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or Kan Blanchard CONVERSANDO COM KEN Soltar o freio Fatores criticos para despertar a paixdo no ambiente de trabalho °0s colaboradores de hoje tém expectativas cada vez maiores em relacio 2 seu trabalho, seus lideres e suas organizagdes. Cada vez mals, fesperam que seu trabalho seja significativo ¢ thes proporcione um senso de identidade. ‘Querem ser reconhecidos como pessoas, oportunidades para usar seus talentos, desenvolver seu potenciale deixar um legado ‘com sua marca pessoal. Por outro lado, as organizagdes buscam manelras de desbloquear a energia dlsericlondria de seus colabo- radores. Sabem que esta energia. € uma de suas malores vania~ ‘gens competitivas. © desafio é liberar a energia, € mais ou menos como ter um motor de alta poténcia no seu carro, mas dirigi-lo com o freio de mao acionado. 0 que ocorre se, Finalmente, voce descobre como soltar 0 freio? © carto salta a frente como que impelido por uma mola, Esta é exatamente a situagde que as empresas enfrentam hoje: elas possuem uma poténeia de milhares de HPS armazenada no repertério dos talentos de seus colaboradores, 19 155 /2008 | —— mas nio conseguem tirar partido desses talentos porque no descobriram como soltar 0 frelo de mio. Se uma organizagio quer ser bem sucedida numa era de competicdo global, recursos limitados @ exigéncias cres- centes de clientes, ela néo pode permitir que toda essa energia fique adormecida. € precise sgerar faisca em todas os seus ilindros, se vocé quer participar esta corrida. Isto significa que os lideres tém de estar conscientes das necessidades de seus colaboradores, ser flexiveis © estar prontos para responder a esses anseios através da criagio de um ambiente no qual estas de- mandas possam ser atendidas da forma mais plena possive © que 0s colaboradores esperam de seu ambiente de trabalho? Pesquisas realizadas recen- temente pelas The Ken Blanchard Companies, junto a centenas de clientes corporativos, identi caram oito necessidades que as empresas precisam atender se quiserem que seus colabo- adores desempeniiem no nivel mais elevado, Oeixar de atender mesmo a apenas uma dessas nnecessidades tende a manter 0 frelo de mao acionado durante a competicio. 1. Trabalho significative ~ As pessoas precisam saber que seu trabalho & relevante e esté conectado aos abjetivos da organizagao © a um propésita maior. As pessoas precisam entender aonde estio indo no contexto da visio, precisam estar Imbuidos da cultura organizacional e saber qual a razao de ser da empresa. 2. Colaboracio - As pessoas {querem trabalhar nurm ambiente motivador e inspirador, onde todos trabalham em conjunto € ajudam uns 2os outros a serem hem-sucedides. 3. Equilibrio - As pessoas querem trabalhar para uma empresa na qual salarios, beneficios e carga de trabalho sao justos e equilbrados @ na ‘qual todos so tratados com respeito. Os colaboradores, precisam perceber que 2 lideranca e a organizagio como ‘um todo tratam seu pessoal ¢ fs clientes com honestidade € Justica. De fato, muitas pesquisas demonstram que uma das principals razées pelas quais as pessoas deixam uma organ zagdo & a percepcio de que Justica, honestidade e equilibria. no estio presentes. 4, Auronomia ~ AS pessoas querem estar envolvidas e ter Influgncia sobre como suas tarefas S80 realizadas e precisa sentir que tém as condigées ¢ Informaches necessérias para poder tomar decisées sobre seu trabalho. 5. Reconhecimento = As pessoas precisam ser elogiadas, apreciadas e reconhecidas por suas contribulgées. 6. Crescimento - Ter oportunl- dades para aprender, crescer € desenvolver habilidades que propiciam © progresso na carreira € uma necessidade fundamental, As pessoas também querem fazer parte de tum processo de planejamento de carreira. 7. Vinculacz0 com o lider ~ As pessoas querem trabalhar com lideres que compartilham informagoes @ desenvolvem empatia com elas. 0 estabele clmento de celagdes sélidas baseadas na integridade € confianga & um fator essencial para criar um ambiente no qual as pessoas estejam dispostas a dar o maximo de si 8. Vinculagao com colegas ~ Assim como um relacionamento sélido com o lider contribui para ‘9 empenha do colaborador em aplicar um esforco adicional consclente, um relacionamento coeso com os colegas também favorece este resultado. A nova realidade Consicerando-se a demanda crescente por colaboradores competentes de alta mobi- lidade, as empresas precisam encontrar melos para atralr ¢ rmanter seus melhores talentos. Salirios atraentes nao so mais a Ginica resposta. Os traba thadores dos dias atuais sgeralmente querem mals do que ‘sto, Eles querem oportunidades para sentir que suas contri~ bulgdes so valorizadas e reconhecidas —querem estar engajadas e empoderados, desenvalver novas habilidades, ter oportuniéades de progresso € sentir que estio fazendo um ciferenca. Por esta razao, 0 concelto de lideranca precisa ser refor~ mulado. Ao invés de Hideranga baseada no comando e controle, focada em resultados de curto prazo, um estilo de lideranca ‘mais focado em resultados de longo prazo € na satisfacéo humana é mais adequado, As priticas de gestio usadas atualmente na maloria das ‘organizagées terdo de muda. ‘A razao 6 simples: a maioria das pessoas nfo esti obtendo 0 ‘que necessita de seus gerentes e Isto esti Impactando negati- vamente seu desempenho. Se vocd esta interessado em crlar um ambiente que energiza © desenvolve as pessoas com as ‘quals voce trabalha, considere as perguntas a seguir como um onto de partida, f= Até que ponto cada membro da sua equipe esti energizado & comprometide? Que coisas especificas voce poderia fazer para aumentar © comprometimento das pessoas com sua equipe e com a organizacio? = Voce estabeleceu vinculos sélidas com os membros da sua equipe? Voct se preocupa com eles, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional? = De que forma vocé esta cencorajando © desenvolvimento das pessoas a0 seu redor? (0s melhores lideres, nos dias de hoje, sio os que criam um ambiente no qual as pessoas podem sentir-se desafladas, aprender e compartilhar seus talentos. Ninguém mais se interessa por trabalhar com um lider que $6 da ordens e conduz avallacdes de desempenho. Pelo contrario, as pessoas, hoje, buscam Iideres que fornecam ‘coaching e apbiem-nas para que atinjam resultados. Grandes lideres —que fideram em alto nivel— enfatizam tanto 0s resultados quanto os relacionamentos. Estes elementos sdo essenciais para a Sobrevivencia no longo prazo. Ndo se trata de um ou outro, mas de ambos, um & ‘outro, Por muito tempo, multos lideres achavam que teriam de escother entre valorizar as pessoas ou obter resultados, Organizages que querem prosperar e destacar-se no futuro necessitam de lideres que recanhecam que as pessoas nao ‘40 0 recurso mais importante de uma empresa —sio a prépria ‘empresa! Biwroce Dr ken slonched,"Uesrenea YeAtoNe”, ao qualsobuselvmos conceitos aca aprasetados dsponielatrvtsdotwietone 00026 24 22 oupale emai \dertrivel@eronehar comb Params inirmeges sobre oD Ket ancharde sotre nlostase sorinirios daideangs erro. om ontta stants do eetonectadoou visto te wie kanblnchar come w 55/2008 [13