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BRUNO ANTONIO BARROS RAMOS DIAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA


INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO FANOR

Fortaleza CE
2010
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BRUNO ANTONIO BARROS RAMOS DIAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA


INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO FANOR

Monografia Apresentada ao Curso de


Sistemas de Informação das Faculdades
Nordeste – FANOR, como pré-requisito
para obtenção do título de Bacharel em
Sistemas de Informação, sob orientação
do Professor MS. Charlie Silva Lopes.

Fortaleza CE
2010
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Bruno António Barros Ramos Dias

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA


INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO FANOR
Este Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Sistema de Informação, das
Faculdades Nordeste como requisito para obtenção do título do Bacharel.
COMISSÃO EXAMINADORA

_____________________________________________

Prof. Ms Charlie Silva Lopes

______________________________________________

Prof. Esp. Carlos Eduardo Freire Gurgel

_______________________________________________

Prof. Ms Francisco Augusto Andrade Maia

Fortaleza, _____ de _____________ 2010.


4

Dedico este trabalho, bem como esta


etapa da minha vida pessoal e profissional
aos meus pais, António de Carvalho dos
Ramos Dias e Deolinda Felicidade Gomes
de Barros, bem como a todos meus
irmãos, Katiney Barros Ramos Dias,
Wiltkinda Barros Ramos Dias (Rob Dias) e
Alcides Andrade (Nuno) que estiveram
sempre presentes e cujos incentivos foram
essenciais ao longo da minha vida. Dedico
também à minha querida avó, Cipriana
Gomes Fernandes (Nha Codé) (IN
MEMORIUM), e a Samara Elias Strifezza.
5

AGRADECIMENTOS

Ao longo desta minha jornada eu devo agradecimentos a muitas entidades, pessoas


e instituições. Agradecimentos estes que não caberiam nesta página e muito menos
neste trabalho monográfico, pois foram muitos os trajetos em minha vida que
enfatizaram a realização desta etapa. Por isso, resumidamente irei aqui especificar
os meus sinceros agradecimentos.

Primeiramente a Deus!

À minha família, por possibilitar-me este momento de realização pessoal e


profissional e por estar sempre comigo, em todos os momentos de minha jornada,
dando-me força e coragem para seguir com fé.

À FANOR, por ter-me concedido a honra de ingressar e freqüentar um curso ao nível


de Superior; não se esquecendo da Coordenação do Curso de Sistemas de
Informação, na pessoa do seu Coordenador Professor MS. Francisco Augusto Maia
e do ex Coordenador Maximiano Lima.

Ao meu professor e orientador, Professor MS. Charlie Silva Lopes, que além de me
proporcionar sabiamente uma orientação teórica e técnica, sempre esteve pronto e
disposto, incentivando-me desde o início, até agora no final dessa etapa.

A todos os meus professores, que sempre estiveram presentes com conselhos e


sugestões no intuito de engrandecerem e estimularem o meu desenvolvimento tanto
pessoal quanto profissional.

A todos os meus colegas de turma, que souberam ser amigos e estiveram sempre
dispostos a contribuírem no sentido de me apoiar, e em especial Palloma Lopes,
Ticiane Vieira, Leonardo Holanda, Pierre Diderot II, Aymmé Boa Morte.
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Ao meu amigo Adbeel Machado Pereira que sempre me aconselhou no sentido de


concluir e a minha formação superior e adquirir sempre mais conhecimento, e a
Minha Amiga Indira Teixeira que nunca saiu do meu lado.

Aos meus irmãos e irmãs de raça (comunidade de estudantes universitários


africanos em Fortaleza) e, em especial, aos Irmãos Igor e Irina Rodrigues, Juocerlee
Tavares, Yaçá Yoná Leal (Yoca), Chris Barroso (Papai Garanti), Ekeneide Santos,
Luis Fernando, Melvim Castro, João Carlos Soares (Tute), Alexis Andrade (Conan),
Arlete, Mila, e Tánia, bem como meus amigos Trator Gladson e Anderson Almeida,
Paulo e a Família Galeno que nunca economizaram esforços no sentido de me
apoiarem sempre que necessitei.

À empresa de comercio e aluguel de rastreadores veiculares Trixlog por me fornecer


a oportunidade de estagiar e adquirir conhecimento e prática na área de Tecnologia
especialmente ao meu patrão Vicente Macambira e aos meus Colegas de Trabalho
José Nobre Junior, Daniel Filho, Wilams Vieira, Aline Brilhante, Edna Araujo,
Augustus Costa e Allan Araujo.

Enfim, a todos aqueles que estiveram presentes e contribuíram de forma direta e/ou
indireta para a realização deste trabalho e dessa etapa em minha vida.

Muito obrigado!!!!!!!!!!!!!!!
7

“A verdadeira medida de um homem não é como ele se comporta em


momentos de conforto e conveniência, mas como ele se mantém em
tempos de controvérsia e desafio. “
(Martin Luther King)
8

Resumo

A seguinte Monografia trata-se do inicio de um estudo de caso sobre os sistemas de


informação e as organizações, relativamente ao Alinhamento do Planejamento
estratégico empresarial ao planejamento estratégico de tecnologia da informação.
Através de uma introdução histórica á evolução dos modelos de alinhamento este
estudo se baseia nas teorias evidenciadas por Rezende (2002) para poder verificar
com base nos recursos sustentadores do alinhamento foram efetuadas entrevistas ao
diretor geral da FANOR e ao Diretor de TI da FANOR para a verificação destes
fatores.

Palavras chave: Planejamento estratégico empresarial, planejamento


estratégico da tecnologia da informação e alinhamento estratégico.
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Abstract

The Following Project is a study case of the information systems inside the executive
organizations, looking at the organizational strategy and seeing how it is synchronized
to the organization’s technology policy. This study case is directed to Faculdades
Nordeste a Brazilian college and Based on the theories of Rezende about the
alignment of the Information Technology’s policy to the corporate business of this
institution. Analyzing the resources used to maintain or obtain the strategic alignment.

Key Words: enterprise strategic planning, technological strategic planning,


strategic alignment.
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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Modelo de alinhamento estratégico de Rockart e Morton ................. ........ 28


FIGURA 2. Modelo de alinhamento estratégico de Macdonald ............................ ........ 29
FIGURA 3. Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman ... ........ 31
FIGURA 4 Modelo de Walton .............................................................................. ........ 32
FIGURA 5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig ................................................... ........ 34
FIGURA 6 Modelo de McGee e Prusak ............................................................... ........ 34
FIGURA 7 Modelo de alinhamento entre o PEE e o PETI de Rezende e Abreu . ........ 35
FIGURA 8 Modelo de alinhamento estratégico Rezende ..................................... ........ 36
FIGURA 9 Modelo de alinhamento estratégico Baker, Cao, Jones e Song.......... ........ 39
FIGURA 10 Estrutura organizacional do Holding Devry Brasil ............................ ........ 42
FIGURA 11 Estrutura do holding Devry Brasil relativamente às instituições afiliadas ... 43
FIGURA 12 Estrutura departamental da FANOR. ................................................ ........ 43
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SUMÁRIO

1 Introdução .......................................................................................................... 12
1.1 Justificativa ................................................................................................... 12
1.2 Problemática ................................................................................................ 15
1.3 Premissa ...................................................................................................... 15
1.4 Objetivos ...................................................................................................... 15
1.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 15
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 15
1.5 Metodologia .................................................................................................. 16
1.5.1 Plano de Análise .................................................................................... 17
1.6 Estrutura do Trabalho ................................................................................... 19
2 Planejamento estratégico empresarial ............................................................... 20
2.1 Estratégia Empresarial ................................................................................. 20
2.2 Contexto Organizacional .............................................................................. 20
2.3 Conceitualização de planejamento estratégico empresarial ........................ 21
2.4 Modelos de planejamento estratégico empresarial ...................................... 21
2.5 Modelos de planejamento estratégico empresarial ...................................... 22
2.6 Planejamento estratégico empresarial com suporte da tecnologia da
Informação ............................................................................................................. 23
3 Planejamento estratégico da tecnologia da Informação ..................................... 25
3.1 Sistemas de Informação............................................................................... 25
3.1.1 Sistemas de informação gerenciais ....................................................... 25
3.1.2 Sistemas de informação executiva ........................................................ 26
3.2 Tecnologia de Informação ............................................................................ 26
3.3 Conceito de planejamento estratégico da tecnologia da Informação ........... 28
4 Alinhamento do planejamento estratégico empresarial com o planejamento da
tecnologia da Informação .......................................................................................... 30
4.1 Modelos de alinhamento do planejamento estratégico empresarial ao
planejamento estratégico da tecnologia da informação ......................................... 31
5 Contextualização da instituição .......................................................................... 45
5.1 Imagem institucional das FACULDADES NORDESTE ................................ 45
5.2 Estrutura departamental da FANOR ............................................................. 46
6 Analise ás entrevistas ........................................................................................ 50
6.1 Analise á entrevista realizada ao Diretor geral da FANOR ........................... 50
6.2 Análise á entrevista realizada ao Diretor de TI da unidade FANOR ............. 53
6.3 Constatações referentes ás entrevistas ....................................................... 54
7 Conclusões ........................................................................................................ 56
8 Referencias bibliográficas .................................................................................. 57
Anexos ...................................................................................................................... 58
12

1 Introdução

O seguinte estudo se trata de uma pesquisa de campo com base bibliográfica


de natureza e descritiva aborda a os recursos sustentadores na comprovação de
modelos de planejamento de estratégias de tecnologia da informação (PETI) que se
alinhem ao planejamento estratégico empresarial (PEE), usando como base o
modelo de Rezende (2002).

A forma de planejamento da Tecnologia de Informação quando alinhada ao


negócio empresarial evita que ocorram gastos desnecessários e desorganizados no
setor dentro das organizações.

Para tentar mostrar a maneira como esse tipo de planejamento é executado


foi feita uma análise a “Faculdades Nordeste (FANOR)©” que é uma instituição de
ensino superior fundada no Brasil especificamente no estado de Ceará na cidade de
Fortaleza.

A FANOR por se tratar de uma instituição relativamente jovem com relação ao


surgimento de sistemas de informação e outras tecnologias de informação que
suportem o negócio, possivelmente terá em sua administração uma maior facilidade
de alinhamento entre o PEE e o PETI.

Justificativa

Nos dias de hoje qualidade e melhoria de processos nas organizações deixa


de ser um diferencial e passa a ser um requisito para a sobrevivência das mesmas
no mercado especialmente nas instituições de ensino.

Neste caso controle das notas, pagamento de mensalidades freqüência dos


professores e dos alunos (as) as aulas fazem da FANOR© uma empresa muito
dependente da informação, pois esta está intimamente ligada ao núcleo do seu
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negócio.

Os sistemas de informação são cada vez mais vitais numa empresa que por si
só já se trata de um sistema como afirma Bio (1985), uma empresa deve ser vista
como um sistema aberto em que existem entradas e saídas que podem ser
analisados como os recursos materiais humanos e tecnológicos.

Analogamente pode se abordar um sistema de informação como um


subsistema do “sistema empresa”. Da mesma forma, todo o conjunto inter-
relacionado de prédios, máquinas, pontes rolantes, equipamentos de suprimento de
utilidades (água, eletricidade, vapor etc.) pode ser considerado como partes
componentes do “subsistema tecnológico” de uma indústria. (BIO, 1985).

Em uma empresa a eficácia é dada por uma relação quase aritmética entre
resultados obtidos e resultados esperados, como se fosse uma fração entre ambos.
Eficiência diz respeito à capacidade de produção sobre os recursos consumidos
(BIO, 1985).

Os vários subsistemas do sistema empresa, para o funcionamento harmonioso


do todo, existem relações de interdependência entre as partes e essas relações
resultam em trocas de informações entre as partes. Tomando como exemplo uma
nota fiscal contem informações que serão utilizadas para ser gerado um dado
faturamento.

Uma empresa que tenham um grande faturamento em que emite milhares de


recibos e notas fiscais, dificilmente terá um bom controle através de copias das
mesmas e registro em livros de contas (BIO, 1985).

Para Bio (1985), com os seus dados informatizados, as organizações têm


maior facilidade na troca de informações entre os seus devidos setores, seguindo o
exemplo das notas fiscais, o cruzamento dos dados entre um suposto subsistema de
vendas e um suposto subsistema de vendas será feito de uma forma muito mais
coerente.
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No caso de empresas prestadoras de serviços, o grande diferencial é sempre a


qualidade de serviço (ou seja, o beneficio que este trás) relacionada ao custo
seguindo a equação básica do Marketing.

Por isso elas precisam disponibilizar um bom atendimento, assim como um


serviço de qualidade estar atentas as mudanças do mercado como praticar bons
preços, cumprir prazos e estarem atentas as mudanças de mercado, além de ter
bastante cuidado e cautela com as informações do cliente especialmente aquelas
que trabalham diretamente com formação de capital intelectual.

Essas exigências fazem com que haja uma grande necessidade de revisão
constante dos recursos tecnológicos e humanos.

O planejamento estratégico empresarial (PEE) é uma ferramenta importante,


pois define valores como a estratégia, fluxos operacionais e organizacionais, este
independe de tamanho e tempo de existência das organizações apenas de um
estado de futuro em que as organizações tenham que tomar um conjunto de
decisões interdependente (REZENDE, 2002).

O planejamento estratégico da tecnologia da Informação (PETI) é usado como


recurso auxiliar do PEE, pois este vai escolher aplicações baseadas em
computadores para auxiliar os processos operacionais assim como a agilização da
obtenção de dados e desta forma gerando de maneira mais ágil as informações
(REZENDE, 2002).

Daí a importância do alinhamento do planejamento estratégico de tecnologia de


informação ao planejamento estratégico empresarial é muito importante, pois poderá
contribuir com enormes benefícios para as organizações (REZENDE, 2002).

Com base na visão destes autores e na premissa de que a adoção de um dos


modelos de PEE que tenha o PETI alinhado ao seu escopo possa trazer vantagens
para a FANOR por ser uma instituição de educação que necessita de informações
para comprovar tanto a qualidade de seu serviço como o conteúdo assimilado pelos
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alunos, no período que estiveram na mesma.

E poderá também ser justificado por ter parte dos seus processos
informatizados e dentro desta ser evidente o uso da tecnologia em seus processos
de matricula, empréstimo de livros por parte dos alunos assim como outras funções
integrantes ao bom funcionamento da mesma.

Problemática

Será que a FANOR por hoje ser associada a uma empresa americana executa
seu planejamento estratégico de tecnologia da informação alinhado ao seu
planejamento estratégico empresarial?

Premissa

A FANOR alinha o seu planejamento estratégico de tecnologia de Informação


ao planejamento estratégico empresarial.

Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral foi identificar se na FANOR existe uma forma de


trabalhar proposta com base no alinhamento do planejamento estratégico da
tecnologia da informação ao planejamento estratégico empresarial mostrando isso
através dos recursos sustentadores deste alinhamento corroborando o modelo
proposto por Rezende (2002).

1.1.2 Objetivos Específicos

Os Objetivos específicos foram:

 Descrever o contexto organizacional da FANOR até ao momento


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 Abordar a forma da adequação da tecnologia da informação a FANOR


 Descrever o uso dos Sistemas de Informação da FANOR
 Descrever as políticas e perfil de recursos humanos da FANOR
 Identificar o nível de alinhamento do PETI ao PEE corroborando o modelo de
Rezende de alinhamento através dos recursos que o sustentam

Metodologia

Neste estudo as metodologias abordadas foram as pesquisas exploratória,


descritiva, bibliográfica e a pesquisa de campo.

Para iniciar este estudo foi necessária uma exploração dos aspetos referentes
ao mesmo. Já que a pesquisa exploratória se compreende como sendo um passo
primordial de um trabalho cientifico, é composta pela reunião de evidencias
bibliográfica para suporte da possibilidade de execução do trabalho, verificar as
hipóteses e premissas referentes ao trabalho e também na delimitação do próprio
tema (ANDRADE, 2003).

Como a reunião de referências bibliográficas é uma forma de reunir evidencias


para validar as teorias abordadas dentro deste estudo, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica. Que é aquela que tem como objetivo uma ou várias determinadas
leituras podendo ser inédita ou a comprovação de um trabalho já executado
(ANDRADE, 2003).

O caráter descritivo desta pesquisa vem no ponto em que esta vai descrever
alguns processos e procedimentos específicos da FANOR, aspectos relativos á
integração da Tecnologia da Informação aos processos administrativos da
instituição.

Este caráter se enquadra neste estudo porque a pesquisa descritiva tem como
objetivos o registro, a análise, a classificação e interpretação dos fenômenos
observados sem que exista interferência do pesquisador no meio em que estes fatos
ocorrem (ANDRADE, 2003).
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Como esta pesquisa é um estudo de caso precisamos comprovar na prática as


teorias propostas por Rezende (2002), houve a necessidade de efetuar uma
pesquisa de campo que é um tipo de trabalho que pretenda comprovar por analise
da realidade a resposta a uma problemática, a confirmação de uma hipótese ou o
descobrimento de novos fatos (MARCONI, 1990 apud ANDRADE, 2003).

Para poder testar o alinhamento estratégico utilizado pela instituição foi


necessário uma coleta de evidencias, como a presença de um pesquisador dentro
das instituições privadas hoje, pode atrapalhar o bom funcionamento da mesma, foi
escolhido para este estudo o uso de uma entrevista não estruturada e focalizada.

A entrevista não estruturada e focalizada se trata de uma conversação informal


que pode ser alimentada por perguntas abertas proporcionando alguma liberdade ao
informante, mas, no entanto serão utilizados tópicos relativos ao estudo em questão
(ANDRADE, 2003). O uso deste tipo de entrevista se faz necessário, pois os fatores
a serem corroborados neste estudo não são verificados de maneira direta, mas sim
através do conjunto de respostas obtidas nas entrevistas. Rezende (2002) se serviu
de entrevistas para poder testar também o alinhamento estratégico dentro das
organizações.

1.1.3 Plano de Análise

Para poder verificar o alinhamento do PETI ao PEE será tido como base uma
analise qualitativa em cima dos fatores alinhados.

Foram efetuadas perguntas as profissionais de gestões departamentais da


FANOR para tentear identificar o quanto o cotidiano destes se depara com a
Tecnologia da Informação.

As perguntas foram efetuadas a gestores da área de TI, e da área de gestão


para verificar se todos estes construtos do alinhamento proposto Rezende (2002)
são realmente verificados dentro da FANOR.
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Com relação à Tecnologia da informação deverá ser mensurada a adequação


dos componentes de Hardware, os canais de comunicação dentro da empresa, as
tecnologias de gestão de dados e informações, os processos de armazenamento de
dados, a recuperação de dados, os níveis de acesso ás informações dentro das
empresas, a coerência entre as linguagens de programação usadas dentro da
empresa, as tecnologias usadas para a gestão dos dados e os planos de
contingência em caso de falhas na tecnologia (REZENDE, 2002).

No processo de analise aos sistemas de informação é pretendido corroborar o


uso e adequação de sistemas de informação gerenciais, de sistemas operacionais,
sistemas de informação estratégicos, sistemas de informação executivos e sistemas
de informação do conhecimento (REZENDE, 2002).

Ao analisar os recursos humanos da organização pretende-se verificar os


valores humanos e éticos desta, o comportamento das pessoas dentro desta a
criatividade e pro atividade dos profissionais, a troca de experiências entre os
profissionais, o relacionamento e comunicação entre estes (REZENDE, 2002).

No que diz respeito ao Contexto organizacional iremos investigar a adequação


da Imagem da Organização, os modelos decisórios dentro desta, a sua cultura e
filosofia, a infra-estrutura departamental, a infra-estrutura tecnológica, a incorporação
da missão e objetivos dentro da organização (REZENDE, 2002).

As entrevistas a serem executadas serão dentro da FANOR© ao Gestor de TI e


a funcionários da gestão que esteja familiarizado com os aspectos da evolução do
Contexto Organizacional, o as características dos profissionais que devem integrar a
instituição desta forma podemos verificar o alinhamento do PETI ao PEE através dos
recursos sustentadores propostos por Rezende (2002).

Esta pesquisa esta irá apenas se fazer em cima das diretrizes de trabalho da
FANOR terem características que indiquem o alinhamento do PETI ao PEE
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Estrutura do Trabalho

O primeiro capítulo se trata de uma introdução ao estudo realizado mostrando a


justificativa, a problemática, a premissa assumida, o objetivo geral, os objetivos
específicos, metodologia usada e a estrutura deste estudo.

O segundo capítulo aborda o planejamento estratégico empresarial, mostrando


os conceitos e os aspetos relacionados a este encerrando com uma noção destes
com o suporte da tecnologia da informação

No Terceiro capítulo é feito uma abordagem ao planejamento estratégico da


tecnologia da informação esclarecendo conceitos importantes do próprio, assim
como de Sistemas de informação e sistemas de informação gerenciais e de
tecnologia da informação

O quarto capítulo mostra a definição de alinhamento entre o planejamento


estratégico da tecnologia da informação e o planejamento estratégico empresarial,
enunciando vários modelos e teorias sobre este efetuando uma relação entre estes.

No quinto capítulo é mostrado a estrutura e contexto organizacional em que se


insere a instituição em estudo, no caso abordado a FANOR

No sexto capítulo é efetuada uma analise ás respostas obtidas ás através das


entrevistas tentando ver o quanto estas se adéquam ao modelo de alinhamento
proposto por Rezende.

O sétimo capítulo é composto pelas considerações e sugestões a futuros


estudos a serem realizados sobre este tema
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2 Planejamento estratégico empresarial

O planejamento estratégico empresarial é visto como uma ferramenta


corporativa com o objetivo de auxiliar a empresa a lidar com as mudanças externas
e internas, ele auxilia a traçar rumos e definir ações necessárias para a organização
(REZENDE, 2002).

Estratégia Empresarial

Ao definir o planejamento estratégico empresarial e justificar-lo tem que


sumariamente deixar bem claro um entendimento de estratégia empresarial.

Estratégia empresarial é o conceito que se entende por um conjunto de regras


para a tomada de decisão, que irá interferir na orientação da atitude e
comportamento da empresa como forma de gerenciar os impactos das mudanças no
mundo dos negócios (ANSOFF; McDONNELL, 1984 apud REZENDE, 2002)

Esta também conhecida pode ser vista como um plano que integra
coerentemente os objetivos organizacionais de uma determinada instituição, indo de
acordo com as suas políticas e ações (QUIINN, 1988 apud REZENDE, 2002).

Contexto Organizacional

As mudanças que uma empresa enfrenta na causam alterações ao contexto


organizacional vendo que o planejamento estratégico empresarial ajuda a lidar com
essas mudanças é necessário entender do que se trata o conceito organizacional.

O contexto Organizacional de uma empresa pode ser definido pelos seguintes


pontos o setor de atuação de uma empresa, o seu tamanho, a sua estrutura
funcional, a agilidade de comunicação, o contexto executivo das suas funções, a
definição de papeis e responsabilidades assim como a capacidade para dar a
empresa um grande potencial competitivo aspectos como cultura, políticas e filosofia
organizacional (REZENDE, 2002).

A cultura é uma parte critica do contexto organizacional por que esta produz
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laços individuais e coletivos e fortalece o sentido de grupo de uma organização


deixando mais evidente nas suas ações o sentido de missão da empresa
(DAVENPORT, 1999 apud REZENDE, 2002).

Conceitualização de planejamento estratégico empresarial

Planejamento estratégico empresarial trata-se de uma atividade empresarial


que permite a administração traçar da empresa traçar um caminho para a
organização estabelecendo um rumo para a organização, melhorando o ambiente
corporativo para que o futuro empresarial defira do passado. (OLIVEIRA, 1999).

Rezende (2002) afirma que segundo Bhalia (1987), o planejamento estratégico


empresarial resume se ao processo de determinação de políticas e estratégias
organizacionais que definiram o uso de recursos para a realização de objetivos
específicos para alcançar metas definidas. Pode se afirmar que é um processo
composto por premissas, o ato de planejamento, implementação e revisão dos
resultados. Resumidamente se afirma que é visto como uma ferramenta de trabalho
com a função de auxilio a organização para que esta se adapte as mudanças
internas e externas a si mesma (RZENDE 2002).

Para que este planejamento seja efetuado com toda a precisão deve haver
uma grande sinergia com os diversos tipos de planejamento que estão dentro das
organizações. Isto para ser verificado existe uma grande necessidade de usar
modelos de se acoplem o planejamento estratégico empresarial com o planejamento
estratégico da tecnologia da informação, visto que as informações fazem parte de
um aspecto vital da organização fazendo da tecnologia da informação uma arma
poderosa para manter a competitividade das empresas (PARSONS, 1983 apud
REZENDE, 2002).

Modelos de planejamento estratégico empresarial

Para a concepção de um planejamento estratégico empresarial é necessário


que haja uma metodologia definida e em geral as metodologias para executar este
tipo de planejamento são bastante especificas, pois estas têm como missão definir
22

um processo complexo e intelectual (REZENDE 2002).

As metodologias para definição de um planejamento estratégico empresarial


são compostas pelas seguintes etapas. Identificação da missão, políticas, objetivos,
elas tratam de abordar tudo o que pode ser chamado do coração do negócio como o
ambiente em que está inserida a organização, os processos que fazem parte do seu
funcionamento, capacitação de colaboradores, formulação de alternativas e revisão
dos resultados.

Elas também estão diretamente ligadas na definição do longo prazo


empresarial para a execução total com um prazo médio para verificação dos
objetivos específicos.

Modelos de planejamento estratégico empresarial

Para a concepção de um planejamento estratégico empresarial é necessário


que haja uma metodologia definida e em geral as metodologias para executar este
tipo de planejamento são bastante especificas, pois estas têm como missão definir
um processo complexo e intelectual (REZENDE 2002).

As principais metodologias para definição de um planejamento estratégico


empresarial são compostas pelas seguintes etapas. Identificação da missão,
políticas, objetivos, elas tratam de abordar tudo o que pode ser chamado do coração
do negócio como o ambiente em que está inserida a organização, os processos que
fazem parte do seu funcionamento, capacitação de colaboradores, formulação de
alternativas e revisão dos resultados.

Elas também estão diretamente ligadas na definição do longo prazo


empresarial para a execução total com um prazo médio para verificação dos
objetivos específicos.
23

Planejamento estratégico empresarial com suporte da tecnologia

da Informação

Antes de aparecer o alinhamento empresarial ao existiam alguns modelos de


estratégias empresarias que usavam o suporte da tecnologia da informação, para
que estas pudessem dar apoio no desenvolvimento, comercialização de produtos ou
serviços (REZENDE, 2002). Estes foram bastante relevantes na evolução dos
conceitos de suporte ao negócio pela Tecnologia da Informação.

O modelo de Porter e Millar (1985) tratava de gerar uma cadeia de valores


demonstrativa de como a tecnologia da informação poderia agregar valor
competitivo as organizações. A ideologia desta metodologia se baseava em
demonstrar como uma Tecnologia da informação era benéfica ao negocio com base
em cadeias de valor. A base deste processo é definida através de um processo
composto por cinco etapas:

 Acessar as informações de forma intensa


 Determinar a funcionalidade da tecnologia da informação dentro da
organização
 Identificação de formas como tecnologia da informação pode criar um
diferencial competitivo
 Identificar como a tecnologia da informação pode vislumbrar novos negócios
 Planejar a aquisição de vantagens através da tecnologia da informação.

O nível de detalhamento deste modelo faz com que seja necessário um estudo
bastante minucioso para que este possa ser implementado estudo que deve não só
ser feito a solução proposta, mas que requer uma grande revisão dos processos
organizacionais da instituição em questão (TURBAN; MCLEN; WETHERBBE, 1996
apud REZENDE, 2002).

O modelo do ímpeto estratégico foi desenvolvido com uma forte base no


modelo de Poter e Millar (1985) só que este desenvolve algumas estratégias para
mais facilmente se obter os objetivos propostos pelo modelo anterior. As estratégias
são inovação crescimento aliança e tempo que fazem uso de três fatores de Poter e
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Millar que são o consumidor, fornecedor e o competidor (WISEMAN; MACMILAN,


1984 apud REZENDE, 2002).

Com base nesses modelos começou a ficar evidente a necessidade do uso do


alinhamento entre o planejamento estratégico de tecnologia de informação e o
planejamento estratégico empresarial.
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3 Planejamento estratégico da tecnologia da Informação

O planejamento estratégico da tecnologia da informação aborda os processos


pelo qual são planejados os Sistemas de informação, e tecnologias que apóiem o
desempenho empresarial (REZENDE, 2002).

Para melhor entendimento deste processo e necessário deixar claro os


conceitos referentes aos fatores que este planeja.

Sistemas de Informação

Parte fundamental do planejamento estratégico da tecnologia da informação


são os sistemas de Informação, estes são tidos como o conjunto de componentes
que funcionam e prole da geração das Informações tais como software, hardware e
pessoas assim como os processos corporativos que são manejados pelo software
como aqueles que são feitos com base nas informações que este gera (KENDALL,
1992; KRONENKE, 1992; O’BRIEN, 2001 apud REZENDE, 2002).

Existem vários tipos de sistemas de Informação e durante a análise deste


estudo estes vão ser citados em vários momentos.

3.1.1 Sistemas de informação gerenciais

No âmbito administrativo são muito usados para administração das empresas


os sistemas de informação gerenciais. Que podem ser definidos como sistemas de
pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações que se
interligam com o objetivo de coletar, validar, e apresentar dados para serem usados
em funções gerenciais (SCHWARTZ, 1970 apud OLIVEIRA, 1999).

Outra definição que podemos dar a sistemas de informação gerenciais pode


ser uma combinação de pessoas, rotinas, facilidades, tecnologias e controles para
comunicação de informações dentro da organização (NASH; ROBERTS, 1984 apud
26

Oliveira 1999).

Mas a definição que mais se adéqua ao estudo para sistemas de informação


que Oliveira (1999) define como sendo o processo de transformação de dados em
informações para uso no processo decisório empresarial.

3.1.2 Sistemas de informação executiva

Os sistemas de informação executiva são ferramentas computadorizadas que


consistem na transformação de dados empresariais em informações que são
repassadas em forma de relatórios podendo conter gráficos e outras explicações
sucintas na empresa com o objetivo de auxiliar os executivos na tomada de decisões
(AZEMBUJA; DAFOLVO; RODRIGUES, 2005).

Tecnologia de Informação

Tecnologia de Informação pode ser enunciada como o conjunto de recursos de


tecnologia e computação para facilitar o uso da Informação ela é composta pelo
hardware na sua concepção inteira software e tudo que o abrange, sistemas de
telecomunicação e administração de dados e informação (STAIR, 1996; LAUDON;
LAUDON, 1996; OBRIEN, 2001 apud Rezende, 2002).

Para Rockart e Morton até o seu tempo eles cotaram que a tecnologia da
informação havia passado por três eras em que na primeira época as organizações
viam os computadores como processadores que tratavam de processos básicos
como o processo de contabilidade em que eles apenas se ocupavam de operações
matemáticas básicas e de processos meramente burocráticos da empresa nesta
altura eles tinham pouco impacto organizacional (ROCKART; MORTON, 1984).

No entanto na segunda era os computadores começam a tratar mais de


processos como apoio a manufatura, ai se deu o primeiro grande impacto dentro das
estruturas corporativas, pois eram sistemas de controle á manufatura que fizeram
com que se facilitasse o trabalho dos supervisores de primeira linha, mas mesmo
27

assim não tendo uma alteração muito grande dentro das organizações
(ROCKART; MORTON, 1984).

A terceira onde é aquela que deu início a tudo o que vivemos hoje nas
grandes e medias empresas em relação à tecnologia da informação. Ao
contrário das primeiras duas eras com a evolução dos computadores pessoais
e o surgimento de uma variada gama de aplicações para estes, ao contrário
das primeiras duas eras esta era se focava em fornecer informações a
executivos da média e alta administração em vez de dar suporte a media e alta
gestão. A nova onda de aplicações que apareciam no mercado estavam cada
vez mais focadas no fornecimento de informação em vez de tratarem de
simples processamento de dados (ROCKART; MORTON, 1984).

Uma serie de fatores externos ajudaram a consolidar a presença da


tecnologia da informação dentro das organizações, como o período
inflacionário da década de oitenta e a globalização da atividade econômica.
Este ambiente externo mais agressivo começou a exigir uma atuação mais
dinâmica por parte das administrações das empresas (ROCKART; MORTON,
1984).

Estas necessidades administrativas associadas à grande evolução do


hardware e dos softwares, assim como de tecnologias de comunicação, fez
com que os sistemas passassem a ser mais estruturados e distribuídos, o
computador pessoal passou a ser um terminal de trabalho em que o executivo
executava as suas funções e alimentava um banco de dados que depois seria
acessado através de consultas que gerariam informações às gestões
departamentais ai foi dada a grande evolução da TI dentro das empresas. Isto
tudo porque a esta altura não se precisava saber linguagem de programação
para se lidar com um computador, isto contribuiu para que outros setores das
empresas pudessem usar de forma simplificada os computadores (ROCKART;
MORTON, 1984).
28

Conceito de planejamento estratégico da tecnologia da Informação

O planejamento da TI é o processo de identificação dos recursos tecnológicos


para apoio á execução do plano de negócios de uma determinada empresa
(LEDERER, 1988 apud REZENDE, 2002).

É também visto como um recurso auxiliar do planejamento estratégico


empresarial, com o intuito de visualizar a maneira como os sistemas de informação
podem aperfeiçoar a chegada da empresa aos objetivos traçados (REZENDE,
2002).

Faz parte vital do planejamento estratégico de tecnologia da informação a


projeção da arquitetura da informação que será implementada na organização.

O planejamento da tecnologia da informação é totalmente anda totalmente de


mãos dadas com o planejamento dos sistemas de informação estes tratam de
identificar soluções baseadas em softwares para dar apoio aos planos de negócios e
realizar os objetivos corporativos definidos (LEDERER; SETHI, 1988 apud
REZENDE).

Normalmente o uso do planejamento estratégico da tecnologia da informação


vem com o objetivo de auxiliar o planejamento estratégico empresarial nas
oportunidades existentes de sistemas de informação para fornecer apoio aos
negócios empresariais. O planejamento de tecnologia da informação trata de
desenvolver arquiteturas de informação com base nas necessidades da organização
com base no que é necessário para que os seus usuários desempenhem o que lhes
é requerido, também trata projetar a elaboração de sistemas de informação num
longo prazo (PREMKUMAR; KING 1992 apud REZENDE, 2002).

Esta visão pode ser complementada com o conceito de que ao tratar de


planejamento estratégico da tecnologia da informação estamos a tratar de para tratar
de esclarecer o foco, concentração de esforços, consistência, flexibilidade e
continuidade dos recursos de tecnologia de informação (STRECHAY, 2000 apud
29

REZENDE, 2002).
30

4 Alinhamento do planejamento estratégico empresarial com o

planejamento da tecnologia da Informação

O alinhamento do planejamento estratégico empresarial ao planejamento


estratégico da tecnologia da informação e composto pela integração dos valores da
empresa aos valores do seu sector de tecnologia da informação atendendo aos
aspectos ambientais internos e externos da organização (HENDERSON;
VENKARTAMAN, 1993; BROADENT; WELL; CLAIR, 1999 apud REZENDE, 2002).
Também é definido na base relativa horizontal e vertical entre os ambientes externos
e internos de uma organização. Que trata de facilitar o ajuste estratégico
organizacional para melhor se adequar ao posicionamento do mercado da respectiva
empresa, apoiando as funções organizacionais e melhor relacionando as habilidades
pessoais processos arquitetura da tecnologia da informação e apoio as estratégias
corporativas (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; BROADENT; WEIL; CALEIR,
1999 apud REZENDE, 2002).

Para se realizar o alinhamento do PETI ao PEE, certos fatores devem ser


minuciosamente estudados, discutidos e adaptados a realidade empresarial, do
mesmo jeito em que acontece ao traçar estratégias empresariais e de tecnologia e
da TI, da mesma forma como quando começaram a aparecer os modelos de PEE
com suporte da TI estes eram executados da mesma maneira que eram os PEE
anteriores a este (REZENDE, 2002).

O alinhamento entre PETI e o PEE segundo Chan e Huff (1997), passa por três
etapas que são a tomada de conhecimento da importância, a integração dos
planejamentos e o alinhamento em si. Estas três etapas acontecem sempre que um
processo destes é adotado dentro de uma organização (CHAN; HUFF, 1984 apud
REZENDE, 2002).

Os CIOS e CEOS das empresas devem se comunicar de forma correta para


que haja um alinhamento total, ambos devem identificar a maneira como a TI pode
servir para atingir uma excelência administrativa quer seja por garantir uma maior
agilidade operacional, fornecer dados que melhor suportem o processo decisório e
31

até auxiliar na obtenção de novas oportunidades para a evolução dos negócios da


empresa (Rezende, 2002; ROCKART e MORTON, 1984I

Modelos de alinhamento do planejamento estratégico empresarial

ao planejamento estratégico da tecnologia da informação

Os modelos de alinhamento do PETI ao PEE mostram segundo a visão de


vários autores como deve ser executado este alinhamento citando fatores que
devem ser tomados em consideração neste processo.

Um dos primeiros modelos a surgir de alinhamento do PETI ao PEE foi


elaborado por Rockart e Morton (1984) eles o basearam na teoria que existiam cinco
modelos dependentes e equilibrados para o bom funcionamento da organização que
são:
 Estratégias da organização
 Estrutura organizacional
 Cultura coorporativa
 Processos de gestão
 Indivíduos e papeis
Nesta proposta de alinhamento é evidente a forma como é defendido que as
tecnologias se devam adequar ao plano de negócios da organização (ROCKART;
MORTON, 1984).
32

Figura 1: Modelo de alinhamento estratégico de Rockart e Morton

Fonte: Adaptada de Rockart e Morton (1984).

Sete anos depois surge um novo modelo teórico de alinhamento estratégico


baseado no modelo acima de Rockart e Morton (1984). Macdonald neste modelo
estabelece como base um alinhamento mutuo entre as estratégias empresariais, os
processos organizacionais, infra-estrutura dos sistemas de informação, infra-
estrutura organizacional e estratégias de (Macdonald, 1991 apud Rezende, 2002).

Figura 2: Modelo de alinhamento estratégico de Macdonald

Fonte: adaptada de MACDONALD, 1992 apud REZENDE, 2002.


33

De um modelo para outro podemos observar algumas semelhanças e


divergências, ambos ressaltam as tecnologias, e a estrutura organizacional, mas
Macdonald (1992) detalha de maior forma os aspectos de infra-estrutura da área de
TI, da mesma forma que já identifica os sistemas de informação como parte vital da
estrutura de tecnologia, Rockart e Morton (1984), pretendiam apenas mostrar o nível
de sincronização entre as suas variáveis, mas podemos observar um maior
detalhamento na forma de sincronização dos aspectos que Macdonald (1992)
considerava vital para o alinhamento como aonde os resultados vão ser
evidenciados.

Do ponto de vista financeiro podemos dizer que os benefícios deste


alinhamento podem ser obtidos através de maneira em que a relação forte entre as
estratégias corporativas e a tecnologia de informação acarretam vantagens que
podem resultar na forte redução de custos por parte da organização (STRASSMAN;
BIENKOWSKI, 1999 apud REZENDE, 2002).

As vantagens deste tipo de alinhamento entre as estratégias coorporativas são


facilmente evidenciadas ao fazer um paralelo com as desvantagens, quando não se
dá um alinhamento efetivo entre o plano de negócios e a tecnologia da informação,
começam a aparecer várias discrepâncias com os objetivos previstos pela alta
administração da empresa (VENKATRAMAN, 1989 apud REZENDE, 2002).

É dado como fato à problemática que envolvia a falta de alinhamento entre os


investimentos feitos em tecnologia da informação com os objetivos empresariais por
meio de uma escassez de dinamismo para estabelecer um continuo processo de
evolução mutuo entre os dias tipos de alinhamento (VENKATRAMAN, 1993).

Para dissipar esta problemática, diversos autores citam a harmonia entre


alguns processos, visões, ou fatores empresariais que devem ser tomados em
conta.

Para Venkatraman (1993) existem quatro etapas cruciais para obtenção do


alinhamento do planejamento estratégico empresarial e o planejamento estratégico
34

da tecnologia da informação essas etapas ele delimitou como sendo:

 Execução da estratégia
 Medição do potencial tecnológico
 Medição do potencial competitivo
 Verificação nível de serviço da Tecnologia da informação

Essas etapas delimitadas por Venkatraman têm como objetivo integrarem os


fatores evidenciados na figura abaixo:

Figura 3: Modelo de Alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman

Fonte: adaptada de HENDERSON; VENKATRAMAN 1993

Podemos verificar que Henderson e Venkatraman (1993) em seu modelo


mostram que a execução da estratégia de negócios é feita através do alinhamento
das competências distintas a governança dos negócios e ao escopo dos negócios,
isto tendo em conta o ambiente externo, no patamar interno coorporativo ele ressalta
uma sincronização estratégica com a estrutura administrativa, os processos e as
35

habilidades.

Do lado tecnológico eles defendem que a execução da estratégia da tecnologia


da informação passa pelo alinhamento do escopo tecnológico, governança de TI e o
nível de serviço de tecnologia da informação, e internamente pela infra-estrutura de
TI, processos de TI e habilidades de TI dentro empresa (VENKATRAMAN, 1993).

O modelo defende que deve haver uma integração entre a estratégia


empresarial e a estratégia de TI assim como deve existir entre os processos e
estrutura organizacional e os processos e estrutura da área da TI. Ressaltando
existir um alinhamento interdimensional entre a estratégia de negócios e processos
e infra-estrutura de TI assim como deve existir esse mesmo alinhamento entre a
estratégia de TI e os processos e estrutura organizacional (VENKATRAMAN, 1993).

O modelo do triangulo estratégico foi desenvolvido no mesmo ano abordando o


alinhamento apenas de maneira estratégica focando nos aspectos chave
relativamente ao futuro, criar uma estratégia competitiva com base nos três ângulos
do triangulo que são a estratégia de negócios a estratégia de negócios, a estratégia
de TI e a estratégia da organização. As empresas que sigam este modelo devem ter
um total comprometimento com o mercado se fundamentando na capacitação
tecnológica. Neste modelo se parte do principio que os sistemas de informação e as
habilidades pessoais podem dificultar ou melhorar o desempenho corporativo. Essa
relação e totalmente dependente das tecnologias usadas pelas empresas, as ações
gerenciais da mesma e o grau de comprometimento feito pelos desenvolvidos
(WALTON, 1993 apud REZENDE, 2002).
36

Figura 4: Modelo de Alinhamento estratégico de Walton

Fonte: adaptada de Walton (1993) apud Rezende (2002)

Neste modelo as estratégias seguidas pelas empresas devem dar um foco


maior aos produtos fornecidos ou aos serviços prestados pelas organizações, a
redução de custos, crescimento empresarial, competitividade e a inovação
(WALTON, 1993 apud REZENDE, 2002).

Para se manter alinhada a este tipo de estratégias de negócios destas


empresas elas devem possuir estratégias de TI que se alinhem a estes objetivos e
no caso o papel delas fica definido como sendo o zelo pela integridade da rede
computacional, automação das funções e controle (WALTON, 1993 apud REZENDE,
2002).

As estratégias referentes à organização devem contemplar o envolvimento da


alta administração, a estrutura organizacional da empresa e o relacionamento entre
os recursos humanos (WALTON, 1993 apud REZENDE, 2002).

Com base e um estude caso realizado a uma empresa australiana Yetton,


Johnston e Craig elaboram um modelo com base na estratégia citando a TI como
promotora do alinhamento estratégico, modelo que se implementa com base nos
papeis e habilidades individuais dentro da organização, processos de gestão em que
a intervenção da tecnologia se dá através da mudança e melhoria nos papeis dos
37

indivíduos e processos de gestão empresarial.

Com base e um estude caso realizado a uma empresa australiana Yetton,


Johnston e Craig elaboram um modelo com base na estratégia citando a TI como
promotora do alinhamento estratégico, modelo que se programa com base nos
papeis e habilidades individuais dentro da organização, processos de gestão em que
a intervenção da tecnologia se dá através da mudança e melhoria nos papeis dos
indivíduos e processos de gestão empresarial (YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994
apud REZENDE, 2002).

Figura 5: Modelo de Alinhamento estratégico de Yetton, Johnston e Craig

Fonte: adaptada de Yetton, Johnston e Craig 1994 apud Rezende, 2002.

Mcgee e Prusak (1994) contemplam as variáveis de TI inseridas dentro do


processo de elaboração de estratégias focando em fatores potenciais para o alcance
do alinhamento estratégico, para estes as alternativas em negócios são definidas
mantendo um fluxo contínuo de trocas de informação. Esta visão de alinhamento
procura evidenciar as potencialidades da TI focando nela como um dos recursos a
ser tido em conta durante o processo para definir ou alterar as estratégias
(REZENDE, 2002).
38

Figura 6: Modelo de Alinhamento estratégico de Mcgee e Prusak

Fonte: adaptada de McGee e Prusak, 1994 apud Rezende 2002

Em 2000 num estudo realizado por Rezende em conjunto com Abreu foi
proposto um modelo de alinhamento que delimitava que os aspectos de alinhamento
entre o PETI e o PEE para ser atingido teria que alcançar a totalidade dos processos
empresariais (REZENDE, 2002).

Figura 7: Modelo de Alinhamento Estratégico de Rezende e Abreu

Fonte: adaptada de Rezende e Abreu (2000 apud Rezende, 2002)

Este modelo se baseia na integração da TI nos negócios e diversificadas áreas


empresariais, na produção ou prestação de serviços, nas áreas de marketing ou
comerciais, no financeiro, nos recursos humanos, no financeiro, nos recursos
humanos, no jurídico ou legal através do PETI sincronizado a este fazendo que os
39

sistemas de informação, TI e os recursos humanos da área auxiliem o


desenvolvimento e crescimento da empresa (REZENDE, 2002).

Com esta sinergia será possível que a TI crie e ou identifique novas


oportunidades para as empresas, auxilie no cumprimento dos objetivos e
consolidação da missão da empresa fazendo isso a integração da TI aos processos
corporativos atendendo as necessidades das empresas, definindo modelos de
dados dos negócios de maneira que a alta administração consiga visualizar sempre
o negócio e acompanhar a execução da estratégia através do cumprimento dos
objetivos que serão verificados através das informações relacionadas aos fatores
críticos de sucesso como.

Da evolução deste estudo em 2002, Rezende desenvolve um modelo que o


denomina de “Modelo de Integração da Tecnologia ao Negócio Empresarial”

Um estudo de Rezende (2002) defende sublinha quatro fatores cruciais para o


alinhamento do planejamento estratégico empresarial e o planejamento estratégico
de tecnologia da informação. Esses fatores são a tecnologia da informação os
Sistemas de Informação, os recursos estratégicos entre o PEE e o PETI. Na figura
abaixo o autor detalhou a sua visão:
40

Figura 8: Modelo de alinhamento estratégico de Rezende

Fonte: Adaptada de Rezende, 2002

A visão do alinhamento proposto neste modelo para a revisão propõe que ele
depende da sincronização dos seguintes fatores, harmonia e coesão entre as
funções coorporativas, gestão do PEE e PETI, inteligência competitiva e empresarial
(REZENDE, 2002).

Esta visão separa os itens em três grupos de fatores para se atingir o


alinhamento estratégico entre o PEE e PETI em ambos os sentidos, o primeiro grupo
a ser analisado são os recursos sustentadores (REZENDE, 2002).

Tecnologia da informação dentro deste modelo as variáveis descritas são:


hardware, software, sistemas de telecomunicação e formas de gestão de dados e de
informações (REZENDE, 2002).

Os sistemas de Informação envolvem todos os que estão integrados dentro das


organizações, as variáveis a que os compõem dentro do modelo de alinhamento são
todos os sistemas de informação que estão em uso dentro da empresa tais como os
que fazem parte da área operacional, como da área gerencial, da estratégica assim
como os que contribuem para o conhecimento coorporativo (REZENDE, 2002).
41

Ao fator dos recursos humanos deverá ser tida em conta as seguintes


variáveis, que são: os valores e comportamentos dentro da organização, o perfil
profissional dos colaboradores, as suas competências e capacitação, planos de
trabalho, planejamento informal participativo, comunicação e relação, trabalho em
equipe, ambiente e clima de trabalho, motivação, consciência e participação no rumo
da empresa (REZENDE, 2002).

Quanto ao contexto organizacional deve ser observado para a observação


deste modelo: a imagem institucional, visão, objetivos, estratégias, modelos de
decisão, estrutura de departamentos nas organizações, processos e procedimentos
coorporativos, métodos ou processos de planejamento, cultura, filosofia e políticas
empresariais assim como investimentos e custos e finalmente a infra-estrutura
organizacional (REZENDE, 2002).

O alinhamento estratégico neste modelo contempla a sincronização entre as


funções corporativas, adequação das tecnologias disponibilizadas, as gestões do
PEE e PETI, inteligência competitiva e empresarial (REZENDE, 2002).

Os fatores evidenciados na base do modelo como a TI os SI o RH e CO atuam


como variáveis de controle para garantir o alinhamento estratégico entre o PEE e o
PETI. O PEE e o PETI são visto como fatores independentes do alinhamento, mas
que se na execução de ambos fizerem com que estas variáveis caminhem de forma
a garantir ambos evidenciam o alinhamento estratégico (REZENDE, 2002).

Do alinhamento estratégico são definidos quatro estágios de alinhamento que


as empresas possam estar ou devam evoluir para a consolidação deste.

O primeiro estágio engloba as empresas que possuam sistemas de informação


nas funções empresariais precárias e apenas no nível operacional da empresa estes
funcionam, pois os sistemas de informação operacionais são insuficientes no
fornecimento das informações estratégicas.

O segundo estágio as empresas possuem sistemas de informações que serve


42

apenas de controle das funções e operacional e neste caso a Ti costuma ser


elementar e incompleta, se repara que existe apenas um envolvimento parcial do
CEO e do CIO.

O terceiro estágio de alinhamento a empresa a empresa possui SI operacionais


e Gerenciais aplicados a todos os setores empresariais. A TI da empresa é
adequada e suficiente suportando o funcionamento das diversas áreas da
organização. E normalmente neste caso o CEO e o CIO estão envolvidos com o
PEE e com a TI.

E finalmente no quarto estagio a empresa possui sistemas de informação a


nível operacional, gerencial e estratégico de maneira a auxiliar os gestores na
tomada de decisões dento da empresa. A TI está alem do suficiente para o bom
funcionamento da empresa tendo um papel forte para fornecer auxílio estratégico à
organização. O CEO e o CIO da empresa estão diretamente envolvidos com o PETI
e a TI de forma a fazer com que estes se adéqüem as estratégias empresariais e até
criem novas estratégias de negócios.

Num estudo realizado recentemente um novo modelo retrata fatores comuns


ao estudo de Rezende. Nesta visão de alinhamento estratégico em todos os aspetos
da empresa Baker, Cao, Jones e Song vêm o alinhamento do PETI ao PEE como
uma de cinco formas de alinhar recursos a estratégia empresarial eles defendem um
modelo que resume os modelos de [Baets, 1992; Henderson e Venkatraman, 1993;
Macdonald, 1991; Sabherwal, 2001 et al BAKER; CAO; JONES; SONG; 2009].

Baker; Cao; Jones e Song (2009) defendem que os alinhamentos estratégicos


dentro das organizações são vitais para um bom desempenho organizacional, ele a
teoria deles exemplificada no modelo abaixo diz que o alinhamento dentro da
organização deve ser total na área da Ti os recursos devem estar alinhados a
estratégia e que o mesmo deve acontecer dentro da área corporativa.

É deixado bem explicito nesta teria que a formulação da estratégia empresarial


tem que estar minuciosamente adequada ao contexto organizacional da empresa
algo que também é bastante claro no estudo de Rezende (2002).

Para eles alinhar as estratégias de TI as estratégias empresarias se devem


43

alinhar também os recursos de ambas as áreas proporcionando dessa maneira um


alinhamento estrutural.

O conjunto destes fatores para eles é visto como vital para um bom
desempenho coorporativo.

Figura 9: Modelo de alinhamento estratégico de Baker et al.

Fonte: Adaptada de Baker et al., 2009.

Da evolução entre os modelos de alinhamento entre os planejamentos


estratégicos empresariais e o planejamento estratégico da tecnologia da informação,
é importante ressaltar que mais sucintos ou estendidos os modelos acabam por
abordar aspectos semelhantes, eles ressaltam que deva haver uma grande sinergia
e orientação mutua entre a tecnologia de informação, e a estratégia de negócios e
todos abordam o contexto organizacional da empresa como sendo peça fundamental
para sustentar o alinhamento e formulação dos planejamentos.

O ponto e que diferem estes modelos seria no papel que tem o ambiente
externo para a obtenção do alinhamento do PETI ao PEE, nos modelos de
Venkatraman (1993) e Rockart e Morton (1984) eles evidenciam a importância no
ambiente externo a empresa e vêm uma influencia maior deste na obtenção do
alinhamento. Já os modelos de Macdonald (1991), Rezende (2002) dão uma maior
44

importância aos aspectos internos da empresa, no entanto Baker, Cao, Jones e


Song (2009) avaliam os diversos aspectos estratégicos dentro das organizações
defendendo um modelo que ao ser entendido se semelha bastante ao de Henderson
e Venkatraman (1993), mas que em teoria é capaz de resumir os outros modelos
propostos neste estudo à exceção do modelo de Rezende (2002).

Embora este modelo de Baker, Cao, Jones e Song (2009) seja o mais recente
e possivelmente o mais correto será testado o modelo do Rezende (2002), pois por
se tratar de um autor brasileiro a sua visão pode ser aquela que esteja mais
adequada ao cenário nacional, também se mostra mais fácil de corroboração devido
a apresentar variáveis mais implícitas.
45

5 Contextualização da instituição

Neste Capitulo será feita uma introdução a FANOR como instituição, dando
uma visão sobre a esta como empresa do ramo do ensino superior mostrando os
detalhes da infra-estrutura da mesma.

Imagem institucional das FACULDADES NORDESTE

A FANOR (acrônimo de Faculdades Nordeste) foi fundada em 2001, com sede


em fortaleza atualmente tem um porte de grupo sendo a organização-mãe das
faculdades Ruy Barbosa e Area1 FTE.

No núcleo sede da FANOR esta conta com sessenta e seis salas de aula dois
auditórios, piscina para natação, academia, quadras para futebol, voleibol, handebol,
campo de futebol de cinco com gramado, um cyber com noventa computadores
modernos para uso livre dos alunos, alem de possuir um núcleo de práticas jurídicas,
uma fisioclínica e várias empresas Junior para que os alunos possam aprender na
prática a necessidade o funcionamento do mercado de trabalho.

Sempre atuou com um modelo de gestão profissionalizada, possuindo métodos


de ensino inovadores tendo sempre na Faculdade eventos como workshops,
palestras, estudo de casos, fórum e por ai alem, com uma estrutura educacional
orientada a estimular aos alunos a prática dos conteúdos aprendidos em sala de
aula.

No ano de 2009 o grupo FANOR passou ter como sócio a Devry inc.

A DeVry inc. é uma instituição de ensino internacional que atua em mais de


trinta países e tem mais de cem mil alunos em suas instituições afiliadas. Instituições
tais como: a Universidade DeVry, Advanced Academics, Ross University,
Chamberlain College of Nursing, Apollo College, Western Career College e Becker
Professional Review. A Universidade DeVry inclui Keller Graduate School of
Management. Ela oferece cursos de caráter de bacharelato, pós-graduações e
cursos de caráter técnico.
46

A missão da FANOR é preparar os seus alunos para que estes possam atingir
os seus objetivos acadêmicos e profissionais.

A sua visão é: “Tornar-se um provedor nacional de ensino superior reconhecido


pela qualidade de seus cursos, focados no desenvolvimento dos alunos,
preparando-os para o sucesso em suas carreiras.”.

A FANOR acoplou a sua visão do mundo acadêmico os valores TEACH da


DeVry esses valores são:

“Trabalho em equipe e comunicação, Empenho e foco nos colaboradores,


Ajuda aos nossos alunos em suas metas, Contínua melhoria, Honestidade +
responsabilidade + integridade = Sentimento de propriedade”.

Estrutura departamental da FANOR

A partir do momento em que a FANOR foi agregada a Devry a sua estrutura


departamental passou a estar ligada diretamente á estrutura da desta por isso
existem algum departamentos exclusivamente locais e outros que respondem
diretamente a holding. Estes últimos respondem como staff a cada uma das
faculdades.

As áreas que estão diretamente ligadas a recursos locais são: A área


acadêmica, os recursos humanos, a gestão do campus e a TI, áreas como o
financeiro, e gestão estratégica estão ligadas a estrutura da holding.

Essas áreas que estão diretamente ligadas a holding têm uma hierarquia
externa a cada uma das unidades, porém atuam também como staff no auxilio a
gestão das unidades caso que se verifica na FANOR. Nas figuras abaixo está
exemplificado como elas se relacionam a holding e a FANOR.

Cada área tem um gestor especifico a área acadêmica é administrada por um


coordenador geral que trata de gerenciar os coordenadores dos cursos oferecidos
pela FANOR. A função de cada coordenador é acompanhar os professores e definir a
47

ementa do curso, garantir que os conteúdos propostos são devidamente passados


aos alunos, alem de mediar e resolver eventuais conflitos que possam existir entre os
alunos e os professores.

A gestão do campus cuida de aspectos estruturais físicos da instituição, esses


aspectos são relacionados ás edificações em que atua a FANOR este setor é
responsável por cuidar de aspectos referentes á energia, climatização dos
ambientes, e disponibilidade dos mesmos.

Os recursos humanos cuidam dos aspectos de contratações e demissões


processos de alteração de cargos, acompanhamento da freqüência dos funcionários,
horas trabalhadas e processos de férias e folgas.

A TI da FANOR está dividida em duas partes a TI local e a TI da Holding. A local


cuida do suporte a infra-estrutura tecnológica, desenvolvimento de sistemas e rotinas
para o portal do aluno. A TI do holding cuida de aspectos referentes ao sistema
integrado de gestão da FANOR e gestão da informação.

Nas figuras abaixo demonstram como é feita essa hierarquia:

Figura 10: Estrutura organizacional do Holding Devry Brasil

Fonte: Execução própria. Entrevista com o Diretor-Geral da FANOR, 2010.

A figura acima demonstra que a holding tem dentro da sua estrutura três vice-
presidências responsáveis pelo funcionamento da mesma que são a do
planejamento a do marketing e a do financeiro na vice-presidência do planejamento
cuida de todos os aspectos relativos à tecnologia da informação (TI) dos recursos
48

humanos (RH) e do setor operacional (OP) referente a aspectos de funcionamento


padrão das operações das unidades, a vice-presidência de marketing cuida da
comunicação dos aspectos relativos ao Marketing das instituições e a vice-
presidência financeira que tem sobre seu domínio o departamento financeiro que se
subdivide no setor das contas a pagar (CP), no setor das contas a receber (CR),
controladoria (CT) e Contabilidade.

As Faculdades afiliadas atuam diretamente sob alçada da Holding Devry Brasil


Alguns setores que são diretamente subordinados a holding operam como staff das
faculdades afiliadas como demonstram as figuras que se seguem:

Figura 11: Estrutura da holding Devry Brasil relativamente às instituições afiliadas

Fonte: Execução própria. Entrevista com o Diretor-Geral da FANOR, 2010.

Nesta figura é exemplificado como as instituições por si só tem a mesma


hierarquia perante o holding. E na próxima demonstra como é a estrutura
departamental especifica da FANOR.
49

Figura 11: Estrutura departamental da FANOR

Fonte: Execução própria. Entrevista com o Diretor-Geral da FANOR, 2010.

Na FANOR existe sob a sua direção geral existe o departamento de marketing e


o financeiro e o setor de tecnologia da informação relativo a holding, eles atuam
como staff do diretor geral. O setor de TI do holding tem como função cuidar de
aspectos relacionados aos sistemas de informação da instituição, existe um setor de
recursos humanos (RH) local que cuida dos aspectos referentes a funcionários da
unidade, o gestão do campus, cuida de aspectos de infra-estrutura e manutenção
das edificações, questões relativas à condição das edificações e o setor de TI local
cuida do suporte a hardware e das tecnologias de comunicação como redes.
50

6 Analise ás entrevistas

Através da pesquisa previamente elaborada por Rezende (2002), a execução


dos questionários foi focada nos fatores sustentadores do Alinhamento do PETI ao
PEE.

No questionário efetuado ao Diretor Geral da FANOR se procurou extrair


informações relativas a dois dos quatro recursos sustentadores do alinhamento do
PETI ao PEE. As questões feitas tinham como objetivo levantar informações sobre o
contexto organizacional da instituição assim como saber das políticas referentes aos
recursos humanos da instituição. E no questionário feito ao Diretor de TI procuramos
identificar aspectos como recursos humanos de Sistema de Informação, Tecnologia
de Informação, recursos humanos da área de TI, e a atuação destes no negócio
empresarial.

Analise á entrevista realizada ao Diretor geral da FANOR

Nas questões feitas ao diretor ele respondeu com clareza os tópicos


perguntados. De acordo com o contexto organizacional ele passou que os aspectos
referentes à imagem institucional e disse que a imagem é de uma instituição
moderna, ligada ao mercado de trabalho e que se preocupa em fornecer um ensino
de qualidade, e isso é verificado através de pesquisas de mercado e o que auxiliou
isso foi a modernização da instituição e a sua incorporação ao grupo DEVRY.

Ele passou que os processos de tomada de decisões passam por diretrizes


institucionais e que mesmo aquelas que devem ser tomadas exclusivamente pela
alta direção envolvem consultas a informações fornecidas pelo sistema e a opinião
dos gestores departamentais.

Todos os processos da instituição atuam dentro de um sistema integrado de


gestão, que apenas finaliza o processo mediante execução da burocracia, e o
funcionário é treinado para executar todo o fluxo de operação para executar e
finalizar o processo. O exemplo dado foi o de um ato de demissão em que o
processo é iniciado através das notas referentes à avaliação de um professor, o
51

sistema verifica as três avaliações negativas de um professor e deve ser demitido, é


efetuado um ato de demissão que deve ser assinado por três diretores e foi feita a
entrevista de desligamento após este processo é finalizado no sistema o ato de
demissão.

A cultura de trabalho da FANOR passa por prezar por um ambiente saudável,


com uma ética baseada em transparência, honestidade, livre de privação e
disciplinado. Isto segundo o mesmo se verifica na forma como é estruturada
fisicamente a área executiva e também pelo fato de que não existe secretária para
nenhum diretor apenas auxiliares que atendem aos demais e uma recepcionista que
atende a todos os diretores ou funcionários executivos.

A incorporação da missão da FANOR é preparar os alunos para que eles


possam atingir seus objetivos acadêmicos e profissionais, os objetivos para que ela
se realize são inseridos dentro do funcionamento da instituição através de
comunicação com os profissionais em reuniões para verificar se o percurso para se
alcançar estes objetivos está sendo cumprido.

Os valores humanos e éticos da instituição adotam a metodologia FCPA que é


um ato que procura impedir a corrupção dentro das instituições, em que não se
permite bonificações não previstas a funcionários apenas por cumprirem as suas
funções, uma disciplina grande atender aos procedimentos e primar sempre pela
honestidade.

A criatividade e pro – atividade dos funcionários é estimulada através de


freqüentes programas de formação e treinamento para que estes possam crescer
juntamente com a instituição. O exemplo dado foi o programa de formação de
gestores que existe dentro da instituição para os funcionários.

A comunicação entre os funcionários é encorajada, assim como a troca de


experiências, existem reuniões periódicas para troca de experiências na execução de
suas funções entre os profissionais da instituição. O diretor deu como exemplo a
reunião de troca de experiências entre os coordenadores dos diversos cursos.
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Estes aspectos frisados pelo diretor geral demonstram aspectos referentes aos
recursos humanos e contexto organizacional, dá para ver que no que é referente aos
recursos humanos pode se delimitar que existe uma grande definição dos valores do
FCPA, em que os valores éticos vão de acordo com honestidade e transparência
procurando definir certa responsabilidade e disciplina fazendo com que estes não
recebam bonificações não com relação a funções que devam desempenhar ou
transações que passem por estes.

A competência é sempre encorajada e estimulada através da constante


capacitação, o clima de trabalho envolve uma acessibilidade entre os diversos
setores do executivo, e demonstra aos colaboradores que ao cumprirem com as suas
devidas funções estarão melhorando a instituição.

Estas respostas no que diz respeito ao construto dos recursos humanos


segundo Rezende (2002), mostra que existe valor profissional que é proposto ser
agregado a cada um dos colaboradores, as competências e as capacitações são
sempre melhoradas, existe um programa de crescimento profissional dentro da
organização, e uma participação efetiva é sempre feita, pois os diversos setores se
reúnem para poder trocar as experiências vividas para que dessa forma se possa
melhorar o desempenho da instituição. É mostrada a com participação em que em
casos que a decisão vem do topo ela sempre é consultada a funcionários de cada
área.

No âmbito que aborda o contexto organizacional se repara que a visão da


empresa é aquela que é passada ao mercado segundo diretor vem constatando nas
pesquisas, o negocio aparentemente parece ter um domínio bom pelos valores
assumidos pela FANOR que foram herdados da Devry. Aspectos referentes ao
âmbito estratégico não puderam ser revelados porque estes estão em mudança. Mas
em termos decisórios existem diretrizes para cada tipo de decisão, algumas podem
ser tomadas pelas próprias gestões departamentais e outras são tomadas pela alta
gestão. As diretrizes estratégicas como o marketing e planejamento passam pela
holding em contato total com a direção geral da unidade FANOR.

O diretor Geral nesta entrevista mostrou um conhecimento amplo sobre os


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setores da sua unidade não detalhando muitos fatores do aspecto estratégico da


organização por estes aspectos não serem totalmente liberados pela política da
empresa, foi sucinto ao falar do uso dos sistemas no seu processo decisório
afirmando que os usa, mas não como estes realmente o dão suporte na sua tomada
de decisões.

Na entrevista seguinte feita ao Diretor da TI local da FANOR são esclarecidos


aspectos mais relativos ao setor de TI e os sistemas usados na instituição.

Análise á entrevista realizada ao Diretor de TI da unidade FANOR

Durante o questionário foram levantados vários aspectos sobre a instituição, a


infra-estrutura de TI o perfil dos funcionários de TI e aspectos sobre os sistemas de
Informação.

Sobre os valores da FANOR ele mostrou um conhecimento nos valores que são
tidos como o trabalho em equipe, a honestidade e o comprometimento. Este aplica
estes valores coordenando a sua equipe de maneira a que as necessidades sejam
atendidas e que o trabalho seja igualmente distribuído.

Sobre os objetivos da FANOR, ele falou que são comuns ao da Devry Brasil,
que é a consolidação da educação superiora no Nordeste e no Brasil e que o setor
de TI contribuía com isto dando suporte a continuidade do negócio. Exemplificou com
a alteração da segurança na rede sem fio ao aluno, que era aberta e agora é restrita
e exige cadastro, esta medida segundo o mesmo foi tomada devido ao novo padrão
de segurança da rede da Holding, e que atualmente são feitas auditorias internas e
externas para verificar este aspecto.

Sobre os Sistemas de Informação este abordou que existe um Sistema de


gestão integrada que é o ERP que cuida de todo o processo das gestões
departamentais da instituição, pois englobam em si sistemas de informação
gerenciais, operacionais, estratégicos e de gestão do conhecimento, e as
necessidades institucionais não atendidas por este como o portal acadêmico que
facilita o acesso do aluno a conteúdo, é desenvolvido mediante requisitos solicitados
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pela área acadêmica.

O diretor não soube enunciar as mudanças antecessoras a este por estar na


instituição há sete meses não soube dar um histórico evolutivo antecessor a este,
mas enunciou mudanças feitas na área de infra-estrutura de TI, como uma maior
divisão da rede, em que cada área da instituição tem a sua rede virtualmente, para
atender de forma mais eficiente as necessidades dos alunos e da gestão da empresa
sendo feito um controle de trafego que permite a alocação de banda aonde esta seja
mais necessária.

Atualmente ele frisou que a instituição, além de ter ramais de telefone e os


emails, tem em fase de homologação um modulo do sistema de gestão integrada
para comunicação entre os diversos setores da FANOR.

Ele diz que as alterações deram suporte a FANOR, na proteção dos dados e
informações dos alunos que são vitais ao negócio, facilitando o acesso do aluno a
conteúdo, assim como agilizou alguns processos,facilitou a obtenção da informação
por parte da gestão, como o de renovação da matricula, que hoje se feito no prazo
não exige a presença do aluno ao núcleo de atendimento. Também afirma que as
mudanças de políticas de acesso em planejamento procuraram dar um controle a
instituição sobre o fluxo diário real de alunos no campus e em que horários são os
maiores fluxos.

Nos aspectos referentes aos recursos humanos de TI estes passam por uma
seleção que procura identificar um perfil heterogênico para não trazer vícios culturais
à instituição, é pedido a eles comprometimento e que se adaptem ao sistema e ao
negócio através das políticas de integração. Com relação à modificação dos sistemas
e dos processos os colaboradores de toda a instituição passam pelo mesmo
processo.

Constatações referentes ás entrevistas

O diretor geral mostrou um domínio total sobre a área empresarial


exemplificando alguns fluxos que atendiam ao sistema denominou praticas que
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auxiliam nos aspectos operacionais e estratégicos ao negocio do ensino, mas porem


tirando a exemplificação dos fluxos este se absteve com relação a aspectos de TI
não detalhando o seu uso destes. Ele identificou processos e diretrizes decisórias,
cultura e aspectos referentes ao contexto organizacional e forneceu aspectos críticos
sobre as variáveis referentes ao alinhamento, como a estrutura departamental, e
valores da instituição e forneceu informações que mostram que no construto de
alinhamento dos RH que promove a troca de experiências, comunicação entre os
colaboradores e motivação a criatividade destes relativamente ao negócio
empresarial.

Já o diretor de TI mostrou certo domínio do negocio e das políticas


empresariais e a forma como o seu setor atua nelas, soube enunciar aspectos
relativos a políticas e determinações a nível corporativo que mostra que está
alinhado ao negócio empresarial. Este quanto ao Construto TI enunciou corretamente
as variáveis, mostrando como estas podem ser aplicadas dentro do negocio
empresarial, no construto SI, demonstrou como estes se integram ao negocio
empresarial, e até enunciou o uso por parte destes no dia a dia, mas não entrou em
detalhes.
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7 Conclusões

Deste estudo pode se concluir que com base nos fatores sustentadores de
alinhamento, a faculdades nordeste Alinha o seu planejamento estratégico de
tecnologia de informação a ao planejamento estratégico empresarial.

Embora não se tenha analisado a forma direta de formular ambos pelas


informações cedidas pelo diretor de TI e podemos ver que os aspectos referentes a
sistema de informação e do conhecimento se integram a instituição por eles terem
um sistema integrado de gestão que aborda todos os aspectos referentes à gestão
da instituição, e as tecnologias abrangentes como redes e sistemas de
comunicação, são adequados aos valores definidos pela alta gestão e pelo contexto
organizacional que é bem explicito aos integrantes da instituição, isto pode ser
verificado também pelo nível de conhecimento sobre o negocio empresarial
demonstrado pelo diretor de TI.

Nos Construtos de Contexto Organizacional e recursos humanos podemos


verificar que, o contexto está em processo de adequação à nova realidade
empresarial, o diretor geral da FANOR. Ele demonstrou os valores institucionais que
são seguidos à linha pelo setor de TI, e as diretrizes empresariais são atendidas
pelos sistemas de informação, como ele até exemplificou em um fluxo.

Pode se apenas verificar o alinhamento do PETI ao PEE pela atuação do setor


de TI, o alinhamento entre ambos podemos apenas mensurar como estando no
terceiro estágio de alinhamento proposto por Rezende (2002), pois não foi possível
obter essas informações, o que não permitiu avaliar estratégias e apenas os
construtos como foi proposto nos objetivos deste estudo.

Algumas dificuldades foram encontradas neste trabalho na altura de mensurar


o contexto organizacional, pois este está em mudança como é referido pelo gestor
de TI. E o fornecimento de algumas informações estratégicas não foi possível por
não poder ser cedido devido a recomendações dos novos acionistas.
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8 Referencias bibliográficas

REZENDE, D. A. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial


alinhamento estratégico e analise prática nas organizações. ED Atlas São
Paulo, 2002

OLIVEIRA. D. P. R. Sistemas informações gerenciais estratégicas táticas


operacionais. E.D Atlas São Paulo, 1999

BIO, S. R. Sistemas de informação um enfoque gerencial. E.D Atlas São Paulo,


1985

MORTON, S.C.; ROCKART, J.F. Implication of changes in information


technology for corporate strategy. Sloan School of Management, 1984

BAKER, J.; CAO, Q.; JONES, D.; SONG, J. Dynamic Strategic Alignment
Competency: A Theoretical Framework and an Operationalization.
Sprouts: Working Papers on Information Systems, 2009 disponível em
http://sprouts.aisnet.org/9-48 acessado 30/10/2010.

http://site.fanor.edu.br/ acessado 14/10/2010

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.
html, acessado 18/10/2010

http://sprouts.aisnet.org/757/1/JAIS-TDW09-010.pdf acessado 26/10/2010

THONIS, A Business Strategy and Social Media (IT) alignment Thesis part 3,
disponível em http://www.antoniothonis.com/2010/business-social-media-strategy-
alignment-thesis/ acessado dia 03/11/2010
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Anexos

Roteiro da entrevista ao diretor de TI

1. Você está familiarizado com os valores da FANOR como unidade e da DeVry


como detentora atual da FANOR?
a. Que valores são esses?
2. Quais são os objetivos da FANOR?
3. Como você aplica esses valores na suas decisões?
4. Como a TI ajuda a atingir os objetivos da FANOR?
5. Como São os sistemas de informação da FANOR?
a. Que tipo de sistemas são esses?
b. Porque setores são usados?
c. Esses sistemas são desenvolvidos na empresa ou externamente?
i. Como é feita a demanda desses sistemas ao setor de
desenvolvimento?
6. Quais foram as mudanças existentes no nível de sistemas de informação
desde o surgimento da FANOR?
7. Quais foram as alterações nas demais tecnologias de informação, como nas
redes?
8. Que sistemas de comunicação interna existem na FANOR?
9. Como essas alterações deram suporte aos objetivos da FANOR?
10. Qual é o perfil de Funcionários da TI da FANOR?
11. E as mudanças quando a união do grupo DeVry?
12. Como vocês fizeram com que os usuários se adaptassem a essas mudanças?
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Roteiro da entrevista ao Diretor geral da FANOR


1. Qual é a Imagem que a FANOR procura passar á sociedade?
A. Essa Imagem é a que é realmente passada?
2. Como é feita a tomada de decisões dentro da FANOR?
A. É usado o ERP da FANOR no suporte a essas decisões?
3. Como é a estrutura departamental da FANOR?
A. Cada setor possui um gestor e lideres?
4. Todas estas áreas atuam dentro de um sistema?
5. Quais são os aspectos culturais da FANOR?
6. Como é feita incorporação da missão e dos objetivos?
7. Quais são os valores humanos éticos da FANOR?
8. É estimulada a criatividade e pró-atividade nos funcionários?
A. De que maneira?
9. Como é feita a troca de experiências entre os profissionais?

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