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  • 1. INTRODUÇÃO
  • 2. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR
  • 3. ADMINISTRAÇÃO
  • 4 - A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
  • 5.1.1 Organização Racional do Trabalho
  • 5.1.2 Princípios da Administração Cientifica
  • 5.1.3 Seguidores de Taylor
  • 5.1.4 Apreciação Critica da Administração Cientifica
  • 5.2.1 Proporcionalidade das Funções Administrativas
  • 5.2.2 Princípios Gerais de Administração para Fayol
  • 5.2.3 Apreciação Crítica da Teoria Clássica
  • 5.3.1 Origens da Teoria das Relações Humanas
  • 5.3.2 A Experiência de Hawthorne
  • 5.3.3 A Civilização Industrializada e o Homem
  • 5.3.4 Funções Básicas de Organização Industrial
  • 5.3.5 Decorrências da Teoria das Relações Humanas
  • 5.4. TEORIA DA BUROCRACIA
  • 5.5 TEORIA DE SISTEMAS
  • 6.1.1 A Importância do Planejamento
  • 6.1.2 O planejamento no contexto organizacional
  • 6.1.3 Tipos de Planos
  • 6.1.4 Planejamento Estratégico
  • 6.1.5 Planejamento Tático
  • 6.1.6 Planejamento Operacional
  • 6.1.7 Processo Decisorial
  • 6.2.1 A Divisão do Trabalho
  • 6.2.2 Princípios Básicos da Organização
  • 6.3 DIREÇÃO
  • 6.4 CONTROLE
  • 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FAESA CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I PROFESSOR: RUI SOARES

1. INTRODUÇÃO O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizações. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Teoria geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas ou nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações. 2. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho das tarefas especificas, por meio de experiência e educação. É muito importante para o nível operacional. Habilidade Humana – Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Habilidade Conceitual – Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu departamento ou grupo imediato. É muito importante no nível institucional. A combinação dessas habilidades é muito importante para o administrador. Na medida em que se sobe para níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com problemas operacionais e concretos da organização. A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade. 2

3. ADMINISTRAÇÃO Por que estudar administração A primeira razão para estudar administração é que se tem o interesse em melhorar o modo como as organizações, empresas, instituições públicas e privadas são administradas, porque todos interagem com todos, a cada dia dentro das organizações. Conceitos de administração Existem diversos conceitos de administração quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das definições de administração compartilha como uma idéia básica. • A administração esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. • Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. • Administração é um processo distinto, que consiste do planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos. Necessidade e aspectos da administração A administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organização. As funções gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsável por algum tipo de atividade organizada, funções estas desempenhadas em todos os níveis organizacionais independentemente do tipo ou tamanho da organização. Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas as organizações e têm as seguintes características: 1. A administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponíveis; 2. A administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco da ação para o alcance dos resultados administrativos / gerenciais; 3. A administração é um processo social: processo em que as ações administrativas são principalmente atinentes com relação as pessoas; 4. A administração é uma força coordenada: coordenação do esforço de pessoas. Cada um com seus próprios valores e aspirações, num programa organizacional; 5. A administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácil por uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho; 6. A administração é uma atividade: que exige discernimento para distinção dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho; 7. A administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção e controle);

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8. A administração age como uma força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade, em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia provê vida para a organização; 9. A administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para o crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às necessidades deste crescimento; 10. A administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelo resultado dos seus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório, satisfação pessoal dos colaboradores etc. Princípios da administração Um principio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda na predição do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões. Os princípios da administração, dentro de sua natureza são: Dinâmicos: princípios de administração são flexíveis por natureza e estão continuamente mudando; Gerais: princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências físicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos; Relativos: princípios de administração são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situações; Inexatos: princípios de administração são relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; Universais: a maioria dos princípios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, instituições, órgãos públicos etc. Por meio dos princípios da administração, um dirigente pode evitar erros básicos no seu trabalho e predizer resultados das suas ações com segurança/confiança. Estes princípios podem ajudar a organização a: • Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e ação; • Cristalizar a natureza da administração – os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento e pensamento no campo da administração; • Melhorar a pesquisa em administração – a administração trata com pessoas cujo comportamento é bastante imprevisível; os princípios ajudam pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrências futuras; • Alcançar metas sociais – a maioria dos princípios administrativos desempenham um papel importante na melhoria na qualidade e do padrão de vida das pessoas. 4 - A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a História registra

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foram administradores – administrando países, coordenado explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços dos outros homens. Desde 1900 a administração tem evoluído à categoria de atividade central da nossa era, e é a economia uma força poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmo tempo, fator determinante do processo econômico e modeladora da sociedade e do modo como são conduzidas as pessoas e as instituições. A administração das civilizações antigas As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito antigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do “chefe”. De modo coletivo, os fieis servidores se converteram então no conselho ou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputação desses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizações como: o Egito, A Babilônia, A China, Roma, Grécia, etc. Já manifestavam grande talento e capacidade para administrar. As primeiras contribuições militares Do domínio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparação da administração de organizações com as máquinas de guerra apresentam várias semelhanças tais como: • Para o sucesso administrativo é essencial um plano coordenado, cuja a preparação requer o esforço coletivo e coordenado de um staff. • Disciplina, delegação de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha (pessoal de operação) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou técnica). A igreja católica A Igreja Católica Romana, a organização formal mais velha do mundo, foi uma herança do Império Romano. A igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o papa. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. A administração medieval No século XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins de defesa abriu seu próprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No século XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e água. O arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já 5

Alemanha. avançaram as indústrias: química e eletrônica. A mão-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em uma tarefa.manufaturados. como a hidrelétrica e o petróleo. mas surgiu uma “revolução” na Inglaterra do final do século XVIII que marcou o inicio de um avanço tecnológico como nunca visto antes. a “oficina do mundo”. enquanto as organizações cresciam em tamanho e em complexidade. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito. A tecnologia tem evoluído e avançado por milhares de anos. Estados Unidos. o motor a vapor que foi aperfeiçoado por James Watt para uso prático na indústria. peças de produtos precisaram se tornar intercambiáveis para que a divisão da mão-de-obra levasse a um resultado comum. explosão da sociedade de consumo e expansão dos meios de comunicação. América e Ásia. e o curso do pensamento administrativo é a história como buscamos resolver esses problemas através dos anos. No centro dessa revolução estava uma nova fonte de energia. 2. Itália. que por sua vez levaram as fábricas. 1900 até dias atuais – período em que surgem grandes conglomerados industriais. em países com Bélgica. para liderar e coordenar os esforços humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. A energia vapor reduziu custos de produção. a indústria de bens de produção se desenvolve e as ferrovias se expandem. A essência dessa revolução foi a substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina. produção em série. para designar tarefas e responsabilidades. Um espírito de inovação levou a invenções. reduziu preços e expandiu mercados. com produção automatizada. O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o comércio e a indústria. de fazer armas e de tecer. passam a ser utilizadas. Apesar dos 6 . 1760 a 1850 – período em que a “grande mudança” se restringe à Inglaterra. 3. Japão e Rússia. onde preponderam a produção de bens de consumo. 1850 a 1900 – período em que a grande mudança se espalha pela Europa. os têxteis e a energia a vapor. e gerou mudanças marcantes na vida diária. Cresce a concorrência. e estas fábricas levaram a uma necessidade por administração e organização. Esses primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos. aconteceram avanços na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos. Os dirigentes desenvolveram e empregaram uma série de técnicas administrativas que estão em uso atualmente tais como: • Linha de montagem • Recursos humanos • Padronização • Controle contábil • Controle de estoques/Armazenamento • Controle de custos A revolução industrial Desde os tempos que as pessoas começaram a melhorar os seus métodos de arar o solo. a engenharia genética e outras atividades industriais e administrativas. França. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência. Novas formas de energia. A revolução Industrial pode ser dividida em três períodos no processo de industrialização em escala mundial: 1.

liderança. comunicações e dinâmica de grupo Estilos de Administração.O) Teoria Estruturalista Teoria da Contingência Teoria da Contingência Nas pessoas Nas pessoas No ambiente No ambiente Na tecnologia 7 .aspectos da administração de muitos anos atrás. 5 .TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES Teoria Administração Cientifica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase Nas tarefas Na estrutura Principais enfoques Racionalização do trabalho no nível operacional Organização formal Princípios gerais da administração Funções do Administrador Organização formal burocrática Racionalização organizacional Múltipla abordagem .organização formal e informal . teoria das decisões.analise intra-organizacional .analise interorganizacional Organização informal Motivação. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada Abordagem de sistema aberto Analise intra-organizacional e analise ambiental Abordagem de sistema aberto Analise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) Na estrutura Na estrutura Teoria das Relações Humanas Nas pessoas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D. nenhum único evento teve um impacto maior no estudo e na prática da administração do que a revolução industrial.

decompondo os movimentos das tarefas exercidas. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.  Gerentes planejam.  Tempo padrão . A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em a) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos 8 . Para Taylor.  Trabalho em conjunto . Com a administração cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade. A característica mais marcante do estudo de Taylor é à busca de uma organização científica do trabalho.O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo.  Supervisão . 5. para tanto seguia os seguintes princípios:  Seleção científica do trabalhador . funcionários executam . Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso. o operário não tem capacidade.O funcionário ganha pelo que produz. dessa forma se ganha velocidade.5.1.Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem.Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados resulta numa maior produtividade.  Divisão do trabalho . assegurando o valor mínimo da produção. É importante para o funcionário que é valorizado e para empresa.  Plano de incentivo salarial . que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas.Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Taylor (1856-1915) Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários.1 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA Frederick W.É especializada por áreas. nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. a administração (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento dos métodos de trabalho) e o supervisor (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto que o trabalhador fica somente com a execução do trabalho.A tarefa subdivide-se ao máximo. produtividade e o funcionário garante o lucro de acordo com seu esforço.1 Organização Racional do Trabalho Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. a administração empreende um estudo de tempos e métodos. nem formação. Para descobri-la.  Ênfase na eficiência . enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.

toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método. o operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. Para reduzir a fadiga. os movimentos úteis. os métodos de executar as tarefas e as relações com 9 . A administração cientifica pretendia racionalizar os movimentos.  Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção. d) Desenho de cargos e tarefas Tarefa . do ponto de vista fisiológico. para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho.  Distribui uniformemente o trabalho.  Adaptação dos operários a própria tarefa. c) Dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos). a fadiga é um redutor da eficiência. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade. Com isso. A idéia básica era que a eficiência aumenta com a especialização. c) Divisão do trabalho e Especialização do Operário A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturação das operações industriais. Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes  Eliminação de todo o desperdício do esforço humano. • Relativos ao arranjo material do local de trabalho. tanto maior será sua eficiência. • Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas).  Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho.  Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal. Quanto mais especializado for um operário. Cargo – é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas e trás as seguintes vantagens:  Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes.  Oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. b) Executar mais economicamente possível. Em suma. eliminando os que produzem fadiga e os que não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: • Relativos ao uso do corpo humano.  Maior especialização das atividades  Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho b) Estudo da Fadiga humana – finalidades a) evitar movimentos inúteis na execução da tarefa.

conseqüentemente. econômicas e materiais. por exemplo). contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. permitindo maior produtividade. seguidores. O conforto e a melhoria do ambiente físico passa a ser valorizado. e) Incentivos salariais e prêmios de produção A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal. diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça. ferramentas e instrumentos de trabalho. reduzindo os custos de produção. • Facilidade de supervisão. • Aumento da eficiência do trabalhador. mas porque eram essenciais para a eficiência do trabalhador. • Minimização dos custos de treinamento. como transportadores.os demais cargos existentes. não porque as pessoas merecem. O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais. • Projeto de instrumentos e equipamentos especiais. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração cientifica foram: • Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. • Arranjo fisco das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção. o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. o homem procura trabalho não porque gosta dele. h) Padronização Com a padronização das máquinas e equipamentos. a iluminação. no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e. maior produtividade e maior rendimento. Em outros termos. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. ganha na proporção de sua produção. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver g) Condições de Trabalho Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial. daí. diminuindo refugos e rejeições. mas como um meio de ganhar a vida por meio de salário que o trabalho proporciona. permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados. eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. ventilação. • Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído. • Redução de erros de execução. O estimulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão e o premio de produção. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: • Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores. matérias-primas e componentes. A padronização 10 . Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de produção e. O tempo padrão – isto é. f) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais. o conforto não reduzam a eficiência do trabalhador. com os interesses dos operários em obter salários mais elevados. Com o plano de incentivo salarial.

A gerencia deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. continuo. A velocidade da produção deve ser rápida. 5. b) Principio do preparo – selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e preparálos. é uma previsão antecipada do que devera ser feito quando ocorrer aquela situação.2 Princípios da Administração Cientifica A preocupação de racionalizar. Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princípios: a) principio do planejamento – substituir a improvisação por métodos baseados em procedimentos científicos através do planejamento do método de trabalho. 11 . reduzir os custos e o tempo de produção.  Principio de produtividade – aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários.1. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.1. Um principio é uma afirmação válida para uma determinada situação. baseando-se principalmente nos seguintes princípios:  Principio da intensificação – diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. i) Supervisão Funcional A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização de autoridade. repetido.3 Seguidores de Taylor Henry Ford (1863-1947) Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível de supervisores e chefes 5. d) principio da execução – distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades para que os trabalhos sejam disciplinados. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido.conduz a simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo. Preparar também as máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.  Principio da economicidade – consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. c) Principio do controle – controlar o trabalho conforme os métodos e os planos estabelecidos. padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Cientifica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Ciente da importância do consumo em massa lançou alguns princípios para agilizar a produção.

p = produtos resultantes r r = recursos utilizados Fadiga humana provocava:  Queda da produtividade  Queda da qualidade  Aumento da rotatividade de pessoal  Aumento de doenças  Aumento de acidentes  Diminuição da capacidade de esforço  Perda de tempo Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos agrupados de três modos: a) Relativos ao uso do corpo humano b) Relativos ao arranjo do local de trabalho c) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas. custo e planejamento para realização do trabalho. a fadiga humana visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário. O Reconhecimento do trabalho. b) Homo Economicus . incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera. seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.O salário é importante. Seu trabalho mais importante para a administração cientifica foi o estudo da fadiga humana. Lilian Gilbreth (1878-1972) Lançou uma tese.A organização é comparada com uma máquina. desrespeitando sua condição de ser humano. embora independente da de Taylor. A Psicologia da Administração.1. cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa. que segue um projeto pré-definido. p e = eficiência e = -----.Frank Gilbreth (1868-1924) Seguiu um percurso similar. A partir desta visão. 5. que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria. mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. 12 . Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos. Henry Gantt (1861-1919) Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co.4 Apreciação Critica da Administração Cientifica a) Enfoque Mecanicista . Recebe críticas dos estudiosos em administração. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica. como a divisão do trabalho. Destacou a importância do fator tempo.

registros. partiu de uma abordagem sintética. custos e estatísticas. inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. pairando sempre acima delas. e) Exploração dos Empregados . previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica irrepreensível. Funções Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. ou como se fosse entidades autônomas. monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo. d) Superespecialização do Funcionário .Com a divisão de tarefas. Porém. departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época.2. Fayol.A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares. a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. venda e permutação. Funções comerciais Relacionadas com a compra. balanços. global e universal da empresa.TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Henry Fayol (1841-1925) A Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. de constituir o seu corpo social. sem duvida. A Teoria Clássica partia de um todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas. As administrativas funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. Dessa forma. Para Fayol toda empresa apresenta seis funções básicas: As funções básicas da empresa Funções Técnicas Relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. Funções financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitais Funções de segurança Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas Funções contábeis Relacionadas com inventários. Essas atribuições constituem outra função. uma vez que o estímulo à alienação dos funcionários. o funcionário executa tarefas repetidas. um engenheiro francês fundador da Teoria Clássica da Administração. fossem elas órgãos (como sessões. absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas.c) Abordagem de Sistema Fechado . 5.A Administração Científica visualiza as empresas como se elas existissem no vácuo. O comportamento de um sistema fechado é mecânico. Para Fayol nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui. designada pelo nome de 13 . as organizações nunca se comportam como sistemas fechados nem podem ser reduzidos a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes.

Coordenar e Controlar. Os 14 princípios gerais da Administração. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica. Ordem 11.2 Princípios Gerais de Administração para Fayol A Administração – como toda ciência – deve se basear em leis ou princípios.administração. Tais princípios. Remuneração do pessoal 8. à medida que se sobe na escala hierárquica. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. São localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. Fayol define o ato de administrar de acordo com as funções administrativas e são funções essências do administrador. afastando dela qualquer idéia de rigidez.2. As principais criticas a Teoria Clássica são: 14 .3 Apreciação Crítica da Teoria Clássica As criticas a Teoria Clássica são numerosas e generalizadas.2. Organizar. são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia.1 Proporcionalidade das Funções Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa.2. Subordinação dos interesses pessoais aos gerais 7. isto é. centralização 9. Cadeia escalar 10. Prescreve quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. Iniciativa 14. mais aumenta a proporção das funções técnicas da empresa e. 5. de ponderação e de bom senso. Espírito de equipe A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Unidade de direção 6. Disciplina 4. 5. tempo ou lugar. segundo Fayol. são: 1. Comandar. Equidade 12. Tudo em administração é questão de medida. Unidade de comando 5. Fayol adota a denominação principio. 5. Estabilidade do pessoal 13. A função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. Autoridade e responsabilidade 3. ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Na medida que se desce na escala hierárquica. Prever. porquanto nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Divisão do trabalho 2. portanto.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 5. f) Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado.3. desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.2 A Experiência de Hawthorne 15 . muitas vezes o autor apresenta-se enfático e dogmático em seus esforços para provar o acerto de suas opiniões. segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todos devem obedecer. 5. A Teoria Clássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho. a super simplificação e a falta de realismo.3. e) Abordagem incompleta da organização – A Teoria Clássica somente se preocupou com a organização formal. Restringem-se apenas as organizações formais. A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros. b) O desenvolvimento das ciências humanas. falta comprovação cientifica para as afirmações dos autores clássicos. O abstracionismo e o formalismo são criticados por levarem a analise da Administração a superficialidade. Em resumo. libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. 5. A organização deve ser arranjada tal como uma maquina. Assim surgiu a Teoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodos científicos e precisos. b) Ausência de trabalhos experimentais – para alguns autores os princípios de administração carecem de uma apresentação metódica. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas. c) Extremo racionalismo na concepção da administração – Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica de suas proposições.3. composta de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio dos princípios gerais e universais de administração. sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. sacrificando a clareza de suas idéias. d) As conclusões da experiência de Hawthorne. descuidando-se da organização informal. c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamental para o humanismo.a) Abordagem simplificada da organização formal – os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa.1 Origens da Teoria das Relações Humanas a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. d) Teoria da máquina – Considera a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma maquina. formais rígidos e abstratos. estabelecendo esquemas lógicos e pré-estabelecidos. Onde o fundador foi Elton Mayo.

Foi criado o programa de entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos. ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam. Quarta fase da experiência de Hawthorne A quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.Elton Mayo conseguiu em uma indústria têxtil. A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:  Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão dava liberdade e menor ansiedade. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental. Ao contrário da supervisão de controle sempre rígida. Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Conclusões da experiência de Hawthorne 16 . Reconhecendo sua influência negativa os pesquisadores resolveram eliminá-lo da pesquisa. o aumento de produção e a rotatividade do pessoal diminuiu.  As moças ficaram amigas e tornando-se uma equipe. O mesmo foi coordenador em uma experiência na fábrica de Hawthorne. Segunda fase da experiência de Hawthorne Foi criado um grupo experimental: cinco moças montavam os relés. onde a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários que se protegiam das ameaças da administração. A experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros. emergir um espírito de grupo. e) Contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.  O grupo aumentou o ritmo de produção. Esse grupo foi dividido em 12 períodos para observar sua produção. b) Praticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores. Terceira fase da experiência de hawthorne. Essa organização informal manifesta-se por meio de: a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles. E comparado com o grupo de controle. por vontade própria. abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante. enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer os trabalhos. d) Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta. Verificaram que no grupo de controle a supervisão era humilhante e constrangedora.  Não havia pressões e a conversa liberada aumentando a satisfação no trabalho. Primeira fase da experiência de Hawthorne Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção. para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários.

A qualquer desvio das normas grupais. comportamento social. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração. o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas. mas por normas sociais e expectativas grupais. f) Importância do controle do cargo – a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. responsabilidade. Que chegaram as seguintes conclusões: a) O nível de produção é resultante da integração social – o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica). aceitas e participar. por outro lado. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.). g) Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. e) Relações humanas – no local de trabalho. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos colegas. motivação etc. cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é.Essa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influenciam nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais. crenças. as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. d) Grupos informais . no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. departamentalização. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. b) Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas. c) Recompensas e sanções sociais – o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. estudo de tempos e movimentos. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como autoridade. Daí a denominação de sociólogos aos autores humanistas. mas como membros de grupos. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. etc. atitude e expectativa.).3. 5.3 A Civilização Industrializada e o Homem 17 . especialização. no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. igualmente influenciada pelas outras.

de receber adequada comunicação.  A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar.  O operário não reage como indivíduo isolado. mas como membro de um grupo social. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não a corporação. de pessoas. As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson Equilíbrio Externo Organização Industrial Função Social: dar satisfações a seus participantes Equilíbrio Interno Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.  Inspirada em sistemas de  Inspirada em sistema de engenharia. dois relatores da pesquisa. 5.  Autoridade centralizada. de ser reconhecido. Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas  Trata a organização como  Trata a organização como grupo máquina. Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente.4 Funções Básicas de Organização Industrial A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos a administração.  Enfatiza as pessoas. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista:  O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.  Confiança nas regras e nos  Confiança nas pessoas.  Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.  O ser humano é motivado pela necessidade de estar.  Autonomia do empregado. Roethisberger e Dickson.  Ênfase nas relações entre as  Acentuada divisão do trabalho.  Delegação de autoridade.  A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários. a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento.Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. pessoas. técnica. concebem a fabrica como um sistema social.3.  Linhas claras de autoridade. psicologia. 18 .  Especialização e competência  Confiança e abertura.

A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades.regulamentos.3. psicológicas e de auto-realização. comunicação. que se baseia em duas suposições fundamentais: • Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. organização informal. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. etc. O homem evoluiu por três níveis ou estágios de motivação que corresponde às necessidades fisiológicas. Necessidades Humanas Básicas O comportamento humano é determinado por causas que. Equilíbrio 19 . Teoria de Campo de Lewin – Motivação Kurt Lewin para explicar a motivação do comportamento elaborou a teoria de campo.5 Decorrências da Teoria das Relações Humanas Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação. dinâmica de grupo.  Clara separação entre linha e staff. • Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico. liderança. no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.  Dinâmica grupal e interpessoal 5. Ciclo Motivacional O comportamento humano é motivado. às vezes. escapam do próprio entendimento e controle do homem.

Equilíbrio Estímulo/ Incen tivo Necessidade Barreira Comportamento Tensão Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. O moral elevado conduz a um clima receptivo. frio e desagradável. é quando ocorre a frustração. Moral e Clima Organizacional O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. quando são frustradas ocorre abaixamento do moral.Estímulo/ Incen tivo Satisfação Necessidade Comportamento ou ação Tensão Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade. Na medida em que as necessidades são satisfeitas ocorre a elevação do moral. Frustração e Compensação A satisfação das necessidades nem sempre é alcançada. Pode existir uma barreira que impeça a satisfação da necessidade. adverso. 20 . amigável. quente e agradável enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo. é que o ambiente psicológico e social existe em uma organização é que condiciona o comportamento dos seus membros.

Dentre as três formas de dominação – A tradicional.  Competência técnica e meritocracia.  Especialização da administração que é separada da propriedade. Weber não considerou a burocracia como um sistema social. TEORIA DA BUROCRACIA Muito embora as origens da burocracia remontem à antiguidade histórica. Foi Max Weber. Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade que respectivamente são: sociedade tradicional. sociedade legal (racional ou burocrática). um economista e sociólogo a inspiração para essa teoria da organização. quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais de que iriam tornar-se obsoletas. sociedade carismática. autoridade carismática e autoridade legal (racional ou burocrática). O conceito de burocracia para Max Weber é a organização eficiente por excelência.  Rotinas e procedimentos estandardizados. 2) A necessidade de um modelo de organização racional. 3) O crescente tamanho e complexidade das empresas. e para conseguir essa eficiência a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas deveram ser feitas.5.  Hierarquia da autoridade. a carismática e a burocrática -.  Caráter racional e divisão do trabalho. mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreender a burocracia. a burocracia. Origens da teoria da burocracia A teoria da burocracia desenvolveu-se na administração principalmente em função dos seguintes aspectos: 1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas. Segundo Weber. a burocracia tem as seguintes características principais:  Caráter legal das normas e regulamentos. Características da burocracia segundo Weber.  Impessoalidade nas relações.4. esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia. 4) O ressurgimento da sociologia da burocracia. Teoria da burocracia A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração por volta da década de 40. 21 . autoridade tradicional.  Caráter formal das comunicações. o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de raciocínio que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo).

 Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas responsabilidades e a dos outros. o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada. pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato dos deveres. preferências pessoais. as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares.  Profissionalização dos participantes. 22 . por outro lado à informação é discretação. em relação ao alcance dos objetivos da organização. As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes: • Internalização das regras e exagerado apego ao regulamento. • Superconformidade às rotinas e procedimentos. que se deu o nome de disfunções da burocracia. pois a hierarquia é formalizada.  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização. raiva. de modo que o superior passa a tomar decisões que afetam o nível mais baixo. os critérios de seleção e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competência técnica.  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização.). Disfunções da Burocracia Para Weber.  Precisão. por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais (amor. pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. e as ordens e papeis transitam por canais preestabelecidos.  Constância. podendo fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. são:  Racionalidade. nota-se também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que conduzem a ineficiência e às imperfeições. elimina a discriminação pessoal. etc. além disso. pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. e um grande número de casos similares é metodicamente tratado da mesma maneira sistemática.  Rapidez nas decisões.  Redução do atrito entre as pessoas.  Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. • Excesso de formalismo e de papelório. pois os procedimentos são definidos por escrito. Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo Weberiano. • Residência a mudanças • Despersonalização dos relacionamentos. Ao estudarmos as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que levam a máxima eficiência.  Subordinação dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bem conhecida. • Categorização como base do processo decisorial. Vantagens da burocracia As vantagens da burocracia. As decisões são previsíveis e o processo decisório. Completa previsibilidade do funcionamento. redução de custos e de erros. pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. para Weber.  Confiabilidade.

 Formalização das comunicações. como as ciências sociais. As dimensões da burocracia Não há um tipo único de burocracia. • A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas. publicados entre 1950 e 1968.5 TEORIA DE SISTEMAS Origens da Teoria de Sistemas A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. visando ao objetivo da unidade da ciência.• • Exibição de sinais de autoridade. • A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos nãofisicos do conhecimento cientifico. O grau variável de burocratização depende das dimensões da burocracia. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Apreciação Critica da Teoria da Burocracia A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcançar objetivos específicos.  Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas  Seleção e promoção baseadas na competência técnica. • Isto conduz a uma integração na educação cientifica. As principais criticas a burocracia são:  Excessivo racionalismo da burocracia  Mecanismo e as limitações da teoria da máquina  Conservantismo da burocracia  Abordagem de sistema fechado  Abordagem descritiva e explicativa  Criticas multivariadas a burocracia 5. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. Atualmente a burocracia esta sendo entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de presença ou ausência. a saber: • Os sistemas existem dentro de sistemas 23 . • Esta integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas. E os seus pressupostos básicos são: • Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.  Sistema de regras e regulamentos.  Hierarquia de autoridade. mas graus variados de burocratização. A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções praticas. Hall selecionou seis dimensões da burocracia a saber:  Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.

órgãos. o economista Kenneth Boulding. Hierarquia dos sistemas Em 1956. para a execução das atividades necessárias para realização da meta. De todos os proponentes de sistemas C. nível que começa a diferenciação entre vida e não vida. Uma flor é um sistema botânico. bem como um animal é um sistema zoológico. o propósito e as necessidades para uma abordagem de sistemas. c) Sistema cibernético . descrita como hierarquia de sistemas indo do mais simples ao mais complexo.constitui o que está do “lado de fora” do sistema.apresenta divisão de trabalhos entre as partes f) Sistemas animais . Dois elementos caracterizam o ambiente: controle de fatores internos e a determinação de como o sistema deve funcionar. Ambiente . Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico. comportamento teleológico e autoconsciencia. 24 . que são tradicionalmente departamentalizadas.são estruturas automantidas. Nenhuma simples parte de uma organização pode ser totalmente compreendida se a relação desta com outra parte não for examinada.se caracteriza por mecanismos automáticos.também chamado de níveis de armação como anatomia do universo. escreveu um artigo que descreve a natureza geral.caracterizam pelo aumento.são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema.• • Os sistemas são abertos As funções do sistema dependem de sua estrutura Conceito de Sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automóvel é um sistema mecânico de centenas de peças.indivíduos considerados como sistemas usam linguagem e o simbolismo no processo de comunicação. expectativas e muitos outros elementos. Recursos . Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente.inclui duas funções básicas que são: planejamento e controle de sistema. classificados em nove níveis de sistemas: a) Sistema de estrutura estática . Componentes .aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados.são todos os meios disponíveis para o sistema. g) Sistema humano . atitudes. mobilidade. b) Sistema dinâmico simples . Uma empresa de negócios é um sistema sócio-técnico porque combina organizações humanas com a tecnologia das máquinas. associada à essas funções está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos de sistema. havendo diferenças entre objetivo estabelecido e objetivo verdadeiro. e) Sistema genético social . Ambos devem atuar simultaneamente. constituído de células. West Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas: Objetivos – tende como significado procura de metas. d) Sistema aberto. Administração -.

consideração do conteúdo e significado das mensagens.h) Sistemas sociais .envolve a “importação”.disposição e relações institucionais • Subsistemas de manutenção . Se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma estrutura de trabalho explícita. sistemas ou supersistemas é relativo ao grau de autonomia na condução das funções. i) Sistemas transcendentais . para a armazenagem e interpretação das informações. 25 .relacionados com o trabalho que é feito • Subsistemas de apoio .apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.os componentes do sistema social são: comportamento do papel.procuram oportunidade para a inovação.para a direção.A entropia negativa . normas e valores. alcança o mesmo estado final a partir das diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.O crescimento e a manutenção . d. cO processamento da informação . são dependentes de outros sistemas sociais. a transformação e a “exportação” de energia. O uso do termo energia aqui reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas.são identificados em cinco tipos de subsistemas: • Subsistemas produtivos .Descrição dos subsistemas . cRelacionamento com o ambiente . então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil. d.relacionados com a mudança organizacional • Subsistemas administrativos .Componentes . renovação e crescimento. b. a caracterização como subsistemas. significa que um sistema aberto para sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar.para vincular as pessoas aos seus papéis funcionais • Subsistemas adaptativos .sistema aberto.escolhe as informações que serão permitidas dentro do sistema. a natureza e dimensões do sistema de valores. eEqüifinalidade . A teoria de sistemas nas organizações A intenção da teoria de sistemas nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a tomada de decisão.Katz e Kahn afirmam que o funcionamento organizacional deve ser estruturado em relação ao ambiente. como sistemas abertos. alcançando um “estado estável”. b.importa mais energia do que exporta. Nos “sistemas” a ênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco primeiro de atenção. as pessoas inventam padrões complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representação daqueles padrões de comportamento. avaliação e controle dos muitos subsistemas e da estrutura. Deste modo. Características dos sistemas Características das organizações como sistemas abertos podem ser identificadas em: aCiclo de eventos . apresenta quatro elementos-chave: aNatureza dos sistemas sociais .são sistemas sociais idealizados. os sistemas sociais. A organização como sistema aberto de Katz e Kahn.

organizar. você poderia me dizer que caminho devo seguir? Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde você quer ir. é um aspecto particular da função de planejar. no sentido em que foi definida anteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade e autoridade. De todas as funções gerenciais o planejamento é o mais importante. idéias novas podem substituir seus produtos ou serviços. no fundo. A concorrência pode dominá-la. A empresa que escolher a abordagem do “Eu não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltiplas do mercado. A função de organizar. por exemplo. • Decidir sobre o rumo especifico de ação para o alcance dos objetivos/metas. de Lewis Carroll: Alice: Por favor.6. 26 . é estabelecer o plano daquela mesma estrutura. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 6. novos métodos de marketing podem fazer com que os seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos. Gato Cheshire: Então não faz diferença o caminho a pegar.1 PLANEJAMENTO 6. O planejamento envolve: • Escolher um destino • Avaliar os caminhos alternativos. O planejamento é um elemento importante da função de cada administrador.1.1 A Importância do Planejamento Vamos começar com um dialogo ilustrativo de Alice no País das Maravilhas. A empresa pode nunca atingir seus objetivos. porque afeta a todas as demais e tem relação direta com a eficácia organizacional. Alice: Eu não me importo para onde. seja do ponto de vista organizacional ou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia.

mais a decisão assume o caráter de plano a ser observado no futuro.Planejar e futuro são dois conceitos intimamente associados. que agem basicamente por instinto.3 Tipos de Planos 27 . Planejar é tomar no presente decisões que afetam o futuro. c) Definição de meios para a consecução dos objetivos ou do padrão geral de comportamento. Não é produtivo. o piloto de um avião decide não levantar vôo porque o aparelho não está em perfeitas condições de operação. quais partes da organização foram afetadas. O caráter do planejamento nesse processo de tomar decisões torna-se presente quando as escolhas mais que o presente ou o futuro imediato. prevê-las ou predeterminá-las. Esse processo de pensar no futuro é típico do ser humano. numa empresa industrial. b) Abrangência da decisão. Por exemplo. presente ou futuro. produtivo e financeiro. d) Volume de informações necessárias para que a decisão seja tomada. 6. assim que o problema ocorre. a porção do futuro alcançado pela decisão. haver processos separados de planejamento mercadológico. O piloto deve fazer a escolha de curtíssimo prazo (decolar ou não decolar). inclusive nas mais rotineiras. d) Padrões específicos de comportamento (planos de ação). O planejamento está presente nas mais variadas situações. c) Posição hierárquica do tomador da decisão. Faz parte da natureza humana procurar antecipar condições futuras. b) Definição dos objetivos. Grande parte do planejamento nas organizações tem por finalidade a preparação para o futuro. Planejar é um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre o futuro. Certas decisões ou escolhas são feitos de imediato. Outro conceito correlato é o de decisão. metas ou situações desejadas. e praticado pelos gerentes. contrariamente de outros animais.1. afetando os poucos momentos seguintes. que pressupõe uma escolha entre alternativas. As diferenças básicas entre as duas situações estão nos seguintes fatores pelo menos: a) Alcance da decisão. outra parte substancial destina-se a garantir a coordenação entre partes da organização. Neste segundo caso. ao passo que outras são feitas pensando no futuro. o processo de planejamento é semelhante aquele exercido pelo indivíduo e pela família. Classificação dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza: • Antecipação dos acontecimentos • Predeterminação de acontecimentos • Lógica entre eventos Etapas do planejamento como processo geral: a) Informação sobre o passado.2 O planejamento no contexto organizacional Nas organizações. a definição que se aplica é a de planejamento. Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores.1. é preciso haver uma seqüência entre essas três funções principais e outras auxiliares. 6.

Por outro lado. b) Políticas: são diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ação para o comportamento. no âmbito das organizações. metas ou missões. Por exemplo: políticas de relacionamento com órgãos públicos. Assim. de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos). partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados. fixar quantidades. são planos-meios. constituindo-se num padrão ou situação futura desejada. existem planos que se aplicam a diferentes situações e a diferentes níveis hierárquicos. Podemos destacar os principais tipos de planos: a) Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de planos relacionados com assuntos diferentes entre si. b) Plano-fim: quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa. como. Por exemplo. O plano pode ser classificado em: a) Plano-meio: quando é elaborado para alcançar objetivos intermediários. Uma programação é um tipo de plano que estabelece as vinculações entre planos diferentes. É o caso da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado). Esta necessidade advém principalmente do fato de que. no entanto. Em termos administrativos. Isto acontece principalmente por um fenômeno segundo o qual as práticas e tradições vão se firmando. Embora isso ocorra deliberadamente. também chamados de rotinas. os procedimentos. no sentido de que o primeiro se refere a um processo de tomar decisões sobre o futuro. clientes etc. Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. a compra de matéria prima. ao passo que o segundo se refere ao resultado do primeiro. por exemplo. c) Procedimentos: Enquanto as políticas dizem de forma genérica o que é preciso fazer. contudo. entretanto. em direção à qual se orienta o comportamento organizacional. quando fazer. que quando terminados e concluídos permitem a execução de um plano-fim. podendo também ser verbal. Planejamento é a função administrativa que. o relacionamento da empresa com a prefeitura. sem. como se tratando de empresas que buscam alcançar certos propósitos específicos. determina o que se deve fazer. Uma classificação importante que convém fazer das políticas é dividi-las: Explicitas: são principalmente escritas. prazos. Implícitas: não podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal. fornecedores. os planos relacionados com a seleção de mão de obra. quem deve fazer e de que maneira. com a aquisição de maquinas e equipamentos. é óbvio que jamais será explicitado. responsabilidade e roteiros de ação. A principal finalidade das políticas explicitas é registrar e tornar possível determinado tipo de orientação para as decisões e as ações. numa clara prática de discriminatória. como um processo final de produção. com diferentes finalidades. e. Os procedimentos são mais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para 28 . Tais propósitos foram então chamados genericamente de objetivos. uma empresa despede suas funcionárias quando elas se casam. acabando por se tornar hábitos de decisão. o planejamento é diferenciado de plano. Assim o planejamento é feito à base de planos.A necessidade planejamento nas organizações decorre da própria definição que a elas se aplica. As políticas procuram enunciar um sentido geral para a ação. de mão de obra (disponibilidade de pessoal) etc. existirem na prática e serem observadas. prescrevem a seqüência cronológica das tarefas a serem executadas. deve ser feita uma distinção entre os diversos tipos de planos.

assinatura do emitente. cuja seqüência é a emissão e preenchimento do formulário. É o caso do procedimento de requisição de materiais ao almoxarifado. Sua função é relacionar as duas variáveis: as atividades em função do tempo. separação do material requisitado. O cronograma é constituído de um gráfico de dupla entrada: nas linhas horizontais são alinhadas as atividades planejadas. estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de 29 . um gráfico onde o padrão de planejamento e de controle é o tempo. f) Orçamentos: são planos financeiros. Sua amplitude é mais restrita que o procedimento.1. São guias para dar uniformidade de ação. Os dirigentes.4 Planejamento Estratégico É o planejamento realizado no nível institucional da empresa. visto do chefe. que antecipam eventos que envolvem a aplicação de valores. mas não estabelecem seqüências como os procedimentos. Cronograma do calendário escolar 1° semestre de 2008 atividade \ período | janeiro | fevereiro | março | abri l | maio | junho ---------------------------------------------------------------------------------------------férias escolares ******** ---------------------------------------------------------------------------------------------aulas ********************* *********** ---------------------------------------------------------------------------------------------1* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------2* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------- 6. isto é. carimbo de expedição no formulário e remessa do material requisitado para o setor requisitante. Os orçamentos especificam as necessidades financeiras de certas operações em períodos definidos do futuro. a concessão de descontos para certas compras.mostrar a seqüência das rotinas. a exigência de crachás de identificação etc. no nível institucional da empresa. onde se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pela pessoa. envio ao almoxarifado. mostrando início e término de cada atividade através de linhas. nem detalham as atividades como os métodos. É o caso de proibição de fumar em certos lugares. e) Normas: são regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que não deve ser feito. É o caso de método de montagem de uma peça de máquina. envolvendo uma rotina. d) Métodos: são planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos detalhes. enquanto que as colunas verticais são marcadas o período de tempo considerado como padrão. g) Cronogramas: é um gráfico de planejamento de tempo.

mas também do futuro. b) Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis para a empresa. precisam utilizar decisões baseadas em julgamento. De forma geral. é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. os dirigentes do nível institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longo prazo. sua preocupação é quantificar todas as decisões e melhorar as práticas vigentes na empresa por meio de modelos matemáticos. elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa. em vez de decisões baseadas em dados. pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências. É um processo continuo de tomada de decisões estratégicas. O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo. O passado e presente estratégico referem-se à postura estratégica. Envolve a empresa como um todo. seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. o planejamento estratégico. c) Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. Principais características do planejamento 30 . mas não necessariamente os melhores possíveis. A resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico. pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na empresa. no sentido de obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. É projetado a longo prazo. Neste sentido. envolvendo todos os seus recursos. o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e não em dados. de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos. Planejar numa perspectiva estratégica envolve responder essa pergunta não apenas em termos de passado e do presente. sobretudo. conservando as práticas atualmente vigentes. Por se defrontar com a incerteza. existem três tipos de filosofia de planejamento: a) Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bastante bons. Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para orientar esses elementos ambientais. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro. procurando eliminar as deficiências localizadas no passado da empresa. ao passo que o plano estratégico diz respeito ao planejamento estratégico propriamente dito. está relacionado com uma pergunta: Qual é o nosso negócio?. mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e.tarefa da empresa e do ambiente geral. 2. 3. nos negócios e na administração de qualquer tipo de organização. Todo planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo. portanto sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. capacidades e potencialidades e. O planejamento estratégico apresenta as seguintes características: 1.

no nível intermediário. • O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais funções administrativas. pois deve considerar a empresa ou departamento como uma totalidade.como localização de fabricas ou equipamentos. As diferenças mais importantes entre o planejamento estratégico e tático são: a) Nível de decisões: o planejamento tático é sempre decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa. O planejamento tático esta contido no planejamento estratégico e não constitui um conceito absoluto. o planejamento orçamentário etc. ele deve ser suficiente e prudentemente flexível. • O planejamento é interativo.6 Planejamento Operacional 31 . isto é. • O planejamento visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função de suas conseqüências futuras e possibilidades de execução a curto médio e longo prazo. • O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação. O planejamento global é planejamento total e geral: representa o planejamento principal da empresa como um todo. O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. funcionando como um meio de orientar o processo decisório. os canais de comunicação e as linhas de autoridade e responsabilidade). prazos mais curtos. o planejamento financeiro.). o planejamento operacional (relacionado com o agrupamento das atividades da empresa.1. no tempo.5 Planejamento Tático É o conjunto de tomada de deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados. 6. • O planejamento é uma técnica cíclica.1. c) Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas abrangem partes da empresa. • O planejamento é sistêmico.• O planejamento é um processo permanente e continuo. sem omitir as relações internas e externas. • O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões. • O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. desenvolvimento de padrões ou de estrutura de relações de trabalho entre pessoas. Como o planejamento se projeta para o futuro. b) Dimensão temporal: o planejamento físico apresenta sempre um alcance menor. Existe o planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos . • O planejamento é sempre voltado para o futuro. dimensionado a médio prazo. isto é. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir mudança e inovação dentro da empresa. • O planejamento é uma técnica de coordenação. áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da empresa. amplitude departamental. 6. isto é. mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em relação ao planejamento geral da organização é estratégico em relação a cada um de seus setores que compõem aquele departamento. arranjos de escritórios etc.

a fim de que este alcance os seus objetivos. os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano.Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza. alocar os recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho. o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base. o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã.Programas: ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Os planos operacionais cuidam da administração pela rotina.Procedimentos: constituem a seqüência de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos planos. condições dinâmicas.7 Processo Decisorial A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. Ao nível operacional. certezas e baseados em regras e métodos já estabelecidos. são planos que selecionam com duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. O programa mais simples é chamado de cronograma. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações. dados repetitivos. Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados. Os procedimentos são rotinas e podem ser expressos na forma de fluxograma.O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático. recursos humanos etc. As decisões podem ser tomadas dentro de três condições: 1 . 2 . dados novos.Orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um determinado período de tempo. b) As decisões não-programáveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro de regras improvisadas e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação como: dados inadequados. 32 . Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada. eles podem se classificados em quatro tipos: 1 . incerteza e baseadas em julgamento pessoal. desenvolve os planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados. finanças. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios). 6.Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. mercadologia. condições estáticas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa. pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da empresa. 4 .1. 3 . Quanto à sua forma existem dois tipos de decisões: a) As decisões programáveis: são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidos como: dados adequados. Ao estabelecer os objetivos.

É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organizações. Assim a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas. 3 . Ambas as funções administrativas. os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente. Neste sentido. a organização precisa lidar com pessoas. ela terá sido planejada e organizada. Para que os objetivos sejam alcançados. 6. a qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos diversos administradores podem variar amplamente. Em outros termos. É a organização planejada. Assim. de regras e regulamentos etc. o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou dos resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. é a organização formalizada oficialmente. As empresas constituem um exemplo de organização social.2 . A organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe.Risco: nas situações de decisão sob risco. Organização pode ser entendida e usada com dois significados diferentes. na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. constituem as duas etapas que antecedem a execução dos trabalhos. órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza.Certeza: nas situações sobre certeza. A organização pode ser visualizada sob dois aspectos: a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional. Forma-se a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Isto significa que antes que alguma atividade seja executada na empresa. dotadas em certas posições na organização formal. é a que está no papel. mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos: 33 . b) Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos.2 ORGANIZAÇÃO A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo. na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. Organização é a função administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída. de organogramas. vindo após o planejamento. de descrições de cargos. 1ª) Organização como uma entidade ou entidade social. o planejamento e a organização. Porém.

da direção e do controle para formar o chamado processo administrativo. Nível Institucional Intermediário Operacional Organização Conteúdo Desenho Super estrutura da empresa. Neste sentido. Uma vez formulados os planos e os objetivos. a divisão do trabalho é a mais notável. a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. que é o encadeamento e interligação entre todas as funções administrativas. a administração deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais à realização das metas da empresa. o trabalho é dividido de forma tal que as pessoas têm compromissos profissionais especializados e distintos. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita interdependência para compor o processo administrativo. organização significa o ato de organizar. em busca de metas e objetivos com mais eficácia do que se tivessem sozinhos. Assim sendo. À primeira vista.Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho. Desenho de Estrutura das posições e das atividades em cargos e tarefas cargos Organização nos níveis da empresa O processo de organização é essencialmente o mesmo para todos os tipos de negócios. estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. A organização com função administrativa é uma atividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivos predeterminados. a organização depende do planejamento. Formato organizacional organizacional e processos de comportamento.2. 2ª) Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar. ou fazer de tudo. o gerente deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe. o trabalho é dividido entre dois tipos de profissões: 34 . não devemos nos esquecer da definição de organização: uma entidade que faz com que seja possível aos integrantes de um grupo ou equipe trabalhem juntos. Na localização: enquanto na organização formal está circunscrita a um local físico determinado. departamental como departamentos ou divisões. Desenho Agrupamento de unidades em subsistemas. em uma empresa. Nos assuntos: a organização formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas. Uma única pessoa não pode ser especialista em tudo. Também é importante que as pessoas saibam de suas responsabilidades. balancear seus talentos e adicionar competências onde necessário. Nas organizações.1 A Divisão do Trabalho De todas as características das organizações formais. 6. Como função administrativa. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa. da autoridade que têm e o que estão tentando realizar.

b) Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa. os profissionais técnicos são os médicos. as profissões técnicas são representadas pelos homens de produção. c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contas ao superior. O princípio da paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume da autoridade e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. vendas e distribuição. sejam eles operários. engenheiros ou motoristas de caminhão. recursos humanos. Ou. Embora não contribuindo diretamente para a confecção do produto final ou para a prestação do serviço principal.2 Princípios Básicos da Organização a) Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades.2. cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado. enfermeiros e assim por diante. onde geralmente está o chefe principal como autoridade máxima. a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio da definição funcional. os profissionais administrativos tornam o negócio viável. Esse princípio leva a distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff. cujo a quantidade de empregados justifique e determine a existência dos dois tipos de profissionais. As empresas geralmente utilizam o organograma. com a produção do produto ou com a prestação do serviço que é o seu negócio. O importante é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa.a) Profissões técnicas: nas quais estão empenhados especialistas envolvidos diretamente com a missão da organização. As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos 35 . Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente. num posto de saúde. não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão. mas também a natureza dessa autoridade. e) Princípio das Funções de Linha e de Staff: Deve-se definir. manutenção e assim por diante. Em qualquer organização. Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas pi órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. b) Profissões administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio à missão técnica da organização. Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização. Numa empresa industrial. a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos de devem ser claramente definidos por escrito. d) Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior. caso contrário. compras. 6. a especialidade administrativa é representada pelas pessoas de contabilidade. desde sua base até a cúpula. demasiada autoridade para pouca responsabilidade. da maneira mais clara possível. finanças. A separação física entre áreas técnicas e áreas administrativas aparece em organizações de certo porte.

órgãos reguladores. A teoria X desenvolve um estilo de direção que se restringe a aplicação e ao controle da energia humana unicamente em direção aos objetivos empresariais. 36 . 6. predominantemente voltada para o desempenho das pessoas. a saber: a) As pessoas são preguiçosas e indolentes. d) As Pessoas evitam a responsabilidade. c) As pessoas são egocêntricas e seus objetivos individuais opõem-se. precisam ser controladas e dirigidas. a saber: Teoria X (ou tradicional) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana. enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. ao governo. O nível institucional representa a empresa. e) As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. aos clientes e ao público em geral. frente aos acionistas. O nível institucional é o responsável pela condução dos negócios da empresa. Neste nível.principais da empresa. A administração segundo a Teoria X.. isto é. ambas baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção. E aqui entra a função de direção. se caracteriza pelos seguintes aspectos. b) As pessoas evitam o trabalho. em geral aos objetivos da empresa. Estilos de Direção A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas.3 DIREÇÃO O nível institucional corresponde ao nível organizacional mais elevado da empresa e se situa na periferia da organização. as tarefas departamentais e as operações sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. os administradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traçam a estratégia empresarial mais adequada para atingir os objetivos pretendidos pela empresa. a fim de sentirem mais seguras. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre a outra. É necessário que as atividades empresariais. aos fornecedores. já que são as pessoas os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. na camada organizacional da empresa que se defronta com o ambiente externo. É o nível que dirige a ação empresarial como um todo. 1) A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos.

segundo a Teoria Y. remover obstáculos. se caracteriza pelos seguintes aspectos: 1) A motivação. 1) o comportamento humano é causado. a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa(para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedica). Apesar de todas essas diferenças. b) O Trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. dinâmico e democrático por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades. mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. a Teoria Y desenvolve um estilo de direção muito aberto. As pessoas são diferentes entre si. por si mesmas. Sob certas condições. dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa. isto é. estas características. ou seja. 2) O comportamento humano é motivado. para atender as necessidades da empresa. as necessidades humanas que motivam o comportamento variam de indivíduo para indivíduo. 37 . E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas. tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. O comportamento não é causal nem aleatório. c) As pessoas têm motivação básica. de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa. liberar potenciais. Ao perguntar-se o motivo pelo qual o indivíduo age daquela forma. d) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. ou seja. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam. o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi diretamente sobre o comportamento das pessoas. as potencialidades intelectuais são parcialmente utilizadas. a saber: a) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Motivação Para se compreender o comportamento humano. e) As pessoas são criativas e competentes na solução de problemas empresariais. o potencial de desenvolvimento. a capacidade de assumir responsabilidade. potencial de desenvolvimento. está-se entrando na questão da motivação. motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa. O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. existe uma causalidade do comportamento. encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Teoria Y (ou moderna) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas a respeito da natureza humana. é fundamental o conhecimento da motivação humana. 3) Sem essa intervenção ativa por parte da direção. A administração. há uma finalidade em todo o comportamento humano. padrões de comportamento adequados e capacidade de assumir responsabilidades e desafios. Em função dessas concepções e premissas. Existem três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano.2) A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas. De um modo genérico. 2) A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais. 3) Como as pessoas são motivadas por incentivos (salários). O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

• Projeção e prestigio social decorrente do trabalho feito. A influência é uma força psicológica e envolve conceitos como poder e autoridade. Os lideres devem estar presentes em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. 38 . • Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Liderança Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados. existe sempre um impulso. • Oportunidades de crescimento na empresa. Porém. direção e controle. isto é. principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. • Remuneração adequada ao trabalho executado. Ambos requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas.3) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. subjacentes a todo comportamento. expressões que servem para designar os motivos do comportamento. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. Equilíbrio →Estimulo→ Necessidade→Tensão→Comportamento-→satisfação interno ou ação | ↑ | |__ _____________________________________________________| Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade Embora profundamente diferentes entre si. uma necessidade. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. as pessoas apresentam determinadas necessidades humanas básicas: a) Necessidades vegetativas ou fisiológicas b) Necessidades de segurança c) Necessidades sociais d) Necessidades de estima e) Necessidades de realização Na prática podemos classificar os fatores de motivação mais importantes: • Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções de administração. aquela que toca mais perto as pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. um desejo. uma tendência. organização. Não se deve confundir liderança com direção. A liderança ocorre somente em grupos sociais. o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. planejamento. a liderança é mais relevante na função de direção. liderar. Um dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente.

maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. • Persuasão: prevalecer com conselho ou indução mudar a cabeça. d) O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. mas também das características da situação na qual se encontra. Se não houver facilidade no tratamento com as pessoas de nada valem a posição hierárquica e a competência profissional. compreensão etc. A personalidade constitui uma base importante para a liderança. uma de cada vez. sem participação do grupo b) O líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas. à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. b) Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais e específicos que o administrador possui. c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador. • Sugestão: propor algo sem forçar para a aceitação. espontâneo. Quanto maior a competência profissional. maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. c) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. imposição. forçar a aceitação. ameaça.A influência pode ocorrer de diversas formas. A liderança é uma qualidade pessoal. Fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas: a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. mando. indo desde formas violentas de imposição até formas suaves de convencimento. como seu temperamento. A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. • Pressão: coerção. a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer. Assim. Tipos de Liderança A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. O líder exerce influência sobre as pessoas. Convém lembrar que liderar é influenciar o comportamento das pessoas. Existem três tipos de liderança: 1) Autocrática a) O líder fixa as diretrizes. maior a força de liderança que o próprio administrador possui. inteligência. A definição de liderança envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. A segunda é a tendência das pessoas de seguirem aqueles que elas percebem como instrumentais para satisfazerem seus próprios objetivos pessoais e necessidades. relacionamento humano. a liderança e uma lamina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder. isto é. Quanto mais alta a posição hierárquica. • Emulação: imitar com vigor para igualar ou ultrapassar. O grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características. combinação de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder e a liderança como uma função decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro da empresa. caráter. • Coação: forçar a fazer algo sem aceitação. 2) Democrática 39 .

A comunicação 40 . Ênfase na produção: isto é. como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática. c) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. pois representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar a compreensão mútua e confiança. • As pessoas são o mais importante • Supervisão liberal e genérica • Supervisão participativa • Liderança democrática • Ênfase na satisfação das pessoas Comunicação A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas. b) A participação do líder no debate é limitada.a) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. c) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher o companheiro de trabalho. o mesmo se da com a liderança. sejam elas os subordinados. • A tarefa é mais importante. É a preocupação com a produção e com os resultados da tarefa. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. apresentando apenas materiais variados ao grupo. Todo administrador sempre deve estar voltado para duas preocupações. Na vida prática. colegas e chefes com quem trabalha. com participação mínima do líder. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas. d) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. estimulado e assistido pelo líder. o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação. O líder somente comenta as atividades quando perguntado. a preocupação com as pessoas. O líder tanto manda cumprir ordens. d) O líder procura ser um membro normal do grupo. b) O grupo toma as providências e as técnicas para atingir o alvo. Falta de participação do líder. com as pessoas e com a tarefa a ser executada. mas é mais importante na função de direção. os resultados dos esforços dos subordinados com quem trabalha. além de boas relações humanas. Ênfase na Produção X Ênfase nas Pessoas Assim como a administração é um processo relativo para o qual não existem princípios universais e imutáveis. democrática e a liberal. 3) Liberal (laissez-faire) a) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais. • Supervisão permanente e detalhada • Supervisão restritiva • Liderança autocrática • Ênfase nos resultados Ênfase nas pessoas: isto é.

e se o destino não a compreende. telefone. fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino.Canal: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor. É o que passa ser o conteúdo da comunicação. 6 . isto é.Destino: significa a pessoa. a mensagem com determinado significado. As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação. A comunicação é um processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. que geralmente constituem dois pontos distantes. A fonte constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicação. Componentes do sistema de comunicação: 1 . carta etc. sinais. isto é.Receptor: é o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. duas pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino). o que envia a comunicação e o que recebe. telefone cruzado. 5 . como é o caso de perturbações no transmissor (voz rouca. componentes sistema telefônico fonte voz humana transmissor aparelho canal fio que liga uma aparelho ao outro receptor o outro aparelho destino ouvido humano ruído linha cruzada. 41 .envolve troca de fatos. A interferência serve para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema. O sistema de comunicação envolve no mínimo. O conteúdo do processo de comunicação é geralmente a mensagem. bloqueios. a comunicação somente ocorre quando o destino compreende ou interpreta a mensagem. ou códigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. 3 . Assim. dificuldade de leitura etc).).Transmissor: a mensagem é codificada e transmitida ou transmitida através de algum canal. coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação. símbolos ou mensagens e como um meio para o participante de uma organização partilhar significado e compreensão com outros. O transmissor significa o meio. coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema. letras. O remetente organiza sua idéia ou mensagem por meio de uma série de símbolos. mas que influencia o seu funcionamento (ambiente barulhento. as mensagens transmitidas. de maneira imprevisível. escuridão etc.Ruído: é a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar. isto é. Para tanto o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la a disposição do destino. Se a mensagem não chega ao destino. processo ou equipamento (voz. 4 . A fonte significa a pessoa. interferências.) que codifica e transporta a mensagem através de algum canal até o receptor (destino) que deve recebê-la. idéias. defeito aparelho Quase sempre o processo de comunicação sofre entraves.) ou no receptor (urdez. enquanto o objetivo é compreensão da mensagem por parte do destino. O ruído envolve as perturbações internas geralmente presentes ao longo dos diversos componentes do sistema. Uma maneira de reduzir o ruído é a redundância. opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas e é também definido como inter-relações por meio de palavras.Fonte: o remetente cria a idéia ou escolhe um fato para comunicar. dificuldades e restrições devido a barreiras que se interpõem entre os emissores e recebedores. 2 . a comunicação não se efetiva. letra ilegível etc. Toda comunicação envolve transações entre pessoas. a repetição da mensagem para garantir sua interpretação.

.Exemplos de barreiras de comunicação: 1 . Comunicações Formais e Informais Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são geralmente agrupados e classificados em várias categorias para estudo. como o processo pelo qual o gerente garante a ação das pessoas para promover a ação empresarial. especialmente as comunicações interpessoais. . são feitas no formato falado ou escrito. . As comunicações informais ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito. . Comunicações Orais e Escritas As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos.Na fonte: .Avaliação prematura.Desatenção.Codificação pouca clara.Significados diversos. Neste sentido as comunicações podem ser orais ou escritas. Muitas formas de comunicação. denominada cadeia de comando. tornam-se necessário comunicar constantemente a elas o que deve ser feito. e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz. Comunicações Descendentes. isto é. como.Falta de interesse. b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação. quanto etc. quando. igualmente. Nas comunicações formais a mensagem é enviada.Preocupação com o próprio ponto de vista. cooperação e satisfação nos cargos. Administrar é fazer com as coisas sejam feitas por meio das pessoas. O sistema de comunicação informal dentro da empresa está relacionado com o desenvolvimento casual em cadeias de segmentos por meio de grupos sociais. transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa. explicação e comparação. como está sendo feito.Canais sobrecarregados . E. Falta de clareza. Ascendentes e Laterais 42 .Má interpretação. Propósitos principais da comunicação como atividade gerencial: a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.Fontes concorrentes. Como uma grande percentagem da interação humana ocorre por meio desses dois formatos.Muitos intermediários que distorcem. . A comunicação como atividade gerencial. 2 .Prioridades conflitantes.Mensagem não desejada. Do ponto de vista de fluxo organizacional. . análise. .Na transmissão: . Propósitos da Comunicação A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade gerencial. para que elas tenham uma informação (retroação) a respeito do seu desempenho. .No receptor: . as comunicações pode ser classificadas em formais e informais. 3 .

pela qual a motivação de produzir depende de expectativas. na liderança e na comunicação. incluem coisas como intercâmbio de informações face a face entre o chefe e o subordinado ao longo da cadeia de comando. Todo comportamento humano é causado. alguns dos quais irreparáveis. Os intercâmbios de informações interdepartamentais ou intercargos ajudam a lidar e unir os componentes de uma organização e servem como forças coordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial. a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de certos objetivos específicos. sugestões. motivado e orientado para objetivos pessoais e. ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e podem ser formais ou informais quanto ao seu estilo ou padrão. 43 . 3) Lateral ou Horizontal: constitui uma forma de fluxo de informação organizacional mais cruciais. 2) Ascendente: é menos adequado na grande maioria das empresas. todo contato de trabalho direto entre duas pessoas envolve comunicações laterais ou horizontais. pois. enquanto não se admite o conflito. As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de necessidades. políticas etc. lançamos mão do ciclo motivacional: equilíbrio interno. fazendose vistas grossas às relações e situações de choque. necessidade. relatórios administrativos. com todos os danos resultantes. A gerência é basicamente uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação. a motivação que pode ser explicada por dois fatores: higiênicos (ou contextuais e preventivos) e motivacionais (intrínsecos ou extrínsecos). para melhor explicá-lo. Alguns métodos têm sido utilizados para melhorar as comunicações ascendentes nas empresas. comportamento ou ação e satisfação das necessidades ou frustração ou ainda a compensação por meio de outro comportamento diretivo. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. como. enquanto a sua negação implica ignorar as conseqüências. Administração de Conflitos A negação de um conflito é mais prejudicial do que a sua existência. A fase seguinte é a fase da explosão. O segundo aspecto importante da gerência é a liderança. manuais de procedimentos. Em muitas culturas empresariais. dos panos quentes ou do deixa pra lá. isto é.Em toda empresa existe uma complexa combinação de meios de comunicações pelos quais elas transitam e se propagam. o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. regras e regulamentos. recompensas e relações entre ambas e onde os resultados do nível intermediário dependem dos resultados de nível final esperado. Conforme o fluxo direcional dentro da empresa. tensão. Naturalmente. memorandos. Ou ainda por uma abordagem contingencial. pesquisa de opinião etc. cultiva-se a prática da conciliação. as comunicações descendentes. Isto tanto vale a nível pessoal quanto profissional. A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incube de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. estímulo ou incentivo. reuniões grupais. ou seja. pelo simples fato de que a sua admissão conduz a uma busca de solução. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. O terceiro aspecto da gerência é a comunicação. as comunicações podem ser classificadas como: 1) Descendentes: são aquelas que fluem de cima para baixo. Trata-se de uma posição perigosa. Na maioria das vezes.

o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. atribuindo méritos coletivos.Sob uma ótica realista. se é verdade que não se deve mudar apenas por diletantismo. a administração participativa e a realização regular de encontros informais promovem a consciência grupal através do trabalho conjunto e da própria afetividade resultante. caberão ali. ou seja o que é pior é o negar. c) Manter a empresa receptiva a mudanças: As inovações devem ser vistas como elemento de crescimento e não como fator gerador de insegurança. Algumas formas de administrar o conflito: a) Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional: é possível existir uma competição sadia. que nos parece elementar. Afinal. não há como impedir a ocorrência de conflitos num contexto tão competitivo como o das organizações. não for bem assimilado. As diversas áreas da empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. resulta um tipo freqüente de conflito. Dessa corrida para o alto. Cabe à alta administração estimular o comportamento ético e profissional. O importante é a empresa agir rápido para solucionar o conflito. mas é preciso ver a dimensão exata. é indispensável que a empresa tenha um ágil e abrangente fluxo de comunicações entre os diversos níveis hierárquicos. evitando o estrelismo de alguns. b) Estimular o trabalho em equipe: nenhuma estrutura sobrevive à custas de valores individuais. desde que observados esses princípios. Se isso. podem parecer insignificantes. d) Dificultar o surgimento de boatos: Quase sempre o boato é pivô de um conflito. e) Impedir a criação de feudos: Todas as atividades de uma empresa são um meio para atingir um fim maior. Para tanto. mas os objetivos são comuns a todas. É preciso que a equipe compreenda que. nem todos aqueles que se encontram aqui. É decisivo instalar o espírito de equipe. A criação de grupos de trabalhos. Muitas vezes uma palavra áspera. 44 . portanto. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. um dialogo subjacente repleto de indiretas durante uma reunião ou trocas de memorandos agressivos entre departamentos. f) Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito: é preciso cautela para distinguir entre a discordância operacional e a provocação gratuita. Diante dessa inevitabilidade. É preciso extirpá-lo da estrutura. também é verdade que não devemos nos opor as mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de aprender coisas novas. parece óbvio que é muito mais saudável aprender a administrar o conflito do que o temer.

Como função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões desejados e evitar qualquer desvio. para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. Existem ainda várias conotações para a palavra controle: • Conferir ou verificar.6.Função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo. 2. a organização ou a direção. principalmente. O controle propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento. Há casos ainda em que a palavra controle serve para designar um sistema automático que mantém um grau constante de fluxo ou de funcionamento do sistema total. a organização e a direção repercutem diretamente nas atividades de controle da ação empresarial. • Comparar com um padrão. A palavra controle pode ser entendida: 1. Embora menos envolvente do que as demais funções administrativas. A função do controle está intimamente relacionada com as demais funções do processo administrativo. Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento. o controle representa uma contrapartida de todas elas. Todas essas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si. organização e a direção.Como os meios de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa. como certas tarefas reguladoras que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decisões. 3. O planejamento. Um plano sem o controle correspondente é como tentar manobrar um veiculo sem volante. A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da função ou área especifica em que é aplicada. O administrador eficaz precisa juntar o controle ao planejamento. 45 . e a organização e direção da ação empresarial. • Regular ou delimitar. como o planejamento. organização direção e controle. da organização e da direção.4 CONTROLE O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento. elas são interdependentes e interagentes. Nenhum plano está completo e acabado até que se tenham elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências.

Os administradores passam boa parte do seu tempo observando. rotação estoque. de métodos e processos. e maior o período para o qual foram feitos. pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. mais complexo será o controle. Os três níveis de controle se interligam e se entrelaçam intimamente. de máquinas e equipamentos. o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos. Controle ⇒ Controle ⇒ Controle Estratégico Tático Operacional A interligação entre o controle estratégico. vagos ou específicos. b) Padrões de qualidade: como a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. número de empregados. Há vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa: a) Padrões de quantidade: como volume de produção. em quase todas as formas de ação empresarial. Os são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer. Um padrão representa um desempenho desejado. Na prática. O controle está presente. A essência do controle reside na determinação de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. 46 . parte-se do princípio de que esses resultados foram previstos e são conhecidos.• • Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou comandar). políticas e diretrizes (elaboradas no nível institucional). em maior ou menor grau. Assim. volume de vendas etc. assistência técnica. revendo e avaliando o desempenho das pessoas. tático e operacional. Podem ser tangíveis ou intangíveis. O controle verifica se a execução está de acordo com aquilo que foi planejado: quanto mais completos.Estabelecimento de padrões: é a fixação dos padrões a serem estabelecidos. definidos e coordenados forem os planos. de matérias-primas. dos planos táticos (elaborados ao nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados ao nível operacional) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. funcionamento das máquinas e dos equipamentos etc. Nível da empresa Institucional Intermediário Operacional Tipo de controle Estratégico Conteúdo Genérico tempo amplitude Longo prazo Aborda a empresa como um sistema Tático Menos Médio prazo Aborda cada departamento da genérico empresa Operacional Detalhado Curto prazo Aborda cada tarefa ou operação O controle nos três níveis da empresa Processo de Controle A finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias. de produtos e serviços em todos os três níveis organizacionais da empresa. e que servirá de marco para comparar o desempenho futuro. mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. O controle é um processo cíclico e repetitivo composto das seguintes fases: 1 . Quando se fala em resultados desejados. não existe uma separação nítida entre eles. Frear ou cercear.

conhecer algo a respeito dele e do seu passado. no início do processo administrativo. além da tolerância permitida e. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades. o controle depende e contribui para as outras funções administrativas. c) Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio. Qualquer que seja o nível. 4 . A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades: a) Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e.Ação corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. embora a conformidade não seja a ideal. o controle não teria qualquer propósito. para que a correção se concentre nas exceções. Estabelecimento ⇒ Avaliação de ⇒ Comparação do ⇒ de Padrões Desempenho Desempenho com o 47 Ação Corretiva . Sem a organização. tempo de processamento de pedidos dos clientes etc. d) Padrões de custo: como o custo padrão para a comparação dos custos de produção. a área de atividade ou o problema envolvido.c) Padrões de tempo: como o tempo das tarefas dos operários. aceito. 3 . b) Resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão. portanto. afastamento ou discrepância para mais ou para menos em relação ao padrão. 2 . todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual das empresas. o processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. portanto. Sem a direção. e. isto é. onde e como se deve executar a correção.Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade ocasiona algum tipo de variação. rejeitado e sujeito à ação corretiva. custos diretos e indiretos de produção. portanto. já como uma maneira de estabelecer critérios para avaliar os futuros resultados do trabalho. Assim. As decisões quanto às correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle. aceito. custo de estocagem das matérias-primas etc. a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. pelo menos. mas o processo é sempre o mesmo. O estabelecimento de padrões é geralmente feito no planejamento. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. A ação corretiva é tomada a partir de dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle.Avaliação do desempenho: para se controlar o desempenho deve-se. consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito para verificar se o padrão está de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado. Nem toda variação exige correções. O controle separa o que é normal e o que é excepcional. O objetivo do controle é exatamente indicar quando. guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Pode mudar o mecanismo. tempos de padrões de produção. quanto. mas dentro da tolerância permitida. mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos padrões e que são denominados erros ou desvios.

Padrão ↑ ↓ ------------------------------------------------------------------------O controle como um processo. por exemplo. Entre esses requisitos estão a precisão. Admite-se uma pequena variação em relação ao valor exato seja aceitável. 4 . estão os requisitos da informação produzida pelo sistema ou a ele pertinente. no fluxo de trabalho de uma empresa industrial. Se o custo do sistema de controle excede os benefícios que ele acarreta. especialmente fornecer informações relevantes e permitir que a ação corretiva apropriada seja implementada. é óbvio que o sistema precisa ser reprojetado. existe a condição do benefício econômico.Em segundo lugar. O custo precisa ser minimizado. De fato. do tipo mais ou menos. porém uma informação imprecisa.Finalmente. reduzindo o processo ao mínimo necessário para garantir que as atividades controladas venham a atingir os seus objetivos. qual seja o de favorecer a consecução dos objetivos organizacionais. pode levar a implementação de uma ação que não conseguirá corrigir o problema ou criar um problema ainda maior. como reduzir o número de inspeções ou a freqüência de relatórios que contenham as informações sobre o desempenho. Um modo de localizar os pontos estratégicos de controle é localizar as atividades que significam alguma transformação. a rapidez e a objetividade. Eficácia dos Sistemas de Controle Projetar um sistema de controle significa estruturar um conjunto composto dos elementos analisados. a evidência empírica demonstra que as pessoas resistirão a serem controladas a menos que entendam por que isso está acontecendo e que sintam o processo como importante para seu trabalho. quanto à forma como foi concebido e implantado. O controle deve estar concentrado nos pontos onde o desvio causaria maiores danos. Num processo de execução orçamentária. a função do controle envolve a aferição das condições reais. e que seja capaz de cumprir as finalidades que lá estão implícitas. a aceitação pelos membros da organização. Ou seja. 1 . é importante que essa relação entre uma coisa e outra fique muito clara para que as pessoas que operarão o sistema ou para aquelas que fornecerão as informações que possibilitam o seu funcionamento. o gerente precisa saber quanto foi gasto e quanto ainda está disponível. tendo por base as informações realimentadoras que chegam do ambiente externo à empresa ou do nível intermediário. Por exemplo. Por exemplo. como o sistema de controle tem um objetivo específico. seu confronto com os 48 . se custa 100 manter um sistema de controle que produz economias de 90. o sistema deve esta focalizado nos pontos estratégicos de controle. Isso pode ser feito por meio de medidas simples. Estabelecidos os objetivos a serem alcançados e elaborados os planos para alcançá-los. A informação sobre o andamento das atividades deve ser a mais precisa possível de forma que permita a ação corretiva adequada. 2 .Em primeiro lugar.Em terceiro lugar. Essa aceitação não diz tanto respeito ao projeto do sistema em si. algo está errado. é o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo. Existem algumas condições para que um sistema tenha essa capacidade. 3 . Tipos de Controles Estratégicos É também denominado controle organizacional.

custos. a maneira pela qual são classificados e combinados e a terminologia contábil utilizada. Existe uma relação muito estreita entre controle e planejamento.padrões e o início de uma realimentação que possa ser utilizada para coordenar a ação empresarial como um todo. os recursos são arranjados de tal maneira que nenhum outro método poderia trazer um retorno tão lucrativo. Na empresa com a máxima eficiência organizacional. Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento. O importante é que. exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. produtos ou resultados) e sobre as entradas (custos. Em alguns casos. Para operacionalizar o conceito de eficiência. retorno sobre investimento etc. c) Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir parte delas. o mecanismo de controle torna-se mais evidente.Desempenho global da empresa: no nível institucional. lucro. principalmente em suas decisões locais. volume de despesas em geral. 2 . benefícios. A eficiência é geralmente medida por meio da razão de saídas (retornos. Embora os balanços e relatórios financeiros sejam importantes instrumentos de planejamento e de controle administrativo. departamentos ou divisões da empresa ou ainda certos projetos considerados prioritários. utilização do capital. dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. focalizar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos.. se não o controle deverá operar em algum momento do processo administrativo. volume de produção. tornam-se necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades. b) Na medida que ocorre a descentralização da autoridade. Tipos de controles estratégicos: 1 . medir o grau de alcance desses objetivos em função dos recursos organizacionais utilizados e conhecer todos os arranjos possíveis desses recursos. tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos. para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa. é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. especialmente nos departamentos ou divisões por produto ou por localização geográfica. Razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho global da empresa: a) O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. A contabilidade é um sistema de linguagem especializada utilizada para medir as conseqüências das ações empresariais e para comunicar esta informação a direção e outros interessados. a administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em relação a seus objetivos. existe um controle global que se relaciona como os objetivos gerais da empresa. esforços. Todo planejamento estratégico ou plano global precisa conter algum mecanismo de controle. as informações que fornecem não podem ser adequadamente compreendidas sem o conhecimento da natureza dos dados contábeis. as unidades passam a ser semiautônomas em suas operações e. à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais nos detalhes. é necessário definir os objetivos organizacionais. A eficiência organizacional refere-se à maneira pela qual os recursos de uma empresa são arranjados e aplicados.Relatórios Contábeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma forma de relatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa. insumos). como volume de vendas. 49 . Com isso. Para acompanhá-lo e medi-lo. são desenhados e utilizados sistemas de controle para medir o desempenho global da empresa.

isto é. A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: a) Retroinformação: é a retroação ou realimentação.A medida que ocorre a descentralização da autoridade. b) Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regularse. Sua dimensão de tempo é médio prazo. c) Comparação dos resultados com os padrões. desde o presidente da empresa até o supervisor de linha certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se pretendia fazer. b) Avaliação dos resultados. É o controle tático. para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidos a alguma perturbação por força de algum estimulo externo. Toda empresa possui padrões de comportamento relativamente programáveis. A retroinformação é instrumento essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajustamento do sistema. quais desvios estão ocorrendo e quais as medidas corretivas a adotar. torna-se indispensável a centralização do controle ao nível institucional da empresa. sem que haja intervenção dos níveis organizacionais mais elevados. Fases do controle tático: a) Estabelecimento de padrões. De um modo geral. como os procedimentos que lhe permitem uma estabilidade no decorrer do tempo. É. A essência do controle é a ação que ajusta as operações aos padrões préestabelecidos e a sua base de informações que os diretores. Tipos de Controles Táticos Existe uma infinidade de tipos diferentes de controles táticos. A retroinformação pode referir-se aos fins a serem alcançados. pois. os organismos tendem a voltar ao seu estado normal quando dele se desviam. Controle Tático É o controle exercido ao nível intermediário das empresas. também denominado controle departamental ou controle gerencial. seu conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o controle estratégico. É direcionado para médio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa. gerentes e supervisores recebem. de controles efetuados no nível intermediário das empresas. como os meios que estão sendo utilizados. capaz de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos empresariais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. Os relatórios contábeis indicam como a empresa como um todo tende atingir seus objetivos. o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente. E o controle global é quem permite fornecer os meios pelos quais os objetivos da empresa podem ser clara e especificamente definidos e como os planos departamentais podem ser feitos para contribuir para tais objetivos. isto é. o controle tático se refere aos aspectos menos globais da empresa. É a auto-regulamentação que garante um equilíbrio dinâmico em todo processo vivo. e) Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias. Os tipos de controle tático mais importantes são: 50 . Desde que o estimulo não seja forte demais. a função segundo a qual todo administrador.

Produção em linha de montagem: é um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer. Na linha de montagem o subordinado é que toma a iniciativa da maior parte das interações. em termos de tarefas realizadas. b) Auxilio a coordenação. 51 . Enquanto na hierarquia administrativa o fluxo de exigências flui de cima para baixo. Alguns desses controles operacionais envolvem mecanismos impessoais de controle tais como: 1 . exercendo influência direta sobre o bom desempenho das tarefas. os tempos envolvidos.Quadro de produtividade: são quadros estatísticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos tomem conhecimento dos quadros de produtividade que fornecem aos supervisores e aos subordinados informações a respeito do desempenho destes. e o equilíbrio entre as diferentes atividades ao detectar possíveis desequilíbrios existentes.Orçamento-programa 3 . o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos. continua limitação ao desempenho dos subordinados. Sua dimensão de tempo é o curto prazo. por meio de troca de informações.Contabilidade de custos Controle Operacional É o controle realizado ao nível da execução das operações. mas ao mesmo tempo também agem como mecanismo impessoal de controle. Neste sentido. esvaziando quase que totalmente a necessidade de dar ou receber ordens. como as tarefas e operações. 2 . tornando-o mais objetivo e realista. mais do que a hierarquia administrativa. a atividade da empresa é traduzida em resultados esperados. A linha de montagem reduz as responsabilidades do chefe na supervisão de seus subordinados e aumenta a sua responsabilidade de ajudá-los e treiná-los. c) Permissão de um controle global ao estabelecer padrões para todas as atividades e divulgação de relatórios de resultados reais capazes de indicar desvios e possibilitar medidas corretivas. bem como estimulando a previsão. Alguns ganham maior importância dependendo das características das operações e tarefas de cada empresa ou de cada departamento. 2 . Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal nãoadministrativo da empresa. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa. pois as ordens são recebidas de um nível acima e transmitidas para um nível abaixo. Tipos de Controles Operacionais Existe uma ampla variedade de tipos de controles operacionais. pois seu objetivo é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. invertendo o fluxo de exigências típico da supervisão na organização formal. os métodos de sua execução. o seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata. A linha de montagem especifica previamente as tarefas. o seu dia-a-dia.1 . tendo o dinheiro como denominador comum.Controle orçamentário: o orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro. As principais vantagens do controle orçamentário são: a) Aprimoramento do planejamento.

fornecem a informação necessária ao controle operacional. o controle de qualidade deve comparar o desempenho com o padrão estabelecido. O termo automação é utilizado para definir operações por máquinas ou sistemas automaticamente controlados.Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do serviço atenda aos padrões prescritos. durante as operações.Automação: é o sistema e método de tornar um processo automático. As organizações sociais têm condições de exercer poder ou controle sobre as pessoas. então lote todo deverá ser inspecionado. Para localizar desvios. c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. então todo o lote será aprovado. dos quadros de produtividade. da automação e do controle de qualidade. Esses padrões são denominados especificações quando se trata de projetar um produto ou serviço a ser realizado. O poder é uma condição de exercer uma vontade sobre outra pessoa ou grupo de 52 . b) Avaliação do desempenho. Se a amostra for rejeitada. tomadas isoladamente. É muito comum estes planos também servirem como meios de controle.3 . a qualidade se torna ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ou serviço passa a ser discutível. não há assistência de pessoas e as máquinas e sistemas apresentam vários graus de complexidade e de auto-ajustamento. e as regras e regulamentos (planos relacionados com comportamento). erros ou falhas no processo produtivo. Essa comparação pode ser feita de três maneiras: a) Controle de qualidade 100%: corresponde a inspeção total da qualidade. para serem inspecionados. Se a amostra for aprovada. Isto significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o padrão para verificar se há desvio ou variação. b) Controle de qualidade por amostragem: por lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente. Diz-se que um produto é de alta qualidade quando ele atende aos padrões e às especificações com que foi criado e projetado. Além de produção em linha de montagem. significa que. à medida que são executados. Fases do controle operacional a) Estabelecimento de padrões. Controle Organizacional do Ponto de Vista Humano Por controle social entendem-se todos os meios e métodos utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. o controle operacional utiliza os tipos de planos organizacionais tais como: os procedimentos (planos relacionados com métodos). Quando essas especificações não são bem definidas. 4 . A amostra deve ser uma parte representativa do universo a ser inspecionado. Qualidade significa adequação a alguns padrões previamente definidos. Todos esses planos. defeitos. d) Ação corretiva Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais. o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termos específicos com relação a cada tarefa ou operação. os orçamentos (planos relacionados com dinheiro) os programas (planos relacionados com o tempo). ao acaso ou periodicamente. c) Controle de qualidade aleatório: é o controle probabilístico e consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente.

antes mesmo que o comportamento errado ocorra. As Normas. Nos desvios exagerados. Existem vários tipos de ação corretiva à disposição do supervisor e de acordo com a situação e as pessoas envolvidas. publicado em avisos ou painéis. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar é a ação corretiva realizado sobre o comportamento de pessoas. castigos e até mesmo desligamentos da empresa. treinamento adicional ou orientação. a causa pode residir em falhas humanas. O controle social pode ser também feito mediante normas. circulares etc. pelos próprios empregados.. podendo assim controlar o seu comportamento. manuais de organização. ou seja. as conseqüências ou os efeitos das variáveis causais e dos desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes.Variáveis causais: são as variáveis administrativas que são determinadas por meio de decisões da própria empresa. recompensas.Variáveis intervenientes: são variáveis provocadas pelos participantes da empresa. por negligência ou desobediência a instruções. seja pela precária definição das tarefas. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. regras e regulamentos. Existem três tipos de variáveis para avaliar o desempenho humano em termos globais: 1 . como estatutos. A ação positiva toma forma de encorajamento. 53 . Não deve ser improvisada. O poder é legitimado quando os indivíduos que o exercem são investidos de autoridade. mas planejada. são todos o valores que a administração a molda e altera segundo seus pontos de vista. A autoridade para exercer o poder é geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos. • Percepções e atitudes • Motivações e expectativas • Capacidades e habilidades • Comunicações e interação social 3 . regras e os regulamentos podem ser prescritivos (quando especificam algo que as pessoas devem fazer) ou restritivos (quando especificam o que as pessoas não devem fazer). • Estrutura organizacional • Filosofias e políticas administrativas • Planos e controles • Estilo de liderança 2 .pessoas. A ação negativa inclui o uso de advertências. devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.Variáveis resultantes: são variáveis finais. A ação disciplinar para ser eficaz deve possuir as seguintes características: a) Deve ser esperada: deve ser prevista em regras e regulamentos e previamente estabelecida. elogios. ou seja. regras e procedimentos ou políticas. • Produção e produtividade • Custos • Lucros Ação Disciplinar No nível operacional uma boa parte das ações corretivas é realizada sobre as pessoas ou sobre o desempenho de pessoas. pelo desempenho insuficiente ou errado. descrição de cargos.

S. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN T. e CHARNOV B. d) Deve ser consistente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. São Paulo. Editora Atlas 2000. Rio de Janeiro. Teorias da Administração. 2000. et. S. H. o gerente deve resumir sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso. 2000. sem favorecimentos ou tendenciosos. 1998. São Paulo. Editora Atlas. Administração Mudanças e Perspectivas. São Paulo. URICHT P.. Idalberto. MONTANA P. 2001. e SNELL. Tratá-lo sempre como faltoso é puni-lo permanentemente. mas apenas corrigir a situação. quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. Ela deve-se basear-se em fatos e não em opiniões ou em personalidades. Reinaldo O. 1998. CHIAVENATO. Teoria Geral da Administração da Escola Cientifica a Competitividade na Economia Globalizada. Administração Construindo a Vantagem Competitiva. Antonio C. da.. Editora Campus. MAXIMIANO. A. c) Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio. Devem ser justos e eqüitativos. São Paulo.b) Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente punir uma determinada pessoa ou grupos de culpados. 2000. SILVA. editora Pioneira. al. Administração Estratégica. Stephen P. para que o infrator associe claramente a sua aplicação.J. Editora Atlas. Editora Saraiva. e) Deve ser limitado ao propósito: após tomada a ação disciplinar. 54 . 7. Introdução a Teoria Geral da Administração. Administração. Editora Saraiva. A. BOBBINS. São Paulo. São Paulo.

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