Modelo de Control de Gestión Basado en Balance Scorecard para El Servicio de Reinserción Social de Siges Chile S.A. en El Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio

UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN BASADO EN BALANCE
SCORECARD PARA EL SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL DE SIGES
CHILE S.A. EN EL ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO DE ALTO
HOSPICIO
MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO

DE
MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
ALUMNOS:
CARLOS PINTO ARRATIA
LORNA MADARIAGA VÉLIZ
PROFESOR GUIA:
EDMUNDO CORTES S.
IQUIQUE – CHILE
2010
RESUMEN
SIGES Chile SA es la empresa que opera los servicios concesionado de la
prisión de Alto Hospicio, en ese marco el presente estudio propone un
sistema de control de gestión basado en Balanced Scorecard para el
Servicio de Reinserción Social el cual considera cuatro perspectivas claves
de la organización: Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Personal. El modelo propone un Mapa Estratégico en donde se identifican
los objetivos estratégicos para cada perspectiva, los que luego se
operacionalizan en un tablero de control que da cuenta de los indicadores y
planes de acción, planteando como propuesta que la implementación de
este sistema hará posible el alineamiento estratégico necesario para que el
servicio pueda asegurar sus tres objetivos estratégicos: Contar con recursos
humanos motivados y capacitados, lograr la satisfacción el cliente
(Gendarmería de Chile) y lograr la satisfacción de los accionistas.
ABSTRACT
SIGES Chile SA is a company which operates services awarded at Alto
Hospicio prison, in this context the present study proposes a system of
management control based on Balanced Scorecard for the social
reintegration service which considers four key organizational perspectives:
financial perspective, customer, internal processes and personnel. The
model proposes a strategic map that identifies the strategic objectives for
each perspective, which then is operationalized in a dashboard that realizes
indicators and action plans, posing as a proposal that the implementation of
this system will enable the necessary strategic alignment so that service can
ensure its three strategic objectives: have motivated and trained human
resources, achieve satisfaction (Gendarmerie Chile) customer and
shareholder satisfaction
2
“Lo que sabemos es una gota, lo que ignoramos es un inmenso
océano”.
Isaac Newton
"Antes existía el entrenador, y nadie le prestaba mayor atención. El
entrenador murió, calladito la boca, cuando el juego dejo de ser juego
y el fútbol profesional necesitó una tecnocracia del orden. Entonces
nació el director técnico con la misión de evitar la improvisación,
controlar la libertad, y elevar al máximo el rendimiento de los
jugadores, obligados a convertirse en disciplinados atletas"
Eduardo Galeano
3
AGRADECIMIENTOS
Dar las gracias a Dios y a mi
compañero de tesis por la realización
de este estudio, trabajo que fue logrado
con entrega y perseverancia.
Lorna Madariaga Veliz
Agradecer a Dios por entregarme
nuevas oportunidades, a Eugenio y
María, mis padres, por apoyar mi
formación profesional y estar conmigo
en los momentos duros.
Agradecer también a Mariela Neira de
SIGES quien siempre estuvo dispuesta
a colaborar en la realización de este
estudio.
Carlos Pinto Arratia
4
ÍNDICE
.1 Aspectos internos del Servicio de Reinserción Social:...........................57

.11Funcionamiento de los Recursos Humanos.......................................57
1.1.1Cumplimiento de Objetivos del Servicio a Través del Logro de
Indicadores de Gestión............................................................................58
1.1.2Ausentismo Laboral........................................................................59
1.1.3Rotación de Personal.......................................................................60
1.1.4Formación de Competencias mediante Capacitación y/o
Entrenamiento.........................................................................................60
1.1.5Alineamiento Estratégico:...............................................................61
1.1.5.1Misión Visión y Valores..............................................................64
1.1.5.2Objetivos Estratégicos..................................................................65
1.1.5.2.1Satisfacción del Cliente.............................................................65
1.1.5.2.2Satisfacción de Accionistas.......................................................71
1.1.5.2.3Recursos Humanos....................................................................73
1.2Funcionamiento de Procedimientos de Trabajo y Mecanismos de
Alineamiento Estratégico........................................................................74
1. Perspectivas del Balanced Scorecard......................................................76
1.1Perspectiva Financiera.......................................................................76
1.2Perspectiva de Clientes......................................................................77
1.3Perspectiva de Procesos.....................................................................78
1.4Perspectiva de Aprendizaje / Crecimiento.........................................79
Mapa Estratégico Servicio de Reinserción SIGES Alto Hospicio.............80
BALANCED SCORECARD SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL
SIGES ALTO HOSPICIO..........................................................................81
.2 Implementación del BSC........................................................................84
2.1Implementación..................................................................................84
2.2Socialización......................................................................................85
2.3Control y seguimiento........................................................................85
5
INTRODUCCIÓN
Hoy en día el éxito de las empresas está muy relacionado con la manera en
que se lleva control de gestión en su interior, toda vez que el contexto de un
entorno en cambio constante obliga a buscar mecanismos que entreguen un
horizonte de certeza en el quehacer organizacional, permitiendo la
generación y perduración en el tiempo de un círculo virtuoso en la relación
que se da entre los recursos humanos, los procesos internos, la gestión de
las finanzas y la satisfacción de los clientes. En esa línea el Balance
Scorecard (BSC) ha demostrado ser una metodología eficaz en la obtención
de resultados positivos por parte de las compañías.
Por su parte, SIGES Chile S.A., empresa que operadora en los
establecimientos de Alto Hospicio, La serena y Rancagua, en el marco del
modelo de concesiones de infraestructura y servicios penitenciarios que ha
impulsado el Estado de Chile, desarrolla en estos recintos prestaciones tales
como mantenimiento de las instalaciones, aseo y ornato de los espacios,
venta de productos a través de un sistema de economato, lavado y
sanitización de la ropa que emplean los internos, alimentación para reclusos
y funcionarios de Gendarmería de Chile, atención de salud preventiva y
curativa, así como, intervención educacional y biosicosocial tendiente a
reinsertar en la comunidad a los reclusos.
En esa línea el presente trabajo desarrolla un análisis, específicamente, de
la situación actual del servicio de reinserción social de SIGES Chile S.A. en
Alto Hospicio, con la finalidad de generar un modelo de BSC susceptible de
ser implementado por la empresa de modo de contar con una herramienta
que permita a quienes deben administrar y tomar decisiones al respecto,
contar con un instrumento eficaz que asegure el cumplimiento de los
objetivos trazados por el programa anual de reinserción social,
compatibilizando aspectos financieros, de productividad, de procesos,
crecimiento y desarrollo de los recursos técnicos y humanos que permitan la
satisfacción de los requerimientos clientes del cliente.
6
CAPITULO I
DISEÑO DE LA INVESTIGACION
ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN
A comienzos de la Administración Gubernamental de Ricardo Lagos el
Ministerio de Justicia se enfrentaba a una situación en el ámbito
penitenciario caracterizado por alto déficit y obsolescencia de la
infraestructura penitenciaria, aumento constante de la población penal,
incapacidad de la inversión fiscal para revertir el sobre poblamiento y falta
de recursos públicos para dar una solución integral al problema.
Ante las circunstancias señaladas y luego de un análisis de las mismas se
llega a la conclusión que la solución pasaba por impulsar un Programa de
Concesiones de infraestructura penitenciaria que además incluya -en su
forma más básica- los servicios penitenciarios de Mantenimiento,
Alimentación, Salud, Lavandería, Aseo, Educación y Reinserción Social, por
lo que se usó la Ley de Concesiones y se llamó a una licitación internacional
en la cual el Ministerio de Obras Públicas y el Ministerio de Justicia,
actuarían como mandantes para el financiamiento, diseño, construcción y
explotación de los nuevos recintos penitenciarios.
El “Consorcio BAS1”, conformado por BESALCO, TORNO y SODEXHO, se
adjudicó la concesión de los establecimientos Penitenciarios (EP) del Grupo
I (Rancagua, La Serena y Alto Hospicio) y del Grupo II (Concepción y
Antofagasta) por lo que para dar cumplimiento al contrato de concesión
subcontrata los servicios de dos nuevas empresas:
“Constructora El Roble S.A.” –creada por los socios BESALCO y TORNO-
encargada del proceso de diseño y construcción.
1
El Consorcio BAS está conformado por:
BESALCO, empresa constructora chilena con experiencia en concesiones
TORNO INTERNAZIONALE SPA, empresa constructora Italiana con experiencia
internacional
SODEXHO Chile, empresa de capitales franceses dedicada al mutiservicio
7
“SIGES Chile S.A.” –creada por Sodexho Chile- encargada de la explotación
de los servicios durante los 20 años que dura la operación.
En este sentido, SIGES Chile S.A. nace para operar y dar respuesta a la
gestión de los servicios de mantenimiento, alimentación, salud, lavandería,
aseo, educación y reinserción social en los EP concesionados por el Estado
a BAS.
Para ello, SIGES Chile S.A. cuenta con una estructura organizacional con
base en Santiago, liderada por su Gerente General, quien reporta al
directorio2 la gestión realizada durante el ejercicio.
Figura 1. Estructura de la plana gerencial de SIGES Chile S.A.
Además, a nivel de cada uno de los EP la estructura organizacional es
liderada por los Gerentes de Explotación, quienes deben velar por la
correcta ejecución de los servicios básicos y penitenciarios objeto del
contrato de concesión, dando cuenta de ello ante el Gerente General.
2
El directorio de SIGES Chile S.A. está compuesto en un 1% por capitales de Sodexho
Alliance y un 99% por capitales de Sodexho Chile
8
Figura 2. Estructura organizacional de un Establecimiento Penitenciario operado por SIGES
Chile S.A.
La estructura organizacional descrita obedece a una estrategia orientada a
dar cumplimiento a los requerimientos del contrato de concesión, aspectos
mínimos con los que la empresa debe cumplir durante los 20 años que dura
la concesión de los recintos carcelarios.
No obstante lo anterior, resulta importante señalar que aparte de los
requerimientos estratégicos dados por el marco regulador del contrato de
concesión, determinantes en la estructura que asume la empresa, también
resulta significativo en el proceso de diseño y configuración de SIGES Chile
S.A. todo el sistema de significados comunes o cultura organizacional de
Sodexho Alliance fundamentada en una filosofía de trabajo, valores
centrales y principios éticos particulares.
En efecto, el Grupo Sodexho Alliance –y SIGES Chile S.A. como una
empresa del Grupo- se presenta como una comunidad que incluye clientes,
consumidores, empleados y accionistas, a quienes se busca satisfacer en
sus expectativas, fijándose como misión “Mejorar la calidad de vida diaria”.
Para ello, busca que sus empleados compartan tres valores centrales:
•Espíritu de Servicio: Actitud diaria dirigida a que en todo lo que se hace
cada día se haga orientándose a cuidar de las personas a las que se
esta sirviendo. Es escuchar y poner atención en los detalles, además
de tener disposición, ser sensible, hospitalario y eficiente, y cumplir
con lo que se dice que se va a hacer.
•Espíritu de Equipo: En un ambiente de equipo todos contribuyen con
sus talentos individuales, su personalidad y habilidades particulares.
El “equipo ganador” es aquel cuyos miembros además demuestran
respeto y aprecio por los otros. En un contexto de trabajo en equipo
el rol del líder es combinar los talentos y canalizar esa energía hacia
una única dirección.
9
•Espíritu de Progreso: Luchar por entregar lo mejor de sí, lo que en la
práctica implica ir más allá, mejorando continuamente los resultados
y atreviéndose a tomar la incitativa. Se busca considerar a la
innovación continua y al mejoramiento como puntos críticos para el
éxito en anticipar y conocer las necesidades de clientes y
consumidores. La idea es que se asuma que el progreso colectivo de
una empresa se hace posible por el progreso personal de cada
individuo dentro de la organización.
También, de modo de consolidar una identidad propia en el universo de las
empresas de servicios, busca regirse por ciertos principios éticos:
•Confianza: establecer relaciones leales y duraderas con sus clientes,
empleados, accionistas, distribuidores y proveedores.
•Respeto por las personas: Crear ambientes de trabajo basados en el
respeto mutuo por todos los individuos, así como, construir una
cultura que aprecia y valora la experiencia y las habilidades de cada
para el beneficio de la organización.
•Transparencia: Proveer a los clientes productos y servicios de alta
calidad, procurando crear valor para ellos.
•Integridad en los negocios: No aceptar prácticas comerciales que no
estén basadas en los principios de confianza, integridad y justicia.
SIGES Chile S.A., nace 3 años de la puesta en marcha del primer
establecimiento penitenciario (Rancagua) en el 2005 y hasta mediados de
de ese año el tamaño de la organización era relativamente pequeño debido
a que el trabajo estaba centrado principalmente en la planificación de lo que
sería la fase de operación como tal. Sin embargo, desde ahí en adelante
comienza un proceso de paulatino crecimiento en el cual se irían
10
completando los diferentes cargos para el desarrollo de las funciones en los
tres recintos que componían el Grupo I de cárceles concesionadas.
En el caso particular del EP de Alto Hospicio, un similar proceso de
crecimiento se experimentó a medida que los distintos servicios se ponían
en marcha y se especializaban en sus tareas para brindar las prestaciones
comprometidas a Gendarmería de Chile, en el marco del contrato de
concesión.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
SIGES Chile S.A. implementa un servicio de reinserción social con una
estructura y dotación acorde a lo exigido en las Bases de Licitación 3 y en el
Reglamento de Servicio de la Obra4 (RSO), capaz de dar soporte a las
exigencias de cada uno de los programas que deben ser entregados por
este servicio, a saber:
•Programa de atención de lactantes5
•Programa de atención social
•Programa de atención psicológica
•Programa de atención de adicciones
•Programa de deporte, recreación, arte y cultura (DRAC)
•Programa educacional
•Programa de capacitación laboral
3
De acuerdo al mismo documento “Las presentes Bases Administrativas regirán la
concesión para el diseño, construcción, conservación y explotación de la obra pública fiscal
denominada "Programa de Concesiones de Infraestructura Penitenciaria – Grupo 1",
compuesto por los proyectos de los Establecimientos Penitenciarios de Alto Hospicio, La
Serena y Rancagua, por el sistema establecido en el artículo 87 del D.F.L. MOP Nº850 de
1997, ya se trate de la explotación de las obras, la prestación y explotación de los servicios
Básicos y Complementarios, o el uso y goce sobre los bienes nacionales de uso público o los
bienes fiscales destinados a desarrollar la obra entregada en concesión y las áreas de servicios
que se convengan, así como el proceso de licitación y adjudicación del Contrato de
Concesión, formando parte integrante de éste.”
4
De acuerdo al mismo documento el “Reglamento de Servicio de la Obra es el
Manual de Operaciones que regula todas las actividades de cada uno de los Establecimiento
Penitenciario. Establece la forma en que deberán ser ejecutados los servicios básicos y
penitenciarios comprometidos y regula el modo en que se medirá el desempeño operacional
del Operador durante la vigencia de la concesión.”
5
Este programa se implementa sólo en los Establecimientos Penitenciarios de Rancagua y La
Serena
11
•Programa laboral
Así, este servicio se organiza liderado por el Jefe de de Reinserción Social,
en 3 áreas: psicosocial, educación (a cargo de la Sociedad Educacional
CORESOL Iquique S.A.) y capacitación y trabajo.
Figura 3. Estructura organizacional del Servicio de Reinserción Social de SIGES Chile S.A.
en un Establecimiento Penitenciario
12
A parte del Jefe de reinserción Social la dotación de este servicio se
compone de:
Cuadro 1
Área Cargo Dotación

Jefe Reinserción Social 1
Sociólogo 1
Jefe Área Psicosocial 1
Psicólogos (*) 7
Asistente Social (**) 8
Técnico Social 1
Técnico en Rehabilitación de
Psicosocial 2
adicciones
Psiquiatra (***) 0,24
Profesor de Educación Física 1
Monitor deportivo 3
Monitor cultural 3
Jefe Área Laboral 1
Área Capacitación y Asistente Social 1
trabajo Terapeuta Ocupacional (***) 3
Auxiliar Multiservicios 1
Director Liceo 1
Jefe de unidad técnico
1
Área Educación pedagógica
Profesores 13
Bibliotecario 1
Administrativo 1
Fuente: Elaboración propia en base a Bases de Licitación Establecimientos Penitenciarios
Concesionados Grupo 1, Reglamento de Servicio de Obra (RSO) Grupo 1 Establecimientos
Penitenciarios Concesionados y Oferta Técnica Consorcio BAS S.A.
(*) Las bases de licitación indican que debe haber un psicólogo cada 250 internos
(**) Las bases de licitación indican que debe haber un asistente social cada 200 internos
(***) Corresponde al equivalente a 11 horas de psiquiatra a la semana
En términos de los recursos financieros necesarios para la prestación de los
servicios estos se disponen y ordenan en tres (3) centros de costos,
mientras que su administración recae en última instancia en la jefatura del
servicio de reinserción social. La lógica subyacente no está orientada a la
generación de ingresos sino más bien a dar cumplimiento a la ejecución
presupuestaria, la cual fue definida previamente a través de un ejercicio de
construcción de presupuestos en base a una memoria de cálculo en la que
se planifican los gastos, en materia de recursos humanos, materiales y
técnicos para cumplir con un programa de reinserción social definido en
forma anual en función de las negociaciones con el cliente, teniendo como
marco las base de licitación, la oferta técnica presentada por la sociedad
concesionaria para la operación de los establecimiento penitenciarios y el
Reglamento de Servicio de la Obra (RSO).
13
45201 Educación y Capacitación Laboral, orientado a la provisión de fondos
para los programas de educación, capacitación y laboral.
45203 Área Social, orientado a la provisión de fondos para los programas de
atención social, atención psicológica, atención de adicciones.
45204 Deporte Recreación Arte y Cultura, orientado a la provisión de fondos
para las actividades del programa DRAC y algunas actividades del programa
educación.
Sin embargo, en la práctica el desarrollo de la no menos importante labor
cumplir las políticas y misión de Gendarmería de Chile, en términos de
asistir, atender y propender hacia la reinserción social de las personas
privadas de libertad, requiere de herramientas que permitan centrarse en lo
importante u objetivos preponderantes de la labor que ésta área
desempeña. Por ello, la importancia de una estrategia y de la mejor manera
de orientarse a su logro pavimenta la mejor “performance” de la
organización y de este servicio en particular.
Si bien en el marco del contrato de concesión de los establecimientos
penitenciarios los actores que se interrelacionan son los mandantes por un
lado, a saber, el Ministerio de Justicia (MINJU) y el Ministerio de Obras
Públicas (MOP) a través de su Unidad de Concesiones, y por otro, la
Sociedad Concesionaria BAS S.A. (BAS), la figura cambia al nivel de la
operación. En efecto, a este nivel son otros los actores que interaccionan en
el día a día, aunque todos se derivan de los primeros; así, es a Gendarmería
de Chile, institución pública dependiente del MINJU, a la cual SIGES Chile
S.A., empresa contratada por BAS para la operación de los servicios que se
le han concesionado, entrega las prestaciones comprometidas, proceso que
es verificado en su cumplimiento por la Inspección Técnica de Explotación
(ITE) que debe velar por el cumplimiento del contrato en terreno, tarea que
es ejercida en la práctica por una empresa que se adjudica una licitación
14
para dicho fin por el lapso de 2 años, reportando su trabajo directamente al
Inspector Fiscal de la Unidad de Concesiones del MOP.
Ante un entorno tan complejo y altamente cambiante, permanentes
demandas de múltiples clientes (Gendarmería, Inspección Fiscal de
Concesiones –representado por su asesoría en terreno en los
Establecimientos Penitenciarios Concesionados-, los reclusos y otras áreas
dentro de la organización) y múltiples tareas a las que prestar atención
(educación, capacitación, atención psicológica y social, recreación,
promoción laboral) resulta recomendable para el Servicio de Reinserción
Social contar con una herramienta que le permita priorizar lo relevante para
orientar sus recursos económicos, humanos y materiales al logro de sus
objetivos.
Por ello, el diseño de un sistema de gestión basado en la herramienta de
Balanced Scorecard abre nuevas perspectivas en el sentido de que, por un
lado, puede servir cómo un método para diagnosticar el actual
funcionamiento o manera en que se hacen las cosas y, por otro, proponer
una herramienta que permita alinear todos los recursos hacia la consecución
de objetivos definidos que sean realmente estratégicos y que permitan el
desarrollo y crecimiento del área.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar Balanced Scorecard como instrumento de medición de la
gestión del Servicio de Reinserción Social del Establecimiento
Penitenciario de Alto Hospicio de SIGES Chile S.A.
Objetivos Específicos
1.Diagnosticar los aspectos internos del servicio de reinserción social del
establecimiento penitenciario de Alto Hospicio de SIGES Chile S.A.
en las siguientes áreas:
15
•Funcionamiento de los Recurso Humanos
•Funcionamiento de procedimientos de trabajo
•Administración de los costos de operación.
2.Diagnosticar aspectos del entorno del servicio de reinserción social del
establecimiento penitenciario de Alto Hospicio administrado por
SIGES Chile S.A. enfocado en la satisfacción del cliente externo
Gendarmería de Chile.
3.Diseñar y establecer un mapa estratégico que ordene los temas
prioritarios en base, inicialmente, a las perspectivas: financiera, de
formación y crecimiento, de procesos internos y de los clientes. Sin
descuidar la posibilidad de que surja alguna adicional.
4.Proponer indicadores de gestión para cada una de esas perspectivas
del modelo BSC.
METODOLOGÍA
Para alcanzar los objetivos planteados se propone una metodología de
trabajo que contempla, diversas etapas:
En una primera etapa, se espera definir el sector al cual pertenece SIGES y
el servicio de reinserción social en particular, describiendo su desarrollo, su
entorno y el papel de la empresa. Para ello se realizaran entrevistas a la Alta
Dirección y se recurrirá a análisis documental e información secundaria para
construir un análisis en torno al Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
de Michael E. Porter.
En una segunda, se busca establecer/confirmar la Visión de la empresa,
mediante:
16
•Entrevistas a informantes claves de la alta dirección de la organización,
con tal de obtener su visión de la estrategia de la organización y de
cómo esta se implementa en el servicio de reinserción social, de
modo de que sea un aporte a su cumplimiento. De esta manera se
entrevista al Gerente General, al Gerente de Reinserción Social y a
la Gerenta de Recursos Humanos.
•Entrevistas grupales a informantes claves de los mandos intermedios
(Jefatura del Servicio de Reinserción Social y de las áreas
psicosocial y educación) con tal de aprehender el grado de
conocimiento respecto a la estrategia de la organización, la manera
en que reciben los lineamientos para su implementación, los
métodos empleados para comunicarlos al personal de base con tal
de que se hagan operativos y su percepción de cómo funciona todo
este proceso.
•Aplicación de una encuesta al personal de base en la que se evaluará
el grado de conocimiento de la estrategia de la organización y la
comprensión de su rol en el aporte a su cumplimiento. Dicho
instrumento fue validado por jueces como la Gerenta de Recursos
Humanos de SIGES y el Gerente de Reinserción Social de la misma
empresa. Por otra parte, de modo de verificar su coherencia se
administró un pre-test a 5 personas para identificar dificultades en la
respuesta. Finalmente, su administración se dio en base a la
disponibilidad de acceso a los entrevistados entre los días 26 y 30 de
abril del 2010, lográndose en definitiva un total de 27 cuestionarios
respondidos.
•Entrevistas a informantes claves del clientes, con tal de evaluar los
aspectos claves en los que es necesario enfocarse para generar
valor en el trabajo desarrollado por el servicio de reinserción social y
su conexión con la estrategia que opera hoy día. En esa línea se
entrevistó al Jefe de Régimen Interno del Establecimiento
17
Penitenciario de Alto Hospicio y al Jefe de Reinserción Social de
Gendarmería, contraparte técnica de SIGES en esa materia.
La información recabada a través de las técnicas arriba descritas es la base
para el diseño del Balanced Scorecard, ya que se constituye en el
diagnóstico para el análisis previo de la situación actual de como se
implementa la estrategia de la empresa en el servicio de reinserción social y
como éste y los recursos materiales, técnicos, humanos y financieros
colaboran y/o se articulan para su cumplimiento.
De este modo, tomando en consideración la forma en que la alta dirección
conceptualiza la Estrategia para la empresa en función de su misión, visión,
objetivos estratégicos y propuesta de valor para el cliente se elaborará el
Mapa Estratégico, identificando la manera en que los recursos de Servicio
de Reinserción Social se articulan y operan en cuatro perspectivas para dar
cumplimiento a la Misión, a saber:
•Financiera
•Clientes
•Procesos
•Aprendizaje
El énfasis estará puesto en “discutir y juzgar qué es lo que hace falta para
que la Visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los
resultados. Luego de identificar los Factores Claves de Éxito, éstos deben
ser clasificados por orden de prioridad.” (Olve, Roy y Wetter, 2000)
Una vez esclarecido el Mapa Estratégico se procederá al diseño del Sistema
de Control en el cual se sistematizarán los indicadores que permitirán medir,
monitorear y proyectar en escenarios la manera en que el Servicio de
Reinserción Social contribuye al logro de la estrategia de SIGES,
dilucidando el logro de los objetivos a través del cumplimiento de metas
asignadas a responsables individualizados. Dicho sistema de control se
18
reducirá a una suerte de tablero de control a ser diseñado en Microsoft Excel
o un software similar.
19
CAPÍTULO II
MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER APLICADO AL SERVICIO DE
REINSERCIÓN SOCIAL DE SIGES EN EL ESTABLECIMIENTO
PENITENCIARIO DE ALTO HOSPICIO.
El propósito de aplicar el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter al Servicio de
Reinserción Social (SRS) de SIGES de Alto Hospicio es diagnosticar el
potencial de rentabilidad del sector en donde se participa. Se busca
determinar las condiciones estructurales de la actividad, derivando luego en
condiciones internas, para determinar la viabilidad económica y financiera
del servicio.
Este análisis servirá de base para la posterior identificación de los objetivos
estratégicos en cada una de las perspectivas del BSC.
1.Riesgo de ingreso de competidores potenciales:
Dadas las características de los contratos de operación en este sector, la
entrada de nuevos competidores es una situación que está latente pero para
la cual deben confluir una serie de condiciones particulares, tales como:
Incumplimiento grave a las obligaciones contractuales por parte de la
operadora encargada de brindar el SRS, que le permitiera a cualquiera de
las partes apelar a una rescisión del contrato que les obliga mutuamente. En
dichas circunstancias se abre la posibilidad de ingreso de nuevos
competidores al área del negocio ya sea como (a) proveedores integrales de
los servicios concesionados o bien como (b) proveedores específicos del
SRS o (c) bien de alguno de sus componentes.
a.En caso de producirse la primera alternativa, pocas son las empresas
en Chile que actualmente provean bajo una misma razón social los
servicios concesionados. Existe operando en el mercado sólo una
empresa en condiciones de asumir tal desafío, ésta se encuentra a
20
cargo la concesión del grupo 3 de establecimientos penitenciarios
(Santiago 1, Valdivia y Puerto Montt). Sin embargo, a nivel
internacional, existen experiencias similares de empresas que sí lo
hacen y eventualmente pudiesen entrar en el mercado nacional.
b.En caso de producirse la segunda alternativa descrita, la existencia de
diversos Organismos Técnicos Ejecutores de las políticas públicas
de diversos reparticiones del Estado, tales como corporaciones o
ONG’s6, consultoras y centros de estudio privados, plantean un
escenario de mayor competencia por cuanto las características de
los servicios que éstos proveen son similares al actual, pudiendo, en
caso de que fuese necesario, acomodar sus factores productivos
ajustándose a los requerimientos derivados del contrato de
concesión e instalarse como proveedor, para lo cual debiesen
acreditar suficiencia financiera, idoneidad comercial y legal y, por
cierto, la experticia y “know how” para ello.
En la siguiente tabla se muestran aquellas razones sociales, con presencia
en la región de Tarapacá o sus regiones aledañas, que pueden
eventualmente presentarse como una alternativa para él Consorcio BAS en
la provisión del SRS en el Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio.
6
Existe un número importante de organizaciones que se especializa en la prestación de
servicios sociales y de reinserción al Servicio Nacional de Menores (SENAME) con aspectos
similares a los prestados por el Servicio de Reinserción Social de SIGES
21
Tabla 1: Organizaciones que Pueden Proveer Servicios de Reinserción Social en las
Regiones I, II y XV
PRESENCIA EN
RAZON SOCIAL RUT
REGIONES
Corporación de Desarrollo Social de la
71.839.500-3 RM - V - II – VI
Asociación Cristiana de Jóvenes
Corporación de Formación Laboral al

71.744.900-2 I – XV
Adolescente - CORFAL
C
orporación de Oportunidad y Acción
71.715.000-7 VII - RM - I - XI - VI – VII
Solidaria OPCIÓN
Corp. Centro de Rehabilitación y
70.015.120-4 XV
Educacional Especial de Arica-Cree
Corp. Centro De Apoyo y Formación
71.965.100-3 XV
Integral Tarapacá-CEAFIT
Corp. de Asistencia Judicial Tarapacá
60.318.000-3 I
y Antofagasta
Universidad Católica del Norte 81.518.400-9 II
Universidad de Antofagasta 70.791.800-4 II
Arzobispado de Antofagasta 81.735.100-K II
Corp. de Apoyo Integral para el Adulto
65.393.250-2 II
Mayor – Corporación Laureles
Fundación TABOR 65.766.670-K II
Fuente: Elaboración propia en base al “Registro de organismos colaboradores acreditados
receptores de fondos públicos SENAME” vigente para el año 2010
c.Mayor es la competencia en caso de configurarse una tercera
situación, en la cual se subcontratasen independientemente los
subprogramas que en definitiva son las prestaciones que entrega
este servicio, por cuanto la diversidad de proveedores que puedan
satisfacer tan sólo algunos componentes de las obligaciones del SRS
aumentaría al disminuir el capital de trabajo necesario para participar
de dicho negocio. A lo mostrado en la tabla anterior se suma la oferta
de las empresas de capacitación (OTEC), que según información del
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) indica que el
número de organismos validados al 15 de enero de 2010 alcanza a
cuarenta y cuatro (44)7.
A su vez, los dos últimos casos descritos también pueden ocurrir en la
circunstancia de que se decidiese proceder a una reestructuración
implementando un outsourcing del SRS.
C
7
www.sence.cl
22
d.Finalmente, un caso especial, pero no descartable sería el hecho de
que debido a un incumplimiento grave a las obligaciones
contractuales, el MOP apelara a una rescisión del contrato que les
obliga mutuamente. Ante esta circunstancia a las posibilidades de
competencia ya analizadas en los puntos anteriores -que por cierto
también pueden activarse ante una situación como la que ahora se
analiza- se suma la posibilidad de que el SRS sea nuevamente
internalizado por el sistema público e implementado tal como había
sido históricamente, hasta la irrupción del sistema de concesiones,
por Gendarmería de Chile repartición pública dependiente del
Ministerio de Justicia a nivel estatal.
2.Rivalidad entre competidores:
Si bien queda demostrada la existencia de competidores que pudiesen
entrar al mercado de la prestación del SRS, también se evidencia que las
circunstancias para que ello ocurra son bastante particulares. Ahora bien en
caso de que esas circunstancias ocurriesen, analizar que tan atractivo es
para los eventuales proveedores de SRS ingresar a este mercado, entrega
indicios de aspectos que potenciar y aquellos de cual sacar partido con
mayor gestión del control, con tal de prevenir la ocurrencia de rivalidad.
Ante todo hay que tener presente que la prestación del SRS es un
requerimiento del Estado de Chile en la línea de un mejor cumplimiento de la
misión institucional de Gendarmería de Chile, a saber, “Vigilar, Atender y
Asistir a las personas que por resolución de las autoridades competentes,
fueren detenidas, privadas de libertad o con libertad restringida,
contribuyendo a su reinserción social”8. Ello conlleva una fuerte exposición
del negocio dadas sus características que lo ponen con gran visibilidad ante
la opinión pública por cuanto es una apuesta gubernamental por mejorar su
gestión en el tratamiento de la seguridad ciudadana. En efecto, la visibilidad
que posee el tema de la “reinserción social” se puede verificar en la
8
Decreto Ley N°2.859 de 1979, Ley Orgánica de Gendarmería de Chile.
23
siguiente tabla que esboza en base a medios regionales y nacionales dicha
situación.
Tabla 2: Nº de menciones en Artículos de Prensa del Concepto de “Reinserción

Social”
El Mercurio Estrella Iquique Cooperativa.cl
2006 38 20 2
2007 70 31 18
2008 31 19 5
2009 49 28 16
Fuente: Elaboración propia en base a búsqueda de menciones del concepto de
“Reinserción Social” en los sitios web de los medios indicados para los períodos 2006,
2007, 2008 y 2009
Ello conlleva a que las empresas y organizaciones que aspiren a cumplir con
esta misión deben dar muestras de confiabilidad que les validen tanto ante
la administración penitenciaria como ante la opinión pública, de que son
capaces de cumplir con el objetivo de brindar un servicio tan sensible como
es la intervención de personas en reclusión con la idea de lograr su inclusión
social y evitar la reincidencia.
En términos de recursos económicos desarrollar tal labor por parte de
Gendarmería hasta el año 2005, se traducía en un nivel de gasto que a nivel
nacional no superaba el 1% del presupuesto institucional (Dammert, 2005),
lo cual correspondería aproximadamente a M$1.195.5859, monto que se
traduce al dividirlo por los 35.501 reclusos que colmaron las prisiones del
país en M$33,6 por cada uno, monto a todas luces más bajo que el
desplegado por el SRS de SIGES sólo para los reclusos de Alto Hospicio.
Tabla 3: Gasto anual en Reinserción Social y Población Atendida por Gendarmería

de Chile y SIGES Chile S.A.
Gendarmería de Chile SIGES Chile S.A.
Año Presupuesto Población Gasto por Presupuesto Población Gasto por
anual atendida (*) interno anual atendida interno
2006 M$1.243.234 36.462 M$ 34 M$220.208 1.545 M$143
2007 M$2.304.129 40.261 M$ 57 M$299.385 1.772 M$169
2008 M$3.675.561 45.202 M$ 81 M$320.639 1.772 M$181
2009 M$4.731.138 49.030 M$ 96 M$355.309 1.893 M$188
Fuente: Elaboración propia en base al presupuesto anual Gendarmería de Chile,
presupuesto anual SIGES Chile S.A. y estadísticas anuales de ingreso a recintos
penitenciarios de Gendarmería de Chile
(*) No se considera a los reclusos del EP de Alto Hospicio.
Este nivel de gasto en gran medida está explicado por los costos fijos en
dotación exigidos en el Reglamento de servicio de Obra (RSO) que exige a
9
Para efectos del cálculo se considero el 1% de los recursos presupuestarios de Gendarmería
de Chile, que ascendieron a M$119.558.501 para el año 2005
24
la sociedad concesionaria y su operadora disponer de una dotación mínima
por cada cargo contemplado para la implementación de las actividades
propias del servicio (ver Cuadro 1 en Antecedentes de la Organización).
Ahora bien, para participar como operador del SRS es necesario consignar
que existen ciertas barreras económicas como costos fijos de salida que
para la sociedad concesionaria se traducen en boletas de garantía, que
eventualmente también pueden solicitarse en forma proporcional a aquellas
organizaciones que pudiesen proyectarse como una alternativa de la
operación de los servicios. En efecto, las bases de licitación consignan que
“Para cada Establecimiento Penitenciario, la garantía de explotación deberá
estar constituida por cuatro (4) boletas de garantía bancarias, cada una de
las boletas por un monto de UF 2.500 (dos mil quinientas Unidades de
Fomento), emitidas en Santiago de Chile por un Banco con oficina en
Santiago de Chile, a nombre del Director General de Obras Públicas.” (MOP,
2002).
Adicionalmente, dado lo complejo y especializado del rubro la posibilidad de
masificación de este se encuentra acotado ya que sus características le
circunscriben solamente a que exista un único comprador, a saber el Estado
de Chile.
Por otra parte, existen presiones al interior de Gendarmería de Chile por
parte de asociaciones gremiales de funcionarios que se oponen al modelo
de concesiones. De igual manera, existe a nivel país una discusión de
carácter ideológico respecto al rol que le cabe al Estado en términos de su
responsabilidad como garante de la seguridad ciudadana y con ello de la
intervención que debe realizar con los privados de libertad, con tal de
gestionar mecanismos que propendan con mayor efectividad a la inclusión
social y a evitar la reincidencia. Ambas situaciones en definitiva inhiben de
cierta manera la decisión gubernamental de continuar con la concesión de
recintos penitenciarios y que sean particulares quienes asuman el SRS.
25
3.Poder de Negociación de Proveedores
Es posible distinguir cuatro grandes tipos de proveedores para el SRS con
tal que pueda desarrollar su operación y cumplir con los objetivos para lo
cual fue creado:
a.Por un lado, todo el soporte de backoffice -entendido como la parte de
las empresas donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la
propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto
directo- es entregado por Sodexho Chile S.A. que se posiciona como
proveedor en materias tales como:
o Compras a través de sus sistemas de proveedores

referenciados.
o Administración de contabilidad.
o Administración de remuneraciones.
o Administración de sistemas informáticos y asistencia

técnica.
b.Un segundo grupo está compuesto por los proveedores referenciados
de Sodexho Chile, quienes reportan ciertos beneficios al SRS en
términos de que es posible acceder a descuentos por volumen que
impactan los resultados financieros. Básicamente este tipo de
proveedores está ligado a productos y servicios que se emplean en
la operación del SRS, tales como útiles de escritorio, insumos
computacionales, screening de drogas, viajes y estadías dentro del
país, materiales de construcción, mobiliario, insumos para
animaciones, entre los más destacados.
c.Un tercer grupo de proveedores está compuesto por aquellos que
entregan servicios que son propios de la actividad que desarrolla el
SRS. Básicamente en esta categoría comprende a quienes no
siendo referenciados son fundamentales para dar cumplimiento a los
26
objetivos, por cuanto entregan directamente, a modo de un
subcontrato, las prestaciones comprometidas. En esta categoría se
enmarca el sostenedor educacional que da cuerpo al subprograma
educación, Organismos Técnicos Ejecutores de Capacitación
(OTEC), relatores contratados a honorarios para la dictación de
cursos y talleres, artistas y deportistas contratados en base a una
prestación a honorarios para presentaciones y exhibiciones en el
marco del sub-programa de deporte recreación arte y cultura.
d.Un cuarto grupo lo componen todos aquellos proveedores que no
siendo referenciados proveen de productos menores, necesarios
para dar cumplimiento al programa del SRS.
En el caso del proveedor del servicio de BackOffice, hay que consignar que
si bien este es fundamental para la operación del SRS, particularmente en lo
relacionado a compras y servicios informáticos, para Sodexho Chile S.A. el
SRS se constituye como un segmento poco atractivo por cuanto su poder de
negociación es bajo en términos de los clientes con los cuales esta empresa
opera. En efecto, por cuanto el segmento está constituido por unas pocas
empresas, cuya volativilidad en términos de abandonar la relación cliente-
proveedor es baja, por ser parte del grupo Sodexho Alliance, se produce el
fenómeno de que el servicio de BackOffice no está obligado a competir con
proveedores sustitutos que puedan romper con su monopolio en la materia.
Por otra parte, debe decirse que la empresa, se presenta ante Sodexho
Chile como una empresa joven y de tamaño moderado dentro de sus
clientes, con tan solo 3 operaciones a nivel país más las oficinas ubicadas
en la casa matriz.
Al analizar la relación con los proveedores referenciados hay que consignar
que el SRS operan bajo el alero del sistema de compras de Sodexho Chile
S.A. lo cual le posiciona en un rol privilegiado en relación a proveedores ya
que si bien los proveedores referenciados con los cuales opera el SRS
proveen de materiales y servicios primordiales para el cumplimiento de su
labor, acontece que en la mayoría de los requerimientos del SRS el
27
segmento no está dominado por una sola empresa, pudiendo buscar la
alternativa de operar con proveedores no referenciados o bien iniciar las
gestiones conducentes a la referenciación de un proveedor, obteniendo con
ello los beneficios propios de operar bajo esta modalidad (descuento por
volumen y pago diferido a 30, 60, 90 o más días), lo cual de cierta manera
obliga a las empresas proveedoras a prestar un servicio acorde toda vez
que existen sustitutos que pueden competir. Más aún, operar bajo el sistema
de compras de Sodexho Chile S.A., empresa que tiene bajo su alero una
diversidad de 1.500 empresas y operaciones a lo largo del país, le posiciona
como cliente importante ante sus proveedores.
Ahora bien en el caso de los proveedores no referenciados que entregan
directamente las prestaciones con las que el SRS debe cumplir, si bien sus
prestaciones son relevantes para el cumplimiento de la labor al igual que en
las dos categorías recientemente analizadas, se observan tres situaciones
que se comparan en el siguiente cuadro tanto para el sostenedor
educacional Sociedad Educacional Coresol Iquique S.A., los Organismos
Técnicos Ejecutores de Capacitación (OTEC) y todos aquellas personas
naturales que ofrecen sus servicios en relatorías de cursos y talleres, así
como para presentaciones y exhibiciones en el marco del sub-programa de
deporte recreación arte y cultura.
28
Cuadro 2
CORESOL OTEC Personas naturales Empresas colaboradoras

Número de En el caso de CORESOL se Tan sólo en la región de En el caso de las personas Si bien existe un gran número de
empresas posiciona como una empresa Tarapacá el número de naturales que ofrecen sus empresas en la región, su
presentes importante en la prestación de OTEC presentes asciende a servicios la oferta es más disposición para instalarse en el
en el servicios educacionales, 44. Sumado a ello, la oferta extensa aún, pudiendo el establecimiento penitenciario de
segmento especialmente en el ámbito de becas sociales de SRS disponer de una gran Alto Hospicio va a estar
penitenciario en donde posee capacitación ofertadas por el cantidad de alternativas al estrechamente ligado a la
un vasto know how con SENCE, destinadas a respecto. percepción de costos tangibles
operaciones en al menos 7 población en riesgo social (movilización, pago de consumos
recintos penitenciarios de los abre posibilidades de acceder básicos, RRHH) e intangibles
cuales 4 operan bajo el modelo a estos servicios a costo $0 (tiempo de desplazamiento,
de concesiones. Sin embargo, para el SRS de SIGES y barreras en la seguridad de la
la oferta de sostenedores también abre la puerta para dinámica penitenciaria)
educacionales no es menor en que OTEC de otras regiones
el mercado lo cual le posiciona se adjudiquen la operación de
en una situación que no reviste dichos fondos
un carácter monopólico al
respecto.
Competenci En el caso del sostenedor Para el caso del servicio Las características de las La cantidad de internos
a por educacional dadas las entregado por las OTEC prestaciones entregadas por contratados y el cumplimiento de
productos o especificidades propias y dadas sus características su personas naturales, tales las obligaciones contractuales
servicios características del servicio versatilidad es mayor en como relatores con SIGES (respeto a la
sustitutos entregado, la penetración de términos de poder acceder independientes, artistas y normativa penitenciaria,
alternativas no es una por parte del SRS a deportistas que se mantenimiento del espacio físico
posibilidad alternativas en términos de presentan en el asignado, pago de consumos
paquetes de actividades Establecimiento en el marco básicos, el cumplimiento de la
formativas en competencias de las actividades con las legislación laboral con los
sociolaborales cuales debe cumplir el SRS, trabajadores y el resguardo de
permite disponer de una las condiciones de seguridad
gama no menor de laboral) van a ser los elementos
alternativas para brindar las claves a gestionar para evitar el
prestaciones al cliente. ingreso de empresas sustitutas.
Importancia Según estadísticas de Julio de En el EP de Alto Hospicio los El SRS se constituye en una Para las empresas
de SRS 2010 la Corporación CORESOL ingresos a los cuales las fuente importante de colaboradoras la importancia del
como atiende a nivel nacional a 2934 OTEC pueden acceder a ingresos para personas SRS va a estar en directa
cliente alumnos en siete recintos través del SRS es naturales que operan como relación con la disminución en
penales (Arica, Alto Hospicio, información confidencial proveedores de servicios. los costos de operación a los que
La Serena, Valparaíso, Sin embargo, el dato puedan acceder por instalarse en
Concepción, Valdivia y Puerto promedio es información el Establecimiento Penitenciario
Montt). De esta manera los 502 confidencial.
internos estudiantes que
atiende en el contexto del SRS
de Alto Hospicio, corresponden
al 17,1% de su mercado.
Diferenciaci El Servicio entregado por el El Servicio entregado por los En el caso de personas En este caso la diferenciación
ón de los proveedor de educación no proveedores de capacitación naturales la diferenciación que la empresa colaboradora
servicios muestra una mayor si bien muestra cierta es mayor en, el caso de pueda hacer va a estar dada por
diferenciación al estar los diferenciación en términos de artistas y deportistas la cantidad de internos que
contenidos estandarizado y la contenidos y metodologías destacados, no así en el pueda contratar y por el
metodología empleada no empleadas en la formación caso de los relatores en cumplimiento de las obligaciones
obedece a una innovación de los internos no es decisiva donde el servicio está contractuales, las que se
educativa de punta en la selección de unos u bastante estandarizado en encuentran bien definidas y
otros, siendo el precio de términos de contenidos y estandarizadas
venta el discriminador metodología de enseñanza
principal para ello
Amenaza de Se podría dar en el marco de Se podría dar en el marco de Se podría dar en el marco Se podría dar en el marco de
integración graves incumplimiento de graves incumplimiento de de graves incumplimiento de graves incumplimiento de SIGES
hacia SIGES con la Sociedad SIGES con la Sociedad SIGES con la Sociedad con la Sociedad Concesionaria
delante Concesionaria y/o a su vez de Concesionaria y/o a su vez Concesionaria y/o a su vez y/o a su vez de ésta con los
ésta con los mandantes del de ésta con los mandantes de ésta con los mandantes mandantes del Estado. Esta
Estado. Esta situación es poco del Estado. Esta situación es del Estado. Esta situación es situación es poco probable que
probable que ocurra. poco probable que ocurra. poco probable que ocurra. ocurra.
4.Poder de Negociación de Compradores
La empresa operadora de la concesión de servicios penitenciarios contratada por el
Consorcio BAS S.A. debe dar cumplimento al contrato que les liga en la operación
de los establecimientos del grupo 1 de cárceles. Bajo ese prisma el servicio de
reinserción social provee al Consorcio BAS de los insumos necesarios para cumplir
con los mandantes, a saber el Ministerio de Justicia (MINJU) y el Ministerio de
Obras Publicas (MOP), que a través de la dirección de concesiones monitorea y
fiscaliza el cumplimiento del contrato.
En esa línea, como operador único de los servicios concesionados comprometidos
por el Consorcio BAS y contratada por éste para su provisión a los mandantes
personificados en la práctica por Gendarmería de Chile, se ve enfrentada como
empresa a un gran poder de negociación de todos éstos “clientes” que mantienen
las siguientes condiciones o privilegios:
a.Son compradores de grandes volúmenes: Tal como se señala en su página
web corporativa “SIGES fue formado en Chile en julio de 2002, después de
la adjudicación del contrato de concesión del Grupo 1 por parte de la
Sociedad Concesionaria BAS, (…), y cuyo objetivo es la ejecución del
contrato de operación de la concesión”10. Dicha situación la condiciona, dado
que su ámbito de negocios es único, a que sus clientes compran la totalidad
de los servicios que produce, en una suerte de monopsonio.
b.Los Productos no son diferenciados: Dadas las características del proceso de
concesión de establecimientos penitenciarios -supeditados en la fase de
licitación a unas bases que regulan la oferta de servicios, y en la fase de
explotación a un Reglamento de Servicio de Obra que uniforma las
prestaciones de la sociedad concesionaria y por ende la empresa que realiza
la operación- se puede señalar que para los compradores de los servicios,
tanto el consorcio BAS como los mandantes, personificados en Gendarmería
de Chile, no es tan relevante la diferenciación de los productos o servicios
10
www.siges.cl
entregados, tanto como el cumplimiento de los estándares definidos a través
de los indicadores de resultado de cada área, entre los cuáles se encuentran
los referidos a reinserción social.
c.Los Compradores tienen información total: Dadas las condiciones del contrato,
operacionalizado en el Reglamento de Servicio de Obra, tanto los
mandantes como la concesionaria poseen un gran manejo de información de
los pormenores de los servicios. Por ello, tal como se analizó en el acápite
del riesgo de ingreso de competidores potenciales, si bien el mercado a nivel
nacional no cuenta con muchas empresas que provean en integralmente los
servicios, el carácter de economía global de hoy da pie para que otras
empresas a nivel internacional actúen como competidoras. Así, en caso de
caer en incumplimientos graves al contrato puede llevar a rescisión y a la
entrada de otros proveedores, con experiencia.
Sin embargo, hay aspectos que favorecen la posición de la empresa ejecutora ante
el poder de negociación de sus compradores:
a.Altos Costos por cambio de proveedor: El sistema de contratos y normativas
que regulan la prestación de servicios al Consorcio BAS y de éste a los
mandantes del Estado, en el marco de la concesión de establecimientos
penitenciarios del Grupo I, graba con cuantiosas multas la salida de
cualquier actor de la operación de los servicios, de no mediar graves
incumplimientos a las obligaciones establecidas. Lo anterior pone al
comprador de los servicios (Consorcio BAS y los mandantes del Estado) en
un escenario de altos costos ante un deseo de cambiar al proveedor.
b.Existe baja amenaza de integración hacia atrás: Para SIGES dado su sistema
de compras a través de proveedores referenciados en base a compras por
volumen de las empresas del grupo Sodexho en Chile es poco probable la
pérdida del control sobre sus canales de distribución. Ahora bien, en el caso
del Servicio de Reinserción cuyo insumo más importante esta constituido por
sus recursos humanos se cuenta con un departamento especializado en la

materia que procura disponer, a través de continuos procesos de
reclutamiento y selección, de las dotaciones necesarias para el cumplimiento
de las tareas, pese a que la permanente rotación es una amenaza en este
sentido, la que es percibida por los compradores como un aspecto a
subsanar, como se profundiza en el Capítulo IV en donde se diagnóstica al
Servicio de Reinserción Social.
c.Los servicios son importantes para la calidad o el servicio del comprador:
Como se analizó en la Tabla 2, el tema de la reinserción social posee gran
cobertura mediática y por ende es de gran importancia para Gendarmería de
Chile, dada su misión institucional. En ese sentido, los servicios entregados
por la empresa son estratégicos en el quehacer para los mandantes del
Estado y por ende para el Consorcio BAS.
d.Las materias primas que compran representan una fracción importante de los
costos del comprador: El pago por los servicios concesionados se compone
de un Subsidio Fijo a la Construcción, un Subsidio Fijo a la Operación y un
Pago Variable, monto que de manera semestral, una vez que el Inspector
Fiscal lo autoriza, se transfiere íntegramente a la Sociedad Concesionaria,
que luego paga a la empresa de acuerdo al acuerdo que les vincula. En esa
línea el pago que se efectúa tiene un carácter semi-variable cuya variabilidad
no está asociado al costo de las materias primas, sino más bien a las
fluctuaciones en la cantidad de reclusos atendidos, lo cual pone a los
compradores en una suerte de blindaje ante las fluctuaciones de los costos
de la empresa, lo cual, sumado a la rigidez de los contratos, no incentiva la
búsqueda de empresas alternativas para la provisión de los servicios.

Tabla 4: Costos directos incurridos por SIGES en los establecimientos
penitenciarios
Servicio Peso relativo
Mantenimiento 17,62%
Reinserción Social 15,81%
Salud 19,75%
Alimentación 38,41%
Aseo y Control de Plagas 4,86%
Lavandería 3,55%
Total 100,00%
Fuente: Informes de gestión, operación y estadísticos de los Establecimientos
Penitenciarios de Alto Hospicio, La Serena y Rancagua, correspondientes al primer y
segundo semestres de 2007
De esta manera, si bien para la empresa, la mayor concentración de sus costes se
encuentra en el servicio de alimentación, la gestión que desempeñe en cada una de
sus áreas es fundamental para asegurar buenos resultados.
5.Poder de Ingreso de Productos Sustitutos
Dadas las características que poseen los servicios necesarios requeridos para
propender a la reinserción social de personas privadas de libertad por mandato
judicial, resulta improbable el ingreso de sustitutos a los mecanismos validados en el
marco del proceso de la Concesión de Servicios Penitenciarios, los cuales se
fundamentan tanto en la experiencia nacional e internacional en el tratamiento de
reclusos.
A modo de conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter se presenta el
siguiente cuadro que sintetiza las principales reflexiones y cómo estas inciden en la
rentabilidad de SIGES
Cuadro 3
Evaluación
Fuerza Efecto en el potencial de rentabilidad
del riesgo
1 Riesgo de Baja En las actuales circunstancias el ingreso de nuevos

ingreso de competidores es una posibilidad latente ante la
competidores apertura de nuevos recintos penitenciarios
potenciales concesionados, pero la irrupción de éstos en las
actuales operaciones de la empresa es baja. De
ocurrir ello, se traduciría en el fin de la empresa.
El riesgo está en que se posicionen sobre la
empresa en nuevas licitaciones, lo que implicaría
merma en la rentabilidad potencial.
Por ello es relevante el control de gestión para la
adecuada provisión del servicio, el cumplimiento del
contrato y la satisfacción del cliente.
Dado que, por una parte, el importante monto de
recursos que implica desarrollar la prestación de
servicios penitenciarios en el marco de una
concesión, y por otra, la confiabilidad y experiencia
Rivalidad entre
2 Baja que deben poseer las empresas que aspiren a
competidores
ingresen a este mercado, resulta bajo el riesgo de
ingreso de un gran número de competidores.
Por ende las amenazas a la rentabilidad en este
aspecto son bajas.
En términos generales se puede decir que los
proveedores no poseen un gran poder de
negociación dado, por un lado, la existencia de un
mercado competitivo en los servicios que requiere
Poder de
el servicio de reinserción social, y por otro, debido a
3 Negociación de Baja
que para los proveedores resulta atractivo el
Proveedores
trabajar con la empresa dado sus volúmenes de
compra y sustentabilidad en el tiempo.
Desde este punto de vista, la rentabilidad de la
empresa no se ve comprometida.
Los compradores tienen un alto poder de
negociación dado que son los compradores únicos
de los servicios que entrega la empresa y poseen
Poder de
gran cantidad de información. Sin embargo, las
4 Negociación de Baja
regulaciones propias del contrato y los altos costos
Compradores
de salida en caso de un cambio del proveedor
garantizan el flujo de ingresos y la rentabilidad de la
empresa.
El ingreso de productos sustitutos es algo
Poder de improbable ya que las prestaciones se encuentran
Ingreso de reguladas en el marco del reglamento que regula la
5 Baja
Productos concesión de servicios, por lo que por esta vía es
Sustitutos baja la amenaza a la rentabilidad actual de la
empresa.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
La prisión: el tránsito de la pena desde la punición a la rehabilitación.
Desde tiempos inmemoriales las diversas sociedades humanas, desde las más
rudimentarias a las más sofisticadas han desarrollado esfuerzos para preservar
aquellos valores que consideran fundamentales y que son legitimados por los
grupos dominantes, es así que surge el concepto de delito, entendido como una
desviación sancionada por la legalidad a las conductas socialmente aceptadas y al
cual se le atribuye la capacidad de alterar en forma grave las relaciones sociales
que se han desarrollado en el entramado social, por lo cual todas de una u otra
manera han intentado sancionarlo y controlarlo.
En este esfuerzo, las diferentes sociedades dependiendo del contexto histórico,
social y cultural han recurrido a diversas formas de condena que buscan
principalmente corregir la ofensa a través de un castigo y además prevenir su
repetición en el futuro. Así, las formas en que se sancionan los delitos van
cambiando, así como también cambia lo que se considera como ofensa social
punible; en esto, la gravedad que tenga el agravio para la comunidad resulta
fundamental y va a estar íntimamente ligado con el tipo de respuesta que va a
recibir. Sin embargo, si observamos a la sociedad moderna occidental se puede
verificar que las maneras en que se ejerce la sanción penal han ido mutando, por
cuanto en su forma pre-moderna las maneras en que se ejerce la sanción penal
buscan por sobretodo reforzar la conciencia colectiva de la comunidad por sobre la
conciencia de cada individuo particular lo que en la práctica se traducía en el castigo
público sobre el cuerpo del condenado (azotes, golpes, torturas, ostracismo o la
muerte lenta y cruel) con tal que sirviese como reparación de la falta y como
escarmiento para el resto, de manera de no incurrir en tales conductas, teniendo
también un carácter disuasivo.

El advenimiento de la sociedad moderna occidental, trae aparejado el nacimiento de
la prisión, institución total11 que viene a modificar la manera en que se va a ejecutar
la pena, desplazando su objeto desde el cuerpo del condenado a su alma, mente y
espíritu. En efecto, la modernidad pone en el centro del entramado social al sujeto y
ello trae aparejado el que el cuerpo deja de ser el blanco de la mayor represión
penal, desapareciendo así el espectáculo punitivo que cae en las sombras para no
ser ya más que un nuevo acto de procedimiento y administración. Ahora, es la
certidumbre de ser castigado, y no ya el teatro abominable, lo que debe apartar del
crimen; la mecánica ejemplar del castigo cambia sus engranajes (Foucault, 2002).
Así la pena en su versión moderna encarnada en la prisión se vale de todo un
mecanismo de tecnificación social para la internación de los condenados y la
privación de su libertad, espacio en el cual se busca por sobretodo no tanto expiar el
delito, sino más bien evitar que este se repita, es decir prevenirlo. Y la manera para
ello emplear técnicas correctivas de corrección de hábitos, a través del control sobre
los penados de su cuerpo (limitación del libre desplazamiento), su tiempo
(programación de actividades regulares), sus gestos (respeto, buenas costumbres) y
actividades de todos los días (educación, trabajo, intervención psicosocial,
recreación). Sin embargo, lo más importante es que este control y esta
transformación del comportamiento van acompañados de la elaboración de un saber
respecto de cada individuo condenado; resulta fundamental conocerlo, a modo de
cómo un científico conoce su objeto de estudio, para poder intervenirlo y cambiarlo
de acuerdo a la deseabilidad social (Foucault, 2002).
Tal como señalan Bello, Jara y Gallardo (2004) en Chile el origen de esta
concepción del modelo penal y del quehacer penitenciario centrada en la
regeneración e integración de los reclusos -ya implementado en Europa y Estados
Unidos- comienza a hacerse realidad con el decreto de construcción de la Cárcel
Penitenciaria de Santiago en el año 1843. El énfasis estaría puesto en dos grandes
tópicos la educación, adquiriendo especial importancia la enseñanza moral, que se
traducía en religiosa, y el trabajo, con tal de habilitar a los presidiarios para que
pudiesen convertirse en elementos útiles al interior de la sociedad. A la par va
11
Concepto que Goffman (1961: 13 en Lozano, 2002 ) define como un lugar de residencia o trabajo,
donde un gran número de individuos en igual situación, aislados de la sociedad por un período
apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria, administrada formalmente
surgiendo un discurso del Estado en cuanto a su función de entidad regeneradora y
moralizadora, en donde el interés está centrado en que el presidiario pueda, al
término de su condena, incorporarse a la sociedad que alguna vez amenazó.
De acuerdo a Mónica Pinto (2009), si bien en una primera etapa la función de
custodia y vigilancia de los reclusos estuvo a cargo del ejército, en una posterior se
formo un cuerpo civil entrenado para realizar dicha tarea cuya dependencia era de
las municipalidades, situación que se mantuvo hasta 1887 cuando el Gobierno se
hace cargo de los establecimientos penales, creándose para dicho fin la Dirección
General de Prisiones. Tal organismo por vez primera diseñó un reglamento para los
guardias especiales de prisiones, quienes en 1899 pasaron a llamarse “Cuerpo de
Gendarmes” cuya regulación en su accionar estuvo regida por nuevos reglamentos.
El “Cuerpo de Gendarmería de Prisiones duró como tal hasta 1929, año en que se
fusionó con Carabineros, dando origen a “Carabineros de Prisiones”, pero antes de
ello es destacable el hecho de que se dictase el Reglamento y Régimen Carcelario
de la República de Chile vigente hasta la actualidad y que logra consensuar las
normas que debían servir de base para todas las actividades al interior de los
recintos penales, tanto para vigilantes como para reclusos.
De modo de separar la función policial de la penitenciaria en 1932 se crea el
Servicio de Prisiones, predecesor de la actual Gendarmería de Chile, institución
estatal que desde 1975 hasta hoy día se encarga de la custodia de las personas
privadas de libertad de acuerdo a lo que determinen los tribunales de justicia 12,
siendo el único cuerpo que por normativa constitucional vigente posee dicha
potestad. Su Misión institucional se define como “Atender, vigilar y asistir a las
personas que por resolución de las autoridades competentes, fueron detenidas,
privadas de libertad o con libertad restringida, contribuyendo a su reinserción social”;
así, mientras que la atención tiene que ver con la satisfacción de las necesidades de
sobrevivencia de los reclusos, se posiciona como uno de sus objetivos estratégicos
que: “Asistirá a la población penal, fomentando conductas, habilidades y
capacidades que incrementen sus posibilidades de reinserción social e involucrará
12
Ley Orgánica de Gendarmería de Chile, Decreto Ley 2859 de 1979, Art. 4 Reglamento de
Establecimientos Penitenciarios, Decreto Supremo N° 518 de 1998, Art. 120
en este proceso a sus familias y a las instituciones, empresas y comunidad”
(Gendarmería de Chile, 1998 en Rutte y otros, 2004).
Tal como lo plantean Martínez y Espinoza (2009), dicha institución desde su
creación, a partir del marco jurídico que la regula, ha desarrollado un sistema de
gestión dirigido, fundamentalmente a cumplir con sus obligaciones legales en
materia penitenciaria y a ejercer las facultades que para estos efectos se le han
conferido. Sin embargo, el marco jurídico de la Ley de Concesiones abre la
posibilidad de modificar, en parte, este histórico rol y redefinir su tradicional sistema
de gestión al tener la posibilidad empresas y consorcios privados para participar en
el financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciarios, así como, para
operar por un lapso de tiempo la prestación de servicios –incluidos los que tienen
que ver con la reinserción social- a los reclusos. Mientras que la administración de la
vigilancia, el control de los reclusos, la verificación de la prisión preventiva y la
ejecución de las penas permanece a manos de Gendarmería.
Detractores del modelo de concesiones como Danmert (2005 y 2006), así como
quienes adhieren a éste -Williamson (2005) y el Instituto Libertad y Desarrollo
(2008)-, coinciden en identificar algunos antecedentes que dan pie a esta
transformación del quehacer penitenciario en Chile:
•Sobrepoblación de los recintos penitenciarios y la consecuente mala condición
de vida al interior de los penales, producto de un aumento sostenido de la
población recluida y una preferencia del sistema judicial por la privación de
libertad como forma de castigo.
•Escasez de los programas de rehabilitación y limitado impacto de éstos en la
disminución de la reincidencia que se posiciona alrededor del 70%.
En este nuevo escenario como lo plantea Concha (2007) el concesionario deberá
diseñar, ejecutar y monitorear programas de reinserción social, orientados a dar
cumplimiento a las políticas de Gendarmería de Chile, teniendo como objetivo la
reinserción de interno en el ámbito social. Para ello, se valdrá de técnicas

psicológicas y sociales, la competencia de escolaridad, la especialización y
disciplina laboral, el mejoramiento de sus relaciones familiares, formulación de
hábitos de aseo y presentación personal, la asistencia religiosa voluntaria y las
actividades recreacionales y deportivas periódicas; es decir, todas las acciones
destinadas a procurar las condiciones físicas, psicológicas, sociales y materiales
que les permitan tener éxito al egreso de la cárcel y reinsertarse en su familia y
comunidad.
Sin embargo, desarrollar titánica tarea requiere el compromiso de importantes
recursos económicos, humanos, materiales y técnicos, así como, de estrategias
para su correcto gestionamiento en pro de conseguir los objetivos que las empresas
concesionarias se hayan trazado y dar cumplimiento a las políticas de Gendarmería
de Chile.
Control de Gestión
El desarrollo de las organizaciones modernas viene aparejado de un creciente
proceso de racionalización, o mejor dicho, de la mejor adecuación de medios a
fines, con tal de lograr de mejor manera, con mayor eficiencia y eficacia, la
consecución de los objetivos de control y utilidad (Weber, 1915/1958 en Ritzer,
2001).
En esa línea, el Control de Gestión (CG) industrial vio sus inicios junto al trabajo
desarrollado por Taylor a fines del siglo XIX al introducir temas como la contabilidad
analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la
asignación de los costos indirectos y la remuneración por rendimientos, así como al
desplegado por Brown (1907) quien estableció la fórmula de la rentabilidad del
capital.
El trabajo de estos pioneros en el CG todavía puede ser observado hoy en día en
muchas organizaciones en donde esta materia se orienta principalmente al manejo
de la eficiencia interna, centrando su atención en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la información financiera exterior.

Tal como señala Pérez Campaña (2003) el CG es ante todo un método, un medio
para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer
un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo
segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo
tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
En la segunda mitad del siglo XX ocurren cambios sustanciales en el entorno de las
empresas, ya que se experimenta una transformación desde una situación de
estabilidad, con reglas de juego fijas, a una turbulenta y muy competitiva. Estos
cambios de entorno desencadenan en las empresas un gran número de
transformaciones internas, que se plasman en la práctica en procesos como la
orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector
de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos
en la organización, la gestión de la información y otros. Con ello, se asume que el
éxito de la organización exige una continua adaptación de esta a su entorno y la
competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y
evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Así, la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso
mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del
empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa. En este sentido, en la vigilancia y medida de los logros se combinan
unidades monetarias con otras que no lo son, cambiándose el enfoque a uno que
ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que
determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas
rápidas, etc.) sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones.
Esto por cuanto la información de costo tradicional no refleja los profundos cambios
del entorno económico y del propio marco de la empresa, a ella escapan problemas
tales como: la diversificación de los mercados, el desarrollo tecnológico, el
acortamiento de los ciclos de vida de los productos, las pérdidas de relevancia de
los costos fácilmente localizables en los productos, la calidad, el plazo de entrega, el
servicio al cliente. En definitiva, conseguir todo esto supone rebasar el puro ámbito
contable y generar un sistema informativo que incluya el seguimiento y análisis de
estas variables, que son la base del resultado del negocio. De una orientación al
control económico se está pasando a otra más relacionada con el control físico y de
flujos.
Esto en definitiva redunda en una administración no solo de los costos sino también
del valor. Al cliente no le importa el costo del bien o servicio que requiere sino su
valor y su precio. Por otra parte, la disminución del costo está limitada por el cero,
sin embargo, las posibilidades del mejoramiento del valor son infinitas.
Control de Gestión y Recursos Humanos
Tal como se ha indicado, históricamente los procesos de control de gestión de las
organizaciones se habían enfocado en una primera etapa a la medición del éxito
financiero y de la productividad, pero la incorporación de nuevas perspectivas de
análisis que inciden en el valor de los bienes y servicios producidos viene a poner
en el centro el rol que les cabe a los Recursos Humanos en la generación de éste.
Si bien, el aporte de los recursos humanos fue incorporado en el control de gestión
desde la perspectiva de la eficiencia (costo v/s productividad) el tema de la medición
del desempeño y la efectividad han comenzado a ser incorporados en los análisis
del desarrollo y crecimiento de las organizaciones. En esa línea la medición de la
gestión que se realiza con intangibles como el capital intelectual y su conexión en el
corto, mediano y largo plazo con los resultados de los empleados y el impacto sobre
los clientes, resultan relevantes ya que se vuelven importantes en los resultados
financieros (Johanson y otros, 1998).
En 1999 Peter Drucker comentaba que si bien en el siglo XX el recurso más valioso
de las compañías era la producción de su maquinaria en el XXI lo sería el
conocimiento de sus trabajadores y su productividad (Cribb, 2005). Por ello, el
Desarrollo Organizacional en base a la gestión de los recursos humanos es un eje
que se ha ido consolidando abriendo la puerta a una concepción más dinámica y
estratégica del control de gestión, que va a concebir como un continuo o proceso las
acciones que se realicen con las personas que se desempeñan en una organización
y la gestión de los resultados corporativos.
Ahora bien, la gestión de los recursos humanos y su conexión con los resultados de
la organización pasa por la consideración de diversos factores sobre los cuales
debe establecerse ciertos objetivos que deben ser monitoreados (medidos) en su
cumplimiento. En efecto, a la ya tradicional medición de la productividad, se pueden
sumar otros indicadores asociados a los recursos humanos que pueden incidir de
ella; así, aspectos como las competencias individuales, entrenamiento o
capacitación, motivación, retención de talentos, proactividad, capacidad de
flexibilidad o multifuncionalidad del recurso humano al adaptarse a nuevas
funciones, así como otras ligadas a la organización pero que impactan sobre las
personas, tales como la cultura organizacional, el tipo de liderazgo, prácticas de
flexibilidad laboral, alineamiento con la estrategia organizacional (Cribbs, 2005,)
Ello también de cierta manera invita a redefinir, tal como plantea Lacouture (2003),
la concepción en la medición de algunos indicadores financieros ligados con el costo
del recurso humano, ya que a la tradicional medición del retorno en base a
compensaciones y beneficios hay que sumar ahora costes y retornos en base a
entrenamiento, desarrollo y otros gastos no incluidos.
Del Control de Gestión a la Gestión Estratégica Integral: El Balanced
Scorecard
La transformación del escenario que enfrentan las empresas desde uno que se
caracterizó por una relativa estabilidad, propio de la era industrial, hacia uno en el
cual el cambio se instala en el ambiente como, tal vez, lo único constante, en la era
del conocimiento, plantea nuevos desafíos para éstas por cuanto deben redefinir los
mecanismos con los cuáles administrar la creciente complejidad a la cual deben
hacer frente. De esta manera, los tradicionales mecanismo centrados principalmente
en el monitoreo de variables financieras y de productividad como ejes del control de
gestión, complementados con “liderazgos enérgicos” y respetados, caracterizados
por su eficacia para llevar el rumbo, motivar infundiendo ánimo y energía constante,
transmitir órdenes en forma clara y detallada, y además, coordinar muy bien las
distintas funciones especializadas por ser el único que mira hacia la meta, deben
dar paso a otros que conciban de manera más holística el devenir de las
organizaciones. Un entorno cambiante en el cual la creciente complejidad del
entorno plantea constantemente nuevos escenarios desborda tanto a quienes deben
cumplir funciones especializadas como al “líder enérgico” quien ya no es tan eficaz
al no poder transmitir tantas instrucciones (decisiones) como sería preciso para una
estructura de esta naturaleza, por lo que el resultado final es un conjunto de
instrucciones incoherentes, inconexas, incomprensibles y hasta contradictorias; las
necesidades que el ambiente impone apremian y a menudo obligan a dejar de lado
tareas como mantener una motivación que, ante el agobio existente desciende
hasta límites críticos y empieza a haber abandonos continuados (rotación y
ausentismo) lo cual complica todo aún más.
En esa línea y como una manera de hacer frente a las turbulencias que plantean los
escenarios cambiantes, resulta relevante para las empresas como lo plantea
Trullenque (2000) la formulación de una estrategia competitiva diferencial como una
herramienta vital para su supervivencia. A ésta se le denomina Gestión Estratégica
Integral y lo que busca es permitir una flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones
cambiantes del entorno para lo cual tanto el liderazgo que se ejerza, cómo el
desarrollo de los procesos deben asumir nuevas fórmulas en la que todos los
miembros deben contar con una visión global clara.
En este modelo la formulación de una estrategia no es per se suficiente, toda vez
que lo relevante resulta ser la manera en que esta se implementa, en términos de si
su puesta en práctica es efectiva o no. Así, habría que distinguir dos aspectos, por
un lado, el Plan Estratégico entendido como la teórica visión de futuro deseada, y
por otro, la Estrategia real que en definitiva es la que se desarrolla en la práctica a
través de miles de decisiones que toman las personas de una compañía en su
actividad diaria.
Así, el cómo pasar desde un Plan Estratégico a una Estrategia real efectiva es el
real desafío que deben enfrentar las organizaciones, lo cual implica, de acuerdo a la
experiencia, lograr el compromiso de todos sus miembros. Ahora bien, el cómo

conseguir ello es tal vez la clave para el éxito que busca la empresa al definir e
impulsar una estrategia.
Hay que tener presente que en una compañía se encuentran conviviendo
simultáneamente tres niveles claramente diferenciados y que deben estar
perfectamente alineados para conseguir los resultados que se desean:
•Estrategia: define el marco general de la visión de futuro, señalando a grandes
rasgos qué es lo que se quiere, qué es lo que no debe hacerse y cómo debe
hacerse. En ella se explicitan la misión -entendida como la razón de la
existencia de la organización y que da cuenta de su ramo de actividad, los
nichos de mercado a los que pretenden servir, los tipos de clientes que
probablemente tendrán-, la visión -que representa una ambiciosa descripción
de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y
deseable)-, los valores y otros aspectos como metas y objetivos generales,
competencias claves, estructura de negocios, posicionamiento, etc.
•Implantación Estratégica: entendido como el proceso a través del cual se
transforma la Estrategia haciéndola operativa y accionable, alineando
Organización, Procesos y Personas con el camino que se ha definido.
•Alineamiento Operativo: dice relación con que las operaciones, procedimientos,
tecnología y sistemas de información deben estar claramente alineados
soportando la Estrategia definida.
Un método que permite armonizar estos tres niveles es el Balanced Scorecard
(BSC) –ó Cuadro de Mando Integral-, desarrollado inicialmente en 1992 por Robert
Kaplan y David Norton como una mejora sobre los sistemas tradicionales de control
existentes el concepto ha evolucionado hasta posicionarse como una excelente
metodología para la Implantación Estratégica que permite transformar la Estrategia
en Resultados de Negocio.
De manera simple Mies (2003) lo describe como una herramienta que se desarrolló
bajo la convicción de que la medición basada sólo en indicadores cuantitativos y
financieros no capturaba de un modo adecuado aquello que crea valor en una
organización, y que era necesario añadir otras perspectivas de análisis. Lo
novedoso del BSC es que se hace cargo de incorporar en el análisis el valor que
generan una serie de activos intangibles, principalmente los relacionados a valores y
actitudes de las personas que componen la organización. Bajo el principio de causa
y efecto el BSC busca desentrañar las verdaderas razones que hacen posible la
consecución de la visión y misión de la organización.
En definitiva como señala Fernández (2001) es un modelo de gestión que traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a
unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organización.
Se podría decir que el Balanced Scorecard lo que hace es entregar una “fotografía”
que permite evaluar como la organización está poniendo en práctica su estrategia a
medio y largo plazo. En esa línea, Pacheco (2002) señala que esta herramienta
incorpora métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes
de los resultados, y asociados a los clientes, proveedores, el personal, la tecnología
y la innovación.
Sin embargo, previo a ello es necesario concretar la visión del negocio en objetivos
estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con ello se
consigue que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente
comunicable, lo cual permite organizar todos los elementos de gestión de la
empresa en torno a sus verdaderos objetivos.

Componentes del Balanced Scorecard
Diseño Estratégico
La aplicación del Balanced Scorecard comienza con la definición (o revisión) de la
misión, la visión y los valores de la organización, elementos con los cuales se
desarrolla la Estrategia -la cual se espera que sea bien definida y adecuada- que
plantea los temas estratégicos sobre los que se actuará por ser los prioritarios para
la adaptabilidad y crecimiento.
Sin embargo, para complementar la estrategia, resulta crucial y de gran utilidad
definir la propuesta de valor al cliente o mejor dicho, lo que diferencia a la
organización ante los clientes, debido a que ayuda a la organización a conectar sus
procesos internos para mejorar ante ellos sus resultados. Así, Kaplan y Norton
(2000) proponen la siguiente clasificación de formas para obtener participación de
mercado:
•Excelencia operacional, en la que lo relevante es competir mediante precios
competitivos, calidad de los productos, rapidez en las ordenes de pedido y
despacho a tiempo.
•Cercanía con el cliente, es una propuesta en la que la organización debe
preocuparse de su relación con los clientes, incluyendo servicios adicionales
y acuciosidad en las soluciones que se ofrecen.
•Liderazgo del producto, tiene relación con concentrar su propuesta de valor
para los clientes en las características, funcionalidad, y por sobre todo en el
buen desempeño de su producto o servicio.
Ahora bien, en la práctica, lo que hacen las empresas es volcar sus esfuerzos a ser
excelentes en una de esas estrategias, manteniendo estándares más bajos
(mínimos) en las otras dos.

Mapa Estratégico
Para continuar con la aplicación del Balanced Scorecard, es necesario trabajar en
un Mapa Estratégico a través del cual los temas estratégicos sobre los que se
actuará -derivados de la misión, la visión y los valores, y el complemento que
entrega la propuesta de valor al cliente- se redefinen como los objetivos que dan
cuerpo a la Estrategia. Éstos se conecten a través de relaciones causales de
carácter intuitivo, -basadas en la experiencia, el conocimiento de la organización y
del sector- en una expresión gráfica y esquemática que permita su comprensión de
manera sencilla. En otras palabras, el Mapa Estratégico ayuda a entender la
coherencia entre los distintos objetivos estratégicos y además, ayuda a simplificarlos
y reducirlos al englobar y priorizar.
El Mapa Estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya
que los presenta agrupados en Perspectivas o dimensiones críticas claves de la
organización. Son cuatro las más comúnmente usadas:
•Perspectiva financiera: Se orienta a dilucidar cuáles son las acciones que se
deben acometer para satisfacer las expectativas de los accionistas o dueños
del negocio.
•Perspectiva del cliente: Se orienta a lo que debe hacerse para satisfacer las
necesidades de los clientes.
•Perspectiva interna o de proceso: Da cuenta de los procesos en los que se
debe ser excelente para satisfacer esas necesidades.
•Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Que tiene relación con aquellos
aspectos que son críticos para acceder y poder mantener la excelencia.

Figura 4. Modelo de Mapa Estratégico (Kaplan y Norton, 2004 en Mukti, 2006).
Si bien estas son las perspectivas más usadas, la confección del Mapa Estratégico
no debe circunscribirse exclusivamente a ellas por cuanto éste dependerá de las
características y Estrategia que asuma la organización, pudiendo ser menos,
distintas, o bien adicionales a las arriba indicadas. En efecto, algunas
organizaciones en la materialización de su Mapa Estratégico han trabajado con
perspectivas como la de la comunidad o sociedad, proveedores, o bien separando la
de los clientes en distribuidores y clientes finales.
Tal vez lo más relevante de incluir las Perspectivas en el Mapa Estratégico de un
Balanced Scorecard es que recuerdan la importancia de tener objetivos estratégicos
en todas las dimensiones clave, lo que permite garantizar un modelo equilibrado que
no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros
claves para conseguir rentabilidad en el futuro, lo que da cuenta de una orientación
al largo plazo de esta herramienta.
Finalmente, indicar que en la construcción del mapa de proceso es lógico que las
perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se
centren en objetivos estratégicos relacionados con la propuesta de valor al cliente (o
diferenciación), que complementa la misión, visión y valores de la organización, para
el desarrollo de la estrategia (o definición de objetivos prioritarios).

Sistema de Control
Una vez definidos los objetivos estratégicos es necesario contar con medidas que
permitan evaluar si la organización está cumpliéndolos o no; estos son los
indicadores del Balanced Scorecard y en definitiva estos se crean para monitorear el
cómo la empresa está orientando su trabajo para lograr el cumplimiento de la
estrategia, en base a un principio empírico de la administración de empresas muy
reconocido; a saber: “aquello que no se mide o controla no existe” (Mies, 2003). De
este modo, el BSC busca desentrañar las verdaderas razones que hacen posible la
consecución de la visión y misión de la organización.
Así por ejemplo, si se ha planteado como objetivo un cierto nivel de satisfacción del
cliente o un cierto nivel de rentabilidad, el BSC intenta identificar y medir todas
aquellas acciones de la organización que hacen posible o no la consecución de
dichos objetivos estratégicos.
Fernández (2001) distingue dos categorías de indicadores:
Por un lado, los indicadores de resultado que miden la consecución del objetivo
estratégico, por lo que se les conoce como indicadores de efecto. Un ejemplo, entre
muchos, puede ser el índice de satisfacción de los clientes.
Por otro, los indicadores de causa que miden el resultado de las acciones que
llevarían a la consecución de objetivos estratégicos, por lo que se les conoce como
inductores. Uno de los muchos prototipos que pueden existir, dependiendo de lo que
se quiera medir, puede ser las horas de capacitación de los empleados en una
competencia o habilidad determinada.
Debido a que la realidad siempre va a ser más compleja que los modelos que
puedan formularse, no existen indicadores perfectos y por ello, de modo de tener
una mejor aproximación resulta recomendable usar más de uno en la medición de
objetivos estratégicos que así lo ameriten.

También es altamente recomendable y casi un deber ser el determinar responsables
y fijar metas por cada indicador, con tal de tener una visión respecto a cuál es el
nivel adecuado de cumplimiento para una correcta orientación hacia la estrategia y
también poder conocer las brechas que existen de modo de trabajar sobre ellas, en
caso de existir algún grado de desviación.
Con todo, el contar con un cuadro de indicadores permite según Simons (en Kaplan
y Norton, 2001) disponer de un sistema interactivo de control caracterizado por
cuatro características definidas:
* Information in the control system provides an important and recurring agenda for
senior management.
* The system demands frequent and regular attention from operating managers at all
levels of the organization.
* Data generated by the system are interpreted and discussed in face-to-face
meetings of superiors, subordinates, and peers.
* The system is a catalyst for the continual challenge and debate of underlying data,
assumptions, and action plans.
Aunque no es una meta de esta tesis la implementación de un Balanced Scorecard
en el servicio de reinserción social de SIGES, sino más bien proponer un diseño de
ésta herramienta, resulta importante indicar ciertas consideraciones al respecto.
Lo más importante a tener en cuenta es que la implementación de esta herramienta
requiere el involucramiento de la totalidad de la organización, desde la alta dirección
hasta el personal de base, toda vez que lo que se busca es el alineamiento de la
organización en función de la estrategia. Sin embargo, en la práctica para lograr el
éxito es la alta dirección quien debe liderar este proceso a través de un activo
involucramiento.
Según Trullenque (2000), lo que acontece normalmente en las organizaciones es
que éstas se caracterizan por trabajar en tres niveles claramente definidos,
diferenciados y distanciados. Por un lado, en el nivel más alto del organigrama se
encuentra la Alta Dirección que planifica y desarrolla la estrategia con la cual la

organización espera conseguir sus objetivos. Por otro, en el nivel inferior se
encuentra el Personal de Base el cual, debido a la distancia que existe con la plana
directiva, mediatizada, además, por un número de niveles intermedios de mayor
jerarquía, no es capaz de aprehender la estrategia y menos saber de qué manera
aporte a ella, pese a que es el que “vive realmente el día a día de la compañía” ya
que está en contacto con el cliente, recibiendo sus quejas por lo que pude ver más
claramente las imperfecciones de los procesos. Finalmente, existen los Mandos
Intermedios, quienes están en una posición “sándwich”, organizados en niveles
jerárquicos de mayor o menor complejidad, que en una complicada posición deben
satisfacer los requerimientos de sus superiores, sin muchas veces entenderlos ni
compartirlos, transmitiéndolos al personal de base; en definitiva, permanentemente
reciben órdenes desde arriba y quejas desde abajo.
Ante un escenario como el descrito el proceso de cambio debe iniciarse en el equipo
ejecutivo creando un sentimiento de relevancia y urgencia, definiendo claramente
los motivos por los que la organización debe modificarse y cuáles son los objetivos
de ese proceso. Así, el equipo directivo debe cambiar su forma de administración
orientada al control por una de liderazgo en la que son prioritarios el “sponsorhip” o
marqueteo, el Plan Estratégico o definición de futuro, las implicancias que esta
tendrá para las personas, el alineamiento de los recursos, una orientación hacia la
acción mediante la transformación de la visión estratégica en una visión operativa
accionable que posea objetivos y acciones concretas que definan la contribución
individual y colectiva a la misma, lo que redunda en que ahora la Estrategia es
trabajo de todos en la organización.
En este proceso el sistema de incentivos juega un importante rol, cómo señala
Kaplan y Norton (2001), para hacer de la Estrategia parte de todos los miembros de
la organización en su trabajo diario, al hacer que los empleados la comprendan y
estén motivados a que tenga resultado. En esa línea, existen diferentes formas de
aplicación de un sistema de incentivos que van desde los que lo aplican a una
unidad de negocio en base a sus resultados, hasta los que se enfocan en
recompensas individuales, existiendo entre ambas una gran gama de formas
intermedias que combinan ambos elementos.

Con todo, este proceso de transformación que orienta la compañía hacia el
conocimiento, involucramiento y logro la Estrategia es lo que se llama Gestión del
Cambio y permite administrar cómo se implementará este programa de cambio en la
organización y las personas, por lo que en él la comunicación es un activo
fundamental.
El resultado esperado de una organización que implemente Balanced Scorecard es
que la tradicional forma de dirigir y ejercer el liderazgo da paso a una más
participativa en la que lo central es la creciente responsabilidad y empoderamiento
de los miembros respecto a la Estrategia, abriendo espacios para que los
subordinados en base a “directrices de comportamiento” puedan tomar decisiones
adecuadas dentro de su ámbito de autoridad/responsabilidad.
Consideraciones finales respecto al Balanced Scorecard
Con todo, y a modo de síntesis, de acuerdo a lo indicado por Pacheco (2002) el
Balanced Scorecard le permite a una organización:
•Garantizar que los componentes de la estrategia–visión, objetivos, indicadores
e iniciativas –estén correlacionados y alineados entre sí;
•La definición de objetivos y prioridades en forma participativa, facilitando su
comprensión y logro;
•Disponer al final del trabajo de un excelente instrumento para la comunicación
de la estrategia, mediante un lenguaje común;
•Disponer de una herramienta que facilita el aprendizaje organizacional;
•Obligar a situar el futuro en la agenda, evidenciando oportunidades y riesgos;
•Suministrar foco, contribuyendo al alineamiento de los recursos y energías de la
organización;
•Generar motivación, al facilitar el conocimiento del aporte de cada individuo con
su trabajo;
•Promover un trabajo eficaz y eficiente, al contarse con una definición clara de
las prioridades organizacionales y de las formas propuestas paragenerar
valor;
•El dominio de una nueva herramienta de gestión, que constituye una “best
practice” a nivel internacional.
Balanced Scorecard aplicado
Si bien esta herramienta de gestión es ampliamente reconocida por sus bondades y
las posibilidades de generar valor para una organización, su aplicación no es todo lo
masivo que se esperase, pese a que su factibilidad se da tanto en organizaciones
de diferentes tamaños que persiguen objetivos financieros (empresas), cómo en
otras cuyas finalidades no son netamente económicas (instituciones, corporaciones,
fundaciones, etc.).
De este modo, experiencias de aplicación de Balanced Scorecard en organizaciones
que tengan que ver con la habilitación y rehabilitación social también es posible
encontrar. En efecto, la realización de esfuerzos para alinear el comportamiento de
los miembros de la organización con la Estrategia en éstos ámbitos ya ha sido
desarrollada, pudiendo citarse los siguientes ejemplos:
1.En Bogotá, Colombia, en el Centro Terapéutico San Rafael, institución
dedicada al campo de la Psicoterapia de la personalidad para el tratamiento
de conductas adictivas, trastornos de personalidad y desordenes
psicológicos (depresión y trastornos afectivos), solicita los servicios de
especialistas para la implementación de un Balanced Scorecard que le
permita posicionar objetivos estratégicos, en un afán de desarrollo de
desarrollo organizacional que le permita superar su estructura organizativa
de tipo familiar, con los cuales esperan:
a.Desarrollar mecanismos que permitan tener pleno conocimiento de los
consultantes manteniendo un control permanente sobre la satisfacción de
ellos.
b.Estar en permanente actualización en el desarrollo de procesos de
capacitación del recurso humano, buscando que se integren a los desafíos
del Centro y del mercado.
c.Afianzar alianzas estratégicas con entidades que les puedan brindar ayuda en
los tratamientos psicoterapéuticos.
d.Asegurar una fuerte posición competitiva en el mercado a través de un
mejoramiento continuo de los tratamientos.
2.En Nueva Zelandia el Department of Corrections desarrolló una estrategia
operacional de administración de recursos humanos, orientado al
cumplimiento de los siguientes objetivos estratégicos, para el periodo
comprendido entre julio de 2003 y junio de 2008. Sus objetivos estratégicos
son:
a.Garantizar la efectiva administración de los delincuentes recluidos.
b.Mejorar la capacidad de respuesta para la población Maori.
c.Contribuir a la reducción de la reincidencia.
d.Mejorar las competencias y capacidades de los empleados.
3.De igual manera, en Estados Unidos el Oregon Department of Corrections,
también ha priorizado un conjunto de objetivos estratégicos, que implementó
y monitoreó a través de Balanced Scorecard, para el período comprendido
entre julio de 2005 y junio de 2007:
1.Planificar y prepara la transición exitosa del recluso (hacia el medio libre).
2.Abordar factores de riesgo del recluso a través de programas.
3.Contratar, conservar y promover al personal calificado.
4.Fomentar la colaboración entre los administradores y personal.
5.Fortalecer y apoyar las relaciones positivas con las familias de recluso.

6.Proporcionar al delincuente programas que promuevan un reingreso exitoso a
la comunidad.
4.Finalmente, de igual manera, la Prisión de Ghent en Bélgica, basándose en la
experiencia desarrollada en Noruega por la prisión de Oslo, impulsa el 2006
un Balanced Scorecard, en el marco de un proceso de implementación de
métodos de New Public Management que busca modernizar el sector
público. Es así que, se desarrolla un Mapa Estratégico en función de cuatro
Perspectivas, como se detalla en el siguiente cuadro:
Cuadro 3
Mapa Estratégico Prisión de Ghent

Clientes Medios
- Respeto de valores fundamentales. - Personal proactivo.
- Seguridad básica. - Desarrollo de asociatividad.
- Regularidad de la comunicación y - Uso óptimo de los recursos
sensibilización. disponibles.
- Servicios apropiados de atención y - Infraestructura adecuada.
prestación. - Dinámica de trabajo proactiva.
- Vida social/relacional.
Procesos Innovación
- Normas internas. - Asegurar los conocimientos y
- Calidad integral. competencias de los empleados.
- Unidad de funciones y - Generación y mantenimiento de
procesos. redes de trabajo.
- Protección de la integridad. - Desarrollo de la gestión del
conocimiento.
- Régimen de desarrollo.
- Aplicación de la metodología de
los círculos de desarrollo.
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DEL SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL
.1 Aspectos internos del Servicio de Reinserción Social:
El análisis del Servicio de Reinserción Social se centrará en la congruencia o
divergencia entre los lineamientos hacia esta área y el funcionamiento efectivo que
se ha verificado desde su puesta en marcha, así como también, la manera cómo los
colaboradores que le componen perciben su quehacer en la organización,
centrándose en dos ejes:
 Funcionamiento de los Recurso Humanos, que a su vez contempla:
• Cumplimiento de objetivos del servicio mediante logro de

indicadores de gestión.
• Ausentismo Laboral.
• Rotación de Personal.
• Formación de Competencias mediante Capacitación y

Entrenamiento
• Alineamiento estratégico (Misión, Visión, Valores y Objetivos

Estratégicos).
 Funcionamiento de procedimientos de trabajo y mecanismos de alineamiento

estratégico.
.11 Funcionamiento de los Recursos Humanos
En relación al Funcionamiento de los Recursos Humanos en primer lugar se
analizará el cumplimiento de los objetivos del Servicio de Reinserción Social que
según el Reglamento de Servicio de la Obra (RSO) le corresponde “lograr que los
internos beneficiarios se reinserten progresivamente en su medio familiar, laboral y
comunitario, mediante la modificación de las conductas delictivas, a través de la
aplicación de técnicas psicológicas y sociales personalizadas, completación de

estudios, especialización y disciplina laboral, el mejoramiento de sus relaciones
familiares, formación de hábitos de aseo y presentación personal, actividades de
recreación y prácticas deportivas.” Para ello, el personal del Servicio desarrolla un
conjunto de actividades en los ámbitos ya citados, cuya realización se verifica, en el
marco de la concesión, a través del cumplimiento de 33 indicadores de resultado13
que de no ser cumplidos –cualquiera de ellos- acarrea multas a empresa operadora
SIGES.
1.1.1 Cumplimiento de Objetivos del Servicio a Través del Logro de

Indicadores de Gestión
En el siguiente cuadro se verifica el nivel de cumplimiento del Servicio en los años
de operación del Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio:
Tabla 5: Cumplimiento Indicadores de Resultado del Servicio de Reinserción

Social y Valor de las Multas Asociadas
2006 2007 2008 2009
% de
96,9% 100% 90,9% 100%
cumplimiento
1. Incumplimiento
en atención
psicológica a
internos, Quejas
de informes
1. Incumplimien 2. Incumplimiento
to en en atención
Subprograma psicológica a
para la internos, el 80%
atención de de los
Indicadores no internos en el - participantes -
cumplidos área Social, en finalizan el taller
particular la de intervención
realización de 3. incumplimiento
visitas en Capacitación
domiciliaria Laboral a internos,
80% de los
participantes
finalizan el curso
con aprobación
SENCE
Monto en
150 UTM - 450 UTM -
Multas
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por Coordinación de Concesiones de
Obras Públicas.
El desempeño del Servicio para alcanzar los objetivos ha sido irregular desde el
inicio de la operación siendo paradojalmente el cuarto año en el que, pese a una
13
Según Bases de Licitación “Los resultados e indicadores de cada Subprograma deberán
alcanzarse progresivamente durante los primeros cuatro años de la concesión en la siguiente
proporción anual: Primer año : 50 %, Segundo año: 60 %, Tercer año : 80 %, Cuarto año : 100 %”
mayor exigencia (100% de cumplimiento) y una huelga laboral de 15 días14, se logra
dar cabal cumplimiento a los 33 indicadores que le rigen.
Por otra parte, existen factores del comportamiento individual de los colaboradores
del Servicio que pueden estar asociados a como se ha verificado en la práctica el
logro de los objetivos- entre ellos el ausentismo laboral, la rotación de personal- o
bien aspectos que tiene que ver con el desarrollo de los recursos humanos –tal
como la formación de competencias a través de capacitación y entrenamiento.
1.1.2 Ausentismo Laboral
Uno de ellos tiene que ver con el ausentismo laboral, el cual ha sido un constante
desde el primer año de operación pero que se ha visto acrecentado a lo largo del
tiempo.
Tabla 6: Días de ausentismo y % del personal que presenta un grado de

Ausentismo Laboral en el Servicio de Reinserción Social y días de
2006 2007 2008 2009
Días de
71 309 551 768 (*)
ausentismo
% de personal
con ausentismo 8,7% 33,9% 55,6% 76,8% (*)
anual
Fuente: Elaboración propia en base a estadísticas de Recursos Humanos de SIGES
(*) Durante el año 2009 en el marco de la negociación colectiva se desarrolló una huelga legal que
duró 15 días
El ausentismo –voluntario o involuntario- denota un problema importante por cuanto
impide un adecuado logro de las actividades planificadas, generando retrasos que a
la postre producen el no cumplimiento de los indicadores de resultado, lo cual se
traducen en multas a la empresa. Para el Servicio de Reinserción Social a lo largo
del tiempo se ha ido produciendo un incremento del ausentismo que tiene su mayor
expresión -descontando el fenómeno de la huelga legal de 15 días producida en el
año 2009- su máxima expresión durante el 2008, año en el cual también se
concentra la mayor cantidad de multas, como se verifica en la Tabla 5.
14
La huelga se extendió entre el 31 de julio y el 14 de agosto de 2009.
1.1.3 Rotación de Personal
De igual manera, la rotación del personal ya sea por una inadecuada selección de
los postulantes o por insatisfacción laboral ha sido un elemento permanente que se
traduce en costos de inducción y de tiempo, ambos críticos si de alcanzar resultados
se trata.
Tabla 7: Rotación del personal del Servicio de Reinserción Social(*)
2006 2007 2008 2009
Personal que
deja la empresa 8,7% 62,5% 81,7% 36,0%
(%)
Fuente: Elaboración propia en base a estadísticas de Recursos Humanos de SIGES
(*)Excluye al personal docente por ser parte de una empresa de subcontrato (Sociedad
Educacional CORESOL)
De manera similar a lo que sucede con el fenómeno del ausentismo, se puede
observar que desde el comienzo del funcionamiento del Servicio de Reinserción
Social, existe un incremento en los años siguientes hasta una máxima expresión el
año 2008 con una abultada rotación que asciende al 81,7% de la plantilla. Ello
devela un aspecto en las acciones que desarrolla la empresa por la retención de
personal capacitado -o al menos inducido- y con experticia en las tareas propias del
Servicio de Reinserción Social.
1.1.4 Formación de Competencias mediante Capacitación y/o

Entrenamiento
Ahora bien, en términos de la formación de competencias y habilidades para el
desempeño de la tarea, durante los años en que la operación de la concesión ha
estado a cargo de SIGES el personal de Reinserción Social ha participado en
actividades de formación de habilidades para perfeccionar el desempeño de su
tarea. De esta manera, en el siguiente cuadro se verifican las horas de capacitación
según especialidad:
Tabla 8: Horas de capacitación especialidades del Servicio de Reinserción Social
2006 2007 2008 2009
Jefaturas 0 12 32
Psicólogos 0 16 16 16
Asistentes 0 16 16 16
Sociales
Terapeutas 0 16 16 16
Ocupacionales
DRAC 0 16 16 16
Adicciones 0 16 16 16
Profesores 0 0 6 0
Llama la atención que pese al perfeccionamiento de ciertos especialistas se hayan
verificado no cumplimientos en los objetivos del servicio, lo cual en definitiva se
tradujo en multas para la empresa.
1.1.5 Alineamiento Estratégico:
Desde los niveles directivos de la empresa concebidos a través del Comité de
Dirección (compuesto por los Directores y el Gerente general) y el Comité
Operacional (conformado por los Gerentes de los EP y Gerentes Funcionales) se
define el Plan Estratégico de la organización.
Dicha estrategia en lo medular consiste, por un lado, en la Visión de la empresa, es
decir el futuro deseado a alcanzar por quienes le dirigen, para lo cual se señala:
“La visión se orienta a posicionarse como al empresa líder en servicios
penitenciarios en América Latina” (Alta Dirección 1)
Para ello, fundamental es cumplir con la Misión de SIGES entendida en la
organización en línea con la del Grupo Sodexho al cual pertenece:

“Misión es la que tiene el grupo Sodexho y es Mejorar la calidad de vida de las
personas, y se operacionaliza tanto en los accionistas, los recursos humanos y
los clientes de la organización” (Alta Dirección 1)
Adicionalmente y como complemento, los objetivos estratégicos se convierten en la
práctica en las acciones esperables a lograr por SIGES que se les define y acota en
el siguiente sentido:
“Mantener un alto estándar de satisfacción del cliente, a través del cumplimiento

del contrato, agregar valor a los servicios y a su gestión, la innovación de los
servicios y actuar proactivamente en el perfeccionamiento del contrato, entre
otros.
Satisfacer las expectativas de nuestros accionistas, a través del cumplimiento de

nuestros presupuestos operacionales; el cumplimiento de los indicadores
económicos y financieros según las reglas del Grupo; el crecimiento; la
valorización de la empresa y la mitigación de los riesgos.
Contar con los RR. HH. calificados de acuerdo a los requerimientos de los
servicios, capacitados, motivados y comprometidos con los objetivos de la
empresa.
De manera anual, a estos ejes estratégicos se agregan objetivos de corto,

mediano y largo plazo, en aspectos que tienen que ver con las variaciones de
nuestro entorno, el mercado, los movimientos de nuestra competencia, y el
análisis de los riesgos, amenazas y oportunidades, entre otros” (Alta Dirección
2)
Ahora bien, pese a que el ámbito de negocios de SIGES es bastante particular
tomando como marco el contexto penitenciario como entorno en el cual debe
desarrollar su labor, resulta consecuente que parte importante de los ejes del Plan
Estratégico de la organización son tomados de la empresa Matriz el grupo Sodexho
por lo cual de acuerdo a Recursos Humanos debe realizarse un trabajo en pro de
adaptarlos y hacerlos operativos.
“La Misión, visión y valores (de sodexho) toda vez que son bastante genéricas y
responden al quehacer de SIGES. Sin embargo esas definiciones se deben
adaptar para hacerlas operativas, de modo de representar fielmente el quehacer
de la organización y el deseo que la alta dirección quiere lograr con la
organización y sus colaboradores. En eso hay un trabajo pendiente, hay un
trabajo que se tiene que realizar a través de distintos mecanismos.” (Alta
Dirección 1)
En definitiva SIGES cuenta con un Plan Estratégico que delinea su accionar para
alcanzar las metas que se han definido, sin embargo, cabe la pregunta de si en la
práctica las miles de decisiones que toman las personas de la empresa en su vida
diaria, es decir la Estrategia Real se condice con lo planificado. El desafío es que
ello suceda, tarea que parece irresuelta en SIGES:
“La estrategia existe, pero no está alineada para el resto de la organización. Lo

que esta posicionado en la alta dirección, no fluye, no baja no llega, tanto para
los colaboradores como en los mandos medios (…) En ese sentido hay algo
bastante incipiente que se está intentado hacer pero falta bastante que hacer al
respecto. Un colaborador ingresa se le da el protocolo de inducción, se le hace
la inducción y ahí viene un devenir en el quehacer organizacional en el cual esta
estrategia se diluye y el trabajador y el colaborador, el mando medio no está
empoderado de esa estrategia, no entiende cual es su aporte al cumplimiento de
la estrategia y por ende no está empoderado, no la entiende como suya el
quehacer de esa estrategia (…)los colaboradores de SIGES, no conocen la
estrategia de la compañía y no están alineados con ella, no tienen definido quien
es el cliente, no saben que se espera respecto de ellos, no orientan sus tareas
de acuerdo a lo que la dirección espera para el logro de la estrategia porque no
la conocen, no la saben. No saben cuál es su aporte al cumplimiento de los
objetivos financieros, al cumplimiento de los clientes, no saben cuáles son los
objetivos financieros, no saben cuáles son los aportes a los clientes,
desconocen su aporte a la comunidad y por ende los procesos internos se ven
bastante resentidos en ese sentido porque no tienen un norte claro en relación a
esta estrategia” (Alta Dirección 1)
En el Servicio de reinserción social lo anterior se verifica en primer lugar en los
mandos medios que ratifican lo expuesto hasta acá:
“A mí no me Cabe duda que hay una estrategia, pero creo que no es compartida
y por lo tanto se ha ido flexibilizando mucho y genera en ciertas circunstancias,
ciertas inconsistencias. Entonces… Sí yo creo que hay muchos lineamientos,
pero en la práctica hay muchos de ellos que no son aplicables a esta realidad
particular y de ahí se van modificando y van como el rumbo. Por ejemplo yo leía
esto y yo pensaba, la Noelia (jefa psicosocial) sabrá cuál es la misión y la visión
de la empresa; no lo sabe. Porque en cuento a eso la difusión de eso, de la
misión o los valores de la empresa no logran ser transmitidos como tal. A lo
mejor en la práctica tu los ves y tú podrías decir esos son en realidad pero no es
algo que logra ser bien internalizado desde cierto nivel pa’ abajo” (Mando Medio
2)
“Antes de asumir el cargo tu están enfocado como a cosas específicas que el

diagnóstico, que la atención, pero entrando a asumir esta otra cosa (…) pero
uno no se logra a alcanzar a empapar de la misión de la empresa es tal, no es
como una cosa que uno logre tomar” (Mando Medio 1)
Esta situación en el personal de base se constata en la actitud hacia el Plan
Estratégico (Visión, Misión, Valores y Objetivos Estratégicos), así como en el
conocimiento del contexto laboral en el que están insertos a través de la percepción
que existe respecto al cliente, sus intereses y requerimientos.
1.1.5.1 Misión Visión y Valores
A continuación se puede apreciar gráficamente el nivel de conocimiento de la Visión,
la Misión y los Valores de SIGES por parte de los colaboradores del servicio de
reinserción Social.
Gráfico 1
En todos los aspectos evaluados es deficitario el conocimiento que se tiene de ellos,
siendo la visión o “el futuro deseado” del que menos noción existe.
Ahora bien, al indagar en que tan compartidos están estos aspectos por los
colaboradores del Servicio de Reinserción Social se aprecia lo siguiente.
Gráfico 2
Llama la atención lo compartidos que se encuentran los valores de la organización,
pudiendo haber explicaciones de carácter vocacional del alineamiento al respecto,
debido que de acuerdo al gráfico anterior (Nº1) no resultaría ser de un trabajo de
difusión de la propia organización acerca de éstos. No obstante, es preocupante lo
relacionado a la visión y por sobre todo a la visión de la alta dirección para SIGES
que en definitiva resulta ser algo ajeno a los colaboradores.
1.1.5.2 Objetivos Estratégicos
1.1.5.2.1 Satisfacción del Cliente
En términos del conocimiento de los Objetivos Estratégicos se presenta un
panorama disímil en relación a ellos. En primer lugar, respecto a la satisfacción del

cliente y la propuesta de valor hacia éste, los colaboradores de reinserción social
dan a conocer su posición de la siguiente manera.
Gráfico 3
En ella se puede apreciar que existe un profundo convencimiento y reforzamiento de
la idea de cumplir con el programa de reinserción social, manteniendo una estrecha
cercanía con el cliente lo cual está bien posicionado en el personal de base, sin
embargo para un sector no está internalizado el que SIGES deba entregar un
servicio que satisfaga las expectativas de Gendarmería.
Ahora desde el punto de vista en como el personal de base valora y se conduce en
su quehacer frente al objetivo estratégico clientes, se aprecia lo siguiente:
Gráfico 4
Pese a matices, un amplio sector valora y se conduce teniendo como norte, la
orientación de su trabajo hacia la entrega de un servicio de calidad que responda a
las expectativas del cliente (Gendarmería), sin embargo es destacable que hay
alineamiento total, al menos en el ámbito conductual, respecto a lo que tiene que ver
con el cumplimiento del programa de reinserción social. Situación que no se replica
en la cercanía que como empresa se quiere lograr para con Gendarmería.
A todas luces resulta necesario profundizar en como el personal de base entiende
este objetivo estratégico, toda vez que en definitiva es éste grupo el que está en
contacto en el día a día con el cliente, desarrollando en la práctica la estrategia real
de la compañía a partir de las acciones que realizan. En esa línea, la actitud hacia el
objetivo estratégico cliente -entendida como la predisposición que condiciona su
respuesta hacia este- se ve muy condicionada por un factor que no se ha abordado
hasta el momento y que dice relación con quién es el cliente para los que, tal como
se señalaba más arriba, “viven realmente el día a día de la compañía”.

Gráfico 5
Cómo se aprecia en el gráfico, casi tres cuartas partes de los entrevistados
consideran a los internos y no a Gendarmería de Chile como el cliente principal, y
por ende, el destinatario final de los servicios entregados a través de sus
actividades.
De igual manera existe un desconocimiento importante de la tarea de Gendarmería
de Chile, expresada en su misión institucional.
Gráfico 6
Esto por cuanto, si bien en el Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio el
Servicio de Reinserción es ejecutado por la Sociedad Concesionaria BAS a través
de su operador SIGES, la responsabilidad de Gendarmería en la práctica es

irrenunciable y no solo pasa por la vigilancia y la verificación efectiva de la reclusión
de quienes por mandato judicial se encuentra bajo su custodia, sino que también
con el componente de satisfacción de necesidades básicas y la propensión hacia la
reinserción social de los reclusos, aspectos que no son reconocidos por el personal
de base de la empresa.
Por otra parte, más de un tercio de quienes componen el personal de base evalúa la
tarea que realiza Gendarmería de Chile con una calificación regular o inferior.
Gráfico 7
Esta situación se agrava en el aspecto que tiene que ver con el trabajo de los
internos en donde la desaprobación y la calificación de regular se empina a casi el
60% de los entrevistados.
No obstante ello, y en concordancia a lo observado más arriba en la Valoración y
comportamiento que el personal de base presenta hacia el Objetivo Estratégico
Clientes, se aprecia en general un comportamiento favorable hacia Gendarmería de
Chile.
Gráfico 8
Conductas Hacia el Cliente-Gendarmería
En términos generales diría que mantengo una buena

relación con el personal civil de Gendarmería
En términos generales diría que mantengo una buena

relación con el personal uniformado de Gendarmería
Es importante cumplir con los plazos comprometidos

con GENCHI
Atender, escuchar y d ar respuesta a lo s requerimientos,

necesidades y propuestas de GENCHI es relevante
para en tregar buen servicio
Una adecuada disposición de quienes trabajamos en

SIGES para aten der los requerimientos de GENCHI es
relevante para entregar un buen servicio
Para entregar buen servicio es necesario que este

informado respecto a los contenidos del programa d e
RS en su con junto y no solo d e mi área de competencia
Para entregar un buen servicio es relevante que el

trabajo que se realiza con los internos y se entrega a
Gen darmería se haga sin errores
Respetar formatos definidos en programa de RS para

desarrollo de actividades es importante para satisfacer
requerimientos de GENCHI
Para entregar un servicio de calidad a Gendarmería es

impo rtante cumplir con cada una de las actividades
comprometidas en el p rograma de RS
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo
En efecto, existe un importante grado de convencimiento en el personal operativo
del Servicio de Reinserción Social para actuar positivamente en relación a aspectos
como la convivencia, la respuesta oportuna hacia los requerimientos del cliente, la
calidad de la información que debe manejarse para satisfacer lo que se exige, el
respeto por los formatos y la realización del trabajo sin errores de modo de que éste
sea confiable.
Sin embargo, en la práctica, en el día a día se identifica una percepción del cliente
que asocia los errores en la prestación de los servicios con el grado de
desconocimiento que existe en el personal de base de reinserción Social de SIGES,
respecto a la misión y el rol de Gendarmería de Chile.
“Falencias en los informe entregados, por desconocimiento de los profesionales, del
área específica de trabajo penitenciario (…) El servicio de Reinserción es factible de
mejorar si contratarán a profesionales con experiencia en el servicio penitenciario.”
(Informante Cliente 1)
Además se vislumbra la problemática de la rotación del personal y la calidad de las
inducciones realizadas a quienes se incorporan a trabajar en la empresa como dos
elementos críticos que redundan en la calidad de los servicios entregados y en
dificultades para la consolidación de este servicio a diferencia de otras prestaciones
de la empresa.
“Para que sea considerado nuestro socio estratégico, se requeriría mayor
experiencia por parte del personal técnico y mayor estabilidad de los profesionales
que trabajan, respecto a personas privadas de libertad.” (Informante Cliente 1)
“Según la experiencia, los profesionales luego de un año comienzan a trabajar
ejecutando informes con conocimiento de causa, teniendo en consideración el
comportamiento particular de los reclusos, sin embargo, la rotación alta de
profesionales impide que el servicio pueda entregar un trabajo óptimo.” (Informante
Cliente 1)
El objetivo estratégico cliente es fundamental para este servicio, sin embargo no
debe descuidarse lo que acontece con los otros dos.
1.1.5.2.2 Satisfacción de Accionistas
De esta manera, el eje accionistas y todo el componente financiero que resulta
primordial para la sustentabilidad de la empresa es percibido por el personal de
base como bastante importante para la empresa.
Gráfico 9
Es decir, existe conciencia de la importancia que tiene para SIGES el evitar el pago
de multas, así como el cumplimiento de los presupuestos asignados.
Pese a ello, a la hora de valorar estas iniciativas y comportarse de acuerdo a ellas el
panorama se modifica.
Gráfico 10
En la práctica, casi un cuarto de los entrevistados no sienten como propios estos
aspectos, tomando distancia de este ámbito al no orientar su trabajo a una gestión
exitosa en este cometido. Esta situación no es menor tomando en consideración
que:
“Básicamente el cumplimiento de los presupuestos. SIGES es una empresa que
más que generar ventas opera bajo la línea de mantener a raya los costos, gestión
de los costos y en esa línea el cumplimiento de los presupuestos se vuelve un tema
fundamental” (Alta Dirección 1)
Ahora bien, en términos del cumplimiento presupuestario es posible verificar un
comportamiento irregular del Servicio de Reinserción Social tal como se aprecia en
la siguiente tabla:
Tabla 9: % de Cumplimiento y Sobre Gasto del Presupuesto del Servicio
de Reinserción Social
2006 2007 2008 2009
Presupuesto Personal 114,9% 95,0% 103,8% 101,6%
Presupuesto Gastos Generales 39,2% 84,3% 129,9% 103,2%
Presupuesto Total 92,8% 92,6% 109,6% 102,0%
Fuente: Elaboración propia en base a presupuesto de SIGES para Servicio de
Reinserción Social del EP de Alto Hospicio
Lograr el cumplimiento presupuestario es fundamental para asegurar el objetivo
estratégico accionistas y así la sustentabilidad de la empresa, no obstante en los
años 2008 y 2009 esto no se alcanza lo cual pone en entredicho la eficiencia del
servicio y también su eficacia especialmente en el 2008 que es el año en que
además no se logra el cumplimiento de tres indicadores de gestión, se produce la
mayor rotación y ausentismo, descontando el efecto huelga del 2009.
1.1.5.2.3 Recursos Humanos
Finalmente, respecto al objetivo estratégico de Recursos Humanos hay que señalar
que para un sector del personal operativo que bordea el 20% posee una percepción
de que para SIGES este eje no es relevante.
Gráfico 11
De esta manera, para este grupo ni el compromiso, ni la motivación, ni la calidad de
las competencias técnicas del personal parecen ser relevantes para la empresa.
Ahora bien, en el plano conductual y de valoración de los componentes de este
objetivo se aprecia una alta disposición de parte del personal para ponerlos en
práctica.
Gráfico 12
De esta manera, para este grupo tanto el compromiso, como la motivación y la
calidad de las competencias técnicas son apreciadas y se busca orientar su trabajo
en esa dirección pese a que un sector piense que no es u tema relevante para
SIGES.
1.2 Funcionamiento de Procedimientos de Trabajo y Mecanismos de Alineamiento

Estratégico
Las personas que respondieron al cuestionario evalúan, en promedio, con regular
desempeño tanto la frecuencia de ejecución de actividades orientadas al logro del
alineamiento estratégico, así como la efectividad de las mismas
Tabla 10: ¿Con que nota evalúa la frecuencia de realización de las siguientes
acciones?
Std.
N Media
Desviation
Inducción laboral, entendida como el proceso inicial
por medio del cual se proporciona al nuevo
26 4,08 2,244
empleado la información básica que le permita
integrarse rápidamente al lugar de trabajo
Entrega y conocimiento de reglamento interno 26 5,08 1,937
Entrega y conocimiento de procedimientos de
26 4,69 1,871
trabajo
Capacitaciones en habilidades y competencias
relacionadas con mi quehacer laboral que me sirven 26 3,88 1,966
para mejorar la calidad de mi trabajo
Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de
competencias y habilidades orientadas a la mejor
convivencia social al interior de la organización y 24 3,13 2,028
para con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo,
formación en valores, habilidades sociales
Charlas 25 3,48 1,828
Reuniones con jefatura 26 3,88 1,840
Reuniones de equipo 26 4,65 1,853
Entrega de boletines informativos 24 3,79 1,888
En efecto, la periodicidad con que se ejecutan las actividades para la inducción del
personal, la coordinación de acciones y el desarrollo de recursos humanos es
percibida en general como regular y en algunos aspectos como deficitaria.
Tabla 11: ¿Con que nota evalúa la efectividad de las siguientes acciones?
Std.
N Media
Desviation
Inducción laboral, entendida como el proceso inicial
por medio del cual se proporciona al nuevo
25 4,12 2,027
empleado la información básica que le permita
integrarse rápidamente al lugar de trabajo
Entrega y conocimiento de reglamento interno 25 4,80 1,803
Entrega y conocimiento de procedimientos de
25 4,72 1,948
trabajo
Capacitaciones en habilidades y competencias
relacionadas con mi quehacer laboral que me sirven 25 3,84 1,951
para mejorar la calidad de mi trabajo
Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de
competencias y habilidades orientadas a la mejor
convivencia social al interior de la organización y 23 3,57 2,233
para con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo,
formación en valores, habilidades sociales
Charlas 24 3,83 1,903
Reuniones con jefatura 25 4,52 1,939
Reuniones de equipo 25 4,88 2,068
Entrega de boletines informativos 21 4,29 2,077
De igual manera, a la hora de analizar la efectividad de las mismas regular es la
manera como son percibidas las distintas actividades que la empresa implementa
para el logro del “alineamiento estratégico” del personal, en la consecución de los
objetivos del Servicio de Reinserción Social.

CAPITULO V
PROPUESTA DEL MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES DE GESTIÓN
Con los resultados del capítulo anterior se está en condiciones de estructurar el
mapa estratégico y los indicadores de gestión para el Servicio de Reinserción Social
del recinto penitenciario. Para tales efectos, han sido considerados los pilares, en
los cuales un buen BSC se fundamenta, y se ha analizado el macro y micro entorno,
que permitió definir las áreas bajo las cuales el BSC deberá operar. Cada punto
aquí expuesto es resultado de reuniones de trabajo que permitieron formar el
soporte de esta importante herramienta de gestión.
1. Perspectivas del Balanced Scorecard
1.1 Perspectiva Financiera
Desde esta perspectiva son tres los aspectos para los cuales es necesario generar
mecanismos de control de gestión ya que son relevantes para el aseguramiento del
Objetivo Estratégico Satisfacción de Inversionistas. Por un lado, se corresponden
con el ámbito de la generación de valor y por otro, con el ámbito de la productividad.
-Asegurar la sustentabilidad: En primer lugar, en el ámbito de generación de
valor, el aseguramiento de la sustentabilidad pasa inevitablemente por la
adecuada gestión de los costos y el cumplimiento presupuestario, ámbitos
que se han visto amenazados por dificultades propias del segundo aspecto a
trabajar, a saber;
-Aumentar la eficiencia operacional: Aspecto propio del ámbito de la
productividad, en donde existen elementos que son críticos para el servicio
en términos de aumento en los costos de operación y/o generación de
multas; entre ellos están la rotación del personal, el ausentismo, el
cumplimiento de plazos de manera oportuna y los errores/falencias en la
prestación de los servicios solicitados.

-Posicionarse como un socio estratégico de GENCHI: También inscrito en el
ámbito de la productividad, es necesario para asegurar la sustentabilidad de
la empresa a lo largo del tiempo, tomando en consideración su radio de
acción o mercado objetivo y el hecho que a futuro existirán nuevos procesos
licitatorios para la concesión de recintos penitenciarios. Así, resulta
importante el posicionamiento que se logre ante el cliente y que la
satisfacción de éste sea un insumo para la apertura de nuevas
oportunidades de crecimiento y expansión.
1.2 Perspectiva de Clientes
La perspectiva clientes tiene en consideración una doble finalidad, por un lado, el
que Gendarmería de Chile perciba respeto de la tarea que desempeña al interior del
recinto penitenciario, y por otra, el que perciba que se hace un aporte al
cumplimiento de su misión institucional al entregar servicios de calidad a los
reclusos que propendan a su reinserción social y bienestar, en ese sentido podría
señalarse que serán los internos quiénes recibirán la atención final, la cual se
espera sea acorde a los lineamientos y lo dispuesto en el reglamento de servicio a
la obra. Según estas premisas, los objetivos estratégicos para esta perspectiva
serían:
-Cumplir con estándares de seguridad y respeto de la normativa penitenciaria:
Resulta importante mantener un control sobre la forma de operar del
personal del Servicio de Reinserción Social en el sentido de que deben
permanentemente respetar y cumplir las disposiciones de la autoridad
penitenciaria tanto en el trato con los reclusos, en otras acciones o
actividades que se realicen al interior del recinto penitenciario, así como
también el cuidar la relación con el personal de Gendarmería de Chile.
-Entrega de servicios de calidad, por parte de SIGES para con los internos: Los
servicios deben brindarse de acuerdo a los estándares exigidos por el
Reglamento de Servicio de la Obra, teniendo en cuenta el cumplimiento de
los indicadores de logro como objetivo pero también el que estos sean
entregados disminuyendo la probabilidad de cometer errores ya sea de obra
u omisión.
-Disminuir los niveles de reincidencia de la población intervenida: Si bien no es
un estándar de medición de los servicios concesionados, si puede ser una
medida adecuada de la satisfacción que puede mostrar Gendarmería de
Chile al aportar de manera relevante con el cumplimiento de su misión
institucional en el sentido de “propender a la reinserción social”.
1.3 Perspectiva de Procesos
En el caso de esta perspectiva los aspectos que son relevantes de gestionar en el
Servicio de Reinserción Social se inscriben en dos ámbitos. Por un lado, lo que tiene
que ver con las operaciones en sí, y por otro, con el ambiente que se genere en
torno a la manera de realizar los servicios. De esta manera son tres los aspectos a
monitorear y gestionar.
-Mejoramiento de los canales de comunicación internos: Inscrito en el ámbito de
la realización de las operaciones, resulta importante gestionar aspectos
como inducciones en los procesos de prestación de servicio y uso de
recursos (incluidos sistemas informáticos), reuniones de coordinación del
área y por sobre todo la generación de procedimientos de trabajo para
adecuada prestación del servicio con un mínimo de desviaciones.
-Optimizar la Operatividad: Dos Aspectos críticos en el ámbito de la realización
de las operaciones son por un lado, la respuesta oportuna a los
requerimientos del cliente dentro de los plazos de acuerdo a los formatos
(estándar) establecidos, y por otro, la entrega de los servicios sin errores.
Ambos requieren de mecanismos para su gestión, ya que son la base de la
satisfacción de clientes y constituyen una parte importante del aporte a la
sustentabilidad de la empresa que realiza el Servicio de Reinserción Social.

-Desarrollo de una cultura de mejora continua: Ahora bien en el ámbito del
ambiente laboral, resulta importante el posicionar la mejora continua como
un valor y práctica sistemática orientada a la perfección de los procesos en
términos de cumplimiento de estándares, plazos y gestión de los errores
para su neutralización.
1.4 Perspectiva de Aprendizaje / Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera las capacidades con las que
cuenta el recurso humano que trabaja en SIGES, además de las que se generan a
través del trabajo constate y las capacitaciones en las que participan, con el fin de
que éstos cuenten con las herramientas adecuadas para realizar sus labores y
brindar el mejor servicio.
Los objetivos estratégicos para esta perspectiva se enuncian a continuación:
-Desarrollar las capacidades técnicas, tanto de conocimiento como de gestión
del recurso humano que opera en SIGES: el trabajo desarrollado con
internos, es distinto al que los profesionales realizan con personas comunes,
deben capacitarse, a la vez de ser entrenados por otros profesionales con
experiencia en trabajos con personas privadas de libertad, al final la
experticia la dará el tiempo de trabajo y la experiencia, sin embargo, las
capacitaciones en el área deben ser constantes y medibles.
-Disminuir la rotación y ausentismo del recurso humano que trabaja en SIGES:
la experiencia es clave en el trabajo con personas privadas de libertad,
volver a capacitar a profesionales en este ámbito, trae como consecuencia
que Siges pierda valiosas horas hombres que conllevan a aumento de
recursos y posterior retraso en el cumplimiento de los indicadores,
produciéndose evaluaciones desfavorables para con su gestión.
-Optimizar el uso de tecnologías de la información existentes: para que la
información fluya de manera efectiva, a través de todos los ejes estratégicos
y de las personas de la organización, se debe contar con una herramienta

informática que permita monitorear en tiempo real, el estado de los
indicadores, para así aplicar acciones correctivas en caso de ser necesario
mantener el camino si estos se están cumpliendo en base a lo programado.
Mapa Estratégico Servicio de Reinserción SIGES Alto Hospicio
F
Creación de Valor
I
N Asegurar Sustentabilidad (F1)
A
N
C
Productividad
I
E Posicionarse como Socio
R Aumentar Eficiencia Operacional Estratégico (F3)
A (F2)
C
Operativa Relación con el cliente
L
I
E
N Calidad en servicios (C1)
T Disminuir reincidencia Respeto de normativa y
(C2) cultura GENCHI (C3)
E
S
P
Operaciones Ambiente
R Optimizar la
O operatividad (P1)
C
E
S Mejoramiento canales Desarrollar cultura de
de comunicación (P2) mejoramiento continuo (P3)
O
S
P
Competencias Estratégicas
E
R
S Desarrollar las capacidades Disminuir el ausentismo y
O técnicas rrhh (PT1) rotación de RRHH (PT2)
N
A
L
/ Optimizar el uso de TI(PT3)
T
E
C
BALANCED SCORECARD SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL SIGES
ALTO HOSPICIO
En base a los antecedentes anteriores, se diseñó un BSC para el Servicio de
Reinserción del recinto penitenciario de Alto Hospicio, que permite tener una visión
global de los aspectos claves a controlar dentro del servicio para el éxito de la
organización. Este formato final integra todo el trabajo desarrollado, resumido con
los Objetivos Estratégicos, sus respectivos Indicadores de Gestión y Planes de
Acción.
Las primeras cinco columnas del BSC son ya conocidas mediante el desarrollo de
este trabajo. La quinta, sexta y séptima columna corresponden respectivamente a
las variables de Frecuencia, Valor Actual y Valor Esperado de cada Indicador de
Gestión, estando en la última columna sus respectivos planes de acción (si los
hubiese).
Lo importante es contar con un sistema informático para el BSC, se aprecia en el
hecho de que al existir éste se podrá conocer, en tiempo real, el Valor Actual
(séptima columna) de cada Indicador de Gestión, permitiendo a la Gerencia tomar
acciones proactivas frente a desviaciones o lentitud en el logro de los Valores
Esperados (octava columna).
El resultado del BSC es el resultado de una serie de reuniones de trabajo, a objeto
de que éste represente a cabalidad el direccionamiento que la Gerencia espera
lograr para ser exitosa en el tiempo.

SUB
OBJETIVO VALOR VALOR
PERSPECTIVA OBJETIVO CODIGO INDICADOR FRECUENCIA PLANES DE ACCIÓN
ESTRATÉGICO ACTUAL ESPERADO
ESTRATÉGICO
Bajar gastos del SRS
5% Menor al
Asegurar Valor gestionando aportes de
F1 Sustentabilidad Anual presupuesto
Sustentabilidad confidencial particulares y/o racionalización
anterior
de recursos
Disminuir gastos por concepto
Satisfacción de
FINACIERA Aumentar Eficiencia Gasto año de ingreso/egreso de personal
Accionistas F2 Disminución gasto Anual < 5%
Operacional anterior que aporte al cumplimiento de
prestaciones
Posicionarse como Establecer evaluación de
socio Estratégico de F3 Posicionamiento Semestral - Nota 5 satisfacción del cliente en una
GENCHI escala de 1 a 7
Informes rechazados
Personal capacitado en
Entregar de servicios por administración Menor a 10% de
C1 Anual 8% elaboración de informes
de calidad penitenciaria o poder informes emitidos
sociales y psicológicos.
judicial
Egresados que
Monitorear ingresos y cruzarlo
Disminuir reincidencia participan de
con base de datos de internos
de quienes participan C2 programas de RS15 y Semestral - 10%
Satisfacción para intervenidos en programas de
CLIENTES en programas de RS que son nuevamente
los Clientes RS
condenados
Quejas por
incumplimiento de Inducir al personal y reforzar
Respetar normas y normativa permanente el respeto a la
C3 Trimestral - 0 queja
cultura de Gendarmería penitenciaria o trato normativa y al personal de
inadecuado a gendarmería
personal GENCHI
15
Debe haber participado en algún programa de RS del área educación, psicológica, social, capacitación y/o laboral.
SUB
OBJETIVO VALOR VALOR
PERSPECTIVA OBJETIVO CODIGO INDICADOR FRECUENCIA PLANES DE ACCIÓN
ESTRATÉGICO ACTUAL ESPERADO
ESTRATÉGICO
Diseño de un cronograma de
Optimizar la
P1 Operatividad Semestral - 100% cumplimiento de indicadores
operatividad
de gestión y logro del mismo
Satisfacción de
Cumplimiento del
Clientes Mejoramiento de los Diseño de un plan de
programa de
PROCESOS canales de P2 Semestral - 100% inducción y reuniones de
inducción y
Satisfacción de comunicación internos equipo
reuniones de equipo
Accionistas
Cumplimiento del Cumplimiento del cronograma
Desarrollar Cultura de
P3 programa anual de Anual 100% 100% de de trabajo de los
Mejoramiento Continuo
RS indicadores de gestión
Capacitaciones internas
Desarrollar las Personas % año
PT1 Anual >5% año anterior técnicas específicas para cada
capacidades del rrhh capacitadas anterior
Contar con RRHH área.
Calificados Contratación empresa experta
Disminuir el ausentismo Evaluación clima % año
PERSONAL / motivados y PT2 Anual 100% para evaluación de clima
y rotación del rrhh laboral anterior
TECNOLOGIA comprometidos laboral.
con los objetivos Verificar consistencia entre
Optimizar el uso de
de la empresa Optimizar uso de 85% de sistema de información y
tecnologías de la PT3 Anual 100%
tecnologías. utilización requerimientos de los
información
procesos del SRS.
.2 Implementación del BSC
Las actividades de implementación de un cuadro de mando y su socialización al
interior de la organización son un factor clave para el éxito del proyecto. Para una
exitosa ejecución resulta indispensable que el personal operativo tenga conciencia y
claridad de cuál es la estrategia de la organización y que los ejecutivos se sientan
comprometidos, conociéndola cabalmente y direccionando los ejes de acción.
Según lo mencionado se hace relevante que el personal conozca cuál es el rumbo
de la organización en la que se encuentra inserto, que se sienta parte como un ente
activo que puede marcar la diferencia entre el éxito o fracaso de ésta.
2.1 Implementación
La implementación tiene como objetivo poner en marcha el CMI de este proyecto,
direccionando las acciones hacia los resultados proyectados. La principal actividad
inicial es exponer al personal los aspectos más relevantes de la estrategia. Es
recomendado realizar reuniones donde participen todos los actores y se expongan y
expliquen:
-La Visión.
-La Misión.
-Las fortalezas y debilidades detectadas y expresadas como oportunidades de
mejora.
-Las oportunidades y amenazas presentes en el entorno.
-El mapa estratégico y sus relaciones causales.
-Los indicadores asociados por los que se medirá la gestión y sus respectivos
inductores.
-Un resumen de los planes de acción, mencionando las actividades a realizar y
conversando puntos de vista, para así lograr mayor compromiso.

2.2 Socialización
Se realizará un plan comunicacional, el que será mostrado y explicado en todos los
niveles de la organización, se utilizarán todos los canales disponibles y se
mantendrá a la vista de todo el personal, incluyendo las acciones asociadas a la
estrategia.
Los métodos de socialización recomendados utilizan los recursos disponibles en la
organización:
-Presentación a todo el personal.
-Exposición de los resultados en paneles informativos de acceso a todo el
personal.
-Envío de información vía intranet y creación de foros de opinión.
2.3 Control y seguimiento
Al implementar y socializar el Cuadro de Mando Integral, es importante realizar
actividades que permitan el control y seguimiento, que aseguren a su vez el
cumplimiento de las acciones propuestas, para así asegurar el direccionamiento
hacia los indicadores propuestos.
Según lo indicado se debe poner en práctica un plan de seguimiento de la
ejecución, el que permitirá:
-Confrontar las acciones ejecutadas versus las programadas en cada plan de
acción.
-Verificar el calendario de fechas de implementación de actividades versus las
programadas.
-Verificar el cumplimiento de aportes de la gerencia en sus compromisos.
-Verificar la asignación de recursos en forma oportuna para la ejecución de las
actividades.
-Evaluar el movimiento de los indicadores acorde a las acciones ejecutadas.

CONCLUSIONES
Al revisar los distintos capítulos que componen este estudio es posible ir verificando
algunos aspectos que dan cuenta de la manera en como SIGES ha llevado a cabo
la tarea de implementación y operación del Servicio de Reinserción Social en el
Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio desde el principio hasta la actualidad,
lo cual permite esbozar algunas conclusiones que pueden dar luces acerca de las
oportunidades de mejora que pueden vislumbrarse de implementarse un sistema de
control de gestión en base a Balanced Scorecard como el que se ha propuesto.
En efecto, al repasar aspectos como el funcionamiento de los recursos humanos, la
operacionalización de los procedimientos de trabajo y/o la administración de los
costos de operación se verifica que si bien el Servicio de Reinserción Social de
SIGES cuenta con una planificación estratégica estructurada, que ha sido
planificada y desarrollada en función de los requerimientos del Reglamento de
Servicio a la Obra, también se aprecia que la manera como la empresa ha
implementado sus lineamientos estratégicos plantea oportunidades de mejora que
hay que abordar. Ello por cuanto, queda en claro que a medida que se transita
desde los niveles de alta dirección hacia el personal de base más operativo o en
contacto permanente con el cliente, la claridad respecto al sentido de la gestión se
va diluyendo y con ello disipándose el alineamiento estratégico, insumo deseado
para el logro con mayor compromiso, por parte de la organización en su conjunto,
de los objetivos estratégicos que esta persigue, a saber: satisfacción de accionistas,
satisfacción del cliente y contar con recursos humanos motivados y capacitados
para la entrega de los servicios.
Parece también prudente considerar en estas conclusiones el hecho que como
resultado de las entrevistas e instrumentos aplicados al personal que se desempeña
en el Servicio de Reinserción Social, se observa también que ellos sienten que para
la empresa su trabajo no es de importancia alta. Sin embargo, el desarrollo del
Balanced Scorecard y su posterior socialización e implementación es una
oportunidad para que cada persona comprenda su rol al interior de la organización y
que su tarea es clave en el proceso que el Servicio desarrolla, lo que puede aportar
a la obtención de mayores niveles de motivación y orientación al logro, aspectos que
sin duda debe ser medido.
De igual manera, dicho alineamiento estratégico diluido en los niveles de base u
operativos también es percibido por el cliente -Gendarmería de Chile- que ve como
una amenaza esta situación para la calidad del servicio, centrando su malestar en lo
que advierte como una rotación permanente, y una deficiente inducción y formación
del personal, en términos de que éste no conoce a cabalidad el quehacer
penitenciario en lo que respecta a reinserción social lo que le coloca en una
situación de incapacidad para brindar adecuadas prestaciones a la administración
penitenciaria.
Ahora bien, teniendo en consideración el modelo conceptual de la herramienta
propuesta por Kaplan y Norton, se puede visibilizar como éste se adapta de forma
práctica al Servicio de Reinserción Social de SIGES en el Establecimiento
Penitenciario de Alto Hospicio, ya que propone ideas importantes para lograr la
construcción de un Mapa Estratégico que integre de manera eficaz los objetivos
perseguidos por el servicio con acciones concretas, medibles y con planes de
acción pertinentes.
La propuesta para el Balancede Scorecard del Servicio de Reinserción Social de
SIGES, consideró identificar cuatro perspectivas claves de la organización:
Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos Internos y Personal, ya que ellas logran
dar cuenta de los objetivos estratégicos de la empresa. En cada una de las
perspectivas se han considerado sus propios sub-objetivos estratégicos que dan
cuenta de lo que se quiere lograr para cada una de ellas.
Al incluir todo en el Mapa Estratégico se puede hacer visible las interacciones entre
las perspectivas y sus objetivos estratégicos, lo cual hace posible el alineamiento
estratégico requerido para que el servicio pueda desde la base más operativa
constituida por su personal en contacto con el cliente, interactuar de manera más
expedita con Gendarmería de Chile, a través de procesos orientados a la
optimización del servicio y la mejora continua, lo cual en definitiva da más valor al

trabajo desarrollado por la organización, asegurando la sustentabilidad en el tiempo
mediante la creciente eficiencia operacional y el posicionamiento como socio
estratégico de la administración penitenciaria.
Los indicadores propuestos que dan forma al Balanced Scorecard, cumplen con la
doble finalidad de integrar los actuales procesos de la organización y además, con
permitir sincronizar las nuevas funciones que se puedan presentar en proyectos
futuros, sin que esto conlleve a distanciarse de la visión a largo plazo que la
empresa posee. Estos indicadores se encuentran encadenados entre sí, lo que
queda de manifiesto en el mapa estratégico, y a pesar de ser numéricos, se
muestran de forma simple y homogénea, haciendo que se coordinen esfuerzos.
Para finalizar, si bien SIGES cuenta con una planificación estratégica, ya que su
visión y misión están escritas, así como también sus objetivos estratégicos, resulta
que, tal como se señaló más arriba no se han socializado de manera adecuada a
quienes participan de la empresa. En este aspecto, El Balanced Scorecard
generado actuará como vehículo, ya que se ha realizado para permitir comunicar lo
antes descrito a todos los actores involucrados.
RECOMENDACIONES
Según lo mencionado en los puntos anteriores, sólo falta por concluir, que la
implementación del BSC, será relevante para el logro de los objetivos estratégicos
planteados, las acciones en pos de la socialización e implementación deben
concretarse, a la vez de que deben ser constantes, con revisiones periódicas al
modelo, para permitir así una mejora continua.
Por otra parte, tomar las medidas necesarias para contar con sistemas de
información adecuados que permitan contar en el momento con el grado de avance
de cada uno de los indicadores que pueden ser integrados en un sistema de
semáforo que dé cuenta del nivel de cumplimiento y el grado de riesgo que existe en
su ejecución
El sistema informático que acompañará el control de gestión, es clave en el proceso
de implementación y debe considerar tanto los indicadores propuestos, como los
inductores para llegar a ellos.
Finalmente, se sugiere una medición del clima laboral y de la motivación del
personal del Servicio de Reinserción Social, previamente, y luego, con posterioridad
a la implementación del Balanced Scorecard de modo de monitorear si es que este
tiene impacto en la obtención de mayores niveles de motivación y orientación al
logro por parte de los recursos humanos de ésta área de la empresa.

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16]
ANEXOS
Anexo 1: Indicadores de resultado del Servicio de Reinserción Social para el
Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio
1. Al menos el 80% de los internos que el Consejo Técnico, a

EDUCACIÓN comienzos de cada año escolar, determine que requieren
intervención educacional básica o media, y que
voluntariamente se inscriban para participar en este
Subprograma, han sido incorporados a los programas
educativos que ofrezca la Sociedad Concesionaria en
cualquiera de sus modalidades.
2. Al final del período escolar de cada modalidad educativa, el
porcentaje de asistencia de los internos matriculados en los
correspondientes programas educacionales aprobados por
el Ministerio de Educación, deberá ser equivalente al
respectivo porcentaje exigido para la promoción de cursos.
Se excluyen de dicho cómputo los internos cuyas
condenas sean inferiores a un año, aquellos que sean
trasladados por Gendarmería de Chile en un plazo menor
al necesario para dar cumplimiento a los programas
educacionales y los que por razones no imputables a la
Sociedad Concesionaria no asistan a clases.
3. En el recuento anual, el 100% de la población condenada
SOCIAL deberá contar con un diagnóstico social, registrado en una
Ficha de Informe Social de condenados.
4. El 100% de la población condenada cuyo domicilio se

encuentra dentro de la Región donde se ubica el
Establecimiento Penitenciario, ha sido visitado en su
domicilio. En los casos restantes el concesionario se
coordinará con la administración penitenciaria para que
esta realice las verificaciones domiciliarias.
5. Al menos el 20 % de la población condenada deberá haber

participado anualmente a lo menos en un Taller, ya sea de
intervención social, pre egreso o apoyo a salida dominical.
6. Anualmente, las quejas o informes negativos formales de

las autoridades del poder judicial, de la administración
penitenciaria o de otros organismos públicos, con respecto
a la calidad u oportunidad de los informes y/o diagnósticos
sociales, no deberá superar el l0% de los informes
emitidos.
7. Anualmente las quejas o informes negativos formales de

PSICOLÓGICO las autoridades competentes del poder judicial, de la
administración penitenciaria o del servicio de educación del
establecimiento, con respecto a la calidad u oportunidad de
los informes y/o diagnósticos psico-sociales, no deberá
superar el 10% de los informes emitidos anualmente.
8. En el recuento anual el 100% de los internos condenados
deberá contar con un diagnóstico psico-criminológico,
registrado en una Ficha de Informe Psicológico
9. Anualmente, al menos el 20% de la población de
condenados participa en algún programa de intervención
psicológica, con al menos una sesión semanal y una
duración mínima de dos meses, conformándose grupos de
entre 8 y 15 internos participantes
10. Un mínimo del 80% de los internos, respecto del cupo de
cada programa, deberá mantener su participación en forma
regular hasta el término de ellas, según un registro oficial
de asistencia y participación. Se excluyen de dicho
cómputo los internos cuyas condenas sean inferiores a un
año, aquellos que sean trasladados por Gendarmería de
Chile en un plazo menor al necesario para el cumplimiento
de los programas y los que por razones no imputables a la
Sociedad Concesionaria no asistan a ellas.
11. Al menos el 80% de los internos que ingresan al programa

COMUNIDAD finalizan todas las etapas del tratamiento a excepción de
TERAPÉUTICA los indicados en el registro de las deserciones y egresos
RESIDENCIAL por causales ajenas al programa.
12. Mantención permanente de 25 internos en la Comunidad
Terapéutica de cada Establecimiento Penitenciario.
13. Acreditación de la Comunidad Terapéutica de cada
Establecimiento Penitenciario ante el Ministerio de Salud
14. Toma de exámenes de detección de drogas en el cabello u
otra técnica debidamente autorizada por la administración
penitenciaria, al momento del egreso del programa por alta,
a fin de detectar consumo durante el tratamiento. Del total
de Exámenes, deberán presentar resultado negativo al
menos el 80% de los casos al momento de su egreso.
15. El 70% de los internos que egresan del programa por alta y
del establecimiento penitenciario son inscritos en una
institución de apoyo a la rehabilitación y consta en un
certificado de ingreso otorgado por la institución respectiva.
16. El 100% de los módulos del establecimiento recibió a lo
PREVENCIÓN menos una acción de prevención, al año, con participación
DEL CONSUMO de los internos (charlas, foros,etc.)
DE DROGAS Y
ALCOHOL 17. En el 100% de las acciones desarrolladas en cada uno de
los módulos se entregó material educativo a los internos
participantes ( cartillas, volantes, revistas etc.)
18. Realización de al menos 3 actividades anuales de

CAPACITACION información y promoción a la población objetivo sobre las
distintas alternativas y actividades de formación y
capacitación laboral del establecimiento.
19. Se cuenta con un diagnóstico laboral regional actualizado
al menos cada dos años.
20. Se cuenta con un diagnóstico de necesidades, intereses,
destrezas y capacidades laborales del 100% de los
internos de la población obje tivo, actualizado al menos
cada dos años.
21. Al menos el 20 % de la población objetivo participó
anualmente en algún curso de capacitación laboral en
oficios .
22. Al menos el 40 % de la población objetivo que no se
encuentra en cursos de capacitación ha participado en
alguna actividad de formación para el trabajo durante el
año, por un mínimo de 20 horas anuales.
23. Al menos el 80 % de los internos que participan
anualmente en cursos de capacitación laboral en oficios los
aprueban, cumpliendo las exigencias que para ello
contemple cada curso y que permiten su certificación por
entidades acreditadas ante el SENCE.
24. Realización de al menos 3 actividades anuales de
LABORAL información y promoción a la población objetivo sobre las
distintas alternativas y actividades laborales del
establecimiento
25. Al menos un 30 % de la población objetivo realiza
anualmente actividades laborales en alguna de las tres
modalidades de trabajo definidas
26. Al menos un 30 % de los internos que trabajan lo hacen
bajo la modalidad de trabajo dependiente con contrato
legal
27. Realización de una evaluación al menos anual del
desempeño laboral del 100 % de los internos que trabajan,
manteniendo un registro actualizado de sus resultados.
28. Al menos el 80% de los internos condenados y procesados
DRAC participó en eventos deportivos, recreativos, artísticos y
culturales de carácter masivo en el año.
29. Al menos el 20% de los internos condenados participa en
acciones, cursos o talleres artísticoculturales y deportivo-
recreativos con carácter formativo-valórico en el año.
30. Al menos el 80% de los internos inscritos inicialmente,
terminan las actividades de este subprograma excluidos los
que desertaron en forma voluntaria o por fuerza mayor
( castigos, traslados, enfermedades entre otras).
31. Se ejecutaron a lo menos 10 Talleres deportivo-recreativos
durante el año.
32. Se ejecutaron a lo menos 06 Talleres artístico-culturales
durante el año.
33. Se realizaron a lo menos 30 Eventos durante el año, entre
deportivos y recreativos (preferentemente 15 de cada
área).
Anexo 2: Entrevistas y Encuestas realizadas
Pauta Entrevista Clintes

Tal como lo plantean Martínez y Espinoza (2009), dicha institución
desde su creación, a partir del marco jurídico que la regula, ha
desarrollado un sistema de gestión dirigido, fundamentalmente a cumplir
con sus obligaciones legales en materia penitenciaria y a ejercer las
facultades que para estos efectos se le han conferido. Sin embargo, el
marco jurídico de la Ley de Concesiones abre la posibilidad de modificar,
en parte, este histórico rol y redefinir su tradicional sistema de gestión al
tener la posibilidad empresas y consorcios privados para participar en el
financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciarios, así
como, para operar por un lapso de tiempo la prestación de servicios –
incluidos los que tienen que ver con la reinserción social- a los reclusos.
Mientras que la administración de la vigilancia, el control de los reclusos,
la verificación de la prisión preventiva y la ejecución de las penas
permanece a manos de Gendarmería
¿Cuáles a su parecer son las funciones con la cuáles debe cumplir

Gendarmería de Chile al interior de los recintos penitenciarios?
De qué manera percibe usted y en que servicios en particular la

sociedad concesionaria satisface de mejor manera los
requerimientos de Gendarmería de Chile al interior de los recintos
penitenciarios concesionados?
Podría Ud. comentar brevemente, a modo de evaluación la calidad de

cada uno de los servicios prestados por la sociedad concesionaria
¿por qué?
Centrándonos en el servicio de reinserción social en particular, ¿cuáles

son los aspectos que usted más valora de éste? ¿cuáles son los que
menos valora?
Le voy a plantear ciertos atributos en relación al servicio de reinserción

social, podría usted comentarlos brevemente:
1. Calidad técnica del personal que se desempeña en esa área

(Habilidades, conocimiento del tema)
2. Disposición del personal que se desempeña en esa área para
atender requerimientos
3. Recursos técnicos que posee el área (equipamiento, materiales
de trabajo, etc.)
4. Sistemas de información que posee el área
5. Oportunidad en el cumplimiento de plazos
6. Innovación y creatividad en el servicio entregado
7. Cumplimiento general de los requerimientos exigidos
El servicio de reinserción social entregado por la sociedad
concesionaria aporta al posicionamiento de Gendarmería como una
institución líder en materia de tratamiento penitenciario y ayuda al
logro de su visión: “Gendarmería de Chile es una Institución de
Servicio Público de reconocido profesionalismo, que respeta los
derechos de las personas confiadas a su control y custodia y que
cumple su Misión con eficiencia y efectividad”
¿El Servicio de Reinserción Social de la sociedad concesionaria es un

socio estratégico para Gendarmería, o aún le falta para ello?
Haciendo una evaluación general, que aspectos del servicio de
reinserción social estan a la altura de los requerimientos de
Gendarmería de Chile y cuáles le faltan para transformarse en un
socio estratégico.
Pauta Entrevista Alta Dirección
Estrategia: define el marco general de la visión de futuro, señalando a

grandes rasgos qué es lo que se quiere, qué es lo que no debe hacerse y
cómo debe hacerse. En ella se explicitan la misión -entendida como la
razón de la existencia de la organización y que da cuenta de su ramo de
actividad, los nichos de mercado a los que pretenden servir, los tipos de
clientes que probablemente tendrán-, la visión -que representa una
ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden
lograr; un futuro posible (y deseable)-, los valores y otros aspectos como
metas y objetivos generales, competencias claves, estructura de
negocios, posicionamiento, etc.
A partir del texto citado, ¿podría Ud. señalarme si SIGES posee

una estrategia en los términos señalados? ¿podría darme un
esbozo genérico de qué es y cómo se articulan la misión, la
visión y los valores de la organización? ¿Qué metas y
objetivos generales comandan su quehacer? ¿Cuáles son las
competencias claves de las áreas y sus colaboradores?
¿Cómo se articula la estructura del negocio? ¿cómo la
organización define a sus cliente?(¿quién es el cliente?) ¿cuál
es la forma en que la organización se posiciona ante el cliente
y ante la comunidad?
¿Cómo ha sido el proceso a través del cual la alta dirección de la
empresa ha definido la estrategia que la rige? ¿Que peso e
importancia tiene en este proceso ser una empresa del grupo
sodexo y porque no ha habido una diferenciación respecto a
misión, visión y valores, pese a que SIGES posee un cliente
final en sus operaciones con características especiales, y
entrega servicios, particularmente en lo que tiene que ver con
el servicio de reinserción social, tal vez, distintos a los
entregados por otras empresas que componen el grupo? ¿son
operativas estas definiciones en el sentido de que representa
fielmente el quehacer de la organización y el deseo de lo que
la alta dirección quiere lograr con la organización y sus
colaboradores?
La concepción de la estrategia definida por SIGES debería
consensuar al interior de la organización lineamientos para
lograr metas en torno a ciertos tópicos. ¿Cuáles son esas
acciones en relación a:
• Perspectiva Financiera (acciones que se deben acometer para
satisfacer las expectativas de los accionistas o dueños del negocio)
• Perspectiva del Cliente (qué debe hacerse para satisfacer las
necesidades de los clientes)
• Perspectiva de la comunidad (qué debe hacerse para satisfacer las
necesidades de la comunidad o sociedad)
• Perspectiva Interna o de proceso (procesos en los que se debe ser
excelente para satisfacer esas necesidades (financiera y clientes))
• Perspectiva Aprendizaje y crecimiento (aquellos aspectos que son
críticos para acceder y poder mantener la excelencia) (desarrollo de las
habilidades y competencias del capital humano + sistemas de
información confiables que permitan sistematizar y potenciar el capital de
la información + capital organizacional a través del potenciamiento de
una determinada cultura, valores, alineamiento y estilos de liderazgo)
¿Cómo es el proceso a través del cual esta estrategia se
transmite al resto de la organización, a los mandos medios y
al personal de base? ¿a través de que herramientas y/o
actividades?
A su juicio ¿han sido efectivos los métodos o herramientas con
los que se difunde la estrategia, es decir, los colaboradores de
SIGES conocen la estrategia de la compañía y están alineados
con ella, orientando sus tareas diarias al cumplimiento de lo
que la dirección espera de ellos para el logro de la estrategia
(financiera, clientes, comunidad, procesos internos)?
¿Se ha pensado en introducir mejoras en las maneras en las que
la estrategia se difunde a la organización y se hace operativa
en esta? ¿cuáles?
Donde están centrados los ejes del control de la gestión
(finanzas/productividad) y de la ejecución de la estrategia de
la organización. ¿qué indicadores se manejan al respecto?
¿que falta por medir? (financiera, clientes, comunidad,
procesos internos, desarrollo de capital humano + gestión de
la información + cultura organizacional)
Pauta Entrevista Mandos Medios
Estrategia: define el marco general de la visión de futuro, señalando a
grandes rasgos qué es lo que se quiere, qué es lo que no debe hacerse y
cómo debe hacerse. En ella se explicitan la misión -entendida como la
razón de la existencia de la organización y que da cuenta de su ramo de
actividad, los nichos de mercado a los que pretenden servir, los tipos de
clientes que probablemente tendrán-, la visión -que representa una
ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden
lograr; un futuro posible (y deseable)-, los valores y otros aspectos como
metas y objetivos generales, competencias claves, estructura de
negocios, posicionamiento, etc.
Misión: Mejorar la Calidad de Vida en el día a día.
Valores: Espíritu de servicio, espíritu de equipo, espíritu de progreso
A partir del texto citado, ¿podrían indicarme Uds. si perciben que

SIGES posee una estrategia en los términos señalados? ¿por
qué? ¿cuál es la percepción que ustedes tienen al respecto?
¿Conocen cuál es la misión, la visión, los valores y lo que son los
objetivos estratégicos de la organización? ¿Cuáles son?
¿Cómo ha sido el proceso a través del cual ustedes se han
informado e inducido al respecto? ¿Ha habido algún
lineamiento de SIGES al respecto? ¿Operan o mejor dicho se
ponen en práctica en el día a día, involucrándose el personal
de base con ellos?
Pensando en el cumplimiento de la misión, la visión, los valores
de la organización y los objetivos estratégicos que SIGES ha
delineado y a los cuales el servicio reinserción social debe
aportar. ¿Cómo es el proceso a través del cual esta estrategia
se transmite a ustedes y cómo se involucra al personal de
base en ello? ¿a través de que herramientas y/o actividades?
SONDEAR EN OBJETIVOS ESTRATEGICOS: CLIENTES,
ACCIONISTAS, RRHH
A su juicio ¿han sido efectivos los métodos o herramientas con
los que se difunde la estrategia, es decir, los colaboradores de
SIGES conocen la estrategia de la compañía y están alineados
con ella, orientando sus tareas diarias al cumplimiento de lo
que la empresa espera de ellos para el logro de la estrategia
(financiera, clientes, comunidad, procesos internos)?
SONDEAR EN OBJETIVOS ESTRATEGICOS: CLIENTES,
ACCIONISTAS, RRHH
Siempre en esta línea cuales son sus dificultades en términos de
lograr el cumplimiento de objetivos y metas planteadas por
SIGES, v/s la realidad del personal de base en relación a su
nivel de alineamiento con la estrategia.
Cómo son actualmente los procesos de inducción del personal
nuevo. ¿que fases tiene y que contenidos aborda? ¿Existe
algún lineamiento (procedimiento) de cómo llevar a cabo este
proceso? ¿Qué aspectos adicionales se debiesen abordar
pensando en términos de ESTRATEGIA?
Para ustedes, ¿quién es el cliente? ¿cómo ustedes logran
traspasar esa visión de cliente al personal de base? ¿sienten
que el personal de base posee la misma concepción respecto
al cliente? ¿hay algún lineamiento de SIGES al respecto?
Pensando en que parte importante de la estrategia definida
formalmente por SIGES se orienta a lograr metas en torno a
ciertos tópicos. ¿Cómo a ustedes les impacta el lograr que el
personal de base se oriente al cumplimiento de lineamientos de la
organización en torno a :
• Perspectiva Financiera (acciones que se deben acometer para
satisfacer las expectativas de los accionistas o dueños del negocio)
PRESUPUESTO
• Perspectiva del Cliente (qué debe hacerse para satisfacer las
necesidades de los clientes) SATISFACCION DEL CLIENTE
• Perspectiva Interna o de proceso (procesos en los que se debe ser
excelente para satisfacer esas necesidades (financiera y clientes))
CONTROL DE GESTION (Producción/Calidad)
• Perspectiva Aprendizaje y crecimiento (aquellos aspectos que son
críticos para acceder y poder mantener la excelencia) (desarrollo de las
habilidades y competencias del capital humano + sistemas de
información confiables que permitan sistematizar y potenciar el capital de
la información + capital organizacional a través del potenciamiento de
una determinada cultura, valores, alineamiento y estilos de liderazgo)
Desarrollo de las habilidades y competencias del capital humano
Pensando en el cumplimiento de la misión, la visión, los valores y
los objetivos estratégicos de la organización ¿Qué
competencias claves a su juicio deben tener las personas que
trabajan en el servicio de reinserción social? ¿cuáles de ellas
están instaladas y cuáles no? ¿Cuáles son las dificultades que
deben enfrentar debido a ello?
Conocen si existe un plan de formación de competencias
(capacitación) ¿está orientando a la formación de las
competencias claves que ustedes logran identificar?
Sistemas de información confiables que permitan sistematizar y potenciar el
capital de la información
los objetivos estratégicos de la organización ¿Qué a que
requerimientos calves debiese dar respuesta un sistema de
información para el servicio de reinserción social? ¿cuáles de
ellas están instaladas y cuáles no? ¿Cuáles son las
dificultades que deben enfrentar debido a ello?
Capital organizacional a través del potenciamiento de una determinada
cultura, valores, alineamiento y estilos de liderazgo)
los objetivos estratégicos de la organización ¿cómo ustedes
sienten que es la filosofía que posee SIGES para cumplir con
su estrategia? ¿Ven aspectos positivos en ello? ¿Cuáles son
las dificultades que ustedes enfrentan debido a ello?
Cuáles serían sus propuestas para lograr que ustedes reciban la
estrategia de manera más clara en la que la reciben hoy y de
minimizar las contradicciones de estas con su trabajo en el
día a día, en otras palabras con qué tipo de filosofía se
debiese operar.
ENCUESTA SERVICIO DE REINSERCION SOCIAL FOLIO
Agradecemos de antemano su colaboración para contestar este cuestionario, cuyos resultados formarán parte de una tesis de grado que busca desarrollar un modelo de
control de gestión para el servicio de reinserción social de SIGES
El objetivo de este cuestionario es recabar antecedentes de cómo las personas que se desempeñan en el servicio de reinserción social perciben su vinculación con su
quehacer laboral y evaluar los medios que se han empleado para consolidar dicha labor. Por ello, le pedimos seguir las instrucciones de cada pregunta y no dejar ninguna sin
contestar ya que sus respuestas son valiosas para dicho fin.
I. INFORMACIÓN DEL ENCUESTADO
• Sexo. Marque con una X su elección
Masculino Femenino
7. Indique su Edad en años cumplidos: _______________

8. Indique su Cargo en el Servicio de Reinserción Social. Marque con una X su elección
Monitor/ra DRAC
Asistente Social
Psicólogo/a
Terapeuta ocupacional
Técnico de adicciones
Profesor/a
Otro cargo_______________________________
9. Indique su Fecha de ingreso a SIGES: _________________ (mes y año, si no recuerda el día exacto)
10. ¿En que rango se ubica su actual renta líquida mensual? Marque con una X su elección
Menos de 250.000
Entre 250.000 y 350.000
Entre 350.000 y 500.000
Entre 500.000 y 700.000
Más de 700.000
11. ¿Antes de trabajar en SIGES se había desempeñado laboralmente en alguna Unidad Penal del País, Centro de Reinserción Social, CET o Patronato? Marque con una X
su elección
Sí No
II. RELACION CON EL CLIENTE

12. Para Ud., en su rol de trabajador del servicio de reinserción social de SIGES, ¿quién se constituye como su cliente principal? Marque con una X sólo una elección
Los internos
Gendarmería de Chile
La inspección Fiscal de Explotación
Los otros servicios o áreas de SIGES
Otro _______________________________
13. En el siguiente cuadro le pedimos por un lado que marque con una X si Ud. cree que la actividad a evaluar es responsabilidad de Gendarmería de Chile (GENCHI), y
adicionalmente que marque con una X que organismo desarrolla dicha labor en el establecimiento donde Ud. se desempeña
¿Es responsabilidad de
¿Quién realiza esta tarea en el recinto en que Ud. se desempeña?
GENCHI?
Acción Sí No BAS SIGES GENCHI Otra institución No sabe
a) Financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciarios
b) Vigilancia y control de los reclusos
c) Garantizar el cumplimiento de la prisión preventiva y la ejecución de
las penas
d) Asistir a la población penal fomentando conductas, habilidades y
capacidades que incrementen sus probabilidades de reinserción social
e involucrará en este proceso a sus familias, y a las instituciones
empresas y comunidad
e) Atender a la población satisfaciendo sus necesidades básicas
(alimentación, salud, habitabilidad).
14. ¿Cómo evalúa la labor que realiza Gendarmería de Chile en el trabajo con los internos /as a lo largo del país? Marque con una X su elección
Muy bien
Bien
Regular
Mal
Muy Mal
15. ¿Qué tan de acuerdo está Ud. con la siguiente afirmación? Marque con una X la alternativa que más lo identifique:
Totalmente de Totalmente en
acurdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo desacuerdo
a) Para entregar un servicio de calidad a Gendarmería es importante cumplir con cada

una de las actividades comprometidas en el programa de reinserción Social
b) Respetar los formatos definidos en el programa de reinserción social para el
desarrollo de las diferentes actividades es importante para satisfacer los
requerimientos de GENCHI
c) Para entregar un buen servicio es relevante que el trabajo que se realiza con los
internos y se entrega a Gendarmería se haga sin errores
d) Para entregar un buen servicio es necesario que yo este informado respecto a los
contenidos del programa de reinserción social en su conjunto y no solo de mi
programa o área de competencia
e) Una adecuada disposición de quienes trabajamos en SIGES para atender los
requerimientos de Gendarmería es relevante para entregar un buen servicio
f) Atender, escuchar y dar respuesta a los requerimientos, necesidades y propuestas de
Gendarmería es relevante para entregar un buen servicio
g) Es importante cumplir con los plazos comprometidos con GENCHI
h) En términos generales diría que mantengo una buena relación con el personal
uniformado de Gendarmería
i) En términos generales diría que mantengo una buena relación con el personal civil de
Gendarmería
III. Relación con SIGES
16. Entendiendo que la Misión de una organización representa la razón de su existencia ¿podría Ud. indicar, a continuación, cuál es la misión de SIGES?
________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
17. Entendiendo que la Visión de una organización representa una descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y deseable)
¿podría Ud. explicar, a continuación, la visión de SIGES?
________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________
18. Podría Ud. escribir y explicar los valores de SIGES
________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________
19. Según Ud., ¿qué tan importante son para SIGES las siguientes acciones. Marque con una X la alternativa que más lo identifique:
Muy Moderadament Poco Nada

importante Importante e importante importante importante
a) Mantener una estrecha cercanía con Gendarmería
b) Cumplir cabalmente con el programa de reinserción social
c) Entregar un servicio de calidad que responda a las expectativas de Gendarmería

d) Cumplir con los presupuestos anuales asignados a cada área
e) Evitar el pago de multas
f) Contar con personas capacitadas técnicamente para cumplir con las tareas que exige
el contrato de concesión
g) Contar con personas motivadas para cumplir con las tareas que exige el contrato de
concesión
h) Contar con personas comprometidas con los objetivos de SIGES para cumplir con las
tareas que exige el contrato de concesión
20. Ante las siguientes afirmaciones le solicitamos que marque con una X la alternativa que más lo identifique:
Algo que comparte Algo que no

Algo que no pero que no siente comparte ni siente
Algo que comparte
comparte pero lo como propio ya como propio ya
y hace propio
hace propio que el énfasis de que el énfasis de
orientando su
orientando su su trabajo está su trabajo está
trabajo hacia ello
trabajo hacia ello orientado en otra orientado en otra
dirección dirección
a) La empresa ha definido su Misión como “Mejorar la calidad de vida de las personas
con las que SIGES trabaja”, lo anterior significa para Ud.:
b) SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Servicio como “una actitud diaria
dirigida a que en todo lo que se hace cada día se haga orientándose a cuidar de las
personas a las que se está sirviendo. Es escuchar y poner atención en los detalles,
además de tener disposición, ser sensible, hospitalario y eficiente, y cumplir con lo
que se dice que se va a hacer”. Lo anterior significa para Ud.:
c) SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Equipo, lo que significa que “en
un ambiente de equipo todos contribuyen con sus talentos individuales, su
personalidad y habilidades particulares. El “equipo ganador” es aquel cuyos miembros
además demuestran respeto y aprecio por los otros. En un contexto de trabajo en
equipo el rol del líder es combinar los talentos y canalizar esa energía hacia una única
dirección”. Lo anterior significa para Ud.:
d) SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu de Progreso como “luchar por
entregar lo mejor de sí, lo que en la práctica implica ir más allá, mejorando
continuamente los resultados y atreviéndose a tomar la incitativa. Se busca considerar
a la innovación continua y al mejoramiento como puntos críticos para el éxito en
anticipar y conocer las necesidades de clientes y consumidores. La idea es que se
asuma que el progreso colectivo de una empresa se hace posible por el progreso
personal de cada individuo dentro de la organización”. Lo anterior significa para Ud.:
e) La visión de una empresa representa una ambiciosa descripción de lo que la
organización y sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y deseable). En esa
línea SIGES ha definido su misión como “convertirse en la empresa líder en América
Latina en servicios penitenciarios”. Lo anterior significa para Ud.:
21. Ante las siguientes preguntas le solicitamos que marque con una X la alternativa que más lo identifique:
Algo que
Algo que no
comparte pero
Algo que no comparte ni siente
Algo que comparte que no siente
comparte pero lo como propio ya que
y hace propio como propio ya
hace propio el énfasis de su
orientando su que el énfasis de
orientando su trabajo está
trabajo hacia ello su trabajo está
trabajo hacia ello orientado en otra
orientado en otra
dirección
dirección
a) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. mantener una estrecha cercanía con
Gendarmería?
b) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. cumplir cabalmente con el programa de
reinserción social?
c) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. entregar un servicio de calidad que
responda a las expectativas de Gendarmería?
d) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. cumplir con los presupuestos anuales
asignados a cada área?
e) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. evitar el pago de multas?
f) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. estar capacitado técnicamente para
cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión?
g) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. estar motivado para cumplir con las
tareas que exige el contrato de concesión?
h) En su trabajo diario, ¿qué significa para Ud. estar comprometido con los objetivos de
SIGES para cumplir con las tareas que exige el contrato de concesión?
IV. MECANISMOS PARA EL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
19. En una escala de 1 a 7, en

20. En una escala de 1 a 7, en la que “7” representa Muy
la que “7” representa Muy
efectiva para aportar herramientas al trabajo que se realiza
Frecuente y “1” Nada
y “1” Nada efectiva en entregar herramientas para el
Frecuente
¿Con que nota evalúa la trabajo que se realiza
frecuencia de realización de ¿Con que nota evalúa la efectividad de las siguientes
las siguientes acciones? acciones?
a) Inducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual
se proporciona al nuevo empleado la información básica que le
permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo
b) Entrega y conocimiento de reglamento interno
c) Entrega y conocimiento de procedimientos de trabajo
d) Capacitaciones en habilidades y competencias relacionadas con mi

quehacer laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajo
e) Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de competencias y
habilidades orientadas a la mejor convivencia social al interior de la
organización y para con los clientes (trabajo en equipo, liderazgo,
formación en valores, habilidades sociales, etc.)
f) Charlas
g) Reuniones con jefatura
h) Reuniones de equipo
i) Entrega de boletines informativos
Muchas gracias!!!
OPERACIONALIZACION CUESTIONARIO PERSONAL DE BASE
Sub
Concepto Dimensión Indicadores Pregunta Atributos
dimensión
Edad Edad
Datos
-- a) Hombre
Personales Sexo Sexo
b) Mujer
a) Monitor/ra DRAC
b) Asistente Social
c) Psicólogo/a
Cargo Cargo d) Terapeuta ocupacional
e) Técnico de adicciones
f) Profesor/a
g) Otro cargo__________________
Identificac
ión Tiempo en la
Fecha de ingreso
Datos organización
--
Laborales a). Menos de 250.000
b). Entre 250.000 y 350.000
Nivel de Renta Cual es su rango de renta líquida mensual c). Entre 350.000 y 500.000
d). Entre 500.000 y 700.000
e). Más de 700.000
Antes de trabajar en SIGES se había
Experiencia desempeñado laboralmente en alguna Unidad a) Sí
Penitenciaria Penal del País, Centro de Reinserción Social, b) No
CET o Patronato
Hip. 1 Orientación al cliente
El personal de base del SRS posee una orientación al cliente caracterizada por:
C_Claridad en quien es el cliente real de SIGES
C_Adecuado conocimiento de la tarea que el cliente debe cumplir en lo que respecta a SRS
C_Acabado dominio de la propuesta de valor para el cliente que SIGES posee
A_Alta valoración del rol social que cumple el cliente
A_Alta valoración de las contrapartes técnicas que evalúan las prestaciones que se le entregan al cliente
A_Alta valoración del personal operativo de vigilancia que custodia a los reclusos
Co_Acuciosidad en el desarrollo de las prestaciones y soluciones que se entregan al cliente, de acuerdo a los estándares definidos (plazos, formatos y calidad)
Co_Adecuada disposición para atender requerimientos del cliente
Co_Capacidad para escuchar los requerimientos de los clientes
Co_Mantener una convivencia armónica con el cliente
Sub
dimensión
Orientació Conocimie Para Ud., en su rol de trabajador del servicio de a) Los internos
n hacia el nto del reinserción social de SIGES, ¿quién se constituye b) Gendarmería de Chile
cliente: cliente Identificación como su cliente principal? Marque con una X sólo
-- c) La inspección Fiscal de Explotación
Predisposi del cliente una elección d) Los otros servicios o áreas de SIGES
ción que e) Otro______________________
condiciona
la manera a) Financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciarios
en que los ¿Puede Ud. identificar cuál o cuáles de las b) Vigilancia y control de los reclusos
Conocimiento
colaborado siguientes actividades forman parte de la labor de c) Verificación de la prisión preventiva y ejecución de las penas
de la tarea con
res Gendarmería de Chile, como único cuerpo que d) Asistir a la población penal fomentando conductas, habilidades y
la cual debe
responder -- por normativa legal posee la facultad de custodiar capacidades que incrementen sus probabilidades de reinserción
cumplir
án ante los a las personas privadas de libertad de acuerdo a social e involucrará en este proceso a sus familias, y a las
Gendarmería
requerimie lo que determinen los tribunales de justicia? instituciones empresas y comunidad
en RS
ntos del (Puede marcar más de una alternativa) e) Atender a la población satisfaciendo sus necesidades básicas
cliente de sobrevivencia
-- En el siguiente cuadro le pedimos por un lado que Ver cuadro de abajo
marque con una X si Ud. cree que la actividad a
evaluar es responsabilidad de Gendarmería de
Chile (GENCHI), y adicionalmente que marque
con una X que organismo desarrolla dicha labor
en el establecimiento donde Ud. se desempeña
a) Muy bien
b) Bien
Valoración del
¿Cómo evalúa la labor que realiza Gendarmería c) Regular
rol social que
-- de Chile en el trabajo con los internos a lo largo d) Mal
posee
del país? e) Muy Mal
Gendarmería
¿Porqué?__________________________
a) Muy bien
¿Cómo evalúa la labor que realizan los b) Bien
Valoración de
Afectos profesionales y técnicos que operan como c) Regular
contrapartes
hacia el -- contraparte técnica de Gendarmería de Chile d) Mal
técnicas de
cliente respecto del trabajo que realiza el Servicio de e) Muy Mal
Gendarmería
Reinserción Social de SIGES?
¿Porqué?__________________________
a) Muy bien
Valoración del b) Bien
personal ¿Cómo evalúa la labor que realiza el personal de c) Regular
-- operativo de vigilancia de Gendarmería de Chile en el recinto d) Mal
vigilancia de penitenciario que en que Ud. se desempeña? e) Muy Mal
Gendarmería
¿Porqué?__________________________
Conductas Confiabilida Que tan de acuerdo esta Ud. con las siguientes
hacia el d afirmaciones: a) Totalmente de acuerdo
cliente b) De acuerdo
Cumplimiento
Para entregar un servicio de calidad a c) Indiferente
del contrato
Gendarmería es importante cumplir con cada una d) En desacuerdo
de las actividades comprometidas en el programa e) Totalmente en desacuerdo
de reinserción Social
Respeto de Respetar los formatos definidos en el programa a) Totalmente de acuerdo
formatos de reinserción social para el desarrollo de las b) De acuerdo
c) Indiferente
diferentes actividades es importante para
definidos d) En desacuerdo
satisfacer los requerimientos de GENCHI
e) Totalmente en desacuerdo
a) Totalmente de acuerdo
Para entregar un buen servicio es relevante que b) De acuerdo
Prolijidad el trabajo que se realiza con los internos y se c) Indiferente
entrega a Gendarmería se haga sin errores d) En desacuerdo
Para entregar un buen servicio es necesario que
b) De acuerdo
Manejo de yo este informado respecto a los contenidos del
Información c) Indiferente
información programa de reinserción social en su conjunto y
d) En desacuerdo
no solo de mi programa o área de competencia
Disposición
Una adecuada disposición de quienes trabajamos
para atender
en SIGES para atender los requerimientos de
requerimientos
Gendarmería es relevante para entregar un buen
de
servicio
Gendarmería
Capacidad Capacidad b) De acuerdo
de para escuchar Atender, escuchar y dar respuesta a los c) Indiferente
respuesta los requerimientos, necesidades y propuestas de d) En desacuerdo
requerimientos Gendarmería es relevante para entregar un buen e) Totalmente en desacuerdo
de servicio
Gendarmería
Cumplimiento Es importante cumplir con los plazos
de plazos comprometidos con GENCHI
Tipo de a) Totalmente de acuerdo
Tipo de
convivencia En términos generales diría que mantengo una b) De acuerdo
convivencia
con el buena relación con el personal uniformado de c) Indiferente
con personal
cliente Gendarmería d) En desacuerdo
de vigilancia
Tipo de En términos generales diría que mantengo una a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
convivencia
buena relación con el personal civil de c) Indiferente
con contraparte
Gendarmería d) En desacuerdo
técnica
Hip.2 Estrategia
El personal de base del SRS conoce y pone en práctica la estrategia organizacional (Misión, visión y valores) de SIGES, debido a que esta le ha sido comunicada y reforzada para su
accionar
El personal de base del SRS posee una actitud hacia la estrategia organizacional (Misión, visión y valores) de SIGES caracterizada por:
C_Adecuado conocimiento de la Misión, visión, valores de la organización y objetivos estratégicos
A_Valoración de la Misión, visión, valores de la organización y objetivos estratégicos
Co_Puesta en práctica de Misión, visión, valores de la organización y objetivos estratégicos
Sub
dimensión
Actitud Conocimie Entendiendo que la Misión de una organización
hacia la nto de la Conocimiento representa la razón de su existencia ¿podría Ud.
Estrategia estrategia de la Misión de indicar, a continuación, cuál es la misión de OK
de la SIGES SIGES?
organizaci
ón:
Entendiendo que la Visión de una organización
Predisposi
Conocimiento representa una descripción de lo que la
ción que
de misión de organización y sus miembros pueden lograr; un OK
condiciona
SIGES futuro posible (y deseable) ¿podría Ud. explicar, a
la manera
continuación, la visión de SIGES?
en que los
colaborado Conocimiento Podría Ud. escribir y explicar los valores de OK
res de Valores SIGES (valor1, Valor2, Valor3)
SIGES
responder Según Ud., ¿qué tan importante son para SIGES
án ante la las siguientes acciones. Marque con una X la
Estrategia alternativa que más lo identifique:
que ha
Conocimiento
definido la Mantener una estrecha cercanía con
de la propuesta
organizaci Gendarmería
de valor de
ón
SIGES para el
Cumplir cabalmente con el programa de
cliente
reinserción social
Entregar un servicio de calidad que responda a

las expectativas de Gendarmería a) Muy Importante
Objetivos b) Importante
Cumplir con los presupuestos anuales asignados
Estratégico Conocimiento c) Moderadamente importante
a cada área
s de los objetivos d) Poco Importante
financieros e) Nada Importante
Evitar el pago de multas
Contar con personas capacitadas técnicamente
para cumplir con las tareas que exige el contrato
de concesión
Conocimiento
Contar con personas motivadas para cumplir con
de los objetivos
las tareas que exige el contrato de concesión
en RRHH
Contar con personas comprometidas con los
objetivos de SIGES para cumplir con las tareas
que exige el contrato de concesión
Afectos y Valoración y La empresa ha definido su Misión como “Mejorar a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia
conductas comportamient la calidad de vida de las personas con las que ello
hacia la o hacia la SIGES trabaja”, lo anterior significa para Ud.: b) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su
estrategia Misión de trabajo hacia ello
SIGES c) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el
énfasis de su trabajo esta orientado en otra dirección
d) Algo que no comparte ni siente como propio ya que el énfasis
de su trabajo esta orientado en otra dirección
SIGES ha definido entre sus valores el Espíritu
a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia
de Servicio como una actitud diaria dirigida a que
ello
en todo lo que se hace cada día se haga
b) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su
orientándose a cuidar de las personas a las que
trabajo hacia ello
se esta sirviendo. Es escuchar y poner atención
c) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el
en los detalles, además de tener disposición, ser
sensible, hospitalario y eficiente, y cumplir con lo
que se dice que se va a hacer. Lo anterior
significa para Ud.:
de Equipo, lo que significa que en un ambiente a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia
de equipo todos contribuyen con sus talentos ello
individuales, su personalidad y habilidades b) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su
particulares. El “equipo ganador” es aquel cuyos trabajo hacia ello
Valoración y miembros además demuestran respeto y aprecio c) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el
comportamient por los otros. En un contexto de trabajo en equipo énfasis de su trabajo esta orientado en otra dirección
o hacia valores el rol del líder es combinar los talentos y canalizar d) Algo que no comparte ni siente como propio ya que el énfasis
SIGES esa energía hacia una única dirección. Lo anterior de su trabajo esta orientado en otra dirección
significa para Ud.:
de Progreso como luchar por entregar lo mejor
de sí, lo que en la práctica implica ir más allá,
mejorando continuamente los resultados y
ello
atreviéndose a tomar la incitativa. Se busca
considerar a la innovación continua y al
trabajo hacia ello
mejoramiento como puntos críticos para el éxito
en anticipar y conocer las necesidades de
clientes y consumidores. La idea es que se
asuma que el progreso colectivo de una empresa
se hace posible por el progreso personal de cada
individuo dentro de la organización. Lo anterior
significa para Ud.:
Valoración y La visión de una empresa representa una a) Algo que comparte y hace propio orientando su trabajo hacia
comportamient ambiciosa descripción de lo que la organización y ello
sus miembros pueden lograr; un futuro posible (y
trabajo hacia ello
deseable). En esa línea SIGES ha definido su
o hacia Visión c) Algo que comparte pero que no siente como propio ya que el
misión convertirse como la empresa líder en
de SIGES énfasis de su trabajo está orientado en otra dirección
América Latina en servicios penitenciarios. Lo
anterior significa para Ud.:
de su trabajo está orientado en otra dirección
En su trabajo diario qué significa para Ud. las
siguientes acciones:
ello
Valoración y Mantener una estrecha cercanía con
comportamient Gendarmería
trabajo hacia ello
o hacia la
Propuesta de Cumplir cabalmente con el programa de
énfasis de su trabajo está orientado en otra dirección
Valor al cliente reinserción social
de su trabajo está orientado en otra dirección
Entregar un servicio de calidad que responda a
las expectativas de Gendarmería
ello
Objetivos Valoración y
Cumplir con los presupuestos anuales asignados b) Algo que no comparte pero lo hace propio orientando su
Estratégico comportamient
a cada área trabajo hacia ello
s o hacia los
objetivos
Evitar el pago de multas énfasis de su trabajo esta orientado en otra dirección
financieros
Estar capacitado técnicamente para cumplir con
las tareas que exige el contrato de concesión
ello
Valoración y
comportamient Estar motivado para cumplir con las tareas que
trabajo hacia ello
o hacia los exige el contrato de concesión
objetivos en
RRHH Estar comprometido con los objetivos de SIGES
para cumplir con las tareas que exige el contrato
de concesión
En el siguiente cuadro le pedimos que identifique cuáles de las siguientes acciones corresponden a la labor de Gendarmería de Chile y quien es el encargado de llevarlos a cabo en la
práctica
¿Es
responsabilid
Quien realiza esta tarea en el recinto en que usted se desempeña
ad de
Acción GENCHI?
Otra
Si No BAS SIGES GENCHI No sabe
institución
a) Financiamiento, diseño y construcción de recintos penitenciarios

b) Vigilancia y control de los reclusos
c) Garantizar el cumplimiento de la prisión preventiva y la ejecución
de las penas
d) Asistir a la población penal fomentando conductas, habilidades y
capacidades que incrementen sus probabilidades de reinserción
social e involucrará en este proceso a sus familias, y a las
instituciones empresas y comunidad
e) Atender a la población satisfaciendo sus necesidades básicas de
sobrevivencia (alimentación, salud, habitabilidad).
Hip.3 Implantación de la Estrategia / Alineamiento operativo
Los mecanismos para el alineamiento estratégico (inducción, procedimientos, capacitaciones, charlas, reuniones) han tenido un éxito en transformar la estrategia de la organización en
operativa y accionable en el personal de base del servicio de reinserción social
Concepto Dimensión Subdimensión Indicadores Pregunta Atributos

Funcionalidad En una escala de 1 a 7, en la que “7” representa Muy Frecuente y “1” Nada
de los Frecuente
mecanismos ¿Con que nota evalúa la frecuencia de realización de las siguientes acciones?
para el
alineamiento a) Inducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual se
operativo de proporciona al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse
los RRHH en rápidamente al lugar de trabajo
Frecuencia de
el logro de la b) Entrega y conocimiento de reglamento interno
aplicación de
estrategia c) Entrega y conocimiento de procedimientos de trabajo
mecanismos
-- Frecuencia d) Capacitaciones en habilidades y competencias relacionadas con mi quehacer
usados para el
laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajo
alineamiento
e) Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de competencias y habilidades
estratégico
orientadas a la mejor convivencia social al interior de la organización y para con
los clientes (trabajo en equipo, liderazgo, formación en valores, habilidades
sociales, etc.)
f) Charlas
i) Entrega de Boletines informativos
Efectividad de -- -- En una escala de 1 a 7, en la que “7” representa Muy efectiva para aportar
mecanismos herramientas al trabajo que se realiza y “1” Nada efectiva en entregar
usados para el herramientas para el trabajo que se realiza
alineamiento ¿Con que nota evalúa la efectividad de las siguientes acciones?
estratégico
a) Inducción laboral, entendida como el proceso inicial por medio del cual se
proporciona al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse
rápidamente al lugar de trabajo
b) Entrega y conocimiento de reglamento interno
c) Entrega y conocimiento de procedimientos de trabajo
d) Capacitaciones en habilidades y competencias relacionadas con mi quehacer
laboral que me sirven para mejorar la calidad de mi trabajo
e) Talleres o jornadas orientadas al desarrollo de competencias y habilidades
orientadas a la mejor convivencia social al interior de la organización y para con
los clientes (trabajo en equipo, liderazgo, formación en valores, habilidades
sociales, etc.)
f) Charlas
i) Entrega de Boletines informativos

Modelo de Control de Gestión Basado en Balance Scorecard para El Servicio de Reinserción Social de Siges Chile S.A. en El Establecimiento Penitenciario de Alto Hospicio

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UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN BASADO EN BALANCE

SCORECARD PARA EL SERVICIO DE REINSERCIÓN SOCIAL DE SIGES

CHILE S.A. EN EL ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO DE ALTO

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO

SIGES Chile SA es la empresa que opera los servicios concesionado de la

prisión de Alto Hospicio, en ese marco el presente estudio propone un

sistema de control de gestión basado en Balanced Scorecard para el

Servicio de Reinserción Social el cual considera cuatro perspectivas claves

de la organización: Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos Internos y

Personal. El modelo propone un Mapa Estratégico en donde se identifican

los objetivos estratégicos para cada perspectiva, los que luego se

operacionalizan en un tablero de control que da cuenta de los indicadores y

planes de acción, planteando como propuesta que la implementación de

este sistema hará posible el alineamiento estratégico necesario para que el

humanos motivados y capacitados, lograr la satisfacción el cliente

(Gendarmería de Chile) y lograr la satisfacción de los accionistas.

SIGES Chile SA is a company which operates services awarded at Alto

Hospicio prison, in this context the present study proposes a system of

management control based on Balanced Scorecard for the social

reintegration service which considers four key organizational perspectives:

financial perspective, customer, internal processes and personnel. The

each perspective, which then is operationalized in a dashboard that realizes

indicators and action plans, posing as a proposal that the implementation of

resources, achieve satisfaction (Gendarmerie Chile) customer and

"Antes existía el entrenador, y nadie le prestaba mayor atención. El

entrenador murió, calladito la boca, cuando el juego dejo de ser juego

y el fútbol profesional necesitó una tecnocracia del orden. Entonces

nació el director técnico con la misión de evitar la improvisación,

controlar la libertad, y elevar al máximo el rendimiento de los

jugadores, obligados a convertirse en disciplinados atletas"

Dar las gracias a Dios y a mi

compañero de tesis por la realización

de este estudio, trabajo que fue logrado

con entrega y perseverancia.

Lorna Madariaga Veliz

Agradecer a Dios por entregarme

nuevas oportunidades, a Eugenio y

María, mis padres, por apoyar mi

formación profesional y estar conmigo

en los momentos duros.

Agradecer también a Mariela Neira de

SIGES quien siempre estuvo dispuesta

a colaborar en la realización de este

Carlos Pinto Arratia

.1 Aspectos internos del Servicio de Reinserción Social:...........................57

que se lleva control de gestión en su interior, toda vez que el contexto de un

entorno en cambio constante obliga a buscar mecanismos que entreguen un

horizonte de certeza en el quehacer organizacional, permitiendo la

generación y perduración en el tiempo de un círculo virtuoso en la relación

que se da entre los recursos humanos, los procesos internos, la gestión de

las finanzas y la satisfacción de los clientes. En esa línea el Balance

Scorecard (BSC) ha demostrado ser una metodología eficaz en la obtención

de resultados positivos por parte de las compañías.

Por su parte, SIGES Chile S.A., empresa que operadora en los

establecimientos de Alto Hospicio, La serena y Rancagua, en el marco del

modelo de concesiones de infraestructura y servicios penitenciarios que ha

impulsado el Estado de Chile, desarrolla en estos recintos prestaciones tales

como mantenimiento de las instalaciones, aseo y ornato de los espacios,

venta de productos a través de un sistema de economato, lavado y

sanitización de la ropa que emplean los internos, alimentación para reclusos

y funcionarios de Gendarmería de Chile, atención de salud preventiva y