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Diana Pedro

GESTÃO ESCOLAR E MOTIVAÇÃO


A importância de um gestor líder e motivador para a mudança nos quadros da
educação atual.

UNICSUL – Universidade Cruzeiro do Sul


SÃO PAULO, 2010
Diana Pedro

GESTÃO ESCOLAR E MOTIVAÇÃO


A importância de um gestor líder e motivador para a mudança nos quadros da
educação atual.

Monografia apresentada como exigência


parcial de avaliação para conclusão do curso
de Pós-graduação em Gestão Escolar.

UNICSUL – Universidade Cruzeiro do Sul


SÃO PAULO, 2010
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que manteve minha força e ânimo durante


toda a realização deste projeto.

Agradeço especialmente a minha amiga de coração e de estudos Rita de


Cássia Marques Santos Fraga, que com seu companheirismo incansável e seu
estímulo incondicional, me apoiou e auxiliou com grande paciência nas discussões e
no desenvolvimento do tema.

Por fim agradeço a todos que de alguma forma tornaram esta pesquisa
possível.
“A liderança começa com a vontade, que é nossa única
capacidade como seres humanos para sintonizar nossas
intenções com nossas ações e escolher nossos
comportamentos. È preciso vontade para escolhermos amar,
isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles
que lideramos. Para atender a essas necessidades,
precisamos nos dispor a servir e até mesmo nos sacrificar.
Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos
autoridade ou influência. E quando exercemos autoridade com
as pessoa, ganhamos o direito de sermos chamados de líder.
Em palavras simples, liderar é conseguir que as coisas sejam
feitas através das pessoas, é executar as tarefas enquanto se
constroem relacionamentos”

James C. Hunter
(O monge e o executivo)
RESUMO

Aprofundar os conhecimentos a respeito das implicações da postura da equipe


gestora para a melhoria do ensino praticado atualmente é o tema central desta
pesquisa. Para tanto ela reúne conhecimentos e conceitos sobre administração,
traçando um paralelo destas definições com as considerações sobre gestão escolar,
que vogam atualmente. O trabalho focaliza a liderança e a motivação como fatores
preponderantes na lista de competências dos gestores que desejem conquistar o
salto de qualidade necessário à Educação. O estudo utiliza como referência
principalmente a pesquisa bibliográfica e documental, mas também busca
referências em experiências de sucesso, onde equipes gestoras democráticas e
engajadas utilizam competências de liderança e mobilização da comunidade escolar
na melhora dos resultados e no aumento do sucesso na aprendizagem dos alunos.
A partir dessa investigação propõe-se uma relação do avanço conquistado por estas
unidades com a atuação do gestor, que amplia os espaços de participação
possibilitando maior envolvimento, dinamizando as práticas escolares, modificando a
cultura escolar e as relações interpessoais e obtendo resultados positivos para os
alunos como consequência.
Palavras-chave: liderança; motivação; equipe gestora; gestão democrática;
relações interpessoais.
RESUMÉN

Profundizar los conocimientos acerca de las implicaciones de la postura del equipo


gestora para la mejoría de la enseñanza practicada actualmente es el tema céntrico
de esta investigación. Por lo que reúne conocimientos y conceptos sobre
administración, trazando un paralelo de estas definiciones con las consideraciones
sobre gestión escolar, que son aceptas actualmente. El trabajo focaliza el liderazgo y
la motivación como factores principales en la lista de cualificaciones de los gestores
que deseen conquistar el salto de calidad necesario a la Educación. El estudio utiliza
como referencia principalmente la investigación bibliográfica y documental, pero
también busca referencias en experiencias exitosas, donde equipos gestoras
democráticas y engajadas utilizan cualificaciones de liderazgo y movilización de la
comunidad escolar en la mejora de los resultados y en el aumento del éxito en el
aprendizaje de los alumnos. De esa investigación se propone una relación del
avance alcanzados por estos establecimientos educacionales con la actuación del
gestor, que amplía los espacios de participación posibilitando mayor implicación de
todas las personas, moviendo las prácticas escolares, cambiando la cultura escolar y
las relaciones interpersonales y obteniendo resultados positivos para los alumnos
como consecuencia.
Palabras-clave: liderazgo; motivación; equipo gestora; gestión democrática;
relaciones interpersonales
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 7

2. REVISÃO DE LITERATURA .................................................................... 10


2.1 Administrar – um conceito no tempo.......................................................... 10
2.2 Liderar e Motivar – conceitos que precisam se materializar em ações... 20
2.2.1 Liderança.................................................................................................... 21

2.2.2 Motivação................................................................................................... 27

3. ESTUDO DA REALIDADE........................................................................ 39
3.1 A Gestão escolar em uma perspectiva atual.............................................. 39
3.2 A mudança possível – exemplo de gestão de sucesso............................ 48

4. CONCLUSÃO................................................................................................ 54

REFERÊNCIAS................................................................................................. 56
7

1. INTRODUÇÃO

Melhorar a Educação é necessidade reconhecida e passa pelo esforço de


toda a sociedade, porque melhorar o ensino é tarefa de todos.
Considerando que a Educação na sociedade contemporânea apresenta
algumas deficiências e que se constitui uma ciência que exige questionamentos e
está em constante evolução, devemos buscar as causas que impedem o sucesso
dos Sistemas e Organizações de ensino.
Muitas causas externas às escolas podem ser elencadas, mas há também
fatores internos. O interesse pelo tema desta pesquisa surgiu da necessidade de
compreender quais fatores internos podem ser mais decisivos para a mudança nos
quadros da Educação que independam da intervenção dos Governos e de uma
mudança da sociedade.
Reconhece-se que mudanças na gerência do Poder Público, no âmbito da
estrutura, da organização educacional e em fatores sociais levariam a modificações
positivas para a escola que temos hoje. O que será considerado nesta pesquisa,
entretanto é o que a escola pode fazer para transformar a si mesma e
consequentemente o Ensino que ela promove, dentro das possibilidades que
existem, não esperando apenas pelas mudanças do poder superior.
Existem várias referências que destacam a importância de um grupo motivado
e coeso para o sucesso da escola. Um grupo que participe e decida, agindo dentro
dos mesmos ideais.
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Reconhecendo que a equipe gestora de uma escola é fundamental e tem um


grande potencial de mudança, este estudo encaminhou-se para quais estilos de
Gestão seriam mais eficazes para a liderança da instituição e do grupo de
profissionais em uma direção transformadora.
Este trabalho de pesquisa buscará caminhos alternativos que possam ampliar
as perspectivas de mudança para os agentes que promovem a Educação atual.
Além disso, buscará descobrir a importância da postura do gestor e sua
equipe para a criação de um ambiente saudável de trabalho. Em que nível a
capacidade de liderança e motivação desta equipe podem influenciar na construção
e mudança da comunidade escolar e a relação destas transformações com a
melhoria do ensino a partir das Unidades Escolares.
Este trabalho utilizou-se de observação e pesquisa bibliográfica. A pesquisa
de campo envolveu a seleção documental de propostas de gestão afins aos
objetivos da pesquisa.
Muitos autores tratam desta temática, que vincula a Gestão da escola às
mudanças do ensino.
Percorrendo os caminhos trilhados pela educação nos diferentes tempos e
sociedades descobre-se que sistemas de administração empresarial capitalista,
como os de Frederick Taylor e os de Henri Fayol, regeram os sistemas de ensino por
muitas décadas, centralizando a administração na figura do Diretor como único
responsável pelos caminhos e sucesso da escola.
Max Weber dedica-se aos princípios burocráticos, na sistematização e na
previsibilidade que a organização do Diretor deve prover.
Atualmente, o autor Henrique Paro realiza uma mediação entre administração
escolar e empresarial, diferenciando-as. O autor relaciona pontos da administração
empresarial que interferem no sucesso das escolas, e outros que poderiam ser
utilizados com a devida adequação às especificidades da Educação para efetivar um
ensino de melhor qualidade. Ele salienta ainda a importância da democracia para
que esse processo aconteça e destaca a figura do diretor como membro importante
desta democratização do ensino.
A autora Heloísa Luck corrobora com a linha de pensamento sobre a
democracia no interior escolar, mas vai além, diferenciando administração e gestão
escolar, situando a segunda como uma complementação à primeira, e depositando
nesta última as características indispensáveis às mudanças educacionais. A autora
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diferencia ainda gestão escolar e educacional e descentraliza a figura do diretor em


uma equipe de gestão, sendo esta responsável pela liderança, motivação,
mobilização e abertura da comunidade escolar.
Outros autores complementares também se dedicam ao estudo da gestão
escolar a partir da ótica da democracia, da autonomia e da participação.
No Capítulo II realizarei um levantamento histórico sobre a Administração,
traçando paralelos com a Administração Escolar no Brasil e tecerei considerações
sobre conceitos de liderança e motivação, relacionando-os à Educação. O capítulo
III trará o resultado das pesquisas sobre as necessidades gestão atual, quais
qualidades e comportamentos são obrigatórios aos gestores realmente preocupados
em melhorar o futuro da Educação. Concluirei apresentando o resultado da pesquisa
sobre modelos de gestão que estão no caminho da liderança democrática e que
conseguiram motivar suas equipes para mudanças em suas práticas. Pesquisa de
campo que busca comprovar quais competências são realmente necessárias para a
efetivação de uma Educação de qualidade, visto que existem atualmente exemplos
pioneiros de gestão diferenciada que demonstram que há a possibilidade de um
futuro promissor para a educação desde que haja interesse e desejo de mudanças
sem reservas, sem medo do novo sem medo da busca por mudanças
paradigmáticas.
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2. REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo será dedicado ao estudo dos conceitos e teorias da


administração, liderança e motivação. Serão apresentados conceitos e teorias da
administração construídas ao longo da história, traçando paralelos entre a teoria e a
prática encontrada nas escolas brasileiras atualmente.
As diversas teorias sobre liderança e motivação ao longo da história também
serão explicitadas, comparando-se estes estudos, em sua maioria voltada à área de
administração de empresas, com o âmbito da administração escolar, que passa a
ser denominada gestão dentro de uma nova concepção de educação, ensino e
cultura escolar.

2.1 Administração – um conceito no tempo

Ao realizarmos um estudo da história da administração nos deparamos com a


amplitude deste termo, que carrega em si muitos significados.
Em um conceito geral, “administração é a utilização racional de recursos para
a realização de fins determinados” (PARO, 2002, p.18).
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Paro (2002) identifica uma concepção de Administração Escolar que acredita


na universalidade dos princípios da administração e afirma que os mesmos
princípios adotados na empresa capitalista podem ser tomados para a administração
das organizações em geral.
Ele ainda diferencia os recursos materiais dos recursos conceptuais, sendo os
primeiros as ferramentas e os segundos os conhecimentos e técnicas acumulados
historicamente.
Por ser uma atividade exclusiva dos homens, todo o emprego de recursos
está intimamente relacionado aos objetivos que se propõe às ações administrativas.
E qualquer objetivo só pode ser alcançado quando se conjugam todas as forças
envolvidas no processo. Por todas as forças devemos entender todos aqueles que
participam do processo de produção. Na Educação isso representa desde os
responsáveis pela administração, passando pelos professores, alunos, comunidade,
até os que cuidam da estrutura física do ambiente escolar.
Dois tipos de relação podem ser definidos no âmbito da produção: as relações
do homem com a natureza (materiais) e as relações humanas (interpessoais), sendo
estas últimas condições essenciais da existência humana.
Desde o início da civilização humana os homens perceberam que se unissem
suas forças poderiam atingir os objetivos de maneira mais rápida e com economia
de recursos, surgindo então a divisão do trabalho e a troca de produtos. Paro (2002)
afirma que a administração se ocupa então, do esforço despendido coletivamente e
não por pessoas isoladas. Reconhecer que os homens devem trabalhar juntos para
alcançar objetivos comuns é reconhecer que as relações humanas não podem ser
de dominação, mas sim de cooperação. “Se eu, diante da natureza, me reconheço
homem pelo domínio que tenho sobre a mesma, ao deparar-me com meu
semelhante, devo obrigatoriamente reconhecer-lhe a mesma condição.” Paro (2002.
p. 25). Os homens precisam ser vistos como detentores dos recursos para chegar-se
ao objetivo comum, e não como o próprio recurso, um objeto que pode ser
direcionado.
Essa noção é importante na Educação para não esquecermos a importância
do coletivo na tomada de decisões e encaminhamentos para melhoria do ensino em
âmbito macro e micro, porque “... o desenvolvimento de um indivíduo está
condicionado pelo de todos os outros, com quem se encontra em relações diretas ou
indiretas...” (MARX; ENGELS, 1975, apud PARO, 2002, p. 22)
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Outro aspecto presente na administração relaciona-se à práxis, entendida


como prática transformadora relacionada aos objetivos. Paro (2002), relaciona a
existência da práxis criadora como carregada de consciência, a qual implica a
idealização de algo novo e para o qual o indivíduo criará um plano e o colocará em
prática, modificando-o de acordo com a realidade encontrada de maneira única.
Além deste modelo, existe a práxis imitativa ou reiterativa, que consiste na imitação
dos procedimentos realizados por uma práxis criadora anterior. Esta última, no
entanto, não deve acontecer destituída de consciência, pois sempre é possível
ampliar o que já foi feito e descobrir novos caminhos e possibilidades para se
alcançar uma meta.
As duas práticas são essenciais, pois a necessidade de pensar novas
soluções tem a mesma importância que existe em se olhar para o que já foi feito e
aproveitar as boas idéias sem, entretanto esquecer a realidade vivida e as
necessárias adaptações.
No interior desses dois modelos de práxis podemos encontrar ainda dois
níveis de envolvimento da consciência: espontânea e reflexiva. A primeira
aconteceria para resolver problemas mais imediatos, e nela, o responsável pela
tomada de decisões não tem a visão do todo, enxergando parcialmente as
implicações de suas ações para o conjunto; no segundo, a utilização dos recursos
aconteceria de maneira racional, através do envolvimento consciente do sujeito, que
tem a noção exata da importância de cada ação e de seu envolvimento em todo o
percurso.
Esses dois níveis de consciência estão presentes em qualquer ação
administrativa e podem aparecer tanto na práxis criativa como na reiterativa. Pode
existir uma práxis criadora sem que se tenha uma autoconsciência do processo e
uma práxis imitadora em que o responsável pela condução das ações tenha um
elevado grau de consciência de cada procedimento realizado.
Esse elevado grau de consciência da práxis possibilitou o surgimento de
teorias da administração. O momento histórico da humanidade determina a seu
tempo, a atividade administrativa, e esta influi sobre a formação social. “Por isso,
sua realização concreta determina, ao mesmo tempo em que é determinada por
essas forças (sociais, econômicas, políticas, culturais, etc.)” (PARO, 2002, p. 31).
Essas conclusões reafirmam a importância da Educação e de uma
administração que atue de maneira a transformar a realidade atual. Apesar das
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forças sociais determinarem em parte o que é realizado nos âmbitos educacionais,


de acordo com as necessidades políticas, culturais e econômicas dominantes, a
Educação tem o dever de transformar essa realidade, modificando as condições
culturais, econômicas e políticas de seu campo de atuação.

Para isso, entretanto, é necessário que a atividade administrativa seja


elevada de seu caráter espontaneamente progressista para uma práxis
reflexivamente revolucionária. Um dos requisitos mais importantes, neste
processo, é o conhecimento das condições concretas em que se realiza a
administração na sociedade. (capitalista) (PARO, 2002, p. 33)

Passando pelas pesquisas já realizadas é preciso identificar algumas


tendências dominantes na área da administração para poderemos analisar o
impacto desses estudos na prática da administração escolar.
A escola clássica enfatiza os aspectos técnicos e administrativos, situa as
condições econômicas como centro da motivação humana e aposta em um controle
total da gerência aos administrados. Seus principais representantes são Taylor -
1947, Fayol – 1947 e Gilbreth & Gilbreth – 1953, que acreditam que os interesses de
todas as classes devem ser os mesmos e os conflitos combatidos. Por isso em
muitas escolas o diretor acredita que precisa impor sua vontade, ou a vontade que
lhe foi determinada, e que qualquer sugestão, pensamento contraditório ou
comportamento diferente devem ser extirpados antes de sua propagação entre os
pares.

Nesta angulação se inspira grande parte da produção intelectual no campo


da administração, pensada como administração escolar. Essa é entendida
como um conjunto de funções, onde planejamento, organização,
coordenação, avaliação e controle são os elementos constitutivos. Um outro
aspecto importante é que a reprodução se faz necessária e, para um
operário-massa, uma educação massificada. (CORRÊA E PIMENTA IN
OLIVEIRA, 2009, p. 26)

Outra linha de pesquisa é a escola de relações humanas, que se ocupa da


máquina humana e considera o homem como um ser determinado pelas condições
sociais e que possui necessidade de segurança, realização e aprovação social,
sendo influenciado pela força de grupos de convivência. Os trabalhadores
participariam nas decisões de maneira manipulada e definida, visando reforçar o
comportamento dependente. O responsável pela administração tem a função de
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influenciar os grupos menores. Esta teoria ocupa-se do treinamento e ajustamento


da mão-de-obra para adaptá-las ao trabalho.
As implicações desta corrente de pensamento podem ser encontradas na
administração escolar que considera que o indivíduo deve se adequar à
administração e a seu estilo de liderança. Para isto, os fins justificariam os meios,
que podem ser o de auferir vantagens através da troca de favores: os mais próximos
e que realizam o que se espera passam a ter privilégios. Considera-se que os
grupos de funcionários dentro da instituição devem ter uma relação de dependência.
Paralelamente a esta abordagem surge o pensamento do funcionalismo
estrutural, que acredita que a premissa para o alcance dos objetivos é a tomada de
decisões e a divisão de tarefas, em que cada parte deve desempenhar
satisfatoriamente suas funções. As tensões devem ser analisadas, mas são
considerados como produto de contradições, certo e errado, ordem e liberdade,
racionalidade e irracionalidade, etc.
A influência desta teoria para a Educação é a criação de órgãos normativos e
a ênfase na burocracia. Aparecem as Associações de Pais e Mestres para darem
suporte à escola. Por esta perspectiva encontramos comportamentos separatistas
dentro da escola, em que cada um desempenha bem uma atividade sem a
percepção das implicações desta para o todo, que são os objetivos da escola: o
professor ministra sua aula sem preocupações com o planejamento geral e os
objetivos coletivos; a secretária confecciona documentos sem a noção de sua
integração com os demais atores da escola.
Na corrente de pensamento que analisa a perspectiva do poder e da política
alguns pensamentos são revistos e a sociedade é vista como em constante
modificação. Os conflitos devem determinar a direção das mudanças. Na escola isto
requer considerá-la como fator de mudança, “... escola como aparelho ideológico
(...), sua gestão passa necessariamente pela estrutura de poder necessária a esta
dominação.” (CORRÊA; PIMENTA, 2009, p. 34).
Estudando as teorias de administração é possível verificar que as maiores
correntes do pensamento nesta área partem da lógica de pensamento capitalista,
que se baseia na acumulação e valorização do capital, “... o que significa que a
escola, como todas as organizações contemporâneas, encontra-se submetida aos
mesmos critérios de eficácia e efetividade nos termos desta lógica (capitalista), e
não de uma lógica humanista ...” (CORRÊA; PIMENTA, 2009, p. 37)
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Estudando a História da administração escolar no Brasil percebemos que em


todos os seus momentos a Educação brasileira esteve vinculada aos interesses
capitalistas.
Durante a colonização o interesse era o aumento dos territórios e
consequentemente dos lucros, satisfazendo os interesses da economia portuguesa.
As primeiras escolas foram fundadas por Jesuítas e tinham padres como docentes.
Aos índios foram oferecidas missões, com o único intuito de convertê-los ao
Cristianismo. Os bandeirantes serviam-se destes indígenas, escravizando-os, pois
enquanto Cristãos tornavam-se mais pacíficos.
Aos filhos dos colonizadores era ministrado um ensino nos moldes europeus
(Humanidades, Filosofia e Teologia), que facilitava a compreensão da religião, mas
fornecia embasamento para que cursassem a Universidade de Coimbra, servindo
aos interesses da Coroa portuguesa.
Uma Educação que diferenciava a elite dos escravos, iniciando o buraco da
diferença social que permanece até hoje.
Com Marquês de Pombal vê-se uma reforma a favor do pensamento racional,
mas também voltado à visão européia, o que afastava qualquer aluno que passasse
pela Educação Formal dos interesses pela realidade brasileira.
Seguindo estes padrões vimos chegar à República, mas os olhares para a
Educação seguirem modelos externos e interesses capitalistas. Assim, a escola
sempre foi excludente e manteve posturas de diferenciação, onde os alunos que não
se enquadravam nos moldes exigidos deveriam ser deixados à margem da
Educação Formal, servindo para engrossar a massa de operários sem instrução e
pensamento crítico.
Os interesses da Educação estão intimamente ligados aos modelos de gestão
da escola. Governos com interesse em perpetuar o abismo social, aumentando a
classe de miseráveis que poderiam ser manipulados, formaram diretores com o
pensamento de que na escola só cabem os que compartilhem os mesmos
interesses e possam auxiliar no alcance dos objetivos políticos.
A partir desta lógica é possível compreender porque a administração das
escolas ainda apresenta comportamentos que priorizam mais os papéis que os
seres humanos, no qual as ordens seguem uma hierarquia decrescente e onde as
pessoas devem seguir comportamentos determinados, sendo qualquer atitude
diversa compreendida como um mal que deve ser extirpado para o bem maior da
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Instituição, sempre a serviço da classe interessada em perpetuar a ordem social


vigente, a partir de uma visão conservadora.
Por muito tempo a função da administração teve esse significado de
condutora de propostas externas e superiores, sobre a qual o diretor não teria muito
poder para acrescentar ou inovar. Este deveria apenas organizar as situações e
propostas dentro do que já vinha determinado.
Atualmente já se constatou que esta concepção não serve aos princípios e
objetivos de Educação transformadora. Estudos surgem então a partir destes
indicadores, que partem do pressuposto de que uma Educação libertadora, que
forme cidadãos efetivos e atuantes, requer uma liderança que compactue dos
mesmos ideais.
Em qualquer tempo, as questões educacionais sempre sofreram com a
precariedade de recursos e o interesse aparentemente mínimo do Poder Público em
solucionar problemas visíveis e reconhecidos pela coletividade do Sistema
Educacional. Durante uma retomada histórica da cultura escolar é possível perceber
que os espaços, materiais, métodos e organização das aulas nunca foram pensados
para atender ao interesse dos alunos, mas sim de um Sistema com outros
interesses que não o formar alunos críticos e que pudessem mudar a sociedade.
Se a visão atual nos permite perceber que em tempos remotos essas práticas
figuravam ineficazes, atualmente a constatação de que a cultura escolar permanece
quase inalterada é inaceitável. Vivemos em um tempo globalizado, em que as
informações são rápidas e mutáveis, no qual as tecnologias da informação e da
comunicação estão cada vez mais avançadas; no entanto temos uma escola parada
no tempo, que ainda espera ensinar a partir da cópia, da leitura e da escuta. Os
ambientes não são preparados para os alunos, nem com recursos que facilitem a
construção da aprendizagem significativa. A maioria das modificações necessárias a
essa transformação independem muitas vezes da ação isolada da escola pois
referem-se ao aumento de verbas; compra de materiais e tecnologias realmente
úteis e atuais,e em quantidade suficientes; modificações no espaço físico da escola,
com a construção de espaços diferenciados e que possibilitem aulas mais
significativas; aumento de vagas para que se consiga uma diminuição na
quantidade de alunos por sala; e tantas outras medidas que passam pela
possibilidade e vontade do Poder Público.
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Apesar disso, o gestor tem que agir dentro de princípios democráticos,


preocupado com os objetivos maiores da Educação sem, no entanto, descuidar do
principal recurso que a escola tem: agentes humanos. Estes sim, apesar das
contrariedades dos demais recursos, podem transformar situações adversas comuns
em qualquer questão que envolva organizar, coordenar e buscar resultados.
A administração escolar vista como reprodução da Administração Pública
retira qualquer responsabilidade do gestor e da equipe. O comodismo então se
instala e os responsáveis mais diretos pelos resultados da Educação sentem-se
incapazes de mudar e lutar por aquilo que acreditam ou chegaram a acreditar um
dia: o sucesso dos alunos e da escola.
Se o diretor não é uma figura autônoma, não acredita em seu potencial de
mudança, como poderá ser democrático e motivador?
Já surgem aberturas para a democracia no interior da escola, mas não se
modificaram as raízes das ações nem a visão geral sobre a função do diretor e da
equipe gestora, que segundo a concepção conservadora deve seguir a hierarquia e
a divisão de papéis.
Esses pressupostos são muito bem comentados por Lück (2000), que afirma
sobre as limitações do sistema estático de escola:

a) a realidade é regular, estável e permanente; e as organizações escolares


não se diferenciam pois tem a mesma função de atuação;
b) o ambiente e o comportamento humano no trabalho são previsíveis e
podem ser controlados por regra e normas;
c) incerteza, ambiguidade, tensão, conflito e crise são disfunções e devem
ser evitados e reprimidos;
d) a maior responsabilidade do dirigente é a obtenção e garantia de
recursos; pois a precariedade de recursos é um impedimento;
e) para administrar é preciso fragmentar o trabalho;
f) estratégias e modelos que deram certo devem ser mantidos, sem
mudanças;
g) o diretor é tutelado dos órgãos centrais, sem voz própria, precisando
apenas repassar, controlar e supervisionar;
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h) professores, alunos e demais participantes da instituição são membros


cativos da mesma e devem aceitar as normas impostas; em troca recebem o
protecionismo e o paternalismo.

Segundo esta visão tradicional, os processos sociais foram desconsiderados


e as relações hierarquizadas e verticalizadas de cima para baixo, devendo o diretor
cuidar apenas para que a escola realizasse as propostas determinadas, utilizando os
recursos para interesses previamente definidos e evitando o surgimento de
problemas e conflitos.
Só que esta lógica de pensamento vem sendo substituída por novas correntes
de pensamento. Sem desconsiderar os princípios da Administração Geral, que
também estão presentes na Administração Escolar, já se consideram as
especificidades dos processos educativos, que não podem ser vistos apenas como
procedimentos técnicos de divisão do trabalho e criação de metas.
Vimos que as equipes responsáveis pela administração escolar em diferentes
âmbitos já tiveram diferentes atribuições e passaram por diferentes momentos
históricos. Todas essas fases foram marcadas por objetivos geralmente
determinados pelas esferas superiores e nem sempre condizentes com as diferentes
necessidades de cada realidade. A história da administração escolar mostra que o
papel do diretor sempre foi o de cumpridor de ordens superiores e organizador da
parte burocrática da instituição e atualmente percebe-se uma necessidade cada vez
maior da direção escolar atuar em diferentes frentes para atingir o maior objetivo da
Educação – formar alunos capazes e felizes.
O olhar para o passado nos mostra também que os responsáveis pela
administração escolar assumiam uma postura passiva de esperar soluções, e que
nunca houve uma real preocupação em conduzir as ações a partir do que já estava
em andamento. As decisões sempre foram pensadas desconsiderando-se os atores
e fatores envolvidos.
Até a década de 1990 o termo administração definia o que se esperava dos
responsáveis pela condução das Unidades escolares e pelos setores que definiam
os rumos do Ensino (Secretarias, Órgãos centrais e Diretorias de Ensino). Desde
esta época percebeu-se que administração é um termo importante, mas restrito para
uma atividade tão complexa quanto a dos diretores.
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Esta amplitude de ações que se espera dos responsáveis pela condução de


todos os segmentos responsáveis pela Educação, fez surgir o termo Gestão,
diferenciando-o sem, no entanto, negar o termo Administração. Ambos encontram-
se em patamares distintos. A administração é mais restrita, mas a Gestão se apóia
em processos de administração competente e dinâmica.
Como foi dito, em uma visão política, a atividade administrativa tem o poder
de modificar a ordem social, e no caso da Educação esse poder é duplicado, pois
ela é o próprio elemento de transformação.
“Embora distintas, educação e política são inseparáveis, havendo uma
dimensão política em toda prática educativa e uma dimensão educativa em toda
prática política.” (SAVIANI, apud PARO. 2002, p.104)
A dimensão política encontra-se no caráter pedagógico da escola, no poder
de assumir a luta da classe trabalhadora, facilitando a apropriação de saberes
historicamente construídos que servirão de armas para a mudança, que só
acontecerá realmente quando todos os envolvidos no processo participem dos
mesmos ideais. Mas o objetivo da Educação deve ser maior que o de apenas
transmitir conteúdos:

Esse salto de qualidade passa, no entanto, por mudanças significativas não


apenas de suas práticas pedagógicas, mas de concepções orientadoras das
mesmas, de modo a superar o ensino conteudista e livresco, centrado na
aquisição de conhecimentos, para o voltado à promoção do
desenvolvimento do potencial humano e de competências caracterizado em
um processo de aprender, aprender a fazer, aprender a conviver, aprender
a ser. (DELORS, 1999, apud LÜCK, 2008, p. 21)

Mais que mudanças de espaço e materiais é preciso mudanças no


relacionamento da escola com a sociedade e que cada responsável atue de forma
ativa e consciente, de maneira articulada, em equipe. Esses fatores surgem através
gestão educacional, que acredita na necessidade de mobilizarmos os talentos
humanos como condição básica para o ensino de qualidade.
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2.2 Liderar e Motivar – por que estes conceitos precisam se materializar


em ações

Pesquisas e estudos sobre Educação revelam a importância da motivação


para a aprendizagem dos alunos. É fato que um aluno que se sente acolhido,
respeitado e auxiliado em seu processo de aprendizagem, desenvolve-se de
maneira mais completa.
Se a motivação é tão necessária para quem aprende, torna-se essencial no
ambiente que facilita esta aprendizagem. É inconcebível que o ambiente escolar
exija dos professores uma conduta dinâmica, democrática e mobilizadora dos
potenciais dos alunos e em contrapartida ofereça um ambiente em que respeito,
autonomia, pensamentos e opiniões não sejam considerados. Ampliando nossa
visão, apenas haverá ensino de qualidade, em sua totalidade, quando as condições
favoráveis a esta prática partirem dos Órgãos superiores responsáveis por decidirem
as diretrizes da Educação, e isto significa respeitar as diferentes realidades, pensar
as decisões democraticamente e permitir real autonomia às escolas. Quando o
diretor vivencia a motivação, a tarefa de motivar e liderar o grupo de sua escola
torna-se uma prática natural. Em contrapartida um grupo motivado terá condições de
atuar de maneira a despertar nos alunos o interesse pela aprendizagem e a
preocupação com a escola.
Envolver-se e dedicar-se ao alcance de objetivos maiores requer motivação e
trabalho em equipe, que só serão conquistados através do trabalho de uma
liderança efetiva e que deixe de se utilizar da coerção e de objetivos únicos para um
Sistema que tem diferentes realidades e particularidades.
Essa não é a realidade que vemos nas escolas brasileiras, onde há falta de
liderança competente, inspirada em ideais amplos, visando mudanças na sociedade
e não apenas na Educação do interior da unidade escolar.
Liderança e motivação já são há muito tempo, apreciadas no âmbito
empresarial, e atualmente tornaram-se requisitos para a conquista de um Ensino de
qualidade.
Apesar de amplamente divulgados, existe a necessidade de uma definição
mais específica destes termos, para que não caiamos no senso comum e tiremos
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conclusões a partir de noções vagas sobre o que acreditamos significar estes fatores
tão importantes no mundo atual.

2.2.1 Liderança

Todo trabalho em Educação de qualidade está associado à liderança,


entendida como a capacidade de influenciar pessoas, fazendo com que elas
desenvolvam ações na busca por um objetivo comum, a fim de que aprendam,
divirtam-se e desenvolvam-se juntas.
Os gestores na área da Educação, especialmente no que concerne ao interior
da escola, provêm da classe dos professores e, geralmente, trazem muito
conhecimento dos conteúdos, mas poucos saberes sobre a gestão de pessoas e
dos processos sociais, tendo em vista que suas vivências de gestão também se
baseiam em princípios que consideram pouco, ou quase nada estes saberes. Isso
facilita o desenvolvimento de processos de gestão menos democráticos e
autônomos, nos quais se aguarda a solução para os problemas dos órgãos
superiores, e onde a descentralização do poder e a abertura para as diferentes
posições e opiniões representam um desafio, que na maior parte das vezes deve ser
evitado.
Estar na Direção, Coordenação ou Assistência de uma escola representa que
o profissional assumiu um novo cargo e que encerra novas e diferentes
responsabilidades. Esse fato por si só não garante, ao contrário do que muitos
pensam, a liderança no interior de uma situação.
O líder é aquele que mobiliza, orienta e coordena para que as pessoas dêem
o melhor de si, ele lidera de maneira compartilhada. A liderança não é sempre inata,
mas pode sim, representar um exercício para motivar, orientar, coordenar.
Gerir e liderar não são a mesma coisa. A gestão precisa da liderança, mas
nem toda liderança encontra-se na gestão. Liderança não pode também confundir-
se com poder, pois este último pode ser exercido através da coerção e do medo,
facultados por uma hierarquia ou uma condição. O diretor não é o seu cargo, ele
precisa distribuir sua autoridade: “(...) ao se distribuir a autoridade entre os vários
22

setores da escola, o diretor não estará perdendo poder – já que não se pode perder
o que não se tem -, mas dividindo responsabilidades. E ao acontecer isso, quem
estará ganhando poder é a própria escola.” (PARO, 2008, p. 12)
Nisso consiste a liderança democrática, que percebe o poder no conjunto,
acredita que distribuir responsabilidades acrescenta ao ensino, pois aproveita as
habilidades individuais de cada participante e interessado na melhoria da Educação.

“É interessante observar como, de modo geral, os autoritários consideram,


amiúde, o respeito indispensável à liberdade como expressão de incorrigível
espontaneísmo e os licenciosos descobrem autoritarismo em toda a
manifestação legítima de autoridade de autoridade. A posição mais difícil,
indiscutivelmente correta, é a do democrata, coerente com seu sonho
solidário e igualitário, para quem não é possível autoridade sem liberdade, e
esta sem aquela.” (FREIRE, 2002, p.122)

Se o que se espera é a formação de alunos justos, que saibam escutar,


elaborar pensamentos e desenvolver conclusões individuais sobre o mundo que o
cerca, é imprescindível que estas qualidades estejam presentes no ambiente
escolar. O gestor precisa unificar na diferença, e isto se consegue com a liderança.
“... líder é aquele que é seguido, mesmo não dispondo de qualquer faculdade
estatutária, porque consegue ser aceito e respeitado, unindo e representando o
grupo na realização dos anseios comuns” (FARIA apud LÜCK, 2009b, p.39)
Existem diretores, e coordenadores que estão na função de chefia, mas não
se enquadram nas características esperadas de um líder. Nestes casos, suas ações
baseiam-se quase sempre em posturas autoritárias, que ao invés de seduzir a
equipe da escola para a construção e a busca de objetivos coletivos, impõe regras e
metas a serem alcançadas, acompanhadas de medidas punitivas aos que fugirem
ao que tenha sido imposto.

O ensino de qualidade, orientado para que todos os alunos aprendam o


máximo possível, demanda uma cultura escolar onde haja diálogo,
confiança, respeito, ética, profissionalismo (fazer bem feito e melhorar
sempre), espírito e trabalho de equipe, proatividade, gosto pela
aprendizagem, equidade, entusiasmo, expectativas elevadas, autenticidade,
amor pelo trabalho, empatia, dentre outros aspectos. Estes são, por certo,
componentes a partir do qual se realiza a liderança no ambiente escolar.
(Lück, 2009b, p. 31)
23

Existem várias definições para liderança, apresentadas por vários autores,


principalmente após a década de 1950 e geralmente com maior destaque para a
área de administração de empresas.
Por diversas vezes pesquisas tentaram isolar as características básicas de
um líder, criando uma teoria dos traços de personalidade. Elencaram-se em
diferentes pesquisas, mais de oitenta traços de liderança, sem uma conclusão
decisiva, pois os líderes estudados não possuíam características específicas em
comum. Esta teoria dos traços auxilia, no entanto, na previsibilidade da liderança,
mas não no diagnóstico de uma liderança eficaz. Estas teorias indicam ainda que os
líderes são natos e que os traços identificados não podem ser aprendidos.
A impossibilidade de comprovação dos estudos da personalidade abriu
caminho para as teorias comportamentais, que procurariam descobrir de que
maneira um líder deve se comportar, para que a partir destas descobertas os
comportamentos pudessem ser ensinados a qualquer pessoa que ocupasse a
posição de liderança.
Estudos na Universidade de Ohio chegaram a duas categorias de
comportamentos necessários aos líderes: estrutura de iniciação – referente a
capacidade de estruturar o grupo, definindo papéis, organizando as relações de
trabalho e os objetivos; e a consideração – relacionada à confiança, respeito e
consideração pelas idéias e sentimentos da equipe, e também com a preocupação
pelo bem-estar e satisfação do grupo, enfim, qualidades que tornam um lider
acessível e amigável.
Estudos na Universidade de Michigan identificaram duas dimensões para os
comportamentos de liderança: um orientado para os funcionários – no qual o líder
estaria primeiramente preocupado com as relações interpessoais com as
necessidades dos funcionários, aceitando bem as diferenças entre os grupos; e
outro orientado para a produção – no qual o foco de atenção era a execução das
tarefas pelos grupos, no qual os funcionários são considerados apenas o meio para
que se chegue à meta final. Os pesquisadores desta linha de pensamento
concluíram que os maiores níveis de satisfação com o trabalho e de produção
estavam relacionados aos comportamentos orientados para os funcionários.
Estas duas teorias limitaram-se ao comportamento, sem a preocupação com
os aspectos situacionais. Surgem então teorias que tentam explicar que
determinados comportamentos seriam mais eficazes para determinadas situações.
24

Fred Fiedler criou, a partir dos estudos de Michigan, um modelo no qual os


funcionários responderiam a um questionário para identificação de seu estilo de
orientação. Com base nos resultados seria determinado o melhor tipo de líder para
aquele grupo.
Robert House elabora a teoria da meta e do caminho, baseada nas pesquisas
de Ohio, afirmando que os líderes eficazes auxiliam sua equipe a alcançar os
objetivos, orientando-os, apoiando-os, reduzindo obstáculos e tornando os caminhos
mais fáceis. Ele identifica quatro estilos de liderança: o diretivo – define o que espera
da equipe e as metas; o apoiador – sensibiliza-se com as necessidades dos
liderados; o participativo – sempre consulta a equipe; e o orientado para a conquista
– propõe metas desafiadoras. Todos estes estilos podem aparecer em um único
líder, dependendo da situação.
Victor Vroom e Phillip Yetton desenvolveram o modelo de participação e
liderança, que afirma que de acordo com a tarefa a ser desenvolvida o
comportamento do líder deveria seguir um determinado padrão. Ele descreve cinco
estilos de liderança de acordo com a participação da equipe nas decisões a serem
tomadas.
De acordo com a teoria de estilos de liderança podem existir o líder
autocrático, que centraliza a tomada de decisões; o democrático, que compartilha as
decisões e trabalha em uma perspectiva participativa (estilo pontuado pela Lei de
Diretrizes e bases da Educação); e o estilo laissez faire, que representaria a falta de
liderança, deixando a equipe como um navio sem comandante, ao sabor do vento,
onde os gestores abrem mão da condição de articuladores, organizadores e
motivadores do grupo para objetivos maiores e permanecem na posição de
observadores e controladores.
Todas as pesquisas tratadas até o momento referem-se à condução da
equipe para metas e objetivos estabelecidos – sendo consideradas para líderes
transacionais, que consideram a relação entre as pessoas e os estilos de
relacionamento, buscando mobilizá-las para a proposta a alcançar.
Existem teorias que tratam dos líderes carismáticos. Estas seriam as teorias
transformacionais, pois os líderes transformariam a equipe através do sentimento de
importância e valor das atividades que devem realizar. Estes líderes dão sentido
para as tarefas, despertam a autoconfiança e a auto-estima do grupo, exemplificam
o que esperam dos funcionários e submetem-se a sacrifícios para demonstrarem
25

suas convicções. É uma liderança inspirada em valores compartilhados por todo o


grupo.
Todas estas pesquisas auxiliam na compreensão sobre lideranças sem, no
entanto serem conclusivas. Atualmente surgem novas abordagens, que ressaltam a
importância da inteligência emocional, da ética e a necessidade de adequação da
liderança à cultura.
A inteligência emocional figura como fator fundamental para a excelência na
liderança. De acordo com Robbins (2008), ela pode ser representada por cinco
fatores: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades
sociais. Para ser um bom líder é preciso se conhecer, saber conviver e compreender
as relações humanas, a fim de que não se percam de vista as metas e objetivos
maiores por conflitos e problemas de relações interpessoais, que permeiam qualquer
ação de liderança.
A ética considera os meios utilizados pelo líder para atingir sua finalidade bem
como o teor dos objetivos - se os princípios e os caminhos para alcançar os fins
propostos são válidos, honestos, coerentes e representam ideais superiores, torna-
se um fator de mobilização da equipe, que enxerga uma utilidade maior e nobre na
proposta, atuando em parceria com seus líderes.
A adequação ao meio considera a necessidade de adaptar os estilos de
liderança à cultura do local onde está instalada a Instituição. Uma escola no Japão
não pode utilizar os mesmos métodos de ensino praticados no Brasil, alcançando
100% de sucesso.
Refletindo nos conceitos tratados e relacionando-os com a área da Educação,
podemos apreender que no interior de todas as pesquisas, aparece a necessidade
da gestão de pessoas e da mobilização do potencial humano para uma liderança
realmente eficaz. É imprescindível que um gestor escolar, quer como diretor,
coordenador ou supervisor, detenha conhecimentos sobre as questões humanas,
saiba valorizar a equipe e suas conquistas, exemplifique o que espera, integre todas
as pessoas que formam a comunidade escolar para a conquista dos objetivos, atue
de maneira democrática e compreensiva, auxilie cada um em suas necessidades e
mostre-se engajado na busca pelos ideais compartilhados.
Todas as teorias têm sua validade e devem ser consideradas em conjunto,
sem que nenhuma delas detenha a verdade absoluta sobre a liderança, que por
26

possuir tão diferentes significados, deve ser utilizada em atendimento ao ponto de


vista analisado.
Lück (2009b) dedica um livro à liderança na Gestão Escolar e acredita na
necessidade de identificarmos elementos básicos comuns à prática da liderança,
relacionando algumas características comuns a uma liderança efetiva:

a) influência sobre as pessoas a partir da motivação;


b) propósitos claros de orientação;
c) processos sociais dinâmicos, interativos e participativos;
d) modelagem de valores educacionais elevados;
e) orientação para o desenvolvimento e aprendizagem contínuos.

Se liderar consiste em influenciar pessoas para um objetivo comum e a


gestão deve, igualmente, mobilizar a comunidade escolar para a realização dos
objetivos maiores da Educação, ambas então convergem para a mesma proposta e
se complementam. O gestor, para realmente cumprir sua função, deve ser um líder.
A gestão encerra a capacidade de liderança, sem que esta se iguale a capacidade
de gerir uma instituição.
O gestor deve atuar nos diferentes aspectos abarcados pela complexidade da
área educacional. A gestão de pessoas, entendida como competência social, é
apenas uma das capacidades que deve reunir uma gestão de qualidade.
Muitas equipes gestoras, compostas pelo diretor, coordenador e supervisor,
apresentam uma visão limitada, não incorporando às suas atribuições, a função de
orientar, estimular e motivar a comunidade escolar. Acreditam-se impotentes diante
da apatia do grupo, esquecendo-se de que compete a ela – equipe gestora – a
organização dos processos educacionais através da mobilização do potencial
humano. Quando percebem recusas ou posições contrárias ou adversas, as
entendem como barreiras e não como pontos de partida para o crescimento do
grupo e a construção de novos encaminhamentos e possibilidades.
Os conflitos humanos devem ser gerenciados, e isso só é possível através de
uma liderança eficiente, que enxerga nos recursos humanos da instituição seu maior
potencial de trabalho, investindo na articulação entre as pessoas, cultivando a
equidade, no qual resistências e diferenças são situações naturais e sua maior
27

função é motivar o grupo para o crescimento, o alcance dos objetivos e a busca do


sucesso.

2.2.2 Motivação

Impossível falar em liderança sem associá-la a motivação. Se liderar é


influenciar pessoas, isso só se torna possível através de conhecimentos sobre a
motivação humana, para que seja possível relacionar quais fatores auxiliam na
mobilização do potencial humano, que no caso da Educação constitui a própria
escola.
Pesquisando o termo motivação, concluímos que muitos já pesquisaram seu
significado e tentaram descobrir causas para determinados comportamentos de
esforço e superação.
No dicionário encontramos que motivação é o “(...) 3.conjunto de fatores, os
quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo” (FERREIRA, 1993,
p.374)
Robbins, 2008 define motivação como “um comportamento externado”,
“disposição em fazer alguma coisa, que é condicionada pela capacidade dessa ação
de satisfazer uma necessidade do indivíduo”.
Segundo Chiavenato, (apud MARTINS, 2009), “é difícil definir a motivação em
poucas palavras e não existe consenso absoluto sobre o assunto, mais difícil ainda é
aplicar os seus conceitos no cotidiano das organizações. [...] o conceito de
motivação está intimamente relacionado com o comportamento e desempenho das
pessoas. A motivação das pessoas certamente envolve metas e objetivos”.
Motivação vem da palavra em latim movere, que significa mover, movimentar-
se em direção a algo.
Estudar a motivação objetiva então, mais que determinar significados,
compreender quais agentes seriam responsáveis por despertar a disposição
individual dos profissionais e quais as consequências advindas dessa mobilização.
De uma maneira geral podemos definir motivação como uma disposição em
realizar movimentos para satisfazer uma necessidade individual, comportamentos
que apareceriam em favor de uma causa, um objetivo particular. O estudo da
28

motivação seria então, a busca das causas que expliquem esses comportamentos,
pois pessoas motivadas dedicam um empenho maior às suas funções.
Apesar da preocupação sobre como melhorar o desempenho dos funcionários
sempre permearem o pensamento dos administradores, as primeiras pesquisas na
conceituação da motivação datam da década de 1950.
Podemos separá-las em teorias intrínsecas e extrínsecas de acordo com os
fatores motivacionais, ou em teorias de processo e de conteúdo de acordo com o
foco do estudo (as primeiras explicam como funciona a motivação e as últimas se
detém nos fatores de motivação).
Esta pesquisa seguirá a ordem cronológica das principais linhas de pesquisa
para que fique mais claro o entendimento da evolução das idéias sobre motivação,
mas detalhará com mais cuidado aquelas que tragam informações relevantes para a
área da Educação.
Teoria das relações humanas, de 1933 – Elton Mayo já identificava que boas
condições do local de trabalho não influenciavam na produtividade, mas sim as
relações sociais que se desenvolviam dentro da organização. Ele desenvolveu esta
teoria após pesquisas de campo realizadas no setor de montagem da indústria
Hawthorne. Várias variáveis referentes às condições de trabalho foram alteradas,
mas a produtividade sempre aumentava pelo fato de os funcionários perceberem
que havia um interesse pelas suas condições de trabalho.
Percebeu-se então que a afetividade, na figura das relações de liderança e
integração do grupo é tão importante quanto à racionalidade e a técnica.
Teoria da hierarquia das necessidades, em 1954 – pensada por Abraham
Maslow e, segundo a qual as necessidades pessoais podem ser organizadas dentro
de uma ordem: fisiológicas (necessidades do corpo), segurança (proteção contra
danos físicos e emocionais), sociais (afeição, amizades, pertencimento ao grupo),
estima (respeito-próprio, autonomia, realização, reconhecimento) e auto-realização
(desenvolvimento pessoal, utilização do potencial pleno). As primeiras necessidades
seriam satisfeitas através de fatores extrínsecos, enquanto as últimas, mais
elevadas, seriam satisfeitas internamente. Quando a necessidade mais baixa é
satisfeita, ou quase inteiramente realizada, a segunda torna-se dominante.
Teoria dos dois fatores, de 1959 – amplamente conhecida e divulgada, foi
proposta por Frederick Herzberg a partir de uma pesquisa junto a seus funcionários
sobre quais situações os faziam sentir-se bem no trabalho.
29

A partir das respostas Herzberg identificou fatores intrínsecos, como


reconhecimento, promoção, responsabilidade e realização; e fatores relacionados ao
trabalho, como remuneração, condições físicas, segurança, qualidade da supervisão
e relacionamento. Estes últimos poderiam gerar insatisfação, mas a melhoria dessas
áreas não seria responsável pela satisfação, que estariam relacionadas aos fatores
intrínsecos.
Herzberg define os fatores relacionados às condições de trabalho como
fatores higiênicos, que não estão relacionados ao potencial do trabalho. Melhorando
os fatores higiênicos é possível evitar reclamações, mas não se garante que as
pessoas trabalhem motivadas, dedicando maior esforço e conquistando maior
eficiência.

“A propósito, muito do entusiasmo inicial em valorizar o trabalho, permitindo


que os funcionários tenham mais responsabilidade no planejamento e
controle do próprio trabalho, pode ser em boa parte atribuído às
descobertas e recomendações de Herzberg” (ROBBINS, 2008, P.52)

Teorias X, Y em 1960 – proposta por Douglas McGregor, ele afirma que as


pessoas interagem e se comportam com as demais de acordo com sua própria visão
do ser humano. Ele define duas interpretações do comportamento humano: teoria x
(pessoas são vistas como sem iniciativa, preguiçosas, que evitam esforços e
colocam a segurança acima de tudo) e teoria Y (pessoas com capacidade para
assumir responsabilidades, tomar decisões, comprometerem-se com os objetivos e
que podem apreciar o trabalho)
De acordo com esta teoria os administradores tratariam as pessoas de acordo
com uma das visões propostas: através da coação, autoritarismo e controle (teoria
x), e atribuição de responsabilidades, processos participativos e tarefas desafiadoras
(teoria Y).
Assim como a teoria de Maslow, McGregor também acreditava que as
pessoas têm necessidades de nível baixo (teoria x) e nível elevado (teoria Y), sendo
as últimas premissas a que mais convêm para a motivação.

“Por isso ele propôs ideias, tais como o processo de tomada de decisão
participativo, tarefas desafiadoras que demandam muita responsabilidade e
um bom relacionamento em grupo, como forma de maximizar a motivação
do funcionário” (ROBBINS, 2008, p. 50)
30

Teoria da equidade em 1963 – O conceito de justiça como fator motivador foi


abordado pela primeira vez por Homans em 1961. Posteriormente surgiu esta teoria,
que foi desenvolvida por John Stacy Adams e afirma que a percepção de justiça
pode influenciar na motivação. Os funcionários comparam as recompensas no
trabalho, como a remuneração, e essas diferenciações modificam o grau de esforço
que cada um despende em suas tarefas. De acordo com esta teoria existem três
fatores de referência para comparação: o outro, o sistema e o próprio.

“Entradas como esforço, experiência, educação e competências são


comparadas com resultados como níveis e aumentos salariais,
reconhecimento e outros fatores. Quando percebemos que as relações são
desiguais, experimentamos uma tensão de equidade. Esta tensão forma a
base da motivação, visto que as pessoas lutam por aquilo que consideram
justo.” (ROBBINS, 2008, p.59)

Se a comparação resultar desfavorável, pode-se esperar cinco posições do


indivíduo em situação de injustiça: modificar suas percepções das entradas e
resultados, induzir os demais a modificarem suas entradas e resultados, modificar
ele próprio suas entradas e resultados, buscar outros pontos de referência ou deixar
a função exercida.
Teoria das Expectativas, de 1964 – pensada por Victor H. Vroom, que
identifica três fatores que influenciariam na motivação: desejos, esforço e
expectativas. Os desejos seriam as necessidades não satisfeitas do indivíduo; o
esforço aparece sob a forma do nível de desempenho: qual o esforço necessário
para obtenção dos objetivos; por último, o indivíduo relacionaria seu nível de
desempenho à obtenção dos resultados: sucesso. O indivíduo estimulado criará
metas e se esforçará tanto mais quanto maior for o valor das expectativas que tem
em relação ao objetivo a ser alcançado. A motivação é definida pela possibilidade de
sucesso. Sendo que os objetivos têm que partir do próprio trabalhador para
despertarem sua motivação. Cada um, através de seu interesse pessoal, procurará
maximizar seus esforços em busca do que considera mais atraente.
Teoria das necessidades, na década de 1960 – esta teoria foi proposta por
McClelland e distingue três fatores motivacionais no trabalho: necessidade de
realização, poder e associação ou afiliação. De acordo com suas pesquisas as
pessoas podem pertencer a um desses três tipos de personalidade. É necessário
descobrir qual a necessidade de cada indivíduo para adequar as propostas de
31

motivação a cada um. As pessoas com necessidade de realização gostam de ter


sucesso nas atividades que realizam, por esse motivo desejam fazer algo melhor e
de forma mais eficiente do que já tenha sido realizado. Indivíduos com necessidade
de poder sentem-se motivadas em poder influenciar outras pessoas; e aqueles com
necessidade de associação interessam-se por relacionamentos interpessoais e
amizades.
Teoria da fixação de objetivos, também da década de 60 – Esta teoria tem
autoria de Edwin Locke e relaciona a fixação de metas com a melhoria do
desempenho dos funcionários, afirma que objetivos mais específicos e difíceis são
fatores motivadores. De acordo com esta proposição a elaboração de metas de
maneira participada e os feedbacks têm implicação positiva sobre a motivação. “O
feedback é a informação sobre a direção positiva ou negativa que o indivíduo está a
seguir na consecução das suas metas.” (RODRIGUES, 2006, p. 9)
Lucke acredita que as pessoas desejam vincular suas ações ao alcance de
metas, desde que essas metas não contradigam seus valores.
Teoria ERG, em 1969 – Apresentada por Clayton Alderfer. A sigla tem relação
com os termos em inglês: existence (existência enquanto manutenção da vida,
necessidades fisiológicas), relatedness (relacionamentos na qualidade do afeto) e
growth (auto-realização e necessidade de crescimento). De acordo com esta teoria,
os três termos representariam as necessidades humanas. A primeiras relacionadas
à existência incluem as necessidades materiais e psicológicas de fome, sede,
segurança, salário. As segundas seriam necessidades satisfeitas apenas na troca
com os semelhantes, são os relacionamentos e se caracterizam pela troca de idéias
e sentimentos. As últimas representariam o desejo de utilizar seu potencial para
solucionar problemas. É a vontade de influenciar criativa e produtivamente a si
mesmo e seu entorno, o desejo de desenvolvimento pessoal.

“A teoria ERG é mais coerente com nosso conhecimento das diferenças


entre os indivíduos. Variáveis como educação, antecedentes familiares e
ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de
necessidades tem para uma pessoa.” (MARTINS, 2009, p. 26)

Assim como na teoria de Maslow, estas necessidades se apresentariam em


uma escala crescente, de um nível inferior para o nível mais elevado, de fatores
extrínsecos para fatores motivacionais intrínsecos. Uma necessidade mais elevada
pode surgir sem que uma de nível mais baixo tenha sido satisfeita e a não satisfação
32

de uma necessidade mais elevada pode resultar em desejos de necessidades de


nível mais baixo.
Teoria da avaliação cognitiva (1971) – Estudada por Deci, esta teoria
relaciona dois sistemas de motivação, um com controle interno e outro com controle
externo. As pessoas motivadas por fatores intrínsecos têm o controle do próprio
comportamento, e as que dependem do controle extrínseco, ao contrário, atribuem
seus comportamentos às figuras que fogem de seu controle pessoal.
O ponto-chave desta teoria é a relação que os fatores extrínsecos têm em
indivíduos que desenvolveram a motivação intrínseca. Funcionários que já
desenvolvem com eficiência uma tarefa e passam a receber recompensas
extrínsecas por seu trabalho podem ter diminuído seu interesse pelo trabalho, pois
essas recompensas serão vistas como uma intromissão em seu controle intrínseco e
em sua autonomia, interferindo, consequentemente em seu prazer. “Um feedback de
uma fonte externa, por exemplo, poderá ser percebido como um estímulo à
competência pessoal e, neste caso, aumentará a motivação intrínseca.” Rodrigues,
2006.
O indivíduo precisa ter autodeterminação, desenvolver um sentimento de
controle das próprias ações e iniciativas.
Teoria do reforço – Tem Harvard Skinner como principal divulgador, mas foi
estudada por outros teóricos atuais como Fred Luthans e Robert Kreitner em 1975.
Esta teoria considera o comportamento humano como produto do ambiente, portanto
é preciso reforçar os comportamentos positivos. O conteúdo desta teoria não trata
realmente dos fatores motivacionais, visto que ignora as condições internas do
indivíduo, mas sempre é considerada por tratar de fatores que influenciam no
comportamento. Muitos já trataram desta teoria, que relaciona causa e efeito.
Quando um bom comportamento é recompensado ele tem a tendência de ser
reproduzido. Ao contrário, uma atitude desfavorável, quando sofre uma ação
restritiva/ punitiva, tende a ser descontinuada. De acordo com este pensamento
podemos prever e controlar os comportamentos, visto que todas as ações são
resultado de estímulos.

O reforço exerce, sem dúvida, uma importante influência sobre o


comportamento. Os comportamentos que você assume no trabalho e o
esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas consequências de
seu comportamento. Mas o reforço não é a única explicação para as
diferenças na motivação dos funcionários. As metas, por exemplo, têm um
33

impacto sobre a motivação; da mesma forma que os níveis de motivação


para a realização, as injustiças quanto a recompensas e as expectativas.
(ROBBINS, 2008, p. 55)

Teoria da maturidade, de 1978 – Pensada por Chris Argyris a partir do


pressuposto de que se as instituições auxiliassem seus funcionários a alcançarem
seu potencial máximo, seria produtivo para ambas as partes. Argyris identificou que
os interesses dos funcionários eram incompatíveis com os da organização. Ele
acreditava que os indivíduos têm personalidade própria.
Ele afirma que a maioria dos indivíduos constrói noções de responsabilidade,
independência e autoconfiança. Esta motivação viria da formação recebida durante
a infância, mas as funções que as instituições atribuem aos funcionários geralmente
estão aquém das manifestações mais elevadas, exigindo o mínimo das pessoas e
frustrando suas motivações e oportunidades para demonstrar seu potencial
responsável e maduro.
Para se manter psicologicamente saudável o individuo cria suas próprias
regras informais, com culturas e valores próprios, para que reduza seu sentimento
de passividade, submissão, dependência e subordinação e possa expressar seus
sentimentos reprimidos. Assim muitas vezes encontra-se o desinteresse pelo
trabalho, a indiferença e o conformismo como possibilidade do indivíduo manter o
respeito próprio. Advém daí uma exigência de melhorias salariais, que ofuscam a
verdadeira causa da insatisfação.
Baseado nas teorias X e Y, de McGregor ele propões padrões de
comportamento A e B. O padrão A representaria a imaturidade e estaria relacionado
às normas e a uma dinâmica de grupo e aos relacionamentos interpessoais voltados
para a coerção e controle. O padrão B representa a maturidade e propõe maior
confiança nos funcionários e maior interesse aos seus sentimentos. Neste padrão é
solicitado um comprometimento de todos os níveis e a experimentação de novas
idéias. É necessário mover a organização de padrões A para padrões B.
Teoria do planejamento de trabalho, de 1976 – proposta por J.R. Hackman e
G.R. Oldhan, afirma que para a proposição de uma atividade intrinsecamente
motivadora, é necessária uma observância de cinco dimensões essenciais:
variedade de habilidades – o grau em que um trabalho requer que o funcionário
utilize diversas habilidades e talentos; identidade da tarefa – possibilidade de
observar a realização completa de uma tarefa; significância da tarefa – o quanto o
34

trabalho realizado tem um impacto sobre a vida ou o trabalho das outras pessoas;
autonomia – grau de liberdade e independência no planejamento e realização do
trabalho; feedback – grau em que a realização do trabalho resulta em informações
sobre a eficácia no desempenho do trabalho.
De acordo com esta teoria, Robbins (2008) afirma que as três primeiras
dimensões combinam-se para criar um trabalho mais rico em sentido e as duas
últimas, respectivamente, permitem ao trabalhador uma sensação de
responsabilidade pelos resultados e a possibilidade de conhecer a eficácia de seu
desempenho.
Para ser motivador, então, é necessário que o trabalho tenha alta pontuação
em pelo menos um dos três fatores. Isso reduzirá a probabilidade de absenteísmo e
rotatividade.

“Do ponto de vista motivacional, o modelo diz que a recompensa interna é


obtida pelo indivíduo quando ele sabe (conhecimento dos resultados) que,
pessoalmente (vivência de responsabilidade), obteve um bom desempenho
em uma tarefa que considera importante (vivência de significância)”
(ROBBINS, 2008, p. 56)

Modelo de processamento da informação social, de1978 – A tese central da


pesquisa realizada por G.R. Salancik e J. Pfeffer é a de que os indivíduos reagem ao
trabalho de acordo com as percepções que tem dele, e não pelo que ele é na
realidade. Por esse motivo dois funcionários podem avaliar o mesmo trabalho de
maneiras diferentes, suas atitudes e comportamento surgem em resposta às
indicações sociais daqueles com os quais convivem. Robbins, 2008, apresenta a
situação de um funcionário que chega bastante motivado em seu primeiro dia de
trabalho, pois tinha percepções positivas do que aquela empresa poderia lhe
oferecer. Duas semanas depois, o mesmo funcionário já estava desmotivado devido
às exortações negativas de seus colegas sobre o emprego. Ele reconstruiu a
realidade com base nas informações recebidas do outro.
Estudos de Thomas e Griffin, citados por Robbins (2008) demonstraram que
ações como o comentário feito por um colega ou pelo chefe sobre características
como dificuldade, desafio ou autonomia, poderiam manipular e a satisfação e a
motivação de um funcionário.
Estas são algumas das teorias e proposições mais conhecidas e
consideradas atualmente. Através do estudo de suas conclusões é possível
35

perceber claramente que a maioria se detém nos fatores intrínsecos e mesmo as


que tratam dos fatores extrínsecos, excetuando-se a Teoria do reforço, o fazem
afirmando não serem eles os responsáveis principais pela motivação dos indivíduos.
Herzberg, em sua Teoria dos dois fatores, os coloca como determinantes
importantes na satisfação dos trabalhadores, mas que não tem a responsabilidade
pela motivação.
Robbins (2008) alerta para o fato de considerarmos as teorias motivacionais
em seu contexto de estudo, pois a maioria das teorias foi desenvolvida nos Estados
Unidos, por norte-americanos, sobre norte-americanos.
Considerando que além de serem feitas a maioria por norte-americanos estes
estudos foram realizados dentro de empresas com caráter organizacional de
características em alguns pontos diferentes dos que podem ser constatados em
organizações educacionais, devemos nos deter nos aspectos humanos que são
apresentados em cada movimento.
Se os fatores intrínsecos foram historicamente definidos como importantes na
motivação humana, visto que o homem apresenta um caráter social e racional que o
permite refletir, criar e replanejar, diferente dos demais animais, podemos acreditar
que a motivação interna é essencial para a melhoria da qualidade do trabalho dentro
de uma instituição.
Identificando o que cada teoria tem a acrescentar para a área da Educação,
selecionamos as teorias que mais se aproximam da área educacional:
A Teoria das Expectativas parece ser a que mais se aproxima da Educação,
quando afirma a importância dos objetivos para a motivação. Quando se pensam
coletivamente o Projeto Pedagógico e os rumos da escola, a equipe gestora precisa
ter uma liderança que entusiasme e responsabilize a equipe, para que cada um se
envolva na elaboração das metas. Se cada pessoa sentir-se contemplada em seus
ideais, dedicará esforço e tempo para que esses ideais sejam alcançados. Se as
metas forem valorizadas pelos gestores, a expectativa de sucesso aumentará e os
esforços também. Essas afirmações aumentam a crença já existente, na construção
de planos de ação coletivos, para que os objetivos sejam paralelamente individuais,
mas compartilhados por todos, mas isso dependerá da postura da Gestão e de sua
capacidade em estabelecer propósitos claros, valores educacionais elevados e
processos dinâmicos, interativos e participativos.
36

Esta teoria tem relação com a Teoria da fixação de objetivos, com a diferença
que esta acrescenta a importância do feedback para o aumento da motivação.
Se as escolas e demais organizações educacionais trabalham com pessoas
dentro de uma ordem e com objetivos e metas a serem conquistados, também são
instituições e, portanto, a Educação não seria diferente no que concerne a
importância dos fatores intrínsecos para a motivação. A equipe gestora na escola e
até mesmo as Equipes Gestoras no âmbito macro do Ensino têm enorme
importância para a re-significação das equipes que dirigem. Ambas têm o dever de
modificar a visão de gestão e de escola que temos, incluindo todos os participantes
na tomada de decisão, delegando tarefas e responsabilidades, permitindo que cada
um se torne responsável e atuante dentro de suas funções, descobrindo talentos
individuais e aproveitando-os dentro das necessidades educacionais.
A Teoria dos dois fatores, alerta para o fato de que a melhoria da
aprendizagem não está apenas relacionada aos materiais, condições físicas e
salariais, estes fatores seriam apenas auxiliares para a satisfação da equipe.
Entretanto a valorização e o bom relacionamento, que pode ser traduzido em
autonomia, apoio, liberdade e respeito pelas opiniões e divisão de tarefas e
responsabilidades, estes sim são fatores que tem o poder de motivar os
responsáveis pelos resultados do ensino para aprimorarem cada vez mais o seu
trabalho.
Lück (2009a) faz referência a uma pesquisa com mais de oitocentos
professores em diferentes municípios na qual 75% dos entrevistados afirmaram que
permanecem na profissão pela possibilidade de serem úteis aos alunos e ao mesmo
tempo poderiam continuar aprendendo. De acordo com as teorias motivacionais, o
reconhecimento da importância da atividade realizada e a possibilidade de
autodesenvolvimento são fatores altamente motivadores, pois se relacionam com os
fatores intrínsecos. Mesmo que nestas escolas os professores sofressem com a falta
de recursos, organização, condições físicas adequadas ou condições básicas de
trabalho é possível que tenham respondido que lhes agrada a possibilidade de
serem úteis. Todas as características representam fatores motivacionais, mas de
acordo com a teoria da hierarquia das necessidades, os fatores que se relacionam
com a auto-realização estão no topo da pirâmide e são considerados como mais
importantes.
37

Cabe ao líder conseguir influenciar nestes campos da estima e auto-


realização, através da valorização, preocupação com a equipe em suas
necessidades individuais e coletivas, gestão democrática e focada na formação
humana, estímulo a participação, criação e troca de experiências, feedback e outros
comportamentos que favoreçam a participação, o comprometimento e a vontade
individual de fazer o melhor, para que não tenha uma equipe que apesar de
desenvolver tarefas isoladas não o faz com vitalidade e entusiasmo, e ainda o
realiza de maneira individualizada, sem buscar objetivos comuns, o que não é
aceitável para a Educação.
Identificando os aspectos principais de cada teoria podemos elencar fatores
essenciais para a motivação:

a) criação de metas, preferencialmente de maneira participada;


b) organização de respostas e orientação ao desempenho – feedback;
c) valorização profissional, reconhecimento;
d) distribuição de responsabilidades;
e) abertura para a participação coletiva nas decisões e resultados;
f) incentivo às relações interpessoais;
g) criação de propostas desafiadoras;
h) possibilidade de envolvimento nas tarefas e visualização da importância
da atividade para o todo;
i) cultivo de valores e comportamentos baseados no respeito;
j) fatores extrínsecos de reforço e referentes às condições físicas do
ambiente.
k) De acordo com Lück (2009a), compete ao diretor promover ainda:
l) uma boa organização do trabalho;
m) concentração na aprendizagem e melhoria contínua;
n) prevenção contra as condições de dispersão e desconcentração em
relação aos objetivos educacionais;
o) ambiente ordeiro e focado em objetivos;
p) limpeza, segurança e tranqüilidade;
q) relações interpessoais dinâmicas bi e multilaterais;
r) bom humor, entusiasmo e espírito de servir.
38

Enfim, é imprescindível que o gestor detenha as competências para


desenvolver uma liderança democrática, sabendo influenciar a comunidade escolar
através dos agentes motivadores, construindo assim uma equipe participativa, com
um bom nível de relacionamento interpessoal e preocupada em desenvolver seu
trabalho de maneira coletiva e atenta à necessidade de formar os alunos para
transformar a sociedade.
39

3. ESTUDO DA REALIDADE

Este capítulo tentará a inserção e transposição dos conceitos e teorias


apresentados no capítulo anterior para uma concepção de Educação brasileira.
Buscará explicitar de que forma a administração, agora sob o novo paradigma da
Gestão Escolar, acrescida das dimensões de liderança e motivação pode
transformar a realidade educacional que existe hoje.
Após analisar a função do gestor na Educação atual, o capítulo abordará a
possibilidade real de mudança, a partir da exposição de experiências de sucesso na
Educação brasileira, postas em prática por escolas públicas de São Paulo.

3.1 A Gestão em uma perspectiva atual

Em empresas pode-se falar da área de administração, que está voltada para


organização e divisão de tarefas. Na Educação, este termo e as posturas que estão
associadas à sua prática tornam-se limitadores e não abrangem todas as
necessidades que surgem neste âmbito. A Gestão supera a administração e é
condição essencial para a melhoria da qualidade de ensino, baseia-se na
mobilização do potencial humano através de uma liderança competente, que utilize
40

as condições humanas e materiais para a aprendizagem, considerando a era do


conhecimento e a sociedade globalizada na qual convivemos.
Os processos que envolvem a gestão são múltiplos e, se acontecem de forma
desarticulada e/ ou não são mobilizados pela gestão, as pessoas se frustram por
não verem resultados. Os processos de gestão vêm para transformar a
administração escolar, e não para inová-los como sempre víamos e ainda vemos
acontecer: novas propostas são lançadas pelo governo, modificando radicalmente o
que já é realizado e desconsiderando os aspectos positivos do que já vem sendo
praticado.
A Gestão se diferencia, mas não substitui a administração, antes amplia seu
sentido, pois administrar é um dos aspectos que o gestor deve considerar.
Administrar, como vimos, supõe racionalidade e fragmentação, comando e controle.
Considera que as pessoas são previsíveis e controláveis, que problemas devem ser
evitados, que o sucesso é duradouro, que a falta de recursos é um impedimento
grave e que quando uma proposta apresenta bons resultados pode ser repetida
indistintamente, em qualquer realidade sem necessidade de adequação.
Em um modelo estritamente administrativo ordens devem ser acatadas e
obedecidas, devendo ser apenado quem propuser visões diferentes. E isto é o que
vemos acontecer até mesmo no âmbito macro da gestão – Sistemas de Ensino –
que propões leis e documentos regulamentadores sem consultar as escolas ou
considerar suas realidades. Existe uma sugestão para a participação e democracia,
mas a prática ainda é ensaiada.
Outro ponto a ser alterado, principalmente no sistema macro de Educação diz
respeito aos encaminhamentos, que em uma concepção de gestão preocupada com
o Ensino devem ser registrados, acompanhados e sequenciados de um governo
para o outro. Infelizmente, o que vemos acontecer inúmeras vezes é o oposto. A
saída de uma gestão não deveria prejudicar as experiências positivas realizadas ou
em andamento.
A gestão prevê horizontalidade, mobilização dos potenciais individuais,
compartilhamento de responsabilidades, possibilidade de crescimento nos conflitos,
enfim, uma aproximação para a tomada de decisões que garantam o
comprometimento coletivo.
Mas a mudança não pode ser apenas teórica e restrita a troca de
terminologias, mas sim ser paradigmática, uma reestruturação nas idéias que
41

trazemos sobre o que seja administrar um ambiente educativo, pois apenas isso
poderá transformar nossos fazeres e a maneira como reagimos às situações que
permeiam o universo da gestão escolar.
A Gestão acredita que é necessário estudar a realidade, sem idealizações, e
a partir dos dados e das informações sobre o que existe e o que já foi tentado, o
envolvimento da comunidade interessada deve ser solicitado para a previsão de
encaminhamentos futuros.
Se os responsáveis pela Educação, em qualquer âmbito, acreditarem que as
decisões não lhe cabem, sua responsabilidade e seu envolvimento deixarão de ser
essenciais, cabendo a eles apenas representarem um papel e cumprirem o mínimo
que se espera de cada um.
O princípio da gestão é a democracia, todos pensando e envolvidos com as
decisões. No interior das escolas é imprescindível que esta participação não se
inicie na escola, mas que chegue até ela através de iniciativas dos Sistemas de
Ensino.
Para uma Educação de qualidade realmente efetiva são necessárias ações
conjuntas e que tenham impacto global. Não são funcionais ações que priorizem
determinados aspectos em momentos distintos, porque quando se atua junto a uma
esfera que apresenta dificuldades, sempre aparecem implicações nas demais áreas
que são afetadas por consequência. Existe a necessidade de pensar as políticas de
Educação em longo prazo.
Quando esta mudança parte do Poder Público, cabe à liderança da escola
promover sua continuidade e adequação, apresentando novo estilo de
relacionamento com a sociedade e a equipe, aproveitando as forças existentes no
grupo.
Em uma perspectiva atual as mudanças iniciadas pelo Sistema são lentas e
nem sempre estão associadas às reais necessidades das escolas. É preciso então
que a equipe gestora se apóie no que for positivo e busque transformar aquilo que
for possível, adequando as propostas aos imperativos da realidade que acompanha
diariamente.
A gestão democrática assenta-se sobre o compartilhamento de
responsabilidades, e exige de acordo com Lück (2008) quatro fatores que se
integrem e se complementem: autonomia, participação, autocontrole e
responsabilidade.
42

O autocontrole encaminha a autonomia, enquanto a participação e a


responsabilidade trazem a consciência do trabalho que se deve realizar para que os
resultados apareçam.
Autonomia deve ser entendida como agir com responsabilidade, visando o
futuro e assumindo as implicações decorrentes das posturas adotadas, sendo
oposta ao espontaneísmo, a operar qualquer mudança sem respeito ao Sistema
Maior.
Todas as prerrogativas esperadas de um processo de gestão não se
concretizam se não existir à frente das ações uma equipe com competências de
liderança e organização. Cabe aos gestores da instituição fazerem valer todos os
princípios democráticos, de participação e valorização do potencial humano que
poderão transformar a escola e o ensino.
Ouve-se de muitos gestores falas desanimadas justificando a falta de
resultados pelo descomprometimento dos professores e pouco apoio da comunidade
e do governo. Realmente, não podemos esperar medidas muito animadoras em
curto prazo do Sistema de Educação, mas a falta de envolvimento da comunidade
escolar não deve ser entendida como um impedimento, antes como um ponto de
partida para repensar os encaminhamentos e as posturas que venham sendo
adotados.
Cabe aos gestores conseguirem envolver a equipe nas decisões, mobilizar os
potenciais individuais e compartilhar responsabilidades a fim de motivá-la para uma
participação efetiva. Essa conquista é indispensável para qualquer sucesso que a
escola objetive alcançar. A partir da liderança da equipe que segue à frente da
comunidade escolar se encaminhará qualquer modificação na cultura das escolas.
Esta deve colocar-se na posição de facilitadora para o alcance da melhoria do
ensino, e não como o fim de todas as ações, que apenas as recebe e encaminha.
Torna-se claro então, que somente a partir da ação dos gestores haverá
alguma possibilidade de melhorarmos o ensino e colocar em prática os princípios de
democracia e autonomia largamente propagados, já que não podemos esperar que
as mudanças venham de cima para que a escola possa cumpra sua função social.
Diretores, coordenadores e supervisores têm que assumir sua posição de
principais mobilizadores da transformação da Educação, modificar suas práticas e
seus paradigmas para que promovam o salto de qualidade a partir da base da
43

pirâmide que compõe o Sistema Educacional, formada por aqueles que atuam na
escola.
Essa posição requer reconhecer a necessidade de modificação das relações
sociais praticadas na escola. Isso implica em diversos fatores. Lück, (2009b)
sintetiza a maioria deles quando afirma a necessidade da gestão promover e manter
um elevado espírito de equipe, a partir de uma visão clara dos objetivos
educacionais, missão, visão e valores da escola, alargando o horizonte das pessoas
que atuam na escola a respeito de seu papel e oportunidades de desenvolvimento,
estabelecendo uma orientação empreendedora e proativa na ação conjunta, criando
e mantendo uma cultura escolar favorável e propícia ao trabalho educacional,
motivando e inspirando as pessoas no seu envolvimento nos processos
socioeducacionais, estabelecendo e mantendo um elevado nível de expectativas a
respeito dos rumos do ensino, dinamizando o processo de comunicação e
relacionamento pessoal aberto ao diálogo e à reflexão sem esquecimento das
tarefas de acompanhar, orientar e dar feedback ao trabalho dos professores em sala
de aula.
O que significa que ao grupo gestor cabe despertar na equipe o sentimento
de pertencimento e a noção de sua relevância para a melhoria do ensino. Essa
vontade só nascerá quando todos sentirem-se engajados pelo mesmo objetivo,
percebendo que suas opiniões são valorizadas e que suas ações têm importância
para o conjunto e para o sucesso final. É necessário que todos caminhem juntos,
mas esse percurso só fará sentido se existir uma meta que contemple valores
realmente importantes, não apenas documentos, mas sim questões relevantes para
a melhora de qualidade do ensino e das relações sociais.
Essa visão clara dos objetivos só é possível diante da organização do diretor,
que solicitará a participação de todos no planejamento das ações para atingi-los,
exemplificará com suas ações a determinação para chegar até eles, retomará o
planejado durante o percurso coletivamente, reavaliando quando necessário e dará
um feedback para os integrantes da comunidade, a fim de que cada um perceba seu
valor e a importância do trabalho em conjunto. É preciso também que a gestão
consiga utilizar os conflitos e dificuldades nas relações interpessoais para o
crescimento do grupo, transformando-o em uma unidade empenhada para o mesmo
fim.
44

Muitas vezes os profissionais da Educação, diante do senso comum e das


condições de trabalho prostram-se diante das possibilidades de trabalho
pedagógico, acreditando que não vale à pena modificar as propostas, buscando
inovações e atividades motivadoras. Tudo isso muda quando existe à frente da
equipe pessoas que ampliam essa visão, mostrando que é possível fazer diferente,
apresentando perspectivas positivas sobre a aprendizagem dos alunos e o futuro do
ensino.
Além de dilatar a maneira como os profissionais enxergam a própria atuação
é necessário que a equipe gestora atue em parceria, dentro de uma perspectiva de
co-liderança, relembrando sempre a missão da escola e dos que atuam em seu
interior, orientando e acompanhando os profissionais em suas atividades através da
observação, do diálogo e da reflexão sobre o que é realizado. O feedback de
maneira coletiva e individual é imprescindível para o crescimento de todos, pois ao
recebê-lo cada integrante da equipe percebe sua importância para o trabalho e pode
compreender melhor o seu desempenho, aperfeiçoando sua prática e transformando
seu entendimento da cultura escolar.
Para que se construa uma dinâmica que considere o diálogo e os recursos
humanos como o maior bem para o sucesso do ensino, deve-se manter atenção
especial à comunicação, que precisa basear-se em princípios democráticos, de
compreensão, empatia e equidade. O gestor precisa vincular a prática de ouvir,
trocar informações e refletir dentro das práticas, conhecimentos pedagógicos e que
contem sobre o trabalho desenvolvido. Seu olhar deve estar voltado sempre para a
melhoria da qualidade e a comunicação precisa objetivar aperfeiçoar a troca de
informação e os resultados apresentados pela escola.
A comunicação, além de baseada na realidade educacional, precisa estar
embasada por conhecimentos sobre liderança e motivação, para que aconteça de
maneira a despertar nos envolvidos a vontade de apreender as informações
relevantes, trocando impressões, pontos de vista e sugestões, enfim, que a
transmissão de informações possa ser recíproca e aceita naturalmente, como o risco
de comprometimento da principal função do diálogo – o crescimento humano e o
desenvolvimento da Educação.
Por fim, de nada adianta uma comunicação saudável se esta não estiver
preocupada com a melhoria da qualidade do ensino e com a formação humana dos
alunos e profissionais responsáveis pela aprendizagem. A circulação de informações
45

só faz sentido dentro de uma perspectiva de aperfeiçoamento dos processos e


resultados pertinentes à Educação.
A principal função dos gestores, independente se diretores, coordenadores ou
supervisores, deve ser a de modificar para melhor a Educação praticada atualmente.
Todas as ações devem convergir para esse fim, envolver a comunidade e atingir os
alunos, construindo novas maneiras de realizar a função social que se espera da
escola. Para tanto, ainda que existam (e sabemos que não são poucas) situações
que consumam o tempo da equipe com questões burocráticas e pouco relevantes
para o tão esperado salto de qualidade do ensino, os gestores não devem perder o
foco maior, que é trabalhar em todas as situações na expectativa de transformar a
Educação existente positivamente.
As questões burocráticas são inerentes ao processo administrativos e
necessárias na organização e sistematização dos processos de ensino e avaliação.
A documentação obrigatória ao desenvolvimento do ensino tem suas funções e não
devem ser desprezados, entretanto qualquer questão burocrática deve estar
vinculada à realidade da escola. Os planejamentos, regimentos, calendários, atas e
registros referentes ao prédio, merenda, ocorrências, manutenção e tantas outras,
precisam refletir a cultura escolar e ser realizados de maneira integrada, visando
aperfeiçoar e ampliar o que já existe, para que sirvam de registros fiéis da trajetória
da unidade e passem a ser vistos como documentos funcionais e não apenas mais
um empecilho que emperre o trabalho realizado.
Se todos permanecem integrados ao trabalho e são instigados a participar,
compartilhando da mesma visão sobre a função da escola; se a Gestão consegue
mobilizar as capacidades individuais para melhorar a qualidade do ensino oferecido,
integrando a comunidade e dentro de uma perspectiva de valorização, colaboração,
divisão de responsabilidades e descentralização da autoridade, as questões
burocráticas não se tornam pesadas para o diretor e podem ser percebidas como
parte do processo, muitas vezes podendo ser utilizados a favor dos objetivos
propostos, como forma de registro e distanciamento da realidade, o que possibilita
uma visão mais completa e uma reflexão sobre o que está sendo conquistado, bem
como das áreas que precisam de mais atenção. A Gestão então pode cumprir
melhor sua função de enxergar a escola de uma maneira global, participando sua
visão estratégica e oferecendo a possibilidade de integrar as ações pensadas e
46

decididas de maneira conjunta, articulando o trabalho para que todos atuem em


harmonia, motivados pelos mesmos ideais.
A função de gestor na área da Educação pressupõe algumas competências
essenciais para construção de uma escola que ofereça um ensino de qualidade para
todos, pois só assim poderemos sonhar com um país e um mundo melhor e mais
justo.
Esse gestor precisa conhecer os princípios de uma Educação e de uma
Gestão de qualidade, o que passa logicamente pelas competências de planejar,
organizar e monitorar os processos e avaliações do percurso. A avaliação deve
permear toda a trajetória e servir como instrumento de referência para melhoria das
ações e dos resultados.
A Gestão, apesar de estar totalmente articulada em seus diferentes
processos pode ser analisada por diferentes ângulos, todos eles inter-relacionados e
voltados para a melhoria dos resultados. É imprescindível que a equipe gestora
desenvolva competências e habilidades que garantam uma gestão democrática e
participativa, uma gestão de pessoas baseada nos princípios de liderança e
motivação, uma gestão pedagógica que permeie todas as demais dimensões do
processo, uma gestão administrativa que consiga organizar a realidade e por fim
uma gestão da cultura e do cotidiano escolar preocupada em modificá-la
positivamente, que considere a importância de todos, professores, funcionários,
alunos e comunidade para o sucesso real.
Modificações nos processos educacionais da escola dependem da urgente
mudança na maneira como as relações sociais se desenvolvem em seu interior e no
diálogo com a comunidade. A Gestão precisa desenvolver o trabalho em equipe,
promovendo a integração entre os que atuam em seu interior, mas também destes
com a comunidade, mantendo um diálogo aberto, tanto nas ocasiões de caráter
mais informal, como no atendimento individual e comunicações pertinentes às
rotinas da escola, como nas situações formais de reunião (Conselho, Associação de
Pais e Mestres, Planejamento). Em todos estes momentos a diversidade será parte
do processo e deverá ser encarada como natural e fundamental na conquista da
unidade das ações. Os gestores precisam saber negociar decisões e posições,
através do planejamento e coordenação das ações. Resolver conflitos compõe a
rotina da equipe gestora, que deve fazê-lo objetivando o crescimento do grupo
enquanto unidade.
47

A partir dos conflitos surge o envolvimento, que será ampliado desde que o
gestor saiba mobilizar o grupo. E essa mobilização envolve conhecer aqueles que
compõem a comunidade escolar para aproveitar o potencial de cada um, distribuindo
responsabilidades sem minimizá-las nem perder o foco do todo, para que cada
individualidade perceba que suas ações têm implicações no resultado final. Envolve
também dialogar sobre o que é realizado, dando devolutivas, estabelecendo metas e
auxiliando na ampliação de horizontes, para que novas possibilidades possam ser
consideradas.
É preciso motivar através da demonstração e do incentivo da confiança,
apoio, bom-humor, expectativas elevadas, entusiasmo, empatia, gosto pelo trabalho
e afeto pelas pessoas. Comprometendo-se com suas funções e assumindo
integralmente a missão da escola, perseverando diante dos conflitos e dificuldades
com tranqüilidade, preocupando-se com o bem-estar físico e emocional do grupo,
com a melhoria das condições de trabalho dentro dos campos de atuação possíveis,
através da valorização e abertura de canais para o trabalho em equipe e para a
participação, o gestor conseguirá mobilizar a comunidade educativa, promovendo
algumas mudanças no contexto escolar e atuando dentro da premissa de
democratização para alcançar o salto de qualidade tão necessário e cumprir a
função social que lhe compete.
Lück (2000), sabiamente resume essa importância quando afirma que o aluno
não aprende apenas na sala de aula, mas na escola como um todo, concluindo que
o aluno aprende pela maneira como a escola está organizada e como ela funciona;
pelas ações globais que promove, pelo modo como as pessoas nela se relacionam e
como a escola se relaciona com a comunidade; pela atitude expressa em relação às
pessoas, aos problemas educacionais e pelo modo como nela se trabalha, entre
outros aspectos.
Enfim a aprendizagem está intimamente relacionada ao modo como a escola
é gerida. Se queremos formar alunos críticos e comprometidos, além de
humanizados e éticos, só existe um caminho: aquele que compromete-se com os
resultados e busca melhorar os processos educacionais, que transforma as relações
sociais da escola, humanizando-as e voltando-as para a formação de pessoas. E
esse é um caminho que está nas mãos de uma equipe gestora preocupada com a
Educação, com a missão da escola e que reconhece os recursos humanos como o
maior potencial da Educação.
48

3.2 A mudança possível – exemplo da gestão que deu certo

Reconhecer a importância da escola para a transformação social é evidente e


latente em todos os segmentos da sociedade. Desde as ideias que partem do senso
comum até os pensamentos mais elaborados existem inúmeras sugestões de como
melhorar o ensino atual, que apesar de ser uma necessidade reconhecida por
muitos continua sendo um conceito assumido e buscado por poucos. Nestes termos,
alguns encaminhamentos possíveis para esta transformação foram tratados ao
longo da pesquisa.
Acreditar que é possível torna-se mais fácil quando estudamos realidades que
tentaram e conseguiram uma educação com maior qualidade a partir da ação
mobilizadora do gestor.
O gestor tem o poder de transformar muito daquilo que parece estar posto
nas questões educacionais a partir de suas ações de articulador. Quando ele
desenvolve posturas de liderança e autoridade (entendida aqui como contrária ao
autoritarismo, uma postura baseada na força moral de quem a detém, que conquista
e atinge as pessoas sem utilizar a coação), consegue motivar toda a comunidade
escolar em busca dos objetivos maiores da Educação.
Apesar de parecer e ser uma tarefa que demanda esforços incomensuráveis
no sentido de sua realização, que necessita do envolvimento de todos e precisa ser
assumida em sua plenitude, ela é possível. Basta que os responsáveis por sua
concretização envolvam-se e a tomem como uma tarefa indispensável para a
melhoria da Educação e da sociedade que temos.
O gestor precisa ser empreendedor no sentido de buscar estratégias para
desenvolver as propostas que acredita serem possíveis e úteis. Um
empreendedorismo que busque conhecimentos e estude experiências que deram
certo, retirando o que tem relação com a realidade vivenciada por sua escola e
adaptando/ aperfeiçoando o que é necessário.
Novamente aparece a responsabilidade do gestor na mobilização da equipe,
porque qualquer encaminhamento só é possível se contar com a participação e o
comprometimento de todos. A comunidade escolar precisa acreditar no sucesso e
compartilhar dos mesmos pensamentos e desejos da gestão. O oposto também é
verdadeiro, porque se torna impossível pensar em transformações sem empenho do
49

conjunto. Não existem ideais possíveis sem uma cultura escolar circular e parceira,
onde todos conheçam e acreditem no processo e nos resultados finais esperados.
Estudar o que já foi pensado, estudado e pesquisado sobre os caminhos que
podem transformar o ensino atual é importante, porque tem o poder de embasar a
ação e modificar o pensamento renitente em posturas ultrapassadas. Mas
simplesmente teorizar sobre a possibilidade de mudar não garante sua
concretização. Conhecer e examinar experiências que deram certo, admitindo que o
sucesso foi possível porque contou com as competências de uma equipe gestora
comprometida, líder e motivadora, capaz de conquistar a comunidade escolar e
buscar estratégias coletivamente para a concretização dos ideais assumidos, tem o
poder de reforçar e comprovar o que a teoria já deu conta de esmiuçar.
É preciso que gestores conscientes, idealistas e ousados iniciem a
transformação de suas realidades para que suas experiências passem a integrar os
objetos de estudo sobre o salto de qualidade do Ensino. Unicamente por este
caminho é que a Educação brasileira contará com exemplos a serem seguidos, que
influenciem as equipes gestoras que desejam a mudança, mas ainda se eximem
alegando empecilhos e dificuldades medianas que dependem da ação da gestão
para serem modificadas.
Falando em experiências que funcionaram podemos citar o desempenho da
Escola Estadual Condessa Filomena Matarazzo, escola de Ensino Médio situado no
bairro Ermelino Matarazzo.
Essa escola teve um desempenho impressionante durante o período de treze
anos em que a Professora Célia Maria Benedicto Giglio atuou à frente da direção
desse estabelecimento de ensino. Dotada de um espírito democrático e participativo,
essa gestora trouxe a comunidade para dentro da escola e decidia junto com alunos
e conselho o direcionamento da escola, que assim passou a constituir-se em uma
escola bem estruturada com uma ordem estabelecida incentivadora e que
desempenhava um papel fundamental para os jovens da comunidade do entorno.
Durante sua gestão, Célia abria espaços para que os professores pudessem
propor idéias, mas destinava um tempo dentro de sua grade horária para que eles
pudessem elaborá-las. Após garantir esse espaço ela podia cobrar o bom
andamento do trabalho. Nas reuniões bimestrais os professores tinham de
apresentar o desempenho de seus alunos e propor intervenções. Segundo ela, nas
primeiras reuniões, os professores se desviavam e atribuíam os resultados ao
50

comportamento dos alunos, como o sono em aula, pais que estavam se separando e
até a roupa rasgada do adolescente serviam de justificativa para o baixo
desempenho dos alunos. A partir dessa observação a Diretora passou a convidar os
próprios alunos para as reuniões. Com essa mudança a atitude dos professores
mudou, pois os alunos também expunham a sua visão do que estava ocorrendo.
Além de trazer a comunidade para dentro da escola e gestão abriu
oportunidade para os alunos buscarem recursos para estimular o envolvimento de
todos em torno de atividades que fosse do interesse comum. Assim, uma das
atividades desenvolvida dentro da instituição foi uma rádio que iniciou suas
transmissões dentro da área escolar e aos poucos foi se expandindo para o entorno.
O estúdio da Rádio Filó é considerado um dos espaços de aprendizagem da
Escola, um veículo de comunicação capaz de atingir todos os alunos em todos os
períodos, e que não tem apenas a função de tocar música, mas também e
principalmente a função de transmitir uma informação pensada e elaborada, que
possa trabalhar com a cultura, o lazer e o entretenimento inteligente.
Até o ano de 2006, quando a professora Célia deixou a direção para assumir
a coordenação do Centro de Estudos Avançados da Educação Pública na Unifesp –
Guarulhos, a rádio já era transmitida para todo o bairro.
Além da rádio, na escola existe a TV Filó, que iniciou suas atividades com
dois alunos que utilizavam os próprios equipamentos e aos poucos foi agregando
pessoas e os responsáveis foram transferindo seus conhecimentos. Durante esse
processo a escola adquiriu uma filmadora, e reuniu mais pessoas engajadas no
projeto, que começou a ser solicitado, primeiro para cobrir os eventos da própria
escola, depois na condução de um telejornal da própria unidade, com o objetivo de
informar a realidade para a escola e os alunos. Televisões foram espalhadas pela
escola, que se acostumou com a rotina da coleta e transmissão de informações.
Através deste projeto iniciou-se a construção de aprendizagens sobre a valorização
das diferenças.
Com todas estas ações, é justo salientar que o esforço e desempenho da
direção da escola fizeram a diferença para os alunos e para aquela comunidade. E é
gratificante observar que com vontade, as coisas funcionam, basta querer.
Outra experiência de gestão Escolar que tem dado bons frutos é a da Escola
Municipal de Ensino Fundamental Desembargador Amorim Lima, situada no
51

Butantã, zona sul de São Paulo, com uma média de mil alunos, que reconstruiu sua
realidade baseada na Escola da Ponte de Portugal.
Desde a implementação deste projeto, a gestão integrada pela figura da
diretora Ana Elisa Siqueira, sofreu muitas críticas, baixas (professores que não
concordando com o novo sistema implementado abandonaram o barco) e muito
esforço foi despendido para que se concretizasse a idéia. A comunidade escolar,
constituída pelos funcionários, professores, famílias e alunos, examinou o projeto de
Portugal, estudando-o sob diferentes ângulos e retirando da experiência original
aquilo que poderia ser aplicado à realidade paulistana.
Após diferentes estudos e diálogos nos vários espaços de participação, que
modificaram visões e crenças das pessoas envolvidas, mobilizando-as para uma
nova experiência, decidiu-se por empreender mudanças no espaço e organização
da rotina da escola, a partir da adoção de medidas que transformaram
drasticamente a realidade.
Mas esse processo, ao contrário do que possa parecer, não foi tranquilo. As
mudanças não foram aceitas por todos e ainda foi preciso transpor as barreiras do
próprio sistema. O que nos impressiona, é que apesar das gigantescas dificuldades
enfrentadas, a gestão conseguiu:

a) quebrar paredes, abrindo um salão a partir de quatro salas, na qual os


alunos de diferentes séries se reúnem para estudos e cumprimento dos objetivos
estabelecidos através de roteiros de estudo individuais, buscando em diversos
recursos (livro, jornais, revistas, alunos de outra série, computadores com internet)
pesquisar e resolver as questões com o auxilio apenas de monitores de turma e de
professores que ocupam o espaço;
b) criar roteiros de estudo para que os alunos decidam a ordem em que
realizarão sua aprendizagem e através de qual meio de pesquisa;
c) envolver alunos de diferentes séries, de acordo com a semelhança das
aprendizagens (5ª à 8ª série – 1ª e 2ª série e 3ª e 4ª série) para se reunirem durante
um período por dia e cumprirem os objetivos de seus roteiros, contando com o
auxílio de recursos de pesquisas, mas também dos alunos e professores presentes;
d) utilizar os livros didáticos de maneira ampla, para auxiliar na pesquisa de
todos os alunos;
52

e) fazer valer realmente a avaliação processual, possibilitando aos alunos a


construção de sua trajetória de aprendizagem pela construção de um portfólio, e aos
professores a atribuição de conceitos através da observação do percurso individual
dos alunos;
f) criar um Conselho de Escola funcional, onde os pais realmente participam
com opiniões e com ações de auxílio à escola;
g) colocar os alunos de todos os níveis atendidos pela escola, em pé de
igualdade no conselho, nas tomadas de decisão, a partir da criação de tutorias, onde
os professores se responsabilizam por grupos de alunos e estes por alguma parte
da organização da escola;
h) distribuir responsabilidades para todos, inclusive aos alunos, que além de
participar das tutorias, envolvem-se no grupo responsabilidade com a função de
zelar pela conduta de seus colegas, alertando-os na disciplina e na conservação do
prédio;
i) implementar um sistema curricular completamente diferenciado do
currículo vigente na rede municipal, onde os alunos participam de diferentes
propostas, desde a construção da própria aprendizagem (no salão unificado),
passando pelas aulas específicas de português e matemática (nas salas de aula) e
aulas diferenciadas envolvendo os espaços da escola, como a biblioteca que
participa do currículo e onde os alunos têm o compromisso de realizar o empréstimo
de livros (até mesmo uma oca construída na própria escola para aprofundar os
estudos sobre a cultura);
j) buscar e atrair diferentes parcerias para a escola, desde pessoas da
comunidade que auxiliam voluntariamente até o envolvimento de empresas que
auxiliaram na construção de uma sala de informática e uma biblioteca, além de
outros espaços de grande importância para a prática de esportes e atividades
complementares à aprendizagem.

A partir destas práticas as aulas foram transformadas, a cultura escolar foi


dinamizada, o aluno é despertado para o conhecimento e para a pesquisa, sendo
incentivado em sua curiosidade sem se desligar das noções de convivência e
trabalho em equipe.
O espaço para o diálogo não existe apenas entre a equipe da escola, os
alunos também têm espaços para conversar com os professores e a direção.
53

Apesar de haver a liberdade para que os alunos realizem qualquer atividade,


até mesmo alheias aos objetivos educacionais, esta liberdade foi construída
paralelamente à responsabilidade individual, ao compromisso de que todos devem
se envolver no processo educativo. Por isso os alunos têm objetivos e conhecem
todas as fases de aprendizagem.
A escola assumiu o sistema de ciclos vigente na educação municipal de São
Paulo, que apesar de ser a proposta atual não é vivenciada pelas escolas em sua
maioria. A escola trabalha a partir de projetos de pesquisa e se o aluno não atingiu
todos os objetivos para o ano existe a possibilidade de levar os roteiros de pesquisa
que não foram totalmente contemplados para o ano seguinte.
Essa é uma atitude que realmente enxerga a avaliação como maneira de
repensar os caminhos e planejar o futuro. A partir dessa ação a escola consegue
fugir da lógica da exclusão com a qual sofreu e ainda sofre a Educação brasileira.
Uma lógica que institui parâmetros de igualdade e o aluno que não se encaixa
nestes contornos deve ser ignorado, pois nunca alcançará os padrões.
Por tudo isso é visível a evolução do projeto, nas atitudes e disciplina dos
alunos, organização da escola e desempenho em provas oficiais. Enfim, essa
organização escolar nos dá exemplos de que, a partir de um grupo gestor
empenhado, que busque incansavelmente a colaboração da comunidade e
participação dos alunos, a coisa funciona, e pode efetivamente dar certo.
Se estudando apenas duas realidades já ficou clara a importância de uma
gestão firme e empenhada na melhoria do ensino, o que não será possível realizar
quando todas as equipes gestoras, tanto no âmbito micro (escolas), quanto no
âmbito macro (Sistemas de Ensino) se empenharem na luta pelo salto de qualidade
da Educação.
E se não podemos contar com o empenho de todos, principalmente com o
envolvimento do Poder Público nas questões de base do ensino, temos obrigação
de aproveitar os recursos disponíveis, o melhor material com o qual a Educação
pode contar: as pessoas. Sem olvidar que a mobilização do potencial humano só é
possível na existência de uma gestão que utilize as competências de liderança e
motivação.
54

4. CONCLUSÃO

Há várias décadas pesquisas são realizadas para descobrir como a escola


pode oferecer um ensino de qualidade. Muitos aspectos foram levantados e muitas
possibilidades estudadas e testadas. A sociedade se modificou e reconhecidamente
se admite a urgente e necessária mudança da instituição escolar.
Para que se efetivem reais mudanças na escola enquanto promotora de
conhecimentos e formadora de cidadãos capazes e felizes é fato que o ensino deve
modificar-se, o formato das aulas e o planejamento das situações de ensino-
aprendizagem devem ser repensados. Mas essa mudança só acontecerá realmente
quando se efetivarem mudanças reais e significativas nos responsáveis pela
administração do espaço e das pessoas que formam a comunidade escolar.
Não é concebível concentrar apenas e unicamente no professor o papel de
educar, pois para além dos contornos da sala de aula e da própria escola, há um
ambiente aprendente, por vezes muito mais atraente do que aquele que a escola
tem a possibilidade de apresentar nos dias atuais.
Assim, faz-se necessário uma reestruturação na forma de ensinar que está
imposta hoje e, como ponto fundamental para esta transformação está o papel do
gestor, já que concerne às suas atribuições possibilitar a criação de ambientes
alternativos, motivar e buscar novas formas de adaptar a escola às demandas e
55

necessidades da comunidade, tudo isto aliado ao compromisso maior da Educação,


dentro de um modelo colaborativo e participativo de liderança.
O gestor atualmente, ou mais acertadamente, a equipe gestora, como
responsável direta, mas não principal pelo sucesso da escola, deve apoiar-se em
princípios de liderança democrática, gerenciamento de recursos humanos e gestão
pedagógica.
O trabalho do gestor estará sempre permeado pelas questões burocráticas,
que não devem sufocar o principal: manter os envolvidos nos processos
educacionais engajados pelos mesmos ideais de mudança para alcançar o principal
objetivo da escola, já amplamente divulgado e que se torna um adorno se não for
tomado como a mola propulsora de todas as ações: formar cidadãos conscientes,
capazes, críticos e felizes.
Sem essa conscientização e desprendimento por parte da equipe gestora, o
Sistema, que por si só já é defeituoso, atrofia e se distancia categoricamente de sua
função social que deveria ser a de acompanhar a evolução e promover a
transformação paralelamente.
Mudanças físicas, legais e estruturais são igualmente urgentes, mas
independem na maioria das vezes dos limites de atuação dos que realmente
desenvolvem as ações educativas junto aos alunos. O erro e o descaso de alguns,
que detém o poder de fazer muito, não devem implicar no desânimo e perpetuação
de situações que já esgotaram todas as suas possibilidades de dar certo; e se não
devemos deixar de lutar por aquilo que ainda não se conquistou, tampouco temos o
direito de deixar de utilizar o maior potencial que temos dentro da escola – a equipe
gestora da Unidade – para realizar o melhor dentro das possibilidades existentes.
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