Sumário

1. Contexto geral da Moderna Gestão de Pessoas..............................................................02 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas..................................................................................02 1.2. Conceito de Gestão de Pessoas..................................................................................03 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização..............................................................03 1.4. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas...........................................04 1.5. Objetivos da Gestão de Pessoas.................................................................................05 1.6. Os Processos de Gestão de Pessoas...........................................................................06 1.7. Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas.................................................................07 2. Agregando Pessoas..........................................................................................................08 2.1. Recrutamento de Pessoas..........................................................................................08 2.2. Seleção de Pessoas....................................................................................................12 Aplicando Pessoas...........................................................................................................15 3.1. Orientação de Pessoas...............................................................................................15 3.2. Modelagem de Cargos...............................................................................................19 3.3. Avaliação de Desempenho Humano.........................................................................22 Recompensando Pessoas.................................................................................................26 4.1. Remuneração.............................................................................................................26 4.2. Programas de Incentivos...........................................................................................29 4.3. Benefícios e Serviços................................................................................................32 Desenvolvendo Pessoas...................................................................................................35 5.1. Treinamento...............................................................................................................35 5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações......................................................41 Mantendo Pessoas...........................................................................................................47 6.1. Relações com Empregados........................................................................................47 6.2. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida..................................................................53 Monitorando Pessoas......................................................................................................59 7.1. Bancos de Dados e Sistemas de Informações de RH................................................59 Referências Bibliográficas..............................................................................................61

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1. O CONTEXTO GERAL DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado o trabalho toma considerável tempo da vida e de esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, uma depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um número de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.
Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Serviços Redução dos Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Objetivos Individuais Melhores Salários Melhore Beneficios Estabilidade de Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização

Figura 1.1. Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.

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1.2. Conceito de Gestão de Pessoas A gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende e vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

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Lucros e dividendos. responsabilidade. Fornecedores Lucros e novos negócios. conhecimentos e habilidades. Empregados Trabalho. riscos.2. Matérias-primas. 1. inertes e estáticos. Salários. benefícios. carreira. com uma história particular e diferenciada. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. preço. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. incentivos financeiros. Figura 1. valor agregado. profundamente diferentes entre si. destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.4. comprometimento. Na medida em que o retorno é bom e sustentado. a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. serviços. tecnologias.Parceiros da Organização Contribuem como: Esperam Retorno de: Acionistas e Investidores Capital de risco. insumos básicos. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organização. satisfação. 3. crescimento profissional. dedicação. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência. possuidores de conhecimentos. habilidades. Como parceiros. 2. esforço. etc. talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. etc. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. valor agregado. retribuições e satisfações. Compras e aquisição dos bens e serviços. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Os Parceiros da Organização. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários. investimentos. Clientes e Consumidores Qualidade. 4 .

é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. objetivos e realizar sua missão. Proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados: dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. 6. Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho: as pessoas despendem de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. como estilo de gerência. 3. 4. Para melhorar o seu desempenho. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os nomes – como departamento de pessoal. sejam elas sociais. programas. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas metas. desenvolvimento de talentos. recursos humanos. mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa. Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Objetivos da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas nas organizações é função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. confiável e ética. relações industriais. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. tecnológicas. parceiros e empregados. econômicas. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. funcionários. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados. 7. São mudanças que se multiplicam exponencialmente cujas soluções impõem novas estratégias. liberdade e autonomia para tomar decisões. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos. recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de deve ser aberta. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização. as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. procedimentos e soluções. 5 . 2. A função de ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. Tornar claro os objetivos e o modo que eles são medidos. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social.5. Administrar a mudança: os profissionais de ARH devem saber lidar com mudanças. se querem realmente contribuir para sua organização. dependendo da maneira como elas são tratadas. 5.1. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades de ARH. culturais e políticas. ambiente de trabalho agradável. o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. segurança no trabalho. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1.

a saber: 1. Orientação e integração de novos funcionários. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 7. 8. Incentivos salariais e benefícios sociais. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 11. análise e descrição de cargos. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. higiene. 6 . 2. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Higiene. 6. Admissão de candidatos selecionados 5. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. 4. Processas de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos. 5. 10. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. organizar. remuneração e benefícios e serviços sociais. Incluem administração da disciplina. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. Desenvolvimento organizacional. 4. Comunicação aos funcionários. 9. 6. Os Processos de Gestão de Pessoas Em seu trabalho. dirigir e controlar. Incluem recompensas. Avaliação de desempenho dos funcionários.1. 12. Os Seis Processos da Gestão de Pessoas são: 1. cada administrador desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas. 3.6. orientar e acompanhar seu desempenho. Análise e descrição de cargos. 3. Desenho de cargos. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 2. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. Processos de Recompensar Pessoas: soa os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Administração de cargos e salários. segurança e qualidade de vida no trabalho. Relações com empregados e relações sindicais. Recrutamento e seleção de pessoal. 13.

Não mais nos meios. mas no trabalho conjunto feito em equipe autônomas e multidisciplinares. O foco não está mais nas tarefas. Os Seis Processos de Gestão de Pessoas. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas Antigamente. que funciona como uma força centrífuga de esforços. 7 . a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação. mas nos processos. Não mais em cargos individualizados. segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa.3. Segurança e Qualidade de Vida -Relações com Sindicatos -Banco de Dados -Sistemas de Informações Gerenciais Figura 1. mas nos fins e resultados. Os movimentos de reorganização empresarial. 1. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar.7.Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompens ar Pessoas Processos de Desenvolve r Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas -Recrutamento -Seleção -Desenhos de Cargos -Avaliação de Desempenho -Remuneração -Benefícios e Serviços -Treinamento -Mudanças -comunicações -Disciplina -Higiene. provocaram a substituição da organização funcional pela organização e rede de equipes voltadas para processos. como a reengenharia e o downsizing. a velha tradicional cartesiana de dividir. Com a abordagem sistêmica. separados e confinados.

As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar.2. podendo apresentar situações que variam de oferta à procura de emprego. a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços. a produtividade e a inserção no mercado internacional. sem falar do aumento do trabalho autônomo. Em uma economia aberta. Representam as portas de entrada que são abertas para os candidatos capazes de ajustar suas características pessoais às características predominantes na organização. a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. 2. Mercado de Trabalho O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores. do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano. Recrutamento de Pessoas O principal papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas. Através do recrutamento. trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que pretendem engajar e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas e. AGREGANDO PESSOAS Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso destas na organização. enquanto os demais fatores. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Assim. quanto maior a intensidade. do assalariado legal para o ilegal. incluem: • Recrutamento de pessoas. Fatores Condicionantes do MT O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego). 8 . com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). maior tende a ser a escala de transações. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. Na era da informação. • Seleção de Pessoas.1. a natureza e qualidade dos postos de trabalho.

3. As tendências: forte mudança no mercado de trabalho no mundo. Tendência à globalização: . É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao MRH oportunidades de emprego que pretende preencher.Migração do emprego industrial para o emprego terciário. . O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades.Globalização do mercado de trabalho. Figura 2.Capital financeiro é importante.1. cada vez mais mundial e cada vez menos local.Maior automatização e robotização dos processos industriais. 4.1.Globalização da economia e criação de uma aldeia global. .Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal. 2. Conceito de recrutamento Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. conhecimentos e destrezas. é a mola mestra da mudança. é criatividade. Mercado de RH Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas. . . Ele se refere ao conjunto de candidatos e emprego. Como todo mercado. ou mercado de candidatos. através de novas tecnologias e processos. o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. . O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos).Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. é inovação. . mas ainda o mais importante é conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. 9 . Conhecimento como o recurso mais importante: . Gradativa sofisticação do emprego: . O MRH.Produção industrial maior e com menos pessoas.Conhecimento é novidade. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. mas estão dispostas a buscar um outro emprego. Redução do nível de emprego industrial: . se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando.Aporte da tecnologia da informação na indústria.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é. O recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão no MRH. • Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização. 1 . Funciona como um catálogo. cujos candidatos podem disputá-las. currículo ou portfólio do candidato. o recrutamento pode ser interno ou externo. endereço e telefone para contatos. • • As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado. • Os candidatos já são conhecidos pela organização. Recrutamento Interno Recrutamento Externo • Os cargos vagos são preenchidos por funcionários. • Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos. As diferenças entre recrutamento Interno e Externo. fora da organização. portanto. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Técnicas de Recrutamento Externo O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. • Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização. que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.2. passaram por testes de seleção.Recrutamento Interno e Externo Do ponto de vista de sua aplicação. passaram por programas de treinamento e foram avaliados quantto ao seu desempenho. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche. escolaridade. experiência profissional. conhecimentos. As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários. que são selecionados e promovidos dentro da organização. funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. anotando os seus dados pessoais. Figura 2. • Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo. O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo.

Consulta aos arquivos de candidatos: o arquivamento de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores. agencias associadas com organizações não-lucrativas. Contatos com escolas. Cartazes ou anúncios em locais visíveis: trata-se de um veiculo de recrutamento estático e indicado para cargos simples. idade. por fim. agremiações. criar o desejo através do aumento de interesse e. agencias particulares ou privados de recrutamento. 7. 2. 5. Habilidade e qualificações profissionais: principais pontos fortes e competências pessoais. universidades e agremiações: a organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas. ou municipal. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: a organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. 6. associações de classe. Experiência profissional: empresas onde trabalha ou trabalhou. Banco de dados de candidatos: em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos. Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento. desenvolver o interesse. e centros de integração empresa escola para divulgar oportunidades que está oferecendo ao mercado. como operários e funcionários de escritório. as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Como toda e qualquer atividade importante. Principais Técnicas de Recrutamento Externo 1. 3. a ação por parte do candidato.O CV é apresentado em várias seções: • • • • • Dados pessoais: informações básicas como nome. Existem três tipos de agencias: agências operadoras pelo governo no nível estadual. Objetivos pretendidos: cargo ou posição desejada. o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. Agencias de recrutamento: as agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. 4. universidades. Especialistas salientam que o anuncio de vê possuir quatro características básicas: chamar a atenção. 1 . A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. Formação escolar: cursos feitos. endereço e telefone para contatos.

Entrevista de seleção: é um processo de comunicação entre duas pessoas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Técnicas de Seleção As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras e de seu comportamento. Hipótese de trabalho: previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. de uma lista de candidatos. Assim o ponto de partida para o processamento de seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido. Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos. Seleção de Pessoas O Conceito de Seleção de Pessoas Seleção é processo pelo qual uma organização escolhe. a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível. Técnicas dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa sobre fatos comportamentos dos ocupantes do cargo 3.2. 5. pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. Colheita de Informações sobre o Cargo As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco maneiras distintas: 1. os requisitos do cargo a ser preenchido e. Descrição e análise de cargos: aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. Análise do cargo no mercado: pesquisa de informações sobre requisitos e características essenciais ao cargo através de pesquisa de mercado. As principais técnicas de seleção de pessoal são: 1. 2. Para tanto. 1 . A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação. como rapidez e confiabilidade. Provas de conhecimento ou de capacidade: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As Bases para a Seleção de Pessoas A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). 2. a decisão de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se apresentam. de outro lado. considerando as atuais condições de mercado. Requisição de pessoal: constitui a chave de ignição para o processo seletivo 4. o perfil do cargo das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. Neste caso.2.

Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Solicitação de Emprego Qualificações insuficientes 2. Entrevistas Comportamento ou atitude desaconselháveis 5. Teste de personalidade: revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas.3. Testes psicométricos: constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. À medida que vão sendo bem-sucedidos. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos). Exame Médico Inabilidade física para o trabalho 6. Processo de seleção Razões para Rejeição 1. 5.3. os candidatos ultrapassam obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores. Provas e Testes de Seleção Baixos resultados 4. O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de varias técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. O Processo de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas constitui um processo composto de varias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Análise e Decisão Final Baixo potencial geral Figura 2. Entrevista Inicial de Triagem Habilidades ou conhecimentos insuficientes 3. 4. 1 . O processo seletivo como uma seqüência de etapas.

• Menores investimentos e esforços em treinamento. • Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. sobretudo. tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. • Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo 1 . • Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. o processo seletivo traz importantes resultados para a organização: • Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas A eficácia do processo seletivo reside em alcançar os resultados e atingir objetivos: saber trazer talentos para a empresa e. • Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade. • Eleva a satisfação por aliar cada pessoa a atividade a ela indicada. • Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: • Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. • Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos. • Favorece o sucesso potencial no cargo. Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado.

Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento. enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas. guiar. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. ajustar-se à sua cultura organizacional. atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. encaminhar. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários.3. indicar o rumo a alguém. Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente. 1 . A cultura reflete um iceberg. Todavia. direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. organização. O importante é saber para onde a organização está indo para fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetória. influenciando a pontualidade. reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la no caminho. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o seu papel e objetivos. APLICANDO PESSOAS Os processos de aplicar pessoas incluem: • Orientação de Pessoas • Modelagem de Cargos • Avaliação de Desempenho humano 3. E. valores. de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.1. sobretudo. Apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do nível da água e constituem a parte visível. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. Orientação de Pessoas Orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização.

3. valores compartilhados e pressuposições básicas: 1. Os símbolos. Enquanto isso. A Socialização Organizacional A socialização organizacional significa a adaptação das pessoas à cultura da organização. estratégias e objetivos. os lemas. São eles: filosofias. as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. São as crenças inconscientes. 1 . Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Artefatos: artefatos são as coisas concretas que cada um vê. Componentes invisíveis. sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam.Aspectos Formais e Abertos • • • • • • • Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medida de produtividade física e financeira Aspectos Informais e Ocultos • • • • • • Padrões de influência e de poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padrões e interações informais Relações afetivas Componentes visíveis. Figura 3. A socialização organizacional é a maneira como a organização procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização. ouve e sente quando se depara com uma organização. os heróis. Pressuposições básicas: constituem o nível mais intimo profundo e oculto da cultura organizacional. as historias. Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos. o novo participante procura influenciar a organização e o seu superior para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais. 2. orientados para aspectos operacionais e tarefas. O Iceberg da Cultura Organizacional. percepções. afetivos e emocionais orientados para aspectos sociais e psicológicos.1. A organização procura induzir o individuo a adaptação do comportamento do individuo às suas expectativas e necessidades.

Grupo de trabalho: a integração do novo funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. Para os novos empregados. 3. etc. 4. a missão da organização e os objetivos organizacionais. Os métodos de socialização organizacionais mais utilizados são os seguintes: 1. Programa de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. os colegas de trabalho.Métodos de Socialização Organizacional As organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e integrá-los adequadamente em sua força de trabalho. Conteúdo do cargo: o novo funcionário deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no inicio de sua carreira na organização. os principais produtos e serviços. Os Métodos de Socialização Métodos de Socialização Organizaciona l Processo Seletivo Conteúdo Do Cargo Supervisor como Tutor Grupo de Trabalho Programa de Integração Organizacional. Nas empresas em geral. 2. Supervisor como tutor: o novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. a cultura predominante na organização. com os usos e costumes internos. 5. o supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. A aceitação grupal é fonte crucial de aceitação das necessidades sociais.2. Processo Seletivo: a socialização tem inicio nas entrevistas de seleção das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho. as atividades desenvolvidas. a socialização visa criar um ambiente de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. Figura 3. 1 . a estrutura da organização.

Para desenvolver expectativas realísticas: os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização. seu trabalho e os colegas. do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. Reduzir a rotatividade: a orientação eficaz reduz essa rotatividade. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de funcionários experientes através de orientação e apoio. Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. 1 . a ansiedade se reduz. Economizar tempo: quando os novos funcionários não recebem orientação. 3. 4. eles gastam mais tempo para conhecer a organização. O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: 1. 2.Vantagens do Programa de Orientação O processo de orientação visa enviar mensagens claras e proporcionar informação a respeito da cultura organizacional.

Foi a partir dela que surgiu a Escola das Relações Humanas. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 1. Gantt e Gilbreh utilizaram certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está localizado. • Baseado em ordens e imposições. Assim. Modelo Humanístico O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. 3. • Recompensas salariais e materiais. Desenho de Cargos O desenho de cargo constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. na década de 1930. Os principais aspectos do modelo humanístico de desenho de cargos são: 1 . definir métodos padronizados e treinar as pessoas para obter a máxima eficiência possível. Modelos de desenho de Cargos Existem três modelos de desenho de cargo: o clássico. Modelo Clássico ou Tradicional É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Científica no inicio do século XX. Autoridade: a quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir. 2. • Preocupação com o conteúdo do cargo.3. • Busca eficiência através do método e racionalização do trabalho.2. • Trabalhador executa e obedece. Os principais aspectos do modelo clássico de desenho de cargos são: • Ênfase na tarefa e na tecnologia. • Fundamentado na estrutura organizacional. Modelagem de Cargos Conceito de Cargo O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo ira se reportar. Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar. o humanístico e o contingencial. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas e atribuições deverão ser desempenhadas. a subordinação (a quem presta responsabilidade). Taylor. a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma define o seu nível hierárquico. 4. • Conceito de homo economicus. para desempenhar as suas atividades.

Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional. Descrição de Cargos Descrição de cargos é um documento escrito que identifica. Identidade com a tarefa: refere-se a que grau o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. A analise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo. objetivos definidos conjuntamente entre o ocupante e o seu gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional. O formato comum de uma descrição de cargo inclui: • Titulo do cargo. a monotonia e torna-se desafiante. Um cargo com variedade elimina a rotina. Retroação: refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. responsabilidades. 5. Análise de cargos Analise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos. a tarefa e a estrutura da organização. Modelo Contingencial O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau. Busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas. O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas e. habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente. Autonomia: refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho. 3. Trabalhador participa nas decisões. 2. a saber: 1. Conceito de homo social. Fundamentado na pessoa e na interação do grupo. Variedade: refere-se ao número de habilidades exigidas pelo cargo. Preocupação com o contexto do cargo. 4. descreve e definem um cargo em termos de deveres. • Relações. 2 . Recompensas salariais e simbólicas. • Responsabilidades do cargo. Baseado em comunicações.• • • • • • • • Ênfase na pessoa e no grupo social. sobretudo. • Sumario das atividades. A identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. condições de trabalho e especificações. • Qualificações.

2 . entrevistas grupais e entrevistas com supervisor.Método de Colheita de Dados sobre Cargos Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: 1. Método de entrevista: entrevistas individuais. Método de questionário: pode ser feita através de questionários que são distribuídos a seus ocupantes ou a seu supervisor. 2. 3. Método da observação: a observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo.

Varia de pessoa para pessoa. sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento. Como comunicar a avaliação do desempenho? O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial. Uma apreciação da relação de custo/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena fazer um determinado esforço. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. 2. Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho: 1.3. Que desempenho deve ser avaliado? 3. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. A avaliação deve concentrar-se em uma 2 . 3. demissões de funcionários. 2. Por sua vez. Para tanto. nas atitudes. promoções. Quando avaliar o desempenho? 6. Por que avaliar o desempenho? 2. A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. como também o alcance de metas e objetivos. e de situação para situação. habilidades ou conhecimentos. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. muitas vezes. Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passa para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.3. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais. Como avaliar o desempenho? 4. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. A avaliação deve enfatizar o individuo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. Por que avaliar o desempenho? As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: 1. Avaliação de Desempenho Humano Conceito de Avaliação de Desempenho Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. transferências e. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. ela precisa atender às seguintes linhas básicas: 1. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado. o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado.

a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recurso do gerente. tornando-o mais bem equipado para produzir com eficiência e eficácia. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do individuo dentro da organização. tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. informação. os fornecedores. aconselhamento. No fundo. treinamento. enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. em uma abrangência de 360 graus. o dirigente do órgão de RH e o especialista em 2 . Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum beneficio para a organização e para o funcionário. a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente. eficiência e eficácia. Vejamos algumas delas: • Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu superior. Participam da avaliação o chefe. 4. • Avaliação de 360 graus: a avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance. os subordinados. 3. com a assessoria do RH. Na realidade. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho. • O gerente: na maior parte das organizações. As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho dos funcionários. o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário. enfim todas as pessoas em trono do avaliado. como ele proporcionou os meios e recurso para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. o gerente funciona como o elemento de guia e orientação. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação.análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. ao mesmo tempo. • O individuo e o gerente: nesta alternativa. equipamento. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente. • A avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado. • A equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providencias necessárias para a sua melhoria. Quem deve avaliar? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. Empenho e desempenho são coisas distintas. os colegas e pares. metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados. • A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. de busca de consonância. A comissão é formada de membros permanentes (como o presidente da organização ou seu representante. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. os clientes internos e externos. cabe ao gerente.

Com os fatores de avaliação e respectivos graus monta-se a escala gráfica de avaliação. Definidos os fatores de avaliação. Escalas gráficas É um método baseado em uma tabela de dupla entrada. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente crítico ou excepcional. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais utilizados são: escalas gráficas. nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Daí a denominação escolha forçada.• avaliação de desempenho) e membros transitórios (como o gerente de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior). Nesta alternativa o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. monopolizador e burocrático. 2 . O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Geralmente. o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para obtenção das escalas de desempenho em cada fator de avaliação. O órgão de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. Pesquisa de Campo Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. capacidade. em conjunto. comportamentos. metas e resultados). para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário. bom. nessecidades. avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para. mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. sofrível e fraco) para cada fator. mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador. incidentes críticos e lista de verificação. quatro ou mais frases. Método dos Incidentes Críticos O método não se preocupa com o desempenho normal. Escolha forçada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. pesquisa de campo. quatro ou cinco graus de variação (ótimo. Cada bloco é composto de duas. Listas de Verificação É baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho do funcionário (habilidades. regular. utilizam-se três. A lista de verificação funciona como um tipo de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. escolha forçada.

foco no futuro e na melhoria continua do desempenho. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. Retroação intensiva e continua avaliação conjunta: eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tirar suas conclusões. 2 .Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo. 2. a avaliação do desempenho segue seis etapas: 1. participativa. 5. A APPO é democrática. envolvente e motivadora. Eles são geralmente burocratizados. Negociação com o gerente cobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: definição dos recursos e meios necessários para alcançar os objetivos consensuais estabelecidos. São autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso. Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal. 3.Criticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas. Estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas. rotineiros e repetitivos. 6. Dentro dessa nova e emergente APPO. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações à busca de soluções criativas e inovadoras. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento intimo em alcançá-los.as organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. 4.

Os incentivos são concedidos sob diversas formas. As recompensas representam um custo para a organização. que são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom desempenho. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos parceiros. Desenho do Sistema de Remuneração 2 .4. o principal componente da remuneração total é a remuneração básica. Os Três Componentes da Remuneração Total Na maioria das organizações. além de incentivar as pessoas a fazer as contribuições à organização.). incentivos salariais e remuneração indireta e benefícios. Remuneração Recompensas Organizacionais A geração de riqueza é um dos principais objetivos da organização. os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização. como bônus e participação nos resultados alcançados. quase sempre denominados remuneração indireta. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios. Assim. a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho. refeições subsidiadas etc. que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário mensal ou salário por hora. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais. Em outras palavras. seguro de vida. Remuneração é a função que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. Conceito de Remuneração Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários decorrentes de seu emprego. Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. transporte subsidiário. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias. As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. RECOMPENSANDO PESSOAS Os processos de recompensar pessoas incluem: • Remuneração • Programas de Incentivos • Benefícios e Serviços 4. Inclui três componentes: remuneração básica.1.

Por outro lado. ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas. torna-se necessários estabelecer duas formas de equilíbrio. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao principio da justiça distributiva. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias. a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho. 4. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas. pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos efeitos e conseqüências. 3. 5. Conceito de Administração de Salários Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização.A construção do plano de remuneração requer cuidados. Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração: 1. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta). Remuneração do cargo ou remuneração das pessoas: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. a saber: 2 . deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo cm as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. de outro lado. que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. 8. deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e. como salários e prêmios salariais. 6. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter a coerência em sua estrutura. 2. 7. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo. que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. 9. jovens e não-sindicalizadas.

a saber: 1. Equilíbrio interno: coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. Aumento da produtividade. 2. Motivação e comprometimento pessoal. 4. Equilíbrio externo: coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações Objetivos da Administração de Salários O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos. 2 .1. 5. 3. Tratamento justo aos funcionários. 2. Controle de custos. Cumprimento da legislação.

3. As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que: 1. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros. Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos desejados. objetivamente quantificáveis. as organizações dispõem de um sistema de recompensas (de incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento) e de punições (de castigos e penalidades para coibir certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. fortalecer e incrementar o desempenho excelente. Programas de Incentivos Recompensas e Punições Para funcionar dentro de certos padrões de operação. desde que o funcionário tenha tido um desempenho insatisfatório. castigar a sua reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda. bem como prevenir sua repetição (com advertências verbais ou escritas).4. Aumentem a consciência e a responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organização. em casos extremos. afastar o autor do convívio dos demais participantes (com o seu desligamento da organização). A maioria das organizações adota vários tipos de recompensas financeiras: 1. 2. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial. 4. divisionais ou mesmo globais. O sistema de recompensas e punições deve basear-se nos seguintes aspectos: 1. A realimentação deve reforçar. o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões esperados. como cinco ou dez anos. ou ainda. Recompensas relacionadas com resultados departamentais. 2 . Ampliem a interdependência do individuo para com o grupo e do grupo para com toda a organização.2. O desempenho excelente deve ser premiado. Os sistemas de recompensas e de punições constituem os fatores básicos que induzem as pessoas a trabalhar em beneficio da organização. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. 3. 2. 2. bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. Por outro lado. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos.

em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização. contribuem com tempo. Os nomes mudam conforme a 3 . Remuneração Variável Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário. Daí a adoção de novos modelos de remuneração. cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra. Novos Métodos em Remuneração A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. as organizações utilizam mais a punição do que recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. E o que significa essa balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. posteriormente) do que ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros). Em uma era de competitividade. proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. no departamento ou no trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários.O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. Em geral. Para a organização. elas utilizam mais a ação negativa (repreender) do que a ação positiva (incentivar). O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos: 1. a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. e. as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área. As Relações de Intercâmbio A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível. Para as pessoas. ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários. obter um comportamento proativo. Em outros termos. Neste permanente intercâmbio. Toda organização precisa cuidar da balança de incentivos-contribuições. Desafortunadamente. esforço e outros recursos pessoais. uma vez na organização. 2. utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir. permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial. As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios. E as organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais. os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhoria do desempenho. Para piorar as coisas. como a remuneração variável e a remuneração por competência.

empresa: pay for performance. 3 . remuneração variável ou flexível. • Opção de compras de ações da companhia. • Distribuição de lucro aos funcionários. salário flexível. • Participação nos resultados alcançados. • Remuneração por competência. participação nos resultados. • Distribuição de ações da empresa aos funcionários. Os principais modelos de remuneração variável são: • Planos de bonificação anual.

Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. Benefícios e Serviços Conceito de Benefícios Sociais Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações. 3. auxilio-doença. Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. 13º salário. e que geram encargos deles decorrentes. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. transporte. conforme sua exigibilidade legal. refeições. 4. geralmente através da folha de pagamento. Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. Impostos atribuídos às organizações. Tipos de Benefícios Sociais Quanto à sua exigibilidade legal . planos de pensão ou aposentadoria etc. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se desenvolvem às seguintes causas: 1.4. 2. alimentação subsidiada. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. 6. vantagens ou facilidades para os usuários. 13º salário. assistência 3 . aposentadoria. como: refeitório. • Benefícios Legais: são os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. 5. Incluem: gratificações. gratificações. • Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços. • Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.3. etc. transporte. Os principais são: férias. empréstimo aos funcionários. complementação da aposentadoria ou planos de seguridade social. conforme sua natureza. seguro de vida. salário-familia etc. que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. à totalidade ou parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. a título de pagamento adicional dos salários. Os principais são: férias. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar. • Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. etc.

horário móvel ou flexível. Incluem: assistência médico-hospitalar. serviço social. etc. • Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades. horário móvel de trabalho. Objetivos sociais 3 . Incluem: transporte. assistência odontológica. agencia bancária no local de trabalho. transporte. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. • Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso. restaurante. Incluem: grêmio ou clube. Objetivos dos Planos de Benefícios Os benefícios e serviços oferecidos aos funcionários visam satisfazer vários objetivos individuais. etc. passeios. • Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências.médico-hospitalar. diversão. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. • Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. recreativos e supletivos. creche para os filhos. áreas de lazer. Objetivos Individuais Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas. etc. higiene mental ou lazer. proporcionando uma vida pessoal. • Reduzir o absenteísmo. Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados. • Melhorar a qualidade de vida das pessoas. familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Objetivos Econômicos Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. os benefícios visam: • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. econômicos e sociais. • Minimizar o custo das horas trabalhadas. estacionamento privativo. serviço social e aconselhamento. quanto aos seus objetivos. • Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. atividades esportivas. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. em assistenciais. etc. musica ambiente. Neste sentido.

na comunidade: envolvendo recreação. atividades esportivas e comunitárias. etc. os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida: 1. etc. transporte. cantina.Os benefícios procuram preencher deficiências. prêmios de produção. 3. lazer. etc. seguro de vida. 2. Fora do cargo. Fora da organização. De um modo geral. do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade. etc. 3 . como transporte. lacunas ou carências da previdência social. segurança. mas dentro da organização: envolvendo refeitório. No cargo: envolvendo gratificações.

Treinamento Conceito de Treinamento Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. DESENVOLVENDO PESSOAS Os processos de desenvolver pessoas incluem: • Treinamento • Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações 5. 4. 3. Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. 2. 3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. Os Quatro Tipos de Mudanças de Comportamento através do Treinamento 1. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. presentes ou futuras.5. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. 4. máquinas. regras e regulamentos e seus clientes. Essas necessidades podem ser passadas. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. influenciando seus comportamentos.1. seus produtos/serviços. 2. Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. ferramentas. Desenvolvimento de conceitos: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. Desenvolvimento de atitudes: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis. manejo de equipamentos. com os clientes internos e externos. Transmissão de informações: informações sobre a organização. políticas e diretrizes. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. Desenvolvimento de habilidades: habilitar para a execução e operação de tarefas. através do qual as pessoas aprendem conhecimentos. 3 . Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 1. de conscientização e sensibilidade com as pessoas.

eficácia e produtividade no trabalho.Por ambos . O Processo de Treinamento. Diagnóstico das Necessidades de Treinamento Uma necessidade de treinamento de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência. ele se torna benéfico para os funcionários.Quando Treinar .Como Treinar .1. sobretudo par ao cliente. Caso contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo. 3 . para a organização e.Em Que Treinar . Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina. da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.Gerente de Linha Avaliação e Controle Monitoração do Processo Avaliação e Medição de Resultados comparação da Situação Atual com a Situação Anterior Análise do custo/benefício .Onde treinar . Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda organização.Assessoria de RH . As necessidades de treinamento se refere a carências no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcançar.Necessidades a satisfazer Desenho do Treinamento Condução do Treinamento Avaliação dos Resultados Diagnóstico da Situação Objetivo da Organização Competências Necessárias Problemas de Produção Problemas de Pessoal Resultados da Avaliação do Desempenho Decisão Quanto à Estratégia Programação do treinamento: . Métodos de Levantamento de Necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 1. para verificar os aspectos da missão.Por terceiros Figura 5.Quem Treinar Implementação ou ação Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: .

É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios para estabelecer o nível de desempenho almejado. determinar quais são as habilidades.2. 3 . Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento. O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado. 4. Análise dos recuros humanos Determinação de quais os comportamentos. atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos oranizacionais. conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. onde e quando. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas. Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos. Além disso. Desenho do programa de Treinamento O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa de processo. especificações e mudanças nos cargos. a fim de atingir os objetivos do treinamento. Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. em que. a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. atitudes. 3. Análise Organizacional Diagnóstico organizacional. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento. destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Figura 5.2. determinar quais os comportamentos. Os Passos no Levantamento de Necessidades de Treinamento. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos. como deve ser treinado.

3. 3 . Instrução Programada: é uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento. implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo.Quem deve ser treinado Treinados ou instruendos Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Por quem Instrutor ou treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário de treinamento Para que treinar Objetivos do treinamento Figura 5. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes. A Programa de Treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são: Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. Estes podem determinar suas respostas. sabendo se compreenderam a informação obtida. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Condução do Programa de Treinamento A condução. Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.

Orientadas para o conteúdo

Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job

Quanto ao uso

Orientadas para o processo

mistas (conteúdos e processos)

Técnicas de treinamento Quanto ao Tempo

Antes do ingresso na empresa

Programa de indução ou integração à empresa

Após o ingresso na empresa

treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço) treinamento em tarefas, rodizio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

No local de trabalho Quanto ao Local Fora do local de trabalho

Figura 5.4. Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento. Avaliação do Programa de Treinamento A etapa final do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Alguns dados podem servir como elemento de avaliação dos resultados do treinamento: 1. Dados concretos: • Economias de custos. • Melhoria da qualidade. • Economia de tempo. • Satisfação dos funcionários. 2. Medidas de resultados: 3

• • • • •

Clientes atendidos. Tarefas completadas. Produtividade. Processos completados. Dinheiro aplicado.

3. Exemplos de economias de custo: • Custos variáveis. • Custos fixos. • Projetos de redução de custos. • Custos operacionais. • Custos administrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: • Índices de erros e de refugos. • Volume de retrabalho. • Porcentagem de tarefas bem-sucedidas. • Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economias de tempo: • Tempo para completar um projeto. • Tempo de processamento. • Tempo de supervisão. • Tempo de equilíbrio para novos funcionários. • Tempo de treinamento. • Eficiência. • Dias de tempo perdido.

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5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações Criatividade e Inovação Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ele é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação. A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em pratica. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. O Processo Inovador O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber: 1. Criação de idéias: proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com outras. 2. Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras. 3. Determinação da viabilidade: a praticidade e valor financeiro das idéias são exatamente em estudos formais de viabilidade que identifiquem custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais. 4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo è implementado como parte da rotina operacional normal. A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional.

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É a transição de uma situação para outra. Características das Pessoas e Organizações Criativas. Mudança Organizacional A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação. técnicas grupais (brainstorming) Atribuição de problemas a não-especialistas Atribuições excêntricas Utilização intensiva de equipes Descentralização. Aceitação de erros Normas para assumir riscos Liberdade de escolha e busca de problemas Cultura descontraída e mais flexível Liberdade para discutir idéias Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem retorno imediato Sistema de recompensas para a inovação Atribuição de responsabilidade periféricas Originalidade Menor autoridade Maior independência Alegria no trabalho Curiosidade Exploração não-disciplinada Persistência Comprometimento Abordagem focalizada Figura 5.A Pessoa Criativa A Organização Criativa Fluência conceitual Abertura mental Canais abertos de comunicação Interação com fontes externas Territórios sobrepostos Sistemas de sugestões. abandonadas e desaprendidas. Posições pouco definidas Controle frouxo. perturbação. Mudança: é a etapa em que novas idéias são experimentadas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança. na qual as velhas idéias e práticas são desfeitas. 1. O recongelamento requer dois 4 . exercitadas e aprendidas. dependendo da sua intensidade. 3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e praticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. Essa é a etapa da implementação da mudança. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança.5. ruptura. mudanças e recongelamento. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização ( processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento). 2. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento. valores e comportamentos. interrupção.

4 .Culturas organizacionais conservadoras Figura 5. Essa é a etapa da estabilização da mudança. a tentativa de mudança e bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente.Hábitos e costumes da organização . o desenvolvimento gerencial era reservado a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. De um lado.aspectos: o apoio ( é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a pratica proveitosa que torna a mudança bem-sucedida).Concorrência feroz . Desenvolvimento de Pessoas Todos os funcionários podem devem se desenvolver. de outro lado. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes e a formação de equipes de trabalho. forças negativas de oposição e resistência a mudança. Forças Positivas (de apoio e supote) .Velhos paradigmas culturais . a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência). O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. prevalecendo a velha situação.Novas demandas sociais e culturais .Dificuldades de aprender novas técnicas .Falta de visão e de percepção do ambiente . Na abordagem tradicional.Acomodação dos funcionários . os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade com a qualidade e com os clientes.Necessidades dos clientes Forças Negativas (de oposição e resistência) . E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.Oportunidades do mercado . Porém. Hoje. Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas.Culturas organizacionais adaptativas . criando um campo de forças.6. As Forças Negativas e Positivas no Processo de Mudança.Novas tecnologias mais sofisticadas . conhecimentos e capacidades de todas as pessoas. as organizações estão exigindo novas habilidades. quando as forças negativas são maiores do que as forças positivas. existem as forças positivas de apoio a suporte à mudança e.

etc. 3. 6. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos da mesma complexidade. simulação e papéis. 2. Posições de assessoria: significa dar oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização. 7. 4 . Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Centros de desenvolvimento internos: são métodos em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Treinamento fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de treinamento externo. 5. comunicação e persuasão. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades. atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. essas comissões são de natureza temporária e efêmera. É o caso das universidades corporativas. conhecimentos e capacidades. A rotação pode ser vertical ou horizontal. Participação em curso e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento de através de cursos formais de leitura e seminários. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho. 4. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Geralmente. jogos de empresas. 10. Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. compartilhando da tomada de decisões. muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos. Jogos de empresas: também denominados management games ou business games. aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. desenvolvendo habilidades de análise. são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais simuladas de empresas. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução. 9. atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema especifico. Estudos de caso: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.Métodos de Desenvolvimento de Pessoas Vejamos os principais métodos de pessoas no cargo: 1. 8.

posteriormente. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de retroação. incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficácia. o diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. 4. menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento das pessoas em relação aos outros. flexibilidade. Os Processos de DO O DO utiliza um processo composto de três fases distintas: 1. Em outros termos. O diagnostico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 3. como a melhoria na solução dos problemas. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. procedurais. 3. 4 . O DO é baseado na pesquisa e ação. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. um reforço para estabilizar e manter uma nova situação. As principais técnicas de DO são: 1. muitas vezes. Geralmente. através da assistência de um consultor interno ou externo. Treinamento de sensitividade: consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. Técnicas de DO O DO utiliza uma variada tecnologia. Geralmente. o DO utiliza um diagnostico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação) e. reatividade. valores e crenças dos funcionários para que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças – sejam técnicas.Desenvolvimento Organizacional O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa). Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. O DO muda atitudes. a intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões entre pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. o que significa coletar dados sobre uma unidade e alimentar os funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. 2. O desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes características: 1. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais: com o propósito de melhorar a eficácia organizacional. estruturais ou outras – necessárias para melhorar o funcionamento da organização. 2.

4 . 4. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização. 3. pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. 5. 2. bem como avalia o comportamento do outro. Retroação de dados: é uma técnica de mudança de comportamento que parte do principio de quanto mais dados cognitivos o individuo recebe. dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados em consideração. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. dos outros. como se fosse colocado diante de um espelho. de sentimentos. de liderança. incrementar as relações interpessoais. discordância. Os programas de DO demandam muito tempo.2. confiança e criatividade. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia. 3. cuja atuação varia enormemente. Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. hostilidade etc. o DO apresenta algumas limitações: 1. procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. antagonismo. eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). de participação. 4. de tomada de decisões. na qual cada grupo se auto-avalia. tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo. 5. Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente. 6. As Limitações do DO Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional. Os programas de DO são geralmente muito caros. melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnostico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros.

A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Relações com Empregados Estilos de Administração A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas. Segurança e Qualidade de Vida 6.6. A Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes.1. MANTENDO PESSOAS Os processos de manter pessoas incluem: • Relações com empregados • Higiene. a Teoria Y – abordagem moderna – envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. moldando-o em características autocráticas e impositivas. McGregor identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. Há mais de três décadas. 4 . Ao contrario.

distribuída na população. Os subordinados requerem atenção e acompanhamento. pois enfrentam várias contingências internas e externas e estão sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais. A capacidade de exercer alto grau de imaginação. e tornam-se funcionários problemáticos. muitas delas precisam ser coagidas. desejam evitar responsabilidades. financeiros. controladas. acima de tudo. As pessoas médias aprendem. As Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana. têm pouca ambição e desejam segurança. Como as pessoas não gostam de trabalhar. É de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos funcionários nestas situações. não somente a aceitar. Comprometimento com objetivos é uma função das recompensas associadas com o seu alcance. Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionários. Outras não. respeito e consideração e buscam maior eficácia 4 . dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos. São problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. problemas com drogas. As pessoas gostam de exercitar autodireção e autocontrole no alcance de objetivos com os quais estão comprometidas.Teoria X Teoria Y As pessoas médias têm um desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo.1. e não estreitamente. mas a buscar responsabilidades. Lidar com funcionários problemáticos com justiça e equanimidade exige considerável tempo dos gerentes. Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o seu comportamento negativo. Figura 6. familiares. de saúde. sob condições adequadas. As pessoas preferem ser dirigidas. A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão natural como jogar ou descansar. preocupações diversas. dirigidas e ameaçadas com punições para se esforçarem para o alcance dos objetivos organizacionais. inovação e criatividade na solução dos problemas organizacionais é amplamente. As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança. Algumas pessoas conseguem administrá-los sozinhos. fumo ou álcool. Relações com Empregados Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho.

Programas de Reconhecimento Os prêmios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização. Desenho de um Programa de Relações com Empregados Para Milkovich e Boudreau. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito. 5. Programas de Assistência ao Empregado Os programas de assistência aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com empregados que enfrentam problemas. as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem incluir: 1. 3. 4. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições. Os PAE são programas apoiados pelas organizações que ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que interferem no desempenho do seu trabalho. sem necessidade de monitoração externa. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar a eles opiniões sobre assuntos do trabalho. Disciplina O termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si próprio de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. enquanto a organização monitora as metas e o alcance dos objetivos. as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento. As pessoas ajustam seus comportamentos às regras organizacionais. Qualquer que seja a sua fonte. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto. Programa de Sugestões O programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar. avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram idéias que tenham aplicações e gerem resultados para a organização. O premio de reconhecimento pode envolver uma celebração do sucesso do funcionário ou equipe para encorajar todos os demais a trabalhar em direção aos objetivos da organização. A idéia é comunicar o que fizeram e torná-los modelos para os demais funcionários. 2.organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e o cumprimento de suas políticas organizacionais. 4 . Em outros termos. Os sistemas de sugestões têm sido implementados com sucesso em muitas organizações. é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas.

frequentemente denominada de punição. A ação disciplinar deve ser progressiva: embora toda ação disciplinar deva variar de acordo com a situação. nos caso mais sérios e incorrigíveis. Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicar-lá na administração de seus subordinados. 4. Todas as ações disciplinares devem incluir os seguintes procedimentos padrão: 1. Resposta consistente à violação das regras: os empregado deve sentir que a aplicação da disciplina é consistente. 6. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou da violação. 3. a saber: 1. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema. subjetividade ou arbitrariedade. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. como altos níveis de absenteísmo e rotatividade. as punições podem ser seguidas de efeitos negativos a longo prazo. Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. sejam leves ou graves. como desonestidade. agressão física ou verbal etc. 5. 5 . compatível com a infração cometida. A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais. 3. previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. Sua resposta deve ser rápida. 2. compatível. impessoal e de impacto direto. demissão do funcionário. 2. ela deve ser sempre progressiva. 2. a saber: 1. Freqüência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuidade de alguma infração disciplinar. São estas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca. Deve começar com uma advertência verbal. Fatores Condicionantes com a Disciplina A disciplina envolve vários fatores importantes. suspensão e. A ação disciplinar deve ser imediata. Procedimentos de Disciplina Existem padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras da organização. impessoal e informativa: a ação corretiva deve também ser preventiva. História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a organização puniu no passado e o tratamento eqüitativo a ser dado. A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva: o objetivo da ação disciplinar deve ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente puni-lo. 3. seguida por uma advertência escrita. Documentação dos fatos: o supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a ação disciplinar. Comunicação das regras e critérios de desempenho: os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padrões da companhia e das conseqüências da sua avaliação.Todavia. Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. 7. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dúvida. Contudo.

oculto e não manifestado com clareza. de uma intervenção no episodio do conflito. a saber: • Reduzir a diferenciação dos grupos: minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. • Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se prepararam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil. dissonância. Conflito experienciado: é o chamado conflito velado. divergência. Pode ser realizada de três maneiras diferentes: • Desativação do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativamente ao comportamento de conflito da outra. que se manifesta sem dissimulação. identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos. Na colaboração. • Colaboração: é utilizada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. o conflito é inerente à vida de cada individuo e faz parte inevitável da natureza humana. a saber: 1. Trata-se de atuar sobre uma das três condições que predispõem ao conflito. controvérsia ou antagonismo. Se esses elementos puderem ser modificados. A palavra conflito esta ligada ao desacordo.Administração de Conflitos As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. 2. Conflito percebido: é o chamado conflito latente. as partes trabalham juntas para solucionar problemas. encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação. O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade. isto é. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. 5 . Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da modificação do processo. o administrador deve saber desativálos a tempo e evitar a sua eclosão. os grupos podem ser separados física e estruturalmente. O administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: 1. de recursos limitados e escassos e de interdependência. quando é dissimulado. Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. intergrupal. intra-organizacional e interorganizacional. Como os conflitos são comuns na vida organizacional. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. discórdia. Conflito manifestado: é o chamado conflito aberto. 2. intragrupal. O conflito existe quando uma das partes – seja um individuo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte. que as partes percebem que existe potencialmente. O externo envolve vários níveis: interpessoal. • Reduzir a interdependência: para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência. • Interferir nos recursos compartilhados: utilização dos sistemas de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum. bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). 3.

em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenções cobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.3. Estilo competitivo: é o comando que reflete forte assertividade para impor seu próprio interesse. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente. 4. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. 5 .2. É uma atitude em que o administrador procura evitar as situações de conflito. 3. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes: • Adoção de regras para resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito (como adoção de regras e regulamentos para a resolução de conflitos). o conflito se torne menos intenso. 2. Estilo de acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares. As Três Abordagens de Administração de Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 1. • Criação de papéis integradores: consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização. buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que. com o tempo. Abordagens Estruturais Abordagens Mistas Abordagens de Processo Objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento Regras e regulamentos Desativação Grupos e equipes de trabalho Papéis de ligação Colaboração Confrontação direta Separação Papéis Integradores Rotação Figura 6. Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa. Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem.

3. • Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. • Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. Do ponto de vista de saúde mental. • Ventilação: remoção de gases. • Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos. 6. o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho. evitando impactos emocionais como o estresse. Ambiente físico de trabalho. tato. bem como o afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras. luminosidade e equipamentos de trabalho. como visão. temperatura. Ambiente psicológico de trabalho. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 1. 2. Higiene. Assim. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. • Eliminação de possíveis fontes de estresse.5. audição. abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. • Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. • Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. Saúde ocupacional. fumaça e odores desagradáveis. ar. Segurança e Qualidade de Vida Higiene do Trabalho A higiene está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar. 5 . o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas.2. • Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional. • Estilo de gerência democrático e participativo. envolvendo: • Relacionamentos humanos agradáveis. envolvendo: • Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. • Tipo de atividade agradável e motivadora. envolvendo: • Estabelecimento de um sistema de indicadores. 4. Do ponto de vista de saúde física. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como ruído. envolvendo: • Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. umidade. olfato e paladar. Aplicação d princípios de ergonomia. • Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção medica.

pressão de tempo ou relações problemáticas com chefes ou clientes provocam reações como nervosismo. • Não tentar obter mais do que cada um pode fazer. restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. É uma condição dinâmica. inquietude. imprevisto (embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado. químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. • Faça uma lista de assuntos preocupantes. nervosismo e acidentes. 1. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança. sem intenção. • Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar. Por outro lado. Segurança no Trabalho A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Essas definições consideram o acidente como um fato súbito. recompensadoras e agradáveis com os colegas. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade. na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade. invalidez ou morte). tensão etc. sofrimento. • Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir o estresse: • Relações cooperativas. produz lesão corporal. ainda como causador de dano considerável. exposição a situações conflitivas e problemáticas etc. Certos fatores relacionados com o trabalho. depressão. angustia e várias conseqüências físicas como distúrbios gástricos e cardiovasculares. O National Safety Council define acidente como uma ocorrência numa série de fatos que.Estresse no Trabalho Estresse no trabalho é uma conjunto de reações físicas. reclamações e greves. 4. emoções fortes. 3. no aumento do absentismo e rotatividade e na predisposição a queixas. como sobrecarga de atividade. desde maior tempo de sono até alternativas diferentes como biofeedback e meditação. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. e. inesperado. morte ou dano material. o estresse também afeta negativamente a organização ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho. fadiga. Como Reduzir o Estresse no Trabalho Existem várias maneiras de aliviar o estresse. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: 2. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. • Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis. embora não especifiquem se se trata de dano econômico (prejuízo material) ou dano físico às pessoas (dor. • Verifique ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los. O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas como trauma. 5 . Acidente é um fato não premeditado do qual resulta dano considerável. O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado como para a organização. dores de cabeça.

Predisposições e Tendências de Comportamentos Tipos de Comportamentos Específicos Incidência de Comportamentos Acidentais Caracteristicas Pessoais Personalidade Atitudes e hábitos não-desejáveis Falta de habilidades específicas Tendência a assumir riscos Falta de atençao Inteligência Habilidades Sensoriais Habilidades Motoras Esquecimento Probabilidade de comportamentos individuais geradores de acidentes Desconcentração Dificuldade em obedecer regras e procedimentos Desempenho inadequado Excessiva exposição a riscos Experiência Figura 6. • Utilizar esquemas de segurança que não funcionam. • Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos. Condições inseguras: Constituem as principais causas dos acidentes no trabalho. Atos inseguros: eliminar apenas as condições é insuficiente. • Não usar procedimentos seguros. • Armazenamento inseguro. Fatores Pessoais que Influenciam o Comportamento Gerador de Acidentes. • Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. • Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. congestionado ou sobrecarregado. mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro. • Subir escadas ou degraus depressa. 2. • Usar equipamento inseguro ou usá0lo inadequadamente. Incluem fatores como: • Equipamento sem proteção. • Assumir posições inseguras. • Equipamento defeituoso. • Ventilação imprópria. Os atos inseguros dos funcionários são: • Carregar materiais pesados de maneira inadequada. 5 . • Iluminação deficiente ou imprópria. pois as pessoas também causam acidentes.Causas dos Acidentes no Trabalho Existem duas causas básicas de acidentes de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. 1.3. • Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas.

• Reforço positivo.Como Prevenir Acidentes Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas. e. o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. a organização não deve esquecer o cliente interno. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de 1970. • Mapeamento das áreas de risco. A competitividade organizacional – e obviamente. 8. 9. 5. Engenheiros de segurança desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos físicos dos ocupantes. Os benefícios auferidos. 3. e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. 2. a qualidade e produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT. 1. A organização que investe diretamente no funcionário está. Estudos psicológicos sugerem que não se deve selecionar as pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos. na realidade. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. A liberdade e responsabilidade de decidir. A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. • Comunicação interna. As possibilidades de futuro na organização. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. quando desenvolvia um projeto sobre desenhos de cargos. As possibilidades de participar. 4. • Processos de seleção de pessoal. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na redução das condições inseguras. • Apoio irrestrito da alta administração. 7. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado. eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros. • Análise profunda dos acidentes. 5 . investindo indiretamente no cliente. Atualmente. A satisfação com o trabalho executado. de outro. Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de desempenho pobre. O reconhecimento pelos resultados alcançados. O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. 6. • Treinamento. Para ele. A QVT envolve uma constelação de fatores: 1. o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. Eliminação das condições inseguras: é o papel dos funcionários da primeira linha de defesa. O salário percebido. 2. Para bem atender o cliente externo. O ambiente psicológico e físico de trabalho. a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho.

Autonomia. a saber: 1. a QVT está fundamentada em quatro aspectos: 1. Retroação extrínseca. Integração social na organização. 3. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde. Retroação do próprio trabalho. Constitucionalismo. 2. Participação dos funcionários nas decisões. Utilização e desenvolvimento de capacidades. 5. haverá uma melhoria na QVT. 2. 3. 4. Modelo de QVT de Hackman e Odhan Para eles. as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. horário de trabalho etc. Modelo de QVT de Walton Para Walton. encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Programas de Bem-Estar dos Funcionários Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. 4. Compensação justa e adequada. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas. Condições de segurança e saúde no trabalho. Identidade da tarefa. Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes: 1. As dimensões do cargo são: 1. O caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho. exitem oito fatores que afetam a QVT. Também servem para reduzir os elevados custos de saúde.Modelo de QVT de Nadler e Lawler Para Nadler e Lawler. 8. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança. 2. Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados. 4. as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e automotivam as pessoas para o trabalho. Trabalho e espaço total de vida. Para os autores. Relevância social da vida no trabalho. 6. 5 . Variedade de habilidades. 6. 3. Significado da tarefa. Inter-relacionamento. 5. 7. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 7.

3. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde. como pressão sangüínea elevada. fumo.2. boa alimentação e monitoramento da saúde. obesidade. dieta pobre e estresse. Encorajar os funcionários a mudar seu estilo de vida através de exercícios. 5 .

relacionados logicamente. departamento ou divisão. A eficiência da informação é maior com o auxílio de bancos de dados. Na realidade. O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema de informação é planejado e desenhado. não somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir as atividades da organização. não somente pela redução da “memória” para arquivos. mas também porque ela é a ferramenta básica para satisfazer as necessidades humanas dos funcionários. Quanto mais informações. tanto menor a incerteza quanto às decisões a tomar. o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos. 2. Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão. Isto reduz inconsistências e erros ocorridos em razão de arquivos duplicados. A Necessidade de Informações A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações sobre as pessoas para que os especialistas de staff e os gerentes de linha possam tomar decisões eficazes e adequadas. 8. 6. Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais. A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade. 7. Cadastro de Pessoal: dados pessoais de cada funcionário. os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação com os demais membros da organização. organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância.7. exames periódicos etc. 7. Como regra geral.1. a saber: 1. MONITORANDO PESSOAS O processo de monitorar pessoas inclui: • Bancos de dados e sistemas de informações de RH. 5 . Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo. 5. Banco de Dados de RH O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. 4. O sistema de informação proporciona visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objetivos mutáveis e complexos. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção. Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH Comunicações Internas Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento. mas também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento integrados e simultâneos. 3. Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais.

para atender às necessidades das pessoas.Sistemas de Informações de RH Sistema de informação de RH é um sistema planejado para colher. ou seja: ajudar os gerentes de linha e funcionários a tomar as melhores decisões. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa. o trabalho compartilhado. Assim. à alta direção. o horário flexível de trabalho. envolvendo a semana de trabalho reduzida. Sistemas de Monitoração de RH Os sistemas de monitoração de RH deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Um dos objetivos é administrativo. ou seja: reduzir os custos e tempo de processamento da informação. o sistema de informação de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH. 6 . aos gerentes de linha e aos funcionários em geral. Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os funcionários. simultaneamente. O acesso às informações é proporcionado através de terminais distribuídos pela organização. Quase sempre é dedicado a todos esses usuários. processar. o remoto e o parcial. Assim. O outro é proporcionar suporte para a decisão. armazenar e disseminar informações relacionadas aos recursos humanos.

8. São Paulo: Editora Campus. Jean Pierre. MARRAS. CHIAVENATO. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2000. Idalberto. MAXIMIANO. Administração dos Novos Tempos. 3º edição. Administração de Recursos Humanos. 6 . 2º edição. São Paulo: Atlas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO. Antônio César Amaru. São Paulo: Editora Futura. Idalberto. 2002. 2004. Rio de Janeiro: Editora Campus. 2001.

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