Orçamento Empresarial

MÓDULO 1

Os cinco conceitos fundamentais do Orçamento

1.1 – Introdução

Provavelmente você já ouviu falar do orçamento. Abordaremos exatamente o

que é e para que serve este importantíssimo instrumento de gestão
empresarial.

1.1 - Introdução;
1.2 - O que é e para que serve o orçamento;
1.3 - O que é um bom orçamento;
1.4 - O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa?;
1.5 - Os objetivos e as restrições do orçamento;
1.6 - Os quatro orçamentos da empresa.

Fase estratégica x Fase operacional

O que caracteriza a fase estratégica é que nela estamos “conversando com o

papel”. Nesta fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o
projeto sem grandes custos. Já na fase operacional, as mudanças de plano
podem custar caro. Esta distinção é importante, porque o orçamento acontece
na fase estratégica do planejamento empresarial.
1.2 O que é e para que serve o Orçamento

Podemos definir objetivo estratégico como sendo “a fotografia dos seus

sonhos”. Uma vez definido seu objetivo estratégico, você pode realizá-lo por
meio de infinitas combinações. O caminho escolhido para alcançar o objetivo
estratégico é chamado de plano estratégico.

Podemos dizer que o plano estratégico é um conjunto de ações coordenadas

com o objetivo de se alcançar um determinado fim.

Uma vez definido o plano estratégico, é preciso alocar recursos, que são
limitados, para realizá-lo. O orçamento é exatamente isso: é uma técnica de
alocação eficiente de recursos. Representa a parte tática do plano estratégico.
Não existe orçamento sem plano estratégico.

O orçamento fora do contexto de um plano estratégico não faz o menor

sentido. Podemos mesmo dizer que, no fundo, o orçamento é o plano
estratégico traduzido em números.

O gráfico abaixo representa o fluxograma de um orçamento empresarial. Veja

bem que tudo começa com um plano estratégico. Este plano pode ser
elaborado internamente pelos próprios diretores da empresa ou contratado
fora, junto a uma empresa de consultoria.

C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia S e to r d e O rç a m e n to
A p r o v a r o p la n e ja m e n t o C o n s o lid a r o s d iv e r s o s
e s tr a t é g ic o o r ç a m e n t o s r e c e b id o s

C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia
D e fin ir a s p o lí t ic a s e a s S e to r d e O rç a m e n to
m e t a s o r ç a m e n t á r ia s F a z e r s im u la ç õ e s

U n id a d e s
D e f in ir a s e s tr a t é g ia s d a s
u n id a d e s S im u la ç ã o Não
O K?

U n id a d e s
S im
O rça r a s
e s tr a té g ia s d a s
u n id a d e s C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia
A p ro v a r o o rç a m e n to
anual

U n id a d e s
D a r e n tr a d a n o s is te m a
U n id a d e s
D iv u lg a r

S e to r d e O rç a m e n to
A c o m p a n h a m e n to e
c o n tr o le

R e v e r d ire triz e s
O plano estratégico deve ser aprovado pelo Conselho de Administração. Caso
a empresa não possua um Conselho de Administração, quem o aprova é o
Presidente.

Se o orçamento é o plano estratégico traduzido em números, e o plano

estratégico representa a vontade dos acionistas, então, podemos dizer que o
orçamento é a própria vontade dos acionistas traduzida em números.

O fato de o orçamento representar a vontade dos acionistas traduzida em

números dá ao processo orçamentário uma solenidade muito grande. Isto
porque, toda vez que um executivo descumprir o orçamento sem um motivo
justificável, ele estará se insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto
pode ser considerado um ato de insubordinação. Isto é motivo de advertência
ou, mesmo, de demissão, em caso de reincidência.

Uma vez definidas as políticas e as metas orçamentárias, estas são

transmitidas às diversas unidades para que elas tracem suas estratégias
setoriais e preparem seus orçamentos.

Imagine que o plano estratégico de uma empresa preveja um aumento da

venda física para o próximo exercício de 15% sobre o número de unidades
vendidas no ano em curso. Cabe ao Departamento Comercial preparar sua
estratégia setorial para atingir esta meta. Esta estratégia poderá prever a
contratação de novos vendedores, o lançamento de novos produtos, a abertura
de novos mercados, o aumento da verba de propaganda e publicidade, etc.
Isso tem um custo que deve ser orçado, ou seja, o Departamento Comercial
tem que fazer uma proposta de alocação de recursos nestas diversas
atividades para cumprir as metas que lhe foram impostas. No fundo, é nisso
que consiste o orçamento, numa técnica de alocação eficiente de recursos.

O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Tudo se resume

em definir quando gastar, onde gastar e quanto gastar.

Nesta fase, os responsáveis pelos diversos orçamentos setoriais têm uma

tendência de inflacionar seus custos para se colocarem em uma “zona de
conforto”, ou seja, para que seu orçamento de despesas seja fácil de cumprir.

A conseqüência disso é que, ao consolidar os diversos orçamentos recebidos,

o lucro obtido normalmente fica muito abaixo da meta de remuneração exigida
pelos acionistas. Isso quando o lucro não é negativo.

Por enquanto, este prejuízo só acontece “no papel”. Na fase estratégica do

orçamento, os planos podem ser alterados sem custos para a empresa.

Em várias empresas, o Setor de Orçamento impõe a todos os órgãos gestores

um corte de X% em seus orçamentos setoriais. Mas, é preciso levar em conta o
perigo desta política: ao punir aqueles que, por terem orçado suas despesas no
limite, não têm “gordura” para cortar e beneficiar aqueles que inflacionaram
seus orçamentos, esta política conduz a um “jogo de trapaças” já que, no
próximo exercício, todos se sentirão tentados a inflacionar seus orçamentos
para terem uma margem de negociação. Existem técnicas muito mais
inteligentes de se cortar custos.

Começa então uma fase na qual o Setor de Orçamento tem que negociar
reduções de despesas com os diversos departamentos e fazer simulações para
verificar se a meta de lucro desejada pelos acionistas está sendo atingida.
Nesta fase, o orçamento empresarial é uma grande “conta de chegada”.

Caso, nessas simulações, a meta de lucro desejado pelos acionistas não seja
atingida, o orçamento volta ao Conselho de Administração para que suas
metas sejam revistas. Caso contrário, o Conselho aprova o orçamento que é,
então, divulgado para as diversas unidades. Aí, quando começa o novo
exercício, o setor de orçamento inicia o processo de controle orçamentário.
Neste processo, todas as vezes que os dados observados se afastam das
metas previstas, o Setor de Orçamentos propõe ações corretivas que visem
preservar a realização do plano estratégico da empresa.

O orçamento também funciona como um importantíssimo instrumento auxiliar

do processo decisório. O orçamento, por permitir simulações, possibilita que
avaliemos quais serão as conseqüências no futuro das decisões tomadas no
presente. Veja o exemplo:

Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja
estava com R$ 100.000 em caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu
negócio e querendo merecidas férias, já estava planejando uma viagem ao
exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeção do
fluxo de caixa para este ano. Veja o gráfico do fluxo de caixa projetado da loja
de Maria Luiza. Repare que no início do ano a empresa destrói caixa, no meio
do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situação
melhora a ponto do saldo final ser positivo.

160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
20.000)
(
Ab M
M ai Ju Jul
(40.000) Ja ril Ag O
Fe ar o nh ho Se No De
ne os ut
ve ço o te ve ze
iro to ub
rei m m m
ro
ro bo br br
o o
No entanto, o que fica claro é que todo recurso tirado da empresa no final do
ano passado iria fazer falta no meio deste ano. Diante disto, Maria Luiza
desistiu da viagem. O orçamento a ajudou a enxergar quais seriam as
conseqüências, no futuro, de sua decisão de sacar dinheiro da empresa para
financiar uma viagem.
1.3 O que é um bom Orçamento

O orçamento não tem nem a obrigação, nem a capacidade da precisão

astronômica, isto é, o orçamento não é como a astronomia. O astrônomo
consegue prever com 75 anos de antecedência qual o dia, a hora e a posição
no céu em que vai aparecer o cometa de Halley. O orçamento não tem esta
capacidade. Em finanças, dizemos que o orçamento não tem que ser preciso;
precisa ser bom, ou seja, precisa conduzir a um bom processo decisório.

Neste ponto o orçamento é semelhante a um plano de vôo. Imagine um piloto

que decole do aeroporto de Guarulhos às 08h da manhã em direção a Manaus.
Sua intenção é pousar em Manaus às 11h30min. Para isto ele prepara um
plano de vôo baseado nas melhores informações de que dispõe: número exato
de passageiros, peso da carga que leva, direção e velocidade precisas do
vento, posição correta das zonas de turbulências.

A única certeza que o piloto tem ao decolar é que seu avião não vai aterrissar
em Manaus exatamente às 11 horas, 30 minutos e zero segundos. No entanto,
o compromisso de chegar a Manaus no horário previsto vai orientar suas
decisões ao longo de todo o vôo.

O orçamento deve ser preparado com todo o cuidado, baseado nos melhores
dados de que dispomos, mesmo sabendo que, no centavo, o resultado
realizado será sempre diferente do projetado. No entanto, o compromisso de
alcançar as metas desejadas pelos acionistas vai orientar nossas decisões ao
longo de todo o exercício orçado.
1.4 O Orçamento é uma Atividade Passiva ou Pró-Ativa?

Se apenas fosse rebatido para o exercício a ser orçado os dados do passado

corrigidos pela inflação projetada, seria perigoso, pois estaríamos tratando o
orçamento como se fosse uma atividade passiva, quando, na verdade, o
orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa.

O orçamento é um momento em que a empresa “olha para o próprio umbigo”,

procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota. Um
orçamento passivo, onde nos limitássemos a projetar o passado apenas
corrigido pela inflação correria o risco de perpetuar o erro.

Imagine que uma empresa a contabilidade estivesse levando 45 dias para

apresentar as demonstrações contábeis do mês. Trata-se de uma situação
inaceitável, pois não se pode administrar uma empresa sem informações
atualizadas.

Caso isto acontecesse em uma empresa onde o orçamento é pró-ativo, o

gerente da contabilidade seria solicitado a apresentar um plano para corrigir
esta ineficiência dentro de um prazo previamente estipulado. Digamos que este
plano envolvesse a troca do software da contabilidade, a substituição da
metade da equipe por pessoal mais qualificado e o treinamento do pessoal de
outras áreas para que a classificação e os lançamentos contábeis fossem
descentralizados.

A implantação deste plano teria um custo e este custo deveria ser incluído no
orçamento anual. O problema de uma empresa onde o orçamento é passivo é
que os erros se perpetuam e se acumulam e a empresa corre o risco de morrer
por “falência múltipla dos órgãos”.
1.5 Os Objetivos e as Restrições do Orçamento

Não seria correto, também, que o orçamento fosse completamente divorciado

do passado. O passado é importante porque nos dá a sensibilidade das
dificuldades a serem enfrentadas para alcançarmos os objetivos propostos. Um
orçamento que só tenha objetivos e não leve em consideração as restrições
corre o risco de ser inexeqüível. Neste caso, dizemos que este orçamento não
passa de “uma declaração de intenções”.

O objetivo é onde queremos chegar, e as limitações são as dificuldades de se

atingir os objetivos. O que eu quis dizer é que o orçamento tem que ser
realista. Não basta definir onde queremos chegar. Tem de se levar em
consideração as dificuldades de se atingir os objetivos.

Até agora, foram abordados os cinco conceitos fundamentais a respeito do

orçamento. Veja quais são:

Os cinco conceitos fundamentais a respeito do orçamento são:

1. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa o

plano estratégico traduzido em números;

2. O orçamento é um importantíssimo instrumento auxiliar do processo

decisório;

3. O orçamento não tem nem a capacidade nem a obrigação da precisão

astronômica. Basta que seja bom, ou seja, que conduza a um bom processo
decisório;

4. O orçamento não é uma atividade passiva. Muito pelo contrário, trata-se de

uma atividade eminentemente pró-ativa em que a empresa procura identificar
onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota;

5. O orçamento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e

considerar as restrições para que seus objetivos sejam alcançados. Um
orçamento que só contenha objetivos e ignore as restrições não passa de uma
declaração de intenções.
1.6 Os Quatro Orçamentos da Empresa

Na verdade, quando falamos de orçamento, estamos nos referindo a quatro

orçamentos, pois, na prática temos o orçamento de receitas, o orçamento de
despesas, o orçamento de caixa e o orçamento de capital, de acordo com o
diagrama abaixo.

Orçamento de
Receitas
Orçamento de Orçamento de
Caixa Capital
Orçamento de
Despesas

O orçamento de receitas é basicamente a projeção do faturamento, mês a

mês, ao longo do período orçado, mas inclui, também, as receitas previstas
com a venda de imobilizado ou de participações acionárias, receitas
financeiras, etc.

O orçamento de despesas projeta, mês a mês, ao longo do período orçado,

os gastos de qualquer natureza.

Já o orçamento de caixa, nada mais é do que o fluxo de caixa projetado, mês

a mês, ao longo do período orçado.

Finalmente, temos o orçamento de capital que projeta os investimentos no

Ativo Permanente que a empresa pretende realizar ao longo do período
orçado. Uma vez definidos quais os investimentos serão realizados e como
serão financiados, as entradas referentes aos financiamentos planejados e as
saídas relativas aos desembolsos projetados devem ser incluídos no
orçamento de caixa.

Veja abaixo o fluxograma do processo de elaboração orçamentária,

propriamente dito.
 P r o je ç ã o d e
V endas

O rç a m e n to
d a P ro d u ç ão

O rç a m e n to P la n o d e R e p o s iç ã o O rç a m e n to d e D e s p . V a r iá v e is
d o s C u s to s F ix o s d e E s to q u e s M a té r ia s P r im a s de V endas

C u s to d o s
P r o d u to s V e n d id o s

R e s u lt a d o s O rç a m e n to d a s
O p e r a c io n a is D e s p . O p e r a c io n a is

O rç a m e n to d e
C a ix a

O rç a m e n to d e R e s u lt a d o F i n a n c e ir o
C a p it a l L íq u id o

R e s u lta d o
F in a l

DRE F lu x o d e C a ix a B a la n ç o
P ro je ta d o P r o je t a d o P r o je t a d o

Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo orçamentário como um

todo, ao passo que este é restrito à elaboração orçamentária. Na verdade os
dois se completam. Note também que neste fluxograma o resultado final do
orçamento são três relatórios: a Demonstração do Resultado do Exercício, o
Fluxo de caixa projetado e o Balanço Patrimonial projetado.

O resultado final do orçamento é, principalmente, mas não, exclusivamente,

estes três relatórios. Mais adiante, quando entrar na fase do controle
orçamentário, serão apresentados vários outros relatórios que, de certa forma,
decompõem e detalham estes três relatórios.

O primeiro dos três relatórios é a Demonstração do Resultado do Exercício

projetada, mês a mês, ao longo do período orçado. É fácil compreender a
importância deste relatório, já que integra os orçamentos de receita e de
despesas e projeta o lucro esperado no exercício. O segundo relatório é o fluxo
de caixa projetado, ou seja, o orçamento de caixa.
Entretanto, é preciso projetar também o fluxo de caixa, porque o que quebra
uma empresa não é o seu prejuízo, é o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode
perfeitamente apresentar lucro e quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta,
para isto, que o lucro fique retido total ou parcialmente em outras contas do
Ativo. Veja:

Exemplo 1: Suponha que uma empresa venda por R$ 100 uma mercadoria que
lhe custou R$ 60. Teve, portanto, um lucro de R$ 40. No entanto, se o cliente
não lhe pagar, seu lucro nesta operação ficará retido na conta Recebíveis.
Exemplo 2: Uma empresa que tenha tido um exercício muito favorável no qual
tenha gerado um lucro e um caixa muito elevados e que tenha decidido investir
em estoques. Caso seus estoques não girem, ou seja, caso tenha comprado ou
produzido produtos que não vendam, seu lucro ficará retido na conta Estoques.
Justamente para evitar que isto aconteça é que projetamos o fluxo de caixa.

O terceiro relatório é o Balanço Patrimonial projetado mês a mês ao longo do

período orçado. E a razão é simples: quando suas possibilidades de cortar
custos tiverem se esgotado, suas únicas possibilidades de melhorar o resultado
da empresa estão nas contas do Balanço. É neste momento que tentamos
reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebíveis, reduzir o
endividamento financeiro, etc.
 MÓDULO 2

Os pré-requisitos para a implantação orçamentária

2.1 - Introdução

2.1 – Introdução;
2.2 – Comprometimento da Diretoria;
2.3 – Criação de centros de receitas e de custos;
2.4 – Criação do Setor de Orçamento;
2.5 – O sistema de elaboração orçamentária;
2.6 – Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária;
2.7 – O caso Top Drink.

Enquanto a empresa é pequena seus problemas são menos complexos e, por

isso, dá para administrá-la com base na intuição. No entanto, à medida que
começa a crescer, os problemas vão se tornando mais complexos e as
chances de tomar uma decisão errada vão aumentando. Além disso, quanto
maior a empresa, maiores são os prejuízos causados pelos erros de decisão.
Daí a importância do orçamento como instrumento auxiliar do processo
decisório.

Veremos como dar a partida no projeto de implantação orçamentária. No

entanto, o orçamento mexe com toda a empresa. Rotinas vão ter de ser
criadas, procedimentos terão que ser adaptados, interesses serão contrariados.
Por isso, tudo tem que ser muito bem planejado para dar certo.
2.2 - Comprometimento da Diretoria

O orçamento empresarial não é uma peça descartável dentro da rotina

empresarial. Não é um exercício que se faça apenas por diletantismo. O
orçamento exige planejamento, cria compromissos, exige disciplina, limita
poderes. Por mexer com a estrutura de poder, sua implantação gera atritos,
cria dissabores. Aquele representante que quando viaja só se hospeda em
hotéis cinco estrelas ou aquele dirigente acostumado a gastar fortunas em
despesas de representação sem que ninguém o conteste, são pessoas que
certamente não vão colaborar de bom grado com a elaboração do orçamento e
nem vão se submeter de boa vontade à disciplina orçamentária.
Um executivo jamais aceitará a imposição de outro executivo do mesmo nível
hierárquico que o seu (a menos que o mandante seja filho do dono).

Por isso, se a mais alta direção da empresa não prestigiar o processo e exigir
sua implantação, a experiência mostra que esta implantação não acontecerá.
Já na fase preparatória, os problemas começam a aparecer. Sem dúvida, a
elaboração orçamentária interfere no dia a dia do profissional. A tendência
natural é deixar tudo para a última hora e preencher as planilhas às pressas,
não como quem está participando de um processo estratégico, mas como
quem está apenas cumprindo uma rotina burocrática. São pessoas que, por
não compreenderem a importância do orçamento, ao interromperem sua rotina
diária para dedicar algum tempo ao processo orçamentário sentem-se como se
estivessem colocando a administração na frente do próprio negócio.

Se não houver um empenho do mais alto escalão da empresa, pode ser até
que se faça um orçamento, mas certamente ele não será implantado. E uma
vez que as pessoas na empresa percebam que o orçamento não é para valer,
ninguém mais o levará a sério. Por isso o orçamento tem que ser um projeto da
matriz ou do Presidente da empresa. As pessoas, concordando ou não com o
processo, serão obrigadas a segui-lo e a respeitá-lo. Esta é a primeira condição
sem a qual nada de útil em termos orçamentários será feito.
2.3 - Criação de centros de receitas e de custos

Chamamos de centro de receita a todo produto ou linha de produtos que gere

receita. Em um laticínio, o queijo é um centro de receita já que a venda deste
produto gera receita. Em uma rádio, a venda de anúncios é um centro de
receita pelo mesmo motivo. Um supermercado pode estar eventualmente
interessado na receita de uma linha de produtos (açougue, por exemplo). Neste
caso, esta linha de produtos será um centro de receitas.

Chamamos de centro de custos às unidades de uma organização dentro das

quais são apropriados gastos. Estes centros de custos podem ser
departamentos, diretorias, divisões, seções ou setores da empresa.

É preciso definir os centros de custos e os centros de receita da empresa.

2.4 Criação do Setor de Orçamento

O orçamento é um processo trabalhoso e demorado. Não pode ser feito com as

“beiradas” do tempo de um funcionário sobrecarregado. É necessário que haja
uma pessoa, ou um grupo de pessoas, encarregadas, exclusivamente, de
coordená-lo, que receba os orçamentos os diversos departamentos, consolide-
os, faça os ajustes necessários, as simulações. Daí, a necessidade de se criar
um Setor de Orçamentos.

Depois, quando começa o período orçado, é este setor quem controla o

orçamento e propõe medidas corretivas todas as vezes que o realizado se
afastar do que foi planejado. É muito trabalho. Não dá para ser feito com as
beiradas do tempo dos executivos da empresa.

A função do setor de orçamento é servir de interface entre o grupo encarregado

pela elaboração do planejamento estratégico e os diversos departamentos da
empresa. É ele quem coordena a elaboração orçamentária e zela para que o
orçamento seja cumprido.

Principais funções do Setor de Orçamento:

• Recolher de todos os departamentos da empresa informações que lhes

permitam desenvolver o orçamento empresarial;

• Preparar o orçamento empresarial realizando todos os testes de

sensibilidade necessários à criação de um modelo que se aproxime o
mais possível dos objetivos traçados pela diretoria (e/ou pelo Conselho
de Administração, conforme o caso) em diversos cenários possíveis;

• Analisar, quando for necessário, o impacto que determinadas decisões

ou circunstâncias terão sobre o orçamento, opinar e propor soluções
para corrigir rumos;

• Acompanhar a evolução do orçamento informando à diretoria os desvios

observados e propondo medidas corretivas, quando possível.

As responsabilidades deste setor fazem com que as pessoas envolvidas no

processo sejam profissionais qualificados que saibam se impor. O profissional
que vai chefiar o Setor de Orçamento deve ter conhecimentos de contabilidade
e custos.
2.5 - O sistema de elaboração orçamentária

O mais comum é que os sistemas de elaboração orçamentária e o sistema de

acompanhamento orçamentário sejam independentes. O sistema de
acompanhamento orçamentário é, normalmente, um subsistema do sistema
contábil.

Em uma primeira etapa, o sistema de acompanhamento contábil apenas

recebe os dados do sistema de elaboração orçamentária e compara,
periodicamente, o orçado com o realizado.

Já o sistema de elaboração orçamentária recebe os dados que comporão as

hipóteses do modelo e os processa gerando os relatórios tais como os
balanços patrimoniais, os demonstrativos de resultado dos exercícios e os
fluxos de caixa projetados mês a mês, ao longo do período orçado. Veja as
características desejáveis do sistema de elaboração orçamentária.

1. Que seja integrado com o sistema contábil de forma a que se possa

comparar o resultado projetado com o resultado realizado;

2. Que seja integrado com o sistema de controle de estoques de forma que

o usuário quantifique os materiais e o sistema os precifique;

3. Que seja integrado com o sistema de folha de pagamentos de forma que

o usuário dimensione sua equipe e o sistema precifique;

4. Que seja integrado com o sistema de controle de imobilizado de forma

que o sistema orce as depreciações de forma individualizada por centros
de custos;

5. Que seja integrado ao sistema de suprimentos de forma a só permitir a

validação eletrônica de pedidos que estejam previstos no orçamento
aprovado. Pedidos sem previsão orçamentária serão bloqueados e
somente serão liberados manualmente;

6. Que permita a exportação de dados para o Excel de forma que se possa

desenhar gráficos;

7. Que possua níveis de acesso de forma a limitar que usuários ou grupos

de usuários não autorizados executem determinadas operações (incluir,
excluir, alterar) ou tomem conhecimento de informações confidenciais;

8. Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as

operações executadas por um determinado usuário a partir do momento
em que este entrar no sistema;
9. Que possibilite expressar resultados por empresa, por grupo de
empresas ou consolidados, em qualquer nível do plano de contas;
 10. Que possua um sistema parametrizável que permita que se
predetermine a forma de alocação de determinadas despesas comuns a
vários departamentos sejam automaticamente alocadas a estes
departamentos. Exemplo: suponhamos que a empresa decida que os
gastos com energia elétrica sejam alocados aos diversos departamentos
proporcionalmente à área destes departamentos. Uma vez predefinida a
regra de alocação basta informar ao sistema qual o gasto previsto de
energia que o sistema aloca estas despesas automaticamente.

11. Que permita simulações;

12. Que grave cenários que possam ser recuperados em uma data futura.

Evidentemente, quanto maior e mais complexa for a empresa, mais sofisticado

– e, conseqüentemente, mais caro – será o sistema de elaboração
orçamentária. No caso de empresas relativamente pequenas, pode-se começar
com um sistema mais acessível.
2.6 - Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária

Esse assunto é muito importante, pois os centros de receita e os centros de

custos, e a forma como eles se interrelacionam formam o arcabouço do
processo orçamentário. Assim, é essencial que todos os sistemas que tenham
relação com o processo orçamentário sejam estruturados em função destes
centros de responsabilidade. Seguem abaixo alguns desses sistemas.

Sistema de Folha de Pagamento – Todos os funcionários da empresa

deverão estar alocados a um centro de custos e o sistema deve permitir que
todos seus relatórios sejam tirados por centros de custo, ou consolidados por
empresa.

Sistema de controle de ativo imobilizado – Todos os ativos imobilizados da

empresa deverão estar alocados a centros de custos e o sistema deve permitir
que todos seus relatórios sejam tirados por centros de custos ou consolidados
por empresa. Isso é importante porque a depreciação e a amortização (e a
exaustão, quando for o caso) são custos imputáveis aos centros de custos, aos
centros de lucro e às unidades de negócios.

Módulo estatístico do sistema de Faturamento e do sistema de Contas a

Receber – É este módulo estatístico que vai nos fornecer o perfil do
faturamento (como se distribui o faturamento da empresa quanto ao prazo
dado aos clientes para liquidação das faturas) e o perfil do recebimento (como
se comportam os clientes quanto à pontualidade com a qual liquidam seus
compromissos). Essas informações são essenciais para a construção do fluxo
de caixa de longo prazo. Como veremos quando tratarmos do problema do
orçamento de caixa (que nada mais é do que o fluxo de caixa projetado de
longo prazo), para transformarmos o orçamento de receitas – ou seja, a
projeção de vendas – em um fluxo de entradas, precisamos projetar o
vencimento dos recebíveis e a inadimplência dos clientes.

Sistema de Custos – Algumas pessoas ainda confundem o sistema de custos

com o sistema de controle orçamentário. Na verdade, o sistema de custos
alimenta com dados o sistema orçamentário. São os dados do sistema de
custos que vão fornecer informações quanto ao custo das vendas.

Sistema contábil - Todos os lançamentos deverão ser alocados a um centro

de receitas ou a um centro de custos e consolidados.

Como todo processo, o orçamento exige certo esforço em sua implantação.

Entretanto, os benefícios que o orçamento traz ao processo decisório
compensam o trabalho de implantação. O que acontece é que décadas
sucessivas de descontrole inflacionário fizeram com que, em nosso país, nos
desacostumássemos a pensar estrategicamente.

Até 1994, a instabilidade e o grau de incerteza eram de tal ordem que qualquer
tentativa de se prever um cenário futuro, mesmo que próximo, resultava em
frustração. Basta lembrar que, nos 30 anos que antecederam o advento do
Plano Real, em meados de 1994, a inflação acumulada no Brasil foi superior a
um quadrilhão por cento (um, seguido de quinze zeros!), houve sete diferentes
unidades monetárias, seis planos econômicos, uma moratória e três
constituições.

As unidades monetárias foram:

• o cruzeiro (’42);
• o cruzeiro novo (’67);
• o cruzado (’86);
• o cruzado novo (’89);
• o cruzeiro (’91);
• o cruzeiro real (’93);
• a URV;
• e o real (’94).

Os planos econômicos foram:

• o plano cruzado;
• o plano verão;
• o plano Bresser;
• o plano Collor 1;
• o plano Collor 2 e;
• o plano Real.

Quem nasceu no Brasil entre 1946 e 1967 já viveu sob três diferentes
constituições; a de ’46, a de ’67 e a de ’88.

Nestas circunstâncias, a improvisação era muito mais efetiva do que o

pensamento estratégico. Felizmente, a situação está mudando e agora temos
que reaprender a pensar estrategicamente. Daí a importância do orçamento
empresarial.
2.7 O Caso Top Drink

Veremos agora um exemplo da implantação de um sistema de elaboração e

acompanhamento do orçamento, em uma empresa de refrigerantes fictícia, a
Top Drink.

A Top Drink é uma empresa situada na capital de um estado onde as quatro

estações do ano são bem definidas. Este detalhe é importante, pois a empresa
produz e distribui refrigerantes isotônicos de sabor laranja cujas vendas são
sazonais e isso tem que ser levado em consideração ao projetarem suas
vendas.

Esses refrigerantes podem ser envasados em latas de 350 ml, nas versões
tradicional e diet. A Top Drink também produz o concentrado de laranja, que é
envasado em bombonas de 5 litros e vendido para empresas que fornecem
refeições industriais.

Veja a árvore de produtos da empresa, representado graficamente a forma

como os produtos e as linhas de produtos se relacionam.

X a ro p e

R e frig e ra n te C o n c e n tra d o

T r a d ic io n a l D ie t B o m b o n a 5 lts

No momento a empresa só vende em seu próprio estado. A matéria-prima e os

materiais secundários também são comprados no estado. Logo, está
submetida a uma mesma alíquota do ICMS, tanto na compra das matérias-
primas quanto na venda do produto final. As vendas a clientes situados na
mesma cidade da Top Drink são feitas por vendedores próprios e entregues
por caminhão da própria empresa.

Os vendedores recebem um salário fixo e uma comissão sobre as vendas

realizadas. Estas comissões somente são pagas sobre as faturas efetivamente
liquidadas pelos clientes. Nas demais cidades do estado a empresa vende
através de distribuidoras e neste caso a venda é sempre FOB, ou seja, o frete
corre por conta do comprador. Já o concentrado é vendido exclusivamente a
empresas de refeições industriais.
A empresa já existe há dez anos. No entanto, em setembro do ano passado, foi
adquirida pelo grupo dirigido pelo Presidente Guilherme. Apesar de a empresa
vir apresentando prejuízos, acredita-se no seu potencial de crescimento.

Pela avaliação feita pelo atual presidente, antes de fechar o negócio, o

mercado para este tipo de produto é promissor e a empresa não vinha
prosperando por incompetência de seus dirigentes. Assim, o grupo que
comprou a empresa está confiante de que haveria condições de mudar este
quadro implantando métodos gerenciais mais modernos.

Veja o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado da empresa,

projetados para este ano.

Balanço Patrimonial

Ativo
Disponível 50.000,00
Realizável de Curto Prazo 3.605.000,00
Estoque de Matérias Primas 1.380.000,00
Estoques de Produtos Acabados 800.000,00
Duplicatas a Receber 1.420.000,00
Outros Realizáveis 5.000,00
Permanente 520.000,00
Total do Ativo 4.175.000,00

Passivo
Exigível de Curto Prazo 3.125.000,00
Fornecedores 1.600.000,00
Impostos a Recolher 135.000,00
Salários e Encargos 205.000,00
Empréstimos Bancários 1.135.000,00
Outros Exigíveis 50.000,00
Patrimônio Líquido 1.050.000,00
Total do Passivo 4.175.000,00
Demonstração de Resultado do Exercício

Receita Líquida 9.738.000,00

menos
Custo dos Produtos Vendidos (7.303.500,00)
igual a
Margem de Contribuição 2.434.500,00
menos
Custos Fixos de Fabricação (500.000,00)
igual a
Lucro Bruto 1.934.500,00
menos
Despesas Operacionais (1.800.000,00)
igual a
Lucro Operacional antes dos juros 134.500,00
menos
Despesas Financeiras (350.000,00)
igual a
Lucro/Prejuízo antes do IR/CSLL (215.500,00)

O Presidente Guilherme tem planos para a Top Drink. Pretende lançar

refrigerantes nos sabores limão e guaraná e acredita que o produto tenha
grande potencial no segmento mais jovem do mercado. Sua idéia é “adotar”
alguns atletas formadores de opinião e adquirir cotas de promoção de alguns
eventos esportivos com apelo junto ao público jovem.

Quer também expandir o negócio para outros estados e exportar para o

Mercosul. Para isso será preciso investir em máquinas e instalações, reforçar a
estrutura de vendas, modernizar os procedimentos administrativos e
financeiros. No entanto, no momento, a prioridade é reestruturar e consolidar a
empresa, reduzindo sua excessiva dependência de empréstimos de curto
prazo.

Repare, na Demonstração de Resultados projetada para este ano, que a

empresa apresentará um pequeno lucro antes de computarem as despesas
financeiras. Se a empresa, mesmo mal administrada, é capaz de gerar lucro
antes de computar os juros sobre os empréstimos bancários é porque o
negócio é bom.

Para isto, Guilherme pretende promover uma ampla reestruturação e, se

necessário, aportar capital na empresa. Acredita-se que, no máximo em um
ano, este objetivo estratégico será atingido.

Dizemos que a empresa “A” é mais consolidada do que a empresa “B” quando
a empresa “A” possui mais condições do que a empresa “B” de atravessar uma
crise sem se desestruturar.
Imagine que dois funcionários trabalhassem no mesmo departamento de uma
empresa, tivessem as mesmas qualificações profissionais, recebessem o
mesmo salário, enfim, que profissionalmente fossem clones um do outro. A
diferença entre os dois é que um (A) é mais “formiga do que cigarra” e o outro
(B), mais “cigarra do que formiga”.

Neste exemplo, “A” gasta menos do que ganha, já formou uma poupança, mora
em casa própria, seu carro está pago, tem cheque especial, mas não usa para
não ter que pagar juros. “B”, ao contrário, gasta mais do que ganha, vive
“dependurado” no cheque especial, mora em imóvel alugado, está comprando
um carro a prestações...

Suponha, agora, que um dia a empresa em que trabalham fosse vendida e que
o novo grupo controlador trouxesse sua equipe de confiança e que, por isso,
ambos fossem despedidos. Neste caso, “A” reduziria suas despesas,
substituiria a empregada por uma diarista dois dias por semana, deixaria o
carro na garagem e se deslocaria através de transporte coletivo, não aceitaria
propostas de emprego para ganhar menos do que ganhava na outra empresa.
Já “B”, seria obrigado a se mudar para um apartamento menor e mais distante
e, por isso, mais barato, venderia o carro, aceitaria qualquer oferta de emprego,
mesmo que fosse para ganhar menos.

Veja bem que neste exemplo, a capacidade de “A” de atravessar crises sem se
desestruturar seria muito maior do que a de “B”, pois “A” estaria muito mais
consolidado financeiramente do que “B”.

Nas empresas é a mesma coisa. O prejuízo está para as empresas assim

como a doença está para as pessoas. Ninguém vive para ficar doente. No
entanto, as doenças acontecem. Quanto mais saudável for uma pessoa,
maiores serão suas chances de superar a doença e voltar a ter uma vida
saudável.

Assim, também, são as empresas. Nenhuma empresa quer ter prejuízo. No

entanto, prejuízos acontecem. Quanto mais consolidada for uma empresa,
maiores serão suas chances de atravessar uma crise e voltar a ter uma vida
normal.

Isso é importante no contexto do orçamento porque o bom plano estratégico

deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário. É por isso que
primeiro o Presidente Guilherme consolidará a Top Drinks para depois investir
em crescimento.

As empresas devem ser consolidadas na ordem em que as contas aparecem

no Ativo do balanço patrimonial. A primeira conta a ser consolidada deve ser o
Disponível. Dizemos que o Disponível está consolidado quando a empresa não
precisa recorrer a empréstimos de curto prazo para liquidar seus
compromissos.

A segunda conta a ser consolidada são os Recebíveis. Quanto menor for a

inadimplência dos clientes, mais consolidado estarão seus Recebíveis.
 Depois, vêm os estoques. Quando os estoques começam a girar mais
lentamente, isso pode significar que a empresa está comprando ou produzindo
produtos que não vendem. Neste caso, dizemos que os estoques estão se
fragilizando. A última conta a ser consolidada são os imobilizados da empresa.

O Disponível deve ser consolidado entes do Imobilizado porque o que quebra

uma empresa é a falta de Disponível, ou seja, a falta de recursos para liquidar
seus compromissos, e não a falta de Imobilizado.

Todavia, muitas empresas consolidam o Imobilizado antes do Disponível, pois,

teoricamente, um recurso aplicado no Imobilizado deve ser mais rentável do
que se fosse aplicado no mercado financeiro. Não fosse assim, por que não
investir tudo no mercado financeiro? Daí essas empresas caírem na tentação
de crescer antes de se consolidar e, freqüentemente, fracassarem.

O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Além disso, à

medida que a empresa crescer, o processo decisório vai ficar cada vez mais
complexo. Também nisto o orçamento vai ser útil, pois se trata de um
importante instrumento auxiliar do processo decisório.

Veja abaixo o organograma da Top Drink. O organograma é a representação

gráfica da estrutura hierárquica da empresa e serve para visualizar o nível e a
subordinação dos diversos departamentos, divisões, seções e setores.

Cada uma das unidades mostradas neste organograma será um centro de

custos e os gerentes destas unidades serão responsáveis pelos gastos havidos
nas unidades que gerencia. Repare que neste organograma já está incluso o
setor de orçamentos que vai ser criado.

P r e s id e n te

D ir .C o m e r c ia l D ir . A d m F in . D ir . In d u s tr ia l

V en das M a r k e tin g T e s o u r a r ia C o n t r o la d o r ia S e r v . G e r a is S u p r im e n t o s A lm o x a r if a d o E x p e d iç ã o T ra n s p o r te

C . P agar C o n ta b ilid a d e S erv. P e ss o al C o n tr .Q u a lid a d e P ro du ção M a n u te n ç ã o

C . R eceber O rç a m e n to V ig i l â n c i a R e fr ig e r a n t e s

C a ix a C u s to s R ecepção C o n c e n tr a d o s

L im p e z a
 MÓDULO 3

As premissas orçamentárias

3.1 Introdução

Neste módulo você conhecerá um pouco mais sobre as Premissas

Orçamentárias.

3.1 – Introdução
3.2 – O Cenário Econômico
3.3 – Outras Premissas Orçamentárias
3.4 – Definindo a Meta de Lucro

O orçamento é como um plano de vôo. Imagine um piloto preparando-se para

um vôo de longa distância. Ninguém imagina que ele entre no avião, sente-se
em sua poltrona, tire o quepe, afrouxe o colarinho, ligue os motores e decole.
Antes, ele tem que fazer o plano de vôo e, para isto, ele precisa da previsão
meteorológica. Assim também no orçamento.

Antes de iniciar o orçamento é preciso definir os princípios que nos guiarão

neste processo. São as chamadas “premissas orçamentárias”.

A primeira delas é o cenário econômico esperado para o período a ser orçado.

O cenário econômico é importante porque define os fatores externos que
podem influir no desempenho da empresa no período orçado. Fazendo uma
analogia, pode-se dizer que o cenário econômico está para quem faz o
orçamento assim como a previsão meteorológica está para o piloto que faz um
plano de vôo. Ao definirmos o cenário econômico que imaginamos que vá
ocorrer no período que estamos orçando, preocupamo-nos preferencialmente
com os fatores externos que possam a afetar o desempenho da empresa que
está sendo orçada.

3.2 O Cenário Econômico

Se, por exemplo, estivermos orçando uma empresa que compre em Reais e
venda em Reais, e que não sofra a concorrência de importados, talvez não
faça sentido preocuparmo-nos com a projeção do preço do dólar. Já para uma
empresa que importe matéria-prima ou material de revenda, ou exporte parte
de sua produção, esta projeção será vital.

Os principais (mas não os únicos) parâmetros a serem projetados na

elaboração de um orçamento, via de regra são: o nível de atividade econômica,
a evolução das taxas de inflação, a evolução das taxas de juros e a evolução
das taxas de câmbio.

Para se ter uma idéia de como é que cada um destes fatores afetam o
orçamento, comecemos pelo nível de atividade econômica. É o PIB - Produto
Interno Bruto que mede o nível de atividade econômica. Sendo bastante
simplistas, poderíamos dizer que o PIB dá a medida de tudo o que é produzido
no país em um determinado período.

O PIB pode ser segmentado por região ou por atividade econômica. Assim,
temos não apenas os PIB’s regionais (por estados ou municípios) como o PIB
industrial, comercial e de serviços.

Um PIB crescente indica uma economia em expansão. Uma economia em

expansão significa mais empregos. Mais empregos significa mais dinheiro nas
mãos da população, ou seja, mais consumo. A projeção do PIB quase sempre
nos ajuda a projetar se as vendas da empresa devem ser maiores, menores ou
iguais às do exercício em curso.

A atividade econômica também vai influenciar o nível de inadimplência dos

clientes. Desta forma, caso a empresa esteja projetando uma redução do nível
da atividade econômica, deve fazer uma provisão para o aumento da
inadimplência dos clientes ou então adotar uma política mais restritiva de
concessão de crédito.

Quer dizer que quando lemos que o PIB da China cresce há mais de 30 anos a
taxas superiores a 10% ao ano, isto é semelhante a dizer que o salário de uma
pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos e, mais do que isto,
que o salário desta pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos,
já descontado os efeitos da inflação, ou seja, em termos reais. Por isso, não é
de se espantar que a China tenha se transformado em uma potência
econômica.

Em seguida, projetamos as taxas de inflação. A projeção das taxas de inflação

vai determinar as políticas de reposição salarial, de reajustes de preços e as
projeções de aumento de preços da matéria prima ou do material de revenda.
É importante notar que não basta projetar a taxa anual da inflação. É preciso
projetar a inflação acumulada por trimestre ou, de preferência, por mês.
Isto porque a inflação projetada para o ano projeta a variação esperada dos
preços no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro daquele ano. Caso a data
base dos empregados da empresa seja em 1º de maio, o índice que vai
reajustar os salários vai refletir a variação dos preços havida de 1º de maio do
ano em curso a 30 de abril do ano que vem. Este índice, evidentemente, será
diferente do índice projetado para o ano.

Os índices mais importantes são o IPCA – Índice de Preços ao Consumidor

Ampliado e o IGPM – Índice Geral de Preços de Mercado. O IPCA é calculado
pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia Estatística. É o índice que mede a
inflação oficial. É também, o índice pelo qual são calculados os reajustes
salariais.
Já o IGPM é calculado pela Fundação Getúlio Vargas e serve como base para
o reajuste dos preços dos serviços públicos (luz, água, telefone) e para ajustar
alguns contratos de aluguel.

As projeções das taxas de juros são essenciais para orçar as receitas e as

despesas financeiras e para definir os níveis de vendas e de preços da
empresa, já que as metas de lucro são definidas em função das taxas de juros
e do retorno pretendido pelos acionistas. As taxas de juros que interessam ao
orçamento são as taxas SELIC, as taxas de captação e as taxas de aplicação
de recursos. Estas últimas não variam na mesma proporção que as taxas
SELIC, se bem que geralmente caminhem na mesma direção, ou seja, a
tendência de redução de uma aponta para uma tendência de redução da outra.

As taxas de juros podem afetar a meta de lucro desejada pelos acionistas. O

governo vende títulos públicos e com este dinheiro arrecadado, financia seus
déficits de caixa da mesma forma que uma pessoa usa seu cheque especial
para financiar seus déficits de caixa. Os juros pagos por estes títulos públicos é
a chamada taxa SELIC, que é publicada diariamente nas seções de economia
dos maiores jornais do país. Acontece que os títulos públicos são considerados
títulos livres de risco porque, caso o governo não tenha dinheiro para resgatá-
los no vencimento, pode emitir moeda para fazê-lo, ou seja, o título público é
livre do chamado risco de calote. Por outro lado, existem títulos públicos cuja
taxa de juros é fixada no momento da compra e que não variam ao longo de
sua vida útil. Quer dizer, sabemos exatamente quanto vamos receber de juros,
ou seja, é livre de risco de retorno.

Isso se relaciona ao orçamento pois se um investidor pode investir seu dinheiro

em um título público sem risco de calote ou de retorno, porque iria correr todos
os riscos e dissabores de investir em uma empresa se não fosse para ganhar
mais do que a taxa SELIC? - E o quanto acima da taxa SELIC um investidor
deseja ganhar para investir em uma empresa?

Existem empresas que são muito mais previsíveis, e, portanto, menos

arriscadas do que outras. É natural que os acionistas destas empresas se
contentem com uma taxa de retorno mais baixa do que a que exigiria um
investidor em uma empresa mais arriscada.

Observe o exemplo.
Imagine um colégio no qual a inadimplência dos alunos fosse zero. Trata-se de
uma empresa muito previsível, pois seus acionistas sabem quantos alunos o
colégio tem, o quanto cada aluno paga de mensalidade e o dia em que as
mensalidades vencem (e o dinheiro entra).

Os acionistas deste colégio certamente vão se contentar com uma taxa de

retorno sobre seu investimento muito menor do que um empreiteiro de serviços
públicos que tem que ganhar concorrências, completar as etapas da obra,
sofrer medições e glosas por parte da fiscalização, atrasos de pagamento etc.

Por fim, se a empresa se comunica com o exterior, ou seja, se importa parte

das matérias-primas que usa ou das mercadorias que comercializa, ou se
exporta parte do que produz, é importante projetar a evolução das taxas de
câmbio. Só assim poderá orçar sua receita e os custos de suas vendas.

Somente os grandes bancos e os grandes grupos econômicos possuem

departamentos econômicos para projetarem cenários. As empresas menores
compram estes cenários, ou os recebem dos bancos com os quais trabalham.
De fato, existem empresas especializadas em projetar cenários econômicos.

Estas empresas normalmente cobram uma mensalidade e disponibilizam

mensalmente em seus sites cenários para seus clientes. Evidentemente, os
cenários comprados são muitíssimo mais completos do que os cenários
cedidos pelos bancos a seus clientes. No entanto, uma empresa do porte da
nossa talvez não precise de todas as informações contidas nos cenários
comprados.
3.3 Os Índices de Desempenho

Além dos cenários econômicos, é necessário definir os índices de

desempenho. Os índices de desempenho estabelecem padrões de excelência
que devem ser perseguidos pela empresa e fornecer parâmetros que nos
permitam identificar rapidamente onde a empresa está sendo ineficiente.
Apenas para efeitos didáticos, os índices de desempenho podem ser
classificados em três grupos: índices de desempenho administrativos,
operacionais e financeiros.

Exemplos de índices administrativos seriam, por exemplo: a venda média

mensal por vendedor deve ser R$ 100.000; a contabilidade deve entregar as
demonstrações contábeis até cinco dias úteis corridos e contados da data de
encerramento do exercício; as demissões de funcionários com menos de um
ano de empresa não deve exceder a 10% das contratações havidas nos
últimos 12 meses; os pedidos de demissões de funcionários não devem
exceder, no ano, a 2 % do número de funcionários da empresa, e assim por
diante. Cada um desses índices denuncia um tipo de ineficiência na área
administrativa da empresa.

Os dois últimos índices denunciariam um número excessivo de demissões

pode indicar uma falha no processo de recrutamento e seleção de pessoal. Ou
seja, a empresa está contratando pessoas inadequadas às posições que
ocupam. Já um número elevado de pedidos de demissão pode denunciar que a
empresa está sendo incapaz de reter seus melhores talentos. Pode ser que,
neste caso, os salários pagos pela empresa estejam defasados em relação ao
mercado. Lembrando que esses números citados são apenas exemplos.

O mais importante índice de desempenho operacional é o custo unitário

padrão, ou seja, o custo unitário do produto vendido (ou do serviço prestado)
apurado em condições ideais. Quando o custo unitário observado é maior do
que o custo unitário padrão é porque a empresa, de alguma forma, foi
ineficiente. Ou comprou por um preço acima do esperado, ou as perdas foram
muito elevadas, ou consumiu muita mão de obra, etc. Mas, além deste, existem
outros índices de desempenho operacionais, tais como o prazo médio de
permanência de um produto no estoque, por exemplo. Se este prazo começar
a crescer, isto pode ser porque a empresa está comprando ou produzindo o
que não gira.

Os índices de eficiência financeira são os índices tradicionais de balanço. O

mais importante destes índices é a rentabilidade sobre o patrimônio líquido.
Isso porque este índice mostra qual a taxa de retorno os acionistas estão
obtendo sobre os recursos investidos na empresa. Outros índices de eficiência
financeira pode ser o índice de liquidez corrente, a margem líquida, o grau de
endividamento, etc.

Os principais índices de balanço representam relações entre contas e

subcontas do balanço patrimonial e do DRE e procuram avaliar um
determinado aspecto da vida da empresa. Assim, temos os índices de liquidez
que procuram analisar a capacidade de a empresa liquidar seus
compromissos. O mais importante deles é o Índice de Liquidez Corrente. Já os
índices de rentabilidade procuram avaliar a capacidade de a empresa
remunerar seus acionistas, como a Margem Líquida e a Rentabilidade do
Patrimônio Líquido. Finalmente, temos os índices de estrutura que buscam
avaliar se a empresa está se consolidando ou, ao contrário, se fragilizando.
Como índices de estrutura, podemos citar o Grau de Endividamento Financeiro
de Curto Prazo, o Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas e o Prazo Médio
de Reposição dos Estoques.

Caso a empresa considere algum destes índices inaceitáveis terá que

estabelecer como um dos objetivos do orçamento corrigi-lo. Por exemplo:
imagine que uma empresa tenha definido que o prazo médio de liquidação das
duplicatas tivesse que se situar abaixo de 35 dias. Caso ao final do orçamento
este prazo continuasse em 53 dias, isto denunciaria que a inadimplência dos
clientes estaria muito alta. Neste caso, se estabeleceria um prazo para que o
setor de crédito e cobrança reduzisse esta inadimplência aos níveis
preestabelecidos.
3.4 Outras Premissas Orçamentárias

Ainda não é possível dar inicio ao orçamento. Existem ainda, outras

informações que precisam ser levantadas e que serão necessárias na
elaboração do orçamento. Uma delas é o índice de rotatividade de pessoal.
Este índice será muito importante quando formos calcular a verba necessária
para fazer face às rescisões de contratos de trabalho.

O índice de rotatividade de pessoal, também conhecido como “turn-over”, é a

relação entre o número de funcionários demitidos, (ou que tenham pedido
demissão, tanto faz) com substituição e o número total de funcionários da
empresa. Este índice é sempre referido a uma unidade de tempo, geralmente o
ano.

Suponha que uma empresa com duzentos funcionários substitua, em média, 10

funcionários por ano. Neste caso o índice de rotatividade de pessoal será 5%
ao ano. Mais tarde veremos como este índice será utilizado no orçamento de
custos fixos. Só entra no cálculo do índice de rotatividade de pessoal o número
de funcionários demitidos com substituição.

Caso a empresa tenha demitido uma secretária e não a tenha substituído, não
houve uma substituição e sim uma redução do quadro de secretárias. Se uma
secretária tiver se demitido e, em seguida, a empresa tiver contratado um
engenheiro, houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento do
quadro de engenheiros.

Temos também que determinar o perfil de recebimento das duplicatas da

empresa, ou seja, qual a porcentagem das duplicatas que vencem a 30, 60 ou
90 dias. Esta informação será necessária para projetarmos o fluxo de caixa do
período que está sendo orçado.

Outra informação indispensável na projeção do fluxo de caixa é o chamado

perfil de inadimplência dos clientes, ou seja, a porcentagem das duplicatas que
são pagas no vencimento e das duplicatas que são pagas com 30, 60, 90 dias
de atraso ou que simplesmente não são pagas.

Para determinar o perfil de inadimplência dos clientes, primeiro verificamos

quanto a empresa recebeu de seus clientes em um determinado mês. Esta
informação está disponível no sistema de contas a receber. Em seguida
filtramos qual a porcentagem de duplicatas recebidas dentro do mês no qual
ela venceu. Repetimos esta filtragem para saber qual a porcentagem das
duplicatas que foram recebidas no mês e que se venceram no mês anterior, há
dois meses, e assim por diante.

Um dado importantíssimo que deve constar das premissas orçamentárias diz

respeito ao reajuste salarial no próximo ano.
3.5 Definindo a Meta de Lucro

Existem várias maneiras de determinar qual deve ser a rentabilidade exigida

pelos acionistas para continuarem investindo em um determinado negócio. Um
destes métodos é tão sofisticado que deu ao seu inventor um prêmio Nobel.

O economista americano William Sharpe, no início dos anos 60, desenvolveu o

chamado Método de Precificação de Ativos de Capital, o que lhe rendeu o
prêmio Nobel de economia.

Para empresas pequenas, que não comportam a aplicação de métodos tão

sofisticados, tomamos como base a rentabilidade das melhores empresas do
nosso ramo. Como as melhores empresas do ramo possuem ações cotadas
em bolsa, suas demonstrações contábeis são divulgadas.

Exemplo:
Suponha que uma empresa apresentou no último exercício uma rentabilidade
de 23% ao ano. Como a taxa SELIC média no último exercício foi 15,2%, isto
significa que ela ganhou 7,8% ao ano acima da SELIC. Chamamos ao retorno
que excede a taxa SELIC de prêmio de risco. A partir daí, simplesmente
somamos este prêmio de risco à taxa SELIC média projetada para o ano que
vem. Como esta média esta projetada para 12,2% ao ano, temos que 12,2% +
7,8 = 20% ao ano. São 20% sobre o Patrimônio Líquido da empresa.

O Patrimônio Líquido é a conta do Passivo onde estão registrados todos os

recursos que os acionistas investiram na empresa. Estes recursos podem ser
investidos sob a forma de aporte de capital ou reinvestimento de lucros.

Quando a empresa faz um aumento de capital, os acionistas compram as

novas ações que são lançadas no mercado, este dinheiro é depositado no
banco e usado para financiar um novo projeto que a empresa queira
desenvolver. É o aporte de capital. Quando a empresa dá lucro e a empresa
distribui parte deste lucro sob a forma de dividendos, a parcela do lucro que
não foi distribuída é reinvestida na empresa.

Para definir os índices de desempenho administrativos e operacionais, é

necessário solicitar aos diversos gerentes de departamentos que definam seus
próprios índices. Depois, ajustamos os índices apresentados aos valores que
achamos adequados. Baseado nos desempenhos das melhores empresas do
ramo definimos os índices de desempenho financeiro.

Os índices indicados são importantíssimos, não apenas na fase de preparação

do orçamento, mas também, na fase de acompanhamento e controle do
orçamento. Na fase de elaboração orçamentária, acompanhamos o tempo todo
a evolução dos índices de desempenho financeiro obtidos a partir das
demonstrações contábeis projetadas. Caso eles não se comportem de acordo
com o projetado, temos que rever as hipóteses de trabalho.
Se, por exemplo, estabelecemos que o prazo médio de reposição dos estoques
de matéria prima é de dois meses e nas demonstrações contábeis projetadas
no orçamento, este índice começar a crescer acima do estabelecido como
meta, temos que rever nosso plano de reposição do estoque de matéria prima.
O mesmo acontece na fase de acompanhamento do orçamento.
 MÓDULO 4

O orçamento de Receitas

4.1 - Introdução

4.1 – Introdução;
4.2 – Projeção de Vendas X Projeção do Faturamento;
4.3 – Vendas pulverizadas, vendas concentradas e vendas mistas;
4.4 – Métodos de Projeção de Vendas;
4.5 – A Sazonalidade;
4.6 – O reajuste de preços.

O orçamento de receita é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês,

ao longo do período orçado. Mas devemos também orçar as receitas
financeiras e as receitas não operacionais, se houver.

O ponto de partida do orçamento é, conforme visto, a definição da meta de

remuneração pretendida pelos acionistas, ou seja, a meta do lucro. No entanto,
o orçamento de receitas é o mais importante dos orçamentos da empresa. Isso
porque é a projeção das vendas esperadas para o período a ser orçado quem
vai determinar a estrutura da empresa.

Caso a empresa preveja um grande aumento das vendas, pode ser que tenha
que reforçar tanto sua estrutura operacional quanto sua estrutura
administrativa.

Digamos que uma empresa planeje começar a vender pela internet e esteja
convencida de que, em decorrência disso, suas vendas vão crescer, digamos,
20% no ano que vem. Neste caso, teria que redimensionar seu setor de
suprimentos, seu almoxarifado, seu setor de crédito e cadastro, sua tesouraria
etc. Da mesma forma, caso preveja uma retração das vendas, terá que reduzir
sua estrutura. Tudo isso tem um custo que tem que ser orçado.
4.2 Projeção de vendas X Projeção do Faturamento

A projeção de vendas se refere a unidades físicas vendidas e a projeção do

faturamento se refere a unidades monetárias faturadas. Assim, a empresa
pode projetar vender, por exemplo, um milhão de unidades em um determinado
mês, e esta venda pode significar uma projeção de faturamento de R$ 10
milhões no mesmo período. Essa distinção é importante porque, sempre que
possível, devemos iniciar nosso orçamento de receitas pela projeção das
vendas para depois precificarmos estas vendas.

Nem sempre é simples definir a unidade na qual uma empresa vende os

produtos que comercializa. Uma siderúrgica, por exemplo, vende toneladas de
aço; uma cervejaria vende hectolitros de cerveja; um pecuarista vende arrobas
de boi; uma empresa de consultoria vende homens/hora. Mas, qual é a unidade
na qual vende uma rede de televisão? E um supermercado?

A unidade na qual são medidas as vendas de uma rede de televisão é o

comercial de 30 segundos. Já a unidade na qual é medida a venda de um
supermercado é o chamado tíquete médio, que é o resultado da divisão do total
vendido em um determinado período pelo número de clientes que passou pelo
caixa naquele mesmo período, ou seja, é a compra média por cliente.

Entretanto, existem empresas nas quais esta definição é complicada. Por

exemplo, uma empresa que aluga móveis de escritório. Estes móveis podem
ser mesas, escrivaninhas, cadeiras de diversos modelos, sofás. Neste caso, o
jeito é orçar o faturamento direto.

Outro fator que faz com que o orçamento das receitas seja o mais importante
dos orçamentos de uma empresa é que é a projeção do faturamento quem vai
definir o quanto a empresa pode dispor para alocar em gastos e investimentos.

É importantíssimo que isso seja bem compreendido! Uma vez definidos o

faturamento esperado e a meta de lucro desejada pelos acionistas, podemos
definir quanto dispomos para cobrir nossos gastos e investir em novos projetos.
Essa é, na essência, a importância do orçamento: alocar eficientemente estes
recursos de forma que a empresa atinja seu objetivo estratégico.
4.3 - Métodos de Projeção de Vendas

Para efeitos orçamentários, podemos dividir as empresas em três grupos: as

que possuem vendas pulverizadas, aquelas cujas vendas são concentradas e
as empresas de vendas mistas.

Dizemos que as vendas de uma empresa são pulverizadas quando esta

empresa fatura quantias relativamente pequenas para muitos clientes. A
característica das empresas cujas vendas são pulverizadas é que a decisão
isolada de um cliente de comprar ou não comprar não afeta o seu resultado
final. Exemplo: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar em um
determinado supermercado não afeta seu resultado mensal.

Já as empresas cujas vendas são concentradas faturam grandes quantias para

poucos clientes. Exemplo: a decisão isolada de um cliente de comprar ou não
comprar um carro pode afetar o resultado mensal de uma pequena agência de
carros importados.

Dizemos que uma empresa possui vendas mistas quando atua nos dois
segmentos, ou seja, parte de sua venda é pulverizada e parte é concentrada.
Um exemplo de empresa cuja venda é mista são as empresas distribuidoras de
energia elétrica. Nestas empresas, a venda de energia domiciliar é pulverizada,
isto é, a decisão isolada de um cliente de tirar férias, sair da cidade e, portanto,
não consumir energia elétrica naquele mês, não afeta o resultado mensal da
empresa. No entanto, no segmento de vendas institucionais, para indústrias ou
órgãos públicos, é concentrada. Isso porque se uma indústria de grande porte
ou um órgão público parar de consumir, isto certamente afetará seu resultado.

Quando as vendas são pulverizadas, podemos projetá-las usando métodos

estatísticos. Já quando as vendas são concentradas, os métodos estatísticos
não são eficientes, porque a estatística depende fundamentalmente da
chamada “lei dos grandes números”.

Sem querer dar uma aula de estatística, e de forma bastante simplificada, a lei
dos grandes números diz que o resultado esperado de um fenômeno só se
aproxima do resultado previsto estatisticamente quando o número de
observações cresce muito. Apenas algumas observações é muito pouco para a
lei dos grandes números entrar em ação.

É por isso que os métodos estatísticos só funcionam quando as vendas são

pulverizadas. Neste caso, como o número de observações é muito grande, os
resultados observados na prática se aproximam dos resultados previstos
estatisticamente.

Quando as vendas são concentradas, usamos os métodos chamados

discricionários. Discricionário, em português, tem dois significados: pode ser a
qualidade do discreto, ou seja, o contrário de exibido ou pode significar
discernimento, julgamento. É neste sentido que chamamos este método de
discricionário, porque é um método de projeção de vendas que depende da
discrição, ou seja, do julgamento das pessoas que, na empresa, são
responsáveis pela área comercial.

Antes de entender como funciona o método discricionário, é importante que

você conheça a regra de ouro que deve prevalecer na projeção do faturamento
pelo método discricionário: O bom planejamento deve assegurar a
sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as
oportunidades geradas pelos melhores cenários.

O pior cenário não é o cenário catastrófico. No caso da projeção das vendas

pelo método discricionário, o pior cenário é aquela venda mínima com a qual
podemos contar com um elevado grau de certeza. Isso porque, se fizermos
alocações de recursos contando com receitas pouco prováveis e estas receitas
não acontecerem, podemos estar comprometendo a própria sobrevivência da
empresa.

Veja o exemplo abaixo:

O faturamento de uma empresa de software e é composto de dois itens:

contratos de manutenção e desenvolvimento de softwares. A receita com
contratos de manutenção é recorrente. São contratos com prazo indefinido cujo
preço é reajustado anualmente pela inflação. A previsão de receita para este
ano é de R$ 5.000.000. Já o desenvolvimento de softwares este ano dará uma
receita de R$ 4.200.000. Observe o quadro que apresenta a receita anual com
desenvolvimento de softwares nos últimos anos.

Ano R$
1 4.500.000
2 3.500.000
3 7.200.000
4 6.000.000
5 7.800.000
6 5.200.000
7 3.600.000
8 5.900.000
9 4.800.000
10 6.600.000
11 4.700.000
Ano em curso 4.200.000* * projetada

Os valores apresentados estão ajustados pela inflação e, portanto, podem ser

considerados como sendo em valores constantes. Repare que a receita com a
venda de softwares é extremamente volátil e, por isso, imprevisível.

O responsável pela elaboração orçamentária desta empresa deverá projetar a

receita para o ano que vem da seguinte forma: uma das parcelas da receita é
os R$ 5.000.000 referentes aos contratos de manutenção, pois no pior cenário,
não se considera um aumento das vendas de contratos de manutenção.
Ainda no pior cenário, pode-se trabalhar com uma projeção de faturamento
referente à venda de softwares igual à do pior ano, ou seja, os R$ 3.500.000
vendidos no ano 2. A venda de softwares não pode ser inferior a esse valor,
pois o cenário econômico projeta uma expansão do PIB da ordem de 4, 68%
no ano que vem.

No entanto, não pense que trabalhar com a projeção de vendas no pior cenário
significa nivelar por baixo. Isto só vale para determinar o nível de gastos que
assegurem a sobrevivência da empresa na pior situação. O Departamento
Comercial deve sempre ser cobrado pelo melhor cenário, ou seja, temos
sempre que exigir deles o máximo esforço de vendas. Ou seja, orçar no pior
cenário e cobrar pelo melhor cenário.

Todavia, é preciso fazer uma ressalva importante. Quando se trata de uma

empresa sólida financeiramente, com condições de sobreviver ao pior cenário
sem se desestruturar, ela pode orçar seus gastos e seus investimentos
contando com o melhor cenário. Neste caso, se o melhor cenário não se
realizar, esta empresa teria condições de sobreviver lançando mão de suas
economias ou de sua capacidade de captação de recursos.

No método estatístico, procuramos descobrir uma relação matemática entre a

evolução das vendas e algum outro fenômeno que possa ser quantificado.

Veja o exemplo a seguir:

Suponha que uma maternidade de uma pequena cidade do interior queira

projetar o número de partos que efetuará no ano que vem.

Se essa maternidade conseguir estabelecer uma relação matemática entre o

número de partos que efetua e o número de nascimentos havidos na cidade,
basta descobrir qual o crescimento da população da cidade projetado para o
ano que vem para calcular o número de partos que projeta efetuar. Talvez o
IBGE saiba informar o crescimento previsto da população.

Após ter analisado dados do passado, um estatístico conclui que esta

maternidade atende, em média, 2% dos partos naquela cidade. Caso o número
de nascimentos projetado para o ano que vem for 10.000, então a maternidade
pode projetar que vá efetuar 200 partos, ou seja, 2% de 10.000. A partir do
número de partos, poderá projetar o número de internações, de atendimentos
pré-parto e pós-parto, e assim por diante.

Este método estatístico é chamado de regressão linear. No exemplo dado, o

crescimento da população é chamado de variável explicativa, já que explica o
número de partos a serem efetuados na maternidade. Já o número de partos
efetuados na maternidade é chamado de variável explicada.

Pode haver o caso de uma projeção de vendas ser afetada por mais de uma
variável. Em uma empresa aérea, por exemplo, as vendas de passagens são
afetadas pelo crescimento do PIB e pelo preço das passagens. Quanto maior
for o crescimento do PIB, maior a venda de passagens. Inversamente, quando
mais elevado o preço das passagens, menor a sua venda.

Vamos voltar agora para o mesmo exemplo da empresa de refrigerantes, a Top

Drink. Dentre os vários fatores que poderiam afetar as vendas dos refrigerantes
comercializados, dois são mais relevantes: a verba gasta em publicidade e
propaganda e a evolução do PIB. Como, segundo as informações recebidas, a
empresa não pretende investir em publicidade e propaganda no ano que vem,
a pesquisa foi concentrada na eventual relação que poderia haver entre a
evolução da venda de refrigerantes e a evolução do PIB. Para isso, foi
levantada a variação, ano a ano, da venda de refrigerantes e da evolução do
PIB. Observe o quadro abaixo.

Ano %PIB %Venda

1 1,25% 3,50%
2 -0,30% 3,20%
3 4,43% 5,12%
4 5,85% 5,15%
5 4,22% 4,74%
6 2,66% 3,86%
7 3,27% 4,50%
8 0,22% 3,22%
9 1,21% 3,81%
10 3,95% 4,97%

Repare que no ano 1 o PIB cresceu 1,25% em relação ao ano anterior e as

vendas, 3,50%. No ano 2 o PIB caiu 0,30% em relação ao ano anterior, mas
mesmo assim as vendas aumentaram 3,20%, e assim por diante.

No gráfico abaixo comparamos a evolução do PIB e das vendas ao longo dos

dez anos observados. Note que todas as vezes que o PIB cresce, ele “puxa” as
vendas para cima e todas as vezes que ele cai, “puxa” as vendas para baixo.
As duas linhas não são paralelas, mas existe uma clara correlação entre elas.
7,00%
%PIB
6,00%
%Venda
5,00%
Variação %

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-1,00%

Anos
Constatada esta correlação, o próximo passo é preparar um gráfico no qual se
marca a evolução do PIB no eixo horizontal e a evolução das vendas no eixo
vertical.

6,00%

5,00%
Evolução das Vendas

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00%
-1,00% 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00%

Evolução do PIB

Em seguida, interpola-se uma reta e calcula-se sua equação.

6,00%

5,00%
Evolução das Vendas

4,00%

3,00% y = 0,3712x + 0,0321

2,00%

1,00%

0,00%
-1,00% 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00%

Evolução do PIB

Veja a explicação da equação:

Y= 0,3712x +0,0321

Nesta equação o “x” representa a taxa de crescimento do PIB e o “y” a taxa de

crescimento das vendas. Como me foi informado que o crescimento do PIB
projetado para o ano que vem é 4,68%, temos que o crescimento projetado das
vendas físicas para o ano que vem é:

y = (0,3712 x 0,0468 ) + 0,0321 = 0,0495 ou 4,95%.

Isso significa que o aumento das vendas de refrigerante projetadas para o ano
que vem é 4,95% maior do que a venda de unidades físicas neste ano.

Para projetar esta reta e calcular essa equação, existem programas

especializados. O próprio Excel resolve os casos menos complicados. Mas são
processos sofisticados que exigem conhecimentos técnicos especializados. Por
isso não vale a pena nos determos nisso.

Resumindo: pode-se projetar um aumento de 4,95% nas vendas de

refrigerantes e, para se manter no pior cenário, considerar que as vendas de
concentrado em bombonas sejam a mesma deste ano.

4.4 - A Sazonalidade
Para compreender o que é sazonalidade, continuaremos tratando do exemplo
da empresa fictícia, Top Drink.

O comportamento das vendas dos refrigerantes é altamente sazonal, pois a

empresa vende muito no verão, mas suas vendas deste produto caem
significativamente no inverno. As vendas do concentrado em bombona, ao
contrário, quase não variam e, para efeitos orçamentários, podem ser
consideradas constantes ao longo do ano.

Como o orçamento projeta, mês a mês ao longo do período orçado, a

Demonstração de Resultado do Exercício, é preciso projetar a venda e o
faturamento de cada linha de produtos mês a mês, também.

Para isso, foi preciso verificar o quanto as quantidades vendidas, mês a mês ao
longo dos últimos 10 anos, representaram do total vendido no ano, tirar média
e construir o quadro abaixo. Para efeitos orçamentários, vamos trabalhar com
os valores médios obtidos.

Ano 1 Ano 2 ... Ano 9 Ano 10 Média

Jan 12,94% 12,47% ... 11,28% 10,91% 11,90%
Fev 9,50% 9,20% ... 10,70% 10,60% 10,00%
Mar 8,68% 7,20% ... 8,35% 7,66% 7,97%
Abr 7,30% 7,70% ... 7,20% 6,75% 7,24%
Mai 5,66% 6,35% ... 5,17% 6,66% 5,96%
Jun 5,30% 5,79% ... 6,25% 6,40% 5,94%
Jul 5,75% 6,23% ... 6,27% 5,71% 5,99%
Ago 6,71% 5,67% ... 6,85% 6,16% 6,35%
Set 6,69% 7,15% ... 7,17% 7,01% 7,01%
Out 7,59% 8,35% ... 7,60% 8,63% 8,04%
Nov 11,41% 10,78% ... 10,79% 10,91% 10,97%
Dez 12,47% 13,11% ... 12,37% 12,60% 12,64%
Total 100,00% 100,00% ... 100,00% 100,00% 100,00%

Aplicando estes valores médios às 13.853.400 latas que projeta vender no ano
que vem, preparou-se a seguinte projeção de vendas para os refrigerantes.

Mês % Refrigerantes
Janeiro 11,90% 1.648.555
Fevereiro 10,00% 1.385.340
Março 7,97% 1.104.462
Abril 7,24% 1.002.640
Maio 5,96% 825.663
Junho 5,94% 822.199
Julho 5,99% 829.819
Agosto 6,35% 879.345
Setembro 7,01% 970.431
Outubro 8,04% 1.114.160
Novembro 10,97% 1.520.064
Dezembro 12,64% 1.750.723
Total 100,00% 13.853.400
 Como a venda de concentrado em bombonas não é sazonal, considera-se que
a empresa vá vender 20.000 unidades por mês (240.000 unidades/ano ÷ 12
meses) ao longo de todo o período orçado. O quadro mostra a projeção de
vendas da empresa.

Mês % Refrigerantes Bombonas

latas unidades
Janeiro 11,90% 1.648.555 20.000
Fevereiro 10,00% 1.385.340 20.000
Março 7,97% 1.104.462 20.000
Abril 7,24% 1.002.640 20.000
Maio 5,96% 825.663 20.000
Junho 5,94% 822.199 20.000
Julho 5,99% 829.819 20.000
Agosto 6,35% 879.345 20.000
Setembro 7,01% 970.431 20.000
Outubro 8,04% 1.114.160 20.000
Novembro 10,97% 1.520.064 20.000
Dezembro 12,64% 1.750.723 20.000
Total 100,00% 13.853.400 240.000

Os refrigerantes, tanto na versão tradicional quanto na versão diet são

vendidos a R$ 0,55. O concentrado é vendido a R$ 6,22 por bombona de 5
litros. Assim, a projeção do faturamento para o ano que vem sem considerar
eventuais reajustes nos preços de venda destes produtos é:

Mês Refrigerantes Bombonas Faturamento

unidades Preço Faturamento unidades Preço Faturamento Total
Unitário Unitário
Jan 1.648.555 0,55 906.062 20.000 6,22 124.440 1.030.502
Fev 1.385.340 0,55 761.397 20.000 6,22 124.440 885.837
Mar 1.104.462 0,55 607.024 20.000 6,22 124.440 731.464
Abr 1.002.640 0,55 551.061 20.000 6,22 124.440 675.501
Mai 825.663 0,55 453.792 20.000 6,22 124.440 578.232
Jun 822.199 0,55 451.889 20.000 6,22 124.440 576.329
Jul 829.819 0,55 456.077 20.000 6,22 124.440 580.517
Ago 879.345 0,55 483.297 20.000 6,22 124.440 607.737
Set 970.431 0,55 533.358 20.000 6,22 124.440 657.798
Out 1.114.160 0,55 612.353 20.000 6,22 124.440 736.793
Nov 1.520.064 0,55 835.443 20.000 6,22 124.440 959.883
Dez 1.750.723 0,55 962.215 20.000 6,22 124.440 1.086.655
Total 13.853.400 7.613.967 240.000 1.493.280 9.107.247

4.5 O reajuste de preços

No que diz respeito à projeção do reajuste dos preços de venda, existem duas
situações distintas e possíveis.
No primeiro caso, a empresa não tem controle da época ou do percentual do
reajuste. Normalmente, nestes casos, é o mercado, ou uma empresa que lidere
o mercado, quem determina as condições do reajuste. Nestes casos, a menos
que a empresa possua recursos ilimitados, o mais prudente é trabalhar sem
contar com o reajuste.

Se o reajuste sair, não se esqueça do que diz nossa regra de ouro: o bom
planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser
capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários.

No caso de haver uma concorrência pequena no segmento, dentro de certos

limites temos condições de decidir quando e em que condições vamos
reajustar nossos preços. Neste caso, por que não projetar um reajuste de
6,12% do preço de venda em maio? Em maio, porque se trata da data base da
categoria profissional dos nossos empregados, e 6,12% porque é o reajuste de
salários projetado.

Podemos aumentar menos, mas mais cedo. Mas não se esqueça de levar em
consideração que um aumento de preço de venda em maio, por exemplo,
provocaria uma redução de vendas maior do que um aumento de preços em
janeiro.

MÓDULO 5

O Orçamento de Despesas
5.1 Introdução

5.1 - Introdução
5.2 - A Margem de Contribuição
5.3 - O Orçamento dos Gastos Variáveis
5.4 - O Orçamento dos Gastos Fixos
5.5 - O Orçamento Base-Zero
5.6 - Tipos de Gastos Fixos
5.7 - Orçando os Gastos com Mão de Obra
5.8 - Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho
5.9 - Fechando o Orçando de Gastos Fixos

Para efeitos orçamentários, costumamos dividir os gastos em duas categorias:

os gastos fixos e os gastos variáveis. Como veremos a seguir, primeiro
orçamos os gastos variáveis e depois os gastos fixos.

Os gastos variáveis são muito mais difíceis de reduzir do que os gastos fixos.
Por isso, primeiro os orçamos. A diferença entre a receita projetada e os gastos
variáveis chama-se margem de contribuição e representa o montante que
dispomos para fazer face aos gastos fixos e ao lucro, o qual, por sua vez,
poderá ser reinvestido na empresa sob a forma de novos projetos ou
distribuído aos acionistas. Nisso consiste a “arte” do orçamento: alocar
eficientemente a margem de contribuição.

Para efeitos orçamentários, chamamos de gastos variáveis àqueles gastos que

variam a cada unidade que a empresa vende ou deixa de vender. Os gastos
variáveis, por sua vez, se dividem em custos variáveis de operação e despesas
variáveis de venda.

Custos Variáveis de Operação

Matérias-primas e materiais de embalagem (indústria)

Materiais de revenda (comércio)
Materiais de suprimento (algumas empresas de serviço)

Gastos Variáveis
Despesas Variáveis de Venda

Impostos incidentes sobre o faturamento

Royalties
Comissões de venda (inclusive encargos trabalhistas)

O frete feito com os próprios veículos não é considerado gasto variável por
que, neste caso, a maior parte destes gastos, tal como salários, encargos e
benefícios dos motoristas e ajudantes, e a depreciação ou leasing dos veículos,
não varia com a venda.
Em uma indústria, os custos variáveis compreendem as matérias-primas e os
materiais de embalagem, as perdas, as devoluções e a inadimplência, já que o
frete de terceiros é pago diretamente pelos clientes. As empresas comerciais,
em vez das matérias-primas, compram materiais de revenda. Algumas
empresas de serviços gastam materiais de consumo na prestação de seus
serviços. É o caso do material de limpeza nas empresas de limpeza, ou dos
reagentes no caso dos laboratórios de análises. No entanto, várias empresas
de serviços não consomem materiais na prestação de seus serviços, como os
advogados, por exemplo. Isto quer dizer que nem todas as empresas de
serviço possuem custos variáveis de operação. No entanto todas as empresas
possuem despesas variáveis de venda, já que têm impostos que incidem sobre
o faturamento.

Esses impostos são, no caso da indústria e do comércio, o ICMS, o PIS e o

Confins. Já nas empresas prestadoras de serviço são o ISS, o PIS e o Confins.

Como os gastos variáveis representam uma porcentagem constante ou das

quantidades vendidas (no caso da matéria-prima, do material de embalagem,
das perdas e das devoluções) ou do volume faturado (no caso dos impostos
incidentes sobre o fatura-mento e das comissões), o orçamento dos gastos
variáveis pode ser feito no setor de orçamentos. Basta informar a composição
do gasto variável de cada produto, caso já se possua as projeções, mês a mês,
das vendas e do faturamento.

5.2 Margem de Contribuição

A margem de contribuição unitária representa o quanto cada unidade vendida

contribui – daí o seu nome – para o pagamento dos gastos fixos da empresa e,
depois destes gastos fixos pagos, qual a contribuição de cada unidade vendida
para a formação do lucro da empresa.

Dá para perceber que a margem de contribuição unitária não conta toda a

história, pois um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito
elevada e vender poucas unidades. Em conseqüência, sua contribuição para o
pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser pequena. Por
outro lado, um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito
pequena e vender muitas unidades. Em conseqüência, sua contribuição para o
pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser grande.
Então, o que realmente interessa é a margem de contribuição do produto.

A margem de contribuição do produto em um determinado período é o

resultado da multiplicação da margem de contribuição unitária pelo número de
unidades vendidas naquele período.

A margem de contribuição é muito importante, pois o orçamento é uma técnica

de alocação eficiente de recursos. Ora, acontece muitas vezes de dois ou mais
produtos disputarem um mesmo recurso limitado. Neste caso, a maneira de
priorizar esses produtos no uso deste recurso limitado é atendendo primeiro o
produto que gera a maior margem de contribuição.

Suponhamos que a Top Drink, uma empresa de refrigerantes fictícia possua

uma verba limitada para publicidade e propaganda e não saiba como distribuí-
la entre os três produtos que comercializa. A maneira mais eficiente de fazê-lo
seria investir primeiro no refrigerante tradicional, que é o que gera mais
margem de contribuição.

Atingido o ponto no qual investir mais na publicidade deste produto não

aumentasse suas venda, alocaria-se o que sobrasse da verba de publicidade e
propaganda no refrigerante diet, que é o que mais gera margem de
contribuição depois do refrigerante natural, e assim por diante.

5.3 O Orçamento dos Gastos Variáveis

Quando a data e o coeficiente de reajuste de uma determinada matéria-prima
são conhecidos, devemos ajustar o seu preço com base nos dados que
possuímos. Quando, ao contrário, nem a data nem o percentual do reajuste
são conhecidos, uma hipótese razoável é que estes preços evoluam de acordo
com o IPCA.

Para isso, tomamos as projeções do IPCA fornecidas pelo cenário econômico

e, baseados neles, construímos uma tabela de fatores de correção. Assim,
temos que os fatores de correção foram obtidos conforme mostrado abaixo.
Nestes cálculos, os valores 0,27%, 0,49% e 0,31% correspondem às variações
do IPCA projetados para os meses de janeiro, fevereiro e março do ano
seguinte, conforme o cenário econômico.

Janeiro: 1 + 0,27% = 1,0027

Fevereiro: (1 + 0,49%) x 1,0027 = 1,00761323
Março: (1 + 0,31%) x 1,00761323 = 1,010737

E assim por diante.

5.4 O Orçamento dos Gastos Fixos

É importante projetar cada uma das matérias-primas em separado porque esta
informação será muito útil quando projetarmos o plano de reposição dos
estoques.

O problema dos gastos fixos reside justamente no fato de eles serem fixos. Ou
seja, serem obrigações que independem do nível de atividades da empresa.
Mesmo que a empresa não fature uma única unidade do produto ou do serviço
que comercializa, os gastos fixos continuam a existir e a exigir que sejam
liquidados. Isto, por si só, já justifica a importância de que se reveste o
orçamento dos gastos fixos.

Para efeitos orçamentários, chamamos de gastos fixos àqueles gastos que não
variam a cada unidade que se venda ou se deixe de vender, no entanto, os
gastos fixos podem variar por patamares.

Tomemos as despesas de “Aluguel e Condomínio” dos escritórios de uma

empresa. Estas despesas não variam a cada unidade vendida. No entanto,
caso a empresa passe a vender muito, poderá ter que aumentar sua equipe e,
em conseqüência, ter que alugar mais áreas para acomodar este adicional de
funcionários. Isso tem como conseqüência o aumento das despesas com
“Aluguel e Condomínio”.

Essa despesa continuará fixa até que o aumento do número de funcionários da

empresa a obrigue a aumentar a área de seus escritórios. Tenho um gráfico
que mostra de forma esquemática a evolução dos gastos fixos.

s
fixo
s
sto
Ga

Volume vendido

Como podemos ver neste gráfico, os gastos fixos aumentam por patamares e
não a cada unidade vendida.

Quando estiver em dúvida se um determinado gasto é fixo ou variável,

pergunte-se o quanto a empresa gasta naquela rubrica. Se a resposta vier
referenciada a uma unidade de tempo – qualquer que seja ela – o gasto é fixo.
Caso a resposta vier referenciada a uma unidade vendida ou a uma unidade
faturada, o gasto é variável.

Na tabela a seguir apresentamos alguns dados de uma empresa fictítica.

Despesa Gasto
 Mão-de-obra (só folha, R$ 105.000/mês
sem encargos e
benefícios)
Matéria-prima para R$ 0,29/lata
produzir uma lata de
refrigerante tradicional
Comissão sobre R$ 3% sobre
vendas de refrigerantesfaturamento
em lata
Hora extra R$ 7,00/h

Vamos analisar cada um destes gastos. A mão-de-obra, como está

referenciada ao mês, trata-se de um gasto fixo. Já a matéria-prima dos
refrigerantes, como está referenciada a uma unidade vendida, trata-se de um
gasto variável. A Comissão, como está referenciada a uma unidade faturada,
trata-se de um gasto variável. Já a hora extra, como está referenciada a uma
unidade de tempo – a hora -, trata-se de um gasto fixo.

Na contabilidade, a mão-de-obra direta da produção é considerada um gasto

variável. Entretanto, na tabela, está como gasto fixo. Isso porque no
orçamento, usamos um critério ligeiramente diferente da contabilidade, pois fica
mais simples.

Antes de começarmos a orçar os gastos fixos, é preciso calcular qual a verba

que temos para alocar nestes gastos. Se a empresa não estiver consolidada, o
máximo que pode-se alocar em gastos fixos de forma a assegurar sua
sobrevivência é a margem de contribuição calculada para a receita no pior
cenário. Chamamos a este exercício de análise quantitativa dos gastos fixos.
Somente depois de determinar o quanto temos para gastar é que decidiremos
como alocar esta verba. Esta segunda etapa é chamada de análise qualitativa
dos gastos fixos.

5.5 O Orçamento Base-Zero

Ao orçar os gastos fixos de seu departamento, o responsável por este centro

de custos frequentemente comete alguns equívocos que podem comprometer
a alocação de recursos que proporá no seu orçamento. O primeiro destes
equívocos é que, em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos
para, a partir daí, fazer o seu orçamento, ele considera o nível de gastos
existentes como uma base estabelecida, ou seja, considera que os gastos do
último exercício são necessários, o que não é obrigatoriamente verdade.

O segundo é que, ao preparar o orçamento do seu centro de custos, como seu

responsável não sabe quais as propostas orçamentárias que estão sendo
preparadas pelos outros chefes de centros de custos, ele age como se
somente ele existisse. Ao agir desta forma ele acaba sucumbindo à tentação
de se colocar em uma zona de conforto e, assim, superestimar seu orçamento
de forma que as metas de gastos estabelecidas sejam fáceis de atingir. Com
todos os chefes dos centros de custos agindo da mesma forma, as despesas
acabam superestimadas e a meta de lucro, comprometida.

Quando o setor de orçamento consolida os dados recebidos e constata que, do

jeito que está à empresa vai dar prejuízo, manda todo mundo cortar x% dos
gastos orçados em seus departamentos. Como já sabemos que isto acontece,
inflacionamos nossos orçamentos para que, depois dos corte, a gente fique
onde queria, ou seja, ninguém tem interesse em colaborar com a empresa.

Um corte transversal de despesas como este conduz a um jogo de trapaças. O

orçamento base-zero visa solucionar este problema. O orçamento base-zero
consiste, em última análise, em solicitar que os gerentes justifiquem em
detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles, gerentes, o
ônus da prova para que justifiquem os gastos propostos.

O orçamento base-zero se baseia em duas idéias principais. A primeira é a

idéia do que seja o limiar. Chamamos de limiar de uma empresa o custo
mínimo no qual esta empresa precisa incorrer para produzir no pior cenário e
atender às exigências legais.

Fazendo uma analogia, o limiar está para uma empresa da mesma forma como
a UTI está para um paciente. A função da UTI é manter estáveis os sinais vitais
do paciente. Os exercícios físicos são importantes para uma boa saúde. No
entanto, ninguém imaginaria obrigar um paciente na UTI a fazer ginástica. Da
mesma forma, é de se concordar que a ingestão de fibras é saudável. Nem por
isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brócolis. Assim também, várias
atividades que são, sem dúvida, importantes ficam de fora quando se imagina a
empresa trabalhando o seu limiar.

Tomemos o Setor de Contabilidade, por exemplo. De forma bastante sucinta,

podemos decompor as atividades deste departamento em:

• Classificação e lançamentos;
• Emissão de relatórios;
• Conciliação de contas;
• Análise de contas;
• Escrituração de livros fiscais.
Sabemos que a análise e a conciliação de contas são importantíssimas para o
Setor de Contabilidade. No entanto, no limiar, o Setor de Contabilidade não
teria essas atividades, pois não se trata de uma exigência de ordem legal.

Veja bem que, no processo orçamentário, estamos apenas “conversando com

o papel”. Isso quer dizer que nada impede que, ao final do processo
orçamentário, o Setor de Contabilidade continue apto a fazer tanto a
conciliação quanto a análise das contas. Tudo vai depender da prioridade
atribuída a essas atividades pelos executivos da empresa.

A segunda idéia na qual se baseia o orçamento base-zero é a do que seja um

pacote de decisão. O pacote de decisão é um documento que identifica e
descreve uma determinada atividade de tal forma que a direção da empresa
consiga (1) analisá-la e compará-la com outras atividades que disputem a
alocação de recursos limitados, e (2) decidir se deve aprová-la ou rejeitá-la.

Neste sentido, a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da

empresa as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos
centros de custo de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de
prioridade.

Um pacote de decisão deve ter:

• A descrição dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que

fazer, por que fazer e como fazer;
• Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto, tais como:
custo de mão de obra, contratação de serviços de terceiros,
investimentos etc.;
• Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos
(execução pelos processos tradicionais dentro do próprio departamento,
terceirização, informatização ou descentralização).
• O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da
atividade;
• Uma análise das conseqüências de não implantar o pacote proposto;
• Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da
implantação do pacote proposto;
• Anexos contendo informações suplementares.

Uma vez preparados os pacotes de decisão, orçamos a empresa no limiar.

Este orçamento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente
essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenário e
atendendo às exigências de ordem legal. Evidentemente, os gastos totais da
empresa no limiar devem se situar abaixo da margem de contribuição
necessária para que a empresa sobreviva ao pior cenário.

A diferença entre a margem de contribuição da empresa no pior cenário e os

gastos fixos da empresa no limiar chama-se restrição orçamentária, e
corresponde à verba que a empresa dispõe para atender aos pacotes de
decisão que não entraram no limiar.

Depois que preparamos os pacotes de decisão, orçamos à empresa no limiar e

determinamos a restrição orçamentária, a partir deste ponto, os diversos
departamentos devem classificar seus próprios pacotes de decisão (que não
tenham sido incluídos no limiar) de acordo com a importância a eles atribuída.
Feito isso, temos que escolher quais, dentre os diversos pacotes de decisão
dos diversos departamentos, serão atendidos, e quais ficarão na dependência
da ocorrência dos melhores cenários.

Restrição Orçamentária

A3 O3 C3

A2 O2 C2

A1 O1 C1

Na figura acima representados os pacotes de decisão dos departamentos

administrativo (A), operacional (O) e comercial (C) que não entraram no limiar.
Estes pacotes estão empilhados por ordem decrescente de prioridade. Assim,
o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo é o mais
importante e, portanto, o de maior prioridade nos pacotes de decisão daquele
departamento.

A linha de restrição orçamentária representa a diferença entre a margem de

contribuição calculada no pior cenário e o montante dos gastos fixos da
empresa no limiar. Uma vez classificados por ordem decrescente de
importância, a diretoria da empresa vai eleger qual dos três pacotes – A1, O1
ou C1 – é o mais prioritário. Suponhamos que o pacote O1 tenha sido
escolhido. Neste momento, o pacote O1 é retirado da pilha e deslocado para
baixo da linha de restrição orçamentária, conforme a figura a seguir.

Restrição Orçamentária

A3 O3 C3

A2 O2 C2

A1 C1 O1
O próximo passo é eleger qual dos três pacotes – A1, O2 ou C1 – é o de maior
prioridade. Novamente o eleito será retirado da pilha do seu departamento e
deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. O processo continua
até que a soma das verbas dos pacotes escolhidos seja igual à restrição
orçamentária, como mostra a figura abaixo:

Restrição Orçamentária

C2

A1

O3

A3 C3 C1

A2 O2

O1

O mais interessante neste processo, é que ele substitui um corte de despesas

imposto de cima para baixo por uma ordenação de alocações prioritárias
negociada de baixo para cima. Como todos os diretores e gerentes de alguma
forma participaram do processo, eles certamente se sentirão comprometidos
com o orçamento final. Além dessa, existem outras vantagens:

Vantagens do Orçamento base-zero:

• É um processo transparente no qual cada responsável por um pacote de

decisão participa da definição das métricas pelas quais será avaliado;
• É uma técnica de alocação de recursos que cumpre os dois objetivos
que devem ser perseguidos pelos planejadores, quais sejam: 1º o de
assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e 2º criar
condições para que a empresa aproveite as oportunidades oferecidas
pelos melhores cenários. De fato, ao se confirmarem os melhores
cenários, a restrição orçamentária é flexibilizada, abrindo espaço para
que novos pacotes sejam aprovados. Uma das grandes virtudes do
orçamento base-zero é justamente oferecer ao administrador opções de
alocações de recursos que já estão estudadas e prontas para serem
implantadas;
• Os pacotes podem ser eliminados ou modificados sem que isso afete os
demais pacotes;
• Novos pacotes podem ser criados a qualquer momento e incluídos na
sua devida posição na lista de prioridades;
 • A ordem de classificação dos pacotes pode ser facilmente revista e
modificada.

O orçamento base-zero não é uma atividade trivial. Implica em um processo de

conscientização, envolve treinamento. Em alguns casos, para andar mais
rápido, é preciso partir do princípio que todas as atividades produtivas façam
parte do limiar. A partir daí, discute-se quais as atividades das demais áreas
podem ser cortados ou modificados até se atingir a meta estabelecida para os
custos fixos.

No entanto, antes de partir para a definição dos pacotes de decisão, é preciso

treinar os gerentes dos centros de custos a orçarem seus departamentos.

5.6 - Tipos de Gastos Fixos

Segundo essa ordem, primeiro orçamos aqueles gastos que são

absolutamente necessários para que o departamento atinja o seu objetivo.
Estes gastos são chamados de gastos fixos padrão. Depois vêm os gastos que
mantém uma relação de proporcionalidade com os gastos fixos padrão. Estes
são os gastos fixos proporcionais e, normalmente, se referem aos encargos
trabalhistas e aos benefícios concedidos aos empregados. Por último vêm os
gastos fixos discricionários, que são aqueles que podem ser eliminados sem
que, no curto prazo, isto prejudique a empresa.
Para efeitos do orçamento de gastos fixos, os gastos podem ser classificados
em quatro grupos:

• Gastos fixos padrão;

• Gastos fixos proporcionais;
• Gastos fixos semifixos;
• Gastos fixos discricionários.

Chamamos de gastos fixos padrão aos gastos fixos que guardam uma
relação observável no curto prazo com algum resultado a ser alcançado. Por
exemplo: pode-se determinar o número de funcionários na Contabilidade em
função do número de lançamentos contábeis que são feitos no ano ou pode-se
determinar o número de funcionários no setor de Contas a Pagar em função do
número de documentos manipulados por mês. Vê-se, portanto, que os gastos
fixos padrão são uma imposição de ordem operacional.

Já os gastos fixos proporcionais são gastos que são impostos à empresa em

decorrência dos gastos fixos padrão. Por exemplo: uma vez definido o número
de funcionários em um departamento e seus respectivos salários mensais, as
despesas com encargos sociais estão automaticamente definidas. Nada se
pode fazer para pagar menos FGTS, ou menos 13º salário ou menos INSS.
Nos sistemas de elaboração orçamentária mais avançados, o usuário nem faz
estes lançamentos; o próprio sistema se encarrega de precificar estes custos.

Os gastos semifixos, por sua vez, são gastos fixos que guardam certa relação
com os gastos fixos padrão. Estes gastos diferem dos gastos fixos
proporcionais porque, ao contrário do que acontece com estes últimos, sobre
os quais não podemos atuar, possuímos certa ingerência sobre eles.
Por exemplo: no setor de suprimentos os gastos com telefone são gastos fixos
padrão, pois sem telefone o setor de suprimentos não funciona. Já na
contabilidade, o telefone é um gasto semifixo, pois o desempenho da
contabilidade não depende fundamentalmente do telefone.

Finalmente temos os gastos fixos discricionários que são gastos que não
guardam uma clara relação com resultados a serem alcançados e são
definidos por decisão política da direção da empresa. A direção da empresa
pode, por exemplo, decidir, politicamente, que no ano que vem a verba para
promoção e reclassificação de funcionários corresponderá a 2% do valor da
folha bruta; ou que a empresa vai investir 5% do valor das vendas em
propaganda e publicidade; ou ainda que vai reservar uma verba de R$ X para
pesquisa e desenvolvimento. Quando não existe uma relação observável no
curto prazo entre as dotações orçamentárias e as metas a serem atingidas,
dizemos que estes gastos são discricionários. Isso porque sua fixação fica na
dependência da discrição, ou seja, do julgamento ou do discernimento da
direção da empresa.

A importância desta classificação reside no fato de, na hora de orçar, primeiro

orçamos os gastos fixos padrão e depois os gastos fixos proporcionais, os
gastos semifixos e os gastos fixos discricionários. Já na hora de cortar, os
 primeiros a serem eliminados são os gastos fixos discricionários, pois, no curto
prazo, eles não afetam o desempenho do departamento.

Veja um exemplo do orçamento de despesas de um determinado

departamento.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Chefe do Setor 3.210 3.210 3.210 3.210 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 41.088
Auxiliar 1 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435
Auxiliar 2 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435
Auxiliar 3 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435
Total dos 7.062 7.062 7.062 7.062 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 90.394
Salários
INSS 1.942 1.942 1.942 1.942 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 24.858
FGTS 600 600 600 600 660 660 660 660 660 660 660 660 7.683
Abono de 196 196 196 196 216 216 216 216 216 216 216 216 2.511
Férias
13o salário 589 589 589 589 647 647 647 647 647 647 647 647 7.533
Seguro Saúde 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280
Ticket 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280
Refeição
Vale 212 212 212 212 233 233 233 233 233 233 233 233 2.712
Transporte
Rescisões 7.190 7.190
Total dos 11.609 4.419 4.419 4.419 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 63.048
Encargos
Despesas de 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1.323
Representaçã
o
Telefone 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 2.663
Manutenção 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 2.192
de
Equipamentos
Depreciação e 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 2.480
Amortização
Cursos e 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8.400
Treinamentos
Material de 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 1.756
Escritório
Assinatura de 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 882
Livros, Jornais
e Revistas
Associação de 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 2.638
Classe
Cópias e 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 437
Reproduções
Total das 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 22.770
Despesas
Operacionais
TOTAL 20.569 13.378 13.378 13.378 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 176.211
GERAL
 Suponha que fosse imposta uma restrição orçamentária de R$ 170.000. Os
custos que devem primeiro serem cortados são os gastos discricionários. Um
deles seriam os gastos com cursos e treinamentos. É claro que, no longo
prazo, a falta de investimentos em cursos e treinamentos acabará se refletindo
no nível de qualificação profissional da equipe. Mas no curto prazo, este corte
não terá qualquer reflexo no desempenho do departamento. Outros gastos
fixos discricionários que poderiam eventualmente ser cortados seriam as
despesas de representação e as despesas com livros, jornais e revistas.

Agora veja como ficaria o orçamento deste departamento depois do corte dos
gastos discricionários.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Chefe do Setor 3.210 3.210 3.210 3.210 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 41.088
Auxiliar 1 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435
Auxiliar 2 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435
Auxiliar 3 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435
Total dos 7.062 7.062 7.062 7.062 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 90.394
Salários
INSS 1.942 1.942 1.942 1.942 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 24.858
FGTS 600 600 600 600 660 660 660 660 660 660 660 660 7.683
Abono de 196 196 196 196 216 216 216 216 216 216 216 216 2.511
Férias
13o salário 589 589 589 589 647 647 647 647 647 647 647 647 7.533
Seguro Saúde 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280
Ticket 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280
Refeição
Vale 212 212 212 212 233 233 233 233 233 233 233 233 2.712
Transporte
Rescisões 7.190 7.190
Total dos 11.60 4.419 4.419 4.419 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 63.048
Encargos 9
Despesas de
Representação
Telefone 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 2.663
Manutenção 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 2.192
de
Equipamentos
Depreciação e 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 2.480
Amortização
Cursos e
Treinamentos
Material de 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 1.756
Escritório
Assinatura de
Livros, Jornais
e Revistas
Associação de 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 2.638
Classe
Cópias e 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 437
Reproduções
Total das 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 12.165
Despesas
Operacionais
TOTAL 19.68 12.49 12.49 12.49 13.55 13.55 13.55 13.55 13.55 13.55 13.555 13.555 165.606
GERAL 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5.7 Orçando os Gastos com Mão de Obra

Veremos agora como orçar os gastos com mão-de-obra, ou seja, salários,

encargos e benefícios. Vimos que os gastos com salários costumam ser gastos
padrão já que costumam manter uma relação observável no curto prazo com
um resultado a ser alcançado. Já os gastos com encargos e benefícios,
costumam ser gastos fixos proporcionais, pois costumam representar uma
proporção fixa da folha.
Nestes casos, para simplificar o processo de elaboração orçamentária,
costumamos solicitar aos gerentes dos diversos centros de custos que
simplesmente definam suas equipes e deixem que o sistema calcule os gastos
com a folha e com os encargos e benefícios. Isto é feito por meio de um jogo
de planilhas chamada plano de integração e desmobilização de pessoal.

O quadro orgânico apresenta apenas o quadro de funcionários existentes na

empresa. Tudo que o gerente do centro de custos tem que fazer é informar se
pretende aumentar ou diminuir o quadro de funcionários de seu departamento
e em que mês pretende fazer isto.

A partir daí, o sistema de elaboração orçamentária calcula a folha, os encargos

e os benefícios.

5.8 Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho

Para efeitos orçamentários, as rescisões de contrato de trabalho se dividem em

dois grupos: as rescisões programadas e as rescisões não programadas. No
caso das rescisões programadas, quando já se sabe quem vai ser demitido, o
cálculo da verba rescisória é fácil, pois sabemos o salário do funcionário que
vai ser demitido, seu saldo no FGTS, o período aquisitivo das férias, o 13º
salário proporcional, etc.
O problema são as demissões não programadas, ou seja, aqueles funcionários
que se demitem porque receberam uma proposta de emprego melhor, ou
aqueles funcionários que são demitidos porque não se adaptaram à cultura
corporativa da empresa. Neste caso, a determinação da verba para fazer face
às demissões não programadas é baseada no Índice de Rotatividade de
Pessoal, também conhecido como turn-over.

Chamamos de Índice de Rotatividade de Pessoal à relação entre o número de

demissões com substituição do funcionário demitido e o total de funcionários
em um determinado período. Se, por exemplo, uma empresa que possui 1.000
funcionários substituiu, ao longo do ano, 10 funcionários por outros que tenham
vindo para ocupar a mesma posição, o Índice de Rotatividade de Pessoal da
empresa é de 1% ao ano (10/1.000). Para efeitos do cálculo do Índice de
Rotatividade de Pessoal, é irrelevante se o funcionário que saiu tenha sido
demitido ou tenha se demitido. Caso o funcionário que saiu não tenha sido
substituído, não houve rotatividade, houve redução de quadro. Se, por
exemplo, a empresa tiver demitido uma secretária e contratado um engenheiro,
consideramos que houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento
do quadro de engenheiros, mas não houve rotatividade.

O conceito de “rotatividade” é importante na elaboração do orçamento porque,

ao projetarmos as despesas com rescisões de contrato de trabalho, devemos
distinguir as demissões não programadas (rotatividade) das demissões
programadas (redução de quadro).

As demissões não programadas são orçadas por verba anual, e esta verba é
centralizada, como será visto mais adiante. Já as demissões programadas
devem constar no Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal.

É importante para o Setor de Orçamentos da empresa que o Departamento do

Pessoal possua estatísticas que permitam determinar o Índice de Rotatividade,
o salário médio dos funcionários da empresa e a relação entre o custo de uma
rescisão de contrato de trabalho e o salário do funcionário demitido.

A relação entre o custo de uma demissão, incluindo aviso prévio, férias e 13º
salário proporcionais, encargos e indenização por demissão sem justa causa, e
o salário bruto mensal do funcionário demitido pode variar de uma empresa
para outra. Compete ao departamento de pessoal apurar esta relação
periodicamente. De posse dos dados acima, orça-se a verba anual para
rescisões não programadas. Veja no exemplo qual a verba anual para
rescisões não programadas em uma empresa que apresentasse os seguintes
dados:

- Índice de Rotatividade de Pessoal 5% ao ano

- Número de funcionários: 2.000
- Salário médio dos funcionários da R$ 1.000,00
empresa 2,5 vezes o salário mensal do funcionário
- Custo de uma rescisão: demitido
Solução: 2.000 x 5% x R$ 1.000,00 x 2,5 = R$ 250.000,00
Finalmente, vale notar que o Índice de Rotatividade de Pessoal pode variar de
departamento para departamento. Em uma empresa industrial, por exemplo, a
rotatividade do pessoal da área industrial tende a ser superior à dos demais
departamentos. Quando isto acontece, os gastos com rescisões não
programadas devem ser calculados separadamente por departamento.

Para alocar esta verba pelos diversos centros de custos quando não sabemos
quem vai sair da empresa e nem quando, uma das soluções seria orçar os
custos dos diversos departamentos sem considerar qualquer verba para fazer
face às rescisões não programadas. A verba de rescisão orçada para a
empresa toda – R$ 250.000 em nosso exemplo – seria centralizada na
Diretoria de Recursos Humanos (ou na Diretoria Administrativa) e lançada
como gasto do mês de dezembro do ano que está sendo orçado.

Digamos que em abril seu departamento demita um funcionário e que esta

demissão custe R$ 10.000. Neste caso, a Diretoria de Recursos Humanos
retiraria R$10.000 da verba para rescisões e a transferiria para o seu
departamento. Como seu orçamento aumentou no mesmo montante de seu
aumento de despesas devido à demissão, você não “estouraria” a orçamento
anual de seu departamento.

Esta centralização de verbas poderia ser adotada para outros gastos que
sabemos que vão ocorrer, mas não sabemos nem quando nem onde. É o caso
de gastos com manutenção predial. Nunca sabemos com antecedência quando
e o que vai quebrar. Poderíamos, também, criar uma verba para aumentos de
folha causados por promoções de funcionários por mérito.

O que acontece é que, quando solicitamos a um chefe de centro de custo que

orce gastos que ele não sabe o quanto vai ser nem quando vai ocorrer, ele,
para se proteger, acaba orçando por cima, o que contribui para inflacionar o
orçamento. A centralização de verbas resolve este problema.

5.9 Fechando o Orçamento de Gastos Fixos

O fato de uma atividade ficar fora do limiar não significa necessariamente que
esta necessidade não seja atendida. Significa, apenas, que esta atividade tem
que disputar a prioridade com outras atividades. Pode significar também, que
será atendida com alterações.

Para ordenar os pacotes de decisão, a diretoria, por exemplo, pode estipular

que cada pacote de decisão seja analisado por cinco critérios diferentes, cada
um valendo 10 pontos. Os pacotes que receberem as maiores notas serão
considerados os mais prioritários. Veja o exemplo.

1. Necessidade - o pacote é essencial para que a empresa sobreviva no curto

prazo ou para que atenda algum tipo de exigência legal?

2. Importância Operacional - outras atividades dependem deste pacote?

3. Retorno Financeiro - qual a rentabilidade deste pacote, ou seja, qual a

relação entre o custo e o retorno deste pacote?

4. Importância Estratégica - este pacote contribui para que a empresa atinja

seus objetivos estratégicos?

5. Relação Custo-Benefício - este pacote adiciona muito valor à empresa e

pouco custo ou muito custo e pouco valor à empresa?

MÓDULO 6

O Orçamento de Caixa

6.1 – Introdução

6. 1 - Introdução;
6.2 – O Plano de Reposição dos Estoques;
 6.3 – Interpretando o Fluxo de Caixa.

É importante projetar, mês a mês, o balanço patrimonial. Quando as

possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, as únicas possibilidades
de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do balanço patrimonial,
tentando reduzir os estoques, o saldo da conta Recebíveis, o endividamento
financeiro, o investimento em imobilizado, etc.

Veja o quadro abaixo, relativo as contas do balanço patrimonial.

Evolução dos Índices de Desempenho Financeiros antes da revisão do Plano de

Reposição dos Estoques

Índices Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Financeiros

Liquidez 1,45 1,57 1,67 1,74 1,78 1,78 1,77 1,76 1,76 1,77 1,81 1,87
Corrente
Margem 2,36% 4,07% 1,33% 0,04% -6,02% -5,94% -5,95% -4,70% -2,51% 0,30% 4,18% 5,63%
Líquida
Rentabilidade 11,15%
sobre o PL
Endividament 28,08% 24,20% 19,52% 16,23% 14,72% 14,55% 14,78% 15,09% 15,18% 14,70% 13,49% 12,68%
o Financeiro
Prazo Médio 36 36 38 39 38 38 37 37 37 36 36 35
das Duplicatas
Prazo Médio 57 71 78 94 95 94 89 81 70 52 45 6
do Estoque de
MP
Prazo Médio 58 72 79 96 96 95 90 82 71 53 46 6
do Estoque de
PA

Repare que a evolução dos prazos médios de reposição dos estoques

apresenta uma enorme oscilação, indo de apenas 6 dias a quase 100 dias.
Trata-se de uma distorção que evidencia que o orçamento não reflete um plano
racional de reposição de estoques.

Vamos agora considerar que o estoque final das matérias-primas seja sempre
suficiente para cobrir dois meses de produção e que o estoque final de
produtos acabados seja suficiente para cobrir 15 dias de vendas.

Suponha que estes números tenham sido fornecidos pelo Departamento

Industrial. Nas grandes empresas, o estoque de segurança é calculado
estatisticamente. Trata-se de um complicado problema de logística que não
cabe discutir aqui. No nosso caso,de uma empresa pequena, o estoque de
segurança é determinado pela área industrial baseado na experiência do
pessoal da área de produção.

Caso os estoques de matérias-primas ou de produtos acabados estejam muito

elevados, podemos passar algum tempo sem comprar matérias-primas ou sem
produzir. Com isso melhoramos nosso fluxo de caixa, pois deixamos de
comprar, e reduzimos nossa dependência de empréstimos de curto prazo.

6.2 – O Plano de Reposição dos Estoques

A equação que define os saldos dos estoques é:

Estoque final = Estoque inicial + Entradas – Saídas

Nesta equação, o estoque inicial de um mês é sempre igual ao estoque final do

mês anterior, e o estoque final é igual ao estoque de segurança definido pela
empresa. O estoque final de uma matéria-prima em janeiro corresponde ao
consumo projetado nos meses de fevereiro e março. E o estoque final de um
produto acabado em janeiro deve ser igual à metade do consumo projetado
para fevereiro.

Os estoques iniciais são fornecidos pelo inventário físico que é feito no final do
ano. O inventário físico nada mais é do que uma contagem do estoque, tanto
de matérias-primas quanto de produtos acabados.

A contagem física dos estoques é trabalhosa, mas necessária. Mas, veja

primeiro como se faz o plano de reposição de estoques dos produtos
acabados, que nada mais é do que o plano de produção.

Temos os estoques iniciais e os estoques finais de cada produto. Temos

também, as vendas projetadas, mês a mês, que nos foram fornecidas pelo
orçamento das vendas. Adaptando a equação do plano de reposição dos
estoques para a produção, temos que:

Estoque final = Estoque inicial + Quantidade a produzir – Venda projetada

Donde:

Quantidade a produzir = Estoque final – Estoque inicial + Venda Projetada

Caso o estoque inicial esteja muito elevado em relação ao estoque final e à

venda projetada para o mês seguinte, pode ser inclusive que a empresa não
tenha que produzir qualquer unidade.

Não podemos ter uma produção negativa, pois isso corresponderia a destruir
produtos, o que seria um absurdo. Então, o resultado negativo significa que em
janeiro não será preciso produzir o produto.

O plano de reposição dos estoques de matérias-primas é semelhante. Mudam

apenas alguns termos, já que, em vez de “quantidade a produzir”, temos as
“compras projetadas”, e em vez das “vendas projetadas” temos as
“quantidades a consumir”.

Equação do plano de reposição dos estoques de matérias-primas:

Compras projetadas = Estoque final – Estoque inicial + Quantidades a

consumir
6.3 - Interpretando o Fluxo de Caixa

Chamamos de duplicatas ativas àquelas duplicatas que ainda não venceram.

As duplicatas que já venceram e ainda não foram pagas são chamadas de
duplicatas inativas. Os bancos não aceitam como garantia as duplicatas
inativas.

É preciso deixar bem claro que um relatório não interpretado ainda não é uma
informação; é apenas um dado.
Suponha que você vá ao médico e ele lhe peça um eletrocardiograma. Você
faz o exame e dias depois vai pegar o resultado. Curioso, abre o envelope e vê
uma tira de papel toda rabiscada. Como você não é médico e não sabe
interpretar o exame, aquele gráfico não lhe fornece informação alguma. Já para
o seu médico aquele relatório fornece informações importantes.O mesmo
acontece com o relatório e o gráfico do fluxo de caixa projetado. Enquanto não
forem interpretados não são informações; são somente dados.

A primeira informação que nos fornece os relatórios e os gráficos do fluxo de

caixa é se a empresa é geradora ou destruidora de caixa ao longo do período
orçado. Dizemos que uma empresa é geradora de caixa quando as entradas
no período são maiores do que as saídas. Inversamente, quando as saídas são
maiores do que as entradas, dizemos que a empresa é destruidora de caixa.

Quando a empresa é geradora de caixa, se unirmos com uma reta o saldo

inicial e o saldo final, esta reta será positivamente inclinada, ou seja, apontará
para cima. Isso significa que a empresa gera caixa suficiente para financiar
suas próprias operações. Se a reta apontar para baixo, ou seja, se for
negativamente inclinada, isto quer dizer que a empresa é destruidora de caixa.
Veja.
800.000
600.000
400.000
200.000
0
(200.000) J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago Set Out Nov Dez
(400.000)
(600.000)
(800.000)
(1.000.000)
(1.200.000)

Suponha que este seja o gráfico do fluxo de caixa de uma empresa fictícia.Se
unirmos por uma reta os pontos que representam o saldo de caixa inicial e o
saldo de caixa no final do período orçado, a reta obtida é positivamente
inclinada. Isso mostra que a empresa é geradora de caixa no período orçado.
 0
(200.000) J an Fev M ar Abr M ai J un J ul Ago Set Out Nov Dez

(400.000)
(600.000)
(800.000)
(1.000.000)
(1.200.000)
(1.400.000)
(1.600.000)
(1.800.000)

Repare agora, neste gráfico do fluxo de caixa. Se unirmos por uma reta os
pontos que representam o saldo de caixa inicial e o saldo de caixa no final do
período orçado, a reta obtida é negativamente inclinada. Isso mostra que a
empresa é destruidora de caixa no período orçado.

A pior coisa que pode acontecer em um orçamento é concluir que a empresa é

destruidora de caixa. E a razão é simples: se esta situação não for revertida a
empresa pode quebrar.

Quando uma empresa destrói caixa e não possui reservas financeiras que
assegurem o pagamento de suas dívidas, ela acaba perdendo capacidade de
liquidar seus compromissos. Neste caso, seus credores pedem sua falência, e
se o produto da venda de seus bens não cobrir o que ela deve, ela quebra.

Esgotadas as possibilidades de aumentar as receitas e reduzir os gastos,

normalmente a solução é capitalizar a empresa para que, sem o ônus dos juros
dos empréstimos de curto prazo, ela volte a ser geradora de caixa.

80.000

60.000

40.000

20.000

0
J an F ev M ar Abr M ai J un J ul A go Set Out Nov Dez
(20.000)

(40.000)

(60.000)
A área do gráfico do fluxo de caixa situada abaixo do eixo horizontal nos dá a
medida do grau de dependência da empresa de empréstimos de curto prazo.
Significa que as saídas de recursos foram maiores do que as entradas e que a
empresa não possuía saldo de caixa suficiente para fazer face a este déficit de
caixa. Isto pode ser muito perigoso.

Quanto maior for a dependência da empresa de empréstimos de curto prazo,

mais difícil será sair desta situação. Isso porque, quanto mais a empresa dever
aos bancos, mais juros terá que pagar e menos lhe sobrará para amortizar o
principal da dívida. Pode chegar ao ponto de a empresa perder completamente
sua capacidade de amortizar o principal da dívida. Neste caso, dizemos que
sua dívida tornou-se explosiva.

Neste caso, como a empresa teria se tornado uma destruidora de caixa, a

solução seria capitalizá-la com dinheiro novo para saldar os empréstimos e
parar de pagar juros.

Finalmente, o fluxo de caixa permite que analisemos se temos condições de

levantar os empréstimos que necessitamos para atravessar os períodos de
falta de caixa.

É preciso que estejamos conscientes de que não chegamos ao final do

processo orçamentário. Até agora, estivemos conversando com o papel. Agora,
vem o mais difícil que é a parte operacional do orçamento. De nada terá
adiantado todo este esforço se não implantarmos o que foi decidido. Para isso,
temos que montar uma estrutura para controlar o orçamento, assunto que
veremos no próximo módulo.

MÓDULO 7
 O Controle Orçamentário

7.1 – Introdução

7.1 – Introdução
7.2 – Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário
7.3 – O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha?
7.4 - O Orçamento Flexível
7.5 - As Revisões Orçamentárias
7.6 – O Gerenciamento Matricial de Despesas
7.7 – Os Relatórios

7.2 Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário

Existe uma máxima em administração de empresas que diz que “o que não é
controlado não é gerenciado”. O que esta máxima nos ensina é que não basta
planejar. É preciso que os responsáveis pelo planejamento e pela execução
estejam constantemente avaliando se os resultados obtidos estão se afastando
do planejamento original de forma que as medidas necessárias sejam
implantadas a tempo de corrigir os desvios observados. Isto é válido para o
orçamento também.

Neste sentido, o orçamento estratégico permite que a gerência da empresa, em

todos os níveis, responda aos desafios impostos pelo planejamento
estratégico, antecipando-se aos fatos, redefinindo rumos, avaliando riscos e
tomando decisões que influenciem o futuro. Por outro lado, como o orçamento
é uma atividade eminentemente pró-ativa, também atua forçando novas
situações e formulando objetivos a alcançar, definindo objetivos e estratégias
que permitam que se atinjam os resultados esperados, ajustando a estrutura da
empresa às novas realidades e preparando os recursos humanos necessários.

Tudo isso requer um controle sistemático que esteja permanentemente

comparando o que foi planejado com os resultados obtidos a fim de detectar
possíveis desvios e efetuar as correções necessárias.

Entretanto, é importante que o pessoal da empresa não veja no controle

orçamentário uma atividade cujo objetivo seja apenas policiar os funcionários,
mas sim como uma rotina saudável e capaz de dar maior motivação aos
gerentes, aumentando seu compromisso com as atividades de cujo
planejamento participaram, possibilitando aos níveis superiores da
administração desligarem-se das atividades operacionais diárias para se
concentrarem no planejamento do futuro da empresa, e proporcionar
flexibilidade e rapidez de ação frente as situações imprevistas.

Talvez pudéssemos preparar um plano de incentivos e motivação de forma a

alinhar os interesses de nossa equipe com os interesses da empresa. Em
princípio, a idéia é ótima. Realmente sai muito mais barato investir em um
plano de incentivos e motivação do que monitorar toda a equipe para se
certificar que todos estão agindo alinhados com os interesses da empresa. No
entanto, não se trata de uma política trivial. São inúmeros os problemas que se
enfrentaria.

O primeiro deles é criar metas observáveis e um sistema de avaliação de

desempenho que possa ser medido com precisão e que possa, inclusive, ser
auditado, de forma a dar transparência ao processo.

Outro problema que pode surgir é quando a impossibilidade de se monitorar o

comportamento de um empregado o induz a adotar um comportamento
oportunista. Um exemplo disso seria o caso de uma empresa que remunerasse
seus vendedores pagando-lhes apenas uma comissão sobre as vendas e este
vendedor se sentisse estimulado para vender muito sem se preocupar com o
risco de crédito de seus clientes.
Ou então, premiar um departamento que mantenha seus custos fixos abaixo do
limites fixados no orçamento aprovado e isso induzir os funcionários deste
departamento a inflacionarem seus orçamentos ou então a cortarem custos de
atividades que seriam essenciais no longo prazo, mas cujos efeitos não fossem
sentidos no curto prazo tais como educação, treinamento e desenvolvimento
pessoal.

É preciso pensar como implantar um plano de incentivos e motivação que

neutralize estes efeitos colaterais indesejáveis. Não seria uma má idéia, por
exemplo, incluir o cumprimento do orçamento como um dos critérios para a
avaliação do desempenho dos funcionários e dos centros de custos. No
momento em que o cumprimento do orçamento passar a influir na avaliação e
na gratificação dos funcionários, eles se sentirão muito mais motivados a
colaborar com a realização dos objetivos da empresa.

Quando se trata do controle orçamentário, o principal conceito envolvido é que

o orçamento só controla o que é medido pela contabilidade. Existem dados
importantíssimos na vida de uma empresa que, por não serem medidos pela
contabilidade, não são controlados pelo orçamento.

Exemplos disso seriam: o grau de satisfação dos clientes, o grau de

qualificação profissional do pessoal da empresa, a qualidade do serviço de
pós-venda, a rapidez com a qual a empresa responde aos desafios do mercado
etc. São os chamados intangíveis da empresa. Para controlar estes intangíveis,
existem técnicas sofisticadas cuja discussão foge ao escopo deste curso. Uma
destas técnicas é o chamado BSC – Balanced Scorecard.

7.3 O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha?

Há empresas que aceitam que verbas sejam transpostas de uma conta para
outra. Se, por exemplo, a empresa gastar mais em cópias e reproduções do
que o previsto no orçamento e menos em, digamos, viagens internacionais, é
feito uma transposição, ou seja, uma transferência da verba entre estas contas
de forma a compensar o que está sobrando com o que está faltando. Em
contrapartida, existem empresas que não admitem esta prática.

Neste caso, a empresa estabelece dois níveis orçamentários; um nível

indicativo e outro restritivo. Para ver como isto se passa na prática, digamos
que o Plano de Contas orçamentário tivesse dois níveis conforme o esquema
abaixo.

Primeiro Nível Departamento Administrativo

(restritivo)

Salários e encargos
Material de escritório
Telefone
Cópias e Reproduções
Segundo Nível
Manutenção de equipamentos, etc.
(indicativo)

O primeiro nível, ou seja, o “Departamento Administrativo” seria restritivo,

significando que a verba alocada para este centro de custos não poderia ser
excedida. Já o segundo nível, no qual estariam incluídas as despesas com
“Cópias e Reproduções”, seria meramente indicativo. Qualquer quantia que
excedesse a verba orçada para estas despesas poderia ser compensada com
a redução de outras despesas administrativas. Neste caso, é como se fosse
uma “trilha”, ou seja, embora você caminhe em uma mesma direção, tem
liberdade de se mover entre as margens do caminho.

Nessas empresas, o orçamento é visto como uma trilha. Quando visto como
um “trilho”, o orçamento é inflexível. Os defensores desta postura inflexível
argumentam que o orçamento não pode ser visto como “um alvo móvel”.

Imagine que, pelo fato de as despesas de um determinado departamento com,

por exemplo, manutenção de equipamentos se situar abaixo da meta
orçamentária os funcionários deste departamento se sentissem no direito de
gastar mais com telefone. Isto poderia conduzir a abusos inaceitáveis.

Por outro lado, o fato de um chefe de centros de custos não poder usar as
economias que fez em uma determinada rubrica para cobrir eventuais gastos a
mais que tenha sido obrigado a incorrer em outra rubrica pode engessar o
desempenho do departamento.
Mas, mesmo as empresas que aceitam transposições de verbas impõem
algumas restrições a esta prática. Estas empresas, por exemplo, não admitem
que as sobras orçamentárias de uma conta sejam usadas na compra de
imobilizado. Tampouco aceitam estes superávits sejam usados em aumentos
salariais de funcionários.

A empresa deverá avaliar criteriosamente se, no seu caso particular, o

orçamento deve ser visto como um “trilho” ou como uma “trilha”. Não existe
uma política orçamentária que represente a melhor solução para todas as
empresas. A melhor política irá sempre variar de empresa para empresa,
dependendo do caso.

Existem casos em que a indisciplina orçamentária é de tal ordem que o

administrador pode decidir por uma política inflexível como instrumento para
coibir excessos. Em outros casos, o administrador pode optar por uma maior
flexibilidade orçamentária. O orçamento é uma atividade que exige cuidado em
sua elaboração e disciplina em seu cumprimento. O que a empresa deve
ponderar são as vantagens e as desvantagens de uma política orçamentária
excessivamente rígida.

Por outro lado, existem situações em que uma política orçamentária muito
flexível é inviável, ou porque a indisciplina orçamentária é muito grande, ou
porque falta à gerência de nível médio discernimento para flexibilizar sem
subverter as metas orçamentárias.

7.4 O Orçamento Flexível

O orçamento flexível é uma técnica de análise das variações havidas entre o
desempenho operacional projetado e o realizado, na qual procuramos separar
e avaliar o impacto de cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados
observados.

Digamos que, em um determinado mês, o faturamento realizado tenha sido

diferente do faturamento projetado. Isso pode ter acontecido devido ao volume
de vendas ter sido diferente do estimado, ou devido ao preço de venda
praticado ter sido diferente do originalmente projetado, ou, o que é mais
provável, devido ao efeito conjugado destes dois fatores.

Para isolar os impactos causados no resultado final pela variação dos preços
de venda e dos volumes vendidos, usamos as seguintes equações:

∆ Quantidades = (Quantidade Real – Quantidade Orçada) x Preço Orçado

∆ Preços = (Preço Real – Preço Orçado) x Quantidade Real

Nas equações acima, as expressões “∆ quantidades” e “∆ preços” indicam os

valores medidos em unidades monetárias, das variações havidas entre o
projetado e o orçado e que tenham sido devidos à variação das quantidades
vendidas ou à variação dos preços de venda, respectivamente. Podemos
utilizar a mesma técnica para controlar o custo dos produtos vendidos, pois o
princípio é o mesmo.

7.5 As Revisões Orçamentárias

Uma questão muito discutida é se o orçamento pode ser revisto ou não. Neste
sentido, podemos, mais uma vez, comparar o processo orçamentário a um
“plano de vôo”. Assim como o piloto ajusta o plano de vôo toda vez que os
fatores externos o obrigam a fazê-lo, o orçamento deve ser ajustado todas as
vezes que o plano estratégico for alterado.

O orçamento é o plano estratégico traduzido em números. Assim, se acontecer

algum fato extraordinário que inviabilize a realização das metas orçamentárias
propostas, não somente podemos como também devemos rever o orçamento
de forma a adequá-lo às novas condições vigentes.

Imagine uma empresa importadora que visse, no curto espaço de três meses, o
preço do dólar aumentar 80%, como aconteceu no primeiro trimestre de 1999.
Não seria razoável esta empresa continuar a insistir em seu orçamento original,
mesmo sabendo que suas metas não seriam atingidas. Tem-se que ter sempre
em mente que um dos objetivos do orçamento é justamente fornecer subsídios
ao processo decisório.

7.6 O Gerenciamento Matricial de Despesas

Vimos que nos processos tradicionais, quando um executivo prepara o
orçamento do departamento sob sua responsabilidade, age como se somente o
seu centro de custos existisse. Este comportamento faz com que este
executivo freqüentemente sucumba à tentação de inflacionar os seus custos
para se colocar em uma zona de conforto, onde as metas propostas sejam
fáceis de ser atingidas. Quando generalizado, este comportamento acaba por
comprometer a meta de remuneração dos acionistas, obrigando os
responsáveis pela consolidação do orçamento a propor cortes de despesas de
forma a ajustar o orçamento aos seus objetivos.

Quando isso acontece, geralmente é proposto um corte transversal de

despesas no qual todos são obrigados a cortar X% de seus gastos. Entretanto,
é desaconselhável porque conduz a um jogo de trapaças no qual todos orçam
por cima para ficar com uma margem de negociação.

Por outro lado, no processo tradicional, o controle dos gastos é centralizado, o

que cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e ainda, faz com que a
ineficiência seja apenas detectada e sua correção imposta ao chefe do centro
de custos ineficiente. Isso significa que o desvio é detectado depois do fato
acontecido. Portanto, nos métodos tradicionais, nas duas situações, tanto na
elaboração quanto no controle, o erro é corrigido em vez de ser evitado.

O orçamento base-zero procura disciplinar a elaboração orçamentária,

substituindo um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma
proposta de alocação de recursos negociada de baixo para cima, agindo antes
que o erro aconteça, racionalizando o processo e criando um compromisso dos
executivos com as metas propostas.

O Gerenciamento Matricial de Despesas ou GMD, como é conhecido,, além de

funcionar como um importantíssimo instrumento auxiliar no processo de
alocação de recursos na fase de elaboração do orçamento, procura se
antecipar ao erro na fase do controle orçamentário. Ou seja, funciona em
harmonia com o orçamento base-zero auxiliando os gerentes dos diversos
centros de custos a prepararem seus pacotes de decisão.

O gerenciamento matricial de despesas é um método de elaboração e,

principalmente, de controle orçamentário baseado no princípio do controle
cruzado. Por este princípio, as principais despesas são orçadas e controladas,
por duas pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do
pacote de gastos.

Na perspectiva do GMD, os pacotes de gastos são grupos de despesas de

uma mesma natureza e que, geralmente são comuns a vários centros de
custos. Entretanto, é preciso atentar para não confundir o pacote de gastos do
gerenciamento matricial de despesas com o pacote de decisão do orçamento
base-zero, pois são duas coisas distintas.
Três exemplos de pacotes de gastos seriam os serviços de apoio
(compreendendo materiais de escritório, materiais de limpeza, material de
informática, manutenção de equipamentos, despesas de telefone, energia
elétrica, aluguéis de equipamentos etc.), as despesas de pessoal
(compreendendo folha, rescisões, assistência médica, vale transporte, seguro
de vida, encargos etc.) e as despesas de viagens (compreendendo
hospedagem, alimentação, passagens, translados etc.). São despesas que
existem em quase todos os centros de custos.

No GMD, as entidades são os centros de custos e os gerentes das entidades

nada mais são do que os gerentes dos centros de custos. Assim, todas as
despesas são controladas pelo gerente do centro de custos e pelo gerente do
pacote de gastos responsável por aquela despesa. Veja na ilustração abaixo
como um mesmo gasto pode ser controlado por duas pessoas.

Diretoria Financeira
Pacote de Entidade
Gastos
Tesouraria Controladoria
Folha de pagamento
Rescisões
Vale-Transporte
Prêmios a funcionários
Seguro-Saúde
Uniformes
Cursos e treinamentos
INSS
FGTS

A idéia de ter sempre duas pessoas respondendo por um mesmo custo traz
inúmeras vantagens para a empresa, entre elas o fato de termos um
especialista em determinado tipo de gastos – o gerente do pacote – ao qual
caberá:

- Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade;

- Definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos sob sua
responsabilidade na fase que antecede a elaboração orçamentária;
- Negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e
preparar junto com eles planos de ação objetivando alcançar estes
índices;
- Atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos centros
de custos;
- Identificar e divulgar entre os diversos gerentes de entidades as
melhores práticas observadas;
 - Identificar eventuais desvios e preparar, juntamente com o gerente do
centro de custos, um relatório de anomalia com propostas de ações
corretivas.

A despesa de telefone, por exemplo, pode ser relacionada com o número de

funcionários do departamento. O mesmo acontece com a despesa de
manutenção de equipamentos de escritório. Já a despesa de cópias e
reproduções ou de materiais de escritório podem ser relacionadas com o
número de documentos processados.

Nestes exemplos, o parâmetro ao qual serão referenciadas as despesas de

telefone e de manutenção do escritório será o número de funcionários do
departamento. Já no caso da despesa com cópias e reproduções e o material
de escritório, o parâmetro ao qual será referenciada esta despesa é o número
de documentos processados.

Suponha que o gerente do pacote de serviços de apoio tenha levantado os

gastos com telefone em diversos centros de custos e dividido estes gastos pelo
número de funcionários daqueles departamentos. O gráfico abaixo resume os
resultados obtidos. Veja bem que os gastos mensais de telefone variam de R$
40,00 por funcionário a R$ 70,00 por funcionário.

Gastos com Telefonia por Centro de Custos

R$ /Funcionários 80
70
60
50
40
30
20
10
0
Almoxarifado Caixa Contabilidade Contas a Setor de Setor de Tesouraria
Pagar Pessoal Produção

Neste caso, o gerente do pacote negocia com os diversos gerentes de

entidades o gasto mensal máximo de telefone por funcionário. Digamos que o
valor estabelecido de comum acordo entre eles seja que o máximo que cada
departamento pode gastar por mês com telefone seja R$ 50,00 por funcionário.
A partir deste momento, quem gastar mais do que isto vai ter que reduzir seu
gasto com telefone até o limite estabelecido.

Ao longo do ano, o gerente do pacote vai acompanhando os gastos de cada

centro de custos por meio de um quadro chamado Matriz de Acompanhamento.
Este quadro compara o total gasto no ano com a meta projetada.

Existe um código de cores que mostra como o gasto de uma determinada

rubrica se situa em relação à meta estabelecida. Veja o código e um exemplo.
 Pacotes: Meta Realizado Desvio Farol
Serviços de
Apoio
Aluguel e 310.000 295.000 (15.000)
condomínio
Aluguel de 150.000 120.000 (30.000)
equipamento
Energia elétrica 350.000 345.000 (5.000)
Água, esgoto e 20.000 19.000 (1.000)
telefone
Seguros 90.000 82.5000 (7.500)
Clubes e 5.000 4.300 (700)
Associações
Material de 50.000 45.000 (5.000)
Escritório
Manutenção de 60.000 45.000 (15.000)
equipamentos
Cópias e 15.000 17.000 (2.000)
reproduções
Total 1.050.000 972.800 (77.200)

- Se o montante de uma despesa se situar entre 0% e 95% da meta, o farol fica verde.
- Se o montante de uma despesa se situar entre 95% e 100% da meta, o farol fica amarelo.
- Se o montante de uma despesa se situar acima de 100% da meta o farol fica vermelho.

Quando o farol fica vermelho, o gerente do pacote se reúne com o gerente da

entidade e redigem um documento chamado Relatório de Anomalia. Este
relatório deve conter: a razão provável por a despesa ter excedido a meta, as
medidas corretivas propostas, o responsável pela implantação destas medidas
e a data limite para a implantação das medidas corretivas. É claro que o fato de
um gerente de entidade não cumprir o orçamento vai pesar na avaliação do
seu desempenho.

Uma das funções dos gerentes de pacote é identificar e divulgar entre os

diversos gerentes de entidades as melhores práticas observadas.

Suponhamos que o gerente de um determinado centro de custos tenha feito

um excelente acordo com uma cooperativa de táxi e que, com isso tenha
conseguido uma expressiva economia nas despesas de translado. Esta prática
pode ser divulgada aos outros centros de custos, os quais passariam a adotá-la
também.

Observe que uma das principais virtudes do GMD é descentralizar o controle

orçamentário e envolver vários níveis hierárquicos da alta gerência da empresa
na consecução das metas orçamentárias. Isso é especialmente relevante em
empresas grandes. Seria inviável em uma empresa com mais de mil centros de
custos (o que não é raro...) sendo controlada por uns poucos funcionários do
setor de orçamentos.

7.7 Os Relatórios
Os relatórios de controle orçamentário são quadros que apresentam
informações relevantes de forma estruturada de forma a permitir a avaliação de
um determinado aspecto da atividade empresarial, comparando mês a mês o
que foi projetado com o que foi realizado e apurando os desvios para que se
possa interpretá-los e propor correções de rumo. Por informações relevantes
entende-se toda informação que possa servir de subsídio a algum tipo de
processo decisório.

Como todo relatório, os relatórios de controle orçamentário podem ser tirados

em vários níveis. Normalmente, quanto mais alto o nível hierárquico de quem
recebe o relatório, mais sintético (ou seja, mais resumido) deve ser este
relatório. Inversamente, quanto mais baixo for o nível hierárquico de quem o
recebe, mais analítico (ou seja, mais detalhado) será este relatório.

Modelos de relatórios de Controle Orçamentário

1 - Relatório de controle mensal do balanço patrimonial

A partir da projeção mês a mês do balanço patrimonial, controlamos
mensalmente, os resultados observados com os resultados projetados.

2 - Relatório de controle mensal do DRE

Com base neste relatório podemos analisar se a meta de lucro projetada
originalmente está sendo alcançada e, em caso negativo, o que está impedindo
que esta meta seja alcançada.

3 - Relatório de controle mensal do orçamento de caixa

Este relatório controla, mês a mês, o fluxo de caixa realizado com o fluxo de
caixa projetado e apresenta as variações havidas. Uma das funções deste
relatório é verificar se o lucro está sendo indevidamente retido em outras
contas do Ativo.

4 - Relatório de controle dos índices de desempenho financeiro

Este importantíssimo relatório ajuda a interpretar os dados contidos nos
relatórios anteriores. Ao apresentar as relações entre contas ou grupo de
contas do balanço patrimonial e do DRE, este relatório fornece importantes
informações sobre vários aspectos do desempenho da empresa tais como sua
capacidade de pagar seus compromissos e sua capacidade de remunerar seus
acionistas, além de permitir uma visão sistematizada da forma como a empresa
está alocando seus recursos.

5 - Relatório de controle mensal dos custos fixos por centro de custos

O objetivo deste relatório é avaliar se os gerentes dos diversos centros de
custo estão sendo bem sucedidos em seus esforços de se manter dentro do
orçamento aprovado.

6 - Relatório de acompanhamento mensal das quantidades vendidas

Este relatório compara, mês a mês, as vendas projetadas com as vendas
efetivamente realizadas.

7 - Relatório de acompanhamento mensal do faturamento

O relatório de acompanhamento mensal do faturamento procura separar e
avaliar o impacto que cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados
observados nas vendas de forma a que se possa identificar o quanto as
quantidades vendidas e os preços de venda influenciaram nas variações
havidas entre o faturamento projetado e o realizado.

8 - Relatório de controle mensal do custo padrão de insumos

Usando a técnica do orçamento flexível, o relatório de controle mensal do custo
padrão de insumos avalia o quanto as variações havidas nos custos variáveis
de produção foram afetadas pelos preços dos insumos e pelas quantidades
consumidas.