Sumário

1. Contexto geral da Moderna Gestão de Pessoas..............................................................02 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas..................................................................................02 1.2. Conceito de Gestão de Pessoas..................................................................................03 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização..............................................................03 1.4. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas...........................................04 1.5. Objetivos da Gestão de Pessoas.................................................................................05 1.6. Os Processos de Gestão de Pessoas...........................................................................06 1.7. Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas.................................................................07 2. Agregando Pessoas..........................................................................................................08 2.1. Recrutamento de Pessoas..........................................................................................08 2.2. Seleção de Pessoas....................................................................................................12 Aplicando Pessoas...........................................................................................................15 3.1. Orientação de Pessoas...............................................................................................15 3.2. Modelagem de Cargos...............................................................................................19 3.3. Avaliação de Desempenho Humano.........................................................................22 Recompensando Pessoas.................................................................................................26 4.1. Remuneração.............................................................................................................26 4.2. Programas de Incentivos...........................................................................................29 4.3. Benefícios e Serviços................................................................................................32 Desenvolvendo Pessoas...................................................................................................35 5.1. Treinamento...............................................................................................................35 5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações......................................................41 Mantendo Pessoas...........................................................................................................47 6.1. Relações com Empregados........................................................................................47 6.2. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida..................................................................53 Monitorando Pessoas......................................................................................................59 7.1. Bancos de Dados e Sistemas de Informações de RH................................................59 Referências Bibliográficas..............................................................................................61

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7. 8.

1. O CONTEXTO GERAL DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado o trabalho toma considerável tempo da vida e de esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, uma depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um número de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.
Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Serviços Redução dos Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Objetivos Individuais Melhores Salários Melhore Beneficios Estabilidade de Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização

Figura 1.1. Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.

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1.2. Conceito de Gestão de Pessoas A gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende e vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

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profundamente diferentes entre si. Salários. etc. Os Parceiros da Organização. Na medida em que o retorno é bom e sustentado. riscos. Lucros e dividendos.4. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência. serviços. responsabilidade. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria.2. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. carreira. benefícios. insumos básicos. 4 . Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organização.Parceiros da Organização Contribuem como: Esperam Retorno de: Acionistas e Investidores Capital de risco. destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. crescimento profissional. com uma história particular e diferenciada. preço. valor agregado. 3. investimentos. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos. 2. valor agregado. conhecimentos e habilidades. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. habilidades. Compras e aquisição dos bens e serviços. etc. tecnologias. satisfação. Matérias-primas. a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. inertes e estáticos. comprometimento. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Empregados Trabalho. dedicação. 1. incentivos financeiros. talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. retribuições e satisfações. Como parceiros. possuidores de conhecimentos. Figura 1. esforço. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. Fornecedores Lucros e novos negócios. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Clientes e Consumidores Qualidade.

tecnológicas. 4. Os nomes – como departamento de pessoal. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. econômicas. se querem realmente contribuir para sua organização. procedimentos e soluções. culturais e políticas. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades de ARH. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. recursos humanos. 2. Proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados: dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho: as pessoas despendem de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. 3. segurança no trabalho. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas metas. confiável e ética. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização. relações industriais. as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. Para melhorar o seu desempenho. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. programas. parceiros e empregados. desenvolvimento de talentos. Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. como estilo de gerência. 6. dependendo da maneira como elas são tratadas. o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas.5. ambiente de trabalho agradável. mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Objetivos da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas nas organizações é função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. Tornar claro os objetivos e o modo que eles são medidos. 5. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional. A função de ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. sejam elas sociais. funcionários. se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. São mudanças que se multiplicam exponencialmente cujas soluções impõem novas estratégias. 5 . Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. objetivos e realizar sua missão. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. liberdade e autonomia para tomar decisões. Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados.1. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos. recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. 7. Administrar a mudança: os profissionais de ARH devem saber lidar com mudanças. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de deve ser aberta.

10. higiene. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. 3. 6 . orientação das pessoas e avaliação do desempenho.6. 12. 4. 8. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 2. 4. segurança e qualidade de vida no trabalho.1. 6. Processos de Recompensar Pessoas: soa os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 3. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. cada administrador desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 6. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. Análise e descrição de cargos. Relações com empregados e relações sindicais. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. análise e descrição de cargos. Os Processos de Gestão de Pessoas Em seu trabalho. orientar e acompanhar seu desempenho. 13. Desenvolvimento organizacional. dirigir e controlar. a saber: 1. remuneração e benefícios e serviços sociais. 9. Comunicação aos funcionários. Incluem administração da disciplina. organizar. Administração de cargos e salários. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Processas de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Avaliação de desempenho dos funcionários. Recrutamento e seleção de pessoal. 11. Orientação e integração de novos funcionários. Os Seis Processos da Gestão de Pessoas são: 1. 5. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. Incluem recompensas. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. 2. Admissão de candidatos selecionados 5. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Desenho de cargos. 7. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incentivos salariais e benefícios sociais. Higiene.

a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. como a reengenharia e o downsizing. provocaram a substituição da organização funcional pela organização e rede de equipes voltadas para processos. mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados. Segurança e Qualidade de Vida -Relações com Sindicatos -Banco de Dados -Sistemas de Informações Gerenciais Figura 1. a velha tradicional cartesiana de dividir. Com a abordagem sistêmica. segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas.Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompens ar Pessoas Processos de Desenvolve r Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas -Recrutamento -Seleção -Desenhos de Cargos -Avaliação de Desempenho -Remuneração -Benefícios e Serviços -Treinamento -Mudanças -comunicações -Disciplina -Higiene. separados e confinados. 7 . Não mais nos meios. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar.7. mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental. mas no trabalho conjunto feito em equipe autônomas e multidisciplinares. mas nos processos. 1. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas Antigamente. Os Seis Processos de Gestão de Pessoas. Os movimentos de reorganização empresarial. que funciona como uma força centrífuga de esforços. O foco não está mais nas tarefas.3.

2. Através do recrutamento. podendo apresentar situações que variam de oferta à procura de emprego. Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas e. Representam as portas de entrada que são abertas para os candidatos capazes de ajustar suas características pessoais às características predominantes na organização. Na era da informação. quanto maior a intensidade. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Mercado de Trabalho O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores.1. trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que pretendem engajar e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Assim. Em uma economia aberta. a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços. AGREGANDO PESSOAS Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso destas na organização. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego). sem falar do aumento do trabalho autônomo. maior tende a ser a escala de transações. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). • Seleção de Pessoas. a produtividade e a inserção no mercado internacional. a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. do assalariado legal para o ilegal. incluem: • Recrutamento de pessoas. Mas não são apenas as organizações que selecionam. enquanto os demais fatores. 8 . a natureza e qualidade dos postos de trabalho. Recrutamento de Pessoas O principal papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas. do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano. Fatores Condicionantes do MT O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico. 2.

2. . mas estão dispostas a buscar um outro emprego. cada vez mais mundial e cada vez menos local. 4. é a mola mestra da mudança.Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. é inovação. . . .Aporte da tecnologia da informação na indústria. o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha.Produção industrial maior e com menos pessoas. Figura 2. Como todo mercado. .Globalização da economia e criação de uma aldeia global. conhecimentos e destrezas. Tendência à globalização: .1. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. mas ainda o mais importante é conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. O MRH. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao MRH oportunidades de emprego que pretende preencher.Capital financeiro é importante.Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal. se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando. ou mercado de candidatos. Conceito de recrutamento Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. As tendências: forte mudança no mercado de trabalho no mundo. 9 . Conhecimento como o recurso mais importante: . O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades. através de novas tecnologias e processos. é criatividade. 3.Migração do emprego industrial para o emprego terciário. Mercado de RH Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas.Globalização do mercado de trabalho.Conhecimento é novidade.1. . Ele se refere ao conjunto de candidatos e emprego.Maior automatização e robotização dos processos industriais. Gradativa sofisticação do emprego: . Redução do nível de emprego industrial: .

funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. • Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.Recrutamento Interno e Externo Do ponto de vista de sua aplicação. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização. o recrutamento pode ser interno ou externo. Figura 2. endereço e telefone para contatos. O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. fora da organização. passaram por programas de treinamento e foram avaliados quantto ao seu desempenho. O recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão no MRH. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é. portanto. • Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização. conhecimentos. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche. Funciona como um catálogo. As diferenças entre recrutamento Interno e Externo. • Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização. • • As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado. experiência profissional. • Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos. • Os candidatos já são conhecidos pela organização. As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários. escolaridade.2. Recrutamento Interno Recrutamento Externo • Os cargos vagos são preenchidos por funcionários. 1 . cujos candidatos podem disputá-las. Técnicas de Recrutamento Externo O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. anotando os seus dados pessoais. que são selecionados e promovidos dentro da organização. passaram por testes de seleção. currículo ou portfólio do candidato.

3. 6. como operários e funcionários de escritório. a ação por parte do candidato. 4. as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Agencias de recrutamento: as agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. agencias associadas com organizações não-lucrativas. ou municipal. Consulta aos arquivos de candidatos: o arquivamento de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores. Como toda e qualquer atividade importante. e centros de integração empresa escola para divulgar oportunidades que está oferecendo ao mercado. endereço e telefone para contatos. Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. 7. Principais Técnicas de Recrutamento Externo 1. 1 . idade.O CV é apresentado em várias seções: • • • • • Dados pessoais: informações básicas como nome. criar o desejo através do aumento de interesse e. agencias particulares ou privados de recrutamento. Formação escolar: cursos feitos. associações de classe. Banco de dados de candidatos: em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos. desenvolver o interesse. agremiações. Objetivos pretendidos: cargo ou posição desejada. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Habilidade e qualificações profissionais: principais pontos fortes e competências pessoais. Experiência profissional: empresas onde trabalha ou trabalhou. universidades e agremiações: a organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas. universidades. Especialistas salientam que o anuncio de vê possuir quatro características básicas: chamar a atenção. Existem três tipos de agencias: agências operadoras pelo governo no nível estadual. 2. 5. Cartazes ou anúncios em locais visíveis: trata-se de um veiculo de recrutamento estático e indicado para cargos simples. o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. por fim. Contatos com escolas. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: a organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento.

5. Assim o ponto de partida para o processamento de seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido. Análise do cargo no mercado: pesquisa de informações sobre requisitos e características essenciais ao cargo através de pesquisa de mercado. Entrevista de seleção: é um processo de comunicação entre duas pessoas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.2. Provas de conhecimento ou de capacidade: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Seleção de Pessoas O Conceito de Seleção de Pessoas Seleção é processo pelo qual uma organização escolhe. Descrição e análise de cargos: aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Para tanto. Requisição de pessoal: constitui a chave de ignição para o processo seletivo 4.2. Hipótese de trabalho: previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. 1 . pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. Neste caso. Técnicas dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa sobre fatos comportamentos dos ocupantes do cargo 3. a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível. o perfil do cargo das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. a decisão de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. de uma lista de candidatos. como rapidez e confiabilidade. 2. As Bases para a Seleção de Pessoas A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos. As principais técnicas de seleção de pessoal são: 1. considerando as atuais condições de mercado. de outro lado. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se apresentam. Técnicas de Seleção As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras e de seu comportamento. Colheita de Informações sobre o Cargo As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco maneiras distintas: 1. 2. os requisitos do cargo a ser preenchido e. ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação.

Análise e Decisão Final Baixo potencial geral Figura 2. 5. Solicitação de Emprego Qualificações insuficientes 2. Teste de personalidade: revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas. O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de varias técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. Entrevistas Comportamento ou atitude desaconselháveis 5. Processo de seleção Razões para Rejeição 1. os candidatos ultrapassam obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores.3. 1 . 4. Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. O processo seletivo como uma seqüência de etapas.3. À medida que vão sendo bem-sucedidos. Testes psicométricos: constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. Entrevista Inicial de Triagem Habilidades ou conhecimentos insuficientes 3. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. Provas e Testes de Seleção Baixos resultados 4. Exame Médico Inabilidade física para o trabalho 6. como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos). O Processo de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas constitui um processo composto de varias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos.

• Menores investimentos e esforços em treinamento. • Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo 1 . sobretudo. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. • Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. • Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos. • Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. • Favorece o sucesso potencial no cargo. Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado. tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. o processo seletivo traz importantes resultados para a organização: • Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas A eficácia do processo seletivo reside em alcançar os resultados e atingir objetivos: saber trazer talentos para a empresa e. • Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. • Eleva a satisfação por aliar cada pessoa a atividade a ela indicada. A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: • Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. • Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.

Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários. Apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do nível da água e constituem a parte visível. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. influenciando a pontualidade. encaminhar. atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. organização. Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais. sobretudo. indicar o rumo a alguém. O importante é saber para onde a organização está indo para fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetória.3. direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o seu papel e objetivos.1. Orientação de Pessoas Orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. APLICANDO PESSOAS Os processos de aplicar pessoas incluem: • Orientação de Pessoas • Modelagem de Cargos • Avaliação de Desempenho humano 3. enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. E. reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la no caminho. ajustar-se à sua cultura organizacional. Todavia. valores. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. guiar. A cultura reflete um iceberg. 1 .

Aspectos Formais e Abertos • • • • • • • Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medida de produtividade física e financeira Aspectos Informais e Ocultos • • • • • • Padrões de influência e de poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padrões e interações informais Relações afetivas Componentes visíveis. as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos. o novo participante procura influenciar a organização e o seu superior para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais. O Iceberg da Cultura Organizacional. percepções. A organização procura induzir o individuo a adaptação do comportamento do individuo às suas expectativas e necessidades. Figura 3. ouve e sente quando se depara com uma organização. 2. Pressuposições básicas: constituem o nível mais intimo profundo e oculto da cultura organizacional. São eles: filosofias. São as crenças inconscientes.1. afetivos e emocionais orientados para aspectos sociais e psicológicos. sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. valores compartilhados e pressuposições básicas: 1. Enquanto isso. Componentes invisíveis. 1 . A Socialização Organizacional A socialização organizacional significa a adaptação das pessoas à cultura da organização. as historias. os heróis. Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Artefatos: artefatos são as coisas concretas que cada um vê. estratégias e objetivos. 3. os lemas. Os símbolos. orientados para aspectos operacionais e tarefas. A socialização organizacional é a maneira como a organização procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização.

Programa de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. os colegas de trabalho. Figura 3. 2. Os Métodos de Socialização Métodos de Socialização Organizaciona l Processo Seletivo Conteúdo Do Cargo Supervisor como Tutor Grupo de Trabalho Programa de Integração Organizacional. Para os novos empregados. Grupo de trabalho: a integração do novo funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. as atividades desenvolvidas. a missão da organização e os objetivos organizacionais. 1 . Nas empresas em geral. a socialização visa criar um ambiente de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. Os métodos de socialização organizacionais mais utilizados são os seguintes: 1. com os usos e costumes internos. Conteúdo do cargo: o novo funcionário deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no inicio de sua carreira na organização.Métodos de Socialização Organizacional As organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e integrá-los adequadamente em sua força de trabalho. a cultura predominante na organização. o supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. 4.2. Supervisor como tutor: o novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. A aceitação grupal é fonte crucial de aceitação das necessidades sociais. os principais produtos e serviços. 3. Processo Seletivo: a socialização tem inicio nas entrevistas de seleção das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho. 5. etc. a estrutura da organização.

a ansiedade se reduz. Economizar tempo: quando os novos funcionários não recebem orientação. Reduzir a rotatividade: a orientação eficaz reduz essa rotatividade. Para desenvolver expectativas realísticas: os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização. O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: 1. 1 . Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. 4. do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. seu trabalho e os colegas. 3. 2. eles gastam mais tempo para conhecer a organização.Vantagens do Programa de Orientação O processo de orientação visa enviar mensagens claras e proporcionar informação a respeito da cultura organizacional. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de funcionários experientes através de orientação e apoio.

a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma define o seu nível hierárquico. Modelos de desenho de Cargos Existem três modelos de desenho de cargo: o clássico. Assim. Autoridade: a quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 1. Taylor.3. Os principais aspectos do modelo clássico de desenho de cargos são: • Ênfase na tarefa e na tecnologia. Os principais aspectos do modelo humanístico de desenho de cargos são: 1 . • Conceito de homo economicus. 3.2. • Busca eficiência através do método e racionalização do trabalho. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas e atribuições deverão ser desempenhadas. • Fundamentado na estrutura organizacional. os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está localizado. definir métodos padronizados e treinar as pessoas para obter a máxima eficiência possível. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo ira se reportar. na década de 1930. Foi a partir dela que surgiu a Escola das Relações Humanas. a subordinação (a quem presta responsabilidade). Desenho de Cargos O desenho de cargo constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. para desempenhar as suas atividades. 4. • Recompensas salariais e materiais. Modelo Clássico ou Tradicional É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Científica no inicio do século XX. • Trabalhador executa e obedece. Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar. Modelagem de Cargos Conceito de Cargo O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. • Baseado em ordens e imposições. Gantt e Gilbreh utilizaram certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. Modelo Humanístico O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. • Preocupação com o conteúdo do cargo. o humanístico e o contingencial. 2.

Trabalhador participa nas decisões. Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional. Recompensas salariais e simbólicas. • Relações. O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau. 2. a monotonia e torna-se desafiante. Baseado em comunicações. A identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. Identidade com a tarefa: refere-se a que grau o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. 2 . • Responsabilidades do cargo. Retroação: refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.• • • • • • • • Ênfase na pessoa e no grupo social. Fundamentado na pessoa e na interação do grupo. a saber: 1. 3. Busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas. objetivos definidos conjuntamente entre o ocupante e o seu gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional. Autonomia: refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho. • Qualificações. condições de trabalho e especificações. Conceito de homo social. habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente. A analise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui: • Titulo do cargo. 4. Variedade: refere-se ao número de habilidades exigidas pelo cargo. Análise de cargos Analise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos. • Sumario das atividades. responsabilidades. descreve e definem um cargo em termos de deveres. sobretudo. a tarefa e a estrutura da organização. Um cargo com variedade elimina a rotina. 5. Preocupação com o contexto do cargo. Descrição de Cargos Descrição de cargos é um documento escrito que identifica. Modelo Contingencial O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas e.

3. 2. Método de entrevista: entrevistas individuais.Método de Colheita de Dados sobre Cargos Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: 1. Método da observação: a observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo. 2 . entrevistas grupais e entrevistas com supervisor. Método de questionário: pode ser feita através de questionários que são distribuídos a seus ocupantes ou a seu supervisor.

Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho: 1. promoções.3. A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais. Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passa para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado. Uma apreciação da relação de custo/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena fazer um determinado esforço. habilidades ou conhecimentos. Quando avaliar o desempenho? 6. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. transferências e. Que desempenho deve ser avaliado? 3. Por sua vez.3. ela precisa atender às seguintes linhas básicas: 1. Como avaliar o desempenho? 4. 2. 3. Para tanto. 2. como também o alcance de metas e objetivos. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. e de situação para situação. muitas vezes. Por que avaliar o desempenho? 2. A avaliação deve concentrar-se em uma 2 . demissões de funcionários. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Avaliação de Desempenho Humano Conceito de Avaliação de Desempenho Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. A avaliação deve enfatizar o individuo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho. A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento. nas atitudes. Como comunicar a avaliação do desempenho? O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. Por que avaliar o desempenho? As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: 1. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5.

Vejamos algumas delas: • Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu superior. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum beneficio para a organização e para o funcionário. No fundo. o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário. em uma abrangência de 360 graus. o dirigente do órgão de RH e o especialista em 2 . enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance. eficiência e eficácia. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. informação. enfim todas as pessoas em trono do avaliado. • O individuo e o gerente: nesta alternativa. • Avaliação de 360 graus: a avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. com a assessoria do RH. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. A comissão é formada de membros permanentes (como o presidente da organização ou seu representante. 4. aconselhamento. • A avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado. • A equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providencias necessárias para a sua melhoria. Quem deve avaliar? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. ao mesmo tempo. enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recurso do gerente. o gerente funciona como o elemento de guia e orientação. tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente. • A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. Empenho e desempenho são coisas distintas. equipamento. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação. metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados. os clientes internos e externos. 3. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente. a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. tornando-o mais bem equipado para produzir com eficiência e eficácia. os subordinados. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do individuo dentro da organização. Na realidade. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho. como ele proporcionou os meios e recurso para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. Participam da avaliação o chefe. • O gerente: na maior parte das organizações. de busca de consonância. As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho dos funcionários. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. cabe ao gerente. os fornecedores. os colegas e pares. treinamento.análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais.

Escalas gráficas É um método baseado em uma tabela de dupla entrada. Pesquisa de Campo Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Cada bloco é composto de duas. 2 .• avaliação de desempenho) e membros transitórios (como o gerente de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior). Escolha forçada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. comportamentos. Listas de Verificação É baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho do funcionário (habilidades. capacidade. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente crítico ou excepcional. monopolizador e burocrático. mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. pesquisa de campo. em conjunto. Definidos os fatores de avaliação. utilizam-se três. mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador. bom. O órgão de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. Nesta alternativa o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Com os fatores de avaliação e respectivos graus monta-se a escala gráfica de avaliação. para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário. incidentes críticos e lista de verificação. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais utilizados são: escalas gráficas. sofrível e fraco) para cada fator. Geralmente. escolha forçada. quatro ou mais frases. A lista de verificação funciona como um tipo de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Daí a denominação escolha forçada. nessecidades. Método dos Incidentes Críticos O método não se preocupa com o desempenho normal. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para obtenção das escalas de desempenho em cada fator de avaliação. metas e resultados). quatro ou cinco graus de variação (ótimo. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para. regular.

foco no futuro e na melhoria continua do desempenho. 6. Eles são geralmente burocratizados. 2. 4. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso.as organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. Dentro dessa nova e emergente APPO.Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo. envolvente e motivadora. 3. a avaliação do desempenho segue seis etapas: 1. 2 . rotineiros e repetitivos. Retroação intensiva e continua avaliação conjunta: eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tirar suas conclusões. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento intimo em alcançá-los. A APPO é democrática. Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. 5. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Negociação com o gerente cobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: definição dos recursos e meios necessários para alcançar os objetivos consensuais estabelecidos.Criticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas. São autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. Estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas. maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal. participativa. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações à busca de soluções criativas e inovadoras. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo.

transporte subsidiário. As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. seguro de vida. Os Três Componentes da Remuneração Total Na maioria das organizações.). A remuneração básica é representada pelo salário mensal ou salário por hora. Em outras palavras. quase sempre denominados remuneração indireta. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios. Inclui três componentes: remuneração básica. além de incentivar as pessoas a fazer as contribuições à organização. Assim. refeições subsidiadas etc. Remuneração é a função que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. RECOMPENSANDO PESSOAS Os processos de recompensar pessoas incluem: • Remuneração • Programas de Incentivos • Benefícios e Serviços 4.4. Desenho do Sistema de Remuneração 2 . As recompensas representam um custo para a organização. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias. que são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom desempenho. Remuneração Recompensas Organizacionais A geração de riqueza é um dos principais objetivos da organização. incentivos salariais e remuneração indireta e benefícios. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos parceiros. como bônus e participação nos resultados alcançados. a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho.1. Os incentivos são concedidos sob diversas formas. Conceito de Remuneração Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários decorrentes de seu emprego. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais. os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização. o principal componente da remuneração total é a remuneração básica.

ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). 7. Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração: 1. 4. deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter a coerência em sua estrutura. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo. como salários e prêmios salariais. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao principio da justiça distributiva. ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. a saber: 2 . 5. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo cm as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. 2. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado. deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. Remuneração do cargo ou remuneração das pessoas: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. jovens e não-sindicalizadas. 6. 8. 9. torna-se necessários estabelecer duas formas de equilíbrio. Por outro lado. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas. que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta). de outro lado. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias.A construção do plano de remuneração requer cuidados. pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos efeitos e conseqüências. a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho. que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. 3. Conceito de Administração de Salários Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização.

3. 2. 2 . Equilíbrio externo: coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações Objetivos da Administração de Salários O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos. 2. a saber: 1. 4. Tratamento justo aos funcionários. Controle de custos.1. Equilíbrio interno: coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. 5. Motivação e comprometimento pessoal. Cumprimento da legislação. Aumento da produtividade.

desde que o funcionário tenha tido um desempenho insatisfatório. em casos extremos. 2 . As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que: 1. Ampliem a interdependência do individuo para com o grupo e do grupo para com toda a organização. 2. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial. ou ainda. Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos desejados. O sistema de recompensas e punições deve basear-se nos seguintes aspectos: 1. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. Recompensas relacionadas com resultados departamentais.2. as organizações dispõem de um sistema de recompensas (de incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento) e de punições (de castigos e penalidades para coibir certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam. objetivamente quantificáveis. A maioria das organizações adota vários tipos de recompensas financeiras: 1. 3. Programas de Incentivos Recompensas e Punições Para funcionar dentro de certos padrões de operação.4. Os sistemas de recompensas e de punições constituem os fatores básicos que induzem as pessoas a trabalhar em beneficio da organização. 3. como cinco ou dez anos. bem como prevenir sua repetição (com advertências verbais ou escritas). o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões esperados. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. 4. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. 2. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. divisionais ou mesmo globais. fortalecer e incrementar o desempenho excelente. Por outro lado. O desempenho excelente deve ser premiado. Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. Aumentem a consciência e a responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organização. 2. A realimentação deve reforçar. castigar a sua reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda. afastar o autor do convívio dos demais participantes (com o seu desligamento da organização). Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos.

Em uma era de competitividade. no departamento ou no trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhoria do desempenho. Daí a adoção de novos modelos de remuneração. contribuem com tempo. as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. Os nomes mudam conforme a 3 . E o que significa essa balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. 2. Neste permanente intercâmbio.O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área. elas utilizam mais a ação negativa (repreender) do que a ação positiva (incentivar). Em geral. utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir. e. facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários. ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários. uma vez na organização. E as organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais. Em outros termos. permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos: 1. Desafortunadamente. Para a organização. os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização. posteriormente) do que ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros). como a remuneração variável e a remuneração por competência. Remuneração Variável Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário. a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. As Relações de Intercâmbio A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível. esforço e outros recursos pessoais. Novos Métodos em Remuneração A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Para as pessoas. obter um comportamento proativo. As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios. comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. as organizações utilizam mais a punição do que recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Toda organização precisa cuidar da balança de incentivos-contribuições. cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra. proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. Para piorar as coisas.

remuneração variável ou flexível. salário flexível. • Remuneração por competência. 3 . • Distribuição de lucro aos funcionários. Os principais modelos de remuneração variável são: • Planos de bonificação anual. participação nos resultados.empresa: pay for performance. • Opção de compras de ações da companhia. • Participação nos resultados alcançados. • Distribuição de ações da empresa aos funcionários.

Benefícios e Serviços Conceito de Benefícios Sociais Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações. Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. alimentação subsidiada. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se desenvolvem às seguintes causas: 1. 5. geralmente através da folha de pagamento. seguro de vida. etc. auxilio-doença. gratificações. Incluem: gratificações. • Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. • Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar. transporte. • Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro. aposentadoria. etc. Impostos atribuídos às organizações. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos. que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. • Benefícios Legais: são os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. a título de pagamento adicional dos salários. 6.3. conforme sua exigibilidade legal. e que geram encargos deles decorrentes. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. complementação da aposentadoria ou planos de seguridade social. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. vantagens ou facilidades para os usuários. Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários. planos de pensão ou aposentadoria etc. 13º salário. Tipos de Benefícios Sociais Quanto à sua exigibilidade legal . 4. transporte. conforme sua natureza. 3.4. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. assistência 3 . como: refeitório. Os principais são: férias. refeições. à totalidade ou parte de seus funcionários. Os principais são: férias. empréstimo aos funcionários. 2. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. 13º salário. salário-familia etc.

os benefícios visam: • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. etc. • Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades. • Reduzir o absenteísmo.médico-hospitalar. diversão. • Minimizar o custo das horas trabalhadas. transporte. Incluem: grêmio ou clube. quanto aos seus objetivos. em assistenciais. serviço social e aconselhamento. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. • Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. etc. • Melhorar a qualidade de vida das pessoas. passeios. etc. • Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. proporcionando uma vida pessoal. Incluem: transporte. assistência odontológica. Objetivos dos Planos de Benefícios Os benefícios e serviços oferecidos aos funcionários visam satisfazer vários objetivos individuais. econômicos e sociais. etc. restaurante. Objetivos sociais 3 . agencia bancária no local de trabalho. áreas de lazer. atividades esportivas. serviço social. higiene mental ou lazer. • Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. • Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. creche para os filhos. Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados. horário móvel ou flexível. Incluem: assistência médico-hospitalar. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Objetivos Individuais Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas. recreativos e supletivos. horário móvel de trabalho. estacionamento privativo. musica ambiente. Neste sentido. Objetivos Econômicos Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva.

atividades esportivas e comunitárias. 3 . lazer. os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida: 1. De um modo geral.Os benefícios procuram preencher deficiências. etc. transporte. etc. etc. segurança. seguro de vida. mas dentro da organização: envolvendo refeitório. cantina. do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade. etc. prêmios de produção. Fora da organização. 3. Fora do cargo. na comunidade: envolvendo recreação. 2. No cargo: envolvendo gratificações. lacunas ou carências da previdência social. como transporte.

influenciando seus comportamentos. Os Quatro Tipos de Mudanças de Comportamento através do Treinamento 1. manejo de equipamentos. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos. Transmissão de informações: informações sobre a organização. Desenvolvimento de conceitos: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. regras e regulamentos e seus clientes. DESENVOLVENDO PESSOAS Os processos de desenvolver pessoas incluem: • Treinamento • Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações 5. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Desenvolvimento de habilidades: habilitar para a execução e operação de tarefas.5. ferramentas. Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.1. máquinas. com os clientes internos e externos. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 1. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. políticas e diretrizes. 3 . 2. 2. 4. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. seus produtos/serviços. Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. através do qual as pessoas aprendem conhecimentos. Treinamento Conceito de Treinamento Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. 4. Desenvolvimento de atitudes: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis. 3. de conscientização e sensibilidade com as pessoas. Essas necessidades podem ser passadas. 3. presentes ou futuras.

Métodos de Levantamento de Necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 1. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina. 3 .Como Treinar . ele se torna benéfico para os funcionários. O Processo de Treinamento.Quem Treinar Implementação ou ação Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: .Por ambos . para verificar os aspectos da missão.Por terceiros Figura 5. eficácia e produtividade no trabalho. da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.Quando Treinar . para a organização e. Caso contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo.1.Necessidades a satisfazer Desenho do Treinamento Condução do Treinamento Avaliação dos Resultados Diagnóstico da Situação Objetivo da Organização Competências Necessárias Problemas de Produção Problemas de Pessoal Resultados da Avaliação do Desempenho Decisão Quanto à Estratégia Programação do treinamento: . Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda organização. sobretudo par ao cliente.Onde treinar . As necessidades de treinamento se refere a carências no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcançar.Assessoria de RH .Gerente de Linha Avaliação e Controle Monitoração do Processo Avaliação e Medição de Resultados comparação da Situação Atual com a Situação Anterior Análise do custo/benefício . Diagnóstico das Necessidades de Treinamento Uma necessidade de treinamento de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência.Em Que Treinar .

Análise Organizacional Diagnóstico organizacional. Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento. Os Passos no Levantamento de Necessidades de Treinamento.2. atitudes. como deve ser treinado. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos. determinar quais os comportamentos. Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. em que. onde e quando. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento. Além disso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado. 4. a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. Desenho do programa de Treinamento O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa de processo. a fim de atingir os objetivos do treinamento. especificações e mudanças nos cargos. determinar quais são as habilidades. 3 . Figura 5. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. 3. atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos oranizacionais. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios para estabelecer o nível de desempenho almejado. destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos. O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Análise dos recuros humanos Determinação de quais os comportamentos.2.

Estes podem determinar suas respostas. implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. A Programa de Treinamento. Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes.Quem deve ser treinado Treinados ou instruendos Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Por quem Instrutor ou treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário de treinamento Para que treinar Objetivos do treinamento Figura 5. 3 . Condução do Programa de Treinamento A condução.3. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são: Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. sabendo se compreenderam a informação obtida. Instrução Programada: é uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento.

Orientadas para o conteúdo

Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job

Quanto ao uso

Orientadas para o processo

mistas (conteúdos e processos)

Técnicas de treinamento Quanto ao Tempo

Antes do ingresso na empresa

Programa de indução ou integração à empresa

Após o ingresso na empresa

treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço) treinamento em tarefas, rodizio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

No local de trabalho Quanto ao Local Fora do local de trabalho

Figura 5.4. Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento. Avaliação do Programa de Treinamento A etapa final do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Alguns dados podem servir como elemento de avaliação dos resultados do treinamento: 1. Dados concretos: • Economias de custos. • Melhoria da qualidade. • Economia de tempo. • Satisfação dos funcionários. 2. Medidas de resultados: 3

• • • • •

Clientes atendidos. Tarefas completadas. Produtividade. Processos completados. Dinheiro aplicado.

3. Exemplos de economias de custo: • Custos variáveis. • Custos fixos. • Projetos de redução de custos. • Custos operacionais. • Custos administrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: • Índices de erros e de refugos. • Volume de retrabalho. • Porcentagem de tarefas bem-sucedidas. • Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economias de tempo: • Tempo para completar um projeto. • Tempo de processamento. • Tempo de supervisão. • Tempo de equilíbrio para novos funcionários. • Tempo de treinamento. • Eficiência. • Dias de tempo perdido.

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5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações Criatividade e Inovação Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ele é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação. A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em pratica. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. O Processo Inovador O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber: 1. Criação de idéias: proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com outras. 2. Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras. 3. Determinação da viabilidade: a praticidade e valor financeiro das idéias são exatamente em estudos formais de viabilidade que identifiquem custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais. 4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo è implementado como parte da rotina operacional normal. A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional.

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O recongelamento requer dois 4 . interrupção. mudanças e recongelamento. Mudança: é a etapa em que novas idéias são experimentadas. valores e comportamentos. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança. Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e praticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. É a transição de uma situação para outra. Posições pouco definidas Controle frouxo. ruptura. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização ( processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento). Aceitação de erros Normas para assumir riscos Liberdade de escolha e busca de problemas Cultura descontraída e mais flexível Liberdade para discutir idéias Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem retorno imediato Sistema de recompensas para a inovação Atribuição de responsabilidade periféricas Originalidade Menor autoridade Maior independência Alegria no trabalho Curiosidade Exploração não-disciplinada Persistência Comprometimento Abordagem focalizada Figura 5. exercitadas e aprendidas. na qual as velhas idéias e práticas são desfeitas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes. 2. perturbação. dependendo da sua intensidade. Essa é a etapa da implementação da mudança. Mudança Organizacional A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. 1.5. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento. A mudança envolve transformação. Características das Pessoas e Organizações Criativas. técnicas grupais (brainstorming) Atribuição de problemas a não-especialistas Atribuições excêntricas Utilização intensiva de equipes Descentralização. abandonadas e desaprendidas. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.A Pessoa Criativa A Organização Criativa Fluência conceitual Abertura mental Canais abertos de comunicação Interação com fontes externas Territórios sobrepostos Sistemas de sugestões. 3.

existem as forças positivas de apoio a suporte à mudança e. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência).Necessidades dos clientes Forças Negativas (de oposição e resistência) . De um lado.aspectos: o apoio ( é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a pratica proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). as organizações estão exigindo novas habilidades. O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos.6. Porém. As Forças Negativas e Positivas no Processo de Mudança.Culturas organizacionais adaptativas . Essa é a etapa da estabilização da mudança. prevalecendo a velha situação. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários. quando as forças negativas são maiores do que as forças positivas. a tentativa de mudança e bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. conhecimentos e capacidades de todas as pessoas. Desenvolvimento de Pessoas Todos os funcionários podem devem se desenvolver.Novas tecnologias mais sofisticadas .Novas demandas sociais e culturais . de outro lado.Oportunidades do mercado .Culturas organizacionais conservadoras Figura 5. forças negativas de oposição e resistência a mudança. Hoje.Concorrência feroz .Dificuldades de aprender novas técnicas . Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas. Na abordagem tradicional. criando um campo de forças.Velhos paradigmas culturais . Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes e a formação de equipes de trabalho. Forças Positivas (de apoio e supote) . os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade com a qualidade e com os clientes.Acomodação dos funcionários .Falta de visão e de percepção do ambiente . a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre. 4 . o desenvolvimento gerencial era reservado a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados.Hábitos e costumes da organização .

muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos. conhecimentos e capacidades. Treinamento fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de treinamento externo. são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais simuladas de empresas. A rotação pode ser vertical ou horizontal. propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. 10. compartilhando da tomada de decisões. comunicação e persuasão. aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Posições de assessoria: significa dar oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização. essas comissões são de natureza temporária e efêmera. Estudos de caso: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. 5. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. 9. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades. atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. Centros de desenvolvimento internos: são métodos em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos da mesma complexidade. 4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho. É o caso das universidades corporativas. Jogos de empresas: também denominados management games ou business games. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. desenvolvendo habilidades de análise. Geralmente. 2. Participação em curso e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento de através de cursos formais de leitura e seminários.Métodos de Desenvolvimento de Pessoas Vejamos os principais métodos de pessoas no cargo: 1. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. 8. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos. 4 . atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema especifico. 6. 7. Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. 3. etc. jogos de empresas. simulação e papéis.

reatividade. O DO é baseado na pesquisa e ação. 4. 3. muitas vezes. através da assistência de um consultor interno ou externo. posteriormente. O diagnostico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficácia. menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento das pessoas em relação aos outros. 2. como a melhoria na solução dos problemas. um reforço para estabilizar e manter uma nova situação. O DO muda atitudes. Técnicas de DO O DO utiliza uma variada tecnologia. o DO utiliza um diagnostico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação) e. 2. o diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. Geralmente. O desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes características: 1. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. estruturais ou outras – necessárias para melhorar o funcionamento da organização. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. Os Processos de DO O DO utiliza um processo composto de três fases distintas: 1. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. flexibilidade. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa). Em outros termos. a intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões entre pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. o que significa coletar dados sobre uma unidade e alimentar os funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Geralmente. procedurais. Treinamento de sensitividade: consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais: com o propósito de melhorar a eficácia organizacional. 4 . 3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de retroação.Desenvolvimento Organizacional O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. As principais técnicas de DO são: 1. valores e crenças dos funcionários para que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças – sejam técnicas.

) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. de tomada de decisões. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnostico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. de sentimentos. eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos. 5. bem como avalia o comportamento do outro. As Limitações do DO Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional. 2. de liderança. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente. 5. 4. Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. 3. dos outros. confiança e criatividade. Os programas de DO demandam muito tempo. cuja atuação varia enormemente. Os programas de DO são geralmente muito caros. de participação.2. dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados em consideração. tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). 4. Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca. antagonismo. procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera. discordância. 6. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. 3. o DO apresenta algumas limitações: 1. Retroação de dados: é uma técnica de mudança de comportamento que parte do principio de quanto mais dados cognitivos o individuo recebe. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. 4 . A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. na qual cada grupo se auto-avalia. hostilidade etc. incrementar as relações interpessoais. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização. melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. como se fosse colocado diante de um espelho.

a Teoria Y – abordagem moderna – envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. Ao contrario. moldando-o em características autocráticas e impositivas. Segurança e Qualidade de Vida 6. 4 . A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. A Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes. MANTENDO PESSOAS Os processos de manter pessoas incluem: • Relações com empregados • Higiene. McGregor identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y.6. Há mais de três décadas.1. Relações com Empregados Estilos de Administração A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas.

As pessoas preferem ser dirigidas. Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionários. controladas. A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão natural como jogar ou descansar.1. preocupações diversas. e não estreitamente. dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos. respeito e consideração e buscam maior eficácia 4 . Os subordinados requerem atenção e acompanhamento. Como as pessoas não gostam de trabalhar. Relações com Empregados Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho. Algumas pessoas conseguem administrá-los sozinhos. problemas com drogas. distribuída na população. financeiros. As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança. A capacidade de exercer alto grau de imaginação. pois enfrentam várias contingências internas e externas e estão sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais. familiares. Outras não. inovação e criatividade na solução dos problemas organizacionais é amplamente. de saúde. As pessoas gostam de exercitar autodireção e autocontrole no alcance de objetivos com os quais estão comprometidas. Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o seu comportamento negativo. São problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. É de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos funcionários nestas situações. não somente a aceitar. mas a buscar responsabilidades. têm pouca ambição e desejam segurança. muitas delas precisam ser coagidas. fumo ou álcool. desejam evitar responsabilidades. acima de tudo. sob condições adequadas. Comprometimento com objetivos é uma função das recompensas associadas com o seu alcance. Figura 6. As pessoas médias aprendem. dirigidas e ameaçadas com punições para se esforçarem para o alcance dos objetivos organizacionais. As Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana. e tornam-se funcionários problemáticos. Lidar com funcionários problemáticos com justiça e equanimidade exige considerável tempo dos gerentes.Teoria X Teoria Y As pessoas médias têm um desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo.

Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação. Qualquer que seja a sua fonte. 5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito. Programa de Sugestões O programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar. Desenho de um Programa de Relações com Empregados Para Milkovich e Boudreau. avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram idéias que tenham aplicações e gerem resultados para a organização. é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas. 3. As pessoas ajustam seus comportamentos às regras organizacionais. enquanto a organização monitora as metas e o alcance dos objetivos. Os PAE são programas apoiados pelas organizações que ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que interferem no desempenho do seu trabalho. Os sistemas de sugestões têm sido implementados com sucesso em muitas organizações. A idéia é comunicar o que fizeram e torná-los modelos para os demais funcionários. O premio de reconhecimento pode envolver uma celebração do sucesso do funcionário ou equipe para encorajar todos os demais a trabalhar em direção aos objetivos da organização. 2. 4. as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem incluir: 1. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto. Programas de Assistência ao Empregado Os programas de assistência aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com empregados que enfrentam problemas. 4 .organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e o cumprimento de suas políticas organizacionais. Programas de Reconhecimento Os prêmios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização. Em outros termos. sem necessidade de monitoração externa. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar a eles opiniões sobre assuntos do trabalho. Disciplina O termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si próprio de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento.

subjetividade ou arbitrariedade. seguida por uma advertência escrita. História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a organização puniu no passado e o tratamento eqüitativo a ser dado. Documentação dos fatos: o supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a ação disciplinar. 7. Todas as ações disciplinares devem incluir os seguintes procedimentos padrão: 1. previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. a saber: 1. 2. 2. a saber: 1. A ação disciplinar deve ser progressiva: embora toda ação disciplinar deva variar de acordo com a situação. 6. como altos níveis de absenteísmo e rotatividade. frequentemente denominada de punição. Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. Procedimentos de Disciplina Existem padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras da organização. 3. como desonestidade. Deve começar com uma advertência verbal. A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva: o objetivo da ação disciplinar deve ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente puni-lo. São estas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca. compatível com a infração cometida. agressão física ou verbal etc. nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. Freqüência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuidade de alguma infração disciplinar. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema. Comunicação das regras e critérios de desempenho: os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padrões da companhia e das conseqüências da sua avaliação. as punições podem ser seguidas de efeitos negativos a longo prazo. sejam leves ou graves. compatível. A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais. 3. 5. ela deve ser sempre progressiva. Resposta consistente à violação das regras: os empregado deve sentir que a aplicação da disciplina é consistente. impessoal e de impacto direto. Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. Sua resposta deve ser rápida. Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicar-lá na administração de seus subordinados.Todavia. 4. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. impessoal e informativa: a ação corretiva deve também ser preventiva. demissão do funcionário. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou da violação. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dúvida. 2. A ação disciplinar deve ser imediata. Fatores Condicionantes com a Disciplina A disciplina envolve vários fatores importantes. 3. nos caso mais sérios e incorrigíveis. suspensão e. Contudo. 5 .

Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da modificação do processo. • Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se prepararam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil. a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. O administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: 1. • Colaboração: é utilizada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. controvérsia ou antagonismo. • Interferir nos recursos compartilhados: utilização dos sistemas de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum. bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). discórdia. encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. 2. os grupos podem ser separados física e estruturalmente. 5 . As diferenças de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. o conflito é inerente à vida de cada individuo e faz parte inevitável da natureza humana. O conflito existe quando uma das partes – seja um individuo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte. a saber: • Reduzir a diferenciação dos grupos: minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. intragrupal. de recursos limitados e escassos e de interdependência. Conflito percebido: é o chamado conflito latente. que as partes percebem que existe potencialmente. O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade. identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. Como os conflitos são comuns na vida organizacional. as partes trabalham juntas para solucionar problemas. Trata-se de atuar sobre uma das três condições que predispõem ao conflito. A palavra conflito esta ligada ao desacordo. que se manifesta sem dissimulação. 3. intergrupal. a saber: 1. isto é. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação. Conflito experienciado: é o chamado conflito velado. as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. quando é dissimulado. Se esses elementos puderem ser modificados. Na colaboração. 2. de uma intervenção no episodio do conflito. Conflito manifestado: é o chamado conflito aberto. o administrador deve saber desativálos a tempo e evitar a sua eclosão. O externo envolve vários níveis: interpessoal. divergência. oculto e não manifestado com clareza. dissonância.Administração de Conflitos As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. Pode ser realizada de três maneiras diferentes: • Desativação do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativamente ao comportamento de conflito da outra. intra-organizacional e interorganizacional. • Reduzir a interdependência: para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência.

Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenções cobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa. Estilo competitivo: é o comando que reflete forte assertividade para impor seu próprio interesse. • Criação de papéis integradores: consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização. com o tempo. buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que. em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis.2. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares.3. 3. 4. 5 . de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. As Três Abordagens de Administração de Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 1. o conflito se torne menos intenso. Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente. Abordagens Estruturais Abordagens Mistas Abordagens de Processo Objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento Regras e regulamentos Desativação Grupos e equipes de trabalho Papéis de ligação Colaboração Confrontação direta Separação Papéis Integradores Rotação Figura 6. É uma atitude em que o administrador procura evitar as situações de conflito. Estilo de acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. 2. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes: • Adoção de regras para resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito (como adoção de regras e regulamentos para a resolução de conflitos).

envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como ruído. Higiene. • Tipo de atividade agradável e motivadora. enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. Do ponto de vista de saúde física. envolvendo: • Relacionamentos humanos agradáveis. Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 1. abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos. • Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. ar. envolvendo: • Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. fumaça e odores desagradáveis.5. Aplicação d princípios de ergonomia. Do ponto de vista de saúde mental. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. Assim. envolvendo: • Estabelecimento de um sistema de indicadores. tato. Saúde ocupacional. bem como o afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras. • Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção medica. umidade. • Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. • Estilo de gerência democrático e participativo. Ambiente psicológico de trabalho. audição. olfato e paladar. 6. • Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 3. 4. • Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. evitando impactos emocionais como o estresse. luminosidade e equipamentos de trabalho. • Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional. como visão. temperatura. Segurança e Qualidade de Vida Higiene do Trabalho A higiene está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar. 5 . envolvendo: • Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. • Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. • Eliminação de possíveis fontes de estresse. Ambiente físico de trabalho.2. o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas. • Ventilação: remoção de gases. o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho. 2.

tensão etc. O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas como trauma. exposição a situações conflitivas e problemáticas etc. e. invalidez ou morte). desde maior tempo de sono até alternativas diferentes como biofeedback e meditação. no aumento do absentismo e rotatividade e na predisposição a queixas. • Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis. Por outro lado. É uma condição dinâmica. • Faça uma lista de assuntos preocupantes. inquietude. • Não tentar obter mais do que cada um pode fazer. na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade. químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. depressão. pressão de tempo ou relações problemáticas com chefes ou clientes provocam reações como nervosismo.Estresse no Trabalho Estresse no trabalho é uma conjunto de reações físicas. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: 2. imprevisto (embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade. produz lesão corporal. O National Safety Council define acidente como uma ocorrência numa série de fatos que. Essas definições consideram o acidente como um fato súbito. dores de cabeça. Como Reduzir o Estresse no Trabalho Existem várias maneiras de aliviar o estresse. 4. Certos fatores relacionados com o trabalho. • Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança. restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. embora não especifiquem se se trata de dano econômico (prejuízo material) ou dano físico às pessoas (dor. o estresse também afeta negativamente a organização ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho. reclamações e greves. ainda como causador de dano considerável. • Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar. angustia e várias conseqüências físicas como distúrbios gástricos e cardiovasculares. morte ou dano material. Segurança no Trabalho A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. 5 . 3. 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. fadiga. nervosismo e acidentes. como sobrecarga de atividade. recompensadoras e agradáveis com os colegas. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. • Verifique ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los. sofrimento. O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado como para a organização. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir o estresse: • Relações cooperativas. sem intenção. emoções fortes. Acidente é um fato não premeditado do qual resulta dano considerável. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. inesperado.

Causas dos Acidentes no Trabalho Existem duas causas básicas de acidentes de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. • Equipamento defeituoso. • Ventilação imprópria. Os atos inseguros dos funcionários são: • Carregar materiais pesados de maneira inadequada. • Subir escadas ou degraus depressa. • Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro. • Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas. pois as pessoas também causam acidentes. • Armazenamento inseguro. Incluem fatores como: • Equipamento sem proteção. 1. • Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos. Fatores Pessoais que Influenciam o Comportamento Gerador de Acidentes. • Utilizar esquemas de segurança que não funcionam. Predisposições e Tendências de Comportamentos Tipos de Comportamentos Específicos Incidência de Comportamentos Acidentais Caracteristicas Pessoais Personalidade Atitudes e hábitos não-desejáveis Falta de habilidades específicas Tendência a assumir riscos Falta de atençao Inteligência Habilidades Sensoriais Habilidades Motoras Esquecimento Probabilidade de comportamentos individuais geradores de acidentes Desconcentração Dificuldade em obedecer regras e procedimentos Desempenho inadequado Excessiva exposição a riscos Experiência Figura 6. Condições inseguras: Constituem as principais causas dos acidentes no trabalho.3. congestionado ou sobrecarregado. • Iluminação deficiente ou imprópria. 5 . 2. • Usar equipamento inseguro ou usá0lo inadequadamente. • Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. Atos inseguros: eliminar apenas as condições é insuficiente. • Não usar procedimentos seguros. • Assumir posições inseguras.

Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de desempenho pobre.Como Prevenir Acidentes Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas. 7. O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. Atualmente. a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho. a qualidade e produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de 1970. Estudos psicológicos sugerem que não se deve selecionar as pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos. 3. Para ele. • Processos de seleção de pessoal. 5 . 2. A satisfação com o trabalho executado. e. Os benefícios auferidos. 4. A QVT envolve uma constelação de fatores: 1. 1. • Mapeamento das áreas de risco. na realidade. As possibilidades de futuro na organização. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na redução das condições inseguras. o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. 8. o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Para bem atender o cliente externo. • Reforço positivo. quando desenvolvia um projeto sobre desenhos de cargos. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado. A organização que investe diretamente no funcionário está. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. As possibilidades de participar. a organização não deve esquecer o cliente interno. 2. A liberdade e responsabilidade de decidir. o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. • Treinamento. e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. investindo indiretamente no cliente. O reconhecimento pelos resultados alcançados. 6. de outro. 9. O ambiente psicológico e físico de trabalho. • Apoio irrestrito da alta administração. Eliminação das condições inseguras: é o papel dos funcionários da primeira linha de defesa. A competitividade organizacional – e obviamente. eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros. O salário percebido. • Análise profunda dos acidentes. A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. Engenheiros de segurança desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos físicos dos ocupantes. • Comunicação interna. 5.

6. Trabalho e espaço total de vida. 5. Utilização e desenvolvimento de capacidades. Participação dos funcionários nas decisões. a saber: 1. Significado da tarefa. 5. encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde. Constitucionalismo. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 7. Retroação extrínseca. As dimensões do cargo são: 1. Também servem para reduzir os elevados custos de saúde. Condições de segurança e saúde no trabalho. 4. Inter-relacionamento. 8. a QVT está fundamentada em quatro aspectos: 1. O caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho. 3. exitem oito fatores que afetam a QVT. Modelo de QVT de Hackman e Odhan Para eles.Modelo de QVT de Nadler e Lawler Para Nadler e Lawler. Para os autores. Modelo de QVT de Walton Para Walton. haverá uma melhoria na QVT. 5 . 2. as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e automotivam as pessoas para o trabalho. Integração social na organização. 3. Retroação do próprio trabalho. 6. Variedade de habilidades. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas. 2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho. horário de trabalho etc. 4. Identidade da tarefa. Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados. 2. Programas de Bem-Estar dos Funcionários Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. Autonomia. Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes: 1. as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. 4. Compensação justa e adequada. 3. 7. Relevância social da vida no trabalho.

como pressão sangüínea elevada. boa alimentação e monitoramento da saúde. Encorajar os funcionários a mudar seu estilo de vida através de exercícios. 3. obesidade.2. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde. dieta pobre e estresse. fumo. 5 .

5 . Isto reduz inconsistências e erros ocorridos em razão de arquivos duplicados. O sistema de informação proporciona visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objetivos mutáveis e complexos. Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento. Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais. A Necessidade de Informações A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações sobre as pessoas para que os especialistas de staff e os gerentes de linha possam tomar decisões eficazes e adequadas. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos. 8. os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação com os demais membros da organização. O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema de informação é planejado e desenhado. Como regra geral. 6. não somente pela redução da “memória” para arquivos. 7. Na realidade. departamento ou divisão. A eficiência da informação é maior com o auxílio de bancos de dados. Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH Comunicações Internas Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade. 4. 5. relacionados logicamente. mas também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento integrados e simultâneos. Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais. mas também porque ela é a ferramenta básica para satisfazer as necessidades humanas dos funcionários. não somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir as atividades da organização. Cadastro de Pessoal: dados pessoais de cada funcionário. Quanto mais informações. organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. 2.1. 7. a saber: 1.7. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção. MONITORANDO PESSOAS O processo de monitorar pessoas inclui: • Bancos de dados e sistemas de informações de RH. Banco de Dados de RH O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão. tanto menor a incerteza quanto às decisões a tomar. o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos. 3. exames periódicos etc.

O outro é proporcionar suporte para a decisão. Quase sempre é dedicado a todos esses usuários. ou seja: reduzir os custos e tempo de processamento da informação. Assim. O acesso às informações é proporcionado através de terminais distribuídos pela organização. Um dos objetivos é administrativo. processar. à alta direção. armazenar e disseminar informações relacionadas aos recursos humanos. ou seja: ajudar os gerentes de linha e funcionários a tomar as melhores decisões. o sistema de informação de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH. aos gerentes de linha e aos funcionários em geral. o remoto e o parcial. Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os funcionários. para atender às necessidades das pessoas. a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa. o horário flexível de trabalho. Sistemas de Monitoração de RH Os sistemas de monitoração de RH deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. o trabalho compartilhado.Sistemas de Informações de RH Sistema de informação de RH é um sistema planejado para colher. simultaneamente. envolvendo a semana de trabalho reduzida. 6 . de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. Assim.

MARRAS. Antônio César Amaru. MAXIMIANO. Jean Pierre. 2004. 6 . CHIAVENATO. 2002. Idalberto. São Paulo: Atlas. São Paulo: Editora Campus.8. Administração dos Novos Tempos. São Paulo: Editora Futura. 3º edição. Rio de Janeiro: Editora Campus. Administração de Recursos Humanos. 2001. 2000. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO. 2º edição. Idalberto. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital.

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