FAESA CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I PROFESSOR: RUI SOARES

1. INTRODUÇÃO O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizações. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Teoria geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas ou nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações. 2. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho das tarefas especificas, por meio de experiência e educação. É muito importante para o nível operacional. Habilidade Humana – Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Habilidade Conceitual – Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu departamento ou grupo imediato. É muito importante no nível institucional. A combinação dessas habilidades é muito importante para o administrador. Na medida em que se sobe para níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com problemas operacionais e concretos da organização. A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade. 2

3. ADMINISTRAÇÃO Por que estudar administração A primeira razão para estudar administração é que se tem o interesse em melhorar o modo como as organizações, empresas, instituições públicas e privadas são administradas, porque todos interagem com todos, a cada dia dentro das organizações. Conceitos de administração Existem diversos conceitos de administração quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das definições de administração compartilha como uma idéia básica. • A administração esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. • Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. • Administração é um processo distinto, que consiste do planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos. Necessidade e aspectos da administração A administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organização. As funções gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsável por algum tipo de atividade organizada, funções estas desempenhadas em todos os níveis organizacionais independentemente do tipo ou tamanho da organização. Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas as organizações e têm as seguintes características: 1. A administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponíveis; 2. A administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco da ação para o alcance dos resultados administrativos / gerenciais; 3. A administração é um processo social: processo em que as ações administrativas são principalmente atinentes com relação as pessoas; 4. A administração é uma força coordenada: coordenação do esforço de pessoas. Cada um com seus próprios valores e aspirações, num programa organizacional; 5. A administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácil por uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho; 6. A administração é uma atividade: que exige discernimento para distinção dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho; 7. A administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção e controle);

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8. A administração age como uma força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade, em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia provê vida para a organização; 9. A administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para o crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às necessidades deste crescimento; 10. A administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelo resultado dos seus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório, satisfação pessoal dos colaboradores etc. Princípios da administração Um principio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda na predição do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões. Os princípios da administração, dentro de sua natureza são: Dinâmicos: princípios de administração são flexíveis por natureza e estão continuamente mudando; Gerais: princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências físicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos; Relativos: princípios de administração são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situações; Inexatos: princípios de administração são relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; Universais: a maioria dos princípios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, instituições, órgãos públicos etc. Por meio dos princípios da administração, um dirigente pode evitar erros básicos no seu trabalho e predizer resultados das suas ações com segurança/confiança. Estes princípios podem ajudar a organização a: • Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e ação; • Cristalizar a natureza da administração – os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento e pensamento no campo da administração; • Melhorar a pesquisa em administração – a administração trata com pessoas cujo comportamento é bastante imprevisível; os princípios ajudam pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrências futuras; • Alcançar metas sociais – a maioria dos princípios administrativos desempenham um papel importante na melhoria na qualidade e do padrão de vida das pessoas. 4 - A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a História registra

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foram administradores – administrando países, coordenado explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços dos outros homens. Desde 1900 a administração tem evoluído à categoria de atividade central da nossa era, e é a economia uma força poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmo tempo, fator determinante do processo econômico e modeladora da sociedade e do modo como são conduzidas as pessoas e as instituições. A administração das civilizações antigas As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito antigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do “chefe”. De modo coletivo, os fieis servidores se converteram então no conselho ou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputação desses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizações como: o Egito, A Babilônia, A China, Roma, Grécia, etc. Já manifestavam grande talento e capacidade para administrar. As primeiras contribuições militares Do domínio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparação da administração de organizações com as máquinas de guerra apresentam várias semelhanças tais como: • Para o sucesso administrativo é essencial um plano coordenado, cuja a preparação requer o esforço coletivo e coordenado de um staff. • Disciplina, delegação de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha (pessoal de operação) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou técnica). A igreja católica A Igreja Católica Romana, a organização formal mais velha do mundo, foi uma herança do Império Romano. A igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o papa. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. A administração medieval No século XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins de defesa abriu seu próprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No século XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e água. O arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já 5

aconteceram avanços na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos. Alemanha. de fazer armas e de tecer. os têxteis e a energia a vapor. Novas formas de energia. a engenharia genética e outras atividades industriais e administrativas. com produção automatizada. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito. para designar tarefas e responsabilidades. A revolução Industrial pode ser dividida em três períodos no processo de industrialização em escala mundial: 1. Cresce a concorrência. A mão-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em uma tarefa. avançaram as indústrias: química e eletrônica. a indústria de bens de produção se desenvolve e as ferrovias se expandem. 3. mas surgiu uma “revolução” na Inglaterra do final do século XVIII que marcou o inicio de um avanço tecnológico como nunca visto antes. A energia vapor reduziu custos de produção. Esses primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos. 1900 até dias atuais – período em que surgem grandes conglomerados industriais. explosão da sociedade de consumo e expansão dos meios de comunicação. 1850 a 1900 – período em que a grande mudança se espalha pela Europa. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência. Japão e Rússia. 1760 a 1850 – período em que a “grande mudança” se restringe à Inglaterra. onde preponderam a produção de bens de consumo. O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o comércio e a indústria. No centro dessa revolução estava uma nova fonte de energia. França. Estados Unidos.manufaturados. e estas fábricas levaram a uma necessidade por administração e organização. Um espírito de inovação levou a invenções. e gerou mudanças marcantes na vida diária. produção em série. como a hidrelétrica e o petróleo. A tecnologia tem evoluído e avançado por milhares de anos. a “oficina do mundo”. o motor a vapor que foi aperfeiçoado por James Watt para uso prático na indústria. que por sua vez levaram as fábricas. em países com Bélgica. Itália. enquanto as organizações cresciam em tamanho e em complexidade. 2. A essência dessa revolução foi a substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina. reduziu preços e expandiu mercados. América e Ásia. para liderar e coordenar os esforços humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. Apesar dos 6 . peças de produtos precisaram se tornar intercambiáveis para que a divisão da mão-de-obra levasse a um resultado comum. e o curso do pensamento administrativo é a história como buscamos resolver esses problemas através dos anos. Os dirigentes desenvolveram e empregaram uma série de técnicas administrativas que estão em uso atualmente tais como: • Linha de montagem • Recursos humanos • Padronização • Controle contábil • Controle de estoques/Armazenamento • Controle de custos A revolução industrial Desde os tempos que as pessoas começaram a melhorar os seus métodos de arar o solo. passam a ser utilizadas.

aspectos da administração de muitos anos atrás. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada Abordagem de sistema aberto Analise intra-organizacional e analise ambiental Abordagem de sistema aberto Analise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) Na estrutura Na estrutura Teoria das Relações Humanas Nas pessoas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D. teoria das decisões. 5 .O) Teoria Estruturalista Teoria da Contingência Teoria da Contingência Nas pessoas Nas pessoas No ambiente No ambiente Na tecnologia 7 .TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES Teoria Administração Cientifica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase Nas tarefas Na estrutura Principais enfoques Racionalização do trabalho no nível operacional Organização formal Princípios gerais da administração Funções do Administrador Organização formal burocrática Racionalização organizacional Múltipla abordagem .organização formal e informal . comunicações e dinâmica de grupo Estilos de Administração.analise intra-organizacional . liderança.analise interorganizacional Organização informal Motivação. nenhum único evento teve um impacto maior no estudo e na prática da administração do que a revolução industrial.

decompondo os movimentos das tarefas exercidas. enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. a administração (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento dos métodos de trabalho) e o supervisor (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto que o trabalhador fica somente com a execução do trabalho.  Supervisão . dessa forma se ganha velocidade. assegurando o valor mínimo da produção.Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem. que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros. Com a administração cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.1 Organização Racional do Trabalho Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos.O funcionário ganha pelo que produz.O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões.  Divisão do trabalho .5. nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente.  Trabalho em conjunto .A tarefa subdivide-se ao máximo. a administração empreende um estudo de tempos e métodos. Taylor (1856-1915) Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. produtividade e o funcionário garante o lucro de acordo com seu esforço.  Tempo padrão . A característica mais marcante do estudo de Taylor é à busca de uma organização científica do trabalho. Para Taylor.1.1 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA Frederick W. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas. É importante para o funcionário que é valorizado e para empresa.  Ênfase na eficiência . Para descobri-la.Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. nem formação. o operário não tem capacidade.Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados resulta numa maior produtividade.  Plano de incentivo salarial . funcionários executam .O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.É especializada por áreas. A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em a) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos 8 . 5. para tanto seguia os seguintes princípios:  Seleção científica do trabalhador .  Gerentes planejam. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso.

• Relativos ao arranjo material do local de trabalho. Para reduzir a fadiga. b) Executar mais economicamente possível. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade. do ponto de vista fisiológico. os movimentos úteis. para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho. d) Desenho de cargos e tarefas Tarefa . Cargo – é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas e trás as seguintes vantagens:  Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. a fadiga é um redutor da eficiência. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas).toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização.  Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal.  Distribui uniformemente o trabalho. eliminando os que produzem fadiga e os que não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.  Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho. os métodos de executar as tarefas e as relações com 9 . Quanto mais especializado for um operário. c) Dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos). • Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento.  Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção.  Oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. Com isso. para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método.  Adaptação dos operários a própria tarefa. eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. tanto maior será sua eficiência. Em suma. o operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes  Eliminação de todo o desperdício do esforço humano. c) Divisão do trabalho e Especialização do Operário A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturação das operações industriais.  Maior especialização das atividades  Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho b) Estudo da Fadiga humana – finalidades a) evitar movimentos inúteis na execução da tarefa. Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: • Relativos ao uso do corpo humano. A idéia básica era que a eficiência aumenta com a especialização. A administração cientifica pretendia racionalizar os movimentos.

mas como um meio de ganhar a vida por meio de salário que o trabalho proporciona. a iluminação. ventilação. matérias-primas e componentes. h) Padronização Com a padronização das máquinas e equipamentos. • Minimização dos custos de treinamento. ganha na proporção de sua produção. reduzindo os custos de produção. econômicas e materiais. Com o plano de incentivo salarial. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. seguidores. A padronização 10 . Em outros termos. e) Incentivos salariais e prêmios de produção A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal.os demais cargos existentes. contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. O tempo padrão – isto é. o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração cientifica foram: • Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. O conforto e a melhoria do ambiente físico passa a ser valorizado. no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e. • Aumento da eficiência do trabalhador. ferramentas e instrumentos de trabalho. • Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído. com os interesses dos operários em obter salários mais elevados. O estimulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão e o premio de produção. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver g) Condições de Trabalho Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial. o homem procura trabalho não porque gosta dele. • Redução de erros de execução. daí. o conforto não reduzam a eficiência do trabalhador. permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados. • Arranjo fisco das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção. • Facilidade de supervisão. permitindo maior produtividade. mas porque eram essenciais para a eficiência do trabalhador. não porque as pessoas merecem. f) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais. por exemplo). maior produtividade e maior rendimento. diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça. • Projeto de instrumentos e equipamentos especiais. diminuindo refugos e rejeições. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: • Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores. como transportadores. Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de produção e. O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais. conseqüentemente. mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.

1. padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Cientifica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis.3 Seguidores de Taylor Henry Ford (1863-1947) Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Preparar também as máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. b) Principio do preparo – selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e preparálos. baseando-se principalmente nos seguintes princípios:  Principio da intensificação – diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.  Principio de produtividade – aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. A gerencia deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princípios: a) principio do planejamento – substituir a improvisação por métodos baseados em procedimentos científicos através do planejamento do método de trabalho. d) principio da execução – distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades para que os trabalhos sejam disciplinados. fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários.conduz a simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo. A velocidade da produção deve ser rápida. é uma previsão antecipada do que devera ser feito quando ocorrer aquela situação. 5.2 Princípios da Administração Cientifica A preocupação de racionalizar. 11 . i) Supervisão Funcional A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização de autoridade. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido. reduzir os custos e o tempo de produção. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível de supervisores e chefes 5. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.1. Um principio é uma afirmação válida para uma determinada situação. repetido. c) Principio do controle – controlar o trabalho conforme os métodos e os planos estabelecidos. Ciente da importância do consumo em massa lançou alguns princípios para agilizar a produção.  Principio da economicidade – consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. continuo.

Seu trabalho mais importante para a administração cientifica foi o estudo da fadiga humana. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. O Reconhecimento do trabalho.p = produtos resultantes r r = recursos utilizados Fadiga humana provocava:  Queda da produtividade  Queda da qualidade  Aumento da rotatividade de pessoal  Aumento de doenças  Aumento de acidentes  Diminuição da capacidade de esforço  Perda de tempo Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos agrupados de três modos: a) Relativos ao uso do corpo humano b) Relativos ao arranjo do local de trabalho c) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas. A Psicologia da Administração. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade. Recebe críticas dos estudiosos em administração.4 Apreciação Critica da Administração Cientifica a) Enfoque Mecanicista . como a divisão do trabalho. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Henry Gantt (1861-1919) Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co.1. mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica.O salário é importante. 12 . p e = eficiência e = -----. custo e planejamento para realização do trabalho. A partir desta visão. incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera. Lilian Gilbreth (1878-1972) Lançou uma tese. embora independente da de Taylor. 5. a fadiga humana visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário. que segue um projeto pré-definido.Frank Gilbreth (1868-1924) Seguiu um percurso similar. seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar. cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa. desrespeitando sua condição de ser humano. Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos. que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria. b) Homo Economicus . Destacou a importância do fator tempo.A organização é comparada com uma máquina.

Funções Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. 5. Dessa forma. d) Superespecialização do Funcionário . a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época. o funcionário executa tarefas repetidas.A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares. sem duvida. custos e estatísticas. uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Para Fayol toda empresa apresenta seis funções básicas: As funções básicas da empresa Funções Técnicas Relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. Funções comerciais Relacionadas com a compra. venda e permutação.Com a divisão de tarefas. absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas. registros. ou como se fosse entidades autônomas. fossem elas órgãos (como sessões. Essas atribuições constituem outra função. partiu de uma abordagem sintética. um engenheiro francês fundador da Teoria Clássica da Administração.c) Abordagem de Sistema Fechado . Porém. departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). uma vez que o estímulo à alienação dos funcionários. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui.2. e) Exploração dos Empregados . Funções financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitais Funções de segurança Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas Funções contábeis Relacionadas com inventários. global e universal da empresa. as organizações nunca se comportam como sistemas fechados nem podem ser reduzidos a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes.TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Henry Fayol (1841-1925) A Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Fayol. designada pelo nome de 13 . As administrativas funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. Para Fayol nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa. de constituir o seu corpo social. monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo. inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. A Teoria Clássica partia de um todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas.A Administração Científica visualiza as empresas como se elas existissem no vácuo. previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica irrepreensível. balanços. O comportamento de um sistema fechado é mecânico. pairando sempre acima delas.

Cadeia escalar 10. As principais criticas a Teoria Clássica são: 14 . porquanto nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica. Prever. Estabilidade do pessoal 13. Disciplina 4. Prescreve quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. Equidade 12. Autoridade e responsabilidade 3. Tudo em administração é questão de medida.2. Coordenar e Controlar. São localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.2. afastando dela qualquer idéia de rigidez. são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia.administração. Organizar. tempo ou lugar. portanto. Tais princípios. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. centralização 9. 5.3 Apreciação Crítica da Teoria Clássica As criticas a Teoria Clássica são numerosas e generalizadas. Comandar.2. Unidade de comando 5. 5. Espírito de equipe A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Unidade de direção 6. Divisão do trabalho 2. Fayol adota a denominação principio. mais aumenta a proporção das funções técnicas da empresa e. de ponderação e de bom senso. Na medida que se desce na escala hierárquica.1 Proporcionalidade das Funções Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa. isto é. 5. segundo Fayol. Fayol define o ato de administrar de acordo com as funções administrativas e são funções essências do administrador. Iniciativa 14. Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. Ordem 11. à medida que se sobe na escala hierárquica.2 Princípios Gerais de Administração para Fayol A Administração – como toda ciência – deve se basear em leis ou princípios. ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Subordinação dos interesses pessoais aos gerais 7. Remuneração do pessoal 8. Os 14 princípios gerais da Administração. são: 1. A função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.

Assim surgiu a Teoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodos científicos e precisos. Em resumo.3. sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. d) As conclusões da experiência de Hawthorne. descuidando-se da organização informal. Onde o fundador foi Elton Mayo.3. c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamental para o humanismo. falta comprovação cientifica para as afirmações dos autores clássicos. b) Ausência de trabalhos experimentais – para alguns autores os princípios de administração carecem de uma apresentação metódica. A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne.a) Abordagem simplificada da organização formal – os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos. libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. A Teoria Clássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho. c) Extremo racionalismo na concepção da administração – Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica de suas proposições. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 5. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros. f) Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado. composta de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio dos princípios gerais e universais de administração. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa. b) O desenvolvimento das ciências humanas. segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todos devem obedecer. formais rígidos e abstratos. 5. 5. muitas vezes o autor apresenta-se enfático e dogmático em seus esforços para provar o acerto de suas opiniões. Restringem-se apenas as organizações formais. O abstracionismo e o formalismo são criticados por levarem a analise da Administração a superficialidade. a super simplificação e a falta de realismo. A organização deve ser arranjada tal como uma maquina. e) Abordagem incompleta da organização – A Teoria Clássica somente se preocupou com a organização formal. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas.1 Origens da Teoria das Relações Humanas a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. d) Teoria da máquina – Considera a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma maquina. desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.2 A Experiência de Hawthorne 15 . estabelecendo esquemas lógicos e pré-estabelecidos. sacrificando a clareza de suas idéias.3.

Essa organização informal manifesta-se por meio de: a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles. Segunda fase da experiência de Hawthorne Foi criado um grupo experimental: cinco moças montavam os relés. Verificaram que no grupo de controle a supervisão era humilhante e constrangedora. Primeira fase da experiência de Hawthorne Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. onde a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. O mesmo foi coordenador em uma experiência na fábrica de Hawthorne. Conclusões da experiência de Hawthorne 16 . A experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros. d) Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta. ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam. b) Praticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores. e) Contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários. emergir um espírito de grupo. para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários.  Não havia pressões e a conversa liberada aumentando a satisfação no trabalho. enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer os trabalhos. abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante. por vontade própria. Foi criado o programa de entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários que se protegiam das ameaças da administração. E comparado com o grupo de controle.  O grupo aumentou o ritmo de produção.  As moças ficaram amigas e tornando-se uma equipe. o aumento de produção e a rotatividade do pessoal diminuiu. Terceira fase da experiência de hawthorne. A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:  Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão dava liberdade e menor ansiedade. Ao contrário da supervisão de controle sempre rígida. Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Reconhecendo sua influência negativa os pesquisadores resolveram eliminá-lo da pesquisa. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental.Elton Mayo conseguiu em uma indústria têxtil. c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção. Quarta fase da experiência de Hawthorne A quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. Esse grupo foi dividido em 12 períodos para observar sua produção.

e) Relações humanas – no local de trabalho. motivação etc. cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. estudo de tempos e movimentos. etc. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração. aceitas e participar. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influenciam nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. mas por normas sociais e expectativas grupais. especialização. g) Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas. Que chegaram as seguintes conclusões: a) O nível de produção é resultante da integração social – o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica).3 A Civilização Industrializada e o Homem 17 . A qualquer desvio das normas grupais. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos colegas. f) Importância do controle do cargo – a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. 5. no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.). Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. mas como membros de grupos. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais.3. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é. departamentalização. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos. responsabilidade. Daí a denominação de sociólogos aos autores humanistas. o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. por outro lado. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas. c) Recompensas e sanções sociais – o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais.enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como autoridade. atitude e expectativa. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. d) Grupos informais . b) Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.).Essa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. comportamento social. igualmente influenciada pelas outras. os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais. crenças.

psicologia.  Delegação de autoridade. Roethisberger e Dickson. a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento.  O ser humano é motivado pela necessidade de estar. dois relatores da pesquisa.  Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. técnica. 18 .  Autoridade centralizada. pessoas.  O operário não reage como indivíduo isolado.4 Funções Básicas de Organização Industrial A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos a administração.  Inspirada em sistemas de  Inspirada em sistema de engenharia. de ser reconhecido.  Especialização e competência  Confiança e abertura.  Autonomia do empregado.  Ênfase nas relações entre as  Acentuada divisão do trabalho. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista:  O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.  Confiança nas regras e nos  Confiança nas pessoas. 5. de pessoas.  A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar.  Enfatiza as pessoas. As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson Equilíbrio Externo Organização Industrial Função Social: dar satisfações a seus participantes Equilíbrio Interno Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas  Trata a organização como  Trata a organização como grupo máquina.  A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários. Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente. mas como membro de um grupo social. concebem a fabrica como um sistema social. de receber adequada comunicação.3.  Linhas claras de autoridade. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não a corporação.

Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. psicológicas e de auto-realização.  Dinâmica grupal e interpessoal 5. organização informal. dinâmica de grupo. • Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico. comunicação. às vezes.5 Decorrências da Teoria das Relações Humanas Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação. O homem evoluiu por três níveis ou estágios de motivação que corresponde às necessidades fisiológicas. liderança.3. no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. Ciclo Motivacional O comportamento humano é motivado. escapam do próprio entendimento e controle do homem. Necessidades Humanas Básicas O comportamento humano é determinado por causas que. Teoria de Campo de Lewin – Motivação Kurt Lewin para explicar a motivação do comportamento elaborou a teoria de campo. Equilíbrio 19 . A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. que se baseia em duas suposições fundamentais: • Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.regulamentos. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. etc.  Clara separação entre linha e staff.

adverso. O moral elevado conduz a um clima receptivo. quando são frustradas ocorre abaixamento do moral. quente e agradável enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo. Equilíbrio Estímulo/ Incen tivo Necessidade Barreira Comportamento Tensão Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.Estímulo/ Incen tivo Satisfação Necessidade Comportamento ou ação Tensão Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade. frio e desagradável. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. Frustração e Compensação A satisfação das necessidades nem sempre é alcançada. Moral e Clima Organizacional O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão. é que o ambiente psicológico e social existe em uma organização é que condiciona o comportamento dos seus membros. amigável. Pode existir uma barreira que impeça a satisfação da necessidade. 20 . Na medida em que as necessidades são satisfeitas ocorre a elevação do moral. é quando ocorre a frustração.

esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia. e para conseguir essa eficiência a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas deveram ser feitas.  Caráter formal das comunicações. Origens da teoria da burocracia A teoria da burocracia desenvolveu-se na administração principalmente em função dos seguintes aspectos: 1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas. sociedade legal (racional ou burocrática).  Hierarquia da autoridade.  Caráter racional e divisão do trabalho.  Impessoalidade nas relações. autoridade tradicional.  Competência técnica e meritocracia. O conceito de burocracia para Max Weber é a organização eficiente por excelência. 2) A necessidade de um modelo de organização racional. a burocracia.  Rotinas e procedimentos estandardizados. a burocracia tem as seguintes características principais:  Caráter legal das normas e regulamentos.5. mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreender a burocracia. Segundo Weber. Foi Max Weber.4. quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais de que iriam tornar-se obsoletas. Weber não considerou a burocracia como um sistema social. sociedade carismática. Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade que respectivamente são: sociedade tradicional. autoridade carismática e autoridade legal (racional ou burocrática). o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de raciocínio que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). a carismática e a burocrática -. Características da burocracia segundo Weber. 3) O crescente tamanho e complexidade das empresas.  Especialização da administração que é separada da propriedade. um economista e sociólogo a inspiração para essa teoria da organização. Teoria da burocracia A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração por volta da década de 40. Dentre as três formas de dominação – A tradicional. TEORIA DA BUROCRACIA Muito embora as origens da burocracia remontem à antiguidade histórica. 21 . 4) O ressurgimento da sociologia da burocracia.

 Subordinação dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bem conhecida. e as ordens e papeis transitam por canais preestabelecidos. etc. as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares.  Confiabilidade. Disfunções da Burocracia Para Weber. Completa previsibilidade do funcionamento. e um grande número de casos similares é metodicamente tratado da mesma maneira sistemática. • Superconformidade às rotinas e procedimentos. na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato dos deveres. • Excesso de formalismo e de papelório. pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. Ao estudarmos as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que levam a máxima eficiência. • Residência a mudanças • Despersonalização dos relacionamentos. os critérios de seleção e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competência técnica. de modo que o superior passa a tomar decisões que afetam o nível mais baixo. preferências pessoais. são:  Racionalidade. Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo Weberiano. As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes: • Internalização das regras e exagerado apego ao regulamento. pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. redução de custos e de erros. elimina a discriminação pessoal.  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização. pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas responsabilidades e a dos outros.  Redução do atrito entre as pessoas.  Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado.  Rapidez nas decisões. As decisões são previsíveis e o processo decisório.). para Weber. por outro lado à informação é discretação. nota-se também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que conduzem a ineficiência e às imperfeições.  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização. além disso. pois os procedimentos são definidos por escrito.  Constância. Vantagens da burocracia As vantagens da burocracia. o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização.  Precisão. raiva. por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais (amor. podendo fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. • Categorização como base do processo decisorial. pois a hierarquia é formalizada. 22 .  Profissionalização dos participantes. que se deu o nome de disfunções da burocracia. pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem. em relação ao alcance dos objetivos da organização.

• Esta integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas. mas graus variados de burocratização.  Sistema de regras e regulamentos. O grau variável de burocratização depende das dimensões da burocracia. Atualmente a burocracia esta sendo entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de presença ou ausência. Apreciação Critica da Teoria da Burocracia A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcançar objetivos específicos.  Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas  Seleção e promoção baseadas na competência técnica. publicados entre 1950 e 1968.  Formalização das comunicações. como as ciências sociais. E os seus pressupostos básicos são: • Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. As principais criticas a burocracia são:  Excessivo racionalismo da burocracia  Mecanismo e as limitações da teoria da máquina  Conservantismo da burocracia  Abordagem de sistema fechado  Abordagem descritiva e explicativa  Criticas multivariadas a burocracia 5. • A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. As dimensões da burocracia Não há um tipo único de burocracia. a saber: • Os sistemas existem dentro de sistemas 23 . A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções praticas.5 TEORIA DE SISTEMAS Origens da Teoria de Sistemas A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.• • Exibição de sinais de autoridade. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. • Isto conduz a uma integração na educação cientifica. • A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos nãofisicos do conhecimento cientifico.  Hierarquia de autoridade. A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas. Hall selecionou seis dimensões da burocracia a saber:  Divisão do trabalho baseado na especialização funcional. visando ao objetivo da unidade da ciência. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica.

também chamado de níveis de armação como anatomia do universo. c) Sistema cibernético . escreveu um artigo que descreve a natureza geral. Nenhuma simples parte de uma organização pode ser totalmente compreendida se a relação desta com outra parte não for examinada.são estruturas automantidas. Hierarquia dos sistemas Em 1956.constitui o que está do “lado de fora” do sistema. d) Sistema aberto. Componentes . mobilidade. West Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas: Objetivos – tende como significado procura de metas. atitudes. Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente. e) Sistema genético social . g) Sistema humano . descrita como hierarquia de sistemas indo do mais simples ao mais complexo. expectativas e muitos outros elementos. nível que começa a diferenciação entre vida e não vida. bem como um animal é um sistema zoológico. De todos os proponentes de sistemas C. órgãos. constituído de células.são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema. que são tradicionalmente departamentalizadas.• • Os sistemas são abertos As funções do sistema dependem de sua estrutura Conceito de Sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automóvel é um sistema mecânico de centenas de peças.inclui duas funções básicas que são: planejamento e controle de sistema. Recursos . havendo diferenças entre objetivo estabelecido e objetivo verdadeiro.caracterizam pelo aumento.se caracteriza por mecanismos automáticos. comportamento teleológico e autoconsciencia. o propósito e as necessidades para uma abordagem de sistemas.indivíduos considerados como sistemas usam linguagem e o simbolismo no processo de comunicação. Ambos devem atuar simultaneamente. Ambiente .são todos os meios disponíveis para o sistema. Uma empresa de negócios é um sistema sócio-técnico porque combina organizações humanas com a tecnologia das máquinas. Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico. para a execução das atividades necessárias para realização da meta. Uma flor é um sistema botânico. 24 . o economista Kenneth Boulding. b) Sistema dinâmico simples .aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle de fatores internos e a determinação de como o sistema deve funcionar. Administração -.apresenta divisão de trabalhos entre as partes f) Sistemas animais . associada à essas funções está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos de sistema. classificados em nove níveis de sistemas: a) Sistema de estrutura estática .

sistemas ou supersistemas é relativo ao grau de autonomia na condução das funções. alcança o mesmo estado final a partir das diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. cO processamento da informação .escolhe as informações que serão permitidas dentro do sistema. Características dos sistemas Características das organizações como sistemas abertos podem ser identificadas em: aCiclo de eventos . a caracterização como subsistemas. para a armazenagem e interpretação das informações. normas e valores. d.relacionados com a mudança organizacional • Subsistemas administrativos . Se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma estrutura de trabalho explícita. são dependentes de outros sistemas sociais.Componentes .Descrição dos subsistemas .são sistemas sociais idealizados.consideração do conteúdo e significado das mensagens.importa mais energia do que exporta.O crescimento e a manutenção . O uso do termo energia aqui reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas.para vincular as pessoas aos seus papéis funcionais • Subsistemas adaptativos .são identificados em cinco tipos de subsistemas: • Subsistemas produtivos . como sistemas abertos.envolve a “importação”. então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil. A organização como sistema aberto de Katz e Kahn.relacionados com o trabalho que é feito • Subsistemas de apoio . Deste modo. apresenta quatro elementos-chave: aNatureza dos sistemas sociais .para a direção. a transformação e a “exportação” de energia. as pessoas inventam padrões complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representação daqueles padrões de comportamento. b. avaliação e controle dos muitos subsistemas e da estrutura.h) Sistemas sociais . d.os componentes do sistema social são: comportamento do papel. alcançando um “estado estável”. 25 .sistema aberto.procuram oportunidade para a inovação.A entropia negativa .disposição e relações institucionais • Subsistemas de manutenção . eEqüifinalidade . a natureza e dimensões do sistema de valores. A teoria de sistemas nas organizações A intenção da teoria de sistemas nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a tomada de decisão. os sistemas sociais. significa que um sistema aberto para sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar.Katz e Kahn afirmam que o funcionamento organizacional deve ser estruturado em relação ao ambiente. renovação e crescimento. i) Sistemas transcendentais . cRelacionamento com o ambiente .apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos. Nos “sistemas” a ênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco primeiro de atenção. b.

você poderia me dizer que caminho devo seguir? Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde você quer ir. no fundo. seja do ponto de vista organizacional ou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. De todas as funções gerenciais o planejamento é o mais importante. A concorrência pode dominá-la. 26 .6. no sentido em que foi definida anteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade e autoridade. A empresa pode nunca atingir seus objetivos.1 A Importância do Planejamento Vamos começar com um dialogo ilustrativo de Alice no País das Maravilhas. A função de organizar.1 PLANEJAMENTO 6. O planejamento envolve: • Escolher um destino • Avaliar os caminhos alternativos. A empresa que escolher a abordagem do “Eu não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltiplas do mercado. Alice: Eu não me importo para onde. idéias novas podem substituir seus produtos ou serviços. novos métodos de marketing podem fazer com que os seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos. organizar. é um aspecto particular da função de planejar. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 6. porque afeta a todas as demais e tem relação direta com a eficácia organizacional. é estabelecer o plano daquela mesma estrutura.1. de Lewis Carroll: Alice: Por favor. • Decidir sobre o rumo especifico de ação para o alcance dos objetivos/metas. Gato Cheshire: Então não faz diferença o caminho a pegar. O planejamento é um elemento importante da função de cada administrador. por exemplo.

3 Tipos de Planos 27 . mais a decisão assume o caráter de plano a ser observado no futuro. que agem basicamente por instinto. Por exemplo. b) Abrangência da decisão. O planejamento está presente nas mais variadas situações. que pressupõe uma escolha entre alternativas. c) Definição de meios para a consecução dos objetivos ou do padrão geral de comportamento. As diferenças básicas entre as duas situações estão nos seguintes fatores pelo menos: a) Alcance da decisão. a porção do futuro alcançado pela decisão.1. inclusive nas mais rotineiras. Certas decisões ou escolhas são feitos de imediato. Planejar é um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre o futuro. Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores. o piloto de um avião decide não levantar vôo porque o aparelho não está em perfeitas condições de operação. prevê-las ou predeterminá-las. numa empresa industrial. Neste segundo caso.1. O piloto deve fazer a escolha de curtíssimo prazo (decolar ou não decolar). contrariamente de outros animais. Esse processo de pensar no futuro é típico do ser humano. d) Padrões específicos de comportamento (planos de ação). é preciso haver uma seqüência entre essas três funções principais e outras auxiliares. Planejar é tomar no presente decisões que afetam o futuro. assim que o problema ocorre. quais partes da organização foram afetadas. a definição que se aplica é a de planejamento. b) Definição dos objetivos. Faz parte da natureza humana procurar antecipar condições futuras. afetando os poucos momentos seguintes. haver processos separados de planejamento mercadológico. d) Volume de informações necessárias para que a decisão seja tomada. Não é produtivo. Outro conceito correlato é o de decisão.Planejar e futuro são dois conceitos intimamente associados. presente ou futuro. c) Posição hierárquica do tomador da decisão. ao passo que outras são feitas pensando no futuro. Classificação dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza: • Antecipação dos acontecimentos • Predeterminação de acontecimentos • Lógica entre eventos Etapas do planejamento como processo geral: a) Informação sobre o passado. e praticado pelos gerentes. metas ou situações desejadas. produtivo e financeiro. Grande parte do planejamento nas organizações tem por finalidade a preparação para o futuro. 6. o processo de planejamento é semelhante aquele exercido pelo indivíduo e pela família.2 O planejamento no contexto organizacional Nas organizações. outra parte substancial destina-se a garantir a coordenação entre partes da organização. O caráter do planejamento nesse processo de tomar decisões torna-se presente quando as escolhas mais que o presente ou o futuro imediato. 6.

Uma programação é um tipo de plano que estabelece as vinculações entre planos diferentes. Por exemplo. como. b) Plano-fim: quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa. Os procedimentos são mais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para 28 . Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. em direção à qual se orienta o comportamento organizacional. ao passo que o segundo se refere ao resultado do primeiro. os planos relacionados com a seleção de mão de obra. Assim o planejamento é feito à base de planos. deve ser feita uma distinção entre os diversos tipos de planos. que quando terminados e concluídos permitem a execução de um plano-fim. responsabilidade e roteiros de ação. prazos. Embora isso ocorra deliberadamente. de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos). Esta necessidade advém principalmente do fato de que. também chamados de rotinas. Por outro lado. Podemos destacar os principais tipos de planos: a) Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de planos relacionados com assuntos diferentes entre si. quando fazer. no sentido de que o primeiro se refere a um processo de tomar decisões sobre o futuro. entretanto. com diferentes finalidades. podendo também ser verbal. partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados. As políticas procuram enunciar um sentido geral para a ação. Uma classificação importante que convém fazer das políticas é dividi-las: Explicitas: são principalmente escritas. os procedimentos. Em termos administrativos. clientes etc. uma empresa despede suas funcionárias quando elas se casam. contudo. existirem na prática e serem observadas. e. Implícitas: não podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal. o relacionamento da empresa com a prefeitura. prescrevem a seqüência cronológica das tarefas a serem executadas. de mão de obra (disponibilidade de pessoal) etc. como se tratando de empresas que buscam alcançar certos propósitos específicos. É o caso da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado). A principal finalidade das políticas explicitas é registrar e tornar possível determinado tipo de orientação para as decisões e as ações. no entanto.A necessidade planejamento nas organizações decorre da própria definição que a elas se aplica. existem planos que se aplicam a diferentes situações e a diferentes níveis hierárquicos. Por exemplo: políticas de relacionamento com órgãos públicos. determina o que se deve fazer. fornecedores. com a aquisição de maquinas e equipamentos. O plano pode ser classificado em: a) Plano-meio: quando é elaborado para alcançar objetivos intermediários. Assim. b) Políticas: são diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ação para o comportamento. Tais propósitos foram então chamados genericamente de objetivos. c) Procedimentos: Enquanto as políticas dizem de forma genérica o que é preciso fazer. Planejamento é a função administrativa que. numa clara prática de discriminatória. o planejamento é diferenciado de plano. no âmbito das organizações. são planos-meios. acabando por se tornar hábitos de decisão. é óbvio que jamais será explicitado. sem. metas ou missões. Isto acontece principalmente por um fenômeno segundo o qual as práticas e tradições vão se firmando. a compra de matéria prima. como um processo final de produção. por exemplo. quem deve fazer e de que maneira. constituindo-se num padrão ou situação futura desejada. fixar quantidades.

enquanto que as colunas verticais são marcadas o período de tempo considerado como padrão. Sua função é relacionar as duas variáveis: as atividades em função do tempo. separação do material requisitado. d) Métodos: são planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos detalhes. estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de 29 . visto do chefe. assinatura do emitente. Os orçamentos especificam as necessidades financeiras de certas operações em períodos definidos do futuro. mas não estabelecem seqüências como os procedimentos. g) Cronogramas: é um gráfico de planejamento de tempo. O cronograma é constituído de um gráfico de dupla entrada: nas linhas horizontais são alinhadas as atividades planejadas. São guias para dar uniformidade de ação. nem detalham as atividades como os métodos. mostrando início e término de cada atividade através de linhas. envolvendo uma rotina. e) Normas: são regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que não deve ser feito. É o caso do procedimento de requisição de materiais ao almoxarifado. que antecipam eventos que envolvem a aplicação de valores. cuja seqüência é a emissão e preenchimento do formulário. envio ao almoxarifado. a exigência de crachás de identificação etc. Cronograma do calendário escolar 1° semestre de 2008 atividade \ período | janeiro | fevereiro | março | abri l | maio | junho ---------------------------------------------------------------------------------------------férias escolares ******** ---------------------------------------------------------------------------------------------aulas ********************* *********** ---------------------------------------------------------------------------------------------1* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------2* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------- 6.1. É o caso de método de montagem de uma peça de máquina. isto é. f) Orçamentos: são planos financeiros.4 Planejamento Estratégico É o planejamento realizado no nível institucional da empresa. onde se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pela pessoa. a concessão de descontos para certas compras. um gráfico onde o padrão de planejamento e de controle é o tempo. Os dirigentes. É o caso de proibição de fumar em certos lugares. carimbo de expedição no formulário e remessa do material requisitado para o setor requisitante.mostrar a seqüência das rotinas. Sua amplitude é mais restrita que o procedimento. no nível institucional da empresa.

c) Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. b) Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis para a empresa. Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para orientar esses elementos ambientais. Envolve a empresa como um todo. existem três tipos de filosofia de planejamento: a) Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bastante bons. procurando eliminar as deficiências localizadas no passado da empresa. mas também do futuro. Neste sentido. envolvendo todos os seus recursos. pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na empresa. 2. nos negócios e na administração de qualquer tipo de organização. mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. É projetado a longo prazo. Todo planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. O passado e presente estratégico referem-se à postura estratégica. 3. de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos. Planejar numa perspectiva estratégica envolve responder essa pergunta não apenas em termos de passado e do presente. no sentido de obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo. De forma geral. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro. O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um processo continuo de tomada de decisões estratégicas. pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências. seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. Por se defrontar com a incerteza. portanto sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. está relacionado com uma pergunta: Qual é o nosso negócio?. o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e não em dados.tarefa da empresa e do ambiente geral. conservando as práticas atualmente vigentes. em vez de decisões baseadas em dados. Principais características do planejamento 30 . O planejamento estratégico apresenta as seguintes características: 1. A resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico. capacidades e potencialidades e. é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e. sua preocupação é quantificar todas as decisões e melhorar as práticas vigentes na empresa por meio de modelos matemáticos. precisam utilizar decisões baseadas em julgamento. ao passo que o plano estratégico diz respeito ao planejamento estratégico propriamente dito. mas não necessariamente os melhores possíveis. os dirigentes do nível institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longo prazo. seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo. elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa. o planejamento estratégico. sobretudo.

como localização de fabricas ou equipamentos. • O planejamento é sempre voltado para o futuro. no tempo.5 Planejamento Tático É o conjunto de tomada de deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados. • O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. b) Dimensão temporal: o planejamento físico apresenta sempre um alcance menor. os canais de comunicação e as linhas de autoridade e responsabilidade). mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em relação ao planejamento geral da organização é estratégico em relação a cada um de seus setores que compõem aquele departamento. 6. O planejamento tático esta contido no planejamento estratégico e não constitui um conceito absoluto. prazos mais curtos. amplitude departamental. sem omitir as relações internas e externas. Como o planejamento se projeta para o futuro. arranjos de escritórios etc. • O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação. desenvolvimento de padrões ou de estrutura de relações de trabalho entre pessoas. isto é. • O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais funções administrativas. O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. • O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento global é planejamento total e geral: representa o planejamento principal da empresa como um todo.6 Planejamento Operacional 31 . O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir mudança e inovação dentro da empresa. no nível intermediário. pois deve considerar a empresa ou departamento como uma totalidade. • O planejamento é uma técnica cíclica.• O planejamento é um processo permanente e continuo.1. isto é. isto é.). dimensionado a médio prazo. Existe o planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos . • O planejamento é interativo. • O planejamento é sistêmico. funcionando como um meio de orientar o processo decisório. 6.1. o planejamento orçamentário etc. o planejamento operacional (relacionado com o agrupamento das atividades da empresa. c) Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas abrangem partes da empresa. áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da empresa. • O planejamento visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função de suas conseqüências futuras e possibilidades de execução a curto médio e longo prazo. ele deve ser suficiente e prudentemente flexível. o planejamento financeiro. As diferenças mais importantes entre o planejamento estratégico e tático são: a) Nível de decisões: o planejamento tático é sempre decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa. • O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões.

a fim de que este alcance os seus objetivos.Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza. Ao estabelecer os objetivos.7 Processo Decisorial A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios). certezas e baseados em regras e métodos já estabelecidos. condições estáticas. dados repetitivos. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. mercadologia. para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa. 3 . o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. 6.O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático. pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da empresa. Quanto à sua forma existem dois tipos de decisões: a) As decisões programáveis: são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidos como: dados adequados. 2 . o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada. Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados. incerteza e baseadas em julgamento pessoal. 32 . O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações. são planos que selecionam com duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. dados novos. os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano. Ao nível operacional. alocar os recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho. Os procedimentos são rotinas e podem ser expressos na forma de fluxograma. O programa mais simples é chamado de cronograma. b) As decisões não-programáveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro de regras improvisadas e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação como: dados inadequados. 4 .1.Procedimentos: constituem a seqüência de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos planos. Os planos operacionais cuidam da administração pela rotina.Orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um determinado período de tempo.Programas: ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. As decisões podem ser tomadas dentro de três condições: 1 . finanças. recursos humanos etc. desenvolve os planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados.Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. condições dinâmicas. eles podem se classificados em quatro tipos: 1 .

vindo após o planejamento.2 ORGANIZAÇÃO A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo.2 . 3 . Organização pode ser entendida e usada com dois significados diferentes. o planejamento e a organização. de descrições de cargos. dotadas em certas posições na organização formal. A organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos. o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. a qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos diversos administradores podem variar amplamente. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organizações. na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. Organização é a função administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou dos resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída. a organização precisa lidar com pessoas. é a organização formalizada oficialmente. Forma-se a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.Certeza: nas situações sobre certeza. os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente. a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social. órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. de organogramas. 1ª) Organização como uma entidade ou entidade social. mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos: 33 . Ambas as funções administrativas. 6.Risco: nas situações de decisão sob risco. É a organização planejada. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe. Para que os objetivos sejam alcançados. ela terá sido planejada e organizada. Assim. é a que está no papel. Neste sentido. Porém. A organização pode ser visualizada sob dois aspectos: a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional. constituem as duas etapas que antecedem a execução dos trabalhos. Isto significa que antes que alguma atividade seja executada na empresa. de regras e regulamentos etc. Em outros termos. Assim a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas. b) Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos.

Também é importante que as pessoas saibam de suas responsabilidades. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita interdependência para compor o processo administrativo.2. 2ª) Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. o trabalho é dividido entre dois tipos de profissões: 34 . estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. balancear seus talentos e adicionar competências onde necessário. 6. o gerente deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe. Nos assuntos: a organização formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas. a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. A organização com função administrativa é uma atividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivos predeterminados. da autoridade que têm e o que estão tentando realizar. Desenho de Estrutura das posições e das atividades em cargos e tarefas cargos Organização nos níveis da empresa O processo de organização é essencialmente o mesmo para todos os tipos de negócios. que é o encadeamento e interligação entre todas as funções administrativas. o trabalho é dividido de forma tal que as pessoas têm compromissos profissionais especializados e distintos. da direção e do controle para formar o chamado processo administrativo. Nas organizações. Desenho Agrupamento de unidades em subsistemas. a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar. ou fazer de tudo. em uma empresa. Como função administrativa. Formato organizacional organizacional e processos de comportamento. em busca de metas e objetivos com mais eficácia do que se tivessem sozinhos. Nível Institucional Intermediário Operacional Organização Conteúdo Desenho Super estrutura da empresa. Neste sentido. Na localização: enquanto na organização formal está circunscrita a um local físico determinado. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa. a organização depende do planejamento.1 A Divisão do Trabalho De todas as características das organizações formais. a divisão do trabalho é a mais notável.Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho. a administração deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais à realização das metas da empresa. organização significa o ato de organizar. não devemos nos esquecer da definição de organização: uma entidade que faz com que seja possível aos integrantes de um grupo ou equipe trabalhem juntos. À primeira vista. Uma vez formulados os planos e os objetivos. departamental como departamentos ou divisões. Uma única pessoa não pode ser especialista em tudo. Assim sendo.

a) Profissões técnicas: nas quais estão empenhados especialistas envolvidos diretamente com a missão da organização. e) Princípio das Funções de Linha e de Staff: Deve-se definir. compras. A separação física entre áreas técnicas e áreas administrativas aparece em organizações de certo porte. As empresas geralmente utilizam o organograma. as profissões técnicas são representadas pelos homens de produção. Embora não contribuindo diretamente para a confecção do produto final ou para a prestação do serviço principal. a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos de devem ser claramente definidos por escrito. 6. c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contas ao superior. a especialidade administrativa é representada pelas pessoas de contabilidade. cujo a quantidade de empregados justifique e determine a existência dos dois tipos de profissionais. b) Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa. O princípio da paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume da autoridade e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão.2 Princípios Básicos da Organização a) Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. b) Profissões administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio à missão técnica da organização. As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos 35 . vendas e distribuição. cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente. a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio da definição funcional. d) Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior. os profissionais administrativos tornam o negócio viável. Esse princípio leva a distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff. não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão. com a produção do produto ou com a prestação do serviço que é o seu negócio. Ou. caso contrário. num posto de saúde. desde sua base até a cúpula. sejam eles operários. Em qualquer organização. Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização. Numa empresa industrial. manutenção e assim por diante. Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas pi órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. finanças. demasiada autoridade para pouca responsabilidade. da maneira mais clara possível. A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado. recursos humanos. engenheiros ou motoristas de caminhão. mas também a natureza dessa autoridade. onde geralmente está o chefe principal como autoridade máxima. enfermeiros e assim por diante. os profissionais técnicos são os médicos. O importante é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa.2.

aos clientes e ao público em geral. a saber: Teoria X (ou tradicional) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre a outra. O nível institucional representa a empresa. 1) A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos. isto é. em geral aos objetivos da empresa.. se caracteriza pelos seguintes aspectos. d) As Pessoas evitam a responsabilidade. A administração segundo a Teoria X. a saber: a) As pessoas são preguiçosas e indolentes. e) As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. ambas baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana. ao governo. precisam ser controladas e dirigidas.principais da empresa.3 DIREÇÃO O nível institucional corresponde ao nível organizacional mais elevado da empresa e se situa na periferia da organização. a fim de sentirem mais seguras. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção. b) As pessoas evitam o trabalho. aos fornecedores. enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O nível institucional é o responsável pela condução dos negócios da empresa. Neste nível. predominantemente voltada para o desempenho das pessoas. já que são as pessoas os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. os administradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traçam a estratégia empresarial mais adequada para atingir os objetivos pretendidos pela empresa. É o nível que dirige a ação empresarial como um todo. A teoria X desenvolve um estilo de direção que se restringe a aplicação e ao controle da energia humana unicamente em direção aos objetivos empresariais. 6. 36 . Estilos de Direção A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas. c) As pessoas são egocêntricas e seus objetivos individuais opõem-se. órgãos reguladores. na camada organizacional da empresa que se defronta com o ambiente externo. as tarefas departamentais e as operações sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. E aqui entra a função de direção. É necessário que as atividades empresariais. frente aos acionistas.

o potencial de desenvolvimento. padrões de comportamento adequados e capacidade de assumir responsabilidades e desafios. o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. b) O Trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. De um modo genérico. dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa. há uma finalidade em todo o comportamento humano. é fundamental o conhecimento da motivação humana. as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa. dinâmico e democrático por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi diretamente sobre o comportamento das pessoas. se caracteriza pelos seguintes aspectos: 1) A motivação. a saber: a) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Existem três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano. 3) Sem essa intervenção ativa por parte da direção. e) As pessoas são criativas e competentes na solução de problemas empresariais. remover obstáculos. encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. ou seja. por si mesmas. 2) A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais. a capacidade de assumir responsabilidade. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. isto é. O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. Teoria Y (ou moderna) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas a respeito da natureza humana. Apesar de todas essas diferenças. Ao perguntar-se o motivo pelo qual o indivíduo age daquela forma. As pessoas são diferentes entre si. 37 . d) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. está-se entrando na questão da motivação. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas. O comportamento não é causal nem aleatório. a Teoria Y desenvolve um estilo de direção muito aberto. 3) Como as pessoas são motivadas por incentivos (salários). c) As pessoas têm motivação básica. Sob certas condições.2) A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas. Motivação Para se compreender o comportamento humano. de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa. 2) O comportamento humano é motivado. as necessidades humanas que motivam o comportamento variam de indivíduo para indivíduo. A administração. para atender as necessidades da empresa. potencial de desenvolvimento. ou seja. estas características. motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Em função dessas concepções e premissas. segundo a Teoria Y. as potencialidades intelectuais são parcialmente utilizadas. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam. 1) o comportamento humano é causado. mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. liberar potenciais. tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. existe uma causalidade do comportamento. a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa(para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedica).

Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções de administração. planejamento. uma tendência. existe sempre um impulso. • Projeção e prestigio social decorrente do trabalho feito. Porém. Ambos requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas. subjacentes a todo comportamento. • Oportunidades de crescimento na empresa. • Remuneração adequada ao trabalho executado. Um dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. aquela que toca mais perto as pessoas. • Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. as pessoas apresentam determinadas necessidades humanas básicas: a) Necessidades vegetativas ou fisiológicas b) Necessidades de segurança c) Necessidades sociais d) Necessidades de estima e) Necessidades de realização Na prática podemos classificar os fatores de motivação mais importantes: • Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa. A liderança ocorre somente em grupos sociais. Liderança Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados. direção e controle. 38 . isto é. um desejo. A influência é uma força psicológica e envolve conceitos como poder e autoridade. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana.3) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Equilíbrio →Estimulo→ Necessidade→Tensão→Comportamento-→satisfação interno ou ação | ↑ | |__ _____________________________________________________| Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade Embora profundamente diferentes entre si. organização. o administrador deve desempenhar funções ativadoras. uma necessidade. a liderança é mais relevante na função de direção. Os lideres devem estar presentes em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. Não se deve confundir liderança com direção. liderar. expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. • Pressão: coerção. mas também das características da situação na qual se encontra. A definição de liderança envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. forçar a aceitação. uma de cada vez. maior a força de liderança que o próprio administrador possui. A liderança é uma qualidade pessoal. d) O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. O grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características. espontâneo. Fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas: a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. compreensão etc. A segunda é a tendência das pessoas de seguirem aqueles que elas percebem como instrumentais para satisfazerem seus próprios objetivos pessoais e necessidades. mando. c) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. combinação de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder e a liderança como uma função decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro da empresa. como seu temperamento. caráter. Existem três tipos de liderança: 1) Autocrática a) O líder fixa as diretrizes. b) Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais e específicos que o administrador possui. ameaça. • Coação: forçar a fazer algo sem aceitação. c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador. Se não houver facilidade no tratamento com as pessoas de nada valem a posição hierárquica e a competência profissional. O líder exerce influência sobre as pessoas. relacionamento humano. Quanto mais alta a posição hierárquica. Assim. inteligência. a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer. a liderança e uma lamina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder. • Emulação: imitar com vigor para igualar ou ultrapassar. sem participação do grupo b) O líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas.A influência pode ocorrer de diversas formas. indo desde formas violentas de imposição até formas suaves de convencimento. • Sugestão: propor algo sem forçar para a aceitação. à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. Convém lembrar que liderar é influenciar o comportamento das pessoas. isto é. • Persuasão: prevalecer com conselho ou indução mudar a cabeça. Tipos de Liderança A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A personalidade constitui uma base importante para a liderança. Quanto maior a competência profissional. 2) Democrática 39 . imposição.

A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. com participação mínima do líder.a) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O líder somente comenta as atividades quando perguntado. Na vida prática. É a preocupação com a produção e com os resultados da tarefa. • Supervisão permanente e detalhada • Supervisão restritiva • Liderança autocrática • Ênfase nos resultados Ênfase nas pessoas: isto é. os resultados dos esforços dos subordinados com quem trabalha. Falta de participação do líder. c) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. Ênfase na produção: isto é. • A tarefa é mais importante. b) O grupo toma as providências e as técnicas para atingir o alvo. a preocupação com as pessoas. o mesmo se da com a liderança. sejam elas os subordinados. • As pessoas são o mais importante • Supervisão liberal e genérica • Supervisão participativa • Liderança democrática • Ênfase na satisfação das pessoas Comunicação A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas. Ênfase na Produção X Ênfase nas Pessoas Assim como a administração é um processo relativo para o qual não existem princípios universais e imutáveis. estimulado e assistido pelo líder. 3) Liberal (laissez-faire) a) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais. com as pessoas e com a tarefa a ser executada. d) O líder procura ser um membro normal do grupo. d) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. democrática e a liberal. c) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher o companheiro de trabalho. colegas e chefes com quem trabalha. além de boas relações humanas. o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação. pois representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar a compreensão mútua e confiança. Todo administrador sempre deve estar voltado para duas preocupações. apresentando apenas materiais variados ao grupo. A comunicação 40 . O líder tanto manda cumprir ordens. como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática. b) A participação do líder no debate é limitada. mas é mais importante na função de direção.

envolve troca de fatos. 4 . coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema. 6 . dificuldades e restrições devido a barreiras que se interpõem entre os emissores e recebedores. coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação. que geralmente constituem dois pontos distantes. 2 . A fonte constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicação.Ruído: é a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar. 5 . o que envia a comunicação e o que recebe. O sistema de comunicação envolve no mínimo. a comunicação não se efetiva.) que codifica e transporta a mensagem através de algum canal até o receptor (destino) que deve recebê-la.) ou no receptor (urdez.Receptor: é o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas e é também definido como inter-relações por meio de palavras. isto é. telefone cruzado. fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino. processo ou equipamento (voz. Se a mensagem não chega ao destino. 41 . e se o destino não a compreende. A fonte significa a pessoa. a mensagem com determinado significado. de maneira imprevisível. componentes sistema telefônico fonte voz humana transmissor aparelho canal fio que liga uma aparelho ao outro receptor o outro aparelho destino ouvido humano ruído linha cruzada. dificuldade de leitura etc). letra ilegível etc. bloqueios.Fonte: o remetente cria a idéia ou escolhe um fato para comunicar. as mensagens transmitidas. isto é. O transmissor significa o meio. ou códigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. letras. defeito aparelho Quase sempre o processo de comunicação sofre entraves. sinais. escuridão etc. Para tanto o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la a disposição do destino. duas pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino). enquanto o objetivo é compreensão da mensagem por parte do destino. Toda comunicação envolve transações entre pessoas. É o que passa ser o conteúdo da comunicação. isto é. interferências. carta etc.Destino: significa a pessoa. Assim. mas que influencia o seu funcionamento (ambiente barulhento. a comunicação somente ocorre quando o destino compreende ou interpreta a mensagem. A comunicação é um processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. a repetição da mensagem para garantir sua interpretação. como é o caso de perturbações no transmissor (voz rouca. telefone. idéias. Componentes do sistema de comunicação: 1 . A interferência serve para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema.Transmissor: a mensagem é codificada e transmitida ou transmitida através de algum canal. O remetente organiza sua idéia ou mensagem por meio de uma série de símbolos. O ruído envolve as perturbações internas geralmente presentes ao longo dos diversos componentes do sistema. O conteúdo do processo de comunicação é geralmente a mensagem. símbolos ou mensagens e como um meio para o participante de uma organização partilhar significado e compreensão com outros.). Uma maneira de reduzir o ruído é a redundância. 3 .Canal: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor. As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação.

Exemplos de barreiras de comunicação: 1 . cooperação e satisfação nos cargos. especialmente as comunicações interpessoais.Fontes concorrentes. 2 . . A comunicação como atividade gerencial.Desatenção. análise.Na transmissão: . Comunicações Descendentes. as comunicações pode ser classificadas em formais e informais. Comunicações Orais e Escritas As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz. são feitas no formato falado ou escrito. . . explicação e comparação.Preocupação com o próprio ponto de vista. . Neste sentido as comunicações podem ser orais ou escritas. . isto é. As comunicações informais ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito. Administrar é fazer com as coisas sejam feitas por meio das pessoas. Do ponto de vista de fluxo organizacional. transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa. quando. E. Ascendentes e Laterais 42 .Codificação pouca clara. . . . Como uma grande percentagem da interação humana ocorre por meio desses dois formatos. denominada cadeia de comando. Nas comunicações formais a mensagem é enviada. quanto etc. como.No receptor: .Na fonte: . Falta de clareza. O sistema de comunicação informal dentro da empresa está relacionado com o desenvolvimento casual em cadeias de segmentos por meio de grupos sociais. Propósitos da Comunicação A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade gerencial. Muitas formas de comunicação.Canais sobrecarregados . tornam-se necessário comunicar constantemente a elas o que deve ser feito. Comunicações Formais e Informais Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são geralmente agrupados e classificados em várias categorias para estudo.Avaliação prematura.Má interpretação. b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação. para que elas tenham uma informação (retroação) a respeito do seu desempenho.Prioridades conflitantes. como está sendo feito. como o processo pelo qual o gerente garante a ação das pessoas para promover a ação empresarial.Falta de interesse.Significados diversos. 3 .Muitos intermediários que distorcem. igualmente.Mensagem não desejada. Propósitos principais da comunicação como atividade gerencial: a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.

O terceiro aspecto da gerência é a comunicação. Os intercâmbios de informações interdepartamentais ou intercargos ajudam a lidar e unir os componentes de uma organização e servem como forças coordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial. políticas etc. Isto tanto vale a nível pessoal quanto profissional. reuniões grupais. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. cultiva-se a prática da conciliação. Todo comportamento humano é causado. manuais de procedimentos. pesquisa de opinião etc. isto é. ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e podem ser formais ou informais quanto ao seu estilo ou padrão. pois. 3) Lateral ou Horizontal: constitui uma forma de fluxo de informação organizacional mais cruciais. 43 . comportamento ou ação e satisfação das necessidades ou frustração ou ainda a compensação por meio de outro comportamento diretivo. as comunicações descendentes. recompensas e relações entre ambas e onde os resultados do nível intermediário dependem dos resultados de nível final esperado. memorandos. fazendose vistas grossas às relações e situações de choque. Ou ainda por uma abordagem contingencial. ou seja. com todos os danos resultantes. estímulo ou incentivo. Em muitas culturas empresariais. A fase seguinte é a fase da explosão. enquanto a sua negação implica ignorar as conseqüências. incluem coisas como intercâmbio de informações face a face entre o chefe e o subordinado ao longo da cadeia de comando. Conforme o fluxo direcional dentro da empresa.Em toda empresa existe uma complexa combinação de meios de comunicações pelos quais elas transitam e se propagam. motivado e orientado para objetivos pessoais e. Alguns métodos têm sido utilizados para melhorar as comunicações ascendentes nas empresas. enquanto não se admite o conflito. Na maioria das vezes. relatórios administrativos. na liderança e na comunicação. tensão. O segundo aspecto importante da gerência é a liderança. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. 2) Ascendente: é menos adequado na grande maioria das empresas. todo contato de trabalho direto entre duas pessoas envolve comunicações laterais ou horizontais. pelo simples fato de que a sua admissão conduz a uma busca de solução. regras e regulamentos. As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de necessidades. lançamos mão do ciclo motivacional: equilíbrio interno. como. a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de certos objetivos específicos. Trata-se de uma posição perigosa. A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incube de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. necessidade. dos panos quentes ou do deixa pra lá. o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. pela qual a motivação de produzir depende de expectativas. as comunicações podem ser classificadas como: 1) Descendentes: são aquelas que fluem de cima para baixo. Administração de Conflitos A negação de um conflito é mais prejudicial do que a sua existência. A gerência é basicamente uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação. Naturalmente. para melhor explicá-lo. a motivação que pode ser explicada por dois fatores: higiênicos (ou contextuais e preventivos) e motivacionais (intrínsecos ou extrínsecos). sugestões. alguns dos quais irreparáveis.

desde que observados esses princípios. também é verdade que não devemos nos opor as mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de aprender coisas novas. É preciso extirpá-lo da estrutura. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. Afinal. A criação de grupos de trabalhos. c) Manter a empresa receptiva a mudanças: As inovações devem ser vistas como elemento de crescimento e não como fator gerador de insegurança. podem parecer insignificantes. a administração participativa e a realização regular de encontros informais promovem a consciência grupal através do trabalho conjunto e da própria afetividade resultante. parece óbvio que é muito mais saudável aprender a administrar o conflito do que o temer. Algumas formas de administrar o conflito: a) Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional: é possível existir uma competição sadia. mas é preciso ver a dimensão exata. Cabe à alta administração estimular o comportamento ético e profissional.Sob uma ótica realista. Diante dessa inevitabilidade. portanto. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. O importante é a empresa agir rápido para solucionar o conflito. atribuindo méritos coletivos. mas os objetivos são comuns a todas. f) Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito: é preciso cautela para distinguir entre a discordância operacional e a provocação gratuita. ou seja o que é pior é o negar. se é verdade que não se deve mudar apenas por diletantismo. É preciso que a equipe compreenda que. o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. evitando o estrelismo de alguns. Para tanto. Se isso. d) Dificultar o surgimento de boatos: Quase sempre o boato é pivô de um conflito. e) Impedir a criação de feudos: Todas as atividades de uma empresa são um meio para atingir um fim maior. um dialogo subjacente repleto de indiretas durante uma reunião ou trocas de memorandos agressivos entre departamentos. é indispensável que a empresa tenha um ágil e abrangente fluxo de comunicações entre os diversos níveis hierárquicos. que nos parece elementar. Muitas vezes uma palavra áspera. resulta um tipo freqüente de conflito. caberão ali. As diversas áreas da empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. É decisivo instalar o espírito de equipe. Dessa corrida para o alto. b) Estimular o trabalho em equipe: nenhuma estrutura sobrevive à custas de valores individuais. não for bem assimilado. nem todos aqueles que se encontram aqui. não há como impedir a ocorrência de conflitos num contexto tão competitivo como o das organizações. 44 .

45 . 2.Como os meios de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa. Há casos ainda em que a palavra controle serve para designar um sistema automático que mantém um grau constante de fluxo ou de funcionamento do sistema total. para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. principalmente. elas são interdependentes e interagentes.6. Embora menos envolvente do que as demais funções administrativas. da organização e da direção. • Regular ou delimitar. A função do controle está intimamente relacionada com as demais funções do processo administrativo. O controle propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento. a organização e a direção repercutem diretamente nas atividades de controle da ação empresarial. como certas tarefas reguladoras que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decisões. 3. organização direção e controle. A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da função ou área especifica em que é aplicada. a organização ou a direção. como o planejamento. Existem ainda várias conotações para a palavra controle: • Conferir ou verificar. Todas essas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si. Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento. A palavra controle pode ser entendida: 1. Um plano sem o controle correspondente é como tentar manobrar um veiculo sem volante. e a organização e direção da ação empresarial.Função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo.4 CONTROLE O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento. O administrador eficaz precisa juntar o controle ao planejamento.Como função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões desejados e evitar qualquer desvio. o controle representa uma contrapartida de todas elas. • Comparar com um padrão. O planejamento. organização e a direção. Nenhum plano está completo e acabado até que se tenham elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências.

A essência do controle reside na determinação de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. parte-se do princípio de que esses resultados foram previstos e são conhecidos. dos planos táticos (elaborados ao nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados ao nível operacional) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. funcionamento das máquinas e dos equipamentos etc. Frear ou cercear. mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Assim. em maior ou menor grau. Podem ser tangíveis ou intangíveis. volume de vendas etc. Há vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa: a) Padrões de quantidade: como volume de produção. não existe uma separação nítida entre eles. pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execução está de acordo com aquilo que foi planejado: quanto mais completos. Quando se fala em resultados desejados. vagos ou específicos. de produtos e serviços em todos os três níveis organizacionais da empresa. políticas e diretrizes (elaboradas no nível institucional). O controle está presente. Controle ⇒ Controle ⇒ Controle Estratégico Tático Operacional A interligação entre o controle estratégico. Um padrão representa um desempenho desejado. rotação estoque. de matérias-primas. O controle é um processo cíclico e repetitivo composto das seguintes fases: 1 . Os administradores passam boa parte do seu tempo observando. e maior o período para o qual foram feitos. tático e operacional.• • Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou comandar). Nível da empresa Institucional Intermediário Operacional Tipo de controle Estratégico Conteúdo Genérico tempo amplitude Longo prazo Aborda a empresa como um sistema Tático Menos Médio prazo Aborda cada departamento da genérico empresa Operacional Detalhado Curto prazo Aborda cada tarefa ou operação O controle nos três níveis da empresa Processo de Controle A finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias. número de empregados. 46 . mais complexo será o controle. de máquinas e equipamentos. b) Padrões de qualidade: como a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.Estabelecimento de padrões: é a fixação dos padrões a serem estabelecidos. revendo e avaliando o desempenho das pessoas. definidos e coordenados forem os planos. de métodos e processos. e que servirá de marco para comparar o desempenho futuro. em quase todas as formas de ação empresarial. assistência técnica. Os três níveis de controle se interligam e se entrelaçam intimamente. Na prática. Os são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer. o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos.

no início do processo administrativo. mas o processo é sempre o mesmo. o controle não teria qualquer propósito. aceito. portanto. consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito para verificar se o padrão está de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado. portanto. A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades: a) Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e. conhecer algo a respeito dele e do seu passado. d) Padrões de custo: como o custo padrão para a comparação dos custos de produção. pelo menos. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades. quanto. tempos de padrões de produção. tempo de processamento de pedidos dos clientes etc. 2 . o controle depende e contribui para as outras funções administrativas. b) Resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão. 3 . e. O controle separa o que é normal e o que é excepcional. onde e como se deve executar a correção. 4 . Pode mudar o mecanismo. aceito.Ação corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. A ação corretiva é tomada a partir de dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. além da tolerância permitida e. a área de atividade ou o problema envolvido. portanto. mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos padrões e que são denominados erros ou desvios. Sem a direção. a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. rejeitado e sujeito à ação corretiva. embora a conformidade não seja a ideal.c) Padrões de tempo: como o tempo das tarefas dos operários. c) Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio. todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual das empresas.Avaliação do desempenho: para se controlar o desempenho deve-se. Qualquer que seja o nível. O estabelecimento de padrões é geralmente feito no planejamento. Sem a organização.Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade ocasiona algum tipo de variação. Assim. guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. custo de estocagem das matérias-primas etc. custos diretos e indiretos de produção. Nem toda variação exige correções. As decisões quanto às correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle. afastamento ou discrepância para mais ou para menos em relação ao padrão. Estabelecimento ⇒ Avaliação de ⇒ Comparação do ⇒ de Padrões Desempenho Desempenho com o 47 Ação Corretiva . o processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. para que a correção se concentre nas exceções. O objetivo do controle é exatamente indicar quando. já como uma maneira de estabelecer critérios para avaliar os futuros resultados do trabalho. isto é. mas dentro da tolerância permitida.

existe a condição do benefício econômico. a função do controle envolve a aferição das condições reais. no fluxo de trabalho de uma empresa industrial.Em terceiro lugar.Finalmente. a rapidez e a objetividade. Por exemplo.Em segundo lugar. Essa aceitação não diz tanto respeito ao projeto do sistema em si. O controle deve estar concentrado nos pontos onde o desvio causaria maiores danos. é óbvio que o sistema precisa ser reprojetado. pode levar a implementação de uma ação que não conseguirá corrigir o problema ou criar um problema ainda maior. Eficácia dos Sistemas de Controle Projetar um sistema de controle significa estruturar um conjunto composto dos elementos analisados. do tipo mais ou menos. Ou seja. seu confronto com os 48 . é importante que essa relação entre uma coisa e outra fique muito clara para que as pessoas que operarão o sistema ou para aquelas que fornecerão as informações que possibilitam o seu funcionamento. Existem algumas condições para que um sistema tenha essa capacidade.Padrão ↑ ↓ ------------------------------------------------------------------------O controle como um processo. e que seja capaz de cumprir as finalidades que lá estão implícitas.Em primeiro lugar. se custa 100 manter um sistema de controle que produz economias de 90. porém uma informação imprecisa. De fato. Num processo de execução orçamentária. quanto à forma como foi concebido e implantado. Se o custo do sistema de controle excede os benefícios que ele acarreta. algo está errado. Estabelecidos os objetivos a serem alcançados e elaborados os planos para alcançá-los. O custo precisa ser minimizado. 1 . A informação sobre o andamento das atividades deve ser a mais precisa possível de forma que permita a ação corretiva adequada. 3 . 4 . Tipos de Controles Estratégicos É também denominado controle organizacional. é o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo. Por exemplo. como reduzir o número de inspeções ou a freqüência de relatórios que contenham as informações sobre o desempenho. especialmente fornecer informações relevantes e permitir que a ação corretiva apropriada seja implementada. Um modo de localizar os pontos estratégicos de controle é localizar as atividades que significam alguma transformação. Entre esses requisitos estão a precisão. tendo por base as informações realimentadoras que chegam do ambiente externo à empresa ou do nível intermediário. reduzindo o processo ao mínimo necessário para garantir que as atividades controladas venham a atingir os seus objetivos. o gerente precisa saber quanto foi gasto e quanto ainda está disponível. como o sistema de controle tem um objetivo específico. 2 . estão os requisitos da informação produzida pelo sistema ou a ele pertinente. Admite-se uma pequena variação em relação ao valor exato seja aceitável. a aceitação pelos membros da organização. o sistema deve esta focalizado nos pontos estratégicos de controle. por exemplo. qual seja o de favorecer a consecução dos objetivos organizacionais. Isso pode ser feito por meio de medidas simples. a evidência empírica demonstra que as pessoas resistirão a serem controladas a menos que entendam por que isso está acontecendo e que sintam o processo como importante para seu trabalho.

focalizar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos. é necessário definir os objetivos organizacionais. Tipos de controles estratégicos: 1 .padrões e o início de uma realimentação que possa ser utilizada para coordenar a ação empresarial como um todo. Na empresa com a máxima eficiência organizacional. Com isso. Todo planejamento estratégico ou plano global precisa conter algum mecanismo de controle. insumos). Embora os balanços e relatórios financeiros sejam importantes instrumentos de planejamento e de controle administrativo. o mecanismo de controle torna-se mais evidente. as unidades passam a ser semiautônomas em suas operações e.Desempenho global da empresa: no nível institucional. medir o grau de alcance desses objetivos em função dos recursos organizacionais utilizados e conhecer todos os arranjos possíveis desses recursos. Em alguns casos. se não o controle deverá operar em algum momento do processo administrativo. é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. Existe uma relação muito estreita entre controle e planejamento. tornam-se necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades. A eficiência é geralmente medida por meio da razão de saídas (retornos. existe um controle global que se relaciona como os objetivos gerais da empresa. a maneira pela qual são classificados e combinados e a terminologia contábil utilizada. b) Na medida que ocorre a descentralização da autoridade. retorno sobre investimento etc. à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais nos detalhes. a administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em relação a seus objetivos. esforços. 2 . especialmente nos departamentos ou divisões por produto ou por localização geográfica. tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos. Para operacionalizar o conceito de eficiência. principalmente em suas decisões locais. dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. custos. produtos ou resultados) e sobre as entradas (custos. Para acompanhá-lo e medi-lo. para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa. utilização do capital. c) Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir parte delas. A contabilidade é um sistema de linguagem especializada utilizada para medir as conseqüências das ações empresariais e para comunicar esta informação a direção e outros interessados. são desenhados e utilizados sistemas de controle para medir o desempenho global da empresa. volume de produção. volume de despesas em geral. benefícios. como volume de vendas. os recursos são arranjados de tal maneira que nenhum outro método poderia trazer um retorno tão lucrativo. departamentos ou divisões da empresa ou ainda certos projetos considerados prioritários. as informações que fornecem não podem ser adequadamente compreendidas sem o conhecimento da natureza dos dados contábeis. lucro. exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. A eficiência organizacional refere-se à maneira pela qual os recursos de uma empresa são arranjados e aplicados. 49 .. O importante é que. Razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho global da empresa: a) O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento.Relatórios Contábeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma forma de relatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa.

A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: a) Retroinformação: é a retroação ou realimentação. desde o presidente da empresa até o supervisor de linha certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se pretendia fazer. Sua dimensão de tempo é médio prazo. como os meios que estão sendo utilizados. de controles efetuados no nível intermediário das empresas. E o controle global é quem permite fornecer os meios pelos quais os objetivos da empresa podem ser clara e especificamente definidos e como os planos departamentais podem ser feitos para contribuir para tais objetivos. É direcionado para médio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa. É o controle tático. seu conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o controle estratégico. De um modo geral.A medida que ocorre a descentralização da autoridade. Tipos de Controles Táticos Existe uma infinidade de tipos diferentes de controles táticos. sem que haja intervenção dos níveis organizacionais mais elevados. Os tipos de controle tático mais importantes são: 50 . os organismos tendem a voltar ao seu estado normal quando dele se desviam. b) Avaliação dos resultados. c) Comparação dos resultados com os padrões. O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos empresariais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. A retroinformação é instrumento essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajustamento do sistema. Toda empresa possui padrões de comportamento relativamente programáveis. Controle Tático É o controle exercido ao nível intermediário das empresas. o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente. A essência do controle é a ação que ajusta as operações aos padrões préestabelecidos e a sua base de informações que os diretores. Fases do controle tático: a) Estabelecimento de padrões. capaz de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. É a auto-regulamentação que garante um equilíbrio dinâmico em todo processo vivo. Os relatórios contábeis indicam como a empresa como um todo tende atingir seus objetivos. isto é. É. isto é. quais desvios estão ocorrendo e quais as medidas corretivas a adotar. o controle tático se refere aos aspectos menos globais da empresa. a função segundo a qual todo administrador. Desde que o estimulo não seja forte demais. e) Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias. pois. como os procedimentos que lhe permitem uma estabilidade no decorrer do tempo. gerentes e supervisores recebem. torna-se indispensável a centralização do controle ao nível institucional da empresa. também denominado controle departamental ou controle gerencial. A retroinformação pode referir-se aos fins a serem alcançados. b) Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regularse. para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidos a alguma perturbação por força de algum estimulo externo.

bem como estimulando a previsão. Sua dimensão de tempo é o curto prazo. Neste sentido. a atividade da empresa é traduzida em resultados esperados. 2 .Orçamento-programa 3 . Tipos de Controles Operacionais Existe uma ampla variedade de tipos de controles operacionais. por meio de troca de informações. o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos. As principais vantagens do controle orçamentário são: a) Aprimoramento do planejamento. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa.Controle orçamentário: o orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro. em termos de tarefas realizadas. tornando-o mais objetivo e realista. esvaziando quase que totalmente a necessidade de dar ou receber ordens. c) Permissão de um controle global ao estabelecer padrões para todas as atividades e divulgação de relatórios de resultados reais capazes de indicar desvios e possibilitar medidas corretivas. mais do que a hierarquia administrativa.Contabilidade de custos Controle Operacional É o controle realizado ao nível da execução das operações. pois as ordens são recebidas de um nível acima e transmitidas para um nível abaixo. mas ao mesmo tempo também agem como mecanismo impessoal de controle. e o equilíbrio entre as diferentes atividades ao detectar possíveis desequilíbrios existentes. 51 . o seu dia-a-dia. A linha de montagem reduz as responsabilidades do chefe na supervisão de seus subordinados e aumenta a sua responsabilidade de ajudá-los e treiná-los. o seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata. A linha de montagem especifica previamente as tarefas. b) Auxilio a coordenação. continua limitação ao desempenho dos subordinados. Alguns ganham maior importância dependendo das características das operações e tarefas de cada empresa ou de cada departamento. exercendo influência direta sobre o bom desempenho das tarefas. os tempos envolvidos.1 . pois seu objetivo é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. invertendo o fluxo de exigências típico da supervisão na organização formal. como as tarefas e operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal nãoadministrativo da empresa. tendo o dinheiro como denominador comum. Enquanto na hierarquia administrativa o fluxo de exigências flui de cima para baixo. os métodos de sua execução.Quadro de produtividade: são quadros estatísticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos tomem conhecimento dos quadros de produtividade que fornecem aos supervisores e aos subordinados informações a respeito do desempenho destes.Produção em linha de montagem: é um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer. 2 . Alguns desses controles operacionais envolvem mecanismos impessoais de controle tais como: 1 . Na linha de montagem o subordinado é que toma a iniciativa da maior parte das interações.

d) Ação corretiva Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais. os orçamentos (planos relacionados com dinheiro) os programas (planos relacionados com o tempo). para serem inspecionados. Se a amostra for aprovada. 4 . da automação e do controle de qualidade. ao acaso ou periodicamente. Quando essas especificações não são bem definidas. É muito comum estes planos também servirem como meios de controle. durante as operações. defeitos. o controle de qualidade deve comparar o desempenho com o padrão estabelecido. o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termos específicos com relação a cada tarefa ou operação. O poder é uma condição de exercer uma vontade sobre outra pessoa ou grupo de 52 . à medida que são executados. b) Avaliação do desempenho. Controle Organizacional do Ponto de Vista Humano Por controle social entendem-se todos os meios e métodos utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. c) Controle de qualidade aleatório: é o controle probabilístico e consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente. Isto significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o padrão para verificar se há desvio ou variação. tomadas isoladamente. Essa comparação pode ser feita de três maneiras: a) Controle de qualidade 100%: corresponde a inspeção total da qualidade.3 . então lote todo deverá ser inspecionado. a qualidade se torna ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ou serviço passa a ser discutível.Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do serviço atenda aos padrões prescritos. significa que. dos quadros de produtividade. e as regras e regulamentos (planos relacionados com comportamento). então todo o lote será aprovado. Esses padrões são denominados especificações quando se trata de projetar um produto ou serviço a ser realizado. erros ou falhas no processo produtivo. Além de produção em linha de montagem. Para localizar desvios. não há assistência de pessoas e as máquinas e sistemas apresentam vários graus de complexidade e de auto-ajustamento. Diz-se que um produto é de alta qualidade quando ele atende aos padrões e às especificações com que foi criado e projetado. o controle operacional utiliza os tipos de planos organizacionais tais como: os procedimentos (planos relacionados com métodos). O termo automação é utilizado para definir operações por máquinas ou sistemas automaticamente controlados. c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Fases do controle operacional a) Estabelecimento de padrões. Todos esses planos. fornecem a informação necessária ao controle operacional.Automação: é o sistema e método de tornar um processo automático. As organizações sociais têm condições de exercer poder ou controle sobre as pessoas. Se a amostra for rejeitada. b) Controle de qualidade por amostragem: por lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente. A amostra deve ser uma parte representativa do universo a ser inspecionado. Qualidade significa adequação a alguns padrões previamente definidos.

As Normas. pelo desempenho insuficiente ou errado. • Produção e produtividade • Custos • Lucros Ação Disciplinar No nível operacional uma boa parte das ações corretivas é realizada sobre as pessoas ou sobre o desempenho de pessoas. castigos e até mesmo desligamentos da empresa. elogios. • Estrutura organizacional • Filosofias e políticas administrativas • Planos e controles • Estilo de liderança 2 . regras e os regulamentos podem ser prescritivos (quando especificam algo que as pessoas devem fazer) ou restritivos (quando especificam o que as pessoas não devem fazer). regras e procedimentos ou políticas. Nos desvios exagerados. 53 . manuais de organização. pelos próprios empregados.Variáveis intervenientes: são variáveis provocadas pelos participantes da empresa. ou seja. Existem vários tipos de ação corretiva à disposição do supervisor e de acordo com a situação e as pessoas envolvidas. as conseqüências ou os efeitos das variáveis causais e dos desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes. ou seja. descrição de cargos. O controle social pode ser também feito mediante normas. A ação positiva toma forma de encorajamento. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. circulares etc. • Percepções e atitudes • Motivações e expectativas • Capacidades e habilidades • Comunicações e interação social 3 . A ação negativa inclui o uso de advertências. devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.Variáveis resultantes: são variáveis finais. a causa pode residir em falhas humanas. seja pela precária definição das tarefas. recompensas. A ação disciplinar é a ação corretiva realizado sobre o comportamento de pessoas. Existem três tipos de variáveis para avaliar o desempenho humano em termos globais: 1 . mas planejada.pessoas. antes mesmo que o comportamento errado ocorra. Não deve ser improvisada. A autoridade para exercer o poder é geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos. publicado em avisos ou painéis. por negligência ou desobediência a instruções. A ação disciplinar para ser eficaz deve possuir as seguintes características: a) Deve ser esperada: deve ser prevista em regras e regulamentos e previamente estabelecida. podendo assim controlar o seu comportamento. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. treinamento adicional ou orientação. regras e regulamentos.Variáveis causais: são as variáveis administrativas que são determinadas por meio de decisões da própria empresa. são todos o valores que a administração a molda e altera segundo seus pontos de vista.. O poder é legitimado quando os indivíduos que o exercem são investidos de autoridade. como estatutos.

Administração. Antonio C. 1998. A.. CHIAVENATO. BOBBINS. da. São Paulo. 7. MAXIMIANO. o gerente deve resumir sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso. Introdução a Teoria Geral da Administração.b) Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente punir uma determinada pessoa ou grupos de culpados. URICHT P. quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. Reinaldo O. A. Editora Atlas 2000. al.. e) Deve ser limitado ao propósito: após tomada a ação disciplinar. Stephen P. São Paulo. d) Deve ser consistente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. São Paulo. et. para que o infrator associe claramente a sua aplicação. São Paulo. Administração Estratégica. Idalberto. editora Pioneira. MONTANA P. sem favorecimentos ou tendenciosos. 2001. São Paulo. e SNELL. 1998. Teoria Geral da Administração da Escola Cientifica a Competitividade na Economia Globalizada. mas apenas corrigir a situação. 2000. Editora Campus. Editora Saraiva. S. Rio de Janeiro.J. Editora Atlas. 54 . c) Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio. H. Teorias da Administração. Editora Saraiva. São Paulo. Tratá-lo sempre como faltoso é puni-lo permanentemente. Ela deve-se basear-se em fatos e não em opiniões ou em personalidades. Devem ser justos e eqüitativos. Administração Mudanças e Perspectivas. e CHARNOV B.S. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN T. SILVA. 2000. 2000. Administração Construindo a Vantagem Competitiva. Editora Atlas.

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