Sumário

1. Contexto geral da Moderna Gestão de Pessoas..............................................................02 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas..................................................................................02 1.2. Conceito de Gestão de Pessoas..................................................................................03 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização..............................................................03 1.4. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas...........................................04 1.5. Objetivos da Gestão de Pessoas.................................................................................05 1.6. Os Processos de Gestão de Pessoas...........................................................................06 1.7. Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas.................................................................07 2. Agregando Pessoas..........................................................................................................08 2.1. Recrutamento de Pessoas..........................................................................................08 2.2. Seleção de Pessoas....................................................................................................12 Aplicando Pessoas...........................................................................................................15 3.1. Orientação de Pessoas...............................................................................................15 3.2. Modelagem de Cargos...............................................................................................19 3.3. Avaliação de Desempenho Humano.........................................................................22 Recompensando Pessoas.................................................................................................26 4.1. Remuneração.............................................................................................................26 4.2. Programas de Incentivos...........................................................................................29 4.3. Benefícios e Serviços................................................................................................32 Desenvolvendo Pessoas...................................................................................................35 5.1. Treinamento...............................................................................................................35 5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações......................................................41 Mantendo Pessoas...........................................................................................................47 6.1. Relações com Empregados........................................................................................47 6.2. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida..................................................................53 Monitorando Pessoas......................................................................................................59 7.1. Bancos de Dados e Sistemas de Informações de RH................................................59 Referências Bibliográficas..............................................................................................61

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7. 8.

1. O CONTEXTO GERAL DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado o trabalho toma considerável tempo da vida e de esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, uma depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um número de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.
Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Serviços Redução dos Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Objetivos Individuais Melhores Salários Melhore Beneficios Estabilidade de Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização

Figura 1.1. Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.

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1.2. Conceito de Gestão de Pessoas A gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende e vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

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Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. Lucros e dividendos. Clientes e Consumidores Qualidade. insumos básicos. etc. Fornecedores Lucros e novos negócios. tecnologias. com uma história particular e diferenciada. Os Parceiros da Organização. crescimento profissional. comprometimento. satisfação. habilidades. valor agregado. Como parceiros. benefícios. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. esforço. Matérias-primas. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. dedicação. investimentos. 3. carreira. Na medida em que o retorno é bom e sustentado. serviços. inertes e estáticos.2.Parceiros da Organização Contribuem como: Esperam Retorno de: Acionistas e Investidores Capital de risco. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos. riscos. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organização. incentivos financeiros. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria. responsabilidade. Salários. valor agregado. conhecimentos e habilidades. Empregados Trabalho. 1. Figura 1. possuidores de conhecimentos. etc. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência. preço. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários. destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. 2. profundamente diferentes entre si. Compras e aquisição dos bens e serviços. a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. 4 . retribuições e satisfações. talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável.4.

objetivos e realizar sua missão. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados. se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. procedimentos e soluções. Objetivos da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas nas organizações é função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. segurança no trabalho. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos. 2. relações industriais. Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho: as pessoas despendem de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. liberdade e autonomia para tomar decisões. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas metas. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização. ambiente de trabalho agradável. o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles.1. Tornar claro os objetivos e o modo que eles são medidos. confiável e ética. como estilo de gerência. 5. econômicas. 4. tecnológicas. sejam elas sociais. 6. Proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados: dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. 7. funcionários. se querem realmente contribuir para sua organização. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1.5. culturais e políticas. A função de ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. 5 . 3. Administrar a mudança: os profissionais de ARH devem saber lidar com mudanças. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de deve ser aberta. São mudanças que se multiplicam exponencialmente cujas soluções impõem novas estratégias. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. programas. dependendo da maneira como elas são tratadas. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades de ARH. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional. recursos humanos. Para melhorar o seu desempenho. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Os nomes – como departamento de pessoal. parceiros e empregados. desenvolvimento de talentos. mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa. Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados.

2. 2.6. Relações com empregados e relações sindicais. remuneração e benefícios e serviços sociais. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 4. dirigir e controlar. Administração de cargos e salários. Comunicação aos funcionários. Processas de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. 4. segurança e qualidade de vida no trabalho. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 9. 7. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Análise e descrição de cargos. 6 . Os Processos de Gestão de Pessoas Em seu trabalho. 8. 12. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas. Higiene. Incluem administração da disciplina. 5. 6. Desenvolvimento organizacional. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos. orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 11. 10. orientar e acompanhar seu desempenho. Incentivos salariais e benefícios sociais. Avaliação de desempenho dos funcionários. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Os Seis Processos da Gestão de Pessoas são: 1. 3. higiene. análise e descrição de cargos. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. 6. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. organizar. Incluem recompensas. 13. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador.1. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas. Desenho de cargos. Processos de Recompensar Pessoas: soa os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 3. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Orientação e integração de novos funcionários. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Recrutamento e seleção de pessoal. cada administrador desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. a saber: 1. Admissão de candidatos selecionados 5. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos.

provocaram a substituição da organização funcional pela organização e rede de equipes voltadas para processos. segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. Os movimentos de reorganização empresarial. O foco não está mais nas tarefas. Não mais em cargos individualizados. Com a abordagem sistêmica. a velha tradicional cartesiana de dividir. mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas Antigamente. que funciona como uma força centrífuga de esforços. a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. 1. 7 .Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompens ar Pessoas Processos de Desenvolve r Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas -Recrutamento -Seleção -Desenhos de Cargos -Avaliação de Desempenho -Remuneração -Benefícios e Serviços -Treinamento -Mudanças -comunicações -Disciplina -Higiene.7. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.3. mas nos processos. Segurança e Qualidade de Vida -Relações com Sindicatos -Banco de Dados -Sistemas de Informações Gerenciais Figura 1. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. mas no trabalho conjunto feito em equipe autônomas e multidisciplinares. Não mais nos meios. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. mas nos fins e resultados. separados e confinados. como a reengenharia e o downsizing. Os Seis Processos de Gestão de Pessoas.

com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que pretendem engajar e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Mercado de Trabalho O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores. Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas e. incluem: • Recrutamento de pessoas. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. 8 . Fatores Condicionantes do MT O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico. a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. Na era da informação. podendo apresentar situações que variam de oferta à procura de emprego.1. sem falar do aumento do trabalho autônomo. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. 2. enquanto os demais fatores. Assim. do assalariado legal para o ilegal. do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano. Recrutamento de Pessoas O principal papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas. Através do recrutamento. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego). Representam as portas de entrada que são abertas para os candidatos capazes de ajustar suas características pessoais às características predominantes na organização. a natureza e qualidade dos postos de trabalho. Em uma economia aberta. maior tende a ser a escala de transações. a produtividade e a inserção no mercado internacional. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. quanto maior a intensidade.2. AGREGANDO PESSOAS Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso destas na organização. • Seleção de Pessoas. a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços. Mas não são apenas as organizações que selecionam.

é a mola mestra da mudança.Conhecimento é novidade. ou mercado de candidatos. . mas estão dispostas a buscar um outro emprego. é criatividade. Mercado de RH Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas. 9 . O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades.Globalização do mercado de trabalho. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). Redução do nível de emprego industrial: . Conceito de recrutamento Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Gradativa sofisticação do emprego: .1. Como todo mercado. As tendências: forte mudança no mercado de trabalho no mundo. se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando.Aporte da tecnologia da informação na indústria. 4. . o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. . Tendência à globalização: .Migração do emprego industrial para o emprego terciário.Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal. O MRH. o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. .Globalização da economia e criação de uma aldeia global. Figura 2.Capital financeiro é importante. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao MRH oportunidades de emprego que pretende preencher. mas ainda o mais importante é conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo.Produção industrial maior e com menos pessoas. 2. através de novas tecnologias e processos.Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.1. 3. é inovação. Ele se refere ao conjunto de candidatos e emprego.Maior automatização e robotização dos processos industriais. . conhecimentos e destrezas. cada vez mais mundial e cada vez menos local. . Conhecimento como o recurso mais importante: .

• Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo. portanto. funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Funciona como um catálogo. anotando os seus dados pessoais. • Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização. O recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão no MRH. • Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização.Recrutamento Interno e Externo Do ponto de vista de sua aplicação. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche. • Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos. escolaridade. currículo ou portfólio do candidato. • Os candidatos já são conhecidos pela organização. conhecimentos. passaram por programas de treinamento e foram avaliados quantto ao seu desempenho. Recrutamento Interno Recrutamento Externo • Os cargos vagos são preenchidos por funcionários. que são selecionados e promovidos dentro da organização. As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários. • • As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado.2. cujos candidatos podem disputá-las. que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização. Figura 2. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é. As diferenças entre recrutamento Interno e Externo. experiência profissional. endereço e telefone para contatos. fora da organização. o recrutamento pode ser interno ou externo. O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Técnicas de Recrutamento Externo O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. 1 . passaram por testes de seleção.

Agencias de recrutamento: as agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. Cartazes ou anúncios em locais visíveis: trata-se de um veiculo de recrutamento estático e indicado para cargos simples. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento. 7. Banco de dados de candidatos: em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos. 4. como operários e funcionários de escritório. Existem três tipos de agencias: agências operadoras pelo governo no nível estadual. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. 6. Principais Técnicas de Recrutamento Externo 1. idade. agencias associadas com organizações não-lucrativas. Como toda e qualquer atividade importante. Habilidade e qualificações profissionais: principais pontos fortes e competências pessoais. e centros de integração empresa escola para divulgar oportunidades que está oferecendo ao mercado. 1 . Contatos com escolas. ou municipal. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: a organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. universidades e agremiações: a organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas. endereço e telefone para contatos. agremiações. 2. as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. associações de classe. universidades. Experiência profissional: empresas onde trabalha ou trabalhou. desenvolver o interesse. 5. a ação por parte do candidato. Especialistas salientam que o anuncio de vê possuir quatro características básicas: chamar a atenção. criar o desejo através do aumento de interesse e. Formação escolar: cursos feitos. agencias particulares ou privados de recrutamento. por fim. Objetivos pretendidos: cargo ou posição desejada. 3. Consulta aos arquivos de candidatos: o arquivamento de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores.O CV é apresentado em várias seções: • • • • • Dados pessoais: informações básicas como nome.

Provas de conhecimento ou de capacidade: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se apresentam. de outro lado. As Bases para a Seleção de Pessoas A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação. Descrição e análise de cargos: aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Hipótese de trabalho: previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. a decisão de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Análise do cargo no mercado: pesquisa de informações sobre requisitos e características essenciais ao cargo através de pesquisa de mercado. Para tanto. 5. 2. de uma lista de candidatos. As principais técnicas de seleção de pessoal são: 1.2. Técnicas de Seleção As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras e de seu comportamento. Seleção de Pessoas O Conceito de Seleção de Pessoas Seleção é processo pelo qual uma organização escolhe. pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. Assim o ponto de partida para o processamento de seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido. o perfil do cargo das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. Requisição de pessoal: constitui a chave de ignição para o processo seletivo 4. 1 . Colheita de Informações sobre o Cargo As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco maneiras distintas: 1. considerando as atuais condições de mercado. Neste caso. Técnicas dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa sobre fatos comportamentos dos ocupantes do cargo 3.2. 2. Entrevista de seleção: é um processo de comunicação entre duas pessoas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos. os requisitos do cargo a ser preenchido e. a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. como rapidez e confiabilidade.

Testes psicométricos: constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. os candidatos ultrapassam obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores. Entrevistas Comportamento ou atitude desaconselháveis 5. Solicitação de Emprego Qualificações insuficientes 2. Exame Médico Inabilidade física para o trabalho 6. 1 . 4. Entrevista Inicial de Triagem Habilidades ou conhecimentos insuficientes 3. Teste de personalidade: revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. À medida que vão sendo bem-sucedidos. Processo de seleção Razões para Rejeição 1.3. Provas e Testes de Seleção Baixos resultados 4.3. O Processo de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas constitui um processo composto de varias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. 5. O processo seletivo como uma seqüência de etapas. Análise e Decisão Final Baixo potencial geral Figura 2. Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de varias técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos).

pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas A eficácia do processo seletivo reside em alcançar os resultados e atingir objetivos: saber trazer talentos para a empresa e. sobretudo. • Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: • Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. • Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo 1 . • Favorece o sucesso potencial no cargo. o processo seletivo traz importantes resultados para a organização: • Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho. • Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. • Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade. • Menores investimentos e esforços em treinamento. • Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos. • Eleva a satisfação por aliar cada pessoa a atividade a ela indicada. Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado. • Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.

Orientação de Pessoas Orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. 1 . atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. APLICANDO PESSOAS Os processos de aplicar pessoas incluem: • Orientação de Pessoas • Modelagem de Cargos • Avaliação de Desempenho humano 3. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários.3. influenciando a pontualidade. a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. indicar o rumo a alguém.1. Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente. Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas. O importante é saber para onde a organização está indo para fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetória. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento. reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la no caminho. direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. sobretudo. valores. guiar. Apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do nível da água e constituem a parte visível. organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o seu papel e objetivos. A cultura reflete um iceberg. Todavia. encaminhar. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. E. enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. ajustar-se à sua cultura organizacional. Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais.

Artefatos: artefatos são as coisas concretas que cada um vê. A Socialização Organizacional A socialização organizacional significa a adaptação das pessoas à cultura da organização. 1 . Figura 3.1. São as crenças inconscientes. Pressuposições básicas: constituem o nível mais intimo profundo e oculto da cultura organizacional. São eles: filosofias. Os símbolos. orientados para aspectos operacionais e tarefas. O Iceberg da Cultura Organizacional. A socialização organizacional é a maneira como a organização procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização.Aspectos Formais e Abertos • • • • • • • Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medida de produtividade física e financeira Aspectos Informais e Ocultos • • • • • • Padrões de influência e de poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padrões e interações informais Relações afetivas Componentes visíveis. as historias. Enquanto isso. A organização procura induzir o individuo a adaptação do comportamento do individuo às suas expectativas e necessidades. os lemas. Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. afetivos e emocionais orientados para aspectos sociais e psicológicos. Componentes invisíveis. Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos. sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. valores compartilhados e pressuposições básicas: 1. 2. os heróis. ouve e sente quando se depara com uma organização. percepções. estratégias e objetivos. 3. as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. o novo participante procura influenciar a organização e o seu superior para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais.

Nas empresas em geral. 4. Processo Seletivo: a socialização tem inicio nas entrevistas de seleção das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho.2. Os Métodos de Socialização Métodos de Socialização Organizaciona l Processo Seletivo Conteúdo Do Cargo Supervisor como Tutor Grupo de Trabalho Programa de Integração Organizacional. os colegas de trabalho.Métodos de Socialização Organizacional As organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e integrá-los adequadamente em sua força de trabalho. Supervisor como tutor: o novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. a socialização visa criar um ambiente de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. 5. Os métodos de socialização organizacionais mais utilizados são os seguintes: 1. Para os novos empregados. a missão da organização e os objetivos organizacionais. etc. Figura 3. as atividades desenvolvidas. o supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. 3. A aceitação grupal é fonte crucial de aceitação das necessidades sociais. 1 . Conteúdo do cargo: o novo funcionário deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no inicio de sua carreira na organização. Grupo de trabalho: a integração do novo funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. com os usos e costumes internos. a cultura predominante na organização. os principais produtos e serviços. 2. Programa de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. a estrutura da organização.

seu trabalho e os colegas.Vantagens do Programa de Orientação O processo de orientação visa enviar mensagens claras e proporcionar informação a respeito da cultura organizacional. Para desenvolver expectativas realísticas: os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização. Reduzir a rotatividade: a orientação eficaz reduz essa rotatividade. a ansiedade se reduz. 3. 4. 2. Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. 1 . O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: 1. do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. eles gastam mais tempo para conhecer a organização. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de funcionários experientes através de orientação e apoio. Economizar tempo: quando os novos funcionários não recebem orientação.

para desempenhar as suas atividades. Modelagem de Cargos Conceito de Cargo O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. na década de 1930. 3. • Fundamentado na estrutura organizacional. • Conceito de homo economicus. os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está localizado. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 1. Modelos de desenho de Cargos Existem três modelos de desenho de cargo: o clássico. • Busca eficiência através do método e racionalização do trabalho. o humanístico e o contingencial.3. 2. Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar. Autoridade: a quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir. Gantt e Gilbreh utilizaram certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. • Preocupação com o conteúdo do cargo.2. • Trabalhador executa e obedece. a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma define o seu nível hierárquico. Os principais aspectos do modelo humanístico de desenho de cargos são: 1 . Modelo Clássico ou Tradicional É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Científica no inicio do século XX. • Baseado em ordens e imposições. Assim. Os principais aspectos do modelo clássico de desenho de cargos são: • Ênfase na tarefa e na tecnologia. Desenho de Cargos O desenho de cargo constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. 4. Taylor. Foi a partir dela que surgiu a Escola das Relações Humanas. • Recompensas salariais e materiais. definir métodos padronizados e treinar as pessoas para obter a máxima eficiência possível. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo ira se reportar. Modelo Humanístico O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas e atribuições deverão ser desempenhadas. a subordinação (a quem presta responsabilidade).

sobretudo. Recompensas salariais e simbólicas. O formato comum de uma descrição de cargo inclui: • Titulo do cargo. a tarefa e a estrutura da organização. • Sumario das atividades. Autonomia: refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho. habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente. O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau. Conceito de homo social. 4. descreve e definem um cargo em termos de deveres. Modelo Contingencial O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. condições de trabalho e especificações. Um cargo com variedade elimina a rotina. • Responsabilidades do cargo. A analise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo. Identidade com a tarefa: refere-se a que grau o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. objetivos definidos conjuntamente entre o ocupante e o seu gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional. 2. • Relações. O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas e. Variedade: refere-se ao número de habilidades exigidas pelo cargo. A identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. 2 . responsabilidades. Baseado em comunicações. 5. Fundamentado na pessoa e na interação do grupo. Descrição de Cargos Descrição de cargos é um documento escrito que identifica. Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional. Análise de cargos Analise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos. Retroação: refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Preocupação com o contexto do cargo. Trabalhador participa nas decisões. • Qualificações.• • • • • • • • Ênfase na pessoa e no grupo social. 3. Busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas. a saber: 1. a monotonia e torna-se desafiante.

Método de Colheita de Dados sobre Cargos Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: 1. Método de questionário: pode ser feita através de questionários que são distribuídos a seus ocupantes ou a seu supervisor. Método da observação: a observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo. Método de entrevista: entrevistas individuais. entrevistas grupais e entrevistas com supervisor. 2 . 3. 2.

Como comunicar a avaliação do desempenho? O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial. Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho: 1. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passa para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. Por que avaliar o desempenho? 2. ela precisa atender às seguintes linhas básicas: 1. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho. A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais. promoções. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.3. sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento. Avaliação de Desempenho Humano Conceito de Avaliação de Desempenho Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado. Como avaliar o desempenho? 4. habilidades ou conhecimentos.3. 2. Quando avaliar o desempenho? 6. e de situação para situação. como também o alcance de metas e objetivos. muitas vezes. 2. Uma apreciação da relação de custo/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena fazer um determinado esforço. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. transferências e. 3. demissões de funcionários. Varia de pessoa para pessoa. Por sua vez. A avaliação deve enfatizar o individuo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado. Que desempenho deve ser avaliado? 3. Para tanto. A avaliação deve concentrar-se em uma 2 . Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. nas atitudes. Por que avaliar o desempenho? As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: 1.

de busca de consonância.análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. equipamento. • A equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providencias necessárias para a sua melhoria. os colegas e pares. Na realidade. As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho dos funcionários. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum beneficio para a organização e para o funcionário. 4. No fundo. • A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. o gerente funciona como o elemento de guia e orientação. os subordinados. em uma abrangência de 360 graus. ao mesmo tempo. informação. • O gerente: na maior parte das organizações. treinamento. • O individuo e o gerente: nesta alternativa. Empenho e desempenho são coisas distintas. Vejamos algumas delas: • Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu superior. tornando-o mais bem equipado para produzir com eficiência e eficácia. os fornecedores. metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados. Participam da avaliação o chefe. em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. A comissão é formada de membros permanentes (como o presidente da organização ou seu representante. Quem deve avaliar? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. • A avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado. • Avaliação de 360 graus: a avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. 3. o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário. aconselhamento. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação. os clientes internos e externos. a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente. como ele proporcionou os meios e recurso para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do individuo dentro da organização. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente. eficiência e eficácia. enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recurso do gerente. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. o dirigente do órgão de RH e o especialista em 2 . cabe ao gerente. com a assessoria do RH. enfim todas as pessoas em trono do avaliado. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para obtenção das escalas de desempenho em cada fator de avaliação. regular. bom. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho do funcionário (habilidades. Método dos Incidentes Críticos O método não se preocupa com o desempenho normal. quatro ou cinco graus de variação (ótimo. capacidade. 2 . Com os fatores de avaliação e respectivos graus monta-se a escala gráfica de avaliação. Nesta alternativa o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. utilizam-se três. sofrível e fraco) para cada fator. O órgão de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. Escolha forçada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente crítico ou excepcional. Daí a denominação escolha forçada. pesquisa de campo. Pesquisa de Campo Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. incidentes críticos e lista de verificação. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais utilizados são: escalas gráficas. mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. quatro ou mais frases. escolha forçada. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Definidos os fatores de avaliação. nessecidades. mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador. em conjunto.• avaliação de desempenho) e membros transitórios (como o gerente de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior). Geralmente. Listas de Verificação É baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Escalas gráficas É um método baseado em uma tabela de dupla entrada. avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. metas e resultados). Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para. Cada bloco é composto de duas. A lista de verificação funciona como um tipo de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. monopolizador e burocrático. para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário. comportamentos.

rotineiros e repetitivos. Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Negociação com o gerente cobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: definição dos recursos e meios necessários para alcançar os objetivos consensuais estabelecidos. Estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas. São autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. Retroação intensiva e continua avaliação conjunta: eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tirar suas conclusões.Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo. envolvente e motivadora. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações à busca de soluções criativas e inovadoras. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso. 6. Dentro dessa nova e emergente APPO. foco no futuro e na melhoria continua do desempenho. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento intimo em alcançá-los. maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal. A APPO é democrática. 4.Criticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas.as organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. 5. Eles são geralmente burocratizados. 2. 3. participativa. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. a avaliação do desempenho segue seis etapas: 1. 2 .

Inclui três componentes: remuneração básica. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias. Em outras palavras. RECOMPENSANDO PESSOAS Os processos de recompensar pessoas incluem: • Remuneração • Programas de Incentivos • Benefícios e Serviços 4.1. como bônus e participação nos resultados alcançados.). além de incentivar as pessoas a fazer as contribuições à organização. a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho. seguro de vida. A remuneração básica é representada pelo salário mensal ou salário por hora.4. Conceito de Remuneração Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários decorrentes de seu emprego. Desenho do Sistema de Remuneração 2 . transporte subsidiário. que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Os Três Componentes da Remuneração Total Na maioria das organizações. o principal componente da remuneração total é a remuneração básica. refeições subsidiadas etc. As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. As recompensas representam um custo para a organização. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios. que são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom desempenho. os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos parceiros. Assim. Remuneração é a função que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. Os incentivos são concedidos sob diversas formas. Remuneração Recompensas Organizacionais A geração de riqueza é um dos principais objetivos da organização. incentivos salariais e remuneração indireta e benefícios. quase sempre denominados remuneração indireta. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais.

O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado. Conceito de Administração de Salários Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. 7. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo cm as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. 4. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas. como salários e prêmios salariais. 3. que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. torna-se necessários estabelecer duas formas de equilíbrio. Remuneração do cargo ou remuneração das pessoas: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao principio da justiça distributiva. pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos efeitos e conseqüências. 2. 8. a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho. deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. 9. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas. ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). jovens e não-sindicalizadas. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta). 5. a saber: 2 . 6. ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo. Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração: 1. de outro lado. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter a coerência em sua estrutura. que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e. Por outro lado.A construção do plano de remuneração requer cuidados.

Motivação e comprometimento pessoal. Aumento da produtividade. 5. Tratamento justo aos funcionários. Equilíbrio interno: coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. 3. Cumprimento da legislação. a saber: 1. 2. 2 . 4. 2.1. Equilíbrio externo: coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações Objetivos da Administração de Salários O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos. Controle de custos.

2. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões esperados. em casos extremos. as organizações dispõem de um sistema de recompensas (de incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento) e de punições (de castigos e penalidades para coibir certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam. 4. castigar a sua reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda. afastar o autor do convívio dos demais participantes (com o seu desligamento da organização). Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. O sistema de recompensas e punições deve basear-se nos seguintes aspectos: 1. Programas de Incentivos Recompensas e Punições Para funcionar dentro de certos padrões de operação.4. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos. desde que o funcionário tenha tido um desempenho insatisfatório. O desempenho excelente deve ser premiado. A realimentação deve reforçar. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. ou ainda. 3. Aumentem a consciência e a responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organização.2. As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que: 1. bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. 3. 2 . 2. bem como prevenir sua repetição (com advertências verbais ou escritas). A maioria das organizações adota vários tipos de recompensas financeiras: 1. Os sistemas de recompensas e de punições constituem os fatores básicos que induzem as pessoas a trabalhar em beneficio da organização. Ampliem a interdependência do individuo para com o grupo e do grupo para com toda a organização. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. Recompensas relacionadas com resultados departamentais. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial. Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. como cinco ou dez anos. divisionais ou mesmo globais. Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos desejados. objetivamente quantificáveis. 2. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros. fortalecer e incrementar o desempenho excelente. Por outro lado.

Para a organização. Em geral. E as organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais. E o que significa essa balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. elas utilizam mais a ação negativa (repreender) do que a ação positiva (incentivar). Para as pessoas. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhoria do desempenho. no departamento ou no trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. As Relações de Intercâmbio A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível. Em outros termos. Os nomes mudam conforme a 3 . como a remuneração variável e a remuneração por competência. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos: 1. a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas.O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários. em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização. uma vez na organização. as organizações utilizam mais a punição do que recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Desafortunadamente. Para piorar as coisas. esforço e outros recursos pessoais. é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área. as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. posteriormente) do que ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros). os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. obter um comportamento proativo. Remuneração Variável Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário. Daí a adoção de novos modelos de remuneração. Em uma era de competitividade. cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra. permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial. Novos Métodos em Remuneração A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. e. 2. utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir. Neste permanente intercâmbio. comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. Toda organização precisa cuidar da balança de incentivos-contribuições. proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários. contribuem com tempo. As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios.

salário flexível. • Remuneração por competência. 3 . remuneração variável ou flexível. Os principais modelos de remuneração variável são: • Planos de bonificação anual. participação nos resultados.empresa: pay for performance. • Distribuição de lucro aos funcionários. • Distribuição de ações da empresa aos funcionários. • Opção de compras de ações da companhia. • Participação nos resultados alcançados.

Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. seguro de vida. • Benefícios Legais: são os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. Benefícios e Serviços Conceito de Benefícios Sociais Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações. vantagens ou facilidades para os usuários. etc. 13º salário. salário-familia etc. Os principais são: férias. empréstimo aos funcionários. Impostos atribuídos às organizações.4.3. Tipos de Benefícios Sociais Quanto à sua exigibilidade legal . geralmente através da folha de pagamento. planos de pensão ou aposentadoria etc. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. transporte. • Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro. Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários. que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se desenvolvem às seguintes causas: 1. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. auxilio-doença. Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. Os principais são: férias. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. conforme sua exigibilidade legal. como: refeitório. assistência 3 . Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. • Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços. conforme sua natureza. • Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. gratificações. 6. aposentadoria. 2. 4. 3. à totalidade ou parte de seus funcionários. complementação da aposentadoria ou planos de seguridade social. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. 13º salário. etc. Incluem: gratificações. alimentação subsidiada. e que geram encargos deles decorrentes. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar. 5. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. a título de pagamento adicional dos salários. refeições. transporte. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos.

restaurante. • Melhorar a qualidade de vida das pessoas. Neste sentido. recreativos e supletivos. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. horário móvel de trabalho. Incluem: grêmio ou clube. estacionamento privativo. • Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. em assistenciais. passeios. creche para os filhos. Objetivos Econômicos Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. horário móvel ou flexível. transporte. serviço social. econômicos e sociais. atividades esportivas. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. etc. • Reduzir o absenteísmo. quanto aos seus objetivos. musica ambiente. diversão. Incluem: assistência médico-hospitalar. • Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. Objetivos sociais 3 . serviço social e aconselhamento. etc. familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Incluem: transporte. etc. • Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. etc. os benefícios visam: • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. higiene mental ou lazer. agencia bancária no local de trabalho. proporcionando uma vida pessoal. áreas de lazer. Objetivos dos Planos de Benefícios Os benefícios e serviços oferecidos aos funcionários visam satisfazer vários objetivos individuais. • Minimizar o custo das horas trabalhadas. • Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades. Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados. Objetivos Individuais Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade.médico-hospitalar. • Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso. assistência odontológica.

Os benefícios procuram preencher deficiências. lacunas ou carências da previdência social. etc. segurança. atividades esportivas e comunitárias. 2. como transporte. do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade. Fora do cargo. etc. seguro de vida. De um modo geral. etc. prêmios de produção. na comunidade: envolvendo recreação. No cargo: envolvendo gratificações. transporte. 3 . mas dentro da organização: envolvendo refeitório. Fora da organização. 3. cantina. etc. lazer. os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida: 1.

Os Quatro Tipos de Mudanças de Comportamento através do Treinamento 1. seus produtos/serviços.5. de conscientização e sensibilidade com as pessoas. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. Treinamento Conceito de Treinamento Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. 3. políticas e diretrizes. Desenvolvimento de conceitos: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Desenvolvimento de habilidades: habilitar para a execução e operação de tarefas. Essas necessidades podem ser passadas. DESENVOLVENDO PESSOAS Os processos de desenvolver pessoas incluem: • Treinamento • Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações 5. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Desenvolvimento de atitudes: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis. máquinas. 2. 3 . com os clientes internos e externos. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. manejo de equipamentos. Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. 4. presentes ou futuras. ferramentas. Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos. influenciando seus comportamentos. Transmissão de informações: informações sobre a organização.1. 3. regras e regulamentos e seus clientes. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. 4. através do qual as pessoas aprendem conhecimentos. 2. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 1.

da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. O Processo de Treinamento.Quando Treinar . Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda organização. 3 . eficácia e produtividade no trabalho.Como Treinar . para verificar os aspectos da missão.Necessidades a satisfazer Desenho do Treinamento Condução do Treinamento Avaliação dos Resultados Diagnóstico da Situação Objetivo da Organização Competências Necessárias Problemas de Produção Problemas de Pessoal Resultados da Avaliação do Desempenho Decisão Quanto à Estratégia Programação do treinamento: .Gerente de Linha Avaliação e Controle Monitoração do Processo Avaliação e Medição de Resultados comparação da Situação Atual com a Situação Anterior Análise do custo/benefício .Quem Treinar Implementação ou ação Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: .Onde treinar . ele se torna benéfico para os funcionários. Caso contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina.Por ambos . As necessidades de treinamento se refere a carências no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcançar. sobretudo par ao cliente. para a organização e.Assessoria de RH . Diagnóstico das Necessidades de Treinamento Uma necessidade de treinamento de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência.Por terceiros Figura 5. Métodos de Levantamento de Necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 1.1.Em Que Treinar .

Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado. determinar quais os comportamentos.2. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. 3 . Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento. 4. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas. determinar quais são as habilidades. conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. Análise Organizacional Diagnóstico organizacional. Além disso. Análise dos recuros humanos Determinação de quais os comportamentos. Desenho do programa de Treinamento O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa de processo. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios para estabelecer o nível de desempenho almejado. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento. destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Figura 5. a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos. onde e quando. atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos oranizacionais. O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. como deve ser treinado. Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos. atitudes. a fim de atingir os objetivos do treinamento.2. Os Passos no Levantamento de Necessidades de Treinamento. 3. especificações e mudanças nos cargos. em que.

Instrução Programada: é uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. sabendo se compreenderam a informação obtida. 3 . Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.Quem deve ser treinado Treinados ou instruendos Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Por quem Instrutor ou treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário de treinamento Para que treinar Objetivos do treinamento Figura 5. Estes podem determinar suas respostas. implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. A Programa de Treinamento.3. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são: Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. Condução do Programa de Treinamento A condução. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos.

Orientadas para o conteúdo

Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job

Quanto ao uso

Orientadas para o processo

mistas (conteúdos e processos)

Técnicas de treinamento Quanto ao Tempo

Antes do ingresso na empresa

Programa de indução ou integração à empresa

Após o ingresso na empresa

treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço) treinamento em tarefas, rodizio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

No local de trabalho Quanto ao Local Fora do local de trabalho

Figura 5.4. Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento. Avaliação do Programa de Treinamento A etapa final do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Alguns dados podem servir como elemento de avaliação dos resultados do treinamento: 1. Dados concretos: • Economias de custos. • Melhoria da qualidade. • Economia de tempo. • Satisfação dos funcionários. 2. Medidas de resultados: 3

• • • • •

Clientes atendidos. Tarefas completadas. Produtividade. Processos completados. Dinheiro aplicado.

3. Exemplos de economias de custo: • Custos variáveis. • Custos fixos. • Projetos de redução de custos. • Custos operacionais. • Custos administrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: • Índices de erros e de refugos. • Volume de retrabalho. • Porcentagem de tarefas bem-sucedidas. • Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economias de tempo: • Tempo para completar um projeto. • Tempo de processamento. • Tempo de supervisão. • Tempo de equilíbrio para novos funcionários. • Tempo de treinamento. • Eficiência. • Dias de tempo perdido.

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5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações Criatividade e Inovação Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ele é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação. A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em pratica. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. O Processo Inovador O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber: 1. Criação de idéias: proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com outras. 2. Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras. 3. Determinação da viabilidade: a praticidade e valor financeiro das idéias são exatamente em estudos formais de viabilidade que identifiquem custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais. 4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo è implementado como parte da rotina operacional normal. A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional.

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Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança. mudanças e recongelamento. abandonadas e desaprendidas. É a transição de uma situação para outra. Posições pouco definidas Controle frouxo.5. A mudança envolve transformação. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. interrupção. ruptura. Aceitação de erros Normas para assumir riscos Liberdade de escolha e busca de problemas Cultura descontraída e mais flexível Liberdade para discutir idéias Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem retorno imediato Sistema de recompensas para a inovação Atribuição de responsabilidade periféricas Originalidade Menor autoridade Maior independência Alegria no trabalho Curiosidade Exploração não-disciplinada Persistência Comprometimento Abordagem focalizada Figura 5.A Pessoa Criativa A Organização Criativa Fluência conceitual Abertura mental Canais abertos de comunicação Interação com fontes externas Territórios sobrepostos Sistemas de sugestões. Características das Pessoas e Organizações Criativas. Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e praticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. técnicas grupais (brainstorming) Atribuição de problemas a não-especialistas Atribuições excêntricas Utilização intensiva de equipes Descentralização. Mudança: é a etapa em que novas idéias são experimentadas. valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização ( processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento). 2. exercitadas e aprendidas. Mudança Organizacional A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. 3. dependendo da sua intensidade. 1. na qual as velhas idéias e práticas são desfeitas. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança. Essa é a etapa da implementação da mudança. O recongelamento requer dois 4 . perturbação.

criando um campo de forças. quando as forças negativas são maiores do que as forças positivas. a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência). os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade com a qualidade e com os clientes.Acomodação dos funcionários . o desenvolvimento gerencial era reservado a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados.Culturas organizacionais conservadoras Figura 5.Dificuldades de aprender novas técnicas . As Forças Negativas e Positivas no Processo de Mudança. as organizações estão exigindo novas habilidades.Concorrência feroz .Velhos paradigmas culturais .Novas demandas sociais e culturais . Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas. Porém. de outro lado.Novas tecnologias mais sofisticadas . Hoje. conhecimentos e capacidades de todas as pessoas. a tentativa de mudança e bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. existem as forças positivas de apoio a suporte à mudança e. forças negativas de oposição e resistência a mudança.Falta de visão e de percepção do ambiente . E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários. De um lado. prevalecendo a velha situação.Hábitos e costumes da organização . Essa é a etapa da estabilização da mudança. Forças Positivas (de apoio e supote) . Na abordagem tradicional. Desenvolvimento de Pessoas Todos os funcionários podem devem se desenvolver. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes e a formação de equipes de trabalho.Oportunidades do mercado . 4 .aspectos: o apoio ( é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a pratica proveitosa que torna a mudança bem-sucedida).Necessidades dos clientes Forças Negativas (de oposição e resistência) . O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos.Culturas organizacionais adaptativas .6.

Geralmente. 4 . A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos da mesma complexidade. 6. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Treinamento fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de treinamento externo. É o caso das universidades corporativas. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos. Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.Métodos de Desenvolvimento de Pessoas Vejamos os principais métodos de pessoas no cargo: 1. 3. são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais simuladas de empresas. Estudos de caso: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. 9. 7. Posições de assessoria: significa dar oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização. conhecimentos e capacidades. Centros de desenvolvimento internos: são métodos em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. essas comissões são de natureza temporária e efêmera. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho. Jogos de empresas: também denominados management games ou business games. jogos de empresas. muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução. 8. Participação em curso e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento de através de cursos formais de leitura e seminários. 2. 10. etc. aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. 5. compartilhando da tomada de decisões. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação pode ser vertical ou horizontal. 4. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. simulação e papéis. desenvolvendo habilidades de análise. atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema especifico. comunicação e persuasão.

Desenvolvimento Organizacional O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. através da assistência de um consultor interno ou externo. 2. Os Processos de DO O DO utiliza um processo composto de três fases distintas: 1. estruturais ou outras – necessárias para melhorar o funcionamento da organização. o que significa coletar dados sobre uma unidade e alimentar os funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. muitas vezes. posteriormente. O desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes características: 1. incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficácia. a intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões entre pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. Em outros termos. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de retroação. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa). Geralmente. um reforço para estabilizar e manter uma nova situação. Treinamento de sensitividade: consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. valores e crenças dos funcionários para que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças – sejam técnicas. o DO utiliza um diagnostico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação) e. Geralmente. O DO é baseado na pesquisa e ação. 2. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. o diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. 3. reatividade. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. flexibilidade. procedurais. 4 . como a melhoria na solução dos problemas. Técnicas de DO O DO utiliza uma variada tecnologia. O diagnostico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. O DO muda atitudes. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. 4. menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento das pessoas em relação aos outros. 3. As principais técnicas de DO são: 1. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais: com o propósito de melhorar a eficácia organizacional.

Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). 4 . dos outros. Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização. eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. de participação. 3. 3. antagonismo. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor. 2.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia. As Limitações do DO Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional. Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. bem como avalia o comportamento do outro. de tomada de decisões. 6. Retroação de dados: é uma técnica de mudança de comportamento que parte do principio de quanto mais dados cognitivos o individuo recebe. confiança e criatividade. dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados em consideração. de liderança. incrementar as relações interpessoais. 4. o DO apresenta algumas limitações: 1.2. como se fosse colocado diante de um espelho. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. 4. pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. 5. Os programas de DO demandam muito tempo. procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnostico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros. hostilidade etc. tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos. de sentimentos. melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. Os programas de DO são geralmente muito caros. na qual cada grupo se auto-avalia. 5. discordância. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. cuja atuação varia enormemente.

1. McGregor identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. a Teoria Y – abordagem moderna – envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. moldando-o em características autocráticas e impositivas. Ao contrario. 4 . MANTENDO PESSOAS Os processos de manter pessoas incluem: • Relações com empregados • Higiene. Segurança e Qualidade de Vida 6. A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. A Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes. Relações com Empregados Estilos de Administração A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas. Há mais de três décadas.6.

e não estreitamente. A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão natural como jogar ou descansar. dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos. As pessoas médias aprendem. muitas delas precisam ser coagidas. As Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana. sob condições adequadas. fumo ou álcool. As pessoas gostam de exercitar autodireção e autocontrole no alcance de objetivos com os quais estão comprometidas. acima de tudo. familiares. têm pouca ambição e desejam segurança. pois enfrentam várias contingências internas e externas e estão sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais. de saúde. Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionários. Como as pessoas não gostam de trabalhar. controladas. Figura 6. distribuída na população. Comprometimento com objetivos é uma função das recompensas associadas com o seu alcance. São problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. Lidar com funcionários problemáticos com justiça e equanimidade exige considerável tempo dos gerentes. dirigidas e ameaçadas com punições para se esforçarem para o alcance dos objetivos organizacionais. inovação e criatividade na solução dos problemas organizacionais é amplamente. financeiros. desejam evitar responsabilidades. Relações com Empregados Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho. Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o seu comportamento negativo. Os subordinados requerem atenção e acompanhamento. É de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos funcionários nestas situações. preocupações diversas. As pessoas preferem ser dirigidas. A capacidade de exercer alto grau de imaginação. problemas com drogas.Teoria X Teoria Y As pessoas médias têm um desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo. Algumas pessoas conseguem administrá-los sozinhos. As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança. mas a buscar responsabilidades. Outras não.1. não somente a aceitar. respeito e consideração e buscam maior eficácia 4 . e tornam-se funcionários problemáticos.

Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições. as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem incluir: 1. Os PAE são programas apoiados pelas organizações que ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que interferem no desempenho do seu trabalho. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar a eles opiniões sobre assuntos do trabalho. Em outros termos. O premio de reconhecimento pode envolver uma celebração do sucesso do funcionário ou equipe para encorajar todos os demais a trabalhar em direção aos objetivos da organização.organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e o cumprimento de suas políticas organizacionais. Qualquer que seja a sua fonte. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação. 3. 2. 4 . 5. A idéia é comunicar o que fizeram e torná-los modelos para os demais funcionários. enquanto a organização monitora as metas e o alcance dos objetivos. sem necessidade de monitoração externa. Disciplina O termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si próprio de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. Desenho de um Programa de Relações com Empregados Para Milkovich e Boudreau. avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram idéias que tenham aplicações e gerem resultados para a organização. Programas de Reconhecimento Os prêmios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização. as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito. Programas de Assistência ao Empregado Os programas de assistência aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com empregados que enfrentam problemas. Os sistemas de sugestões têm sido implementados com sucesso em muitas organizações. As pessoas ajustam seus comportamentos às regras organizacionais. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto. Programa de Sugestões O programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar. é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas. 4.

Resposta consistente à violação das regras: os empregado deve sentir que a aplicação da disciplina é consistente. agressão física ou verbal etc. Todas as ações disciplinares devem incluir os seguintes procedimentos padrão: 1. 7. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dúvida. como desonestidade. 5 . 2.Todavia. demissão do funcionário. Procedimentos de Disciplina Existem padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras da organização. A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva: o objetivo da ação disciplinar deve ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente puni-lo. 5. A ação disciplinar deve ser progressiva: embora toda ação disciplinar deva variar de acordo com a situação. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. nos caso mais sérios e incorrigíveis. previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. impessoal e de impacto direto. Documentação dos fatos: o supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a ação disciplinar. seguida por uma advertência escrita. nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais. Freqüência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuidade de alguma infração disciplinar. Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicar-lá na administração de seus subordinados. compatível com a infração cometida. ela deve ser sempre progressiva. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou da violação. 6. Sua resposta deve ser rápida. Deve começar com uma advertência verbal. 3. como altos níveis de absenteísmo e rotatividade. Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. frequentemente denominada de punição. 2. suspensão e. A ação disciplinar deve ser imediata. subjetividade ou arbitrariedade. a saber: 1. 4. sejam leves ou graves. 3. História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a organização puniu no passado e o tratamento eqüitativo a ser dado. as punições podem ser seguidas de efeitos negativos a longo prazo. impessoal e informativa: a ação corretiva deve também ser preventiva. Comunicação das regras e critérios de desempenho: os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padrões da companhia e das conseqüências da sua avaliação. Contudo. Fatores Condicionantes com a Disciplina A disciplina envolve vários fatores importantes. a saber: 1. 3. 2. compatível. São estas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca.

O conflito existe quando uma das partes – seja um individuo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte. os grupos podem ser separados física e estruturalmente. 5 . oculto e não manifestado com clareza. bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). a saber: 1. de uma intervenção no episodio do conflito. quando é dissimulado. • Colaboração: é utilizada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. • Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se prepararam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil. O externo envolve vários níveis: interpessoal. Conflito percebido: é o chamado conflito latente. Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação. controvérsia ou antagonismo. de recursos limitados e escassos e de interdependência. que se manifesta sem dissimulação. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos. divergência. intragrupal. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da modificação do processo. Na colaboração. o conflito é inerente à vida de cada individuo e faz parte inevitável da natureza humana. intra-organizacional e interorganizacional. encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. 2. dissonância. Trata-se de atuar sobre uma das três condições que predispõem ao conflito. a saber: • Reduzir a diferenciação dos grupos: minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. • Interferir nos recursos compartilhados: utilização dos sistemas de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum. intergrupal. o administrador deve saber desativálos a tempo e evitar a sua eclosão. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. 2. isto é. Conflito manifestado: é o chamado conflito aberto. Pode ser realizada de três maneiras diferentes: • Desativação do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativamente ao comportamento de conflito da outra. as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Conflito experienciado: é o chamado conflito velado. Como os conflitos são comuns na vida organizacional. identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. Se esses elementos puderem ser modificados. discórdia. a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. 3. O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade. O administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: 1. que as partes percebem que existe potencialmente. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito.Administração de Conflitos As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. • Reduzir a interdependência: para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência. as partes trabalham juntas para solucionar problemas. A palavra conflito esta ligada ao desacordo.

Estilo competitivo: é o comando que reflete forte assertividade para impor seu próprio interesse. de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. com o tempo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes: • Adoção de regras para resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito (como adoção de regras e regulamentos para a resolução de conflitos). o conflito se torne menos intenso. 4. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares. 2. • Criação de papéis integradores: consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente. Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa. 3. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Estilo de acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. 5 . buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que. É uma atitude em que o administrador procura evitar as situações de conflito. Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenções cobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.3.2. Abordagens Estruturais Abordagens Mistas Abordagens de Processo Objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento Regras e regulamentos Desativação Grupos e equipes de trabalho Papéis de ligação Colaboração Confrontação direta Separação Papéis Integradores Rotação Figura 6. As Três Abordagens de Administração de Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 1.

Do ponto de vista de saúde física. • Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. Do ponto de vista de saúde mental. • Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.2. temperatura. • Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. audição. Ambiente psicológico de trabalho. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. Aplicação d princípios de ergonomia. Ambiente físico de trabalho. fumaça e odores desagradáveis. envolvendo: • Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho. • Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional. 6. bem como o afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras. tato. • Ventilação: remoção de gases. 3. envolvendo: • Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. olfato e paladar. 4. envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como ruído. envolvendo: • Estabelecimento de um sistema de indicadores. umidade. • Estilo de gerência democrático e participativo. Assim. como visão. luminosidade e equipamentos de trabalho. envolvendo: • Relacionamentos humanos agradáveis. evitando impactos emocionais como o estresse. Segurança e Qualidade de Vida Higiene do Trabalho A higiene está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar. enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. ar. abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 1. • Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas. 5 . 2. um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos.5. Higiene. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. • Tipo de atividade agradável e motivadora. • Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. • Eliminação de possíveis fontes de estresse. Saúde ocupacional. • Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção medica.

O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado como para a organização. Por outro lado. 4. exposição a situações conflitivas e problemáticas etc. imprevisto (embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado. embora não especifiquem se se trata de dano econômico (prejuízo material) ou dano físico às pessoas (dor. restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. • Faça uma lista de assuntos preocupantes. Como Reduzir o Estresse no Trabalho Existem várias maneiras de aliviar o estresse. inquietude. angustia e várias conseqüências físicas como distúrbios gástricos e cardiovasculares. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. Acidente é um fato não premeditado do qual resulta dano considerável. O National Safety Council define acidente como uma ocorrência numa série de fatos que. tensão etc. sem intenção. 1. 5 . emoções fortes. pressão de tempo ou relações problemáticas com chefes ou clientes provocam reações como nervosismo. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: 2. desde maior tempo de sono até alternativas diferentes como biofeedback e meditação. Segurança no Trabalho A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas como trauma. • Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis. ainda como causador de dano considerável. no aumento do absentismo e rotatividade e na predisposição a queixas. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. dores de cabeça. Certos fatores relacionados com o trabalho. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir o estresse: • Relações cooperativas. • Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar. químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. 3. invalidez ou morte). fadiga. • Verifique ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los. recompensadoras e agradáveis com os colegas. sofrimento. • Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis. inesperado. É uma condição dinâmica. na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade. • Não tentar obter mais do que cada um pode fazer. morte ou dano material. produz lesão corporal. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade. o estresse também afeta negativamente a organização ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho. como sobrecarga de atividade. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. depressão.Estresse no Trabalho Estresse no trabalho é uma conjunto de reações físicas. reclamações e greves. e. Essas definições consideram o acidente como um fato súbito. nervosismo e acidentes. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança.

• Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos. • Subir escadas ou degraus depressa. 2. • Usar equipamento inseguro ou usá0lo inadequadamente. • Equipamento defeituoso. mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro. • Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas. • Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. • Assumir posições inseguras. Atos inseguros: eliminar apenas as condições é insuficiente. Os atos inseguros dos funcionários são: • Carregar materiais pesados de maneira inadequada.Causas dos Acidentes no Trabalho Existem duas causas básicas de acidentes de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. Incluem fatores como: • Equipamento sem proteção. • Não usar procedimentos seguros. • Ventilação imprópria. Fatores Pessoais que Influenciam o Comportamento Gerador de Acidentes. Predisposições e Tendências de Comportamentos Tipos de Comportamentos Específicos Incidência de Comportamentos Acidentais Caracteristicas Pessoais Personalidade Atitudes e hábitos não-desejáveis Falta de habilidades específicas Tendência a assumir riscos Falta de atençao Inteligência Habilidades Sensoriais Habilidades Motoras Esquecimento Probabilidade de comportamentos individuais geradores de acidentes Desconcentração Dificuldade em obedecer regras e procedimentos Desempenho inadequado Excessiva exposição a riscos Experiência Figura 6. • Iluminação deficiente ou imprópria. Condições inseguras: Constituem as principais causas dos acidentes no trabalho. • Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. • Utilizar esquemas de segurança que não funcionam. • Armazenamento inseguro. pois as pessoas também causam acidentes. congestionado ou sobrecarregado.3. 1. 5 .

Como Prevenir Acidentes Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas. • Análise profunda dos acidentes. Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de desempenho pobre. • Comunicação interna. 5. e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. • Treinamento. na realidade. 2. O ambiente psicológico e físico de trabalho. A competitividade organizacional – e obviamente. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado. eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros. Eliminação das condições inseguras: é o papel dos funcionários da primeira linha de defesa. a qualidade e produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na redução das condições inseguras. Estudos psicológicos sugerem que não se deve selecionar as pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos. Para bem atender o cliente externo. O reconhecimento pelos resultados alcançados. A QVT envolve uma constelação de fatores: 1. 3. o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. A liberdade e responsabilidade de decidir. A satisfação com o trabalho executado. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. e. a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho. quando desenvolvia um projeto sobre desenhos de cargos. Engenheiros de segurança desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos físicos dos ocupantes. As possibilidades de futuro na organização. As possibilidades de participar. Os benefícios auferidos. 7. 1. investindo indiretamente no cliente. Atualmente. 6. O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. • Apoio irrestrito da alta administração. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. • Mapeamento das áreas de risco. a organização não deve esquecer o cliente interno. 2. o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. 9. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de 1970. 4. Para ele. de outro. • Processos de seleção de pessoal. A organização que investe diretamente no funcionário está. A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O salário percebido. 5 . 8. • Reforço positivo.

7. 2. Também servem para reduzir os elevados custos de saúde. Autonomia. Integração social na organização. 4. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde. 2. Programas de Bem-Estar dos Funcionários Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. haverá uma melhoria na QVT. Retroação do próprio trabalho. 6. As dimensões do cargo são: 1. a QVT está fundamentada em quatro aspectos: 1. 2. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas. Participação dos funcionários nas decisões. Retroação extrínseca.Modelo de QVT de Nadler e Lawler Para Nadler e Lawler. 3. 3. Compensação justa e adequada. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho. encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Relevância social da vida no trabalho. 5. Condições de segurança e saúde no trabalho. Modelo de QVT de Hackman e Odhan Para eles. Constitucionalismo. 6. Variedade de habilidades. Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados. as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. Para os autores. Significado da tarefa. 8. Utilização e desenvolvimento de capacidades. Inter-relacionamento. a saber: 1. Modelo de QVT de Walton Para Walton. as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e automotivam as pessoas para o trabalho. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança. 4. horário de trabalho etc. 7. 5. exitem oito fatores que afetam a QVT. Trabalho e espaço total de vida. Identidade da tarefa. 3. 5 . 4. O caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho. Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes: 1.

dieta pobre e estresse. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde. Encorajar os funcionários a mudar seu estilo de vida através de exercícios. 3. como pressão sangüínea elevada.2. obesidade. 5 . boa alimentação e monitoramento da saúde. fumo.

O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema de informação é planejado e desenhado. exames periódicos etc.7. a saber: 1. 5. Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais. MONITORANDO PESSOAS O processo de monitorar pessoas inclui: • Bancos de dados e sistemas de informações de RH. Como regra geral. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos. Quanto mais informações. A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade. tanto menor a incerteza quanto às decisões a tomar. mas também porque ela é a ferramenta básica para satisfazer as necessidades humanas dos funcionários. Na realidade. O sistema de informação proporciona visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objetivos mutáveis e complexos. 8.1. 7. 4. organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. 3. não somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir as atividades da organização. A Necessidade de Informações A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações sobre as pessoas para que os especialistas de staff e os gerentes de linha possam tomar decisões eficazes e adequadas. Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH Comunicações Internas Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. relacionados logicamente. mas também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento integrados e simultâneos. 6. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de Pessoal: dados pessoais de cada funcionário. Banco de Dados de RH O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. 2. os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação com os demais membros da organização. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção. Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento. Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais. 5 . A eficiência da informação é maior com o auxílio de bancos de dados. o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos. Isto reduz inconsistências e erros ocorridos em razão de arquivos duplicados. Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão. não somente pela redução da “memória” para arquivos. 7. departamento ou divisão.

o remoto e o parcial. 6 . para atender às necessidades das pessoas. armazenar e disseminar informações relacionadas aos recursos humanos. processar. Assim.Sistemas de Informações de RH Sistema de informação de RH é um sistema planejado para colher. envolvendo a semana de trabalho reduzida. aos gerentes de linha e aos funcionários em geral. O outro é proporcionar suporte para a decisão. o sistema de informação de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH. simultaneamente. Quase sempre é dedicado a todos esses usuários. O acesso às informações é proporcionado através de terminais distribuídos pela organização. ou seja: reduzir os custos e tempo de processamento da informação. Assim. Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os funcionários. Um dos objetivos é administrativo. Sistemas de Monitoração de RH Os sistemas de monitoração de RH deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. o trabalho compartilhado. à alta direção. ou seja: ajudar os gerentes de linha e funcionários a tomar as melhores decisões. o horário flexível de trabalho. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa.

2004. São Paulo: Editora Campus. MAXIMIANO. São Paulo: Atlas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO. MARRAS. CHIAVENATO. 2001. Administração de Recursos Humanos. 2000.8. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Idalberto. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 3º edição. Jean Pierre. 6 . Idalberto. Administração dos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Editora Campus. Antônio César Amaru. São Paulo: Editora Futura. 2º edição. 2002.