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V. OPCIONES ESTRATÉGICAS
(I) : estrategias corporativas.
1. MARCO PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA:
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o Estrategias mixtas.
2. DECISIONES SOBRE EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD:
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Algunos de los motivos por los que puede elegirse esta opción de crecimiento
quedan recogidos a continuación:
- Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de
costes no excesivamente elevados.
- La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los
mercados actuales pretendiendo introducirse en otros nuevos que no
están saturados.
- Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas,
por lo que se pueden buscar nuevos mercados para aprovechar mejor la
capacidad instalada.
- La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos
necesarios para llevar a cabo estas operaciones de expansión.
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INCONVENIENTES DE LA DIVERSIFICACIÓN:
CUESTIONES CENTRALES:
CLASES DE DIVERSIFICACIÓN:
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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN:
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RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN:
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una empresa matriz considera que tiene un planteamiento más activo, podría
plantearse si no es más adecuado aplicar un planteamiento de cartera, algo
que se analizará más adelante.
La matriz del BCG también se puede utilizar para valorar el equilibrio entre
la cartera de actividades internacionales de una empresa de forma análoga.
Aquí, los directivos querrán identificar mercados geográficos que pueden ofrece
un equilibrio sensato entre oportunidades de crecimiento y una presencia en
mercados maduros con una elevada cuota para obtener tesorería, pero tienden
a alejarse de aquellos países en los que tienen una reducida cuota de mercado
en mercados estático o en declive.
En efecto, tal vez el factor único que hace que sea difícil crear y gestionar una
cartera equilibrada en la práctica sean los celos que surgen entre las distintas
unidades estratégicas de negocio.
Además de estas limitaciones generales del modelo, hay tres cuestiones que
tienen una relevancia particular cuando se utiliza en un contexto internacional.
- El modelo no tiene en cuenta que sea necesario recurrir a distintos
mecanismos de entrada en un mercado; es decir, en algunos países la
oportunidad de tener la plena propiedad puede estar limitada.
- No se tienen en cuenta los distintos grados de riesgo económico y
político: los países que tienen unas tasas de crecimiento potencial muy
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LIMITACIONES DE LA MATRIZ:
- ¿Dimensiones?
- ¿Ventaja en costes sólo por efecto experiencia?
- ¿Aplicable a todo tipo de sectores?
- ¿Únicamente posiciones extremas en cada dimensión?
- Se desprecian actividades donde no se posee una participación elevada.
- Crítica al carácter de “profecía”
LA MATRIZ DE TUTELA:
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las empresas deberían ser capaces de avanzar hacia un mayor ajuste en las
dos dimensiones.
- El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los
negocios en la cartera. En efecto, se trata entre los factores críticos del
éxito de las unidades de negocio y las capacidades y características de
la empresa matriz.
CARACTERÍSTICAS INTERNO:
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Según Jonhson:
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CARACTERÍSTICAS:
LAS FUSIONES: las fusiones de empresas son uniones entre dos o más
empresa, normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un
participante. Esta modalidad puede revestir diferentes formas:
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ALIANZAS ESTRATÉGICAS:
CONCEPTO:
- Acuerdo explícito a medio y a largo plazo sobre una parte de la
actividad.
- Congruencia de objetivos.
- Puesta en común de determinados recursos y/o habilidades.
- Independencia jurídica y estratégica.
- Reparto de poder.
CARACTERÍSTICAS:
- Es más rápido que el crecimiento interno.
- Permite acceder a capacidades o recursos que la empresa no es capaz
de desarrollar por sí misma o cuyo desarrollo resultaría ineficiente.
- Es más flexible y reversible que las fusiones y adquisiciones.
- Pueden darse problemas debidos al choque cultural de las empresas.
- Existe un riesgo de oportunismo por parte de las empresas aliadas.
- Se enfrenta generalmente a menores restricciones por parte de los
tribunales de defensa de la competencia.
Motivaciones de las alianzas: hay muchos motivos precisos para realizar una
alianza, pero tienden a encontrarse en tres grandes categorías:
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- Las Joint ventures son acuerdos por los que las organizaciones siguen
siendo independientes pero crean una nueva asociación que pertenece
a los dos matrices. La Joint venture suele ser uno de los medios
preferidos para los negocios de colaboración en China. Las empresas
locales ofrecen mano de obra y entrada a los mercados; las empresas
occidentales ofrecen tecnología, experiencia directiva y financiación. Los
consorcios pueden implicar a dos o más organizaciones en una Joint
venture, y normalmente estarán más centrados en un proyecto o
negocio en particular. Los ejemplos incluyen grandes proyectos de
ingeniería civil, o importantes proyectos aeroespaciales, como el Airbus
europeo. También pueden existir entre organizaciones del sector público
donde los servicios (como el transporte público) cruzan las
delimitaciones administrativas.
- Franquicias: es un acuerdo intermedio. La empresa franquiciada cede a
las franquicias el derecho a comercializar y/o fabricar sus productos, a
cambio de un canon. Supone el uso de una marca común, diseño y
presentación común de los establecimientos. Tal vez los ejemplos más
conocidos son los de Coca-Cola y McDonal´s. Aquí, el franquiciado
realiza determinadas actividades como productos, distribución o ventas,
mientras que el franquiciador es responsable de la marca, del marketing
y, probablemente, de la formación.
Las licencias son frecuentes en las industrias con una fuerte base
científica donde, por ejemplo, se concede el derecho a fabricar un
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