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XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Mapa estratégico, uma representação gráfica do Balanced Scorecard, ferramenta para otimização da tomada de decisões: estudo de caso de uma indústria de porte médio

Clane Regina Rech Storch (UNISC) clane@viavale.com.br Elpídio Oscar Benitez Nara (UNISC) elpidio@unisc.br Luiz Afonso Storch (UNISC) luizafonso@viavale.com.br

Resumo

Atualmente as empresas preocupadas em melhorar sua capacidade de competitividade frente ao ambiente globalizado existente buscam novas ferramentas de gestão, para tanto o presente trabalho objetiva propor um mapa estratégico, baseado na metodologia do Balanced Scorecard, para uma indústria de porte médio do ramo de plásticos. São descritos os principais conceitos relacionados com o assunto, enfatizando, planejamento estratégico e Balanced Scorecard. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância, a construção do mapa estratégico elaborado a partir da missão, visão, estratégias, objetivos e perspectivas levantadas na organização, que possuam abrangência e coerência compatíveis com a atualidade e que permitam, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis frente aos tradicionais valores físicos. Palavras chave: Planejamento estratégico, Balanced Scorecard, Mapa estratégico.

1. Introdução

Constantes transformações ocorrem no ambiente que circunda as empresas ocasionando grandes processos de mudanças nas organizações, visando melhorar as condições de competitividade, lucratividade e qualidade dos produtos e serviços, as organizações necessitam de alternativas que viabilizem a avaliação de seu desempenho, sendo que a estratégia da empresa deve ser traduzida em resultados, que passam a ser acompanhados através de um sistema de gestão bem estruturado.

O processo de gestão empresarial passa por novos desafios e os gestores passam a trabalhar

com novos modelos de decisão. Um grande volume de métodos, técnicas, abordagens e

preocupações desafiam a capacidade dos gestores no que diz respeito ao entendimento dessas questões, ao discernimento do que é ou não relevante, e principalmente, a como implementar

as mudanças e obter resultados concretos, (CATELLI, 1999).

Radünz (2002) cita que as organizações estão voltadas para a valorização de ativos intangíveis, que permitem que a empresa esteja ligada diretamente ao cliente, traduzindo as necessidades, segmentando novos mercados e clientes, preocupando-se com serviços pré e pós-venda, inovando, minimizando custos e aumentando a qualidade do produto, ou seja, estão voltadas aos fatores operacionais ligados e adaptados ao novo ambiente. Por isso precisa-se de um sistema de gestão integrado, que reúna todas as informações para que a empresa realmente alcance os resultados planejados, sendo a ferramenta mais indicada para isso o Balanced Scorecard.

2. Objetivo geral

Desenvolver um mapa estratégico, ou seja, uma representação gráfica do Balanced Scorecard, para otimização da tomada de decisões para uma indústria de porte médio.

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2.1 Objetivos específicos

Identificar e ressaltar a importância da formulação das estratégias.

Pesquisar e levantar as perspectivas existentes em relação ao Balanced Scorecard na empresa.

Desenvolver um mapa estratégico baseado nas estratégias e perspectivas.

3. Metodologia

Quanto a sua natureza, o estudo desenvolvido segue a abordagem de uma Pesquisa Aplicada, que, conforme Silva e Menezes (2000, p. 20), “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos”. Considerando-se os objetivos estabelecidos no estudo, esta se caracteriza como uma pesquisa exploratória. Segundo Gil (1991), esta assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso. Esta linha de opção se deu em função da forma de Estudo de Caso que foi adotada para propor um mapa estratégico baseado no Balanced Scorecard.

4. Planejamento estratégico

Muitos sistemas de planejamento estratégico concentram-se particularmente em detalhes operacionais e financeiros e não no posicionamento competitivo, levando muitas empresas a perderem de vista as questões críticas de competitividade que deveriam ser abordadas pelo planejamento. Mintzberg (apud CORAL, 2002, p. 50) define planejamento estratégico da seguinte forma:

“Processo pelo qual a estratégia da organização é formulada essencialmente num dado momento de um processo detalhado, onde todas as grandes decisões vão ser interrelacionadas. Por isso, o planejamento força a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso explícito de direção estratégica. O planejamento é orientado para análise sistemática e detalhada e visa compreender o ambiente para poder influenciá-lo”.

Graeml (2000), cita que o planejamento estratégico e a análise de risco não são precisos nem dão garantias de sucesso. Seu objetivo é aumentar a probabilidade de ocorrência de fatos favoráveis, maximizando o retorno de investimento e minimizando a gravidade e as chances

de

ocorrência de fatos desfavoráveis.

O

Planejamento Estratégico, na verdade, nada mais é do que uma saída, além de uma

necessidade para as empresas que desejam realizar uma gestão controlada de seus negócios e que tenham uma visão pró-ativa. Entretanto, não está restrito apenas as grandes corporações, mas sim, presente nos mais variados níveis sociais. Independente de termos essa definição e conhecimento, Mintzberg e Quinn (2001, p. 14), afirmam que “a imagem do planejamento há muito tempo popular na literatura, distorce esses processos e, desta forma, desorienta as organizações que a abraçam de forma descomprometida”. Nesta mesma linha de atuação, Aaker (2001, p. 16), define que “a abrangência de um negócio é definida pelos produtos que ele oferece e decide não oferecer, pelos mercados que busca servir e não servir, pelos competidores que escolhe para competir e evitar e pelo nível de integração vertical do próprio negócio”.

De acordo com Oliveira (1995, p. 43), “o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos

de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um

todo”. Segundo Bennet et al (2001), o que distingue as empresas bem sucedidas é a forma como se organizam e operam para concretizar suas aspirações, ou seja, a chave para melhorar o desempenho está em implementar a estratégia. Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) citam que a “estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de

ações de uma organização em um todo coerente”.

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“O Planejamento Estratégico não é um instrumento isolado, pois, possui suas bases em análises internas (da empresa) e análises do ambiente, o que permite um desenvolvimento de ações voltadas para o mercado, baseadas em vantagens competitivas que garantirão o sucesso organizacional”. (PORTO, ESTRADA e BOECK, 2004, p. 3)

Conforme Kato (2000, p. 37), “para se avaliar a implantação da Estratégia Competitiva de uma empresa, é necessário a utilização de um instrumento gerencial evidenciar o sucesso ou fracasso das decisões tomadas”.

5. Balanced Scorecard (BSC)

Na opinião de Martins (1998), a empresa deve criar riqueza e isso requer que as informações possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados, tanto acerca de diagnósticos da situação quanto à respeito de questionar a estratégia e as suposições da empresa sobre o negócio dela. O sistema de informação de gestão torna possíveis diagnósticos, estratégias e decisões e também destaca a necessidade da informação preditiva para focalizar os fatores que irão conduzir ao desempenho futuro desejado e, dessa forma, será possível atingir a melhoria com êxito maior.

O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), teve como objetivo desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as organizações que refletisse o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, medisse o desempenho sob as perspectivas:

financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Para Neely et al., citado por Bond e Carpinetti (1999) a medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio.

Considerando as mudanças ocorridas, ao longo dos anos anteriores, nos métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial, que se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, e que, gradativamente, vinham se tornando insuficientes, Rocha (2002), nos coloca que o BSC surge com a utilidade de manter sempre o dia-a-dia dos gerentes conectados diretamente à estratégia empresarial. Esta conexão se dará através da visualização dos indicadores de desempenho sobre o comportamento de cada área e de cada ponto relevante escolhido pela organização. O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Como Stewart (1998, p. 46) expôs, “as empresas estão no negócio para ganhar dinheiro e seu sucesso ou fracasso final são expressos em termos financeiros, mas a linguagem da gerência é, cada vez mais, não financeira”.

O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). As empresas criativas usam o BSC como um sistema de gestão estratégica uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar e chamar a atenção dos gerentes para os quatro aspectos mais importantes que, separada ou complementarmente, contribuem para conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos resultados e ações a curto prazo, segundo Campos (1998).

“O BSC surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em se ter uma única visão, ou perspectiva como preferem os autores, na condução das tomadas de decisão em uma organização, contrapondo a contabilidade tradicional, que usa uma linha exclusivamente financeira”. (ROCHA, 2002, p. 48)

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- Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Finanças
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
2004 Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão

Cliente

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Visão e Estratégia
Visão
e
Estratégia

Processos Internos

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Internos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Metas

Aprendizado e Crescimento

Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
e Crescimento Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Figura 1 – O BSC fornece a estrutura necessária para

Figura 1 – O BSC fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. Fone: Kaplan e Norton, 1997, p. 10.

Segundo Soares Jr. e Prochnik (2004, p. 11), é importante que os indicadores sejam claramente definidos e que as responsabilidades de sua implantação sejam bem delineadas, evitando-se trocar indicadores em curto espaço de tempo, sem se ter confirmação mais perene de sua adequação. “Mesmo nas organizações que já tinham o costume de trabalhar com indicadores, o BSC reforça a necessidade de se perseguir um conjunto de indicadores com novas propriedades, isto é, que revele um equilíbrio entre o curto e o longo prazo, entre medidas de ocorrência e de tendência e entre diferentes perspectivas, não destacando somente a perspectiva financeira”.

Cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard busca um referencial relevante para uma forma de implementar o desenvolvimento da estratégia na organização em questão. Este caminho escolhido para implementar o BSC é amparado pela visão sistêmica, a qual indica que tudo está interligado em uma teia de relações, conectando a empresa ao meio-ambiente no

qual está inserida. As quatro perspectivas que compõem o BSC e que alavancam o desempenho

futuro são: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, conforme demonstrado na figura 1.

5.1 O BSC e a gestão do conhecimento

Segundo Hernandes, Cruz e Falcão (2000, p. 3), “gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus objetivos estratégicos”. Essas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação, a gestão do conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.

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Na opinião de Paul Arveson (apud Hernandes, Cruz e Falcão, 2000, p.2), deve-se contratar as pessoas certas, treina-las, motivá-las e orientá-las corretamente, bem como tornar o processo de aprendizado contínuo. A cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento

encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar o status quo, gerando um fluxo contínuo de sugestões e idéias que permitirão o melhoramento dos processos internos. Estes, por sua vez, levam ao aprimoramento dos produtos e serviços e possibilitam a elevação da satisfação dos clientes. A melhoria na satisfação dos clientes os torna leais e aumenta a fatia de mercado da empresa, o que afeta diretamente os resultados financeiros, como lucro, receita e retorno sobre

o investimento.

6. Proposta de implantação de um BSC para uma indústria de porte médio

O principal objetivo é a identificação de indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia. Para Kaplan e Norton (1997, p. 320) “como cada estratégia é única, cada scorecard deve ser único e conter vários indicadores únicos”.

Inicialmente, percorreu-se alguns passos para o levantamento das informações necessárias para se propor a implantação de um mapa estratégico baseado no Balanced Scorecard para a empresa pesquisada, tais como:

- Conhecer e trabalhar a missão, visão e as estratégias da empresa;

- Definição das perspectivas e agrupamento dos objetivos, em relação às mesmas. Pela análise dos objetivos estratégicos, verifica-se que as quatro perspectivas enunciadas por Kaplan e Norton (1997) não são suficientes para abranger toda a estratégia formulada pela empresa. A empresa optou por inserir outra perspectiva em seu mapa estratégico, Responsabilidade Social, que já faz parte do dia-a-dia da empresa. O Instituto Ethos (apud Masini, 2004), uma das associações que valoriza e ensina, literalmente, o caminho das pedras em relação ao assunto em pauta traz uma definição simples:

"Responsabilidade Social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não apenas dos acionistas ou proprietários".

Conforme Vilhena (2004), no atual ambiente de mercado - cada vez mais competitivo - as ações de responsabilidade social podem representar fontes de vantagens competitivas para as empresas. “O compromisso com o social ultrapassa a necessidade de compreender definições

e conceitos sobre responsabilidade social corporativa. Antes, porém, a responsabilidade social

é um valor e uma postura que se refletem nas decisões, atitudes e ações das empresas, empresários, funcionários e parceiros”, segundo Mueller (2003).

- Classificação dos indicadores estratégicos conforme as perspectivas, estratégias e objetivos da empresa. Segundo Hikage, Carvalho e Laurindo (2003, p.3), “os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo identificando riscos em potencial e problemas antes de se tornarem críticos além de controlar a qualidade de um processo bem como a produtividade e auxílio na tomada de decisões”. Permite que a organização obtenha informações relevantes para a eficiência do processo, no entanto deve-se tomar cuidado quando se tratar de medições estratégicas, uma vez que uma escolha inadequada poderá levar

a resultados errôneos.

Os indicadores de desempenho foram levantados dando-se preferência para aqueles que o sistema de informação existente suportasse, facilitando uma possível implantação. O

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estabelecimento dos objetivos e indicadores dependeram diretamente das estratégias estabelecidas pela empresa.

- E por último, a proposta do mapa estratégico, segundo as informações levantadas na empresa.

6.1 Proposta do Mapa estratégico

Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia.

Desta forma verifica-se no mapa estratégico (ver anexo 1) que a responsabilidade social dentro e fora da organização contribui para o alcance dos objetivos em todas as demais perspectivas do BSC, a promoção do desenvolvimento profissional, através da elaboração de um plano de cargos e salários e realização de cursos e treinamentos, pode contribuir para ter uma mão-de-obra melhor qualificada, que poderia auxiliar na produção de bens e serviços com qualidade superior, maior valor agregado e inovações, que por sua vez, contribuiriam para elevar o grau de satisfação dos clientes no que diz respeito à qualidade dos produtos e serviços fornecidos, sendo que clientes satisfeitos, normalmente, elevam as vendas, conseqüentemente, aumentando o retorno sobre o investimento.

7. Considerações finais

O trabalho propôs um mapa estratégico utilizando o Balanced Scorecard, para alcançar a melhoria na qualidade dos produtos/serviços e vantagens competitivas, pois com o rápido desenvolvimento das organizações, dos mercados e principalmente da concorrência, este sistema constitui-se em um importante diferencial para se antecipar aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos e externos da organização.

Enfim, o trabalho visa contribuir para a aplicação de um sistema de gestão estratégica, a ser implantada em organizações que queiram adotar um gerenciamento integrado às estratégias da organização, com o foco no mercado, nos ativos tangíveis e intangíveis, e com flexibilidade para mudar suas estratégias à medida que sinta as alterações nos seus indicadores.

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Perspectiva

financeira

Perspectiva

de clientes

processos internos

Perspectiva dos

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Perspectiva de Responsabilidade Social

e crescimento Perspectiva de Responsabilidade Social XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis,

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ANEXO 1 - Mapa estratégico proposto para a empresa pesquisada

Elevar o retorno sobre o investimento * Retorno sobre o Investimento * Retorno sobre o
Elevar o retorno
sobre o investimento
*
Retorno sobre o Investimento
*
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
Redução de custos
e despesas
Lucratividade
Aumentar
vendas e mix de
produtos
Cumprir com os
compromissos
financeiros

* Custo total

sobre o

faturamento

* Margem de lucro líquido L L u u r r c L u c
* Margem de lucro
líquido
L L u u r r
c
L u c r a i
c a a i i i i
t
t v v d d a a d d e e e e c c e e c c m
r
i
r s s i i
i
e e

* Índice de cresci- mento das vendas

* *
*
*

Liquidez Geral

Liquidez Corrente

mento das vendas * * Liquidez Geral Liquidez Corrente t v d a d e e
t v d a d e e c r e s c m e n
t v d a d e e c r e s c m e n o d a s v e n d a s
m n n o o d d a a s s v v n n d d a a s s
t t
t
e e
a s m n n o o d d a a s s v v n
Expansão de mercado
Expansão de mercado
a s s v v n n d d a a s s t t t
Melhoria da satisfação dos clientes
Melhoria da satisfação
dos clientes
Expansão de mercado Melhoria da satisfação dos clientes Identificar novas áreas de atuação (nichos) * Pesquisa
Identificar novas áreas de atuação (nichos)
Identificar novas áreas de
atuação (nichos)

* Pesquisa de satisfação de clientes

* Índice de reclamações

* Tempo médio de embarque

* Clientes novos

* Percentual de devolução * Prazo de pagamento dos clientes * Retenção de clientes / cliente ativo * Participação de mercado

de clientes / cliente ativo * Participação de mercado B B u u c c s
B B u u c c s s a a r r a a s
B
B u u c c
s s a a r r a a s s a a i i f f ç ç
t
t s s a a ã ã o o d d o o s s c c i i n n e e
l
B u s c a r a s a i f
t s a ç ã o d o s c i
l e e
l e n e s
t t s s
t
Disponibilizar informações em Organização tempo hábil
Disponibilizar
informações em
Organização
tempo hábil
Investir em Incrementar a informatização e novas inovação tecnologias
Investir em
Incrementar a
informatização
e novas
inovação
tecnologias
a informatização e novas inovação tecnologias Melhoria da qualidade e produtividade dos processos e
Melhoria da qualidade e produtividade dos processos e produtos
Melhoria da qualidade e
produtividade dos
processos e produtos

* Íncidência de defeitos

* Giro de estoque

* Invest. no desenvolvimento de novos produtos

* Retrabalho

* Desperdício

* Automação

de novos produtos * Retrabalho * Desperdício * Automação C C o o m C o
C C o o m C o m p e i m p p t
C
C o o m
C o m p e i
m p p t t v v d d a a d d , , i i n n o o m
e
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t v d a d e , i n o r m a ç ã o , i n o v a ç ã o e t e c n o o g a
i
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f f r r
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m a a ã ã o o , , i i n n o o v v a a ã ã o o e e t t c c
ç ç
ç ç
e e n n o o o o g g a a
l l l
i i i
Manter pessoas Incentivar o qualificadas, desenvolvimen- maximizando a to e o aperfei- sinergia dentro çoamento
Manter pessoas
Incentivar o
qualificadas,
desenvolvimen-
maximizando a
to e o aperfei-
sinergia dentro
çoamento dos
da organização
funcionários
Análise ergonômica
Análise
ergonômica
Remunerar os funcionários com salários compatíveis com o mercado de trabalho e com as funções
Remunerar os
funcionários com salários
compatíveis com o
mercado de trabalho e
com as funções exercidas
com o mercado de trabalho e com as funções exercidas Melhorar o nível de satisfação e
Melhorar o nível de satisfação e motivação dos funcionários
Melhorar o nível de
satisfação e
motivação dos
funcionários

* Investimento em educação e

desenvolvimento

* Nº de melhorias implantadas nos

postos de trabalho/ergonomia

* Produtividade por funcionário * Rotativida-de da mão-de-obra

* Nº de horas de treinamento * Índice de investimento em benefícios

* Absenteísmo * Índice de acidentes * Avaliação de desempenho * Índice de satisfação dos funcionários

de desempenho * Índice de satisfação dos funcionários V V a a o o i i
V V a a o o i i a a r r e e a
V V a a o o i i a a r r e e a a p p o o a a r r o o c c e e c c m
V a o r z a r e a p o a r o c r e s c m e n o d o s i n d v d u o s , a r a v é s d a h a b l d a d e ,
l l l
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i
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i
r r s s i i
i
m n n o o d d o o s s i i n n d d v v d d u u o o , , a a r r v v s s d d a a h h a a b b l l d d a a d d , ,
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a i u d e e c o n h e c m e n o
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i
m n n o o
e e
t t
t
Participar de projetos sociais governamentais
Participar de
projetos sociais
governamentais
e e t t t Participar de projetos sociais governamentais Gerenciamento do impacto ambiental: preservar para
Gerenciamento do impacto ambiental: preservar para o futuro
Gerenciamento
do impacto
ambiental:
preservar para o
futuro
Desenvolver parcerias com fornecedores
Desenvolver
parcerias com
fornecedores
Conquistar a credibilidade e confiança dos clientes e consumidores
Conquistar a
credibilidade e
confiança dos
clientes e
consumidores
Gerenciar o impacto da empresa na comunidade local
Gerenciar o
impacto da
empresa na
comunidade
local
Promover o diálogo, o respeito e a participação dos funcionários
Promover o diálogo,
o respeito e a
participação dos
funcionários

* Investimento no bem estar dos funcionários e dependentes

*

Gestão participativa

* Programas de conscientização dentro e fora da

organização

* Seleção e avaliação dos fornecedores

* Criar um canal direto de comunicação com clientes e consumidores.

*

colocar em prática programas sociais

locais.

Desenvolver e

* Contribuição

para projetos

sociais.

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Fonte: (Adaptado de Kaplan e Norton, 2000)