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MONOGRAFIA MOTIVAÇÃO

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

Patrícia dos Santos Caldas Silva

GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

FEIRA DE SANTANA 2006

ii

Patrícia dos Santos Caldas Silva

GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

Trabalho apresentado ao curso de Administração da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Dr. Jader Cristino de Souza Silva.

FEIRA DE SANTANA 2006

iii

FOLHA DE APROVAÇÃO

Patrícia dos Santos Caldas Silva

GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

Monografia para obtenção do grau de Bacharel em Administração

EXAMINADORES: Prof. Jader Cristino Souza Silva Doutor em Educação, Universidade Federal da Bahia/ Michigan State University Universidade Estadual de Feira de Santana Prof. Luís Carlos Freire Doutor em Psicologia, Universidade de Brasília Universidade Estadual de Feira de Santana Prof. Eugênio Lima Mendes Doutor em Ciência Sociais, PUC Universidade Estadual de Feira de Santana

FEIRA DE SANTANA 2006

iv

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nos momentos mais difíceis. Aos meus familiares, especialmente minha avó Flora e minha tia Ivete que foram pessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida. Ao meu namorado Paulo, pela força que transmite na certeza que tudo que almejamos conseguiremos. À minha irmã Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre demonstrarem confiança e consideração em qualquer situação. Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andréia, Júnior, Cátia e, especialmente, Cléber e Janilda pela convivência enriquecedora ao longo destes cinco anos, demonstrando serem bons amigos. Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiança e disposição para nos ensinar a sermos, não só bons profissionais, mas pessoas melhores. À UEFS, pelas lembranças inesquecíveis da minha vida estudantil. E finalmente, à Deus por sempre me guiar e me dar forças para eu continuar seguindo pelo caminho das pedras.

v DEDICATÓRIA À Deus que ilumina minha vida todos os dias. Ao meu namorado Paulo pelo seu amor e confiança no meu sucesso. À minha mãe pelo seu amor incondicional e razão da minha vida. . À minha irmã Paula e a minha grande amiga Aline pela amizade e apoio durante toda a minha jornada acadêmica. À minha tia Ivete por proporcionar crescimento e inspiração para concretizar meus sonhos.

vi “De tudo ficaram três coisas: A certeza de que estamos sempre começando A certeza de que precisamos continuar A certeza que seremos interrompidos antes de terminar Portanto. uma ponte Da procura. um passo de dança Do medo. um encontro. uma escada Do sonho. devemos: Fazer da interrupção um caminho novo Da queda.” Fernando Pessoa .

vii LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI.............................29 FIGURA 2: Habilidades gerenciais nos diversos níveis de administração.........................................................................................................36 FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados .................51 FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados ........................52 .........................................

...........................................................viii LISTA DE TABELAS TABELA 1: Lista dos Entrevistados............52 ...........

........................48 .............................46 QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico ....................26 QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada ..18 QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada ........................................ix LISTA DE QUADROS QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil..........

o Instituto Anísio Teixeira foi a unidade de análise escolhida para realizarmos o estudo empírico. Por fim. Este modelo baseia-se em uma consistente revisão de literatura. . bem como para suscitar implicação para novas investigações. ao emergente estilo gerencial público que está caracterizado nas premissas da Reforma do Estado iniciado no século XX.x RESUMO O presente trabalho representa o projeto de monografia e traz uma proposta de explorar um modelo de gestão com ênfase nas pessoas no âmbito do setor público. além da responsabilidade de construir e liderar equipes de trabalho competentes e comprometidas com o sucesso organizacional. A pesquisa dá ênfase. paradigma humanista. explorando o problema de pesquisa. Palavras-chaves: organização pública. também. modelo de gestão. Tais posicionamentos referem-se ao novo perfil necessário para o gestor em face da globalização e da competitividade. a qual traz posicionamentos atuais que estão sendo requeridos no gerenciamento das organizações públicas. ressaltando inclusive a grande contribuição do novo paradigma organizacional de orientação humanista.

The research gives emphasis also to the emerging public management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the century XX. Finally. humanist paradigm. besides the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the organization success. Key-words: public organization. the Anísio Teixeira Institute was the unit of analysis chosen for us accomplish the empiric study.xi ABSTRACT The present study represents the monograph project and brings a proposal of exploring an management model with emphasis in the people within of public sector. that being requested in the management of public organizations. management model. This model bases on a solid literature revision which brings new positionings. emphasizing especial the great contribution of the new organization paradigm of humanist orientation. . exploring the research problem as well as to raise implication for new investigations. Such positionings it refers to new necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness.

...3..........43 4.....................3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público ...............................19 1..........2................2.............................................27 CAPÍTULO 3: GESTÃO HUMANIZADA: TENDÊNCIAS GLOBAIS .....................48 ............42 4.........2...3..................................................................2............................................34 3.......................1 O Novo Paradigma Gerencial...................4 Análise do Material Empírico ....................................2......................................2 Preliminares ao Estudo Empírico ....................................2 A Observação ......47 4....45 4.........44 4....................................42 4................................................................2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado ..................................................43 4..........3 Coleta do Material Empírico .....................15 1....................47 4...xii SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO....................................................................20 CAPÍTULO 2: A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ....................................................2 Competências Gerenciais Requeridas para implantação da Gestão Humanizada.................. Problemática e Justificativa da Pesquisa........1 Contextualização...............3 A Análise dos Documentos ...........2..................23 2...................................3.....23 2..........................................2 Contexto de Estudo ..3 Estrutura da Monografia ..........2..........33 3........................................................................................................................1 Metodologia: Estudo de Caso Simples.....................................................................................................32 3..........2 Procedimentos Metodológicos ....................46 4..............43 4...................5 Período da Etapa Empírico-Análitica .................................................................................................................................................................38 CAPÍTULO 4: METODOLOGIA DE PESQUISA ..1 Unidade de Análise..............................1 Conceito e Papel da Organização Pública .....................15 1.....2...1 As Entrevistas Semi-Estruturadas .................

............................................................................4 Clima Organizacional ........................2 Competência Humana..................................3 Competência Conceitual ..................50 5.......xiii CAPÍTULO 5: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO ESTUDO DE CASO .........67 APÊNDICES.............1 Competência Técnica......................64 REFERÊNCIAS ........................................................................2 Análise Do Material Empírico ................................................................................71 ANEXOS ...............................................75 Anexo 1: Lei delegada n 67 de 1983 ..................................50 5.........................2......55 5.....................................................53 5.............................................1 Descrição e Análise dos Dados.........................53 5......75 ..................70 Apêndice 1: Carta de Solicitação da Pesquisa Empírica ................................................................................................................2...........................................70 Apêndice 2: Protocolo de Entrevistas ..............................................58 5..........................................................................................................................2..........................60 CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA..................................................................................................2.................................................................................

CAPÍTULO 1: Introdução Começar .. Já é a metade de toda a ação. Provérbio Grego ..

também precisam seguir estas estratégias para cumprirem seu papel social. conseqüente modernização. Além disso. As organizações públicas. as empresas precisam ter uma significativa capacidade de atrair. o modelo de governo burocrático de Max Weber. Estas mudanças requerem das organizações um alto padrão de competitividade que se estenda em nível global. os pressupostos do novo modelo organizacional para o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos humanos e na adoção de . Problemática e Justificativa da Pesquisa Estamos vivenciando um cenário de constantes mudanças sociais.1 Contextualização. o desafio para enfrentar o contexto de mudança atual está no processo de reforma do aparelho do Estado. o rigor no cumprimento do ritual burocrático e o apego às rotinas e à formalidade dificultam o alcance dos objetivos organizacionais e contribuem para a resistência às mudanças (FERREIRA. funções e. políticas e tecnológicas (VERGARA e BRANCO. especialmente. 1995). reter e desenvolver talentos profissionais. que funcionou bem durante muitas décadas e serviu para combater o modelo patrimonialista. Segundo Menezes (2002). nesse novo cenário. para sobreviverem neste contexto. 1996).15 CAPÍTULO 1: Introdução 1. mecanismos de gestão. econômicas. Esse processo de transformação e. Para alcançar estes padrões de competitividade globais. necessitam de agilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos desafios e demandas externas. além disso. as organizações públicas e privadas. não se aplica mais no ambiente globalizado. com suas devidas peculiaridades. impõe ao Estado a necessidade de rever seus papéis. De acordo com Ferreira (1996). Isso se dá porque. Sendo assim. precisam desenvolver a capacidade de antevisão e.

A partir dos anos 70. p 19) resume seu ponto de vista. orientada pelos valores de uma . em face do aumento da competição. o novo estilo de gestão decorre da necessidade de rediscutir o papel e as formas de funcionamento do Estado. aliada a um processo de crescente endividamento público. acarretou mais tarde (anos 80). Segundo Pereira (1996). desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e serviços. assim. também chamado de Estado de Bem-Estar Social ou Welfare State. inclusive internacional. na busca de qualidade. como fator condicionante da paulatina mudança de estilo gerencial no Brasil. conseqüentemente. com grande expansão das funções estatais e. 1996). tornando-se. a criatividade e a autonomia do empregado são de fundamental importância. perdendo gradativamente a capacidade de atender às demandas sociais. no entanto. Neste contexto. A administração pública gerencial surgiu em resposta ao combate a crise do Estado que se instalou logo em seguida a época de grande expansão da economia mundial. Dessa maneira. imperativa a adoção do estilo democrático (MENEZES 2002. os talentos. na chamada crise fiscal do Estado. Menezes (2002. a crescente pressão a que está sendo submetido o Estado. pág 19). esta situação. inovação e rápida reação aos desafios. ressaltando ainda que: Não poderia deixar de ser mencionado. ameaças e oportunidades existentes numa ambiência com fronteiras cada vez mais elásticas e caracterizada por rápidas transformações. cultura gerencial e propulsora da nova Administração Pública Gerencial. e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções. 1996). com intuito ao atendimento das demandas atuais através da implantação de programas voltados para o aumento da eficiência e melhoria da qualidade dos serviços prestados (FERREIRA. A reforma do aparelho do Estado passa a ser. Neste período. portanto. bem como satisfaçam as necessidades dos funcionários.16 estilos de gestão mais democráticos e participativos que desenvolvam as competências. o ritmo de expansão da economia mundial diminui. da Administração Pública (PEREIRA. conhecida como “Era Dourada”.

Para Pereira (1996).17 caracterizada pela perda de sua capacidade de realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão econômica. 1996). sem que. Essas três formas se sucedem no tempo. conhecido como modelo burocrático. a burocrática e a gerencial. transformando-o em um modo de gestão mais parecido com o do setor privado. na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar suas funções básicas. uma vez que a percepção dos cidadãos sobre a prestação dos serviços públicos começou a se deteriorar gradativamente. da crise fiscal o Estado passou à crise de gestão. qualquer uma delas seja inteiramente abandonada. ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA. Assim. esta crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações do modelo de gestão até então vigente. Deste modo. partindo de uma perspectiva história. O quadro a seguir reúne as principais características dos três estilos gerenciais: . verifica-se que a Gestão Pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista. no entanto.

A corrupção e o nepotismo eram “Dominação” ou autoridade de dominantes na administração. Busca da eficiência através dos princípios de: impessoalidade. BUROCRÁTICA Início do século XX. leis racionais). para ambiente Concebida estável. Isso ocorre pela consciência de que são as pessoas que formulam e implementam as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados desejados e que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das organizações. para e Concebida estável. Os cargos públicos eram títulos de nobreza (prebendas) passíveis de negociação e sujeitos à discricionariedade do governante. . capacitação e avaliação de desempenho. buscamos ressaltar a relevância da gestão no setor público voltado para as pessoas como fator chave para o alcance dos objetivos organizacionais e a própria sustentação e crescimento no contexto de mudança. Os cargos eram conseguidos através de sistemas de méritos e de carreiras para o combate da corrupção e nepotismo. racional. 1995).18 PATRIMONIALISTA Até o final do século XIX. portanto. a fonte criadora e o elemento crítico no processo de construção e crescimento organizacional (CARVALHO. na redução de custos através da qualidade x produtividade. Controle a priori (Ênfase nos procedimentos). tradicional (legitimidade reconhecida pela tradição). neste estudo. Descentralização Desconcentração. Utilização de mecanismos de competição (Competição Administrada). 1996 (adaptado) Diante dessas perspectivas. Modelo baseado na flexibilidade para combater a rigidez burocrática. caráter: carismático(o líder visto como um herói). Ausência de distinção entre o patrimônio público (res pública) e o privado (res principis). O aparelho do Estado funcionava como extensão do poder do soberano. Controle a posteriori (Ênfase nos resultados). formalidade e profissionalismo. São as pessoas. Centralização e Hierarquia Centralização e Hierarquia Autonomia do administrador com delegação de autoridade. normas.legal ( decorre da legalidade das normas. Poder Racional-legal. Há sistema de planos de carreira. Modelo baseado em regras. GERENCIAL Segunda metade do séc XX. ambiente QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil FONTE: PEREIRA. fixação de metas e objetivos. para ambiente Concebida instável. Os cargos são conseguidos por concurso público.

no desenvolvimento do potencial humano e profissional. a fatores comportamentais tais como liderança. concentra-se em . 1. Para isso. satisfação no trabalho. Dois foram os motivos da escolha: o primeiro por ser um órgão público apesar de possuir peculiaridades que não são comuns a todas organizações públicas e. pesquisas. Desta maneira. 1996). justifica-se um estudo que busca explorar uma gestão voltada para as pessoas. experimentações educacionais e capacitações de recursos humanos na área da educação. entende-se o conjunto das percepções que os indivíduos têm a respeito da organização em que trabalham e que influenciam o seu comportamento e desempenho. O Instituto Anísio Teixeira surgiu com a finalidade de planejar e coordenar estudos e projetos referentes a ensino. o problema de nossa pesquisa é: Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público? Por clima. entre outros (SIQUEIRA.19 Nesse sentido. conseqüentemente. suas implicações e possíveis contribuições para o ambiente organizacional do setor público. o propósito desta pesquisa é identificar. relações interpessoais. apresentada no nosso trabalho como Gestão Humanizada. integrante da estrutura da Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia. de forma mais específica.2 Contexto de Estudo O modelo de gestão estudado e sugerido tem como contexto de estudo o Instituto Anísio Teixeira (IAT) situado em Salvador. o segundo por apresentar um modelo de gerenciamento que se aproxima das idéias aqui levantadas e que servirão para aprofundar a discussão do nosso problema de pesquisa. de junho de 1983 como um órgão em Regime Especial da Administração Direta. portanto. quais os impactos da gestão humanizada na satisfação dos funcionários públicos e. Sendo assim. O Instituto Anísio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada nº 67. As abordagens tradicionais nos estudos de clima organizacional têm associado este conceito ao de motivação e.

O quarto capítulo faz referência à metodologia utilizada. O segundo capítulo busca conceituar a organização pública segundo as literaturas que se dedicam à administração pública e gerência. bem como salientar seu papel na sociedade. 1. além da explicação da escolha do contexto empírico do estudo. também.3 Estrutura da Monografia O trabalho está estruturado. apresentando o tipo de pesquisa. os impactos e as possíveis contribuições da implantação da gestão humanizada no âmbito do setor público. . busca-se. tendo como estratégia a melhoria contínua do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus processos e. Desta forma.20 uma ampla ação mobilizadora. promovida pela alta administração da instituição. No terceiro capítulo. um lugar fecundo para exploramos nosso problema de pesquisa. analisa as transformações do contexto em que está inserida para identificar suas novas características e posicionamento. no sentido de adotar uma gestão participativa. o primeiro capítulo apresenta o tema. que auxiliarão na definição dos objetivos e na reformulação da estrutura organizacional pública. 2005). dá um destaque a reforma administrativa gerencial como instrumento de inovação e estratégia de mudança no ambiente governamental. portanto. bem como a estruturação da monografia. em mais cinco capítulos que achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. Em seguida. Não obstante. surgida a partir do entendimento de estudiosos que identificam evidências de que o novo paradigma organizacional tem orientação humanista (LEITÃO e LAMEIRA. a definição do universo e da amostra. Ademais. a escolha da técnica e do método. Assim. além desta introdução. apresenta-se a idéia de gestão humanizada. elencar as competências gerenciais essenciais para a implantação da gestão humanizada. a justificativa e os objetivos da pesquisa. a problemática.

na qual se faz a apresentação do significado mais amplo dos resultados. sugerindo inclusive sua leitura aos estudantes. convém ainda apontar as questões que não puderam ser respondidas e incentivar às futuras pesquisas que possam respondê-las. além de sua interpretação. apresentam-se as implicações e conclusões da pesquisa com finalidade de ressaltar o alcance e as conseqüências dos resultados obtidos. professores. por meio de sua ligação a outros conhecimentos já obtidos (GIL. A interpretação pode ser considerada como a parte mais importante de todo o relatório. os objetivos e o referencial teórico. tentamos ser breve para melhor servir a finalidade. profissionais e interessados como um todo neste assunto. No sexto capítulo. 1999).21 Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questão (GIL. apresentando a descrição dos dados coletados. contudo suficiente para remontar as informações e procedimentos trabalhados. Ademais. 1999). O quinto capítulo trata da análise e interpretação do estudo de caso. a análise de suas relações com o problema. Nesta parte. bem como indicar o que pode ser feito para torná-los mais significativos. .

CAPÍTULO 2: A Organização Pública “Somente uma vida a serviço dos demais vale a pena ser vivida” Albert Einstein .

. Podemos. definir a organização pública como um sistema complexo de estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas públicos (MADUREIRA. pág 267). assim. Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005. não faz esta diferenciação ao mencionar a organização pública. transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca. 2005). influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO. pois nosso foco é o processo de gestão de pessoas que melhor favoreça às organizações públicas condições ideais para cumprirem o seu papel social. como também da Administração Indireta como as agências e as empresas públicas.] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera. contudo. Esta faz parte do conjunto de organismos que formam o aparelho do Estado que podem ser da Administração Direta. Nosso trabalho.23 CAPÍTULO 2: A Organização Pública 2.. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas. hostis e complexas (SCHWELLA 2005. as autarquias e as fundações. regidos pelo Direito Público. é um sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente. tais como os ministérios. bem como com as novas exigências da sociedade. p 267) quando cita Owusuansah e outros: [. as quais são regidas pelo Direito Privado. 1995).1 Conceito e Papel da Organização Pública A organização pública vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia com as profundas mudanças do mercado.. Isto se dá porque a organização pública. no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. como toda organização.

organização. entre outras. 2001). segundo Kliksberg (1993). para cumprir o seu papel social e enfrentar os desafios e problemas organizacionais. enquanto o executivo de negócios pode usualmente . direção e controle. aos problemas de compatibilização dos objetivos e aos problemas de restrições e proibições. gerenciar organizações públicas é bem diferente de gerenciar organizações privadas. Por outro lado. moralidade. presenciamos a mudança do Estado-Provedor para o EstadoRegulador com a transferência de muitas das funções do Estado para suas organizações extensivas como as autarquias. Atualmente. fundações. empresas públicas. Percebe-se que. Duas ações caracterizam bem esta nova Administração: a Privatização (transferência de atividades econômicas para o setor privado) e a Publicização (transferência de atividades de cunho social para o terceiro setor). função distributiva (promover ajustamentos na distribuição de renda). publicidade e eficiência.24 Segundo Corrêa (1993). seja quanto às suas opções. Tal definição estava em sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e serviços (REZENDE. a organização pública se assemelha com a organização privada. segundo Pereira (1996). Isto ocorre. agências reguladoras. Nesse sentido. o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas até então só encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalização e agilização das suas organizações públicas. e a função estabilizadora (manter a estabilidade econômica nos níveis de inflação e desemprego). impessoalidade. para que haja maior dinamismo operacional por meio da autonomia e descentralização funcional. na medida que necessita aplicar processos administrativos comuns ao gerenciamento como planejamento. responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de seus recursos sem esquecer é claro de seus princípios fundamentais como a legalidade. Musgrave enunciou a definição clássica do papel do Estado que se enquadrava em três grandes categorias: função alocativa (promover os bens e serviços não fornecidos adequadamente pelo mercado). Assim. Nos anos 50. o papel social da organização pública é a prestação de serviços com qualidade.

é que a organização pública. especialmente referentes à transparência e controle feitos por eles mesmos. os gestores necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo. 2001). os gestores públicos.25 redefinir as metas da organização. que manifesta suas necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres preconizados na constituição. diferentemente da privada. de estruturas organizacionais rígidas e com funcionários controlados e protegidos pelo sistema jurídico. Para Osborne (apud MACHADO et al. através da construção de sistemas de comunicação. modificar sua estrutura e mudar seu pessoal. conseqüentemente. paradoxalmente. ela destina seus objetivos e ações ao cliente-cidadão. Outro fator. essenciais à ordem social e econômica. a organização pública deve seguir a estratégia do cliente. por conseqüência. além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração. dar prioridade total para o cliente-cidadão. terão de aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos. Assim. redes de parcerias. O quadro a seguir reúne alguns desses aspectos: . o gestor público. Para tanto. além da constante pressão da política. Todas estas características tornam a organização pública diferente da organização privada e que. faz com que os modelos de gestão pública apresentem certas especificidades. tem por finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade. quer dizer. deve ter habilidades que lhe permitam operar dentro de metas e com recursos fixados por lei. Assim.

sociais. Justifica-se. 3. espontânea clientes. também. de O cliente: manifesta escolhas no mercado. uma cultura de valorização. de Tomada de decisão. QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada FONTE: PEREIRA. É com esse propósito que a reforma administrativa surge na esfera governamental brasileira como uma ferramenta em busca de mudança.Mecanismo de controle do Controle político. (impostos. além da adoção de novos modelos de gestão organizacional. por meio de Controle pelo mercado. para objetivos de mercado. satisfação e comprometimento de todos os colaboradores (GIACOMINI et al. 1996 (adaptado).Características do Processo ordem política. Nesse contexto. para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua função social. da concorrência. direitos e deveres. influenciadas por variáveis de buscando a racionalidade. através desempenho dos dirigentes. 2. manter e desenvolver talentos profissionais. Decisões mais rápidas. 6. ou extinção da pessoa jurídica. privados. Através de instrumento contratual ou societário. inovação e qualidade no setor público. individualizados.26 CRITÉRIO ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ORGANIZAÇÃO PRIVADA advindas de por livre e vontade dos 1.Destinatário dos objetivos e O cidadão: possuidor ações executadas. atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie. 2001). suas 4. contribuições) pagamentos de caráter compulsório. . 5. taxas. Políticas Públicas de acordo Políticas empresariais voltadas com os programas de Governo. então. ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para bem servir. Particulares. difusos. Decisões mais lentas. a implementação de uma gestão voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos.Modo de criação.Forma de obtenção de Receitas derivadas de Tributos Receitas recurso. eleições dos governantes. habilidades. através da implementação de ações estratégias fundamentais para atrair. alteração Através de Lei.Interesses atendidos Coletivos.

a reforma administrativa buscou atender às demandas por reestruturação do Governo onde suas organizações já se apresentavam desarticuladas.representa a evolução de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e no rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos.trata de maior autonomia para as instituições e pessoas alcançarem os objetivos preestabelecidos. descentralizados e mais sensíveis às necessidades do público vem ocorrendo desde meados do século XX. o que significa o resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania. como a racionalização e contenção dos gastos públicos. as propostas de reforma administrativa são implantadas em 1995 com o Plano Diretor da Reforma do Estado pelo MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Reorientação dos mecanismos de controle para resultados . baseado na adoção dos seguintes princípios: Focalização da ação do Estado no cidadão. Em síntese. desmotivadas e sem condições de dar respostas às necessidades sociais (SOUZA. Este plano foi criado com intuito de responder com presteza e efetividade às demandas sociais advindas do processo de globalização (SOUZA. No Brasil. Através deste plano. De modo geral. 2002). Flexibilidade administrativa . a formulação de novas políticas de recursos humanos e a racionalização da estrutura administrativa. 2002). delinearam-se novas diretrizes básicas para a gestão pública.2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado O empenho em substituir a tradicional burocracia centralista e controladora por um conjunto de órgãos flexíveis. .27 2. o que se pretende é implantar o modelo de administração pública gerencial.

Isto se dá porque funcionários capacitados e motivados que se vêem diante de oportunidades de “pensar” e não . na verdade. orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto de servidores de forma participativa. a visão de poder centralizado. A reforma administrativa apresenta-se. nas gestões empresariais (VIEIRA. sua criatividade. 2005). como um instrumento estratégico de mudança e inovação. em especial. burocracia elevada. a base do processo de construção do novo paradigma. ademais as organizações públicas. 2000). Sabe-se. a implantação do modelo de gestão pública gerencial não significa somente mudar sistemas. Neste sentido. destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético com vistas ao resgate da auto-estima. valorizar o servidor significa estimular sua capacidade empreendedora. que todo processo de mudança organizacional é em longo prazo. também. Valorização do servidor – representa. 2004). apresentam ainda resistências às mudanças e à efetiva implementação dos modelos e ferramentas de gestão contemporâneos (COELHO. em busca de uma gestão eficiente e eficaz de recursos e problemas públicos e do atendimento às necessidades essenciais da sociedade (SCHWELLA. proporcionar um clima satisfatório para os servidores. atendimento insatisfatório e funcionários desinteressados prevalecem ainda no senso comum. no entanto. ou seja. organizações e legislação e sim criar as condições ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas. os recursos humanos tem sido o principal alvo da Reforma Administrativa através de uma Administração Pública Gerencial que se espelha nos princípios de qualificação competitiva. No intuito de atingir tais objetivos. aplicados.28 Controle social – utilização de instrumentos de prestação social de contas e avaliação de desempenho com intuito de possibilitar maior transparência das ações realizadas. Sendo assim. Segundo Ferreira (1996). desta forma.

29 apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos serviços oferecidos pelo setor público. que foi iniciado em sintonia com a Reforma do Estado em 1997. reciclagem ou aperfeiçoamento de gestores e funcionários públicos elencados na reforma administrativa. A formação profissional. o programa capacitou quase dois mil servidores. Vários são os programas e planos de formação para atualização. FONTE: SAEB/SRH. segundo uma perspectiva sintonizada com as novas tendências de gestão. Até o ano de 2000. 2001 . conforme demonstra a figura abaixo: 670 534 494 63 1997 1998 1999 2000 FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI. sendo oferecidos os cursos de Gestão Organizacional Pública. entre outros (SAEB. 2004). neste contexto. desenvolvido pelo Governo do Estado da Bahia. Gestão em Segurança Pública. 1997 a 2000. é realçada por meio de investimentos em conhecimentos e em habilidades profissionais (COELHO. Podemos citar o Programa de Desenvolvimento Gerencial Integrado (PDGI). Devido ao sucesso obtido. O PDGI ofereceu cursos com o objetivo de capacitar gestores do Estado. seus cursos foram transformados de extensão para pós-graduação lato sensu. 2001).

2002). emerge a compreensão da necessidade de um novo estilo gerencial voltado para as pessoas que em nosso trabalho denominamos de gestão humanizada. Estes devem ser.. é importante dedicarmos o próximo capítulo ao aprofundamento e compreensão deste assunto. portanto. 2005). E é por isso que deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional da reforma administrativa (MADUREIRA. 1995. 2004. um dos objetivos a seguir pelas organizações públicas para atrair e manter seus talentos profissionais. MENEZES. pág 104) [. Assim. especialmente por apresentar uma orientação humanista (CARVALHO. . Uma organização pública pode. Esta tem sido considerada como significativa ferramenta para mudança e inovação na relação de trabalho. especialmente.30 Essa política de desenvolvimento dos recursos humanos abrange. Por razões políticas. LEITÃO e LAMEIRA. COELHO. A partir dessa perspectiva. uma organização pública não pode oferecer salários extremamente altos e “incentivos” exorbitantes.] A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema que atinge diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais. estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo (COELHO 2004. Conclui-se. como no nosso problema de pesquisa contempla esta noção. os recém graduados. p 104): As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente no mercado. 2005. também. que a modernização da gestão de pessoas no setor público é essencial para combater a perda de competitividade por talentos para o setor privado. Oportunidades de crescimento e de novos desafios é o que buscam os profissionais qualificados. Como descreve Coelho (2004.. por outro lado. outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos talentos profissionais. portanto.

CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais “No dia em que deixarmos de exercer ao máximo nossa capacidade. do Einstein e do da Vinci que temos em nós” Henry Miller . matamos uma parte do Cristo.

com orientação humanista (CARVALHO. Devido às rápidas mudanças. voltado para as pessoas e. 2002). enfoques mecanicistas. há uma década atrás. o homem deixa de ser meio. 2005. 2002). COELHO. 2005). 2002). MENEZES. 2001 e MENEZES. para dar lugar ao gestor líder voltado para o resgate da humanização no ambiente de trabalho (ARAÚJO. que privilegiam o poder e controle nas relações de trabalho não são mais eficazes perante as novas situações empresariais que requerem mudança e inovação (ARAÚJO. uma perda gradual da importância dos chefes tradicionais que são valorizados pelas competências técnicas e o poder de influência através da supervisão constante e coação.1 O Novo Paradigma Gerencial As relações humanas no trabalho têm sido caracterizadas. O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser. é identificada uma transformação paradigmática organizacional emergente que começa exigir novas formas de lidar com as pessoas dentro das organizações. buscando o aperfeiçoamento contínuo a fim de satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização como um todo (MENEZES. 2001). assim. LEITÃO e LAMEIRA. Ademais. mero fator de produção subordinado aos interesses do capital e da técnica. 2002). correspondentes às primeiras teorias organizacionais. Percebe-se assim. mais descentralizado e participativo. ao longo da história. tornaram-se inadequados ao atual contexto organizacional. . portanto. reivindica-se a satisfação das necessidades humanas tais como a dignidade e a valorização do indivíduo no trabalho (LEITÃO e LAMEIRA. no novo modelo gerencial. em contraposição à rigidez burocrática. Na perspectiva humanista. 2004. e no âmbito da economia neoliberal. muitos dos pressupostos utilizados. Nesse sentido.32 CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais 3. ou seja. para ser o fator essencial de todo processo produtivo. 1995. Assim. pela submissão dos dirigidos aos dirigentes (MENEZES.

é dinâmico e . com estes propósitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997. Desta forma. mesmo se lhes faltem planos e controles. deve-se salientar que não se humaniza uma organização com decretos e regulamentos (ARAÚJO. Sendo assim. A gestão humanizada . o conceito de liderança. se tiver capacidade de selecionar e desenvolvê-las.apresenta-se. também. Além disso. p 57) salienta ainda que: O líder só pode obter resultados com e através das pessoas. a conscientização de que a mudança organizacional passa primeiro pelas pessoas é fundamental.33 Segundo Viveiros (1997). a fim de contemplar as novas exigências da sociedade. as pessoas podem realizar muito. portanto. 2001). como uma evidência do novo paradigma organizacional. só assim. a construção e a implantação do modelo gerencial humanizado no setor público requerem o desenvolvimento de novas e múltiplas competências do gestor que caracterizem o perfil do gestor-líder. voltado para o amplo exercício do poder . Este novo paradigma com orientação humanista se estende. pois.já está superado: liderança depende dos liderados. Este perfil de liderança. Viveiros (1997. a organização garantirá os melhores e mais eficazes resultados. pág 57). comunicar-se. tornando-se o elemento construtivo dos novos estilos de gerenciamento público. Com uma liderança adequada. é necessário promover uma vontade interior nas pessoas para a mudança.objeto de nossa pesquisa . Esta tem como intuito propor uma mudança do perfil do gestor em substituição ao estilo autocrático para tornar-se um líder e poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que a organização dispõe. percebe-se que as pessoas só se esforçam se seu trabalho resulta na satisfação de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstrar o máximo de suas capacidades.dar ordens e manter o controle . A cada dia. Provoca-se primeiro a mudança nas pessoas para depois se mudarem os métodos e processos. as organizações públicas. motivá-las e tomar decisões que estimulem a sua realização. Paradoxalmente. portanto.

2001). 2002). 2001). 3. o saber técnico e a cultura organizacional (VERGARA e BRANCO.2 Competências Gerenciais requeridas para a implantação da Gestão Humanizada A atual ruptura paradigmática exige um reposicionamento por parte dos gestores para poderem enfrentar as novas situações advindas da globalização e dos avanços tecnológicos (ARAÚJO. inovação e prontidão de respostas para a busca de soluções e o alcance dos objetivos organizacionais (ARAÚJO. 1995). construídos no tempo e no espaço. no respeito e no compartilhamento das decisões. a competência gerencial é o aspecto essencial porque é através dela que se processa o conteúdo de mudança. aqui. Nesse sentido. maior garantia da sobrevivência e do sucesso organizacional. uma das condições para a mudança e inovação é a presença de uma liderança capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentarem os desafios de adaptação e. 2001). Segundo Menezes (2002). Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma nova relação de trabalho. compreendida como os conhecimentos e experiências aplicáveis em uma organização e confirmados pelo nível de formação profissional e pelo domínio das funções exercidas (SOUZA. aprofundaremos este tema no tópico seguinte. A responsabilidade do líder. é a busca da manutenção da motivação da equipe e o incentivo à mudança no trabalho de modo a melhorar a flexibilidade. portanto. 2001). Para termos uma melhor compreensão desta perspectiva. .34 multifacetado que transforma o gestor em um agente de mudanças via a arte de liderar pessoas. assim. a fim de todos trabalharem comprometidos e satisfeitos (FERREIRA. Esta deverá ser baseada na confiança. Competência. mobilizando energias para a qualidade dos serviços públicos (FERREIRA.

o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor da alta administração. permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos organizacionais. técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas. observa que conforme o gerente sobe na escada hierárquica. através de sua instrução. 2004) enunciou pelo menos três tipos de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas: HABILIDADE TÉCNICA – consiste na utilização dos conhecimentos. O diagrama a seguir ilustra essa idéia: . compreender suas atitudes. E este. Ademais. 2004). através de uma liderança eficaz. métodos. enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. para um gerente de primeira linha. Katz. bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. necessita utilizar muito mais sua competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização aos cenários futuros almejados (SILVA. necessidade e motivações. a importância da habilidade técnica diminui. HABILIDADE HUMANA – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas.35 No século XX. HABILIDADE CONCEITUAL – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo. comunicação. experiência e educação. por sua vez. pois. Isto ocorre. ou seja. em seu modelo de competências gerenciais. Robert Katz (apud SILVA. o qual está diretamente ligado ao trabalho operacional.

no modelo de gestão humanizada . ou seja. enquanto no passado a competência gerencial estava associada à posse de habilidades específicas (técnicas. valores e visões de mundo. Assim sendo. De acordo com Bennis (1996).36 ADIMINISTRAÇÃO SUPERIOR Habilidades Conceituais GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA Habilidades Humanas GERÊNCIA DE PRIMEIRA LINHA Habilidades Técnicas FIGURA 2: Habilidades gerenciais. a capacidade de utilizar conhecimentos. Desta forma. de modo a permitir aos gestores apreender e lidar com uma grande variedade de forças dentro e fora das organizações. Vergara e Branco (1995) observam que. fazendo com que o gestor passe a ter uma compreensão mais ampla da natureza e das motivações humanas. o gestor deve reunir competências. a competência . pois está diretamente ligada ao caráter e à capacidade interpessoal e intrapessoal na interação de sujeitos. bem como da influência do ambiente social externo à organização sobre o comportamento das pessoas (CARVALHO. E se diferencia da gerência. pois esta é a ciência e àquela é arte de uma . 2004. no presente ela parece envolver também o desenvolvimento de atitudes. nos diversos níveis de administração (adaptado) FONTE: SILVA. para a efetiva implementação da gestão humanizada. humanas e conceituais).volta-se para a visão humanística. habilidades e atitudes no exercício da liderança. a liderança é algo que se ensina. 1995).

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característica desenvolvida. A liderança é, portanto, dimensão da ação humana em prol da eficácia organizacional (FERREIRA, 2001). Segundo Ferreira (2001), podemos constatar diversos tipos de lideranças nas organizações públicas, baseadas no modo de gerir sua equipe de trabalho:

Coercitivo – o líder impõe decisões, exige obediência dos demais. Provê especificações detalhadas do trabalho, determina a atividade, dá instruções, faz uma planificação global do trabalho; Orientador – o líder participa aos membros da equipe a orientação geral do trabalho, dialoga, mas ele é quem toma a decisão final. É capaz de interpretar o pensamento da equipe, preocupando-se com o desenvolvimento das pessoas. Antecipa negociações. Educa e estimula, sugerindo processos alternativos; Autoritário – o líder centraliza as tarefas, controla e coage para trabalhar. Dá ordens. Cria sua própria direção e controla o que estão fazendo. Mantém-se psicologicamente longe da equipe, não participa da sua vida. Procura impor sua vontade, arbitrariamente. Apóia-se na capacidade de competir à obediência. Comanda, manipula, manobra; Paternalista – o líder motiva a equipe por meio de promoções e recompensas. Apresenta o problema, pede idéias aos colaboradores, mas quem decide é ele; Democrático – o líder confia e delega responsabilidade, dá liberdade à equipe para ser inovadora. Elogia e participa da vida da equipe, fazendo parte da mesma. Apresenta o problema e as limitações para que, coletivamente, a equipe decida. Aceita conselhos, recomendações e sugestões dos seus colaboradores. Implementa uma liderança participativa.

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Educador – o líder estabelece uma gestão estratégica, com metas e guias. É dialógico e interativo. Dedica-se a um trabalho operativo na promoção de mudanças qualitativas. Nesse propósito, o gestor líder ideal é orientador de resultados de processo, democrático e também educador, pois consegue traçar e atingir metas e objetivos com as equipes que lideram (FERREIRA, 2001). Isso se dá, porque o líder ideal recusa a idéia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e formalidade, buscando obter o empenho das pessoas através do desenvolvimento de seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional (CARVALHO, 1995). Desta forma, está claro que a motivação e comprometimento dos funcionários são fatores decisivos para a sobrevivência e o sucesso da organização. Para tanto, é necessário o desenvolvimento de competências gerenciais que contemplem o perfil do gestor líder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho através do compartilhamento das decisões e formação de equipes, além da valorização e do desenvolvimento do potencial dos funcionários. Assim, a implantação da gestão humanizada no setor público traz, sem sombra de dúvidas, impactos diretos no modo de pensar e executar as tarefas tanto dos dirigentes quanto dos dirigidos. Tais impactos, no entanto, só mostrarão resultados positivos se a gestão humanizada for efetivamente preconizada nas políticas e práticas gerenciais públicas, ultrapassando os obstáculos intrínsecos na estrutura burocrática e tornando-se imperativa na cultura organizacional.

3.3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público

O grande propósito da implantação da gestão humanizada no setor público, como dito anteriormente, é a preocupação do gestor em ressaltar a humanização no ambiente organizacional. Esta preocupação reflete-se na busca do equilíbrio entre a

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satisfação das necessidades dos funcionários e os objetivos organizacionais, que no caso da organização pública, é a excelência e qualidade no serviço público. Diante disso, percebe-se que a implantação da gestão humanizada trará mudanças significativas no gerenciamento relativas às competências do gestor público e ao clima de satisfação para os funcionários públicos. Isto ocorre, porque a gestão humanizada afetará sensivelmente o somatório das percepções, opiniões, atitudes e comportamentos individuais. A partir da substituição do tradicional gerente burocrático para o gestor líder, a decisão compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expressão e de criatividade, a delegação de responsabilidades e a menor formalidade no ambiente de trabalho serão os objetivos preconizados pela gestão humanizada com o intuito de atender algumas das necessidades humanas. Nesse contexto, as novas competências para o gestor se resumem em atitudes e comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p 86):

[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter comportamentos administrativos desejáveis; nessa dimensão pode-se, além de muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidade de inovação, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a criatividade, a perseverança, a capacidade de assumir riscos, a motivação para a realização, a responsabilidade pelos resultados, habilidades no relacionamento pessoal, liderança e visão de futuro (SOUZA 2002, pág 86).

Ademais, no que tange ao estudo do clima organizacional, Lobo (2003) ressalta que os motivos, as atitudes e os comportamentos constituem fortes indicadores da configuração do clima. Tais percepções são abrangentes e incluem salários, benefícios extra-salariais, condições de trabalho, sociabilidade, estima, autoconfiança e autorealização. Nesse sentido, Herzberg (apud LOBO, 2003) estabelece certas relações significativas, considerando que: as motivações e percepções dependem de condições

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extrínsecas ao trabalho e que, quando não existem, geram insatisfação – baixos salários, insegurança, baixo status, gerenciamento retrógrado e fraca supervisão, falta de qualidade nas relações interpessoais com os companheiros, subordinados e superiores; e as motivações e percepções dependem de fatores intrínsecos ao trabalho que, quando existem, constituem fortes indícios de satisfação – realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso. Além do gosto pela responsabilidade e resolução de problemas, necessidade de afiliação e desejo de interação social ( MCCLELLAND APUD LOBO 2003, p 78). A este propósito, Vásquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima predominante é de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais, resultará em comportamentos facilitadores de uma maior execução das tarefas. Sendo assim, a gestão humanizada contribuirá para o surgimento de fatores extrínsecos com a mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais democrático e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfação através dos fatores intrínsecos com a valorização do servidor e do seu trabalho desempenhado, além do exercício da boa liderança. Sabe-se, no entanto, que muitas das condições citadas para a construção do clima de satisfação não dependem somente de uma gestão intermediária. É preciso que as práticas gerenciais motivacionais sejam incentivadas pelas políticas e estratégias das organizações públicas, pois para que toda mudança organizacional dê certo, devese partir de cima para baixo na estrutura hierárquica. No próximo capítulo, daremos inicio à fase metodológica, a fim de constatar as evidências teóricas colocadas e aprofundarmos nossa investigação a partir do estudo empírico. Para tanto, daremos destaque ao método utilizado, suas ferramentas e objetivos que melhor se adequam à finalidade de nossa pesquisa.

Poussin .CAPÍTULO 4 – Metodologia de Pesquisa “O que vale a pena ser feito vale a pena ser bem-feito” N.

pág 22).] ela trabalha com o universo de significados. O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos. A pesquisa qualitativa se preocupa com um nível de realidade que não pode ser quantificado. A nossa pesquisa foi caracterizada como sendo um estudo de caso simples. Como explica Minayo (2004.. O método do estudo de caso foi escolhido por melhor se adequar à finalidade da pesquisa. Nesta unidade.. motivações. dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO. 1999). 2004. o que corresponde a um espaço mais profundo das relações. iremos explorar nosso problema de pesquisa (Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público?). pois com o estudo de caso podemos descrever a situação do contexto onde está sendo feita a investigação e explicar as variáveis causais que afetam-na (GIL. 1999). . respondendo a questões bastante particulares e por isso foi a abordagem metodológica que escolhemos para nossa pesquisa.42 CAPÍTULO 4: Metodologia de Pesquisa 4. valores e atitudes. de maneira que permite o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL. aspirações.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples Esta monografia trata de uma pesquisa qualitativa que possui como estratégia metodológica o estudo de caso. p 22): [. pois foi delimitada apenas uma unidade de análise. crenças. a fim de corroborar com nossa revisão de literatura e poder fazer descobertas e questionamentos até então não levantados.

a unidade de análise está relacionada com a definição do que o caso é.2. procuramos escolher uma unidade de análise que fosse um lugar fecundo para conseguirmos responder nosso problema de pesquisa. tendo como foco seu estilo de gerenciamento. Escolhemos. realizamos o estudo de caso simples junto ao Instituto Anísio Teixeira uma organização pública. dentre as estruturas hierárquicas do instituto. bem como acompanhar e avaliar seus resultados para apurar sua validade. demonstrando inclusive como seria enriquecedor para ambos um estudo acadêmico na . aprofundando na compreensão do conceito de gestão humanizada e como sua implantação pode contribuir para o clima de satisfação dos funcionários públicos.2 Preliminares ao Estudo Empírico Inicialmente.2. Este órgão escolhido está localizado em Salvador e foi criado pela Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia com a finalidade de promover a capacitação e aperfeiçoamento dos profissionais da área de educação. podendo ser ela um indivíduo. a Diretoria de Formação e Experimentação Educacional encarregada de fomentar. Nesse sentido.1 Unidade de Análise Segundo Yin (2004).2 Procedimentos Metodológicos 4. um programa ou sobre a implantação de um processo ou uma mudança organizacional. A definição da unidade de análise está ligada à maneira pela qual as questões de estudo foram definidas. com pedido de solicitação para a realização da pesquisa.43 4. 4. uma decisão. executar e coordenar experimentações educacionais e tecnológicas em unidades escolares. a organização escolhida foi contactada através da diretora geral Srª. Iara Vieira via e-mail. Desta forma.

expondo sem receios suas percepções sobre a organização. para serem entrevistados no dia e hora marcados. Procurou-se passar uma relação de harmonia e segurança. 4. primeiramente. satisfeitas estas. Desta forma. buscou-se iniciar uma conversa de caráter informacional. também. buscando . através do caráter descontraído da pesquisadora e o destaque da garantia que os nomes dos entrevistados não seriam expostos nos questionários e que seu conteúdo não seria levado à publicação de forma leviana. ou seja. esclarecendo inclusive a garantia do sigilo em todo processo investigatório. Além de ressaltar a grande contribuição desta organização pelo seu reconhecimento essencial para a sociedade. como instrumentos de coleta de dados. De acordo com Yin (2004). projetos desenvolvidos. Após a resposta favorável. e procuramos marcar a primeira entrevista no local. No dia combinado. a interpretação dos dados deverá ser feita em estudos de caso por analogia de situações. a estrutura hierárquica. Solicitamos.3 Coleta do Material Empírico Para contemplar o material empírico. a pesquisadora foi recebida pela diretora de formação e experimentação educacional que. a indicação de quatro funcionários. tais como a missão. Logo em seguida. ligados a uma única gestora-líder. que deveriam fazer parte da mesma equipe de trabalho.44 área de gestão de pessoas. acreditamos que estes cuidados permitiram que os entrevistados se sentissem à vontade. passaram-se para as entrevistas com os funcionários. a observação direta e a análise de documentos referentes à organização.2. iniciou-se a entrevista. as entrevistas semi-estruturadas. baseada no protocolo analítico planejado em busca de informações mais detalhadas relativas à pesquisa monográfica e. utilizou-se. levantando dados gerais sobre a instituição. etc. enviamos um outro pedido formalizado por uma carta.

com aproximadamente 16 questões cada. proposto por Katz (SILVA. A primeira a ser entrevistada foi a líder que levou aproximadamente 1h e 40 min para responder ao questionário e. foi colocada uma questão complementar sobre clima. buscou-se levantar dados gerais dos entrevistados. informações acerca das competências gerenciais. No total foram entrevistadas cinco (5) pessoas todas do mesmo setor e equipe de trabalho. passou-se entrevistar os liderados que duraram em média 30 min cada entrevista. totalizando um total de 3h e 40min para a finalização. O quadro a seguir reúne as habilidades referenciais tomadas para a análise da gestão humanizada: . 2005).2. Ademais. divididos em quatro tópicos que achamos suficientes para responder nossa problemática. 2004) em seu modelo gerencial analisado em nosso referencial teórico. a técnica de entrevista admite a realização de correções de curso ao longo da abordagem e que possam ser prestados esclarecimentos acerca do procedimento em andamento (BERGUE.45 responder às questões “por que” e “como” inicialmente formuladas. As entrevistas semi-estruturadas foram escolhidas por permitirem uma condução mais flexível do processo de obtenção dos dados. logo em seguida. No último tópico. Para realizar-se as entrevistas foram elaborados dois questionários um para o líder e outro para os liderados.3. 4. tomando-se como inspiração os três estilos de competências. Já a análise. será feita relacionando-se as informações obtidas com as proposições estabelecidas no início da elaboração do projeto de pesquisa. no segundo e terceiro.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas As entrevistas permitem a obtenção de dados referentes a percepções. para levantarmos mais dados de forma específica e assim obter maior embasamento ao responder nosso problema de pesquisa. No primeiro tópico. posturas e atitudes dos servidores relativamente ao nosso problema de pesquisa explorado.

2. permite conhecer em maior profundidade a realidade em que as atividades são desenvolvidas pelos servidores. . aliada às entrevistas.46 DIMENSÕES PARA A GESTÃO HUMANIZADA HABILIDADES DO GESTOR Capacidade de comunicar idéias Competência Técnica Capacidade de trabalhar com equipes Capacidade de formar substitutos Capacidade de resolver conflitos Práticas de valorização do ser humano Competência Humana Relacionamento interpessoal Capacidade de estimular pessoas Empatia Capacidade de pensar estrategicamente Competência Conceitual Capacidade reflexiva Capacidade empreendedora Visão Sistêmica QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada FONTE: Elaborado pela autora 4. poderão ser levantados dados com detalhes que alcançam desde aspectos mais objetivos relacionados com o processo de trabalho e ambiente físico.2 A Observação Essa técnica de coleta de dados pode ser realizada em diferentes níveis (desde a observação direta até mesmo a participante). Essa abordagem. A partir desta modalidade de coleta. 2005). tensões e vetores de poder (BERGUE. até as relações pessoais.3.

Esses dados poderão ser obtidos através da leitura de periódicos publicados sobre a empresa. .4 Análise do Material Empírico Após a coleta de todo o material. a partir da análise.. não excluindo que poderão ser extraídos também. 4. etc. 4.3 A Análise dos documentos A análise documental constitui a forma mais básica de obtenção de dados secundários. relatórios gerenciais. A entrevistadora pôde ter conhecimento acerca de dados estatísticos sobre a abrangência do público-alvo do programa da Instituição e do plano de ação que foi realizado juntamente com a equipe de trabalho.47 Nessa perspectiva. a pesquisadora pôde fazer a observação sobre dois aspectos. refeição (restaurante) e entretenimento (biblioteca e auditório). a falta de receio em falar das percepções negativas da organização e a obrigatoriedade da assinatura do ponto como um controle retrógrado e propulsor de insatisfações no clima organizacional. quadra esportiva). O primeiro no que tange ao ambiente físico.2. E o segundo relacionado ao processo de trabalho e a relação interpessoal. 2005). tais como espaço para lazer (área verde. além de buscar informações mais gerais no site da instituição. um caráter mais objetivo e concreto. além da definição do espaço de trabalho e a presença de recursos facilitadores como data-show e computadores individuais. dados primários (BERGUE. A transcrição e revisão de cada entrevista duraram em torno de 10 horas.3. a autora desta monografia passou a fase de transcrição.2. arquivos de registros funcionais. notando diferenciais na estrutura física. assumindo juntamente com a observação. observando a informalidade no trato entre os colegas e com o superior.

a fim de ilustração. Conforme visualizado no quadro a seguir. Ademais. iremos para o próximo capítulo.5 Período da Etapa Empírico-Analítica Por último. Já as duas últimas semanas serviram para a interpretação e análise dos dados. . 4. observações e análises dos documentos da organização) como também para a transcrição das entrevistas. PERÍODOS CORRESPONDENTES/ Etapas do Estudo Empírico Mês de Novembro (semanas) 1 2 3 4 Coleta de Dados Transcrição dos dados Interpretação e Análise do material empírico QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico FONTE: Elaborado pela autora A partir de então. demonstrando na pesquisa o caráter direto e real das respostas.48 tempo considerado suficiente para que houvesse o máximo cuidado à fidelidade dos dados obtidos. o período de coleta. as duas primeiras semanas serviram para a coleta de dados (por meio das entrevistas semi-estruturadas. onde daremos aprofundamento à interpretação e análise dos dados empíricos para tentarmos responder ao nosso problema de pesquisa. houve a preocupação dos dados serem transcritos literalmente.2. levando à parte final dos capítulos empíricos por meio das implicações e conclusão da pesquisa monográfica. transcrição e análise do material ocorreu no mês de novembro de 2006.

CAPÍTULO 5 – Análise e Interpretação do Estudo de Caso: Instituto Anísio Teixeira “Não tenho tempo de desfraldar outra bandeira que não seja a da compreensão e do entendimento entre as pessoas” Elis Regina .

daremos início à fase de análise e interpretação do estudo empírico. bem como os liderados e suas percepções através de entrevistas semi-estruturadas. na qual haja uma liderança voltada para as pessoas com um estilo democrático e participativo. uma organização pública que possua uma gestão humanizada e seus efeitos para o clima de satisfação. buscando responder como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público. sendo realizada face a face no dia e horário previamente acordado. As entrevistas foram realizadas pela própria autora desta monografia. o protocolo de entrevistas foi conferido e validado pelo professor-orientador desta monografia. em relação ao sexo. preliminarmente. assim focamos. as entrevistas caracterizaram-se como sendo do tipo semi-estruturadas. a fim de elencar alguns atributos que pudéssemos caracterizar nossa amostra. todos foram do sexo feminino. Como mencionado. A primeira categoria buscou informações gerais dos entrevistados. pois pesquisas sinalizam que essas categorias são importantes para o gestor humanizador. procuramos investigar uma equipe de trabalho. o protocolo de entrevista foi estruturado em cinco categorias para análise que. tempo de trabalho na organização e tempo de experiência no setor público. Como já descrito no capítulo metodológico. Antes de ir a campo. Para sabermos como pode contribuir precisamos explorar. grau de escolaridade. com . com questões abertas que no decorrer das entrevistas permitiram um aprofundamento em outros questionamentos levantados acerca de nossa problemática. Desta forma. Dos cincos entrevistados. categoria profissional. Assim.1 Descrição e Análise dos Dados Obtidos Neste capítulo. sexo.50 Capítulo 5: Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT) 5. identificamos nossos entrevistados por: idade. ou seja.

4 possuíam de 24 anos a 30 anos de serviço correspondentes ao tempo de magistério e 1 tinha 2 anos e meio como líder pedagógica. formada em pedagogia. IDADE Nivel Profissional 40% 40% 20% 40% 60% De 35 a 40 anos Mais de 51 anos De 41 a 50 anos Superior com Especialização Superior sem Especialização FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados . 2 tinham de 2 anos e meio a 3 anos e 3 possuíam de 8 meses a 1 ano e meio de tempo na casa. Por fim. no que tange ao grau de escolaridade e a categoria sócio-profissional. Em relação ao tempo de trabalho no instituto. e 1 técnica pedagógica. sendo 2 pedagogas e 1 professora formada em letras com inglês. concernente ao tempo de serviço público. todos possuíam nível superior e apenas 2 pós-graduação. 1 era professora aposentada e diretora. 3 eram coordenadoras pedagógicas. a faixa etária foi de 35 a 65 anos. destas uma tinha lato sensu em liderança organizacional e a outra mestrado em educação.51 relação à idade.

bem como corroborar para pontos levantados em nossa revisão de literatura. de líderes.52 Tempo de Serviço Público Tempo na Organização 40% 80% 60% 20% 2 a 3 anos mais de 5 anos 8 meses a 2 anos 2 anos e meio a 3 anos FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados É importante frisar que todos os entrevistados estavam vinculados à mesma diretoria de formação e experimentação educacional. ademais houve a idéia interessante de entrevistar pessoas da equipe de trabalho que exerciam também papel de liderança em suas funções. quer dizer. Diretoria do IAT Nome Fictício dos entrevistados Entrevistado 1(F1) Diretoria de Formação e Experimentação Educacional Entrevistado 2(F2) Entrevistado 3(F3) Entrevistado 4(F4) Entrevistado 5(F5) TABELA 1: Lista dos Entrevistados Categoria sócioprofissional Diretora Coordenadora Pedagógica Técnica Pedagógica Coordenadora Pedagógica Coordenadora Pedagógica Total de Entrevistados 05 . o que acabou contribuindo para compreender diversas visões e versões acerca do fenômeno explorado. os liderados entrevistados também possuíam uma visão. mesmo que setorial/funcional.

achamos essenciais para a efetiva implantação da gestão humanizada. buscamos identificar como uma gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação para os funcionários no setor público. Assim. partimos do pressuposto que as três competências (técnica.53 A partir do referencial teórico. permitem ao gestor uma melhor compreensão do ambiente interno. 2004). no clima de satisfação. No terceiro. especificamente nas competências gerencias. no segundo tópico formulamos questões com relação às habilidades do gestor em comunicar idéias. empatia e sobre as práticas de valorização do ser humano. Sendo que. trabalhar em equipe. podemos inferir que as habilidades consideradas para uma gestão humanizada se classificam em três dimensões: competência técnica. Na quarta categoria. conseqüentemente. começamos a buscar informações que pudessem responder nosso problema de pesquisa. Para tanto. baseado no modelo de Katz (SILVA. . nos referimos ao relacionamento interpessoal. Sendo assim. 5. capacidade de estimular pessoas. pois todas são importantes para o gerenciamento humanizado no setor público. enfatizamos sobre a habilidade reflexiva. de pensar estrategicamente. uma não sucede a outra. formar substitutos e a capacidade de resolver conflitos. empreendedora e de visão sistêmica. a gestão humanizada propõe resgatar o elemento humano através do desenvolvimento e/ou aprimoramento de habilidades gerenciais que.2 Análise do Material Empírico Como vimos. considerando a natureza e as motivações humanas. quando reunidas. baseadas no capítulo teórico sobre gestão humanizada. como também a influência das forças sociais externas sobre o comportamento das pessoas e. Assim. humana e conceitual). a partir da segunda categoria. competência humana e competência conceitual.

1 Competência Técnica Nesta categoria de análise. Para entrevistada F1. assim. 80% das entrevistadas colocaram que também se dá através do diálogo para tentar resolver da melhor forma possível. especialmente entre os colegas de trabalho. favorece no clima de satisfação. no tange ao papel do líder neste processo. contribuindo para um maior engajamento no relacionamento interpessoal e. através da comunicação. uma ajudando a outra a resolver alguma dificuldade de acordo com as experiências individuais.. 100% das entrevistadas afirmaram que trabalhavam em equipe. Ademais. conhecimentos e atitudes para a execução das tarefas específicas que conduzissem a gestão humanizada.. procurou-se saber das oportunidades de aprendizagem e a maioria respondeu que ocorria no dia a dia. é necessário inicialmente procurar saber quais os motivos do desentendimento de modo individual. procuramos levantar informações que estivessem relacionadas com as habilidades.). Para tanto.54 5.. Percebemos. experiência. conhecimento mútuo e atividades integradoras. no decorrer do trabalho. educação e trabalho grupal. Em relação à resolução de conflitos.. Como frisou a entrevistada F1: [. portanto. isto é.] aqui nosso formato de trabalho é dialógico. para depois poder interferir e colocar sugestões para atenuar ou sanar as causas geradoras e assim retornar ao relacionamento amistoso. A entrevistada F4 ressalta: . a resposta à primeira pergunta sobre o formato de trabalho foi unânime. foi colocado a ênfase na comunicação e participação tanto para o diálogo como para o planejamento da execução dos projetos de trabalho. nos conflitos relacionados. Ademais. procuro mostrar-me aberta a ouvir e discutir situações (. Sempre fazemos nosso plano de ação com a participação de todos (ENTREVISTADA F1). uma forma de aprendizagem que permite a troca de experiências e práticas de modo voluntário.2.

o líder deve gerar resultados. enfatizado em nosso trabalho. ter diplomacia e a concepção de todo o processo organizacional. ele não é ele (.) dono da situação! Ele não tem o poder de barganha como na empresa privada (ENTREVISTADA F2). As entrevistadas também sinalizam para a importância da líder no processo de aprendizagem e maior engajamento no ambiente de trabalho. não tendo ele total autonomia de suas decisões... Para isso. Para ela. Nesse propósito.) aqui nós pregamos pela ajuda mútua (ENTREVISTADA F4). o gestor no setor público tem sua autonomia limitada o que inibe seu potencial de liderança e compromete na construção do clima de satisfação para os funcionários.. percebe-se que o gestor público precisa ultrapassar barreiras que estão intrínsecas na estrutura organizacional para a pleno exercício da gestão humanizada. Para as entrevistadas F2 e F4. . Outra questão levantada foi sobre o posicionamento do líder com discordâncias à suas decisões. ela tem maior conhecimento ou experiência (.) parece que o líder no trabalho. Assim. não poderia ser resolvido por mero diálogo.55 Sempre que tenho alguma dificuldade não tenho receio em pedir ajuda a minha colega (. habilidades que se encaixam nos três estilos do modelo de competências.. A entrevistada F2 explica: o gestor responde hierarquicamente (. resume bem as competências de um líder. humanas e conceituais se torna fundamental... a maioria das entrevistadas salientou que. o desenvolvimento integrado de competências técnicas. o líder funciona como um elemento motivador.. Como vemos... a entrevistada F4. incentivando os funcionários a contribuírem com suas experiências profissionais através de uma auto-imagem de humilde detentor de conhecimento que prioriza seu compartilhamento. em muitos casos. naquela tarefa ou problema. pois o líder no setor público está limitado à estrutura burocrática.) não quer dizer que ela é melhor do que eu e sim que.

liderar e trabalhar com pessoas. a relação líder-liderado e como essa relação impacta emocionalmente os correlacionados. é a capacidade de entender. sem a imposição de autoridade. primeiramente. A partir desta perspectiva. percebemos também que tal relação de poder de mando pode ser amenizada e melhor exercida através do desenvolvimento de habilidades que busquem maior compreensão das atitudes e necessidades humanas. assim ao gestor. interesses e atitudes dos liderados. o resgate da humanização no ambiente burocratizado. motivar e liderar a sua equipe de trabalho . promovendo uma relação amistosa e de apoio com os liderados. 1996).principais objetivos da gestão humanizada.com as necessidades da equipe de trabalho. e sim como uma facilitadora com o intuito de solucionar problemas.. a priorizar características da liderança baseada na dominação racional-legal. o que vemos no setor público é lideres de diversos estilos. Como vemos. ela salienta que um dos grandes desafios do gestor público é saber conciliar as decisões superiores .2 Competência Humana A competência humana se destaca na gestão humanizada por se caracterizar pela compreensão das necessidades. quer dizer. buscamos conhecer. permitindo. Para a entrevistada F2. ou seja. a entrevistada F1 colocou que procura ter um relacionamento aberto. o perfil do líder numa organização pública tende. no exercício da autoridade formal decorrente de normas instituídas (PEREIRA. Apesar disso..56 5. quer dizer. do formal e autocrático ao democrático e participativo (. dar sugestões criativas e inovadoras. Sobre isso a entrevistada F5 coloca: Por causa da estrutura burocrática. Em resposta a esses questionamentos. . muitas vezes.) um pouco de cada a depender da situação (ENTREVISTADA F5).2.sem impor seu poder de mando .

no entanto 60% responderam que precisa haver mais estímulos por parte da própria estrutura governamental.) temos que assinar o ponto. . deixar tudo que estamos fazendo para assinar o ponto. O que pôde ser observado é que a maioria das entrevistadas demonstrou insatisfação em relação à obrigatoriedade e atrelamento de seu controle através da assinatura do ponto. restaurantes ou na casa de algum colega de trabalho. passou-se para a próxima questão analítica. o que muitas vezes causa desconcentração na execução e finalização das tarefas. especialmente nesta organização. temos que sair correndo. reuniões e outros entretenimentos que são realizados dentro da organização. Percebe-se. A entrevistada F4 posicionouse bem diante desta questão: a máquina burocrática do governo carrega uma estrutura desumanizada (. que demonstrou ser conveniente e oportuno. perguntar de forma direta qual era o estado de espírito em trabalhar naquela organização pública e se a entrevistada sentia-se estimulada em trabalhar lá. a entrevistada F1 coloca que há um sentimento de integração e maior engajamento que é cultivado através de encontros como almoços. mesmo quando precisamos sair mais tarde (ENTREVISTADA F4). bem como com as necessidades do grupo.. em outros locais como hotéis. o relacionamento interpessoal terá resultados positivos para a motivação e satisfação dos funcionários no ambiente laboral. não é a atuação do líder e sim mecanismos de controle e limitações impostas.57 Nessa linha. não podemos chegar um pouco atrasadas e quando dá o horário. o que compromete um clima de satisfação no setor público. Em seguida. jantares. para que o modelo imposto não atinja negativamente no clima de satisfação dos funcionários. pela administração governamental.. como também fora. seja por lei ou não. assim. A maioria das entrevistadas colocou que se sentia bem e satisfeita em trabalhar naquela instituição. Nesse sentido. Sobre isso. percebemos que a gestão humanizada terá uma papel fundamental na escolha e implementação de alternativas de controle que estejam de acordo com as diretrizes legais.

foi o qual levantou maiores questionamentos e sugestões para o tema. nos deparamos com outro grande desafio a ser enfrentado pelo gestor: a tênue internalização da missão dos serviços públicos pelos servidores. também requer um alto nível de compreensão conceitual por parte do gestor. Como descreve a entrevistada F5: muitos servidores não têm visão do todo (. Assim.58 Finalmente. bem como da importância da boa execução de seu trabalho para a sociedade. foi sugerido pelas entrevistadas F1 e F2 a criação de um órgão humanizador na estrutura burocrática do governo que se voltasse para a difusão de práticas de valorização do servidor público.. Diante dessa reflexão. como toda a forma de gerenciamento. colocando que muito dos servidores não tem internalizado para quem e para quê presta o serviço.3 Competência Conceitual A gestão humanizada. 5.. em resposta a última questão. questionou-se a visão do servidor em relação a seu trabalho e objetivo. com intuito de desenvolver seu potencial humano e profissional. bem como de ser servidor público. sem esquecer é claro do papel do gestor como mentor do processo. a competência . pois não tem adeptos (ENTREVISTADA F5). isto é..) é tarefeiro.) eu sei que como servidora tenho que servir à sociedade com qualidade. foi ressaltada a importância de práticas de valorização do ser humano.. Este ponto foi bastante enriquecedor. qual é sua missão juntamente com a organização pública.2. mas quem tem compromisso acaba ficando sobrecarregado (..) é um sofredor. se limita à suas tarefas. pois além de ser um dos pontos chaves de nossa pesquisa. Essa constatação é mais comum que se imagina e isso decorre da falta de práticas de valorização do elemento humano dentro da organização pública.. Sobre esse assunto. não provoca mudanças (. Assim.

Nesse propósito. Sendo assim.59 conceitual consiste na habilidade do gestor em compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias.. formas pelas quais a organização se relaciona com o ambiente externo.) deve haver a liderança situacional. especialmente na resolução de problemas. Em relação aos fatores que dão maior segurança e precisão na tomada de decisão. todos assinalaram que trabalhavam em prol do atingimento de metas organizacionais e através de planos de ação. o que proporciona maior garantia na escolha da estratégia a ser seguida para o alcance dos resultados. também têm o papel de fazerem todo o possível para localizar e aproveitar os outros inovadores na organização. 2004). deve haver a visão do todo para se obter os melhores resultados (ENTREVISTADA F2). com vistas a criar um ambiente em que os funcionários possam desafiar o saber tradicional e no qual aprenda-se com os erros cometidos. Em segundo.) além disso. ou seja. buscou-se identificar se o gestor possuía habilidades para pensar estrategicamente.. na proposta de Katz (SILVA. No primeiro questionamento. Através dela. permite-se que as pessoas se comportem em sintonia com os objetivos gerais da organização e não apenas com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. bem como se utilizava de visão sistêmica no processo administrativo. ou seja. de forma reflexiva e empreendedora. a competência conceitual é essencial na subida hierárquica. quanto mais elevado seu cargo mais será necessária exercer e/ou desenvolver a capacidade conceitual.. Como já vimos. também houve unanimidade em afirmarem que a gestora possuía uma postura inovadora e criativa. saber agir de acordo com cada situação e conjuntura (. isto é. A entrevistada F2 ressalta: não sobreviveríamos sem inovação e criatividade (. foi ressaltado a importância da prévia análise e discussão pelo grupo sobre os . os gestores públicos inovadores.

mas sabemos que se a líder toma uma atitude que desagrada é por causa das limitações burocráticas impostas (ENTREVISTADA F5). apurando suas expectativas e aspirações. é devido aos ditames legais e burocráticos que limitam a tomada de decisão a seguir normas e procedimentos que excluem a possibilidade da discussão. para que não comprometa seu desempenho e estimule o desenvolvimento dos talentos que a organização pública dispõe. 5.2. As entrevistadas F1 e F5 colocaram que. é uma análise do ambiente interno a partir do levantamento das necessidades dos colaboradores. quando isso não ocorre.60 dados e informações obtidos sobre a situação. Assim. ou seja. Por fim. fica claro que é necessário ao gestor público desenvolver habilidades conceituais que favoreçam a tomada de decisão. que os condicionantes ao exercício das habilidades e atitudes da gestão humanizada no setor público referem-se à entraves da própria estrutura governamental que muitas vezes não permite práticas essenciais para a satisfação dos funcionários como o compartilhamento de responsabilidades e a autonomia decisorial. Como relata a entrevistada F5: nossas discordâncias se dão por concepções diferentes. tanto a nível global quanto a nível de sua equipe de trabalho. vemos mais uma vez. Para tanto. quer dizer. é necessário saber intermediar as necessidades do grupo com as limitações impostas pela estrutura governamental. uma reflexão para a tomada de decisão. .4 Clima Organizacional O estudo sobre clima objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários.

as entrevistadas F2 e F5 comentaram um fato comum. traz insegurança e o esfacelamento do serviço (.. O curto período de tempo do líder na instituição compromete o conhecimento mútuo. que ocorre no setor público.. não é completamente suficiente para proporcionar satisfação plena no ambiente de trabalho. Isto ocorre. Nessa situação.. temos que nos acostumar com um novo estilo de liderança (.) sempre quando estamos caminhando bem. especialmente ao fim do mandato político.. sentem-se desestimulados. porque o líder na organização pública sofre limitações (burocráticas e políticas) que estão acima de seu poder de decisão e que acabam gerando descontentamento entre os funcionários.) De tempos em tempos. Desta forma. Em relação a isso.. e que acaba repercutindo na estabilidade emocional deles: O que mais compromete nossa satisfação aqui é a falta de continuidade do líder onde sua trajetória na organização está fadada à politicagem (.) ficamos então indagando quem será que vem agora? (ENTREVISTADA F5). buscou-se responder a problemática dessa pesquisa através da caracterização de uma gestão humanizada e como esta propiciaria um clima de satisfação para os funcionários no setor público.. tanto o líder quanto os funcionários. a existência de uma liderança com competências essenciais para uma gestão humanizada no setor público. em continuarem com o mesmo vigor no desenvolvimento dos trabalhos pela ameaça da mudança e o estilo gerencial do novo líder. . Vemos que. aí temos que nos defrontar com uma troca de liderança (ENTREVISTADA F2).61 Nessa perspectiva. percebendo que o exercício da liderança é fadada à períodos conjunturais. o líder se mostra como mero instrumento político. uma espécie de representante da conjuntura política que muitas vezes é escolhido não por suas competências e experiência profissional na área e sim por conveniência e oportunidade dos chefes políticos.

Assim. bem como a conclusão do trabalho com intuito de promover maiores conhecimentos e estímulos à futuras investigações nesta área da administração. conseqüentemente.62 Essa situação provoca perturbações ao clima da organização que atinge diretamente à satisfação dos servidores e. que a boa liderança deve se comprometer. neste processo de transição para que a finalidade e os objetivos dos serviços prestados pela organização pública não sejam prejudicados em sua efetividade. . O próximo capítulo tratará de apresentar algumas implicações trazidas por nosso estudo. até mesmo. percebe-se. também. à real efetividade da prestação dos serviços públicos.

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA “Uma pessoa sensata criará para a sua vida mais oportunidades do que a vida lhe proporcionará” Francis Bacon .

com vistas a um novo direcionamento das gestões públicas no que tange ao relacionamento e motivação dos funcionários. no setor público. competências gerenciais e clima de satisfação.64 Capítulo 6: Conclusão e Implicações da Pesquisa Nesta monografia. através de nítidas evidências do nosso estudo empírico. buscamos nos aprofundar nos conceitos de humanismo. ainda permanecem enraizados em sua estrutura. 1993). especificamente. Por meio de um estudo de caso simples. além da pressão política (KLIKSBERG. mesmo existindo uma gestão humanizada na organização pública e esta trazer uma substancial contribuição para satisfação dos funcionários. A segunda implicação é que. por mais que se deseje e tente modernizar a administração pública e seu gerenciamento. Sendo assim. constatamos que este tema tem gerado vários estudos e suscitado perspectivas enriquecedoras. este estudo sugere implicações de aspectos diferenciados. tais como paradigma humanista. buscamos discutir conceitos chaves relacionados com o gerenciamento de pessoas no setor público. Isto se . há condicionantes que a tornam limitada em seu pleno exercício. funcionários controlados e protegidos por regime específico. A partir disso. concluímos que. Ao realizar a revisão teórica sobre gestão de pessoas no setor público. o que corrobora com nossa revisão de literatura ao ressaltar que o gestor público deve possuir competências para agir dentro de metas e recursos limitados. Para tanto. modelos de gestão e organização pública. como vimos. propusemos. inicialmente. produz efeitos inibidores para a motivação e satisfação no ambiente de trabalho. Como dito. com o intuito de averiguar quais as possíveis contribuições de uma gestão humanizada para o clima de satisfação dos funcionários. a primeira implicação imediata de nossa pesquisa é que existem condicionantes e barreiras à plena eficácia da gestão humanizada. uma reflexão sobre uma gestão humanizada no setor público. vestígios do modelo burocrático defendido por Weber que.

posturas e a velha imagem do setor público de ineficiência se sobressaiam e comprometam o desempenho individual. Em síntese. o que torna o servidor público suscetível ao fraco comprometimento devido à falta de internalização de sua missão e. ressaltar a importância de um novo estilo de gerenciamento de pessoas no setor público. considerando o novo paradigma com orientação humanista. conseqüentemente. esta monografia sugere maior compreensão sobre gestão de pessoas no setor público. porque limita a autonomia e criatividade do líder. mau direcionamento de seu potencial para a prestação do serviço público. faz com que atitudes. Assim. mostrando que a mesma não pode continuar com os mesmos métodos tradicionais. tentou-se no decorrer desta pesquisa. A quinta implicação é que. este estudo identificou que para construção do clima de satisfação dos funcionários no setor público é necessário mais que uma boa liderança humanizada. desde o direcionamento de seus princípios. sua estrutura e as políticas e práticas gerenciais. utiliza-se de formas de controle coercitivos e sustenta um modelo baseado na influência política. que se tenta amenizar os efeitos da estrutura burocrática. bem como evidenciar as transformações ocorridas na área de gestão. abertura para o diálogo e comunicação de idéias. fatores que trazem mais qualidade ao dia a dia no serviço público. através da prestação de serviços públicos com mais qualidade. práticas integradoras e de valorização do ser humano. sendo imprescindível uma gestão voltada para propiciar um clima de satisfação. E assim. é através dela. e sim uma remodelação em toda máquina pública. A quarta implicação é que os valores e crenças positivos difundidos na cultura das organizações públicas ainda são muito frágeis. que produz efeitos positivos diretos para a sociedade. compreensão das necessidades humanas. ou seja. Desta forma. A terceira implicação surge a partir das duas anteriores. que ao nos depararmos com tais limitações.65 dá. uma gestão humanizada traz significativas contribuições para o clima de satisfação dos funcionários. sem sombra de dúvidas. ela estimula a reflexão e maiores estudos sobre mecanismos . pois. propiciando um bom relacionamento interpessoal.

cursos. esperamos sinceramente que esta monografia sirva de estímulo ao estudo da gestão pública. outros incentivos que podemos sugerir. a realização do estudo de caso múltiplo. tornando este mais flexível tanto na sua execução através de programações e rodízios de turnos. baseado em nosso estudo analítico. . como também no seu controle e recompensas por sugestões. especialmente na graduação acadêmica. Assim. em troca. em busca de avanços teóricos e práticos. haverá melhor desempenho. a revisão de literatura e o estudo empírico foram consoantes em responder nosso problema de pesquisa. que é a remuneração ou bonificação pela concessão de viagens. mas para efeito de confrontação e maiores constatações. seminários. melhorando a disposição e o ânimo para o trabalho e. defendido por Osborne (apud MACHADO et al. 2001). de formas de pagamento que não sejam em dinheiro. a fim de promover práticas humanizadoras e quais os efeitos diretos gerados para a sociedade. são inovações ligadas ao uso do horário. estimulando a criatividade. à outros estudos. inovação e raciocínio lógico do servidor para a racionalidade e/ou aprimoramento dos serviços. sugere-se. pela gestão pública. concursos científicos. Nesse propósito. capaz de defrontar as formas de gerenciamento utilizadas pelo setor público em suas diversidades e averiguar se as mesmas estão utilizando as ferramentas de gestão contemporâneos. Além destes. Por fim. Uma alternativa seria o “pagamento psicológico”. entre outros.66 atuais que são comumente utilizados pelas empresas privadas. bolsas de estudos. busca-se reconhecer os servidores por merecimento. na qual percebe-se baixo estímulo nesta área que é tão singular e essencial à coletividade. sugere-se também a busca de estímulos motivacionais através do incentivo pelo desempenho. mas que possam ser também redimensionados para a gestão de pessoas no setor público. propondo a utilização. produtividade e excelência nos serviços prestados ao público. Nesse percurso investigativo.

Revista do Servidor Público.ISP. 163-171. n. Gestão de competências: uma nova abordagem em recursos humanos. BERGUE. p. Bianor Scelza. 27. BENNIS. CARVALHO. Sônia Maria Moraes. Sandro Trescastro. COELHO. n. CARVALHO. Gestão do conhecimento como sistema de gestão para setor público. p. FERREIRA. Administração em Revista. n. Qualidade do Trabalho. Espartaco Madureira. Revista de Administração Pública. 4. set/dez. A Formação do Líder. 1998. 27-37. 1. 280p. p. . n. Revista de Administração Pública. Salvador. Rio de Janeiro. CORRÊA. v. Qualidade do Atendimento Público e Competitividade. São Paulo: Ed Atlas. jan/jun. p. Maria do Socorro Macedo de Carvalho. jan/jun. v. CAVALCANTI. n. Revista de Administração Pública. Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor Público . 1995. v. 5. 29. 2001. Rio de Janeiro: Editora FGV. Caxias do Sul: Ed Educs. v. 32. set/out. v. Rio de Janeiro. 1. Rossi Augusta Alves. Gestão Empresarial do século XXI: a mudança necessária. Rio de Janeiro. jan/mar. out/dez. 2005. Maria do Socorro Macedo de Carvalho. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas: uma abordagem orientada para a Administração Pública Municipal. Volney Custódio. 89-96. Desenvolvimento gerencial do setor público: velhas questões e novos desafios. 113 -23. Revista do Programa Gestão Participativa. Qualidade de Vida.67 REFERÊNCIAS ARAÚJO. Liderança no século XXI. 1. O Gerente Equalizador: Estratégias de gestão no setor público. 2004. ano 55. 1996. Rio de Janeiro. 1. Distrito Federal. nº 1 e 2. 2005. 1. 2001. 1993. Warren.

35. 5. 39. 1994. 2002. v. Em busca de um modelo integrado de planejamento e desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Ed Atlas. A formação contínua no novo contexto da administração pública: possibilidades e limitações. Fátima. LOBO. Rio de Janeiro. p. MESSEDER. 2001. MACHADO. GIL. 1999. n.. KLIKISBERG. MADUREIRA. Revista de Administração Pública. Bernardo. 2001. 3. v. 6. Clima organizacional no setor público e privado no norte de Portugal. p. jul/set. Geraldo. MINAYO. Revista de Administração Pública. Valdir de Jesus. Luiz Cláudio. O Desafio da Exclusão: para uma gestão social eficiente. Rio de Janeiro. PINHO.68 GIACOMINI. set/out. ano 1. Pesquisa Social: teoria. Maria Cecília de Souza. Porto: Fundação Calouste Gulbenkian. MENEZES. 1109 -1135. 39. 216-229. nov/dez. Revista de Administração Pública. 2005. n. Estilo democrático de gestão no contexto organizacional: Perspectivas. . 2005. Gestão Pública: Desafios e Perspectivas. 1. Revista de Administração Pública. 731751. LAMEIRA. p. v. Jose Antonio Gomes de. Rio de Janeiro. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. Antonio Carlos. Rj: Ed Vozes. método e criatividade. Carlos Homero. 1993. São Paulo: FUNDAP. n. Petrópolis. Celina. Curitiba. César. Cristiano Luiz. maio/jun. GOTTEMS. n. n. 5-10. Sérgio Proença. 2003. LEITÃO. Humanismo e mudança organizacional. SKROBOT. José Eduardo Coelho. Administração de Empresas em Revista/ Faculdades Integradas Curitiba. Maria José. Gestão compartilhada na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Curitiba. 1992. Salvador: Fundação Luiz Eduardo Magalhães. 3. Rio de Janeiro.SOUZA. v. p. 26.

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Atenciosamente. a qual sou bastante interessada. Desta forma. e estou estudando gestão de pessoas no setor público. sabendo do trabalho de gestão desta organização com demonstração de uma profunda preocupação com seus colaboradores. gostaria de pedir o consentimento para que eu possa realizar minha pesquisa nesta organização durante o mês de novembro. Desde já aguardo sua resposta. aluna do curso de Administração da Universidade Estadual de Feira de Santana.UEFS . acreditamos ser seu ambiente organizacional uma fonte rica para aprofundarmos nosso problema de pesquisa. estou realizando uma pesquisa monográfica nesta área. Como meu estudo trata dos impactos de uma gestão humanizada no ambiente das organizações públicas e. caso deseje. Para conclusão do referido curso. Patrícia dos Santos Caldas Silva Formanda de Administração . Para maiores esclarecimentos.70 APÊNDICES Apêndice 1 – Carta de solicitação de pesquisa empírica À Diretora Geral do Instituto Anísio Teixeira Prezada Diretora. Sou Patrícia Caldas. posso enviar meu projeto de pesquisa com o plano de trabalho empírico.

Quando você não concorda com alguma decisão de seu líder.71 Apêndice 2: Entrevistas Semi-Estruturadas . Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e. como você procede no seu departamento/organização? Quais os resultados? III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA 1. Como é o formato dos trabalhos dentro de seu departamento/ organização? Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o papel de seu líder? Dê exemplos. Qual sua idade e sexo? 2. Quais são as oportunidades de aprendizagem que você possui em seu trabalho? Poderia ilustrar com exemplos? Você aprende com seu líder? Se sim. Como se dá a resolução de conflitos neste departamento? Poderia narrar neste processo algum exemplo que ilustra esta questão? 3. I . não haverá nenhum tipo de identificação dos entrevistados. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional? 3. 2. de que forma? 4. O que lhe marcou positivamente ou negativamente em termos de atitude do seu líder no que tange ao relacionamento com seus liderados? Como você se sentiu em cada uma dessas situações? 2. bem como a divulgação dos dados. por isso. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público? II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA 1.INFORMAÇOES GERAIS 1.LIDERADOS Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para este fim. O que você imitaria ou não imitaria em relação às atitudes de seu líder? Ele é alguém que você admira? .

Na tomada de decisão. por parte de seu gestor? Comente e exemplifique. Poderia citar alguns elementos ou fatos? . de acordo com cada situação. A organização.72 3. comente as razões e possíveis efeitos. Você se sente estimulado a trabalhar nesta organização? Qual o sentimento que expressa seu estado de espírito no trabalho? 5. que faz com que você tenha prazer em realizar suas tarefas? O que lhe leva a ter essa satisfação. você percebe que o líder se concentra no foco da questão ou é mais abrangente. mesmo que seja a nível setorial? Qual seria? 2. III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL 1. difunde práticas de valorização do ser humano que você considera importantes. Na resolução de problemas. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim. juntamente com seu gestor. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação. há soluções criativas e uma postura inovadora. tais como a valorização do trabalho e orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros. 3. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional préestabelecida. de que forma este é cultivado? O líder tem algum papel neste processo? 4. considerando outros aspectos ou informações de outros setores? Já houve decisões precipitadas por parte de seu líder? Se sim. V – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL 1.

Quando há discordância com alguma decisão sua como você procede com seus liderados? Comente e exemplifique.INFORMAÇOES GERAIS 1. não haverá nenhum tipo de identificação dos entrevistados.LÍDER Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para este fim. por isso. Qual sua idade e sexo? 2. Qual o formato de trabalho que você propõe dentro de seu departamento/ organização? Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o seu papel como líder? Dê exemplos. 5. de que forma este é cultivado? Você como líder tem algum papel neste processo? . Quais são as oportunidades de aprendizagem que são oferecidas em seu trabalho? Poderia ilustrar com exemplos? Neste processo qual o seu posicionamento? 7. bem como a divulgação dos dados. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público? II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA 4. I . Como você procede na resolução de conflitos no seu departamento? Poderia narrar neste processo algum exemplo que ilustra esta questão? 6. Qual o tipo de relacionamento que você busca com seus liderados? Tende a ser mais formal ou aberto? Poderia comentar alguma atitude que lhe marcou e como você se sentiu? 9. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional? 3. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim. III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA 8.73 Apêndice 3: Entrevistas Semi-Estruturadas . Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e.

Você estimula os funcionários a trabalharem nesta organização? De que forma? Você já procurou se informar como eles se sentem? 11. A organização. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional préestabelecida.74 10. tais como a valorização do trabalho e orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros. você considera imprescindível um tempo para você refletir e discutir a situação detalhadamente ou você prefere respostas rápidas com soluções mais eficazes? Poderia comentar com exemplos? 15. que faz com que os funcionários tenham prazer em realizar as tarefas? O que você considera que leva a ter esta satisfação. Na resolução de problemas. de modo que favoreça na tomada de decisão? Comente e exemplifique. Quais os fatores que levam-na a tomar decisões mais confiantes e precisas? Estes tendem a ser mais a nível setorial ou mais abrangente? Poderia comentar as razões e ilustrar algum exemplo? IV – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL 16. III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL 12. Poderia citar alguns elementos ou fatos? . difunde práticas de valorização do ser humano que você considera importantes. juntamente com você. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação. mesmo que seja a nível setorial? Qual seria? 13. Você procura ter soluções criativas e uma postura inovadora. 14.

de 03 de dezembro de 1982.Lei Delegada nº 67 de 1983 LEI DELEGADA Nº 67 DE 01 DE JUNHO DE 1983 Reorganiza a Secretaria da Educação e Cultura e dá outras providências.176. supervisionar e executar as atividades educacionais e culturais do Estado. 1º . 2º . a Secretaria da Educação e Cultura . competindo-lhe: I planejar.Fica reorganizada. orientar. da Assembléia Legislativa do Estado.75 ANEXOS Anexos 1 . . II promover o cumprimento das leis federais e estaduais relativas à Educação e à Cultura. O GOVERNADOR DO ESTADO DA BAHIA.A Secretaria da Educação e Cultura tem por finalidade desempenhar as funções do Estado em matéria de Educação e Cultura. CAPÍTULO I FINALIDADE E COMPETÊNCIA DA SECRETARIA Art. coordenar. na forma indicada na presente Lei. no exercício da competência que lhe foi delegada pela Resolução nº 1.SEC. promulga a seguinte Lei: Art.

IV - exercer outras atividades correlatas. CAPÍTULO II ESTRUTURA DA SECRETARIA Art. 3º .76 III zelar pelo cumprimento das decisões dos Conselhos Federais e Estaduais de Educação e de Cultura.A Secretaria da Educação e Cultura tem a seguinte estrutura: I- Órgãos da Administração Centralizada: a) Gabinete do Secretário b) Assessoria de Planejamento c) Inspetoria Setorial de Finanças d) Superintendência de Administração e) Departamento de Educação de 1º e 2º Graus .

Educação e Cultura Anísio Teixeira j) Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos k) Serviço de Construções Escolares l) Serviço de Assistência ao Estudante m) Arquivo Público do Estado da Bahia n) Conselho Estadual de Educação o) Conselho Estadual de Cultura .77 f) Departamento de Educação Física e Recreação g) Departamento de Educação Continuada h) Superintendências Regionais de Educação e Cultura i) Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência.

com as respectivas competências. inclusive com a participação de consultores especiais. § 2º .Os órgãos da administração centralizada referidos nos itens a.Os demais órgãos da administração centralizada terão suas subdivisões estruturais estabelecidas e detalhadas. no Regimento da Secretaria. .78 II - Entidades da Administração Descentralizada: a) Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural b) Universidade Estadual de Feira de Santana c) Universidade do Estado da Bahia d) Universidade do Sudoeste e) Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia . b e h do inciso I deste artigo não terão subdivisões estruturais.IRDEB f) Fundação Cultural do Estado da Bahia § 1º . segundo as conveniências do serviço. podendo constituir grupos de trabalho.

O Secretário terá Assessores Especiais com formação especializada de nível superior. III coordenar o fluxo de informações e as relações públicas de interesse da Secretaria. no âmbito da Secretaria. 4º . que desempenha as atividades de programação. § 4º . compete: I- coordenar a representação social e política do Secretário.79 § 3º . Art.O assessoramento jurídico dos órgãos da administração centralizada da Secretaria da Educação e Cultura cabe à Procuradoria Geral do Estado.A Assessoria de Planejamento . cujas atribuições serão definidas no Regimento da Secretaria. IV - exercer outras atividades correlatas. 5º . em estreita articulação com as unidades centrais do Sistema Estadual de Planejamento. . na forma da legislação em vigor. lotados no Gabinete. acompanhamento e modernização administrativa. que presta assistência ao titular da pasta no desempenho de suas atribuições. CAPÍTULO III ESTRUTURA E COMPETÊNCIA DOS ÓRGÃOS E ENTIDADES Art. tem sua competência definida na legislação específica do respectivo sistema. orçamento. II - preparar e encaminhar o expediente do Secretário.ASPLAN.Ao Gabinete do Secretário.

bem como colaborar com os órgãos competentes na elaboração de programas de educação física. . 7º . Art. Art. Art. Art. 6º . tem a competência definida na legislação específica do respectivo Sistema de Administração Geral. Educação e Cultura Anísio Teixeira que realiza estudos. por via regular.A Inspetoria Setorial de Finanças. 11 . tem sua competência definida na legislação específica do respectivo sistema. que executa as atividades da administração geral. bem como à promoção do desenvolvimento cultural e do trabalho pela educação permanente. e aos ensinos de 1º grau e 2º grau.Ao Departamento de Educação Física e Recreação. 9º . saúde e lazer. pesquisas e experimentações objetivando ao desenvolvimento global e harmônico do homem. especial.Ao Departamento de Educação Continuada compete desempenhar atividades relativas à educação de adultos pela via supletiva. Art.Ao Departamento de Educação de 1º e 2º Graus compete desempenhar as atividades do Estado no que se refere à educação pré-escolar. 8º .Terão sua estrutura e competências definidas em regulamentos os seguintes órgãos em regime especial de administração centralizada: IO Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência.A Superintendência de Administração. compete coordenar e difundir a prática da educação física e de atividades esportivas na rede de ensino do Estado da Bahia.80 Art. que executa as atividades de administração financeira e de contabilidade. que desempenha atividades no que se refere à educação física. 10 . saúde e lazer.

vinculadas à Secretaria da Educação e Cultura têm a finalidade e competência estabelecidas na legislação específica.O Arquivo Público do Estado. III O Serviço de Construções Escolares que executa atividades inerentes à arquitetura e a engenharia e serviços de construção. executam atividades administrativas. como órgãos de ação intermediária entre a administração centralizada e as unidades de ensino. assistência alimentar e médico-odontológica ao estudante. no âmbito do Estado. que executa as atividades referentes ao recolhimento. administrativa. 14 . Parágrafo único .As entidades da administração descentralizada. sendo coordenadas pelo Superintendente de Educação e Cultura . visando à desconcentração das ações educacionais e culturais. e a supervisão e controle far-se-ão no termos do artigo 8º da Lei nº 2. tem sua competência definida na legislação específica. 12 . órgão em regime especial de administração centralizada. de coordenação de ensino e de desenvolvimento cultural. 13 . Art. IV O Serviço de Assistência ao Estudante que executa atividades referentes à prestação de apoio. dentro dos limites que lhes forem fixados pelo Secretário. geográfica. . técnica. preservação e conservação de documentos que evidenciem a memória histórica.As Superintendências Regionais de Educação e Cultura. ampliação e reforma. Art.321/66.81 II O Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos que desempenha atividades de seleção e desenvolvimento de recursos humanos na área de educação e cultura. Art. guarda.Haverá em cada Região Administrativa uma Superintendência Regional de Educação e Cultura. legislativa e judiciária do Estado da Bahia.

e a serem conferidas pelo titular da pasta.82 Art. Parágrafo único . a pessoa que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento da educação. III Diploma de Educador Emérito . . II Medalha do Mérito Cultural Castro Alves.O Regulamento disporá sobre a criação e as características das Medalhas e do Diploma. 15 . os níveis de decisão e de execução. de modo a aproximar. 17 . no âmbito da Secretaria da Educação e Cultura. 16 . quanto possível. a pessoa que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento da cultura.Ficam instituídas. CAPÍTULO IV DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS Art. de modo sistemático.Os Conselhos Estaduais de Educação e de Cultura são regidos por legislação própria. as seguintes honrarias: I Medalha do Mérito Educacional Barão de Macaúbas.ao educador que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento do ensino no Estado da Bahia. Art. bem como sobre a composição da Comissão que deliberará a respeito de sua concessão.A Secretaria da Educação e Cultura adotará. o uso da delegação de competência.

Art. implícita ou explicitamente. 20 .83 Art. inclusive os que se relacionem com o pessoal. mediante Decreto. II efetuar. revogadas as disposições em contrário. cujas atividades passarão a integrar o Departamento de Educação Continuada. são os constantes do Anexo I desta lei. 22 . Art.CESUN. Art.Fica autorizado o Poder Executivo a: I praticar.Fica extinto o Centro de Estudos Supletivos de Narandiba . 23 . estatutários e regimentais que decorram.O Secretário da Educação e Cultura será substituído.criado pela Lei Delegada nº 13 de 18 de março de l981.Os cargos em comissão da Secretaria da Educação e Cultura. material e patrimônio. Art. as modificações orçamentárias decorrentes do disposto nesta lei. Art. 21 . das disposições desta lei. em suas ausências e impedimentos. . cujas atribuições serão definidas no Regimento da Secretaria da Educação e Cultura.Ficam criados os cargos do magistério relacionados nos Anexos II e III. de 31 de janeiro de l975.Esta Lei entrará em vigor na data da sua publicação. para provimento mediante transferência de cargo. 19 . pelo Sub-Secretário. no prazo de 120 (cento e vinte) dias os atos regulamentares. 18 .375. consoante os artigos 25 e 26 da Lei nº 3. .

JOÃO DURVAL CARNEIRO Governador Waldeck Vieira Ornelas Edivaldo Machado Boaventura Benito da Gama Santos .84 PALÁCIO DO GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA. em 01 de junho de l983.

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