. caso o governo não tenha dinheiro para resgatálos no vencimento. o título público é livre do chamado risco de calote. Acontece que os títulos públicos são considerados títulos livres de risco porque. as taxas de captação e as taxas de aplicação de recursos. Observe o exemplo.

ou os recebem dos bancos com os quais trabalham. se importa parte das matérias-primas que usa ou das mercadorias que comercializa. atrasos de pagamento etc. Estas empresas normalmente cobram uma mensalidade e disponibilizam mensalmente em seus sites cenários para seus clientes. Só assim poderá orçar sua receita e os custos de suas vendas. ou se exporta parte do que produz. sofrer medições e glosas por parte da fiscalização. No entanto. existem empresas especializadas em projetar cenários econômicos.Imagine um colégio no qual a inadimplência dos alunos fosse zero. . Por fim. ou seja. Evidentemente. se a empresa se comunica com o exterior. uma empresa do porte da nossa talvez não precise de todas as informações contidas nos cenários comprados. é importante projetar a evolução das taxas de câmbio. completar as etapas da obra. As empresas menores compram estes cenários. pois seus acionistas sabem quantos alunos o colégio tem. De fato. Somente os grandes bancos e os grandes grupos econômicos possuem departamentos econômicos para projetarem cenários. Os acionistas deste colégio certamente vão se contentar com uma taxa de retorno sobre seu investimento muito menor do que um empreiteiro de serviços públicos que tem que ganhar concorrências. os cenários comprados são muitíssimo mais completos do que os cenários cedidos pelos bancos a seus clientes. Trata-se de uma empresa muito previsível. o quanto cada aluno paga de mensalidade e o dia em que as mensalidades vencem (e o dinheiro entra).

3. O mais importante índice de desempenho operacional é o custo unitário padrão. Os principais índices de balanço representam relações entre contas e subcontas do balanço patrimonial e do DRE e procuram avaliar um . Ou seja. Os índices de eficiência financeira são os índices tradicionais de balanço. etc. ou consumiu muita mão de obra. operacionais e financeiros. os índices de desempenho podem ser classificados em três grupos: índices de desempenho administrativos. e assim por diante. tais como o prazo médio de permanência de um produto no estoque. os pedidos de demissões de funcionários não devem exceder. ou as perdas foram muito elevadas. a margem líquida. por exemplo. é necessário definir os índices de desempenho. Os dois últimos índices denunciariam um número excessivo de demissões pode indicar uma falha no processo de recrutamento e seleção de pessoal. o custo unitário do produto vendido (ou do serviço prestado) apurado em condições ideais. Quando o custo unitário observado é maior do que o custo unitário padrão é porque a empresa.000. a 2 % do número de funcionários da empresa. a contabilidade deve entregar as demonstrações contábeis até cinco dias úteis corridos e contados da data de encerramento do exercício. Apenas para efeitos didáticos. Isso porque este índice mostra qual a taxa de retorno os acionistas estão obtendo sobre os recursos investidos na empresa. Cada um desses índices denuncia um tipo de ineficiência na área administrativa da empresa. Pode ser que. a empresa está contratando pessoas inadequadas às posições que ocupam. etc. Se este prazo começar a crescer. isto pode ser porque a empresa está comprando ou produzindo o que não gira. Os índices de desempenho estabelecem padrões de excelência que devem ser perseguidos pela empresa e fornecer parâmetros que nos permitam identificar rapidamente onde a empresa está sendo ineficiente. O mais importante destes índices é a rentabilidade sobre o patrimônio líquido. neste caso. o grau de endividamento. Exemplos de índices administrativos seriam. além deste. foi ineficiente. por exemplo: a venda média mensal por vendedor deve ser R$ 100. de alguma forma. Já um número elevado de pedidos de demissão pode denunciar que a empresa está sendo incapaz de reter seus melhores talentos. Lembrando que esses números citados são apenas exemplos.3 Os Índices de Desempenho Além dos cenários econômicos. ou seja. no ano. existem outros índices de desempenho operacionais. as demissões de funcionários com menos de um ano de empresa não deve exceder a 10% das contratações havidas nos últimos 12 meses. Outros índices de eficiência financeira pode ser o índice de liquidez corrente. Mas. Ou comprou por um preço acima do esperado. os salários pagos pela empresa estejam defasados em relação ao mercado.

temos os índices de liquidez que procuram analisar a capacidade de a empresa liquidar seus compromissos. Finalmente.determinado aspecto da vida da empresa. temos os índices de estrutura que buscam avaliar se a empresa está se consolidando ou. Neste caso. se fragilizando. isto denunciaria que a inadimplência dos clientes estaria muito alta. se estabeleceria um prazo para que o setor de crédito e cobrança reduzisse esta inadimplência aos níveis preestabelecidos. Por exemplo: imagine que uma empresa tenha definido que o prazo médio de liquidação das duplicatas tivesse que se situar abaixo de 35 dias. o Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas e o Prazo Médio de Reposição dos Estoques. . Como índices de estrutura. Caso a empresa considere algum destes índices inaceitáveis terá que estabelecer como um dos objetivos do orçamento corrigi-lo. O mais importante deles é o Índice de Liquidez Corrente. Caso ao final do orçamento este prazo continuasse em 53 dias. Assim. como a Margem Líquida e a Rentabilidade do Patrimônio Líquido. Já os índices de rentabilidade procuram avaliar a capacidade de a empresa remunerar seus acionistas. podemos citar o Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo. ao contrário.

Neste caso o índice de rotatividade de pessoal será 5% ao ano. Esta informação está disponível no sistema de contas a receber. 60. Este índice é sempre referido a uma unidade de tempo. O índice de rotatividade de pessoal. Suponha que uma empresa com duzentos funcionários substitua. também conhecido como “turn-over”. em média. (ou que tenham pedido demissão. Uma delas é o índice de rotatividade de pessoal. ou seja. e assim por diante. Este índice será muito importante quando formos calcular a verba necessária para fazer face às rescisões de contratos de trabalho. Um dado importantíssimo que deve constar das premissas orçamentárias diz respeito ao reajuste salarial no próximo ano. 10 funcionários por ano. 60 ou 90 dias. em seguida. outras informações que precisam ser levantadas e que serão necessárias na elaboração do orçamento.3. . Mais tarde veremos como este índice será utilizado no orçamento de custos fixos. é a relação entre o número de funcionários demitidos. Para determinar o perfil de inadimplência dos clientes. tanto faz) com substituição e o número total de funcionários da empresa. qual a porcentagem das duplicatas que vencem a 30. Esta informação será necessária para projetarmos o fluxo de caixa do período que está sendo orçado. ou seja. houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento do quadro de engenheiros. há dois meses. Outra informação indispensável na projeção do fluxo de caixa é o chamado perfil de inadimplência dos clientes. não houve uma substituição e sim uma redução do quadro de secretárias. Existem ainda. 90 dias de atraso ou que simplesmente não são pagas. Se uma secretária tiver se demitido e. Em seguida filtramos qual a porcentagem de duplicatas recebidas dentro do mês no qual ela venceu. Temos também que determinar o perfil de recebimento das duplicatas da empresa. a porcentagem das duplicatas que são pagas no vencimento e das duplicatas que são pagas com 30.4 Outras Premissas Orçamentárias Ainda não é possível dar inicio ao orçamento. geralmente o ano. a empresa tiver contratado um engenheiro. Só entra no cálculo do índice de rotatividade de pessoal o número de funcionários demitidos com substituição. Repetimos esta filtragem para saber qual a porcentagem das duplicatas que foram recebidas no mês e que se venceram no mês anterior. primeiro verificamos quanto a empresa recebeu de seus clientes em um determinado mês. Caso a empresa tenha demitido uma secretária e não a tenha substituído.

desenvolveu o chamado Método de Precificação de Ativos de Capital. Na fase de elaboração orçamentária. Exemplo: Suponha que uma empresa apresentou no último exercício uma rentabilidade de 23% ao ano.2% + 7. O economista americano William Sharpe. mas também. Caso eles não se comportem de acordo com o projetado. Como as melhores empresas do ramo possuem ações cotadas em bolsa. O Patrimônio Líquido é a conta do Passivo onde estão registrados todos os recursos que os acionistas investiram na empresa. simplesmente somamos este prêmio de risco à taxa SELIC média projetada para o ano que vem. Como a taxa SELIC média no último exercício foi 15. Quando a empresa faz um aumento de capital. na fase de acompanhamento e controle do orçamento. A partir daí.3. Depois. isto significa que ela ganhou 7. não apenas na fase de preparação do orçamento. o que lhe rendeu o prêmio Nobel de economia. os acionistas compram as novas ações que são lançadas no mercado. Para empresas pequenas.2%. Para definir os índices de desempenho administrativos e operacionais.8 = 20% ao ano. São 20% sobre o Patrimônio Líquido da empresa. É o aporte de capital. no início dos anos 60. acompanhamos o tempo todo a evolução dos índices de desempenho financeiro obtidos a partir das demonstrações contábeis projetadas.5 Definindo a Meta de Lucro Existem várias maneiras de determinar qual deve ser a rentabilidade exigida pelos acionistas para continuarem investindo em um determinado negócio.8% ao ano acima da SELIC. temos que 12. . este dinheiro é depositado no banco e usado para financiar um novo projeto que a empresa queira desenvolver. Como esta média esta projetada para 12. Os índices indicados são importantíssimos. temos que rever as hipóteses de trabalho. tomamos como base a rentabilidade das melhores empresas do nosso ramo. que não comportam a aplicação de métodos tão sofisticados. ajustamos os índices apresentados aos valores que achamos adequados. Um destes métodos é tão sofisticado que deu ao seu inventor um prêmio Nobel. Baseado nos desempenhos das melhores empresas do ramo definimos os índices de desempenho financeiro. Chamamos ao retorno que excede a taxa SELIC de prêmio de risco. Estes recursos podem ser investidos sob a forma de aporte de capital ou reinvestimento de lucros. suas demonstrações contábeis são divulgadas.2% ao ano. Quando a empresa dá lucro e a empresa distribui parte deste lucro sob a forma de dividendos. a parcela do lucro que não foi distribuída é reinvestida na empresa. é necessário solicitar aos diversos gerentes de departamentos que definam seus próprios índices.

este índice começar a crescer acima do estabelecido como meta. por exemplo. . temos que rever nosso plano de reposição do estoque de matéria prima.Se. O mesmo acontece na fase de acompanhamento do orçamento. estabelecemos que o prazo médio de reposição dos estoques de matéria prima é de dois meses e nas demonstrações contábeis projetadas no orçamento.

terá que reduzir sua estrutura. se houver. suas vendas vão crescer. sua tesouraria etc. ao longo do período orçado. o orçamento de receitas é o mais importante dos orçamentos da empresa. ou seja.2 – Projeção de Vendas X Projeção do Faturamento.3 – Vendas pulverizadas.5 – A Sazonalidade. Neste caso.Introdução 4. 4.1 – Introdução. Digamos que uma empresa planeje começar a vender pela internet e esteja convencida de que. em decorrência disso. a definição da meta de remuneração pretendida pelos acionistas. vendas concentradas e vendas mistas. caso preveja uma retração das vendas. pode ser que tenha que reforçar tanto sua estrutura operacional quanto sua estrutura administrativa. conforme visto. teria que redimensionar seu setor de suprimentos. 20% no ano que vem. Mas devemos também orçar as receitas financeiras e as receitas não operacionais.MÓDULO 4 O orçamento de Receitas 4. 4. O orçamento de receita é basicamente a projeção do faturamento. O ponto de partida do orçamento é. Caso a empresa preveja um grande aumento das vendas. mês a mês.6 – O reajuste de preços.1 . a meta do lucro.4 – Métodos de Projeção de Vendas. seu setor de crédito e cadastro. Tudo isso tem um custo que tem que ser orçado. Da mesma forma. 4. . 4. seu almoxarifado. Isso porque é a projeção das vendas esperadas para o período a ser orçado quem vai determinar a estrutura da empresa. No entanto. digamos. 4.

ou seja. é a compra média por cliente. uma empresa que aluga móveis de escritório. Assim. Por exemplo. existem empresas nas quais esta definição é complicada. sofás. . que é o resultado da divisão do total vendido em um determinado período pelo número de clientes que passou pelo caixa naquele mesmo período. uma cervejaria vende hectolitros de cerveja. Estes móveis podem ser mesas.4. a empresa pode projetar vender.2 Projeção de vendas X Projeção do Faturamento A projeção de vendas se refere a unidades físicas vendidas e a projeção do faturamento se refere a unidades monetárias faturadas. cadeiras de diversos modelos. escrivaninhas. na essência. um pecuarista vende arrobas de boi. por exemplo. Essa é. Mas. um milhão de unidades em um determinado mês. uma empresa de consultoria vende homens/hora. Neste caso. o jeito é orçar o faturamento direto. Essa distinção é importante porque. Uma siderúrgica. Nem sempre é simples definir a unidade na qual uma empresa vende os produtos que comercializa. vende toneladas de aço. por exemplo. Outro fator que faz com que o orçamento das receitas seja o mais importante dos orçamentos de uma empresa é que é a projeção do faturamento quem vai definir o quanto a empresa pode dispor para alocar em gastos e investimentos. devemos iniciar nosso orçamento de receitas pela projeção das vendas para depois precificarmos estas vendas. podemos definir quanto dispomos para cobrir nossos gastos e investir em novos projetos. e esta venda pode significar uma projeção de faturamento de R$ 10 milhões no mesmo período. É importantíssimo que isso seja bem compreendido! Uma vez definidos o faturamento esperado e a meta de lucro desejada pelos acionistas. qual é a unidade na qual vende uma rede de televisão? E um supermercado? A unidade na qual são medidas as vendas de uma rede de televisão é o comercial de 30 segundos. a importância do orçamento: alocar eficientemente estes recursos de forma que a empresa atinja seu objetivo estratégico. Já a unidade na qual é medida a venda de um supermercado é o chamado tíquete médio. Entretanto. sempre que possível.

e de forma bastante simplificada.Métodos de Projeção de Vendas Para efeitos orçamentários. sair da cidade e. é concentrada. para indústrias ou órgãos públicos. Sem querer dar uma aula de estatística. parte de sua venda é pulverizada e parte é concentrada. a lei dos grandes números diz que o resultado esperado de um fenômeno só se aproxima do resultado previsto estatisticamente quando o número de observações cresce muito. Quando as vendas são pulverizadas. não afeta o resultado mensal da empresa.4. Nestas empresas. Apenas algumas observações é muito pouco para a lei dos grandes números entrar em ação. A característica das empresas cujas vendas são pulverizadas é que a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar não afeta o seu resultado final. Quando as vendas são concentradas. os métodos estatísticos não são eficientes. no segmento de vendas institucionais. a venda de energia domiciliar é pulverizada. podemos dividir as empresas em três grupos: as que possuem vendas pulverizadas. Isso porque se uma indústria de grande porte ou um órgão público parar de consumir. tem dois significados: pode ser a qualidade do discreto. Já as empresas cujas vendas são concentradas faturam grandes quantias para poucos clientes. a decisão isolada de um cliente de tirar férias. Já quando as vendas são concentradas. Dizemos que as vendas de uma empresa são pulverizadas quando esta empresa fatura quantias relativamente pequenas para muitos clientes. julgamento. em português. como o número de observações é muito grande. os resultados observados na prática se aproximam dos resultados previstos estatisticamente. aquelas cujas vendas são concentradas e as empresas de vendas mistas. Um exemplo de empresa cuja venda é mista são as empresas distribuidoras de energia elétrica. Exemplo: a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar um carro pode afetar o resultado mensal de uma pequena agência de carros importados. usamos os métodos chamados discricionários. não consumir energia elétrica naquele mês. É por isso que os métodos estatísticos só funcionam quando as vendas são pulverizadas. Exemplo: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar em um determinado supermercado não afeta seu resultado mensal. Neste caso. ou seja. No entanto. porque a estatística depende fundamentalmente da chamada “lei dos grandes números”. isto certamente afetará seu resultado. Discricionário. podemos projetá-las usando métodos estatísticos. Dizemos que uma empresa possui vendas mistas quando atua nos dois segmentos. porque é um método de projeção de vendas que depende da . ou seja. o contrário de exibido ou pode significar discernimento. portanto. isto é.3 . É neste sentido que chamamos este método de discricionário.

imprevisível. Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ano em curso R$ 4. No caso da projeção das vendas pelo método discricionário.000. pois no pior cenário. não se considera um aumento das vendas de contratos de manutenção.000* * projetada Os valores apresentados estão ajustados pela inflação e.000 6.200. podem ser considerados como sendo em valores constantes.000 7. se fizermos alocações de recursos contando com receitas pouco prováveis e estas receitas não acontecerem. é importante que você conheça a regra de ouro que deve prevalecer na projeção do faturamento pelo método discricionário: O bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários. Já o desenvolvimento de softwares este ano dará uma receita de R$ 4.000 3. O pior cenário não é o cenário catastrófico.800. .000 4. Antes de entender como funciona o método discricionário.500. o pior cenário é aquela venda mínima com a qual podemos contar com um elevado grau de certeza. são responsáveis pela área comercial.600.900.200. A receita com contratos de manutenção é recorrente.000 5. Repare que a receita com a venda de softwares é extremamente volátil e. na empresa. do julgamento das pessoas que. Observe o quadro que apresenta a receita anual com desenvolvimento de softwares nos últimos anos. ou seja. portanto. Veja o exemplo abaixo: O faturamento de uma empresa de software e é composto de dois itens: contratos de manutenção e desenvolvimento de softwares. A previsão de receita para este ano é de R$ 5.700.800.600.500.000.000 4.000 5.000 6. São contratos com prazo indefinido cujo preço é reajustado anualmente pela inflação. por isso.000 4. O responsável pela elaboração orçamentária desta empresa deverá projetar a receita para o ano que vem da seguinte forma: uma das parcelas da receita é os R$ 5.000 3.000 7. podemos estar comprometendo a própria sobrevivência da empresa.000.000.200. Isso porque.200.discrição.000 referentes aos contratos de manutenção.000.

orçar no pior cenário e cobrar pelo melhor cenário. No entanto. Veja o exemplo a seguir: Suponha que uma maternidade de uma pequena cidade do interior queira projetar o número de partos que efetuará no ano que vem. Já o número de partos efetuados na maternidade é chamado de variável explicada. de atendimentos pré-parto e pós-parto. ou seja. 2% dos partos naquela cidade. Este método estatístico é chamado de regressão linear. procuramos descobrir uma relação matemática entre a evolução das vendas e algum outro fenômeno que possa ser quantificado. Caso o número de nascimentos projetado para o ano que vem for 10. Isto só vale para determinar o nível de gastos que assegurem a sobrevivência da empresa na pior situação. ou seja. pois o cenário econômico projeta uma expansão do PIB da ordem de 4.000. se o melhor cenário não se realizar. os R$ 3. as vendas de passagens são afetadas pelo crescimento do PIB e pelo preço das passagens.000.000 vendidos no ano 2. Todavia. poderá projetar o número de internações. Quanto maior . No exemplo dado. A venda de softwares não pode ser inferior a esse valor. pode-se trabalhar com uma projeção de faturamento referente à venda de softwares igual à do pior ano. Pode haver o caso de uma projeção de vendas ser afetada por mais de uma variável. ela pode orçar seus gastos e seus investimentos contando com o melhor cenário. Quando se trata de uma empresa sólida financeiramente. 68% no ano que vem. temos sempre que exigir deles o máximo esforço de vendas. Após ter analisado dados do passado.Ainda no pior cenário. e assim por diante. é preciso fazer uma ressalva importante. ou seja. Neste caso. Ou seja. 2% de 10. Se essa maternidade conseguir estabelecer uma relação matemática entre o número de partos que efetua e o número de nascimentos havidos na cidade. basta descobrir qual o crescimento da população da cidade projetado para o ano que vem para calcular o número de partos que projeta efetuar. não pense que trabalhar com a projeção de vendas no pior cenário significa nivelar por baixo. por exemplo. em média. um estatístico conclui que esta maternidade atende.500. o crescimento da população é chamado de variável explicativa. esta empresa teria condições de sobreviver lançando mão de suas economias ou de sua capacidade de captação de recursos. O Departamento Comercial deve sempre ser cobrado pelo melhor cenário. A partir do número de partos. Em uma empresa aérea. já que explica o número de partos a serem efetuados na maternidade. No método estatístico. com condições de sobreviver ao pior cenário sem se desestruturar. Talvez o IBGE saiba informar o crescimento previsto da população. então a maternidade pode projetar que vá efetuar 200 partos.

66% 3.50%. Inversamente. ano a ano.74% 3.00% %PIB %Venda Variação % 4. maior a venda de passagens. mas existe uma clara correlação entre elas.00% 1.30% 4. Note que todas as vezes que o PIB cresce.21% 3.00% 6.for o crescimento do PIB.00% 0.15% 4.27% 0.43% 5.25% em relação ao ano anterior e as vendas. a empresa não pretende investir em publicidade e propaganda no ano que vem. No ano 2 o PIB caiu 0.97% Repare que no ano 1 o PIB cresceu 1. Observe o quadro abaixo. da venda de refrigerantes e da evolução do PIB.50% 3. quando mais elevado o preço das passagens.22% 3. menor a sua venda.22% 1. ele “puxa” as vendas para cima e todas as vezes que ele cai. e assim por diante.95% %Venda 3. foi levantada a variação. mas mesmo assim as vendas aumentaram 3. As duas linhas não são paralelas. Para isso. 7. 3.25% -0.00% 2.00% -1. Dentre os vários fatores que poderiam afetar as vendas dos refrigerantes comercializados. Como.81% 4.86% 4. “puxa” as vendas para baixo.22% 2.20%. Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 %PIB 1.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anos .85% 4. No gráfico abaixo comparamos a evolução do PIB e das vendas ao longo dos dez anos observados.50% 3. dois são mais relevantes: a verba gasta em publicidade e propaganda e a evolução do PIB. Vamos voltar agora para o mesmo exemplo da empresa de refrigerantes. a pesquisa foi concentrada na eventual relação que poderia haver entre a evolução da venda de refrigerantes e a evolução do PIB.12% 5.00% 5.30% em relação ao ano anterior.20% 5.00% 3. a Top Drink. segundo as informações recebidas.

00% 4. 6.00% 6. interpola-se uma reta e calcula-se sua equação.00% Evolução do PIB Em seguida.00% -1.00% Evolução das Vendas 5.68%. temos que o crescimento projetado das vendas físicas para o ano que vem é: y = (0.00% 7.0321 Nesta equação o “x” representa a taxa de crescimento do PIB e o “y” a taxa de crescimento das vendas.00% 1.00% 7.00% 2.00% 2.00% Evolução do PIB Veja a explicação da equação: Y= 0.0495 ou 4.00% 2.3712 x 0.0468 ) + 0.00% 4.00% y = 0.00% 4.00% 1.3712x + 0.00% 5. o próximo passo é preparar um gráfico no qual se marca a evolução do PIB no eixo horizontal e a evolução das vendas no eixo vertical. .00% 5.00% 0.00% 3.00% 3.00% 2.95%.00% 6.00% -1.Constatada esta correlação.00% 0. 6.00% 3.3712x +0.00% Evolução das Vendas 5.0321 1.00% 0.0321 = 0.00% 4. Como me foi informado que o crescimento do PIB projetado para o ano que vem é 4.00% 1.00% 3.00% 0.

O próprio Excel resolve os casos menos complicados.95% maior do que a venda de unidades físicas neste ano. 4.A Sazonalidade . Resumindo: pode-se projetar um aumento de 4.95% nas vendas de refrigerantes e. Para projetar esta reta e calcular essa equação.4 .Isso significa que o aumento das vendas de refrigerante projetadas para o ano que vem é 4. Mas são processos sofisticados que exigem conhecimentos técnicos especializados. para se manter no pior cenário. existem programas especializados. Por isso não vale a pena nos determos nisso. considerar que as vendas de concentrado em bombonas sejam a mesma deste ano.

.69% 7. Como o orçamento projeta. .853.. ..59% 11.01% 8. é preciso projetar a venda e o faturamento de cada linha de produtos mês a mês. O comportamento das vendas dos refrigerantes é altamente sazonal.385.27% 6. Para isso.00% Refrigerantes 1.75% 6. pois a empresa vende muito no verão.. Para efeitos orçamentários.94% 9.. representaram do total vendido no ano.97% 12..64% 100.00% Ano 10 10.90% 10.99% 6.400 latas que projeta vender no ano que vem.75% 6.819 879. Ano 9 11.71% 6. . . Ano 1 12.750..002.. Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total % 11..47% 100.60% 10. também.520.25% 6.79% 12.853.90% 10.35% 7.648.35% 7.37% 100.064 1.97% 7. continuaremos tratando do exemplo da empresa fictícia. Top Drink.431 1. mês a mês ao longo do período orçado.00% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Aplicando estes valores médios às 13.11% 100.64% 100.96% 5.00% ..16% 7..47% 9.67% 7. vamos trabalhar com os valores médios obtidos.. As vendas do concentrado em bombona. foi preciso verificar o quanto as quantidades vendidas. mês a mês ao longo dos últimos 10 anos....340 1.462 1.60% 100.160 1.17% 6. .15% 8.. .17% 7.20% 7.94% 5.70% 8.04% 10.78% 13.20% 5. .66% 6. mas suas vendas deste produto caem significativamente no inverno.00% Média 11.00% Ano 2 12. a Demonstração de Resultado do Exercício...35% 10. podem ser consideradas constantes ao longo do ano.114.... ao contrário.199 829.00% 7..24% 5.91% 10.50% 8. .24% 5. para efeitos orçamentários.94% 5.. preparou-se a seguinte projeção de vendas para os refrigerantes.. .555 1.60% 7.640 825.30% 5.85% 7.723 13.400 ..41% 12..01% 8. .01% 8.91% 12.20% 7.04% 10..70% 6.35% 7.99% 6.79% 6.30% 5.28% 10.97% 7.63% 10.23% 5..71% 6.345 970. .97% 12. .40% 5.35% 5.66% 6.66% 5.68% 7.104.Para compreender o que é sazonalidade.00% 7. . quase não variam e.96% 5. tirar média e construir o quadro abaixo.663 822.

462 1.493.000 20. Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total % 11.000 20.000 20.723 13.064 1.002.648.064 1.819 879.22 6. Assim.062 761.55 Bombonas Preço Unitário 6.061 453.64% 100.000 20.280 4.798 736.440 124.35% 7.22 6.397 607.55 0.000 20. existem duas situações distintas e possíveis.520. tanto na versão tradicional quanto na versão diet são vendidos a R$ 0.400 Bombonas unidades 20.440 124.55 0.247 Faturamento 906.737 657.01% 8.967 unidades 20.000 240.215 7.000 20.104.000 20.000 20.000 20.94% 5.97% 7.000 20.000 unidades por mês (240.000 20.077 483.793 959.24% 5.086.358 612.385.640 825.353 835.443 962.55 0.55.889 456.199 829.000 Os refrigerantes.000 20.750.440 124.00% 7.297 533.000 20.97% 12.000 20.000 20.501 578.462 1.792 451.440 124.114.750.55 0.345 970.440 124.55 0.22 6. O concentrado é vendido a R$ 6. a projeção do faturamento para o ano que vem sem considerar eventuais reajustes nos preços de venda destes produtos é: Mês unidades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total 1.000 20.002.648.104.000 20.160 1.024 551.99% 6.55 0.00% Refrigerantes latas 1.000 20.440 124.640 825.853.22 6.431 1.883 1.55 0.107. O quadro mostra a projeção de vendas da empresa.340 1.837 731.385.55 0.000 20.340 1.440 1.55 0.22 6.000 unidades/ano ÷ 12 meses) ao longo de todo o período orçado.000 20.663 822.000 Faturamento 124.96% 5.345 970.22 por bombona de 5 litros.440 124.030.440 124.655 9.5 O reajuste de preços No que diz respeito à projeção do reajuste dos preços de venda.22 6.55 0. considera-se que a empresa vá vender 20.819 879.000 20.22 6.329 580.464 675.000 240.22 6.000 20.555 1.199 829.22 6.232 576.853.22 Faturamento Total 1.440 124.90% 10.22 6. .04% 10.555 1.440 124.114.723 13.431 1.517 607.663 822.440 124.502 885.22 6.520.Como a venda de concentrado em bombonas não é sazonal.400 Refrigerantes Preço Unitário 0.613.160 1.55 0.

quem determina as condições do reajuste. a empresa não tem controle da época ou do percentual do reajuste. dentro de certos limites temos condições de decidir quando e em que condições vamos reajustar nossos preços. ou uma empresa que lidere o mercado.12% porque é o reajuste de salários projetado. o mais prudente é trabalhar sem contar com o reajuste. provocaria uma redução de vendas maior do que um aumento de preços em janeiro. Se o reajuste sair. No caso de haver uma concorrência pequena no segmento. Neste caso. MÓDULO 5 O Orçamento de Despesas .12% do preço de venda em maio? Em maio. nestes casos. Podemos aumentar menos. por exemplo. mas mais cedo. não se esqueça do que diz nossa regra de ouro: o bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários. e 6. Normalmente.No primeiro caso. porque se trata da data base da categoria profissional dos nossos empregados. é o mercado. Nestes casos. Mas não se esqueça de levar em consideração que um aumento de preço de venda em maio. a menos que a empresa possua recursos ilimitados. por que não projetar um reajuste de 6.

9 . Por isso. A diferença entre a receita projetada e os gastos variáveis chama-se margem de contribuição e representa o montante que dispomos para fazer face aos gastos fixos e ao lucro.O Orçamento dos Gastos Variáveis 5.O Orçamento Base-Zero 5. neste caso. o qual.5 . Os gastos variáveis são muito mais difíceis de reduzir do que os gastos fixos.2 . primeiro orçamos os gastos variáveis e depois os gastos fixos.Orçando os Gastos com Mão de Obra 5. costumamos dividir os gastos em duas categorias: os gastos fixos e os gastos variáveis. se dividem em custos variáveis de operação e despesas variáveis de venda.1 Introdução 5. primeiro os orçamos.7 .A Margem de Contribuição 5.Introdução 5. Como veremos a seguir. Custos Variáveis de Operação Matérias-primas e materiais de embalagem (indústria) Materiais de revenda (comércio) Materiais de suprimento (algumas empresas de serviço) Gastos Variáveis Despesas Variáveis de Venda Impostos incidentes sobre o faturamento Royalties Comissões de venda (inclusive encargos trabalhistas) O frete feito com os próprios veículos não é considerado gasto variável por que. a maior parte destes gastos.3 . Para efeitos orçamentários.O Orçamento dos Gastos Fixos 5.Fechando o Orçando de Gastos Fixos Para efeitos orçamentários.5. não varia com a venda. poderá ser reinvestido na empresa sob a forma de novos projetos ou distribuído aos acionistas. encargos e benefícios dos motoristas e ajudantes.8 .6 . tal como salários. por sua vez. por sua vez. chamamos de gastos variáveis àqueles gastos que variam a cada unidade que a empresa vende ou deixa de vender.4 .Tipos de Gastos Fixos 5. Os gastos variáveis. . e a depreciação ou leasing dos veículos.Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho 5.1 . Nisso consiste a “arte” do orçamento: alocar eficientemente a margem de contribuição.

o orçamento dos gastos variáveis pode ser feito no setor de orçamentos. Basta informar a composição do gasto variável de cada produto. É o caso do material de limpeza nas empresas de limpeza. das vendas e do faturamento. os custos variáveis compreendem as matérias-primas e os materiais de embalagem. das perdas e das devoluções) ou do volume faturado (no caso dos impostos incidentes sobre o fatura-mento e das comissões). por exemplo. . no caso da indústria e do comércio. Esses impostos são. ou dos reagentes no caso dos laboratórios de análises. em vez das matérias-primas. o ICMS. já que o frete de terceiros é pago diretamente pelos clientes. No entanto todas as empresas possuem despesas variáveis de venda.Em uma indústria. várias empresas de serviços não consomem materiais na prestação de seus serviços. já que têm impostos que incidem sobre o faturamento. As empresas comerciais. No entanto. Isto quer dizer que nem todas as empresas de serviço possuem custos variáveis de operação. o PIS e o Confins. Algumas empresas de serviços gastam materiais de consumo na prestação de seus serviços. o PIS e o Confins. Como os gastos variáveis representam uma porcentagem constante ou das quantidades vendidas (no caso da matéria-prima. compram materiais de revenda. as perdas. caso já se possua as projeções. as devoluções e a inadimplência. do material de embalagem. como os advogados.2 Margem de Contribuição A margem de contribuição unitária representa o quanto cada unidade vendida contribui – daí o seu nome – para o pagamento dos gastos fixos da empresa e. Já nas empresas prestadoras de serviço são o ISS. 5. mês a mês.

Neste caso. sua contribuição para o pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser grande. Em conseqüência. a maneira de priorizar esses produtos no uso deste recurso limitado é atendendo primeiro o produto que gera a maior margem de contribuição. uma empresa de refrigerantes fictícia possua uma verba limitada para publicidade e propaganda e não saiba como distribuíla entre os três produtos que comercializa. Dá para perceber que a margem de contribuição unitária não conta toda a história. um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito pequena e vender muitas unidades. A margem de contribuição é muito importante. qual a contribuição de cada unidade vendida para a formação do lucro da empresa.3 O Orçamento dos Gastos Variáveis . 5. Suponhamos que a Top Drink. o que realmente interessa é a margem de contribuição do produto.depois destes gastos fixos pagos. alocaria-se o que sobrasse da verba de publicidade e propaganda no refrigerante diet. pois um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito elevada e vender poucas unidades. sua contribuição para o pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser pequena. Por outro lado. A maneira mais eficiente de fazê-lo seria investir primeiro no refrigerante tradicional. acontece muitas vezes de dois ou mais produtos disputarem um mesmo recurso limitado. A margem de contribuição do produto em um determinado período é o resultado da multiplicação da margem de contribuição unitária pelo número de unidades vendidas naquele período. Ora. que é o que gera mais margem de contribuição. pois o orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Então. Em conseqüência. e assim por diante. Atingido o ponto no qual investir mais na publicidade deste produto não aumentasse suas venda. que é o que mais gera margem de contribuição depois do refrigerante natural.

27%. uma hipótese razoável é que estes preços evoluam de acordo com o IPCA. fevereiro e março do ano seguinte. Para isso. Janeiro: 1 + 0. Assim. ao contrário.0027 = 1. temos que os fatores de correção foram obtidos conforme mostrado abaixo. devemos ajustar o seu preço com base nos dados que possuímos. Quando. Nestes cálculos. 0. construímos uma tabela de fatores de correção.00761323 = 1. 5.31% correspondem às variações do IPCA projetados para os meses de janeiro.4 O Orçamento dos Gastos Fixos .49%) x 1. baseados neles.Quando a data e o coeficiente de reajuste de uma determinada matéria-prima são conhecidos. conforme o cenário econômico.0027 Fevereiro: (1 + 0.010737 E assim por diante. nem a data nem o percentual do reajuste são conhecidos. tomamos as projeções do IPCA fornecidas pelo cenário econômico e.49% e 0.31%) x 1.00761323 Março: (1 + 0.27% = 1. os valores 0.

caso a empresa passe a vender muito. chamamos de gastos fixos àqueles gastos que não variam a cada unidade que se venda ou se deixe de vender. Despesa Gasto Ga sto s fixo s Volume vendido . Como podemos ver neste gráfico. em conseqüência. poderá ter que aumentar sua equipe e. Mesmo que a empresa não fature uma única unidade do produto ou do serviço que comercializa. No entanto. Caso a resposta vier referenciada a uma unidade vendida ou a uma unidade faturada. Estas despesas não variam a cada unidade vendida. Essa despesa continuará fixa até que o aumento do número de funcionários da empresa a obrigue a aumentar a área de seus escritórios.É importante projetar cada uma das matérias-primas em separado porque esta informação será muito útil quando projetarmos o plano de reposição dos estoques. ter que alugar mais áreas para acomodar este adicional de funcionários. os gastos fixos aumentam por patamares e não a cada unidade vendida. o gasto é variável. Se a resposta vier referenciada a uma unidade de tempo – qualquer que seja ela – o gasto é fixo. O problema dos gastos fixos reside justamente no fato de eles serem fixos. serem obrigações que independem do nível de atividades da empresa. os gastos fixos continuam a existir e a exigir que sejam liquidados. Ou seja. Na tabela a seguir apresentamos alguns dados de uma empresa fictítica. no entanto. por si só. Tomemos as despesas de “Aluguel e Condomínio” dos escritórios de uma empresa. Para efeitos orçamentários. pergunte-se o quanto a empresa gasta naquela rubrica. Isso tem como conseqüência o aumento das despesas com “Aluguel e Condomínio”. Quando estiver em dúvida se um determinado gasto é fixo ou variável. os gastos fixos podem variar por patamares. Isto. Tenho um gráfico que mostra de forma esquemática a evolução dos gastos fixos. já justifica a importância de que se reveste o orçamento dos gastos fixos.

o responsável por este centro de custos frequentemente comete alguns equívocos que podem comprometer . trata-se de um gasto fixo. é preciso calcular qual a verba que temos para alocar nestes gastos. Na contabilidade. Já a hora extra. Chamamos a este exercício de análise quantitativa dos gastos fixos. Já a matéria-prima dos refrigerantes. Isso porque no orçamento. Esta segunda etapa é chamada de análise qualitativa dos gastos fixos. na tabela.00/h Vamos analisar cada um destes gastos. R$ 105. o máximo que pode-se alocar em gastos fixos de forma a assegurar sua sobrevivência é a margem de contribuição calculada para a receita no pior cenário. está como gasto fixo. Antes de começarmos a orçar os gastos fixos. trata-se de um gasto variável. usamos um critério ligeiramente diferente da contabilidade. como está referenciada ao mês. Somente depois de determinar o quanto temos para gastar é que decidiremos como alocar esta verba. trata-se de um gasto fixo. trata-se de um gasto variável. 5. como está referenciada a uma unidade vendida. a mão-de-obra direta da produção é considerada um gasto variável.5 O Orçamento Base-Zero Ao orçar os gastos fixos de seu departamento. A mão-de-obra. como está referenciada a uma unidade faturada. pois fica mais simples. Se a empresa não estiver consolidada.29/lata produzir uma lata de refrigerante tradicional Comissão sobre R$ 3% sobre vendas de refrigerantesfaturamento em lata Hora extra R$ 7.Mão-de-obra (só folha. como está referenciada a uma unidade de tempo – a hora -. Entretanto. A Comissão.000/mês sem encargos e benefícios) Matéria-prima para R$ 0.

Análise de contas. Tomemos o Setor de Contabilidade. em última análise. ou seja. Um corte transversal de despesas como este conduz a um jogo de trapaças. o que não é obrigatoriamente verdade. A primeira é a idéia do que seja o limiar.a alocação de recursos que proporá no seu orçamento. O primeiro destes equívocos é que. ele considera o nível de gastos existentes como uma base estabelecida. O orçamento base-zero consiste. podemos decompor as atividades deste departamento em: • • • • • Classificação e lançamentos. em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos para. o ônus da prova para que justifiquem os gastos propostos. várias atividades que são. Ao agir desta forma ele acaba sucumbindo à tentação de se colocar em uma zona de conforto e. por exemplo. a gente fique onde queria. Quando o setor de orçamento consolida os dados recebidos e constata que. depois dos corte. Com todos os chefes dos centros de custos agindo da mesma forma. Como já sabemos que isto acontece. ou seja. é de se concordar que a ingestão de fibras é saudável. O orçamento base-zero visa solucionar este problema. Assim também. Conciliação de contas. comprometida. superestimar seu orçamento de forma que as metas de gastos estabelecidas sejam fáceis de atingir. Chamamos de limiar de uma empresa o custo mínimo no qual esta empresa precisa incorrer para produzir no pior cenário e atender às exigências legais. ninguém tem interesse em colaborar com a empresa. ele age como se somente ele existisse. em solicitar que os gerentes justifiquem em detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles. Da mesma forma. como seu responsável não sabe quais as propostas orçamentárias que estão sendo preparadas pelos outros chefes de centros de custos. A função da UTI é manter estáveis os sinais vitais do paciente. Nem por isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brócolis. Escrituração de livros fiscais. O segundo é que. gerentes. o limiar está para uma empresa da mesma forma como a UTI está para um paciente. assim. ao preparar o orçamento do seu centro de custos. Emissão de relatórios. O orçamento base-zero se baseia em duas idéias principais. . sem dúvida. ninguém imaginaria obrigar um paciente na UTI a fazer ginástica. De forma bastante sucinta. inflacionamos nossos orçamentos para que. do jeito que está à empresa vai dar prejuízo. importantes ficam de fora quando se imagina a empresa trabalhando o seu limiar. Fazendo uma analogia. No entanto. manda todo mundo cortar x% dos gastos orçados em seus departamentos. Os exercícios físicos são importantes para uma boa saúde. as despesas acabam superestimadas e a meta de lucro. considera que os gastos do último exercício são necessários. fazer o seu orçamento. a partir daí.

e . investimentos etc.. contratação de serviços de terceiros. por que fazer e como fazer. Neste sentido. o Setor de Contabilidade não teria essas atividades. no limiar. orçamos a empresa no limiar. Este orçamento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenário e atendendo às exigências de ordem legal. Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma determinada atividade de tal forma que a direção da empresa consiga (1) analisá-la e compará-la com outras atividades que disputem a alocação de recursos limitados. estamos apenas “conversando com o papel”. Uma vez preparados os pacotes de decisão. no processo orçamentário. pois não se trata de uma exigência de ordem legal. Anexos contendo informações suplementares. o Setor de Contabilidade continue apto a fazer tanto a conciliação quanto a análise das contas. Isso quer dizer que nada impede que.Sabemos que a análise e a conciliação de contas são importantíssimas para o Setor de Contabilidade. terceirização. O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade. Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da implantação do pacote proposto. Uma análise das conseqüências de não implantar o pacote proposto. A segunda idéia na qual se baseia o orçamento base-zero é a do que seja um pacote de decisão. Um pacote de decisão deve ter: • • • • • • • A descrição dos objetivos do pacote proposto. Tudo vai depender da prioridade atribuída a essas atividades pelos executivos da empresa. No entanto. a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da empresa as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos centros de custo de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de prioridade. Veja bem que. Evidentemente. os gastos totais da empresa no limiar devem se situar abaixo da margem de contribuição necessária para que a empresa sobreviva ao pior cenário. A diferença entre a margem de contribuição da empresa no pior cenário e os gastos fixos da empresa no limiar chama-se restrição orçamentária. procurando definir o que fazer. Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio departamento. e (2) decidir se deve aprová-la ou rejeitá-la. ao final do processo orçamentário. tais como: custo de mão de obra. informatização ou descentralização).

dentre os diversos pacotes de decisão dos diversos departamentos. o pacote O1 é retirado da pilha e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. e quais ficarão na dependência da ocorrência dos melhores cenários. os diversos departamentos devem classificar seus próprios pacotes de decisão (que não tenham sido incluídos no limiar) de acordo com a importância a eles atribuída. O1 ou C1 – é o mais prioritário. a diretoria da empresa vai eleger qual dos três pacotes – A1. o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo é o mais importante e. portanto. Suponhamos que o pacote O1 tenha sido escolhido. Assim. conforme a figura a seguir. Feito isso. o de maior prioridade nos pacotes de decisão daquele departamento. Depois que preparamos os pacotes de decisão.corresponde à verba que a empresa dispõe para atender aos pacotes de decisão que não entraram no limiar. orçamos à empresa no limiar e determinamos a restrição orçamentária. Estes pacotes estão empilhados por ordem decrescente de prioridade. Uma vez classificados por ordem decrescente de importância. A linha de restrição orçamentária representa a diferença entre a margem de contribuição calculada no pior cenário e o montante dos gastos fixos da empresa no limiar. temos que escolher quais. Restrição Orçamentária A3 A2 A1 O3 O2 O1 C3 C2 C1 Na figura acima representados os pacotes de decisão dos departamentos administrativo (A). Neste momento. a partir deste ponto. Restrição Orçamentária A3 A2 A1 O3 O2 C3 C2 C1 O1 . operacional (O) e comercial (C) que não entraram no limiar. serão atendidos.

existem outras vantagens: Vantagens do Orçamento base-zero: • • É um processo transparente no qual cada responsável por um pacote de decisão participa da definição das métricas pelas quais será avaliado.O próximo passo é eleger qual dos três pacotes – A1. O2 ou C1 – é o de maior prioridade. é que ele substitui um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma ordenação de alocações prioritárias negociada de baixo para cima. Uma das grandes virtudes do orçamento base-zero é justamente oferecer ao administrador opções de alocações de recursos que já estão estudadas e prontas para serem implantadas. De fato. abrindo espaço para que novos pacotes sejam aprovados. Como todos os diretores e gerentes de alguma forma participaram do processo. quais sejam: 1º o de assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e 2º criar condições para que a empresa aproveite as oportunidades oferecidas pelos melhores cenários. O processo continua até que a soma das verbas dos pacotes escolhidos seja igual à restrição orçamentária. eles certamente se sentirão comprometidos com o orçamento final. Os pacotes podem ser eliminados ou modificados sem que isso afete os demais pacotes. como mostra a figura abaixo: Restrição Orçamentária C2 A1 O3 A3 A2 C3 C1 O2 O1 O mais interessante neste processo. Novamente o eleito será retirado da pilha do seu departamento e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. • • . Além dessa. ao se confirmarem os melhores cenários. a restrição orçamentária é flexibilizada. Novos pacotes podem ser criados a qualquer momento e incluídos na sua devida posição na lista de prioridades. É uma técnica de alocação de recursos que cumpre os dois objetivos que devem ser perseguidos pelos planejadores.

Implica em um processo de conscientização.Tipos de Gastos Fixos Segundo essa ordem. normalmente. antes de partir para a definição dos pacotes de decisão. Em alguns casos. discute-se quais as atividades das demais áreas podem ser cortados ou modificados até se atingir a meta estabelecida para os custos fixos. No entanto. Estes gastos são chamados de gastos fixos padrão. A partir daí. envolve treinamento. Depois vêm os gastos que mantém uma relação de proporcionalidade com os gastos fixos padrão. isto prejudique a empresa.• A ordem de classificação dos pacotes pode ser facilmente revista e modificada. . primeiro orçamos aqueles gastos que são absolutamente necessários para que o departamento atinja o seu objetivo.6 . no curto prazo. é preciso treinar os gerentes dos centros de custos a orçarem seus departamentos. Por último vêm os gastos fixos discricionários. é preciso partir do princípio que todas as atividades produtivas façam parte do limiar. 5. que são aqueles que podem ser eliminados sem que. O orçamento base-zero não é uma atividade trivial. Estes são os gastos fixos proporcionais e. para andar mais rápido. se referem aos encargos trabalhistas e aos benefícios concedidos aos empregados.

ou ainda que vai reservar uma verba de R$ X para pesquisa e desenvolvimento. pois o desempenho da contabilidade não depende fundamentalmente do telefone. são gastos fixos que guardam certa relação com os gastos fixos padrão. ao contrário do que acontece com estes últimos. A direção da empresa pode. Chamamos de gastos fixos padrão aos gastos fixos que guardam uma relação observável no curto prazo com algum resultado a ser alcançado. Por exemplo: pode-se determinar o número de funcionários na Contabilidade em função do número de lançamentos contábeis que são feitos no ano ou pode-se determinar o número de funcionários no setor de Contas a Pagar em função do número de documentos manipulados por mês. os gastos semifixos e os gastos fixos discricionários. sobre os quais não podemos atuar. do julgamento ou do discernimento da direção da empresa. o próprio sistema se encarrega de precificar estes custos.Para efeitos do orçamento de gastos fixos. primeiro orçamos os gastos fixos padrão e depois os gastos fixos proporcionais. Já na contabilidade. ou seja. Os gastos semifixos. Gastos fixos discricionários. Gastos fixos proporcionais. o telefone é um gasto semifixo. os gastos podem ser classificados em quatro grupos: • • • • Gastos fixos padrão. ou menos 13º salário ou menos INSS. Finalmente temos os gastos fixos discricionários que são gastos que não guardam uma clara relação com resultados a serem alcançados e são definidos por decisão política da direção da empresa. na hora de orçar. Já na hora de cortar. Já os gastos fixos proporcionais são gastos que são impostos à empresa em decorrência dos gastos fixos padrão. Por exemplo: uma vez definido o número de funcionários em um departamento e seus respectivos salários mensais. Quando não existe uma relação observável no curto prazo entre as dotações orçamentárias e as metas a serem atingidas. Estes gastos diferem dos gastos fixos proporcionais porque. possuímos certa ingerência sobre eles. que no ano que vem a verba para promoção e reclassificação de funcionários corresponderá a 2% do valor da folha bruta. dizemos que estes gastos são discricionários. Vê-se. os . Nada se pode fazer para pagar menos FGTS. por sua vez. Por exemplo: no setor de suprimentos os gastos com telefone são gastos fixos padrão. Isso porque sua fixação fica na dependência da discrição. Nos sistemas de elaboração orçamentária mais avançados. A importância desta classificação reside no fato de. pois sem telefone o setor de suprimentos não funciona. decidir. portanto. que os gastos fixos padrão são uma imposição de ordem operacional. politicamente. por exemplo. Gastos fixos semifixos. as despesas com encargos sociais estão automaticamente definidas. ou que a empresa vai investir 5% do valor das vendas em propaganda e publicidade. o usuário nem faz estes lançamentos.

190 63.412 1.412 1.136 660 216 647 440 440 233 Ago 3.768 2.638 437 22.531 1.136 660 216 647 440 440 233 Dez 3.609 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.768 2.412 1.511 7.531 1.088 16. eles não afetam o desempenho do departamento.062 1.136 660 216 647 440 440 233 de despesas de um determinado Chefe do Setor Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Total dos Salários INSS FGTS Abono de Férias 13o salário Seguro Saúde Ticket Refeição Vale Transporte Rescisões Total dos Encargos Despesas de Representaçã o Telefone Manutenção de Equipamentos Depreciação e Amortização Cursos e Treinamentos Material de Escritório Assinatura de Livros.898 14.768 2. no curto prazo.412 7.048 1.438 4.942 600 196 589 440 440 212 Mai 3.412 1. Veja um exemplo do orçamento departamento. Jornais e Revistas Associação de Classe Cópias e Reproduções Total das Despesas Operacionais TOTAL GERAL Jun 3.378 4.412 7.210 1.284 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.284 1.412 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.531 1.378 4.284 7.412 1.136 660 216 647 440 440 233 Jul 3.898 14.435 16.531 1.712 7.419 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.412 1.412 1. Jan 3.412 7.412 1.284 7.768 2.192 2.898 14.190 11.412 1.412 1.394 24.136 660 216 647 440 440 233 Set 3.284 1.412 7.284 7.438 4.419 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.683 2.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.531 1.284 1.770 176.898 13.898 13.942 600 196 589 440 440 212 7.438 .412 7.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.438 4.412 1.211 4.438 4.062 1.663 2.942 600 196 589 440 440 212 Abr 3.280 2.898 13.136 660 216 647 440 440 233 Total 41.942 600 196 589 440 440 212 Mar 3.898 14.210 1.284 7.531 1.062 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.136 660 216 647 440 440 233 Out 3.480 8.284 1.284 1.primeiros a serem eliminados são os gastos fixos discricionários.898 20.435 90.284 1.323 2.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.569 Fev 3.400 1.435 16. pois.412 1.438 4.768 2.858 7.412 7.898 14.412 7.756 882 2.378 4.768 2.898 14.062 1.136 660 216 647 440 440 233 Nov 3.284 1.438 4.412 1.898 14.898 14.412 7.533 5.438 4.768 2.280 5.210 1.412 1.768 2.419 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.531 1.412 1.210 1.531 1.

773 4.49 5 220 36 1.062 1.773 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 2.412 7.412 7.210 1.773 4. Mas no curto prazo.435 16.55 5 220 36 1.284 7.773 4. Jornais e Revistas Associação de Classe Cópias e Reproduções Total das Despesas Operacionais TOTAL GERAL Jan 3.284 1.942 600 196 589 440 440 212 Mar 3.942 600 196 589 440 440 212 Abr 3.190 11.531 1.062 1.531 1.412 1. este corte não terá qualquer reflexo no desempenho do departamento.663 2.284 7.555 220 36 1.014 13.014 13.412 7.412 1.136 660 216 647 440 440 233 Dez 3.49 5 220 36 1.942 600 196 589 440 440 212 7.280 2.531 1.412 1.412 1.210 1. Os custos que devem primeiro serem cortados são os gastos discricionários.136 660 216 647 440 440 233 Total 41. Agora veja como ficaria o orçamento deste departamento depois do corte dos gastos discricionários.531 1.638 437 12.088 16.190 63. no longo prazo.412 1.412 1.531 1.136 660 216 647 440 440 233 Jul 3.062 1.768 2.480 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 1.435 16.435 90.284 1.014 13. Outros gastos fixos discricionários que poderiam eventualmente ser cortados seriam as despesas de representação e as despesas com livros.511 7.858 7.014 19.412 1.412 1.419 4.55 5 220 36 1.412 7.284 1.531 1.412 1.014 13. Um deles seriam os gastos com cursos e treinamentos.412 7.68 5 220 36 1.412 1.280 5.192 2.014 12.768 2.768 2.412 1. É claro que.533 5.136 660 216 647 440 440 233 Set 3.165 165.60 9 222 183 207 Fev 3.768 2.014 12.756 220 36 1.773 4.55 5 220 36 1.014 12.768 2.773 4.136 660 216 647 440 440 233 Jun 3.412 1. a falta de investimentos em cursos e treinamentos acabará se refletindo no nível de qualificação profissional da equipe.942 600 196 589 440 440 212 Mai 3.048 4.55 5 220 36 1.419 4.062 1.412 7.531 1.683 2.210 1.712 7.419 4.284 1.014 13.773 4.284 1.210 1.555 2.412 1.55 5 220 36 1.000.412 1.136 660 216 647 440 440 233 Out 3.49 5 220 36 1.55 5 220 36 1.412 7.136 660 216 647 440 440 233 Ago 3.412 1.284 1.284 7.014 13.014 13.284 1.014 13.531 1.284 7.768 2.Suponha que fosse imposta uma restrição orçamentária de R$ 170.284 1.136 660 216 647 440 440 233 Nov 3. jornais e revistas.394 24.773 4.606 .768 2.412 1. Chefe do Setor Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Total dos Salários INSS FGTS Abono de Férias 13o salário Seguro Saúde Ticket Refeição Vale Transporte Rescisões Total dos Encargos Despesas de Representação Telefone Manutenção de Equipamentos Depreciação e Amortização Cursos e Treinamentos Material de Escritório Assinatura de Livros.768 2.412 7.

Vimos que os gastos com salários costumam ser gastos padrão já que costumam manter uma relação observável no curto prazo com um resultado a ser alcançado. salários. ou seja. costumam ser gastos fixos proporcionais. Já os gastos com encargos e benefícios. encargos e benefícios. pois costumam representar uma proporção fixa da folha.7 Orçando os Gastos com Mão de Obra Veremos agora como orçar os gastos com mão-de-obra.5. .

5. A partir daí. o período aquisitivo das férias. etc. Isto é feito por meio de um jogo de planilhas chamada plano de integração e desmobilização de pessoal.8 Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho Para efeitos orçamentários. No caso das rescisões programadas. O quadro orgânico apresenta apenas o quadro de funcionários existentes na empresa. os encargos e os benefícios. o cálculo da verba rescisória é fácil. o sistema de elaboração orçamentária calcula a folha. Tudo que o gerente do centro de custos tem que fazer é informar se pretende aumentar ou diminuir o quadro de funcionários de seu departamento e em que mês pretende fazer isto. para simplificar o processo de elaboração orçamentária. seu saldo no FGTS. costumamos solicitar aos gerentes dos diversos centros de custos que simplesmente definam suas equipes e deixem que o sistema calcule os gastos com a folha e com os encargos e benefícios.Nestes casos. quando já se sabe quem vai ser demitido. o 13º salário proporcional. pois sabemos o salário do funcionário que vai ser demitido. as rescisões de contrato de trabalho se dividem em dois grupos: as rescisões programadas e as rescisões não programadas. .

Número de funcionários: .000 x 5% x R$ 1. Para efeitos do cálculo do Índice de Rotatividade de Pessoal. Se. também conhecido como turn-over.000).000. devemos distinguir as demissões não programadas (rotatividade) das demissões programadas (redução de quadro).00 x 2. Já as demissões programadas devem constar no Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal. aqueles funcionários que se demitem porque receberam uma proposta de emprego melhor. Se. encargos e indenização por demissão sem justa causa. É importante para o Setor de Orçamentos da empresa que o Departamento do Pessoal possua estatísticas que permitam determinar o Índice de Rotatividade.000.00 2.000 funcionários substituiu. mas não houve rotatividade.000 R$ 1. como será visto mais adiante. ou aqueles funcionários que são demitidos porque não se adaptaram à cultura corporativa da empresa. Caso o funcionário que saiu não tenha sido substituído. De posse dos dados acima. a determinação da verba para fazer face às demissões não programadas é baseada no Índice de Rotatividade de Pessoal. Chamamos de Índice de Rotatividade de Pessoal à relação entre o número de demissões com substituição do funcionário demitido e o total de funcionários em um determinado período. ao projetarmos as despesas com rescisões de contrato de trabalho. a empresa tiver demitido uma secretária e contratado um engenheiro.Salário médio dos funcionários da empresa . 10 funcionários por outros que tenham vindo para ocupar a mesma posição. houve redução de quadro. não houve rotatividade. Neste caso. e esta verba é centralizada. por exemplo. Veja no exemplo qual a verba anual para rescisões não programadas em uma empresa que apresentasse os seguintes dados: . ao longo do ano. e o salário bruto mensal do funcionário demitido pode variar de uma empresa para outra. o Índice de Rotatividade de Pessoal da empresa é de 1% ao ano (10/1.O problema são as demissões não programadas.Índice de Rotatividade de Pessoal . As demissões não programadas são orçadas por verba anual. A relação entre o custo de uma demissão. férias e 13º salário proporcionais. Compete ao departamento de pessoal apurar esta relação periodicamente. o salário médio dos funcionários da empresa e a relação entre o custo de uma rescisão de contrato de trabalho e o salário do funcionário demitido. é irrelevante se o funcionário que saiu tenha sido demitido ou tenha se demitido.000. consideramos que houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento do quadro de engenheiros.00 . uma empresa que possui 1.5 vezes o salário mensal do funcionário demitido Solução: 2.Custo de uma rescisão: 5% ao ano 2. orça-se a verba anual para rescisões não programadas.5 = R$ 250. O conceito de “rotatividade” é importante na elaboração do orçamento porque. ou seja. incluindo aviso prévio. por exemplo.

Poderíamos. que será atendida com alterações. Esta centralização de verbas poderia ser adotada para outros gastos que sabemos que vão ocorrer. o que contribui para inflacionar o orçamento. Significa. você não “estouraria” a orçamento anual de seu departamento. vale notar que o Índice de Rotatividade de Pessoal pode variar de departamento para departamento. Para alocar esta verba pelos diversos centros de custos quando não sabemos quem vai sair da empresa e nem quando.9 Fechando o Orçamento de Gastos Fixos O fato de uma atividade ficar fora do limiar não significa necessariamente que esta necessidade não seja atendida. quando solicitamos a um chefe de centro de custo que orce gastos que ele não sabe o quanto vai ser nem quando vai ocorrer. a diretoria. É o caso de gastos com manutenção predial. pode estipular que cada pacote de decisão seja analisado por cinco critérios diferentes. A verba de rescisão orçada para a empresa toda – R$ 250. a rotatividade do pessoal da área industrial tende a ser superior à dos demais departamentos. que esta atividade tem que disputar a prioridade com outras atividades. Em uma empresa industrial.000 em nosso exemplo – seria centralizada na Diretoria de Recursos Humanos (ou na Diretoria Administrativa) e lançada como gasto do mês de dezembro do ano que está sendo orçado. 5. criar uma verba para aumentos de folha causados por promoções de funcionários por mérito. por exemplo. mas não sabemos nem quando nem onde. Digamos que em abril seu departamento demita um funcionário e que esta demissão custe R$ 10.000. ele. também. Para ordenar os pacotes de decisão. a Diretoria de Recursos Humanos retiraria R$10. Como seu orçamento aumentou no mesmo montante de seu aumento de despesas devido à demissão. Neste caso. Quando isto acontece. O que acontece é que.000 da verba para rescisões e a transferiria para o seu departamento. Nunca sabemos com antecedência quando e o que vai quebrar. A centralização de verbas resolve este problema. apenas. cada . por exemplo. acaba orçando por cima. para se proteger. os gastos com rescisões não programadas devem ser calculados separadamente por departamento.Finalmente. Pode significar também. uma das soluções seria orçar os custos dos diversos departamentos sem considerar qualquer verba para fazer face às rescisões não programadas.

. Retorno Financeiro . 1. Importância Estratégica .este pacote adiciona muito valor à empresa e pouco custo ou muito custo e pouco valor à empresa? MÓDULO 6 O Orçamento de Caixa 6. ou seja. Veja o exemplo. 6.este pacote contribui para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos? 5. qual a relação entre o custo e o retorno deste pacote? 4.1 – Introdução 6. Os pacotes que receberem as maiores notas serão considerados os mais prioritários. Necessidade .o pacote é essencial para que a empresa sobreviva no curto prazo ou para que atenda algum tipo de exigência legal? 2. Relação Custo-Benefício . Importância Operacional .um valendo 10 pontos.qual a rentabilidade deste pacote.2 – O Plano de Reposição dos Estoques. 1 .outras atividades dependem deste pacote? 3.Introdução.

49% 36 45 46 12.45 2.72% 38 95 96 14.18% 37 70 71 14.30% Nov 1. o investimento em imobilizado.3 – Interpretando o Fluxo de Caixa.63% 11.20% 36 71 72 19. o saldo da conta Recebíveis. o endividamento financeiro. Veja o quadro abaixo.70% 36 52 53 13. É importante projetar. Vamos agora considerar que o estoque final das matérias-primas seja sempre suficiente para cobrir dois meses de produção e que o estoque final de produtos acabados seja suficiente para cobrir 15 dias de vendas. relativo as contas do balanço patrimonial.78 -6.33% Abr 1.74 0.04% Mai 1.52% 38 78 79 16.36% Fev 1.77 -5.07% Mar 1.68% 35 6 6 Repare que a evolução dos prazos médios de reposição dos estoques apresenta uma enorme oscilação.95% Ago 1.78 -5. Quando as possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado. Trata-se de uma distorção que evidencia que o orçamento não reflete um plano racional de reposição de estoques.78% 37 89 90 15. o balanço patrimonial. indo de apenas 6 dias a quase 100 dias.81 4. tentando reduzir os estoques. Suponha que estes números tenham sido fornecidos pelo Departamento Industrial. o estoque de segurança é calculado .18% Dez 1.51% Out 1.09% 37 81 82 15.57 4.70% Set 1.94% Jul 1.76 -4.67 1. mês a mês. Nas grandes empresas.77 0.08% 36 57 58 24. etc.55% 38 94 95 14.6.15% 28. as únicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do balanço patrimonial.23% 39 94 96 14.02% Jun 1.76 -2. Evolução dos Índices de Desempenho Financeiros antes da revisão do Plano de Reposição dos Estoques Índices Financeiros Liquidez Corrente Margem Líquida Rentabilidade sobre o PL Endividament o Financeiro Prazo Médio das Duplicatas Prazo Médio do Estoque de MP Prazo Médio do Estoque de PA Jan 1.87 5.

e reduzimos nossa dependência de empréstimos de curto prazo. Com isso melhoramos nosso fluxo de caixa. E o estoque final de um . podemos passar algum tempo sem comprar matérias-primas ou sem produzir. No nosso caso.de uma empresa pequena. e o estoque final é igual ao estoque de segurança definido pela empresa. O estoque final de uma matéria-prima em janeiro corresponde ao consumo projetado nos meses de fevereiro e março. Trata-se de um complicado problema de logística que não cabe discutir aqui. pois deixamos de comprar. Caso os estoques de matérias-primas ou de produtos acabados estejam muito elevados.2 – O Plano de Reposição dos Estoques A equação que define os saldos dos estoques é: Estoque final = Estoque inicial + Entradas – Saídas Nesta equação. o estoque inicial de um mês é sempre igual ao estoque final do mês anterior.estatisticamente. 6. o estoque de segurança é determinado pela área industrial baseado na experiência do pessoal da área de produção.

As duplicatas que já venceram e ainda não foram pagas são chamadas de duplicatas inativas. o que seria um absurdo. em vez de “quantidade a produzir”. Adaptando a equação do plano de reposição dos estoques para a produção. mas necessária. Equação do plano de reposição dos estoques de matérias-primas: Compras projetadas = Estoque final – Estoque inicial + Quantidades a consumir 6. O plano de reposição dos estoques de matérias-primas é semelhante. Os estoques iniciais são fornecidos pelo inventário físico que é feito no final do ano. as vendas projetadas. tanto de matérias-primas quanto de produtos acabados. Os bancos não aceitam como garantia as duplicatas inativas. é apenas um dado.produto acabado em janeiro deve ser igual à metade do consumo projetado para fevereiro. Então. que nada mais é do que o plano de produção. mês a mês. veja primeiro como se faz o plano de reposição de estoques dos produtos acabados. Não podemos ter uma produção negativa. Temos os estoques iniciais e os estoques finais de cada produto. temos as “compras projetadas”. pode ser inclusive que a empresa não tenha que produzir qualquer unidade. já que.Interpretando o Fluxo de Caixa Chamamos de duplicatas ativas àquelas duplicatas que ainda não venceram. temos que: Estoque final = Estoque inicial + Quantidade a produzir – Venda projetada Donde: Quantidade a produzir = Estoque final – Estoque inicial + Venda Projetada Caso o estoque inicial esteja muito elevado em relação ao estoque final e à venda projetada para o mês seguinte. que nos foram fornecidas pelo orçamento das vendas. Mudam apenas alguns termos. o resultado negativo significa que em janeiro não será preciso produzir o produto. pois isso corresponderia a destruir produtos. O inventário físico nada mais é do que uma contagem do estoque. Temos também. e em vez das “vendas projetadas” temos as “quantidades a consumir”.3 . . Mas. A contagem física dos estoques é trabalhosa. É preciso deixar bem claro que um relatório não interpretado ainda não é uma informação.

Já para o seu médico aquele relatório fornece informações importantes.000) J an (400.000 600. se unirmos com uma reta o saldo inicial e o saldo final. Você faz o exame e dias depois vai pegar o resultado.000) (800. Inversamente. Como você não é médico e não sabe interpretar o exame. esta reta será positivamente inclinada. A primeira informação que nos fornece os relatórios e os gráficos do fluxo de caixa é se a empresa é geradora ou destruidora de caixa ao longo do período orçado.200. se for negativamente inclinada. Veja. a reta obtida é positivamente inclinada. dizemos que a empresa é destruidora de caixa.000.O mesmo acontece com o relatório e o gráfico do fluxo de caixa projetado.Suponha que você vá ao médico e ele lhe peça um eletrocardiograma. isto quer dizer que a empresa é destruidora de caixa. .000) (1 .000 0 (200. Enquanto não forem interpretados não são informações.000) (600. ou seja. ou seja.000 400. apontará para cima. quando as saídas são maiores do que as entradas. Curioso.000) (1 . 800. são somente dados. Se a reta apontar para baixo.000 200.000) Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago Set Out Nov Dez Suponha que este seja o gráfico do fluxo de caixa de uma empresa fictícia. abre o envelope e vê uma tira de papel toda rabiscada. Isso significa que a empresa gera caixa suficiente para financiar suas próprias operações. Isso mostra que a empresa é geradora de caixa no período orçado. aquele gráfico não lhe fornece informação alguma. Dizemos que uma empresa é geradora de caixa quando as entradas no período são maiores do que as saídas. Quando a empresa é geradora de caixa.Se unirmos por uma reta os pontos que representam o saldo de caixa inicial e o saldo de caixa no final do período orçado.

ela acaba perdendo capacidade de liquidar seus compromissos.000) (1 .000) (800. E a razão é simples: se esta situação não for revertida a empresa pode quebrar.000) (600.600.000) (1 .0 (200. e se o produto da venda de seus bens não cobrir o que ela deve. seus credores pedem sua falência.000) J an (400.000 20.000) J an F ev M ar Abr M ai J un J ul A go Set Out Nov Dez .000) (1 . normalmente a solução é capitalizar a empresa para que. Quando uma empresa destrói caixa e não possui reservas financeiras que assegurem o pagamento de suas dívidas.800.000) Fev M ar Abr M ai J un J ul Ago Set Out Nov Dez Repare agora. neste gráfico do fluxo de caixa. Esgotadas as possibilidades de aumentar as receitas e reduzir os gastos. A pior coisa que pode acontecer em um orçamento é concluir que a empresa é destruidora de caixa.200.000 60. Isso mostra que a empresa é destruidora de caixa no período orçado.000) (1 .000) (40. sem o ônus dos juros dos empréstimos de curto prazo.000 0 (20. a reta obtida é negativamente inclinada.400.000) (1 . Se unirmos por uma reta os pontos que representam o saldo de caixa inicial e o saldo de caixa no final do período orçado. ela quebra. Neste caso.000) (60. ela volte a ser geradora de caixa.000 40.000. 80.

MÓDULO 7 . estivemos conversando com o papel. É preciso que estejamos conscientes de que não chegamos ao final do processo orçamentário. De nada terá adiantado todo este esforço se não implantarmos o que foi decidido. como a empresa teria se tornado uma destruidora de caixa. Até agora. Quanto maior for a dependência da empresa de empréstimos de curto prazo. vem o mais difícil que é a parte operacional do orçamento. Neste caso. Finalmente. mais difícil será sair desta situação. o fluxo de caixa permite que analisemos se temos condições de levantar os empréstimos que necessitamos para atravessar os períodos de falta de caixa. quanto mais a empresa dever aos bancos.A área do gráfico do fluxo de caixa situada abaixo do eixo horizontal nos dá a medida do grau de dependência da empresa de empréstimos de curto prazo. Agora. Isso porque. Significa que as saídas de recursos foram maiores do que as entradas e que a empresa não possuía saldo de caixa suficiente para fazer face a este déficit de caixa. Pode chegar ao ponto de a empresa perder completamente sua capacidade de amortizar o principal da dívida. dizemos que sua dívida tornou-se explosiva. Para isso. temos que montar uma estrutura para controlar o orçamento. a solução seria capitalizá-la com dinheiro novo para saldar os empréstimos e parar de pagar juros. assunto que veremos no próximo módulo. mais juros terá que pagar e menos lhe sobrará para amortizar o principal da dívida. Isto pode ser muito perigoso. Neste caso.

As Revisões Orçamentárias 7.7 – Os Relatórios 7.5 .O Orçamento Flexível 7.2 – Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário 7.2 Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário .1 – Introdução 7.3 – O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha? 7.6 – O Gerenciamento Matricial de Despesas 7.O Controle Orçamentário 7.1 – Introdução 7.4 .

em todos os níveis. também atua forçando novas situações e formulando objetivos a alcançar. Neste sentido. O que esta máxima nos ensina é que não basta planejar. Um exemplo disso seria o caso de uma empresa que remunerasse seus vendedores pagando-lhes apenas uma comissão sobre as vendas e este vendedor se sentisse estimulado para vender muito sem se preocupar com o risco de crédito de seus clientes. ajustando a estrutura da empresa às novas realidades e preparando os recursos humanos necessários. ser auditado. Em princípio. e proporcionar flexibilidade e rapidez de ação frente as situações imprevistas. Por outro lado. Tudo isso requer um controle sistemático que esteja permanentemente comparando o que foi planejado com os resultados obtidos a fim de detectar possíveis desvios e efetuar as correções necessárias. Talvez pudéssemos preparar um plano de incentivos e motivação de forma a alinhar os interesses de nossa equipe com os interesses da empresa. . inclusive. de forma a dar transparência ao processo. o orçamento estratégico permite que a gerência da empresa. É preciso que os responsáveis pelo planejamento e pela execução estejam constantemente avaliando se os resultados obtidos estão se afastando do planejamento original de forma que as medidas necessárias sejam implantadas a tempo de corrigir os desvios observados. O primeiro deles é criar metas observáveis e um sistema de avaliação de desempenho que possa ser medido com precisão e que possa. Realmente sai muito mais barato investir em um plano de incentivos e motivação do que monitorar toda a equipe para se certificar que todos estão agindo alinhados com os interesses da empresa. Isto é válido para o orçamento também. aumentando seu compromisso com as atividades de cujo planejamento participaram. não se trata de uma política trivial. definindo objetivos e estratégias que permitam que se atinjam os resultados esperados. avaliando riscos e tomando decisões que influenciem o futuro.Existe uma máxima em administração de empresas que diz que “o que não é controlado não é gerenciado”. No entanto. mas sim como uma rotina saudável e capaz de dar maior motivação aos gerentes. Outro problema que pode surgir é quando a impossibilidade de se monitorar o comportamento de um empregado o induz a adotar um comportamento oportunista. São inúmeros os problemas que se enfrentaria. responda aos desafios impostos pelo planejamento estratégico. a idéia é ótima. como o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa. redefinindo rumos. é importante que o pessoal da empresa não veja no controle orçamentário uma atividade cujo objetivo seja apenas policiar os funcionários. antecipando-se aos fatos. possibilitando aos níveis superiores da administração desligarem-se das atividades operacionais diárias para se concentrarem no planejamento do futuro da empresa. Entretanto.

o grau de qualificação profissional do pessoal da empresa. a rapidez com a qual a empresa responde aos desafios do mercado etc. existem técnicas sofisticadas cuja discussão foge ao escopo deste curso. É preciso pensar como implantar um plano de incentivos e motivação que neutralize estes efeitos colaterais indesejáveis. Uma destas técnicas é o chamado BSC – Balanced Scorecard.Ou então. Não seria uma má idéia. Para controlar estes intangíveis. Existem dados importantíssimos na vida de uma empresa que. Exemplos disso seriam: o grau de satisfação dos clientes. não são controlados pelo orçamento. 7. mas cujos efeitos não fossem sentidos no curto prazo tais como educação. por não serem medidos pela contabilidade. incluir o cumprimento do orçamento como um dos critérios para a avaliação do desempenho dos funcionários e dos centros de custos. a qualidade do serviço de pós-venda. No momento em que o cumprimento do orçamento passar a influir na avaliação e na gratificação dos funcionários. o principal conceito envolvido é que o orçamento só controla o que é medido pela contabilidade. premiar um departamento que mantenha seus custos fixos abaixo do limites fixados no orçamento aprovado e isso induzir os funcionários deste departamento a inflacionarem seus orçamentos ou então a cortarem custos de atividades que seriam essenciais no longo prazo. São os chamados intangíveis da empresa.3 O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha? . eles se sentirão muito mais motivados a colaborar com a realização dos objetivos da empresa. por exemplo. treinamento e desenvolvimento pessoal. Quando se trata do controle orçamentário.

ou seja. tem liberdade de se mover entre as margens do caminho. Nessas empresas. existem empresas que não admitem esta prática. pelo fato de as despesas de um determinado departamento com. Se. etc. por exemplo. o fato de um chefe de centros de custos não poder usar as economias que fez em uma determinada rubrica para cobrir eventuais gastos a mais que tenha sido obrigado a incorrer em outra rubrica pode engessar o desempenho do departamento. é como se fosse uma “trilha”. ou seja. Neste caso. a empresa gastar mais em cópias e reproduções do que o previsto no orçamento e menos em. digamos que o Plano de Contas orçamentário tivesse dois níveis conforme o esquema abaixo. por exemplo. Qualquer quantia que excedesse a verba orçada para estas despesas poderia ser compensada com a redução de outras despesas administrativas. Neste caso. Para ver como isto se passa na prática. no qual estariam incluídas as despesas com “Cópias e Reproduções”. Estas empresas. Os defensores desta postura inflexível argumentam que o orçamento não pode ser visto como “um alvo móvel”. o “Departamento Administrativo” seria restritivo. a empresa estabelece dois níveis orçamentários. Isto poderia conduzir a abusos inaceitáveis. Por outro lado. viagens internacionais.Há empresas que aceitam que verbas sejam transpostas de uma conta para outra. manutenção de equipamentos se situar abaixo da meta orçamentária os funcionários deste departamento se sentissem no direito de gastar mais com telefone. o orçamento é visto como uma trilha. embora você caminhe em uma mesma direção. é feito uma transposição. ou seja. significando que a verba alocada para este centro de custos não poderia ser excedida. mesmo as empresas que aceitam transposições de verbas impõem algumas restrições a esta prática. Imagine que. Quando visto como um “trilho”. uma transferência da verba entre estas contas de forma a compensar o que está sobrando com o que está faltando. Primeiro Nível (restritivo) Departamento Administrativo Segundo Nível (indicativo) Salários e encargos Material de escritório Telefone Cópias e Reproduções Manutenção de equipamentos. Mas. Já o segundo nível. por exemplo. Em contrapartida. digamos. O primeiro nível. não admitem . um nível indicativo e outro restritivo. o orçamento é inflexível. seria meramente indicativo.

4 O Orçamento Flexível . O orçamento é uma atividade que exige cuidado em sua elaboração e disciplina em seu cumprimento. o administrador pode optar por uma maior flexibilidade orçamentária. 7. Em outros casos.que as sobras orçamentárias de uma conta sejam usadas na compra de imobilizado. Por outro lado. ou porque falta à gerência de nível médio discernimento para flexibilizar sem subverter as metas orçamentárias. A empresa deverá avaliar criteriosamente se. Tampouco aceitam estes superávits sejam usados em aumentos salariais de funcionários. no seu caso particular. Existem casos em que a indisciplina orçamentária é de tal ordem que o administrador pode decidir por uma política inflexível como instrumento para coibir excessos. dependendo do caso. O que a empresa deve ponderar são as vantagens e as desvantagens de uma política orçamentária excessivamente rígida. o orçamento deve ser visto como um “trilho” ou como uma “trilha”. A melhor política irá sempre variar de empresa para empresa. ou porque a indisciplina orçamentária é muito grande. existem situações em que uma política orçamentária muito flexível é inviável. Não existe uma política orçamentária que represente a melhor solução para todas as empresas.

pois o princípio é o mesmo. das variações havidas entre o projetado e o orçado e que tenham sido devidos à variação das quantidades vendidas ou à variação dos preços de venda.O orçamento flexível é uma técnica de análise das variações havidas entre o desempenho operacional projetado e o realizado. ou. usamos as seguintes equações: ∆ Quantidades = (Quantidade Real – Quantidade Orçada) x Preço Orçado ∆ Preços = (Preço Real – Preço Orçado) x Quantidade Real Nas equações acima. o que é mais provável.5 As Revisões Orçamentárias . Isso pode ter acontecido devido ao volume de vendas ter sido diferente do estimado. Para isolar os impactos causados no resultado final pela variação dos preços de venda e dos volumes vendidos. devido ao efeito conjugado destes dois fatores. respectivamente. Podemos utilizar a mesma técnica para controlar o custo dos produtos vendidos. as expressões “∆ quantidades” e “∆ preços” indicam os valores medidos em unidades monetárias. ou devido ao preço de venda praticado ter sido diferente do originalmente projetado. o faturamento realizado tenha sido diferente do faturamento projetado. Digamos que. 7. em um determinado mês. na qual procuramos separar e avaliar o impacto de cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados observados.

Tem-se que ter sempre em mente que um dos objetivos do orçamento é justamente fornecer subsídios ao processo decisório. não somente podemos como também devemos rever o orçamento de forma a adequá-lo às novas condições vigentes. Assim como o piloto ajusta o plano de vôo toda vez que os fatores externos o obrigam a fazê-lo. Assim. O orçamento é o plano estratégico traduzido em números. podemos. o preço do dólar aumentar 80%. no curto espaço de três meses. mesmo sabendo que suas metas não seriam atingidas. se acontecer algum fato extraordinário que inviabilize a realização das metas orçamentárias propostas.Uma questão muito discutida é se o orçamento pode ser revisto ou não. 7. Não seria razoável esta empresa continuar a insistir em seu orçamento original.6 O Gerenciamento Matricial de Despesas . comparar o processo orçamentário a um “plano de vôo”. Neste sentido. Imagine uma empresa importadora que visse. o orçamento deve ser ajustado todas as vezes que o plano estratégico for alterado. mais uma vez. como aconteceu no primeiro trimestre de 1999.

Portanto. Entretanto. pois são duas coisas distintas. agindo antes que o erro aconteça. nas duas situações. o controle dos gastos é centralizado. é preciso atentar para não confundir o pacote de gastos do gerenciamento matricial de despesas com o pacote de decisão do orçamento base-zero. faz com que a ineficiência seja apenas detectada e sua correção imposta ao chefe do centro de custos ineficiente. O orçamento base-zero procura disciplinar a elaboração orçamentária. de controle orçamentário baseado no princípio do controle cruzado. nos métodos tradicionais. onde as metas propostas sejam fáceis de ser atingidas. obrigando os responsáveis pela consolidação do orçamento a propor cortes de despesas de forma a ajustar o orçamento aos seus objetivos. procura se antecipar ao erro na fase do controle orçamentário. tanto na elaboração quanto no controle. os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma mesma natureza e que. material de . Ou seja. além de funcionar como um importantíssimo instrumento auxiliar no processo de alocação de recursos na fase de elaboração do orçamento. este comportamento acaba por comprometer a meta de remuneração dos acionistas. Quando isso acontece. materiais de limpeza.. Três exemplos de pacotes de gastos seriam os serviços de apoio (compreendendo materiais de escritório. por duas pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do pacote de gastos. O gerenciamento matricial de despesas é um método de elaboração e. geralmente são comuns a vários centros de custos. Por outro lado. age como se somente o seu centro de custos existisse. quando um executivo prepara o orçamento do departamento sob sua responsabilidade. o que cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e ainda.Vimos que nos processos tradicionais. geralmente é proposto um corte transversal de despesas no qual todos são obrigados a cortar X% de seus gastos. Quando generalizado. Isso significa que o desvio é detectado depois do fato acontecido. no processo tradicional. como é conhecido. principalmente. funciona em harmonia com o orçamento base-zero auxiliando os gerentes dos diversos centros de custos a prepararem seus pacotes de decisão. Na perspectiva do GMD. Por este princípio. é desaconselhável porque conduz a um jogo de trapaças no qual todos orçam por cima para ficar com uma margem de negociação. Entretanto. O Gerenciamento Matricial de Despesas ou GMD. racionalizando o processo e criando um compromisso dos executivos com as metas propostas. o erro é corrigido em vez de ser evitado. as principais despesas são orçadas e controladas. Este comportamento faz com que este executivo freqüentemente sucumba à tentação de inflacionar os seus custos para se colocar em uma zona de conforto. substituindo um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma proposta de alocação de recursos negociada de baixo para cima.

energia elétrica. No GMD. rescisões.). Negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e preparar junto com eles planos de ação objetivando alcançar estes índices. Identificar e divulgar entre os diversos gerentes de entidades as melhores práticas observadas. Pacote de Gastos Folha de pagamento Rescisões Vale-Transporte Prêmios a funcionários Seguro-Saúde Uniformes Cursos e treinamentos INSS FGTS Entidade Diretoria Financeira Tesouraria Controladoria A idéia de ter sempre duas pessoas respondendo por um mesmo custo traz inúmeras vantagens para a empresa.) e as despesas de viagens (compreendendo hospedagem. São despesas que existem em quase todos os centros de custos. seguro de vida.). entre elas o fato de termos um especialista em determinado tipo de gastos – o gerente do pacote – ao qual caberá: Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade. vale transporte. Veja na ilustração abaixo como um mesmo gasto pode ser controlado por duas pessoas. Atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos centros de custos. as despesas de pessoal (compreendendo folha. assistência médica. todas as despesas são controladas pelo gerente do centro de custos e pelo gerente do pacote de gastos responsável por aquela despesa. as entidades são os centros de custos e os gerentes das entidades nada mais são do que os gerentes dos centros de custos. alimentação. despesas de telefone. translados etc. Assim. aluguéis de equipamentos etc. . Definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos sob sua responsabilidade na fase que antecede a elaboração orçamentária. passagens. manutenção de equipamentos. encargos etc.informática.

por exemplo.- Identificar eventuais desvios e preparar. Já a despesa de cópias e reproduções ou de materiais de escritório podem ser relacionadas com o número de documentos processados. Ao longo do ano. . Existe um código de cores que mostra como o gasto de uma determinada rubrica se situa em relação à meta estabelecida. juntamente com o gerente do centro de custos. um relatório de anomalia com propostas de ações corretivas.00 por funcionário a R$ 70. quem gastar mais do que isto vai ter que reduzir seu gasto com telefone até o limite estabelecido. Este quadro compara o total gasto no ano com a meta projetada. O gráfico abaixo resume os resultados obtidos. pode ser relacionada com o número de funcionários do departamento. o gerente do pacote negocia com os diversos gerentes de entidades o gasto mensal máximo de telefone por funcionário. o parâmetro ao qual será referenciada esta despesa é o número de documentos processados. Gastos com Telefonia por Centro de Custos R$ /Funcionários 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Almoxarifado Caixa Contabilidade Contas a Pagar Setor de Pessoal Setor de Tesouraria Produção Neste caso. Veja bem que os gastos mensais de telefone variam de R$ 40. O mesmo acontece com a despesa de manutenção de equipamentos de escritório. A partir deste momento. Já no caso da despesa com cópias e reproduções e o material de escritório. o parâmetro ao qual serão referenciadas as despesas de telefone e de manutenção do escritório será o número de funcionários do departamento. Digamos que o valor estabelecido de comum acordo entre eles seja que o máximo que cada departamento pode gastar por mês com telefone seja R$ 50. A despesa de telefone. o gerente do pacote vai acompanhando os gastos de cada centro de custos por meio de um quadro chamado Matriz de Acompanhamento. Nestes exemplos. Veja o código e um exemplo.00 por funcionário. Suponha que o gerente do pacote de serviços de apoio tenha levantado os gastos com telefone em diversos centros de custos e dividido estes gastos pelo número de funcionários daqueles departamentos.00 por funcionário.

Quando o farol fica vermelho.000) (2.Se o montante de uma despesa se situar acima de 100% da meta o farol fica vermelho.000 1. os quais passariam a adotá-la também.Se o montante de uma despesa se situar entre 0% e 95% da meta. Suponhamos que o gerente de um determinado centro de custos tenha feito um excelente acordo com uma cooperativa de táxi e que.000) (15. Esta prática pode ser divulgada aos outros centros de custos..000 60.) sendo controlada por uns poucos funcionários do setor de orçamentos.300 45.800 (15. com isso tenha conseguido uma expressiva economia nas despesas de translado.000 82.000 50.000 150. esgoto e telefone Seguros Clubes e Associações Material de Escritório Manutenção de equipamentos Cópias e reproduções Total Meta 310. o farol fica amarelo.000) (30. Este relatório deve conter: a razão provável por a despesa ter excedido a meta.000 350.000 19.7 Os Relatórios .000 17.500) (700) (5.000) (77.5000 4.050.200) Farol .000 20.000 15.000) (1.Pacotes: Serviços de Apoio Aluguel e condomínio Aluguel de equipamento Energia elétrica Água.000 345. o farol fica verde. Seria inviável em uma empresa com mais de mil centros de custos (o que não é raro. Uma das funções dos gerentes de pacote é identificar e divulgar entre os diversos gerentes de entidades as melhores práticas observadas. o responsável pela implantação destas medidas e a data limite para a implantação das medidas corretivas. .000 972.000 120.000) (5.000) (7.000 5.000 45. É claro que o fato de um gerente de entidade não cumprir o orçamento vai pesar na avaliação do seu desempenho.000 Realizado Desvio 295. Isso é especialmente relevante em empresas grandes.Se o montante de uma despesa se situar entre 95% e 100% da meta. o gerente do pacote se reúne com o gerente da entidade e redigem um documento chamado Relatório de Anomalia.. . 7. Observe que uma das principais virtudes do GMD é descentralizar o controle orçamentário e envolver vários níveis hierárquicos da alta gerência da empresa na consecução das metas orçamentárias.000 90. as medidas corretivas propostas.

Por informações relevantes entende-se toda informação que possa servir de subsídio a algum tipo de processo decisório.Relatório de controle mensal do DRE Com base neste relatório podemos analisar se a meta de lucro projetada originalmente está sendo alcançada e. mais resumido) deve ser este relatório. em caso negativo. 4 .Relatório de controle dos índices de desempenho financeiro Este importantíssimo relatório ajuda a interpretar os dados contidos nos relatórios anteriores. este relatório fornece importantes informações sobre vários aspectos do desempenho da empresa tais como sua capacidade de pagar seus compromissos e sua capacidade de remunerar seus acionistas. 2 . o fluxo de caixa realizado com o fluxo de caixa projetado e apresenta as variações havidas. Ao apresentar as relações entre contas ou grupo de contas do balanço patrimonial e do DRE. mais detalhado) será este relatório. mais sintético (ou seja. Inversamente. mês a mês. 3 . quanto mais alto o nível hierárquico de quem recebe o relatório. além de permitir uma visão sistematizada da forma como a empresa está alocando seus recursos. mais analítico (ou seja. quanto mais baixo for o nível hierárquico de quem o recebe. 6 .Relatório de controle mensal do balanço patrimonial A partir da projeção mês a mês do balanço patrimonial. Uma das funções deste relatório é verificar se o lucro está sendo indevidamente retido em outras contas do Ativo. 5 . Modelos de relatórios de Controle Orçamentário 1 .Relatório de controle mensal do orçamento de caixa Este relatório controla. os relatórios de controle orçamentário podem ser tirados em vários níveis. o que está impedindo que esta meta seja alcançada. Normalmente.Os relatórios de controle orçamentário são quadros que apresentam informações relevantes de forma estruturada de forma a permitir a avaliação de um determinado aspecto da atividade empresarial.Relatório de acompanhamento mensal das quantidades vendidas . comparando mês a mês o que foi projetado com o que foi realizado e apurando os desvios para que se possa interpretá-los e propor correções de rumo. Como todo relatório.Relatório de controle mensal dos custos fixos por centro de custos O objetivo deste relatório é avaliar se os gerentes dos diversos centros de custo estão sendo bem sucedidos em seus esforços de se manter dentro do orçamento aprovado. controlamos mensalmente. os resultados observados com os resultados projetados.

.Relatório de controle mensal do custo padrão de insumos Usando a técnica do orçamento flexível. as vendas projetadas com as vendas efetivamente realizadas. 7 . mês a mês. o relatório de controle mensal do custo padrão de insumos avalia o quanto as variações havidas nos custos variáveis de produção foram afetadas pelos preços dos insumos e pelas quantidades consumidas.Relatório de acompanhamento mensal do faturamento O relatório de acompanhamento mensal do faturamento procura separar e avaliar o impacto que cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados observados nas vendas de forma a que se possa identificar o quanto as quantidades vendidas e os preços de venda influenciaram nas variações havidas entre o faturamento projetado e o realizado. 8 .Este relatório compara.

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