La imaginacién como arma competitiva {i existe una Ley de Murphy, que S afirma que todo lo que puede sa- lir mal lo hard en ¢l momento mas inoportuno, también existe la con traria, Deberiamos Hamarla la Ley de Peters y afirma que, si algo puede ir mejor, alguien se encargari de que asi sea, Su dedo nos apunta directamente y gpor qué no ti mismo? mn y tu inica alternativa, las areas de mejora y cambio son in- numerables. Todo parte de Ta insatisfac- cidn con el statu quo, como ha sido desde siempre, pero canalizada en las empresas para inventar, descubrir y transformar. La revolucién esta en el aire. Para empezar, es una revolucién de cuello Blanco, que afecta a los direc- tivos y administrativos. Lo que las mé- quinas-herramienta hicieron por los obreros en el siglo XX, lo esté haciendo Ja tecnologia por los empleados de ofi- cina, que ven sus trabajos irse a otros paises, mientras sus departamentos se erten en centros de beneficio o en ~“fitimas de servicios ‘profesionales. Tra- Dajaran por proyectos, en equipos inter- conectados y multifuncionales. La prin~ Re-imagine! por Tom Peters cipal tarea de los Iideres no serd contro- Jar, sino inspisar y cohesionar contando historias que enlacen el pasado con el presente y el futuro. Otra revolucién es le del valor. 2Qué quieren los clientes? Una experiencia memorable y un stefio hecho realidad. 450 es lo que tiene que aportar la marca. El disefio, los sistemas, el marketing y todos los elementos de Ta empresa tan de girar en torno @ la experiencia me- morable que va a hacer vivira sus clien- tes. No es la satisfaccién, ni el ideal de cero defectos; es vivir un suefio. Por st ‘no queda claro: * Vivimos en un mundo raro. Hay que convertirse en raro uno mismo 0 10- dearse de gente peculiar. * Le fuente primordial de la innovacién es gente enfadada y dispuesta a hacer algo al respecto, que se niega a vivir con las idioteces que nos rodean. + Despide @ los planificadores. Contra {a freaks, los raritos. Deja de pensar y acti aH © Las reglas estén pata saltérselas, in- cluidas las reglas de En busca de Ja Excelencia. w Bae ce “Tenemos que aceptar el fracaso y festejar el fango, la oscuridad y el follon que preceden a toda auténtica innovacion” “La excelencia no es algo que podamos ‘imaginar’; la creamos sobre la marcha _ para después destruirla y volver a empezar de nuevo"Tom Peters es uno de los pensadores més influyentes el mundo de los negocios. Ha sido consejero de ia Casa Blanca y socio de MeKinsey & Co, y es fundador de tompeterscompany!, una organizacién de consultoria y formacién global. Es autor, entre otros, de En busca de fa Excelencia 342 piginas Nuevo contexto El Juego es nuevo; las herratnientas, las reglas... todo es muevo, Hasta la guerra es nueva, Todo menos nosotros mismos o, al menos, muchos de nosotros, aferrados al paradigma: planificacién, estrategia, calidad, ventajas competitivas sostenibles, tc. Sin embargo, el paradigma no sirve, Ray Kurzweil, gunt informético y futurista pragmatico, insiste en que el cambio se ha ido acelerando 2 lo largo de los milenios y los sigios. En el siglo XIX hubo mas cambios ‘que en Ios 900 afios previos. En la primera mitad del siglo XX, més cambios que en el sigto anterior. Para fines de siglo, el cambio en el paradigma sucedia cada década. Esto significa que en el siglo X21 ‘vetemos 1,000 veces mas transformacién tecnologica que en el siglo que acabamos de terminar. El resultado de tanto cambio: tun guténtico follén, ¢Cémo se sobrevive en medio del caos? Probando cosas nuevas. Segin Kevin Kelly, autor de Out of Control, el precio y el secreto del progreso répido es la ineficiencia, La conservacién y la permanencia son romnticas nociones de pelicula. Bn la naturaleza y, por extensién, en todos los sistemas que los seres vivos creamos, la destruccién es la ley de la supervivencia. Cuanto més se destruye, mas se crea, La clave es hacerlo por iniciativa propia antes de que vengan otros y sea més doloroso. 2Estamos preparados para el nuevo mundo de contrastes? Nueva tecnologia Dos de los aspectos fundamentales que la tecnologia ha cambiado se refieren a las formas de trabajo y a las formas de comunicarse, en su sentido mas amplio. En cuanto al primero, tras haber asistido a la revolucf6n en el trabajo manual més duro, ahora le toca al trabajo administrative. En 1970, tun barco anclado en los muelles de Londres requeria 540 dias-hombre para descargar la madera que transportaba. Treinta afios despues, el barco requeria & dias-hombre para su descarga. El aailagro se Hama “containerizacién”, pero hay muchos otros que se han combinado para alcanzar una reduecién det 98°5% en la mano de obra requerida para cualquier trabajo esencial. Bl milegro empieza a producirse ahora en los trabajos no fisicos, de oficina. Las méquinas-herramienta para le mente han distribuido la capacidad de tomar decisiones y Ia han desperdigado por todo el mundo. A eso se atribuye el aumento de la productividad de ‘Wal-Mart en los afios noventa, responsable para muchos de un tercio del aumento de la productividad total de Estados Unidos. Se trata no s6lo de aumentar Ja productividad, sino también de se-imaginar los términos de referencia fundamentales del sector y de todos los sectores con los que se relaciona, porque hay que enfrentarse a los hechos: “A menos que la Humanidad se redisefie cambiando nuestro ADN mediante la transformacién de nuestra composicién genética; robots generados por ordenadores conquistaran el mundo” (lo dice StephenHaw! tiempo). ig. autor de Historia de! La nueva vision de Ja empresa fen tomo a 2005: una organizacin de 300 personas de Jas que seis son empleados permanentes: el presidente, el director financiero, el director ejecutivo de alianzas y tres coordinadores de siiper-proyectos. {Los otros 294 son independientes, con edades comprendidas entre 19 afos -su primer trabajo- y 42 -st roveno proyecto con la emprese- La empresa no tiene oficinas centtales. Los seis empleados fijos son méviles en todos 10s sentidos. HI grado de preparacién y acercamiento de las empresas @ pero, en una escala de 1 a 10, las empresas grandes se merecen un 2. No utilizan Ja tecnologia para renovarse, sino para parchear. No es momento de parches ni de apaiios, Es como estar embarazada: 0 del todo 0 nada. La analogia va més all: al igual gue estar embarazada cambia todo el organismo, asi lo hace La tecnologia. Cambian 1a organizacién, les prioridades, la percepcién de control, 1a _———comnicacién. Todo. Nuevo valor Las empresas, los productos y servicios que fabrican 0 prestan, los procesos y recursos que se degican a ellos, los individuos que tos dan vida, en definitiva, todo, necesitan um nuevo modelo: una idea nueva, radical y profunda para crear valor cuando _____“funcionar como_un reloj no €s ae ‘més que el precio de entrada, Para empezar, se acabé el overhead. Todo lo que pasa Re-magine! Entre el viejo y el nuevo paradigma de los negocios Asi ha sido Un trabajo de por vida. Burocracias lentas que avanzan Faboriosamente hacia el éxito, os contables mandan, ‘Aétivos tangibles Los ciclos del éxito 21 fracaso duran décadas La tecnologia apoya el cambio. Los nuevos entrantes desestabilizan.. ‘ocasionalmente Las reglas de a industria: escritas cen pledra Gestién empresarial segan los precentos académicos. dentro de la empresa ha de generar valor, O se cambia el modo en el que se mide la contribucién de cada departamento y de cada persona ose cambia e] modo en el que 10s, secon nn contripuye cada departamento ¥ cada persona. Si el departamento de finanzas, de sistemas de informacion, de logistica 0 de ingenierla necesita a gritos un viraje en su concepcién, éste es el nuevo modelo: debe convertirse en una firma de servicios profesionales. El camino: + Convertir las actividades de! departamento en productos. Si mo-no puede concebir-to.que— hace como un “producto” por el que alguien esté dispuesto a pagar, mejor dejar de hacerlo. Cuadro 1 Asi ser’ Una vida lena de trabajos (palabra clave: proyectos) Alianzas dgiles, que se equivocan de camino al éxito Los innovadores mandan. ‘Activos intangibles. Los cicls del éto al fracaso duran meses, La teenologia impulsa el cambio. i Los nuevos entrantes desestabilizan.. constantemente. Las reghas de fa industria: escritas cen arenas movedizas. Gestion empresétial segtin fas reglas de la Improvisacin. eimai ga 78 "Alguna gente busca las cosas que van mal y trata de arreglarlas; yo-busco lo que-————— va bien y trato de construir sobre lo logrado” + Pasar ¢l producto a Ja Red, bien sea Ia seleccién de personal, la formacién, los beneficios, las politicas, los -procesos.. Al 100%. * Externalizar toda lo que no se hace bien. Si ese productoHaw tiempo). 1g. autor de Historia del La nueva visién de la empresa en tomo a 2005: una organizacién de 300 personas de Jas que seis son empleados permanentes: el presidente, el director financiero, €l director ejecutivo de alianzas y tres coordinadores de siper-proyectos. Los otros 294 son independientes, con edades comprendidas entre 19 afios su primer trabajo~ y 42 -su noveno proyecto con la empresa La empresa no tiene oficinas centrales. Los seis empleados fijos son méviles en todos los sentidos. Hl grado de preparacién y acereamiento de tas empresas a esta vision varia, pero, en una escala de 1a 10, las empresas grandes se merecen un 2. No utilizan la teenologla para renovarse, sino para parchear. No es momento de parches ni de apafios. Es como estar embarazada: 0 del todo 0 nada. La analogia va més allé: al igual aque estar embarazada cambia todo el organismo, ast lo hace la tecnologia. Cambian la ‘organizaci6n, las prioridades, 1a percepcién de control, la _——comunicacin. Todo, Nuevo valor Las empresas, los productos y servicios que fabrican 0 prestan, los procesos y recursos que se dedican a ellos, los individuos que tos dan vida, en definitiva, todo, necesitan un nuevo modelo: una dea nueva, radical y profinda para crear valor cuando "funciona. como _un reloj no es inés que el precio de entrada. Para empezar, se acabé el overhead. Todo lo que pasa Re-imaginel Entre el viejo y el nuevo paradigma de los negocios Cui! Ast ha sido Ln trabajo de por vida Burocracias Jentas que avanzan Iaboriosamente hacia el éxito, {Los contables mandan. ‘Activos tangibes Los ciclos del éxito al fracaso duran dgeadss. {2 teenologia apoya el cambio. Los nuevos entrantes desestabilizon.. ocesionalmente Las reglas de Ie industria: escritas, en piedra Gestion empresarial segtin los preceptas académicos. dentro de Ja empresa ba de generar valor, O se cambia el modo en el que se mide la contribucién de cada departamento y de cada persona 0 se cambia el modo en el que 1 en Contripuye cada departamento ¥_ cada persona. Si el departamento’ de finanzas, de sistemas de informacién, de logistica o de ingenieria necesita a gritos un viraje en su concepcién, éste es el nuevo modelo: debe convertirse en una firma de servicios profesionales. El camino: ‘* Convertir las actividades del departamento en productos. Si 1o-no-puede-concebir 1o-que hace como un “producto” por el que alguien esté dispuesto a pagar, mejor dejar de hacerlo. Asi serd Una vida lena de trabajos (palabra clave: proyectos). ‘Alianzas agiles, que se equivocan de camino at éxito, {os innovadores mandan. ‘Activos intangibles. Los cielos del éxito al fracaso duran meses, i Ls tecnologia impulsa el cambio. i Los nuevos entrantes desestabitizan, constantemente. Las reglas de la industria: escritas cen arenas movedizas. Gestién empresztal segun las reglas de la improvisacis tie pis 2, “Alguna gente busca las cosas que van mal y trata de arreglarlas; yo-busco lo queé——————- va bien y trato de construir sobre lo logrado” + Pasar el producto a la Red, bien sea la seleccién de personal, la formacién, los beneficios, las politicas, los procesos....Al 1009. « Externalizar todo lo que no se hace bien. Si ese producto“Mmanagetous €l: Es PS Tey usc lse Poitiers ace. E Cuadro 2 * Cisco Systems. Cio reatiza el 90% de sus transaeciones en la Reé, a un Fitmo de unos 50 millones de délares de ventas al dia, pese a vender sistemas complejos € integrados. La empress hace précticamente todo en la Red, * Oracle, Pasé todas sus operaciones a la Red, Botdn de muestra: una llamada de peticién de servicio de alta complejidad técnica costaba a Oracle 300 dolares en 1998. Unas 18 meses después, el precio bajé hasta 1'50 dlares. ‘+ Progressive. La compafia de sequros puede llegar a la escena del accidente ‘minutos desputs de la llamada. El representante de la aseguradora, con lo Ultimo de tecnologia inaldmorica y bases de datos, evalia los dafos y emite el cheque final de fiquidacion ahi mismo, * Autobytel.com. En 2001, e! comprador potencial de un coche que utilizara los servicios para un coche de 20.000 ddiares de AutobyteLcam se ahorraba 400 détares. Ellie Mae. Un préstamo hipotecario pasa por unas 61 personas a lo largo de 45 dias antes de que se apruebe, excepto si intervienc Ellie Mae. que permite @ todos los agentes comunicarse instanténeamente y en todas las ireeciones para confirmar fe veraidad dela informacién y decidir la aprobacién o no del préstamo, Su fundador cree que “Ellie Mae puede hacer mas por los bosques americanos que Greenpeace” gracias a ta supresién del pee leo Teeter. que hace el departamento no es el mejor en sw campo, fuera con él. Una advertencia: esto puede cargarse del 754% al 95% de lo que la empresa hace ahora. parecidas, fabrican cosas parecidas a precios parecidos [...] y calidades parecidas” (Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale, Funky Business). Para salir del atolladero, las empresas ahora entregan soluciones y superan la satisfaccién del cliente para empeiarse en el éxito de! cliente. * Convertir Io que queda dentro de Ja empresa en un “centro de excelencia global”, su tinica esperanza de sobrevivir, Sin embargo, zedmo se puede saber de qué depende el éxito del cliente? Hablando, o sea, El siguiente paso leva 2 las ‘empresas a dejar de cumplir las expectativas. "La sociedad de la abundancia tiene una abundancia de empresas parecidas, que emplean a personas parecidas, con educaciones parecidas, [..] a quienes se Tes ocurren ideas interconectando las funciones y deshaciendo las fronteras, Equipos multifuncionales, Asi de simple. No obstante, zquién lo hhace bien? Nuevas marcas 2Y para qué tanto cambio? Ahora que hay tanto donde escoger y a una amplia gama de precios, el siguiente paso es qué productos y servicios convertidos en soluciones crean una experiencia memorable. Una transaccién no es una experiencia. Sin embargo, un evento, un episodio, una aventura, sf. La diferencia es que Ja experiencia nos cambia, nos Smpulsa, nos provoca de modos diferentes. ¥, como seres sensoriales que somos, ¢50 nos gusta. Queremos més que un objeto. Oueremos "mas que un lugar de vacaciones; un medio de redescubrirse a uno mismo, de inventarge un nuevo ‘yo (es lo que trata de hacer Club Med). Queremos comprar “la oportunidad de que un contable de 43 afios se vista de cuero negro, viaje por ciudades de provincias y dé miedo a la gente” (Harley-Davidson). Nos gusta tomar café “en un tercer lugar, que no es ni la case ni la oficina; es el lugar al que acuden nuestros ‘lientes en busca de refugio” (Starbucks). Lugares donde vivir una experiencia, Objetos que cuentan ‘una historia, objetos con argumento. Si mo, es imposible sentir pasion ni tener una razon de ser. Y, condensanido todo ello, aparece la marca. Una marca se define por lo que hace, por la ‘experiencia que hace vivir, de abi gue la marca pueda establecer una conexién exocional con el ~ usuario. — La pregunta ¢s, en palabras de Jesper Kunde: ¢Qué quieres deciral mundo en el futuro? 20ué hhace tu empresa que enriqueceré al mundo? isa es tu identidad. A partir de ahi puedes vender, porque serds tinico. Define tu marca con un verbo: Apple se ‘opone, IBM soluciona, Nike exhorta, Sony suefia y Benetton protesta (Jean Marie Dra, autor de Disruption y Beyond Disruption. Debajo de las ramas y las flores, las raices. Lo que hace posibie crear una experiencia, vender un suefio y tentar a un cliente es el disefio del producto © servicio y los sistemas que lo hacen realidad. ¢Por qué? ‘+ “El disefio es un modo de demostrar que bello puede ser algo. Tiene una profanda calidad, Hl disefio es un modo de cambiar Ja vida ¢ influir en el futuro” (Sir Emest Hell, Dean Clough. # "Fue una revelacion descubrir que el disefio podfa cambiar la conducta de la gente. He aprendido que sélo cambiando el contenido grafico de una exposicién podia doblarse el nimero de visitantes” (Gian ‘Thomas, Museo de la Ciencia, Reino Unid ‘© “EL amor por la belleza y la clegancia ha sustentado los mayores descubrimientos de la historia de los ordenadores y la informatica. [..] La belleza de-una prueba o una maguina reside en un feliz matrimonio entre simplicidad y poder. [4 La belleza es la defensa definitiva contra la ———complejidad. programador puede ser hasta cien veces m4s productive que uno medio. La diferencia no se debe a su formacién técnica, matemética o de ingenier‘a, sino a su sentido del gusto, buen juicio y talento estético” (David Gelemter, autor de Machine Beauty: Elegance and ihe Heart of Technology). La belleza se aplica no sélo a los objetos que disefiamos, sino también a los sistemas que concebimos para repetitlos. Los sistemas merecen un escrutinio lc lo contrario, acabamos esclavizades por ellos en lugar de dejar que nos sirvan a nosotros. Un ejemplo: de los aproximadamente 23 dias que se necesitan para verificar una reclamacién de seguros, se dedican exactamente 17 minutos a verificaria. El resto se Haxna sistemas. Las palabras clave en lo ‘que respecta a los sistemas son simplicidad, claridad, gracia y belleza. Nuevos mercados Los dos mercados que ofrecen Jas maximas oportunidades de expansién son las mujeres y la ‘ercera edad, Sus componentes son muchos y no se les tiene en cuenta, En el caso de las mujeres, i¢ han sido invisibles hasta personas mayores, porque habia pocas que llegaran a edades avanzadas con poder adquisitivo. Algunos datos sobre la situacién en Estados Unidos: © Las mujeres son las instigadoras de la mayoria de las compras en todas las categorias: de todos los {fo} Un-buen Productos de consumo, en el _ 83% de los casos; de mobillario de hogar, en el 949; de coches, en el 60%. Cuadro 3 Ideas insolentes para salir de la paralisis Sree onsen eis oes creer) A accieeett Tere Pe re paren hes ie Aas mis Ted“managetfous ‘+ El poder adquisitivo de las mujeres sube sin parar, hasta €l punto de que el 4340 de Jos americanos con un patrimonio de medio millon de délares mas son mujeres. Entre 1970 y 1998, los ingresos medios de Jas mujeres crecieron un 634%. * Sumando estos datos y algunos més, resulta que la mayor economia del mundo la forman... las mujeres estadounidenses (la segunda es lapén y la tercera, los hombres estadounidenses). Pese a su presencia, poder econdmico y nivel educativo, las empresas se dirigen a las mujeres igual que @ los hombres. Por algo el 919 de ellas dice que los anunciantes no las entienden. Se requieren estilos de comunicacién diferentes, una vez que se parte de la premisa de que hombres y mujeres hacen cosas por motivos diferentes y para conseguir objetivos diferentes. Como consumidoras, las mujeres “no compran marcas; se suman a cllas” (Faith Popeom y Lys ‘Marigold, autoras de EVEolution: ‘The Eight Truths of Marketing to Women). Algo parecido puede decirse de Jos mayores: en los grupos de edad que se manejan en marketing, mayor puede ser cualquiera de més de 50 afios. Se hrallan en la ctspide de su poder econémico y las empresas les hablan como si tuvieran 18 afios (0 quisieran tenerlos). Ni las mujeres ni Ios mayores son “nichos de mercado”. Son ol mercado. Nuevo trabajo Si los que compran ahora y los que compraban hace 50 afios son diferentes, los que disefian y venden, en suma, Ios que trabajan, también lo son. fstas son las principales novedades: © El trabajo se hace mejor por proyectos, unidades discretas Ge trabajo en las que se pueden concentrar todos los esfuerzos, que inspiran lo mejor de cada uno y que marcan la diferencia. El objetivo de un proyecto -y no de uno cualquiera, sino de uno ” sociedad, los empleadas y los ~ estamos ‘impresionante~ es nada menos que cambiar el mundo, Con estos ideales, la gente se convierte en artista, capaz de romper la linea de mando y de olvidarse de minimizar los riesgos y cumplir presupuestos, para crecer, crear experiencias memorables y produci 1o nunca visto, Las cosas se hacen independientemente de la linea de mando (que ha pasado a dedicarse a otra cosa aparte de a controlar). Bl poder formal no es lo-que cuenta, sino la imaginacion y la persistencia. | Los proyectos no son ni | anodinos ni espectaculares de por si: todo depende de Jo que uno ponga en ellos. Los jefes no ordenan el cambio; hi planifican el futuro, Al contrario, desatan el caos suficiente para que surjan nuevos proyectos, localizan los héroes, los promocionan y lo cuentan por todas partes. Ast dan wn nuevo sentido al trabajo, Las historias que cuentan los Hideres forman la jidentidad de la empresa, ahora igual que en las tribus rimitivas. El que tiene la mejor historia gana, El tema de la historia es siempre el mismo: “Cémo hacemos las cosas cuando damos lo mejor de nosotros mismos para atender a nuestros clientes, la proveedores’, Los profesionales se convierten en agentes libres. Si gobiernos y empresas no son ya garantia de nada, 1a conclusién es que juestro are, (por fia! ~~~ Con las herramienitas a nuestro aleance ~ésa ¢s laresponsabilidad de las altas instancias: poner herramientas al alcance de todos-, podemos vivir con otra actitud: le vida como una serie de “actuaciones” de las que siempre se aprende; el trabajo como una oferta de servicios ‘con un valor econémico. Distinto 0 extinto. * Para sobrevivir en el nuevo mundo, Ja mentalidad que gana es Ia de las ventas. Todos vyendemos. Para elio hay que conocer y amar el producto, la empresa ¥ a los clientes; respetar a los competidores, los establecidos y 1os nuevo: vender soluciones e historias sin “vender la moto” Por dénde empezar La chispa de la innovacién salta de la inritacién. Después, solo hay que dejarse arrastrar por ella-gComplicado? No tanto. ‘Seguramente, en Ia empresa ya hay personas asi. No hay més gue Iamarlas y elas se encargaran del resto. Recuerde: vvivimos en un mundo:extrafio y hay que hacerse un poco extrafio, Ademés: * Las cosas que cambian el mundo entran invarieblemente por la puerta de atrés. “Piensa en pequefio. [4] Plensa en el mercado mas pequefio que pueda concebirse y describe un producto que lo estremezca con su singularidad. Sigue a partir de abi” (Seth Godin, Fast Company). * Los clientes siempre Jlegan ‘vive ya en el futuro, “El futuro, ya ha empezado. Sélo que no etd distribuido por igual” “tarde, salvo el-204-0-el 34% que— ————— Re-imagine! '* Conclusionesde Carol Gilligan en in a Different Voice (publicado hace mas » Los hombres quieren escapar de la autoridad y de Ia familia. Las mujeres quieren conectar. 1» Los hombres estn orientados a si mismos. Las mujeres, a los demés. 1» Los hombres se gufan por los derechos. Las mujeres, por la responsabilidad. * Conclusiones de Martha Barletta en Marketing to Women: . >” Los hombres tienén una perspectiva individual. Las mujeres, una perspective de grupo. » Los hombres se enorgullecen de depender solo de sf mismos.Las miyjeres, de sus logres en equipo. © Conclusiones de Judy Rosener en America's Competitive Secret: Women Managers! > “Las mujeres hablan y oyen un lenguaje de coriexién e intimidad; los hombres, uno de status independenc {los hombres se comunican para ‘obtener informacién, establecer su status'y mostra independencia, Las riueres, para crear rlaciones,estimular fa interaccién € intercambjar sentiments” (Adam Slywotzky, de Mercer Management Consulting). * Los competidores que hay que temer son los que no estin en el radar corporativo. * Los consejos de administracién deben configurarse imagen Ge los mereados a Jos que sirven y de la tecnologia que utilizan. * Ante la duda, haz como Hernén Cortés: quema tus barcos, es decir, canibaliza, siembra el caos, premia el fracaso, etc. Un entomo inestable es sefial de que esta vivo. No se parecen mucho a las reglas de En busca de Je Excelencia (1982), pero es que “Una experiencia no es solo una gran palabra, sino nada menos que la base de una nueva forma de vida organizativa totalmente revisada” vivimos en la era de la transitoriedad. No es momento de esperar, sino de actuar, que sigue siendo el talén de Aquiles de las grandes multinacionales. ‘Piensan demasiado. Planifican. demasiado. Se rednen. demasiado. Las reglas se hacen sobre la marcha. =ns pullin naa lobe po estes y patees on te Scho and, cop SE “ESADE, Cabanon.) 5 62° de fr ura, eng "uel sb tan loads Sori es sean 6 fee ie A Vega ¥.E Villaizdn eine ea conven acc ng © ila 128 10 28 pum: managerfocus@pmp.es provoraciones constantes de Tom Peters ‘en su libro Re-magine! Una persona que 5 capaz de poner en duda muchos de sus planteamientos anteriores plasmados en el libro de extraordinaro éxito En busca de fa Excelenca, especialmente tratindose de un consultor y académico estadounidense, merece tuna lectura pormenorizada. E un autentico placer lee las Hay cuatro puntos en su obrs que me parecen fundamentales para entendes el mundo actual y que responuden alos planteamientos que uttizan las empresas mis desarolladas: !liderazgo, la hhorizontalizacin de estructuras ta gestion del coos y el empujén dela tecnologia. Las cuatro «stn intimamente cohesionades por una idea que se ha desprecizdo en multitud de ocasiones: Is inteligencia no es privilegio de unos pocos que tienen altisonantes ttulos cargos. El crecimiento de las personas proviene de te libertad y la capacidad de equivocerse. Cuando, slo tiene livertad el que figura arriva en la pirémide de mando, pocos podrén aprender y creat. Libertad y democracia deberian ser polabras que imperaran en la gestin de las ‘empresas contraiamente 2 controly dictadure, No puede logratse la libertd sin tener ‘structure claramente horizontals en las que se evita le buroeracia, las aprobaciones en cadena y la capacidad de introduc “peoras” en ef proceso opinar La tenaza del control, provocad por la necesdad de obtener resultados @ corta plazo para satisfacer los inversores, ita la capacided de ceacin de las personas, puesto ‘que dediean su tempo a otros menestres Y a creacibn€5 un misculo que se ejecta como ‘cualquier otro Las estructuras pramidales de gestion suecionan el cerebro; as horzontales provocan i creativdad y el aporte de valor. {Panico? Evidentemente. Liderarestructuras \n_gran capacidad creative y libertad _ te acci6n es dificil, Mucho mas diffell que liderarestructuras simples y perfectamente burocratizadas. Es la gestin del ceos, donde et eque todo e! mundo tiene que__ or Xabier Oliver, profesor del IESE y presidente de 8800 Espa, Tider ya no controle, sino que inspira y cohesiona. inspira? Entonces deberd ser bueno, Porque inspirarsignifiea dejar hacer, ‘empujando todo el dia, Y eso requiere su tiempo. Sin embargo, cudnt tiempo tienen los lideres para empujar y no simplemente para “estionar”? Tom Peters nos muestre un mundo ‘auevo donde la importante recobra su iimportancia: el respeto al talento de las persona, la creatvidad, e! tempo para inspiar, la capacidad de crear experiencias memorables y la capacidad de crear valor continuamente. ES una vaz de esperanza para quienes erccn que las formulas no existen y que la creaci6n Proviene de la complejidad y la libertad, “Las estructuras piramidales de gestion succionan el cerebro; las horizontales provocan la creatividad y el aporte de valor" Finalmente, esté Ia tecnotogi, que nos ayuda 2 simplficar process y, portant, 2 recuperar el tiempo imprescincble para fa react de valor nuestos clientes ep forma de expriencias memorales Una ver mds, las dos visiones det mundo, la de [a etapa industrial y la de la era del concciiento, se enfrentan en ese punto. ‘uienes se encuertran en f primera utizan la ‘tecnologia como una forma de simplificar, mejorar Ia rentabilidad y controlar ge forma mis cfiiente el trabajo de as demas. Quienes ya se han zambulido en la era del eonocimiento utilizen fa tecnologia como forma de mejorar el valor hacia fuera, hacia ls cients, y,cerrando ef circulo, de mejorar el tiempo disponible de las (personas, para‘que creen en libertad.en __. “estrututshorizontales que comprenden que el ‘aos sla Unica Forma de convert las empreses cen centros de excelencia global. a“eins piblcalén mensual “2 torts pr dls prs asd restore hee Schools (Harvard (NESE: WE, ° ESADE. Caikanova. eke) au, defame ure © Ruel goer lo - Ne esterase oe ye naj ria ean = Ir etotcpesls oh nee ‘on aloes lk Nuebi thu, a Vey Eilat www.managerfocus.com Ey Asse] Fae Tanagerfocus@pmp.es rE ge sun auto pacer elas F sen tr fences tn tb Remain peso at escape de poe en ua mithos deus pera arenes lsat en io Seotariat eto En sc de Exe epeanete atin dun contr vacate snus, mere nals pores Hay cutro puntos en sabre que me parecen fundamentals para entender el mundo actly aque responden aos planteamientos que utiizan fas empresas mis desarollndas: el iderazgo, ta hovzanalzacion de estructura, lo gestion del ccs yl empuin de fa tecnologia, Los evtro astin lntimamentecohesioneds por una idea que se ha desprecado en mulitud de ccasons: fe integenca no es priviegio de unos pocos due tienen atsonantes ttl y cages crecimiento de fs personas provine de fe Wbertad yl capacidad de equivoarse. Cuando ss6lo tiene libertad el que figura arriba en la piréide de mando, pos podrin aprender y crear, Libertad y democracia deberian ser polabres que imperaran en la gestion de les ‘empresas, contrariamente a control y dictadura. [No puede lograrse la lbertad sin tener cstructuras elaramente horizontales en las que st evite a burocracte las aprobaciones en cadena y la capacidad de introduc "peoras" en el proceso ‘pina. ta teraza del control, provocada pox la necesidad de obtener resultados a corto plazo para satisfecer 2 fs inversores, limita la capacidad de ereacién de les personas, puesto que dedican su tiempo a otros menesteres Y la creacin es un misculo que se ejercita como ‘cualquier otro, Las estructuras piramidales de gestién succionan el cerebro; as horizontales provocan la creatividad y el aporte de valor. 2Pénico? Evidentemente, Liderar estructuras, n gran capacidad creativa y libertad gl, Mucho mas dfiell que liderarestructuras simples y perfectamente burocratizadas. Es la gestion del aos donde et or Xabier Oliver, profesor del IESE y presidente te BBD0 Espa lider ya no controla, sino que inspira y cohesiona. inspira? Entonces deberd ser bueno, Porque inspiar significa dejar hacer, tempujando todo el da. ¥ eso requiere su tiempo. Sin embargo, Zeudnto tempo tienen los lideres para empujar yn simplemente para “gestionar’? Tom Peters nos muestra un mundo rueva donde la importante recobre su importancia: el respeto al talento de las ‘persona, la creatvidad, el tiempo para inspirar, ‘a capacidad de crear experiencias memorables yla capacidad de crear valor continuamente. ES tuna vaz de esperanza pare quienes ercen que las formulas no existen y que la creacion proviene de la compiejdad y fa libertad. "Las estructuras piramidales de gestion succionan el cerebro; las horizontales provocan la creatividad y el aporte de valor" Finalmente, estd la tecnologia, que nos ayuda 2 simplticar process y, por tanto, a recuperar el tiempo imprescincible para fa crezcin de valor we odo ef mundo ene que ___para nuesvos efentes en forma de.expetiencas ‘memorables, Una vez més, las dos visiones del ‘mundo, la dela etapa industrial y la de la era del conocimiento, se enfrentan en ese punto. Quienes se encuentran en fa primera utlizan la tecnologia como una forma de simplficar, mejorar la rentablidad y controlar de forma mas cficiente et trabajo de los dems. Quienes ya se han zambullido en fa era del conocimiento utlizan la tecnologia como forma de mejorar el ‘valor hacia fuera hacia los clientes, y, cerando lcrculo, de mejorar el tiempo disponible de las personas, para que creen en lbertad.en ‘estructuras horizontales que comprenden que el cases Ia tnice forma de convertir las empresas ‘en centros de excelencia global.