LÍLIAM CRISTINA MELO SAMPAIO

A COMUNICAÇÃO INTERNA NA RECEPÇÃO DO PARTHENON

ROYAL BROOKLIN, FLAT DA REDE ACCOR HOTELS DO ESTADO

DE SÃO PAULO, NO BRASIL

Salvador - 2004
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LÍLIAM CRISTINA MELO SAMPAIO

A COMUNICAÇÃO INTERNA NA RECEPÇÃO DO PARTHENON

ROYAL BROOKLIN, FLAT DA REDE ACCOR HOTELS DO ESTADO

DE SÃO PAULO, NO BRASIL

Trabalho monográfico para conclusão do Curso

de Bacharelado em Administração, com habilitação

em Administração Hoteleira do CEFET-BA

Salvador - Abril- 2004

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SUMÁRIO

1.0 INTRODUÇÃO........................................................... 4

2.0 OBJETIVO................................................................ 5

3.0 JUSTIFICATIVA........................................................ 6

4.0 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA........................................ 7

5.0 FORMULAÇÃO DA HIPÓTESE...................................... 8

6.0 METODOLOGIA......................................................... 9

7.0 REVISÃO DE LITERATURA......................................... 10

8.0 IDENTIFICAÇÃO DA RECEPÇÃO DESTE FLAT.............. 13

9.0 DE ONDE VEM O NOME “PARTHENON” ?..................... 15

10.0 HISTÓRIA DA REDE PARTHENON................................ 16

11.0 ORGANOGRAMA DA RECEPÇÃO.................................. 17

11.1 ATRIBUIÇÕES, DIREITOS E RESPONSABILIDADES. 18

12.0 PERFIL DOS COLABORADORES DA RECEPÇÃO............. 24

1 3 . 0 EXPRESSÕES E SIGLAS UTILIZADAS NA REDE

PARTHENON.............................................................. 25

14.0 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA DA RECEPÇÃO.29

14.1 TROCA DE TURNO............................................... 32

14.2 AUDITORIA NOTURNA......................................... 33

14.2.1 PROCEDIMENTOS PARA AUDITORIA

NOTURNA............................................ 34

14.2.2 FATURAMENTO.................................... 37

15.0 HISTÓRICO DO PROBLEMA........................................ 39

16.0 RECOMENDAÇÕES FINAIS.......................................... 45

1 7 . 0 C O N C L U S Ã O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 49

18.0 REFERÊNCIAS............................................................. 50

19.0 ANEXOS..................................................................... 51
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1.0 INTRODUÇÃO

Este trabalho irá discorrer sobre o processo de Comunicação

Interna da Recepção do Parthenon Royal Brooklin e o entendimento

que os recepcionistas deste estabelecimento possuem dessa

estrutura, fazendo uma crítica à luz dos teóricos que abordaram

sobre o tema.
1
O Parthenon é a modalidade de Flat que o Grupo Accor possui .

Este grupo é líder mundial em diversos segmentos em que atua,

estando presente em 140 países, sendo o maior grupo hoteleiro do

mundo, com mais de 3.500 empreendimentos em 90 países.

A Hotelaria Accor Brasil é hoje a maior operadora hoteleira do

país, com 119 hotéis e flats em 44 cidades brasileiras, e mais de 12

mil apartamentos. A Hotelaria Accor está presente com 6 marcas:

SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE, IBIS, FÓRMULA1 e

PARTHENON.

1
P a r a o G r u p o A c c o r , a d i f e r e n ç a e n t r e o s f l a t s e o s h o t é i s é p o rq u e o s f l a t s
possuem uma área útil por volta de 35 a 45 m2 superior a de um apartamento
convencional de hotel, sendo destinados à moradia, tanto de curta como de
longa permanência, com uma ampla infra -estrutura de serviços hoteleiros.
 5

2.0 OBJETIVO

Estudar e analisar criticamente o processo de comunicação

interna na recepção de um Flat pertencente ao Grupo Accor, o maior

grupo hoteleiro do mundo.

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3.0 JUSTIFICATIVA

Aproveitei a oportunidade que o meu trabalho ofereceu de

deslocar-me da minha Cidade natal e habitar temporariamente este

flat, para realizar este trabalho que pretende trazer à tona toda uma

realidade da comunicação interna de um flat, não somente por meio

de informações, mas também através de observações participativas.

2
De acordo com Paulo Henrique Bolgar (2000) no seu artigo “O

agir comunicativo e o papel da liderança na comunicação

organizacional”, publicado no site www.rh.com.br : A comunicação

representa um instrumento de gestão para líderes organizacionais

p r i n c i p a l m e n t e q u a n d o a n a l i s a - s e u m c on t e x t o d e i n t e n s a

competitividade diante de um imensurável avanço tecnológico e da

globalização. Para tanto, é imprescindível estabelecer uma estratégia

eficiente e eficaz para garantir transparência em todo o processo da

comunicação, buscando a participação de todos os envolvidos,

prevenindo-se contra a manipulação das informações e difundindo-se

o conhecimento.

Para tanto, é fundamental identificar no cotidiano da recepção

de um Flat, que tem uma marca de tamanha representatividade, se o

mesmo adota mecanismos de comunicação interna que concatene os

interesses dos colaboradores, empresariados e que venha repercutir

de maneira benéfica para o público em geral.

2
Diretor de RH da Lear Corporation para a América do Sul e Mestre em Administração de Empresas.
 7

4.0 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Como os recepcionistas do Parthenon Royal Brooklin, Flat da

R e d e A c c or H o t e l s d o E s t a d o d e S ã o P a u l o , a v a l i a m a c o m u n i c a ç ã o

interna deste Flat ?

 8

5.0 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESE

Embora este Flat pertença ao maior grupo hoteleiro do mundo,

ainda assim, provavelmente, há deficiências na comunicação interna

da recepção desta organização.

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6.0 METODOLOGIA

Serão utilizadas análises documentais, observações

participante, entrevistas e questionários com os colaboradores da

recepção do Parthenon Royal Brooklin para possibilitar uma

compreensão p r e c is a d o e n t e n d i m e n t o q u e o s m e s m o s p o s s u e m d a

Comunicação Interna que transcorre nesta área da organização.

 10

7.0 REVISÃO DE LITERATURA

Preocupadas com a comunicação interna, as empresas têm

procurado alternativas para torná -la mais eficaz, se preocupando

com os resultados, já que desejam que essas mudanças sejam

percebidas não só no ambiente interno, mas também, por seus

clientes.

Uma das estratégias para melhorar a comunicação interna, de

uso cada vez mais crescente no ambiente corporativo, é a adoção de

um conjunto de instrumentos que caracterizam as práticas do

marketing interno.

O marketing interno ou endomarketing é hoje uma ferramenta,

cujo objetivo principal é o de promover a motivação das pessoas por

seu trabalho, obtendo o comprometime nto com os objetivos

estratégicos da empresa, uma vez que colaboradores mais

comprometidos ou uma equipe mais integrada, terá maior

produtividade e por conseqüência, trazendo maiores lucros e

resultados para a empresa.

Conforme Kotler (1998) marketing int erno é “uma ferramenta

bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que

desejam atender bem aos consumidores”. Reforça nesta obra, a

associação existente entre o marketing interno, a motivação dos

funcionários e o treinamento, para o bom atendimento dos

consumidores.

De acordo com Berry citado por Las Casas (1998) “marketing

interno é a visão do empregado como cliente e a visão de cargos

como produtos e a partir daí um esforço para oferecer um produto

 11

interno que satisfaça os desejos e necessidades destes clientes

enquanto se procura alcançar os objetivos da organização”.

Espera-se que os ganhos observados na qualidade da

comunicação interna se manifestem também na qualidade dos

produtos, serviços e no atendimento prestado pela organização. Mas

falando em comunicação interna, a quem compete o desenvolvimento

e a coordenação das atividades de endomarketing?

Alguns atores defendem que as atividades de endomarketing

deverão ser coordenadas pela área de recursos humanos, há os que

acentuam as vantagens se as atividades forem conduzidas pela área

de marketing, outros sugerem que haja uma parceria entre essas

áreas e há ainda os que propõem que as ações sejam conduzidas a

partir de uma área independente, diretamente ligada à direção da

empresa.

Para Kotler (1998) a coordenação do marketing interno deve

estar ligada à área de marketing da organização.

Brum (1998) defende que o marketing interno deve ser

conduzido em parceria entre as áreas de marketing e de recursos

h u m a n o s , s e n d o q u e a p r i m e i r a po s s u i k n o w - h o w p a r a a c o n d u ç ã o d e

projetos e instrumentos, enquanto a segunda tem o conhecimento e a

facilidade de acesso ao público alvo.

Nickes e Wood (1999) não especificam a quem cabe a

responsabilidade, no entanto, salientam que as estratégias de

m a r ke t i n g i n t e r n o d e v e m a n t e c e d e r a s d o m a r k e t i n g e x t e r n o .

Após várias leituras realizadas, o que se pode perceber é que,

principalmente nas grandes empresas, o endomarketing é conduzido

pela área de recursos humanos, isso porque muitas vezes não há ação
 12

da área de marketing ou porque a direção da empresa entende que

assim deva ser.

 13

8.0 IDENTIFICAÇÃO DA RECEPÇÃO DESTE FLAT

Empresa: Condomínio do Edifício Parthenon Royal Brooklin

Endereço: Rua Sansão Alves dos Santos, nº 373- Brooklin

Cep: 04571- 090 – São Paulo – S P – Brasil

Tel: 011- 5501- 6911 Fax: 011- 5501- 6910

e - mail: royalbrooklin@accorbrasil.com.br

T e m p o d e a t i v i d a d e d e s t e f l a t : 3 a n o s e 11 m ê s e s

Total de Unidades Habitacionais: 172

Os funcionários da recepção deste flat são contratados

pelo Condomínio citado acima, o qual tem como administradora

a empresa Accor e a mesma mantém em cada uma das suas

unidades uma gerente geral que representa a primeira pessoa do

flat.

Neste flat, somente 2 funcioários são pertencentes ao

grupo Accor: um Assistente Comercial que tem a função de

conseguir clientes para a unidade e/ou para todo o grupo Accor

e a Gerente Geral da Unidade porque os demais setores:

recepção, governança e manutenção são funcionários do

Condomínio. O restaurante, segurança e estacionamento são

funcionários de empresas terceiras distinta. A lavanderia

também pertence a uma outra empresa terceira, inclusive, fora

das instalações da unidade do flat.

Os funcionários deste condomínio não considerados

pertencentes a uma empresa terceira, mas sim do mesmo Grupo

da Accor, inclusive podendo ser transferido para qualquer uma

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das unidades da Accor, ou vice-versa, se for conveniente para

ambos.
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9.0 DE ONDE VEM O NOME “PARTHENON” ?

Na Grécia, Parthenon foi o templo da deusa Palas Atenas.

Considerado uma das 7 maravilhas do mundo, o Parthenon foi

construído na Acrópole, no período de 447 e 432 a.C. para abrigar a

estátua da de usa e seus tesouros. O nome que batiza a rede de Flats

do Grupo Accor é, portanto, uma homenagem à Grécia Clássica, um

dos períodos mais férteis da história da humanidade. Foi nesta época

que se difundiram os sistemas monetários de pesos e medidas tais

como são conhecidos ainda hoje. A Grécia também foi o berço de

idéias de democracia, absorvidas pela civilização ocidental.

 16

10.0 HISTÓRIA DA REDE PARTHENON

Este flat possui a seguinte marca: FLATS PARTHENON. Você

vivendo o melhor da Cidade

Criada no início dos anos 80, a partir de uma idéia inovadora

do Sr. Jean Larcher, a Rede Parthenon é pioneira no Brasil na

criação do conceito de flats para hospedagem, sendo a única marca

do grupo Accor desenvolvida fora da França, contando com mais de

70 flats no Brasil. A alternativa de construir prédios residenciais

agregando serviços (prestados por uma empresa especializada na

atividade hoteleira) teve boa receptividade no mercado. A marca se

desenvolveu inicialmente na Cidade de São Paulo.

O s F l a t s P a r t h e no n t ê m c o m o p r i n c i p a l d i f e r e n c i a l o c o n c e i t o

de “conveniência urbana”, permitindo aos moradores ou hóspedes

usufruir do melhor da Cidade porque os empreendimentos da marca

estão localizados em regiões centralizadas e de fácil acesso. Entre

as facilidades estão: recepção 24 horas, governança, estacionamento

com manobrista, serviço de telefonia, mensageiro e room service. A

grande dos flats também possui piscina, sala de ginástica, sauna,

bar, restaurante, lavanderia e coffe shop. A maior parte dos

apartament os conta, no mínimo, com uma sala de estar e um

dormitório em ambientes separados, banheiro e cozinha equipados.

Este modelo foi criado visando oferecer um maior convívio entre os

hóspedes e moradores, preservando a sua privacidade, inclusive a de

receber amigos na sua unidade habitacional, o que quebra a

formalidade característica dos hotéis.

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1 1 . 0 ORGANOGRAMA DA RECEPÇÃO

GERENTE GERAL DA UNIDADE

CHEFIA

RECEPCIONISTA/TELEFONISTA RESERVA

MENSAGEIRO

OBS: A “Recepção” em determidas situações, as quais serão

esclarecidas a seguir, exerce as atividades do setor de “Reservas”,

já que nesta área tem um único funcionário que atende das 08:00 às

18:00 hs.
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11.1 ATRIBUIÇÕES, DIREITOS E RESPONSABILIDADES

?? GERENTE GERAL DA UNIDADE: É responsável por

t o d a a a d m i n i s t r a ç ã o d o f l a t , s e nd o o e l o d e l i g a ç ã o

entre os funcionários do condomínio e o setor de

recursos humanos da Accor; controla a freqüência e a

pontualidade de todos os funcionários do condomínio;

tem, também, o papel financeiro. Este gerente reporta-

se a um Gerente de Operaçõe s, o qual fica responsável

por 10 flats. Atualmente, exclusivamente para os

Parthenon’s, são 2 gerentes de operações em SP, 1 na

região SE/CO, 1 na região NO/NE e 1 no Sul

?? CHEFIA- Responsabilidades básicas: contratar, treinar

e coordenar o trabalho da equipe. Promover a união e o

trabalho da equipe com os demais setores.

?? RECEPCIONISTA/TELEFONISTA- Responsabilidades

básicas: atender aos clientes dentro dos padrões da

empresa; atendimento telefônico, encaminhamento de

ligações, anotação de recados, despertar e mais

funções que vierem a ser objetos verbais, cartas ou

avisos, segundo as necessidades da Empregadora desde

que compatíveis com as suas atribuições.

O recepcionista assume as funções da área de reserva

nos finais de semana, feriados, durante o horário de

almoço do funcionário da Reserva e após às 18:00 hs.

? ? MENSAGEIRO- Responsabilidades básicas: carregar e

guardar bagagens, receber clientes na porta e levar

 19

mensagens e volumes e mais funções que vierem a ser

objetos verbais, cartas ou avisos, segundo as

necessidades da Empregadora desde que compatíveis

com as suas atribuições.

?? RESERVAS- Responsabilidades básicas: efetuar a

reserva de hóspedes no flat e mais funções que vierem

a ser objetos verbais, cartas ou avisos, segundo as

necessidades da Empregadora desde que compatíveis

com as suas atribuições.

O processo inicia -se no contato entre o solicitante da

reserva e conclui-se com a efetivação da mesma do

sistema.

O colaborador deverá estar atento a eventuais

solicitações especiais no momento da reserva, à

disponibilidade do flat no momento solicitado e às

garantias da reserva. Toda e qualquer documentação da

reserva deve ser arquivada em pastas específicas

Normalmente trabalham 5 colaboradores na recepção, por

turno:

?? 2 recepcionista/telefonista;

? ? 2 m e n s a ge i r o s ;

?? 1 reserva.

Ocorrem situações em que ficam 1 mensageiro e 1

recepcionista em função do número baixo de ocupação do flat.

Geralmente não se trabalha com estagiários.

 20

O turno dos recepcionistas/telefonistas e mensageiros tem

a seguinte variação:

? ? Das 07:00 às 15:20 hs;

?? Das 15:00 às 23:20 hs;

? ? Das 23:00 às 07:20 hs

A chefia da recepção trabalha das 09:00 hs às 18:00 hs,

com um plantão nos finais de semana

Todos os colaboradores trabalham 6 dias na semana, com

direito a uma folga semanal.

Todos estes trabalhadores têm direito a:

? ? Vale -transporte;

?? Assitência médica;

?? Cesta básica;

?? Café da mnhã no refeitório;

?? Café da tarde no refeitório

?? Uniforme da empresa;

?? Lavagem do uniforme;

?? Uma folga no mês do aniversário à combinar;

? ? P r ê m i o a n u a l p a r a o c u m p r i m e n t o de m e t a s .

É o departamento de Recursos Humanos da Accor, à nível

de Brasil, que divulga a necessidade do quadro funcional;

inscreve e elabora o processo de seleção.

 21

O flat possui um manual que foi elaborado visando

e l i m i n a r o s p r o c e s s o s e p r o c e d i m e n t o s bu r o c r á t i c o s n ã o

relevantes para as operações da recepção; padronizar o

atendimento em todos os flats da rede Parthenon dentro dos

mais altos padrões de hotelaria Accor para prestação de

serviços de hospedagem e eventos; possibilitar aos

recepcionistas dedicação aos hóspedes no tempo em que se

f i z e r n e c e s s á r i o p a r a a t e n d e - lo.

Buscou-se no mercado uma consultoria da “Mocsanyi

Consultores” que resultou em um manual com o conteúdo

baseado em experiências e sugestões do dia -a-dia operacional,

no Manual de Qualidade do Parthenon Paulista Park, que detém

o certificado “ISO 9002”, e nos demais manuais criados pelas

equipes de recepção de diversos flats.

Ele também serve para formar novos colaboradores e está

esteticamente composto por folhas destacáveis, possibilitando

suas substituições em caso de mudança de algum procedimento

e/ou atividade.

O manual que o flat disponibiliza para os seus

colaboradores define, dentre outras informações, os

procedimentos de conduta para o colaborador, o qual deverá ser

sempre discreto e não fornecer informações sobre hóspedes,

moradores e clientes.

A recepção é entendida como o cartão de visitas do

hóspede porque nela se concentram as críticas e elogios e

acredita que uma postura adequada trará toda a confiabilidade

que o flat deseja que os seus clientes possuam dos serviços

 22

recebidos a fim de que seja gerado um bom julgamento da

imagem do prestador do serviço e a do empreendimento. Busca

a preservação da cordialidade e simpatia para atingir o alto

nível de atendimento que os hóspedes esperam e merecem.

O papel principal é atender aos hóspedes, suprir e até

exceder suas expectativas e necessidades.

Cabe ao recepcionista respeitar os limites oferecidos pelo

flat e os pedidos dos hóspedes para tomar ações rápidas e

eficazes nas diversas situações vivenciadas, para tanto, é

fundamental seguir os procedimentos descritos no manual.

Apesar das responsabilidades “básicas” de cada função,

todos devem saber e fazer todas as atividades dos demais

f u n c i o n á r i o s d o C o n d o m í n i o . P a r a t a n t o , a p r o x i m a da m e n t e d e 2

em 2 anos, todos os funcionários são escalados para revezar-se

nas suas atividades por um prazo máximo de 2 semanas.

Para serviços externos, o recepcionista deve certificar-se

de que a recepção não fique desguarnecida, sendo

imprescindível a pr esença constante de um mensageiro no

empreendimento.

Todos os funcionários da recepção devem estar muito bem

apresentados, com os uniformes limpos e bem cuidados. A troca

de uniforme será feita no mínimo a cada 2 dias; a cor da

g r a v a t a d e v e r á s e r m o d i f i c a da s e m a n a l m e n t e .

Todos os horários devem ser cumpridos conforme

estabelecido no contrato de trabalho.

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Os procedimentos em relação ao cartão de ponto devem

ser seguidos à risca para que o trabalho da administração não

seja prejudicado.

T o d o s t ê m 1 h o r a d e a lm o ç o o u j a n t a r , q u e d e v e r á t e r

início a partir da 4a. hora de trabalho.

 24

12.0 PERFIL DOS COLABORADORES DA RECEPÇÃO

Este perfil é definido pelo área de Recursos Humanos da

Accor, a nível de Brasil, na qual responsabiliza -se por divulgar

a necessidade do quadro funcional, inscrever e elaborar o

processo seletivo.

?? Chefe da Recepção: segundo grau completo, noções de língua

estrangeira, com prioridade para a língua inglesa,

demonstrar capacidade de liderança, disponibilidade para o

trabalho;

? ? Re cepcionista/Telefonista: segundo grau completo, noções

de uma língua estrangeira, com prioridade para a língua

inglesa, disponibilidade integral para o trabalho;

?? Reserva: segundo grau completo, noções de uma língua

estrangeira, com prioridade para a língua inglesa,

disponibilidade para o trabalho das 08:00 hs às 18:00 hs;

? ? Mensageiro: primeiro grau completo, disponibilidade de

horário, ter idade mínima de 18 anos. Uma vez admitido um

colaborador menor de idade, este não poderá trrabalhar após

às 22:00 hs;
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13.0 EXPRESSÕES E SIGLAS UTILIZADAS NA REDE PARTHENON

?? ADT- adulto (a partir de 12 anos);

?? ALLOTMENT- número de apartamentos colocados à disposição

de determinados segmentos;

?? AMENITIES- produtos colocados à disposição dos hóspedes em

custo extra. Por exemplo: xampu, sabonete...;

?? BELL BOY- mensageiro;

?? BLOQUEIO- solicitação de reserva antes da confirmação;

?? BREAKFAST- café da manhã;

?? CÂMBIO- operação de troca de valores de uma moeda para a de

outro país;

?? CASH- pagamento em espécie;

?? CHD (CHILD)- hóspede menor de 12 anos;

?? CHECK-IN- procedimento de entrada em um hotel;

?? CHECK-OUT- processo de saída de um hotel;

?? CLD- cancelado;

?? CONDÔMINO- proprietários e moradores do flat que não estão

utilizando uma unidade do pool de locação;

?? DATABASE- central de cadastro e informa ções que possui os

dados cadastrais das empresas que já tiveram o seu cadastro

aprovado na REDE ACCOR;

?? DAY-USE- a utilização de uma unidade habitacional sem

pernoite;

?? DBL ou DWB (DOUBLE)- sigla aplicada para designar o tipo

d e a p a r t a m e n t o c o m c a m a d e c a s a l, o c u p a d o p o r d u a s p e s s o a s ;
 26

?? DIÁRIA- nos meios de hospedagem, é o preço cobrado por dia

pelo apartamento. A diária começa e termina ao meio-dia;

?? DINNER- jantar;

?? EARLY CHECK-IN- entrada de hóspede no apartamento antes

do horário de início da diária (12 h);

? ? FAMTOUR- tour de divulgação para clientes potenciais, cujo

objetivo é apresentar o flat e seus serviços;

?? FOLDER- folheto descritivo e ilustrativo do flat;

? ? FULL DAY- dia inteiro;

? ? FUNDO FIXO - montante de dinheiro utilizado para troco ou

emergências;

?? HABITUÊ- hóspede freqüente;

?? LATE CHECK-OUT- saída do apartamento depois do término da

diária (12 h);

?? LOG BOOK- livro de comunicação interna dos colaboradores da

recepção, onde é anotada toda e qualquer observação referente

a o s d i f e r e n t e s t u r n o s , p a r a q u e h a j a u m a ho m o g e n e i d a d e d e

informações entre esses colaboradores;

?? MENSALISTA- hóspede com permanência mínima de 30 dias

corridos;

? ? N O S H O W- n ã o c o m p a r e c i m e n t o d e u m h ó s p e d e , s e m

cancelamento prévio de sua reserva;

? ? O V E R B O O K I N G- e f e t u a ç ã o d e r e s e r v a s a c i m a d a c a p a c i d a d e ;

? ? P A X- t e r m o u t i l i z a d o p a r a d e s i g n a r o h ó s p e d e ;

?? POOL- conjunto de apartamento que compõem uma sociedade

para locação hoteleira;

 27

?? POOLISTA- proprietário de apartamentos que faz parte do

pool;

?? RACK RATE- tarifa-balcão;

?? ROOMING LIST- expressão usada para designar a lista de

distribuição antecipada de um grupo de hóspedes pelos

apartamentos já reservados; lista ou relação de ocupação de

acomodações;

? ? R O O M I N G- N I G H T ( P E R N O I T E ) - n ú m e r o d e d i á r i a s c o m p u t a d a s

na ocupação;

?? ROOM SERVICE- atendimento do setor de restaurante

diretamente no apartamento;

? ? S I N G L E R O O M- a p a r t a m e n t o p a r a s o l t e i r o ;

?? STANDARD- tipo comum de apartamento;

?? TARIFA- preço;

?? TARIFA-ACORDO- preço negociado;

?? TARIFA-NET- tarifa sobre a qual não incide comissão para a

agência;

? ? T O L L F R E E - l i g a ç ã o t e l e f ô n i c a gr a t u i t a ;

?? TRANSFER OU TRASLADO- serviço de transporte ao cliente;

?? TRAVELLER CHECK- cheque garantido em moeda estrangeira;

?? TRP (TRIPLE)- apartamento para 3 pessoas;

?? TWN (TWIN)- apartamento com 2 camas;

?? UPGRADE- acomodação em apartamento de categoria superior

ao da reserva feita;

? ? V A L L E T P A R K I N G- e s t a c i o n a m e n t o c o m m a n o b r i s t a ;
 28

?? VIP (VERY IMPORTANT PERSON)- hóspede que pela sua

importância, política ou social, recebe um tratamento especial

no flat;

? ? VOUCHER- documento emitido por uma agência de turismo que

c o m p r ov a u m a d e t e r m i n a d a r e s e r v a e a f o r m a d e p a g a m e n t o ;

?? WALK-IN- hóspede sem reserva

 29

14.0 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA DA RECEPÇÃO

O flat não possui nenhum programa formal que cuide do

processo de comunicação interna. Os colaboradores são

orientados, tanto em treinamentos quando da primeira vez que

irão realizar novas atividades, como são alertados verbalmente

quando se faz necessário.

É ressaltada a importância da comunicação da recepção

com os demais setores pois os processos estão atrelados.

Existem alguns relatórios formais entre as áreas, por

exemplo:

1- A recepção necessita encaminhar para a governança os

controles internos correspondentes a quantidade de

hóspedes que já encerrou a conta; a quantidade

daqueles que ainda estão no fla t; à daqueles que estão

com previsão de chegada, para que a mesma possa

organizar-se no que tange a arrumação dos

apartamentos, atualizando os dados no sistema,

mantendo em ordem a posição dos apartamentos como

já limpos, necessitando de manutenção, sujos, etc.

Ocorrem muitas vezes da governança ser solicitada

sem um prévio preenchimento de formulário,

exclusivamente por telefone ou pessoalmente, para

arrumação e/ou reposição de objetos no quarto;

2- Na maioria das vezes a recepção solicita reparos nos

q u a r t os p a r a o s e t o r d e m a n u t e n ç ã o s e m o
 30

preenchimento do formulário, embora exista o

documento formal de controle para ser utilizado;

3- A recepção encaminha ao restaurante, quando

solicitado, documento de previsão de ocupação, com a

característica do tipo de pens ão: somente o café da

manhã, meia pensão ou pensão inteira(completa) e o

restaurante incumbe -se de lançar no sistema e

encaminhar à recepção os controles de consumo

assinadas pelos hóspedes;

4- A auditoria realizada pela recepção, no turno noturno,

encaminha o RDS (Resumo Diário de Situação) onde

constam receitas, despesas dentre outros numerários

diários da recepção, para a gerente geral da unidade

(administração do condomínio), juntamente com o

“envelope -caixa/recepção” constando toda quantia

mantida no caixa da recepção do dia anterior.

3
A recepção mantém sob seu controle um LOG BOOK , o

qual é preenchido pelos funcionários da recepção e lido pelos

funcionários dos demais setores quando lhes cabem tomar

conhecimento do assunto. Ficando à disposição de todos.

Todos os documentos citados acima ficam arquivados na

recepção por um prazo médio de um ano.

A Accor disponibiliza um canal aberto de comunicação

com o setor de Recursos Humanos e responde, praticamente no

3
Livro de registro das ocorrências relevantes em todo o flat e que consta o fechamento dos caixas de cada turno.
 31

m e s m o d i a , a s s u g e s t õ e s e / o u c o m e n t á r i o s f e i t o s po r t o d o s o s

colaboradores da Rede.

Nas datas festivas, a Rede Accor oferece uma

oportunidade de comunhar todos os funcionários do grupo em

eventos comemorativos, bem como, o flat em determinadas

datas comemorativas, também, realiza sua própria festa.

Quando são identificadas necessidade de treinamento para

a rotina de trabalho, poderá ser solicitado ao R.H. da Accor,

sendo que esta resposta costuma demandar tempo, bem como, a

chefia tem autonomia de comunicar-se com outra unidade do

grupo Accor e negocia r para que um colaborador ajude de

outro, caso faça necessário encaminhá -lo a outra unidade.

O flat já disponibilizou um profissional, gratuitamente,

que ensinasse 2 vezes na semana os colaboradores da recepção

no aprendizado da língua inglesa. Isso ocorreu há mais de 1

ano. Hoje a Accor pede que aguarde porque não dispõe de

recursos financeiros suficientes para fazer tal investimento.

O flat tem uma meta anual para preencher as U.H.

(Unidades Habitacionais) e caso esta meta seja superada, todos

os colaboradores receberão no final do ano um acréscimo

igualitário no salário.

Todos os colaboradores da recepção são responsáveis por

procedimentos específicos na troca de turno e, aqueles que

trabalham no intervalo das 23:00 às 07:20 hs são incumbidos de

fazer uma auditoria nos controles internos para assegurar o

cumprimento dos mesmos, conforme descritos a seguir:

TROCA DE TURNO e AUDITORIA NOTURNA

 32

14.1 TROCA DE TURNO

É o processo de revezamento das equipes de trabalho

da recepção, necessárioo e importante pelo fato do Flat

estar em funcionamento as 24 horas do dia. Leva de 10 à

20 minutos.

Objetivos principais: garantir a continuidade da

eficaz prestação dos serviços através da comunicação

entre as equipes, no que diz respeito a ocorrência, pedido

d e h ó s p e d e s e p e d ê nc i a s .
 33

14.2 AUDITORIA NOTURNA

É o processo diário, sistematizado e realizado no período

noturno, que tem como objetivo garantir a qualidade das

informações geradas durante o dia para tomada de decisões

gerenciais.

O b j e t i v o : A a u d i t o r i a n o t u r na c o m s u a s c o n f e r ê n c i a s , d e v e

ser entendida como um processo preventivo, importante para

que tenhamos certeza de que todos os Procedimentos e

Atividades dos diferentes setores e turnos estão sendo

cumpridos corretamente, para minimização dos erros.

14.2.1 Procedimentos para Auditoria Noturna;

14.2.2 Faturamento
 34

14.2.1 PROCEDIMENTOS PARA AUDITORIA

4
NOTURNA

??D e s l i g a r o t a r i f a d o r : à s 2 3 : 5 5 h s

Dica: O tarifador deve ser desligado, pois o sistema

“VTL” altera sua data automaticamente à meia -noite,

enquanto o “VHL” só altera a data de operação quando

a auditoria é rodada. Portanto, desliga -se o tarifador

para evitar diferenças entre os relatórios de Telefonia

do “VTL” e o Borderô do “VHL”. As ligações feitas

enquanto o tarifador estiver desligado serão tarifadas

no dia seguinte, ou seja, quando o tarifador for

religado.

??E m i t i r r e l a t ó r i o s d o s P D V ’ s : o A u d i t o r d e v e r á

imprimir todos os relatórios dos Pontos De Venda de

sua unidade e confronta-los com os borderôs dos

setores terceirizados e internos. Caso haja algum

e r r o , o mesmo deverá corrigi- lo

??C o n f e r ê n c i a e l a n ç a m e n t o d e C a f é s d a m a n h ã :

através da “Relação de Hóspedes na Casa”, deve -se

lançar a quantidade de cafés em conta avulsa,

respeitando a política de repasse ao restaurante, que

poderá variar de acordo com o empreendimento. O

auditor deve ficar atento ao lançamento, fazendo-o

sempre em café da manhã ( +) e café da manhã (-),

mantendo essa conta avulsa sempre zerada.

4
Este tópico fôra transcrito do Manual de Procedimentos Internos da Recepção deste Flat.
 35

Dica: Para que o sistema não fique muito carregado e

para que se possam emitir extratos mensais, todo dia

primeiro deve -se fechar a conta avulsa de café da

manhã e abrir uma nova conta com o nome do mês

corrente. Ex: Café da manhã 10/01

??C a n c e l a r a s r e s e r v a s q u e n ã o e f e t i v a r a m c h e c k- i n e

que não tenham garantia de no-show;

??C o n f e r i r o c a i x a a t r a v é s d o s r e c i b o s d e a d i a n t a m e n t o

e notas fiscais do dia;

??V e r i f i c a r D i á r i a s : f a z e r a c o n f e r ê n c i a d e d i á r i a s e

executar alterações, se necessário;

??A u d i t o r i a : i n i c i a r a a u d i t o r i a n o s i s t e m a , h a b i l i t a n d o

anteriormente, para que as diárias sejam lançadas

automaticamente;

? ? Imprimir RDS (Relatório Diário de Situação) e

montar o processo. O processo deve conter os

seguintes relatórios anexados ao RDS:

??H ó s p e d e e m c u r s o ;

??C h e c k - i n ( e f e t i v o s ) / C h e c k- o u t ;

??E s t o r n o s e d e s c o n t o s c o m j u s t i f i c a t i v a s n a

planilha;

??T e l e f o n i a ( V T L ) e T e l e f o n i a ( V H L ) ;

??R e c e b i m e n t o s e P a g a m e n t o s ( C a i x a s ) ;

??R e l a ç ã o d e H ó s p e d e s n a C a s a ;

??P D V ’ s c o m m o v i m e n t a ç ã o f i n a n c e i r a e

comprovantes.
 36

?? Religar o tarifador ao término da Auditoria

Noturna;

? ? A r q u i v a m e n t o : C o l o c a r c h e c k- i n s c a n c e l a d o s e

no- shows na pasta de reservas;

? ? B a c k- up: O colaborador deve providenciar a

a t u a l i z a ç ã o d a f i t a d e b a c k- u p n o s e r v i d o r ,

trocando-a diariamente.

D i c a : o b a c k- u p d o s i s t e m a é r e a l i z a d o n o p e r í o d o

noturno e é automático, programado para iniciar-se a

u m a d e t e r m i n a d a h o r a . S u g e r e - s e q u e o b a c k- u p s e j a

programado para “rodar” o mais tarde possível , em

tempo de garantir a segurança de todas as informações,

inclusive a auditoria.
 37

5
14.2.2 FATURAMENTO

??C o n f e r ê n c i a d o s p r o c e s s o s : t o d a s a s n o t a s d e

pagamento faturados, separadas diariamente por cada

turno, devem ser conferidas como segue:

? ? Confrontar processos com “relatório de

recebimentos e pagamentos”;

? ? Conferir autorização de faturamento com

todos os comprovantes dos lançamentos em

anexo ao processo, para que não se tenha

problemas futuros com devolução das faturas

pelas empresas e agências.

??I n t e g r a ç ã o d a s n o t a s n o “ f a t u r a m e n t o H o t e l ” : f a z e r

seguindo os passos: ícone “sistema”, “utilitários”,

“ i n t e g r a ç ã o V H L ” ; n e s s e p o n t o a b r e m- s e 3 o p ç õ e s :

“contabilidade”, “faturamento” e “cartão de

crédito”; fazer a integração das 3, uma de cada vez (

a data deve ser igual a do dia em que a nota foi

emitida)

??G e r a ç ã o d a s n o t a s a t r a v é s d o í c o n e “ g e r a ç ã o ” ,

“fatura” (abre-se uma tela com o nome do

empreendimento). Não deve ser preenchido o nome

do cliente, depois clicar em “gerar” e “confirmar”.

??E m i s s ã o d o s b o l e t o s n o “ c o n t a s a r e c e b e r ” : í c o n e

“cobrança”, opção “documento x cobrança” (abre-se

uma tela). Em “tipos de cobrança”, selecionar

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Este tópico fôra transcrito do Manual de Procedimentos Internos da Recepção deste Flat.
 38

“cnab” e em “tipo do documento”, selecionar

“ d u p l i c a t a ” / f u n ç ã o / s e l e c i o n a / c o n f ir m a / . T o d o s o s

documentos selecionados aparecerão em “documentos

pendentes para cobrança”, clicar em “todos”. Os

documentos vão para “documentos associados com

forma de cobrança selecionada”. Confirma -se e

fecha -se a tela.

Ainda no “contas a receber”, ícone “cobrança”,

“cobrança bancária”, “emissão”, “boletos pré-impressos

e arquivos intbanco” (abre-se uma tela). Em “tipos de

cobrança” selecionar “cnab” e em “tipos de documento”

“duplicata”. Clicar em

“seleciona”/”confirma”/”visualizar arquivo”

( s i m ) / ” i m p r im e ” / ” c o n f i r m a ” / ” i m p r e s s o r a ” / ” c o n f i r m a ” / ”

faltam dados”/”confirma”.

??I m p r e s s ã o : a p ó s s e g u i d o s e s s e s p a s s o s , o s b o l e t o s

são impressos e distribuídos da seguinte forma:

? ? para o cliente: ficha do caixa e compensação

(boleto), cópia da autorização de faturamento,

1 via da nota e notas fiscais de consumo

? ? para o flat: autorização de faturamento

original, 3 via da nota, recibo do sacado

(boleto).
 39

15.0 HISTÓRICO DO PROBLEMA

A recepção deste flat não possui um planejamento e nem um

controle efetivo no processo de comunicação interna. Os controles

r e s t r i n g e m- s e ao que tange os débitos nas contas dos hóspedes,

referentes aos processos de Auditoria Interna e Troca de Turno. As

normas gerais pré-estabelecidas em manuais que ficam disponíveis

na recepção nem sempre há facilidade ou interesse em implementá-

las. Disseminar essas culturas não é tão fácil assim.

Quando não é o gerente ou o chefe de recepção que julgam que

as normas corporativas da organização e as internas do

departamento, são irrelevantes ao seu processo, são os funcionários

que não estão muito interessados, visto que são pessoas únicas,

possuindo expectativas variadas e particulares. Percebe -se que o

gerente e o chefe de recepção não conseguem visualizar a

i m p o r t â n c i a e o c o n t e x t o e m q u e a s n o r m a s e p r o c e d i m e n t os e s t ã o

inseridos.

Com isso, as informações não fluem no departamento todo da

mesma maneira. Existe uma grande parcela de colaboradores que não

cumprem totalmente as normas internas dessa organização ou por

falta de interesse; falta de conhecimento; excesso de atividade que

provoca o esquecimento das normas; dificuldade no acesso ao

software de registro dos débitos nas contas dos hóspedes (a nível de

lentidão e/ou complicação do programa).

A falta de comprometimento, muitas vezes, é proveniente da

d e s m o t iv a ç ã o o u , até mesmo, do grau de instrução insuficiente dos

colaboradores da recepção, o que dificulta uma visão melhor da

 40

realidade que os cercam e, conseqüentemente prejudicam as

possibilidades de reivindicar melhorias. Todos os mensageiros tem

apenas o primeiro grau e os colaboradores da recepção, reserva, o

chefe da recepção e o gerente da unidade têm apenas o segundo grau.

A desmotivação pode ter origem em diversos fatores, a citar:

- falta de divulgação dos critérios de promoção,

ocasionando a crença de que somente poucos são

promovidos;

- excesso de atividades, já que cabe a recepção, dentre

muitas outras rotinas: atender e transferir ligações para

todas as áreas do flat; atender e encaminhar ou

providenciar todas as solicitações ou reclamações

provenient es dos hóspedes; responsabilizar-se pelo

arquivamento de diversos documentos, etc.;

- condições ergonômicas inadequadas, onde o funcionário é

orientado a trabalhar em pé o dia inteiro, tendo somente

um banco na recepção;

- falta de um controle contínuo para e vi t a r problemas e

desgastes quando procura-se indicar um culpado.

Percebe -se que nestas circunstâncias em que a comunicação

interna é bastante falha, estes problemas podem prejudicar a imagem

da organização.

Perdas que os problemas geram para a empresa:

Se ndo a comunicação um fator importantíssimo, para o bom

relacionamento das pessoas, a integração, o trabalho em equipe, a

falta dela, poderá acarretar inúmeros problemas não só para o

funcionário, mas para toda a organização, visto poder gerar:

 41

? ? Insatisfação dos clientes por má qualidade no

atendimento prestado, conseqüentemente

aumentando o número de reclamações;

? ? Perda de tempo e conseqüentemente aumento

dos custos operacionais;

? ? Os futuros líderes de processo serão formados

baseados na cultura de não disseminar ou

disseminar de forma inadequada as

informações e no futuro, não estarão

capacitados para assumirem outros cargos,

delegando tarefas a seus subordinados já que

não terão credibilidade;

? ? Os valores (talentos) internos não são

r e c o n h e c i d o s o u o b s e r v a do s ;

? ? O trabalho em equipe e o envolvimento dos

demais funcionários nos problemas comuns do

departamento são comprometidos;

? ? As equipes dos diferentes processos não se

integram.

Todos esses problemas refletem nos processos e projetos do

Grupo. As equipes passam a trabalhar mecanicamente, ou seja, não

melhoram o processo, gerando instabilidade e conseqüentemente,

refletindo na organização e nos clientes, podendo comprometer a

imagem do Parthenon Flats e, por extensão, do grupo Accor.

 42

Estimativas de ga nhos que podem ocorrer com a solução do

problema:

Ao se adotar uma política de Comunicação Interna eficiente

que planeje e controle as normas e procedimentos, para que a

comunicação seja cada vez mais clara e objetiva, integrando não só

as equipes como também o alto escalão, o departamento irá melhorar

sua colaboração para a organização. Os clientes ficarão cada vez

mais satisfeitos com a qualidade dos serviços prestados, adquirindo

mais produtos, diminuindo o número de reclamações e os custos por

sua vez, diminuirão.

Os funcionários se sentirão cada vez mais comprometidos,

buscando dar o melhor de si, trabalhando com qualidade, repassando

essa qualidade para os produtos e serviços que a recepção oferece no

Parthenon Flat.

Análise das alternativas para resolução dos problemas:

No curto prazo seria:

? ? Realizar um brainstorming, onde os

colaboradores iriam emitir suas idéias de

maneira rápida e sem críticas;

? ? Incluir os problemas de comunicação como

prioridade no planejamento estratégico;

identificar e realizar trabalhos junto a chefia

e gerência com vista a buscar o envolvimento

 43

e o comprometimento, já que compete a ela a

divulgação ao quadro de funcionários dos

projetos, informações etc.;

? ? Utilizar a Intranet cada vez mais, com o

objetivo de disseminar as inf ormações, metas,

projetos do departamento;

? ? Ampliar o programa de cursos técnicos

(auxilia na especialização da atividade) e

comportamentais (desenvolvem aspectos

comportamentais (relacionamento

interpessoal, trabalho em equipe, motivação

etc.);

? ? C r i a r m e c a ni s m o s d e m e d i ç ã o ( a v a l i a ç ã o d e

desempenho, feedbacks, indicadores de

performance etc.);

? ? Criar grupos de trabalho para tratarem dos

problemas críticos da recepção.

No longo prazo seria:

? ? Identificar os pontos onde estão concentrados

os maiores problemas com a falta de

comunicação e realizar trabalhos específicos

com os funcionários dessa área, mostrando o

quanto é importante o envolvimento de todos

e o que a falta de conhecimento, informação

pode gerar para o departamento (não

cumprimento de prazos, de metas etc.);

 44

? ? Realizar mais trabalhos de integração das

equipes não somente nas festas de

confraternização, mas sim em palestras,

campanhas, trabalhos motivacionais etc.);

? ? Estimular o uso do “Fale Conosco”, onde os

funcionários poderão sugerir, criticar, buscar

informações e esclarecerem dúvidas quanto

aos assuntos relacionados ao departamento.

? ? Buscar trabalhar com uma equipe com um grau

de instrução superior e mais bem qualificada.

 45

16.0 RECOMENDAÇÕES FINAIS

De acordo com as bibliografias de Kotler, Brum e demais

autores estudados, fica clara a importância do endomarketing dentro

de uma empresa. Que o endomarketing é uma ferramenta

importantíssima de ajuda para motivação das pessoas no ambiente de

trabalho e um maior comprometimento em alcançar os objetivos da

organização, que somente com um bom treinamento e investimento

em comunicação, a organização poderá contar com um quadro de

funcionários hábeis e preparados para as mudanças do mercado, que

estejam acima de tudo preocupados em satisfazer o cons umidor final,

que hoje é a preocupação de toda organização que quer ter uma

posição de destaque no ramo em que atua, principalmente em um

mundo globalizado.

Para melhorar a descrença pessoal e a ausência de motivação

para uma comunicação aberta é fundament al programar espaços

dentro da empresa para trabalhar as emoções através de programas

atitudinais, realizados em forma de seminário, workshop ou

e n c o n t r o s s i s t e m a t i z a d o s , r e s g a t a n d o a a u t o- e s t i m a p a r a q u e o s e r

humano consiga enxergar as próprias possibilidades e tendenciem a

ver os seus pares de forma mais positiva.

As mudanças de atitudes refletem no clima de trabalho, na

produtividade e amplia a vantagem competitiva daquela empresa que

investiu no endomarketing.

Palavras e atitudes exercem poder assustador na vida das

p e s s o a s e p o d e m a j u d a r a c o n s t r u i r o u d e s t r u i r u m a a u t o- i m a g e m , d a í

a necessidade do líder desenvolver cada vez mais sua habilidade em

 46

comunicação. Cuidado com a linguagem, a forma e o momento são

imprescindíveis.

S e o q u e s e p r e t e n d e é ob t e r a a d e s ã o d o s c o l a b o r a d o r e s d e v e -

se usar a linguagem de solicitação, evitando qualquer crítica ou

referência a fracassos passado. Apontar êxito indicar pontos fortes,

desafiar para a ação, negociar metas, definir formas de

acompanhamento de resultados e qualificar o potencial das pessoas,

são atitudes que servirão como ponto de estímulo.

Para declarar mudanças, deve ser anunciada pela autoridade em

questão.

A linguagem afirmativa onde descreve -se os fenômenos com

neutralide, sem juízo de valor é a que menos afeta emocionalmente

as pessoas.

O desafio é usar palavras construtivas e imparciais, eliminando

os juízos de valor. Elas são tão poderosas que podem mudar a

realidade de uma pessoa.

O ser humano tem algumas tendências naturais que se não

f o r e m a dm i n i s t r a d a s t o r n a m- s e o b s t á c u l o s d e c o m u n i c a ç ã o :

propensão a atentar mais para o lado negativo das coisas.

A comunicação ocorre através da linguagem verbal (falada ou

escrita) e a não verbal, sendo esta última a mais importante,

conforme Peter Druker, “O mais importante na comunicação é

prestar atenção ao que não esta sendo dito”.

Para minimizar as perdas naturais da comunicação, canalizando

energias para que os outros entendam e escutem a mensagem é

preciso muito cuidado com o momento e o local para o falar, o agir,

 47

o escutar, tendo claro o objetivo a ser alcançado e buscando

eliminar ao máximo os pré-conceitos.

Comunicando-se com assertividade, ou seja, de maneira clara,

direta, espontânea, calma, verdadeira, transparente, através de

a t i t u d e s f i r m e s e im p a r c i a i s , r e s p e i t a n d o o o u t r o e a s i m e s m o ,

sabendo o momento de ser flexível sem que se prejudique ou o faça a

outrem, são formas de comunicação que contribuem para a

compreensão e o respeito mútuos. É muito importante, muitas vezes,

escrever a mensagem, utilizando uma linguagem clara e coerente,

para garantir o registro de toda a comunicação.

A comunicação pode transformar um conglomerado de pessoas

em uma equipe. Considerando-se a figura de um líder empresarial,

além das atitudes descritas acima, deve -se buscar uma maneira justa

ao aplicar sanções e promoções, encorajando as pessoas, sempre

planejando e avaliando estes planos, criando um clima saudável que

promova a harmonia de toda a equipe e evite doenças emocionais e o

absenteísmo. É preciso enfrentar os problemas no momento em que

eles ocorrem, tendo a tranquilidade para não dar explicações

excessivas, confusas e nem fazer suposições precipitadas, ficando

sempre atento aos fatos reais para permitir que a persistência aliada

a paciência em agir continuamente com estas posturas conduzam as

bases de uma nova cultura.

O avanço tecnológico permite criar meios de facilitar o

processo de comunicação organizacional beneficiando à empresa e os

clientes. Os sistemas de comunicação à distância, por exemplo, pode

promover a perfeita integração de uma equipe, facilitando o alcance

das metas.
 48

Analisando o que acontece na recepção do Parthenon Flats

estudado, é possível perceber que a dificuldade de se trabalhar com

o endomarketing e manter os funcionários motivados é muito grande,

que o papel do gestor é fundamental nessa hora e que para se

conseguir um bom resultado, os gestores dos processos têm que

“vestir a camisa” e tentar ao máximo ser transparente, estreitando o

relacionamento com os funcionários, transmitindo confiança ao

quadro e conseguindo um comprometimento de todos.

A implantação do marketing interno demandará um certo

tempo. É importante que o fator tempo não seja impedimento para os

gestores, pois somente com um trabalho bem feito será possível

resultado positivo, tanto para os funcionários quanto para a

organização e, principalmente para o cliente final, que ficará cada

vez mais fiel a empresa.

 49

17.0 CONCLUSÃO

O objetivo com este trabalho foi analisar o quanto é

importante a boa comunicação interna e que a falta ou falhas na

comunicação, poderá causar inúmeros problemas não só para a

recepção deste Parthenon Flats, como para o grupo Accor.

Por meio de livros, ficou claro perceber que é preciso cuidar

com extremo carinho da comunicação interna, principalmente quando

se trata de empresas de grande porte, como é o caso desta empresa

que é administrada pelo Grupo Accor.

É preciso um trabalho sério para que os funcionários não se

sintam desmotivados, investindo seriamente em comunicação.

A comunicação deverá ser exercida em todos os sentidos, ou

s e j a , d e c i m a p a r a b a i x o e d a b a s e a t é o m a i s a l t o e s c a l ã o . F a z- s e

necessário, no entanto, que essa comunicação seja clara e objetiva a

todos os funcionários. Além disso, as normas, políticas internas,

p r o c e di m e n t o s , objetivos e metas do departamento, devem ser

disseminadas da melhor maneira possível, de maneira que haja o

comprometimento de cada um.

Não se pode esquecer que sem uma comunicação eficaz, a

i n f o r m a ç ã o s e t o r n a i n ú t i l e q u e p a r a c o n q u i s t a r o c l i e nt e e x t e r n o ,

precisa-se conquistar primeiramente o interno, que são os

funcionários.
 50

18.0 REFERÊNCIAS

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de varejo. São

Paulo: Atlas, 1992.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 3ed.

São Paulo: Atlas, 1998.

BRUM, Analisa M. Endomarketing: Estratégias de

Comunicação Interna para empresas que buscam a qualidade e a

competitividade. 2ed. Porto Alegre: Ortiz, 1994.

BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo:

Makron Books, 1995.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise,

planejamento, implementação e controle. 2ed. São Paulo:Atlas,

1998.

NICKELS, William G.; WOOD, Marian B. Marketing:

relacionamentos, qualidade e valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

ACCOR, PARTHENON FLATS: Manual de procediment os

internos da recepção, 2001.

www.rh.com.br .

www.accorhotels.com.br
 51

19.0

ANEXOS