AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

NAS ORGANIZAÇÕES

PRINCIPIOS E MÉTODOS FUNDAMENTAIS

BRUNO ALEXANDRE FERREIRA

Aluno Nº 20101013

CARLOS DUARTE LOPES

Aluno Nº 20101017

RESUMO: O presente trabalho aborda o tema “Avaliação de Desempenho”, de

forma abrangente e sucinta. São tratados os principais procedimentos a
cumprir bem como os métodos mais usados na Avaliação de Desempenho e
respectivos erros associados.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JUNHO DE 2007

1
 INDÍCE

1. INTRODUÇÃO 3
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – ENQUADRAMENTO
2.1. O QUE È AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 3
2.2. OS PARTICIPANTES DO PROCESSO 3
2.2.1. O AVALIADOR 3
2.2.2. O AVALIADO 4
2.3. OBJECTIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2.3.1. OBJETIVOS GERAIS 4
2.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5
2.4. PRESSUPOSTOS DA AVALIAÇÃO
2.4.1. DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS 5
2.4.2. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS 5
2.4.3. COMPROMETIMENTO 6
3. BENEFÍCIOS PARA OS AVALIADORES E AVALIADOS
4. AVALIAÇÃO GLOBAL DO DESEMPENHO
4.1. DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS 7
4.1.1. O QUE SÃO OBJECTIVOS 7
4.1.2. PRINCÍPIOS A CONSIDERAR NA DEFINIÇÃO DE
OBJECTIVOS 7
4.1.3. COMO DEFINIR OBJECTIVOS 8
4.1.4. COMO AVALIAR OS OBJECTIVOS 10
4.2. AVALIAÇÃO PRÉVIA DO DESEMPENHO 10
4.3. AUTO-AVALIAÇÃO 11

4.4. ENTREVISTA 11

4.4.1 REGRAS A CONSIDERAR

4.5. HARMONIZAÇÃO DAS AVALIAÇÕES 12

4.6. INFORMAÇÕES RESULTANTES 12

5. MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 13

5.1. MÉTODOS TRADICIONAIS 13

5.1.1. PONTOS CRÍTICOS E DESVANTAGENS 14

5.1.2. PRINCIPAIS ERROS 15

5.2. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 15

5.2.1. METODOLOGIA 17

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 18
7. CONCEITOS CHAVE 19
8. BIBLIOGRAFIA 19

2
 3. INTRODUÇÃO
Actualmente as instituições procuram “avaliar para evoluir” e resgatar o que é mais
humano nas pessoas, ou seja: o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu
compromisso. De acordo com FISCHER (2004), a ideia de um “modelo de gestão” é de
desenvolvimento mútuo, ou seja, a organização, ao desenvolver-se, desenvolve pessoas
e estas, a organização.
É importante que a empresa encontre dispositivos de avaliação mais efectivos que
gerem resultados amplos e duradouros para a instituição e para a própria pessoa, de
acordo com os objectivos organizacionais, tais como: o Planeamento Estratégico, a
Avaliação Institucional, o Programa de Certificação e a Implantação da Carreira dos
funcionários.
Surgiu então a Avaliação de Desempenho que foi originalmente estruturada para
mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação
sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela fornece aos colaboradores
informações sobre a própria actuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir
a sua independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflecte-
se no sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais óbvia a ser
medida.

4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – ENQUADRAMENTO

2.1. O QUE È AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de desempenho é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um

trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução do seu
trabalho. Esta ligada, frequentemente, mas não necessariamente, as vantagens
financeiras a titulo de encorajamento.

Para CHIAVENATO (1981), a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação

de desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento e através
da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica,
planeamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação,
tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proactividade, criatividade e
inovação, orientação a resultados, auto-desenvolvimento, administração de conflitos,
capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências
interpessoais e trabalho em equipa.

2.2. OS PARTICIPANTES DO PROCESSO

2.2.1. O Avaliador

O avaliador é o superior hierárquico imediato ou coordenador do avaliado que reúna

algum tempo (mín. 6 meses) de contacto funcional com este.
Compete aos avaliadores:
• Definir objectivos dos seus funcionários directos, de acordo com os objectivos
fixados para o organismo;
3
 • Avaliar anualmente os seus funcionários directos;
• Garantir o cumprimento do calendário de avaliação;
• Assegurar a aplicação do sistema de avaliação do desempenho de acordo com
as regras legais e nos termos do procedimento interno do organismo;
• Contribuir para a harmonização e equilíbrio do sistema de avaliação e o
estímulo do mérito;
• Promover e realizar a entrevista de apreciação anual de desempenho;
• Ponderar as expectativas dos avaliados na identificação das respectivas
necessidades de desenvolvimento.

2.2.2. O Avaliado

São deveres do avaliado:

• Colaborar com o respectivo avaliador na definição dos objectivos e
respectivos níveis de concretização a atingir anualmente;
• Efectuar a autoavaliação e preencher a respectiva ficha;
• Participar na entrevista anual de apreciação de desempenho.
São direitos do avaliado:
• Conhecer os critérios de avaliação, nomeadamente, os objectivos e as
ponderações a considerar;
• Participar na entrevista anual de apreciação de desempenho;
• Reclamar/recorrer em caso de discordância da avaliação atribuída;
• A confidencialidade dos resultados das avaliações.

2.3. OBJECTIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2.3.1 Objectivos gerais

A Avaliação de Desempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma

cultura de mérito, no desenvolvimento dos funcionários e na melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cidadão, à sociedade civil, empresas e comunidades.
Neste sentido, foi aprovada a Lei n.º 10/2004, de 22 de Março, e respectiva
regulamentação que tem os seguintes objectivos essenciais:
• Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em
objectivos previamente estabelecidos;
• Mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço, orientando
a sua actividade em função de objectivos claros e critérios de avaliação transparentes;
• Reconhecer o mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos
níveis de desempenho;
• Promover a comunicação eficaz entre hierarquias, estabelecendo como
instrumentos essenciais no processo de avaliação do desempenho a entrevista anual e a
autoavaliação;
• Fomentar o desenvolvimento profissional dos funcionários, através da
identificação de necessidades de formação, a considerar necessariamente na elaboração
dos planos de formação dos serviços.

4
2.3.2 Objectivos Específicos

a. objectivos individuais: relacionam-se ao aprimoramento pessoal e

profissional para atingir um melhor desempenho dentro da equipa/Unidade.

b. objectivos da equipa: traduzem os resultados esperados de todo o grupo de

trabalho a que o avaliado pertence para atingir um melhor desempenho dentro da
Unidade/Instituição.

c. objectivos institucionais: representam a soma dos objectivos individuais e da

equipa.

2.4. PRESSUPOSTOS DA AVALIAÇÃO

2.4.1. Definição das competências

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos

manifestados no desempenho em determinadas actividades por meio de acções
observáveis pelos outros; pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:

a. saber fazer: são os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para realizar

um determinado trabalho.

b. querer fazer: envolve as motivações, as iniciativas pessoais e a vontade de realizar

um determinado trabalho.

c. poder fazer: são os recursos necessários para realizar um determinado trabalho e a

autonomia para fazê-lo.

4.4.2. Análise das variáveis

Para a análise dessas três variáveis, os avaliadores deverão levar em consideração o

desempenho das equipes e dos indivíduos no que se refere ao comprometimento de
ambos, quanto à actuação e à contribuição, para atingir os resultados esperados. O
desempenho será analisado a partir das seguintes competências e habilidades:

Competências Técnicas: dizem respeito à aplicabilidade dos conhecimentos e

experiências “específicas” no que se refere ao uso das ferramentas, materiais, normas,
procedimentos e metodologias necessárias para o desenvolvimento das
actividades/serviços.

Habilidades Pessoais: são as acções do indivíduo, considerando factores de

natureza interna, ou seja, aquilo que é próprio e particular de cada um, e que é um
referencial de personalidade, de modo que seja perceptível pelas atitudes quanto ao
envolvimento e auto-desenvolvimento e que reflectem no desempenho das
actividades/serviços.

5
 Esta componente do sistema destina-se a permitir uma apreciação geral da forma
como a actividade foi desempenhada pelo funcionário. Traduz a vontade pessoal do
funcionário para alcançar desempenhos superiores, incluindo aspectos como o esforço
realizado, o interesse e empenho e a motivação demonstrada no desempenho da função.

Habilidades Comportamentais: são atitudes relativas a estímulos que reflectem

na acção e reacção comportamental e no desenvolvimento das actividades do
indivíduo. Pretende-se assim valorizar não só os resultados obtidos (em função de
objectivos), mas também a forma como foram alcançados (competências demonstradas)
no sentido de promover as condições geradoras de níveis elevados de desempenho a
médio e longo prazo.

2.4.3. Comprometimento

O processo de avaliação tem a finalidade de envolver e comprometer os vários

segmentos das Unidades/Órgãos e é de extrema importância que os
directores/coordenadores e colaboradores actuem de forma adequada e coerente,
visando atingir os objectivos Institucionais. A metodologia a ser utilizada deverá
estimular as pessoas a melhorarem o seu senso crítico em relação à gestão de pessoas,
como forma de promover o comprometimento de todos os integrantes, sejam eles
avaliadores ou avaliados.

3. BENEFÍCIOS PARA OS AVALIADORES E AVALIADOS

A análise dos resultados das avaliações fornecerá indicadores relevantes que
beneficiarão todas as partes envolvidas.

 A Instituição - terá informações importantes sobre aspectos que afectam

directamente a vitalidade da organização e terá condições de fazer os ajustes necessários
no seu planeamento estratégico.
Este processo de avaliação representa uma ferramenta adicional para avaliar o
desempenho e o potencial das pessoas, contribuindo para a tomada de decisões
relacionadas com as promoções, formações, contratações, melhoria de condições de
trabalho e outros assuntos relacionados com a gestão de pessoas.

O Director/Coordenador - terá mais clareza sobre os aspectos que requerem a

sua atenção e uma visão das necessidades da sua área, em termos de competências e
potencial humano.


Os Pares/Usuários/Clientes - representam um segmento importante no processo
de avaliação na medida em que propiciam um olhar inovador e muito significativo,
podendo contribuir com informações relevantes para o contexto organizacional.

O funcionário - terá uma percepção mais segura quanto à visão que os seus
avaliadores têm em relação às suas atitudes, desenvolvimento profissional e á própria
actuação na equipa.

6
4. AVALIAÇÃO GLOBAL DO DESEMPENHO
A Avaliação Global do Desempenho do funcionário pode ser determinada pelos
resultados obtidos nas componentes Objectivos, Competências e Atitude Pessoal,
afectado por um coeficiente de ponderação.

Exemplo dos coeficientes de ponderação aplicados pela Administração Pública em

Portugal :

A Avaliação Global pode exprimir-se na seguinte escala qualitativa:

• Excelente – de 4,5 a 5;
• Muito Bom – de 4 a 4,4;
• Bom – 3 a 3,9;
• Necessita Desenvolvimento – 2 a 2,9;
• Insuficiente – 1 a 1,9.
Sempre que a Avaliação Global apurada corresponder às classificações de Muito Bom
ou Excelente deve o respectivo avaliador:
• Justificar a sua atribuição;
• Identificar os factores que para tal contribuíram.
Quando a classificação for o Excelente o avaliador deve ainda:
• Identificar os contributos relevantes para o serviço, a incluir na base de dados
sobre boas práticas.

4.1. DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

4.1.1 O que são objectivos

Os Objectivos são os resultados/metas devidamente mensuráveis, relacionados com o

desenvolvimento de uma actividade específica, desempenhada por um funcionário ou
por uma equipa num determinado período de tempo. Têm em vista avaliar os
contributos individuais para a concretização dos resultados previstos.

4.1.2. Princípios a considerar na definição de objectivos:

A definição de objectivos deve ter em conta três princípios fundamentais:

7
Princípio 1 – Definição em coerência com a missão da unidade orgânica
Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em
coerência com o Plano de Actividades do serviço ou organismo e tendo em
consideração a missão da unidade orgânica.
Assegura-se assim a coerência entre os resultados da avaliação individual dos
funcionários e os resultados obtidos pelo serviço ou organismo no cumprimento dos
seus objectivos globais.

Princípio 2 - Focalização nos resultados prioritários

Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais
relevantes no período de avaliação, pelo que o número de objectivos a definir deverá
estar limitado a um mínimo de três e a um máximo de cinco objectivos.

Princípio 3: Articulação entre objectivos de equipa e objectivos individuais

A definição de objectivos para cada funcionário deve considerar não só o desempenho
individual, mas igualmente o compromisso com objectivos de equipa.

4.1.3. Como definir Objectivos:

A definição de objectivos assenta em cinco regras fundamentais:

Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades.

Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionário, e não às
actividades que caracterizam a sua função.
Pretende-se orientar e responsabilizar os funcionários para os resultados da sua função,
reconhecendo o desempenho efectivamente demonstrado na sua obtenção.

Regra 2: Os objectivos devem estar definidos no tempo

Pretende-se que os objectivos sejam específicos para cada funcionário durante o período
de avaliação. Neste sentido, os objectivos devem incluir os prazos estimados para a
respectiva realização.

Regra 3: Os objectivos devem estar associados a uma meta

Cada objectivo deve estar, sempre que possível, associado a uma métrica quantitativa
que seja do conhecimento do avaliador e avaliado.
É com base nesta métrica que será definida uma meta para cada objectivo. A definição
de metas é um processo fundamental de forma a:

8
 • Clarificar os níveis de exigência requeridos no cumprimento do objectivo;
• Tornar mais transparente o processo de avaliação;
• Possibilitar um acompanhamento contínuo por parte do avaliado, ao nível da
realização do objectivo ao longo do ano, para que possa tomar medidas correctivas em
caso de incumprimento.

O que fazer quando não é possível definir uma meta específica?

Caso tal não seja possível, o avaliador deve determinar qual o nível de exigência
requerido para o objectivo, fazendo exemplificações e clarificando como ele será
avaliado no final do ano.

Regra 4: A definição das metas deve ser ambiciosa, mas realista, devendo o
indicador de medida possibilitar o exceder do objectivo
A definição de metas pressupõe um equilíbrio entre ambição e possibilidade de
cumprimento do objectivo.
Uma meta realista pressupõe a possibilidade de os objectivos serem alcançados. Uma
meta realista e ambiciosa pressupõe que não será alcançada por alguns funcionários e
que será superada por todos.
Neste sentido, importa que a definição dos objectivos assente em indicadores que
permitam que o mesmo objectivo seja excedido, numa óptica de melhoria contínua.

Tal situação requer por isso atenção na selecção dos indicadores.

9
Regra 5: Para cada objectivo deve ser atribuída uma ponderação de acordo com a
respectiva relevância
Para cada objectivo deve o avaliador determinar a respectiva ponderação na avaliação
global de objectivos, não devendo cada objectivo ter uma ponderação inferior a 15% ou
20%, consoante tenham sido fixados respectivamente em cinco, ou menos objectivos.
A atribuição de ponderação aos diversos objectivos no início do ano permite que o
avaliado saiba antecipadamente qual o objectivo que vai exigir mais empenho da sua
parte, por ser o mais valorizado no final.

4.1.4 Como Avaliar os Objectivos

No final do ano, caberá ao avaliador efectuar a avaliação dos objectivos definidos no

início do período de avaliação, tendo em conta a métrica definida.
O resultado da avaliação final dos objectivos será igual à média ponderada da avaliação
dos diferentes objectivos, expressa em números inteiros.

Exemplo: Projecto XX

4.2. AVALIAÇÃO PRÉVIA DO DESEMPENHO

A avaliação prévia consiste no preenchimento inicial da ficha de avaliação do

desempenho, a apresentar ao Conselho Coordenador da Avaliação para efeitos de
harmonização das avaliações no âmbito do serviço ou organismo, antes do
conhecimento da avaliação pelo avaliado.

10
A avaliação prévia traduz-se na apreciação preliminar do desempenho do avaliado,
devendo o avaliador:
• Procurar ser objectivo na atribuição dos níveis da escala ao funcionário,
• Identificar factos e resultados obtidos pelo avaliado ao longo do ano, no
sentido de suportar e sustentar a avaliação;
• Utilizar com equilíbrio e justiça toda a escala de avaliação, tendo presente que
os níveis extremos se aplicam realmente a situações excepcionais;
• Garantir que o sistema de avaliação é um instrumento activo para evidenciar o
mérito e promover a excelência.

4.3. AUTO-AVALIAÇÃO

A autoavaliação é a apreciação que o funcionário faz do seu próprio desempenho de

acordo com as mesmas referências que o avaliador tem – objectivos, metas,
comportamentos, ponderações, etc..

Princípios base da autoavaliação:

• A autoavaliação deve referir os aspectos positivos e as necessidades de
melhoria ao nível dos objectivos individuais definidos;
• A autoavaliação deve identificar os pontos fortes e as necessidades de
desenvolvimento ao nível das competências individuais;
• A autoavaliação deve apontar as principais necessidades e acções de formação.
• A autoavaliação não se sobrepõe à avaliação da chefia, mas a sua apresentação
na entrevista de avaliação visa apoiar a participação do avaliado no processo de
avaliação e facilitar a comunicação entre o avaliado e o respectivo superior hierárquico.

4.4. ENTREVISTA

A entrevista de avaliação consiste numa reunião entre o avaliador e o avaliado, na qual

será analisada a autoavaliação, comunicada a avaliação, identificadas as acções de
formação a propor e fixados os objectivos para o ano seguinte.
4.5 E
4.4.1 Regras a considerar na realização da Entrevista de Avaliação do Desempenho

O que se deve fazer:

• Assegurar o tempo necessário para a entrevista, não permitir interrupções;

• Dispor de toda a informação necessária para o desenvolvimento da entrevista;
• Comunicar claramente os objectivos e os resultados da entrevista;
• Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar;
• Ser construtivo face a qualquer critica;
• Estabelecer objectivos reais e concretizáveis para o
colaborador;
• Elaborar um plano de acções com o avaliado;
• Estimular uma atitude positiva do avaliado

O que não se deve fazer:

11
 • Realizar a entrevista sem a ficha devidamente preenchida;
• Dirigir a entrevista numa posição superior sem permitir participação;
• Assinalar só aspectos negativos;
• Ignorar os assuntos complicados ou problemas
graves;
• Criar falsas expectativas;
• Não realizar o seguimento das acções combinadas quando existe um
compromisso de fazê-lo.

4.5. HARMONIZAÇÃO DAS AVALIAÇÕES

A harmonização das avaliações consiste na verificação e ajustamento das avaliações

atribuídas a todos os avaliados de um serviço ou organismo às percentagens máximas de
diferenciação do mérito e da excelência, a efectuar em reunião do Conselho
Coordenador da Avaliação.

As percentagens máximas, de 5% para as classificações de Excelente e 20% para as de

Muito Bom, são aplicadas por serviço ou organismo e de forma equitativa a cada grupo
profissional.
Quando o número de avaliados por grupo profissional for inferior a vinte, pode o
Conselho Coordenador da Avaliação proceder à agregação dos grupos profissionais,
para efeito de aplicação das referidas percentagens máximas.
Cabe nesta fase do processo, realizadas que foram todas as avaliações prévias, o
seguinte:
• Verificar eventuais disparidades na forma de apreciação global dos níveis de
cumprimento das componentes de avaliação;
• Assegurar a diferenciação de desempenhos e o seu enquadramento dentro das
percentagens de mérito e excelência;
• Validar as propostas de avaliação final correspondentes às referidas
percentagens de mérito e excelência.

4.6. INFORMAÇÕES RESULTANTES

O sistema de avaliação do desempenho permite ainda identificar as necessidades

de formação e desenvolvimento dos funcionários, de forma a facilitar e adequar o Plano
de Formação dos serviços ou organismos às necessidades reais dos funcionários.
A identificação das necessidades de formação deverá ter em conta os seguintes
princípios:
• Direccionada para as necessidades dos funcionários e para as exigências das
funções que desempenham;
• Focalizada nas prioridades de desenvolvimento, pelo que só deverão ser
identificadas no máximo três propostas por funcionário;
• Não devem ser assumidas como um vínculo do serviço ou organismo à sua
concretização imediata, mas sim como uma proposta;
• Devem porém ser consideradas na elaboração do Plano de Formação Anual os
serviços ou organismos.

12
5. MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

5.1 MÉTODOS TRADICIONAIS

Para CHIAVENATO (1981) a avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de

base às políticas de promoção das organizações. O processo é efectuado
periodicamente, normalmente com carácter anual, e consiste na análise objectiva do
comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados.
Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a
avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais sejam
compatíveis com a política de promoções. A seguir apresentamos alguns dos métodos
tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.

Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado,

divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o
pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que
avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação previamente definidos
e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido
horizontal representam os factores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas
em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles factores. Os factores são
previamente seleccionados para definir em cada empregado as qualidades que se
pretende avaliar.

Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por

intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o
avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se
aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem
basicamente existem duas formas de composição: 1- Os blocos são formados por duas
frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador,
ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro frases com
significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Método de Pesquisa de Campo: Para reduzir o efeito do enviesamento derivado da

percepção dos avaliadores a avaliação pode ser feita pelo superior, com assessoria de
um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão
para entrevistar a chefia sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados.
Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada superior, há uma ênfase na função do
staff em assessorar a informação mais completa.

Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no facto de que no comportamento

humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos.
Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os
factos excepcionalmente positivos e os factos excepcionalmente negativos a respeito do
desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excepções positivas como as

13
negativas no desempenho das pessoas. Exige rigor na anotação dos incidentes, pois
requer anotações permanentes.

Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de

cada vez, e anota-se na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao
desempenho. Pode-se utilizar factores de avaliação. Assim, cada folha do formulário
seria ocupada por um factor de avaliação de desempenho.

Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade a escolha

de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do
subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o oposto do seu
desempenho (sinal “-“ ou “n”).

Método da Autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio funcionário é

solicitado a fazer uma sincera análise das suas próprias características de desempenho.
Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas
apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho já descritos.

Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por

Objectivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados
fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados.
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e
fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É
considerado um método prático, embora o seu funcionamento dependa muito das
atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objectivos: Neste método de

avaliação o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcançar durante um
período de tempo. Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados
aos objectivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir
e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos. O
colaborador deve estar motivado para apresentar planos, propor correcções e sugerir
novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado)
perante os resultados alcançados e propor também correcções. A avaliação vai assim
tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve
estar, contudo, limitado aos objectivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta
aspectos que não estavam previstos nos objectivos, ou que não tivessem sido
comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua
autoavaliação e discuti-la com o gestor.

Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade

dos seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de
Avaliação de Desempenho.

5.1.1 Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais

Muitas das metodologias de avaliação evidenciam pouca objectividade, provocando

efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuída a várias causas:
julgamento, avaliadores, processa, política da organização e inflexibilidade do método.
Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas frequentes da subjectividade

14
da avaliação, pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar
exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma, pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do
colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. O
julgamento não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à
discriminação, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E
pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a
determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos. Também
pode ocorrer ambiguidade na avaliação provocada por falta de informação ou
informação errónea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para
observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma
desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser
adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera
do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se espera
dele.

A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em muitas

organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo considerada
uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para definir a
remuneração, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prémio aos
colaboradores melhor avaliados.

De facto, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da

avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram
desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis quando a avaliação de
desempenho está associada à política de progressão de carreira. Esta desigualdade pode
ser responsável por comportamentos altamente desmotivados naqueles que obtiveram
baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor
avaliação.

A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da periodicidade da avaliação

de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar
o desempenho como uma característica inerente ao avaliado, e não a considerar apenas
o período estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais,
referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.

5.1.2. Indicam-se os principais erros no processo de avaliação de

desempenho:

Efeito de Hallo –Tendência para que a opinião global sobre o avaliado influencie a
apreciação pontual em cada atributo. Deve considerar-se cada atributo independemente
dos outros, partindo do princípio que o avaliado pode ser bom num aspecto e menos
bom noutro aspecto;

Tendência Central – Atracção pelos pontos médios. Para que a ficha de avaliação
atinja os objectivos propostos é necessário que se identifiquem claramente os aspectos
positivos e negativos do avaliado;

Efeito Semelhança – Tendência para sobrevalorizar os comportamentos que mais se

15
identificam com as concepções ou com os padrões de comportamento do avaliador. O
que está em causa não é a pessoa do colaborador mas o trabalho e o modo como este o
produziu;

Fuga ao Conflito (Leniência) – Com o objectivo de não despoletar possíveis reacções

adversas por parte do avaliado, o avaliador tende a sobrevalorizar os níveis reais de
desempenho apresentado pelo colaborador.

Proximidade Temporal (Recenticidade) – Tendência para sobrevalorizar ,

negativamente ou positivamente, os comportamentos observados mais perto do fim do
período a que se reporta a avaliação. Para evitar este tipo de erro deve-se documentar as
apreciações;

5.2 METODOS BASEADOS NA AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma

característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o
funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais. Tendências actuais
apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais
importante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um facto sofre sempre
influência dos valores e crenças de quem julga.

Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências

Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na

reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma
autoavaliação, identificando não apenas os seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e
seus potenciais. Deixam de ser objectos passivos e passam a ser agentes activos na
avaliação do seu desempenho. A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode
aprender – a identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fortes,
pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor
para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a
relacionar o seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente

sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Outras dificuldades, por
exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos
através de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é
que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correcta sobre o que
é preciso para ser eficaz no trabalho.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia
o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que
possui e quais deverá desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar
alinhado com as competências essenciais da própria organização.

16
5.2.1 Metodologia

1. O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as

interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir
competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar
quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
2. Inicialmente deve realizar-se a Avaliação do Potencial dos colaboradores
participantes, com utilização de técnicas e testes individuais e grupais. Podem
aplicar-se cinco instrumentos, sendo eles: Questionário de Avaliação de
Desempenho , Questionário de auto-estima, Janela de Johari, Teste Lifo ,
Inventário de Atitudes no Trabalho – IAT , Formulário de administração de
tempo - ADT.
3. O objectivo da avaliação será perceber o perfil e as competências de cada
colaborador no seu posto de trabalho. Na avaliação serão também considerados
aspectos relacionados com a performance individual de cada colaborador, tais
como: sugestões fornecidas e implementadas, não somente para o departamento
em que este actua, mas para a empresa em geral. Comprometimento com as
quatro perspectivas da empresa, que são: a) o colaborador alinhado ao
Planeamento Estratégico procurando alternativas para obter retorno financeiro;
b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e uma organização
motivada e inovadora; d) boa comunicação com todos na empresa.
4. A etapa final será realizada individualmente, numa entrevista devolutiva, e
entrega do dossier contendo gráficos e notas sobre os pontos fortes e pontos a
serem desenvolvidos, conclusão e sugestões para o desenvolvimento.

17
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para termos um resultado eficaz na aplicação do processo de avaliação, é necessário que
todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que não se
estabeleça uma perspectiva única e exclusiva de promoções.

Qualquer avaliação fundamentada em factores comportamentais é essencialmente

subjectiva. Portanto dois avaliadores poderão ter percepções diferentes sobre a actuação
de um mesmo funcionário.

O que será avaliado é o desempenho da equipa e do funcionário, a partir da análise de

alguns factores relativos às habilidades. Para o propósito dessa análise, o que importa é
o que o funcionário faz em prol da instituição.

As orientações a seguir ajudarão o avaliador a exercer o seu melhor senso crítico, ao

analisar o desempenho das equipas e dos indivíduos:

a. Tente identificar as diferenças de desempenho das equipas e dos indivíduos. Um

dos objectivos do sistema de avaliação é justamente melhorar o senso crítico dos
profissionais, para a melhoria da prestação de serviços à Instituição e à
Comunidade.

b. O importante na avaliação é o padrão de desempenho do funcionário, no

período considerado. Eventualmente, factos isolados (positivos ou negativos),
que claramente não representam o padrão de desempenho do funcionário, não
devem ser considerados.

c. O que importa é a qualidade final da sua avaliação, portanto, em caso de dúvida,

o avaliador poderá trocar ideias com outras pessoas que conheçam bem o
desempenho do funcionário.

d. Os factores de avaliação devem ser entendidos como um processo para se

conhecer melhor o perfil das equipas e dos funcionários. Na prática, não há
avaliações finais “boas” ou “más”, respostas “certas” ou “erradas”. O que há são
informações importantes que servirão para ajudar a melhorar a forma de gerir
pessoas no dia-a-dia. Se a avaliação for feita no contexto de um programa formal
da Instituição, os seus resultados darão informações importantes para o
planeamento da formação e outros programas de desenvolvimento profissional.

18
7.CONCEITOS CHAVE: Avaliação de desempenho; Objectivos; Avaliador;
Avaliado; Comportamento; Competências; Planeamento estratégico; Gestão de pessoas.

8. BIBLIOGRAFIA

[1] Almeida, F. N. Avaliação de Desempenho para Gestores. McGraw-Hill, 1996

[2]Sousa, M. J.; Duarte. T.; Sanches. P. G.; Gomes. J. Gestão de Recursos Humanos.
Lidel – Edições Técnicas, 2006

[3]Santana e Silva, A. M. Avaliação de Desempenho- Uma Nova abordagem

Metodológica. Lisboa, 1995

[4]Riberolles. A. Evaluer et Evoluer- Vers un nouveau dialogue en ressources

humaines. Les Éditions d’organisation, 1992

Sites úteis:

http://areapessoal.ist.utl.pt/files/SIADAP/manual_SIADAP.pdf

http://www.dgap.gov.pt/docs_down/ref_adm_pub/SIADAP/10Ficha%20de%20avaliaca
o%20auxiliares.pdf

http://sigarra.up.pt/fpceup/LEGISLACAO_GERAL.ver_legislacao?p_nr=93

http://www.promerito.com.br/cursos/avaldesempapres.html

http://www.dgaa.pt/pdf/pessoal/Avalia%C3%A7%C3%A3o%20do%20desempenho.pdf

19