Sumário

1. Contexto geral da Moderna Gestão de Pessoas..............................................................02 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas..................................................................................02 1.2. Conceito de Gestão de Pessoas..................................................................................03 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização..............................................................03 1.4. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas...........................................04 1.5. Objetivos da Gestão de Pessoas.................................................................................05 1.6. Os Processos de Gestão de Pessoas...........................................................................06 1.7. Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas.................................................................07 2. Agregando Pessoas..........................................................................................................08 2.1. Recrutamento de Pessoas..........................................................................................08 2.2. Seleção de Pessoas....................................................................................................12 Aplicando Pessoas...........................................................................................................15 3.1. Orientação de Pessoas...............................................................................................15 3.2. Modelagem de Cargos...............................................................................................19 3.3. Avaliação de Desempenho Humano.........................................................................22 Recompensando Pessoas.................................................................................................26 4.1. Remuneração.............................................................................................................26 4.2. Programas de Incentivos...........................................................................................29 4.3. Benefícios e Serviços................................................................................................32 Desenvolvendo Pessoas...................................................................................................35 5.1. Treinamento...............................................................................................................35 5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações......................................................41 Mantendo Pessoas...........................................................................................................47 6.1. Relações com Empregados........................................................................................47 6.2. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida..................................................................53 Monitorando Pessoas......................................................................................................59 7.1. Bancos de Dados e Sistemas de Informações de RH................................................59 Referências Bibliográficas..............................................................................................61

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7. 8.

1. O CONTEXTO GERAL DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 1.1. Contexto da Gestão de Pessoas O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado o trabalho toma considerável tempo da vida e de esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, uma depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um número de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.
Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Serviços Redução dos Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Objetivos Individuais Melhores Salários Melhore Beneficios Estabilidade de Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização

Figura 1.1. Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.

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1.2. Conceito de Gestão de Pessoas A gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende e vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 1.3. As Pessoas como Parceiros da Organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

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carreira. a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Empregados Trabalho. Na medida em que o retorno é bom e sustentado. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. Fornecedores Lucros e novos negócios. Como parceiros. Os Parceiros da Organização. etc. insumos básicos. tecnologias. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. profundamente diferentes entre si. investimentos. Compras e aquisição dos bens e serviços. 3. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários. talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. valor agregado. Figura 1. 2. preço. Lucros e dividendos. comprometimento. 4 . retribuições e satisfações. crescimento profissional. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria. benefícios. Salários. riscos. etc. esforço. 1. destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência. dedicação. com uma história particular e diferenciada. serviços. incentivos financeiros. valor agregado. possuidores de conhecimentos. habilidades. satisfação.Parceiros da Organização Contribuem como: Esperam Retorno de: Acionistas e Investidores Capital de risco. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. conhecimentos e habilidades. responsabilidade. inertes e estáticos.2. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.4. Clientes e Consumidores Qualidade. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organização. Matérias-primas.

Tornar claro os objetivos e o modo que eles são medidos. programas. 3. recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades de ARH. Proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados: dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. recursos humanos. ambiente de trabalho agradável. 7. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas metas. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. 6. parceiros e empregados. A função de ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes.1. Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. Os nomes – como departamento de pessoal. tecnológicas. culturais e políticas. Objetivos da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas nas organizações é função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. como estilo de gerência. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de deve ser aberta. econômicas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados. as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. 2. 4. é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. segurança no trabalho. confiável e ética. Para melhorar o seu desempenho. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. procedimentos e soluções. 5. Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. se querem realmente contribuir para sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente cujas soluções impõem novas estratégias. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. desenvolvimento de talentos. mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa. 5 . Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho: as pessoas despendem de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.5. funcionários. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos. sejam elas sociais. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. dependendo da maneira como elas são tratadas. liberdade e autonomia para tomar decisões. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. Administrar a mudança: os profissionais de ARH devem saber lidar com mudanças. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização. relações industriais. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. objetivos e realizar sua missão.

Incluem recompensas. Os Seis Processos da Gestão de Pessoas são: 1. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 6 . Desenho de cargos. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. segurança e qualidade de vida no trabalho. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Avaliação de desempenho dos funcionários. 12. orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Incluem administração da disciplina. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 8. Higiene. 11. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 3. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. 3. organizar. 10. Os Processos de Gestão de Pessoas Em seu trabalho. 4. Recrutamento e seleção de pessoal.6. dirigir e controlar. 13. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas. remuneração e benefícios e serviços sociais. 9. 4. 5. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. Admissão de candidatos selecionados 5. 2. cada administrador desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. higiene.1. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. Processas de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos. Comunicação aos funcionários. 6. Orientação e integração de novos funcionários. Relações com empregados e relações sindicais. Processos de Recompensar Pessoas: soa os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. a saber: 1. 7. Administração de cargos e salários. Incentivos salariais e benefícios sociais. orientar e acompanhar seu desempenho. Desenvolvimento organizacional. Análise e descrição de cargos. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas. 6. 2. análise e descrição de cargos.

a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. mas no trabalho conjunto feito em equipe autônomas e multidisciplinares. mas nos fins e resultados. Os movimentos de reorganização empresarial. O foco não está mais nas tarefas. a velha tradicional cartesiana de dividir. Segurança e Qualidade de Vida -Relações com Sindicatos -Banco de Dados -Sistemas de Informações Gerenciais Figura 1. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. provocaram a substituição da organização funcional pela organização e rede de equipes voltadas para processos. separados e confinados. 7 . que funciona como uma força centrífuga de esforços.Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompens ar Pessoas Processos de Desenvolve r Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas -Recrutamento -Seleção -Desenhos de Cargos -Avaliação de Desempenho -Remuneração -Benefícios e Serviços -Treinamento -Mudanças -comunicações -Disciplina -Higiene. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas Antigamente. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.7. mas nos processos. mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação. Com a abordagem sistêmica.3. Não mais nos meios. Os Seis Processos de Gestão de Pessoas. 1. como a reengenharia e o downsizing. segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. Não mais em cargos individualizados.

do assalariado legal para o ilegal. podendo apresentar situações que variam de oferta à procura de emprego. Recrutamento de Pessoas O principal papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas. a natureza e qualidade dos postos de trabalho. AGREGANDO PESSOAS Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso destas na organização. Mas não são apenas as organizações que selecionam. do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano. com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). sem falar do aumento do trabalho autônomo. a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. 2. Representam as portas de entrada que são abertas para os candidatos capazes de ajustar suas características pessoais às características predominantes na organização. Na era da informação. Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas e. 8 .2.1. • Seleção de Pessoas. incluem: • Recrutamento de pessoas. a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços. quanto maior a intensidade. a produtividade e a inserção no mercado internacional. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Fatores Condicionantes do MT O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Mercado de Trabalho O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores. Através do recrutamento. enquanto os demais fatores. maior tende a ser a escala de transações. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego). As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que pretendem engajar e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Em uma economia aberta. Assim.

Como todo mercado. é inovação. é a mola mestra da mudança. conhecimentos e destrezas. através de novas tecnologias e processos. Gradativa sofisticação do emprego: . Conceito de recrutamento Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 3. Ele se refere ao conjunto de candidatos e emprego. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao MRH oportunidades de emprego que pretende preencher. . Tendência à globalização: . cada vez mais mundial e cada vez menos local. . 2. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). ou mercado de candidatos. O MRH.Produção industrial maior e com menos pessoas.Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando.Capital financeiro é importante. As tendências: forte mudança no mercado de trabalho no mundo. mas estão dispostas a buscar um outro emprego.Migração do emprego industrial para o emprego terciário. 9 . O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades. . Conhecimento como o recurso mais importante: .Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal.Conhecimento é novidade. Redução do nível de emprego industrial: .Aporte da tecnologia da informação na indústria. Figura 2. . Mercado de RH Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas. mas ainda o mais importante é conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. é criatividade. .1. .Globalização do mercado de trabalho. o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha.1.Maior automatização e robotização dos processos industriais.Globalização da economia e criação de uma aldeia global. 4.

• Os candidatos já são conhecidos pela organização.Recrutamento Interno e Externo Do ponto de vista de sua aplicação. funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. • Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização. que são selecionados e promovidos dentro da organização. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é. • • As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado. experiência profissional. Figura 2. Funciona como um catálogo. • Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos. cujos candidatos podem disputá-las. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. As diferenças entre recrutamento Interno e Externo. • Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo. anotando os seus dados pessoais. O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. fora da organização. currículo ou portfólio do candidato. portanto. passaram por programas de treinamento e foram avaliados quantto ao seu desempenho.2. 1 . conhecimentos. passaram por testes de seleção. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche. escolaridade. As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários. que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização. endereço e telefone para contatos. O recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão no MRH. • Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização. Técnicas de Recrutamento Externo O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. o recrutamento pode ser interno ou externo. Recrutamento Interno Recrutamento Externo • Os cargos vagos são preenchidos por funcionários.

6. Agencias de recrutamento: as agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. desenvolver o interesse. Formação escolar: cursos feitos. ou municipal. 3. endereço e telefone para contatos. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. associações de classe.O CV é apresentado em várias seções: • • • • • Dados pessoais: informações básicas como nome. 1 . a ação por parte do candidato. e centros de integração empresa escola para divulgar oportunidades que está oferecendo ao mercado. Experiência profissional: empresas onde trabalha ou trabalhou. Habilidade e qualificações profissionais: principais pontos fortes e competências pessoais. agencias particulares ou privados de recrutamento. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: a organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. como operários e funcionários de escritório. por fim. Especialistas salientam que o anuncio de vê possuir quatro características básicas: chamar a atenção. Objetivos pretendidos: cargo ou posição desejada. 7. agremiações. universidades e agremiações: a organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas. 5. Principais Técnicas de Recrutamento Externo 1. Existem três tipos de agencias: agências operadoras pelo governo no nível estadual. Como toda e qualquer atividade importante. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. Contatos com escolas. Consulta aos arquivos de candidatos: o arquivamento de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores. 2. 4. idade. criar o desejo através do aumento de interesse e. agencias associadas com organizações não-lucrativas. Banco de dados de candidatos: em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos. Cartazes ou anúncios em locais visíveis: trata-se de um veiculo de recrutamento estático e indicado para cargos simples. as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento. universidades.

O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se apresentam. Seleção de Pessoas O Conceito de Seleção de Pessoas Seleção é processo pelo qual uma organização escolhe. o perfil do cargo das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. Técnicas dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa sobre fatos comportamentos dos ocupantes do cargo 3. 2. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. Técnicas de Seleção As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras e de seu comportamento.2. Entrevista de seleção: é um processo de comunicação entre duas pessoas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Requisição de pessoal: constitui a chave de ignição para o processo seletivo 4. a decisão de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.2. Hipótese de trabalho: previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. Análise do cargo no mercado: pesquisa de informações sobre requisitos e características essenciais ao cargo através de pesquisa de mercado. Provas de conhecimento ou de capacidade: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. os requisitos do cargo a ser preenchido e. de outro lado. ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação. As Bases para a Seleção de Pessoas A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). considerando as atuais condições de mercado. Descrição e análise de cargos: aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. Assim o ponto de partida para o processamento de seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido. 1 . Neste caso. Para tanto. Colheita de Informações sobre o Cargo As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco maneiras distintas: 1. de uma lista de candidatos. Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos. 2. pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. como rapidez e confiabilidade. 5. a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível. As principais técnicas de seleção de pessoal são: 1.

Provas e Testes de Seleção Baixos resultados 4. 1 . Entrevistas Comportamento ou atitude desaconselháveis 5.3. O Processo de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas constitui um processo composto de varias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo bem-sucedidos. 5. Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de varias técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. os candidatos ultrapassam obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores.3. Entrevista Inicial de Triagem Habilidades ou conhecimentos insuficientes 3. O processo seletivo como uma seqüência de etapas. Exame Médico Inabilidade física para o trabalho 6. Processo de seleção Razões para Rejeição 1. Teste de personalidade: revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas. Testes psicométricos: constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos). Solicitação de Emprego Qualificações insuficientes 2. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. 4. Análise e Decisão Final Baixo potencial geral Figura 2.

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado. A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: • Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. o processo seletivo traz importantes resultados para a organização: • Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho. • Eleva a satisfação por aliar cada pessoa a atividade a ela indicada. • Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. • Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade. • Favorece o sucesso potencial no cargo.Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas A eficácia do processo seletivo reside em alcançar os resultados e atingir objetivos: saber trazer talentos para a empresa e. • Menores investimentos e esforços em treinamento. • Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo 1 . pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. • Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos. • Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. • Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. sobretudo.

indicar o rumo a alguém. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o seu papel e objetivos. a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. influenciando a pontualidade.3. organização. encaminhar. Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais. direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. O importante é saber para onde a organização está indo para fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetória. valores. Todavia. guiar. sobretudo.1. Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas. reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la no caminho. ajustar-se à sua cultura organizacional. de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. Orientação de Pessoas Orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. E. atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do nível da água e constituem a parte visível. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. A cultura reflete um iceberg. Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento. APLICANDO PESSOAS Os processos de aplicar pessoas incluem: • Orientação de Pessoas • Modelagem de Cargos • Avaliação de Desempenho humano 3. 1 . enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção.

os lemas. percepções. Componentes invisíveis. A Socialização Organizacional A socialização organizacional significa a adaptação das pessoas à cultura da organização. ouve e sente quando se depara com uma organização. A organização procura induzir o individuo a adaptação do comportamento do individuo às suas expectativas e necessidades. orientados para aspectos operacionais e tarefas. Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos. sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. Figura 3. Pressuposições básicas: constituem o nível mais intimo profundo e oculto da cultura organizacional. Enquanto isso. São eles: filosofias. A socialização organizacional é a maneira como a organização procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização. os heróis.1. afetivos e emocionais orientados para aspectos sociais e psicológicos. São as crenças inconscientes. 3.Aspectos Formais e Abertos • • • • • • • Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medida de produtividade física e financeira Aspectos Informais e Ocultos • • • • • • Padrões de influência e de poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padrões e interações informais Relações afetivas Componentes visíveis. valores compartilhados e pressuposições básicas: 1. Artefatos: artefatos são as coisas concretas que cada um vê. Os símbolos. as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. as historias. 1 . Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. O Iceberg da Cultura Organizacional. 2. estratégias e objetivos. o novo participante procura influenciar a organização e o seu superior para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais.

a missão da organização e os objetivos organizacionais. Processo Seletivo: a socialização tem inicio nas entrevistas de seleção das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho. 1 .Métodos de Socialização Organizacional As organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e integrá-los adequadamente em sua força de trabalho. 4. as atividades desenvolvidas. 2.2. 3. Os Métodos de Socialização Métodos de Socialização Organizaciona l Processo Seletivo Conteúdo Do Cargo Supervisor como Tutor Grupo de Trabalho Programa de Integração Organizacional. a socialização visa criar um ambiente de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. 5. os colegas de trabalho. A aceitação grupal é fonte crucial de aceitação das necessidades sociais. Grupo de trabalho: a integração do novo funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. Os métodos de socialização organizacionais mais utilizados são os seguintes: 1. Conteúdo do cargo: o novo funcionário deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no inicio de sua carreira na organização. Programa de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. Para os novos empregados. com os usos e costumes internos. Nas empresas em geral. a estrutura da organização. os principais produtos e serviços. etc. Figura 3. Supervisor como tutor: o novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. a cultura predominante na organização. o supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa.

2. Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. seu trabalho e os colegas. a ansiedade se reduz. 1 . O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: 1. Economizar tempo: quando os novos funcionários não recebem orientação. 4. eles gastam mais tempo para conhecer a organização. Para desenvolver expectativas realísticas: os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização.Vantagens do Programa de Orientação O processo de orientação visa enviar mensagens claras e proporcionar informação a respeito da cultura organizacional. Reduzir a rotatividade: a orientação eficaz reduz essa rotatividade. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de funcionários experientes através de orientação e apoio. do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. 3.

na década de 1930. a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma define o seu nível hierárquico. • Busca eficiência através do método e racionalização do trabalho. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo ira se reportar. • Baseado em ordens e imposições. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 1. Modelo Humanístico O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. definir métodos padronizados e treinar as pessoas para obter a máxima eficiência possível. os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está localizado. Modelos de desenho de Cargos Existem três modelos de desenho de cargo: o clássico. Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar. • Preocupação com o conteúdo do cargo. Modelagem de Cargos Conceito de Cargo O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Os principais aspectos do modelo clássico de desenho de cargos são: • Ênfase na tarefa e na tecnologia. para desempenhar as suas atividades. • Fundamentado na estrutura organizacional. 4. Assim. o humanístico e o contingencial. Modelo Clássico ou Tradicional É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Científica no inicio do século XX. • Conceito de homo economicus. Foi a partir dela que surgiu a Escola das Relações Humanas. 3.3. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas e atribuições deverão ser desempenhadas. Os principais aspectos do modelo humanístico de desenho de cargos são: 1 . • Recompensas salariais e materiais. a subordinação (a quem presta responsabilidade). Autoridade: a quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir. Taylor.2. • Trabalhador executa e obedece. Desenho de Cargos O desenho de cargo constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Gantt e Gilbreh utilizaram certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. 2.

condições de trabalho e especificações. • Qualificações. Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional. O formato comum de uma descrição de cargo inclui: • Titulo do cargo. Preocupação com o contexto do cargo. Retroação: refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Fundamentado na pessoa e na interação do grupo. A identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. Baseado em comunicações. • Relações. 2 . O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau. a monotonia e torna-se desafiante. Autonomia: refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho. Busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas. 2. objetivos definidos conjuntamente entre o ocupante e o seu gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional. • Responsabilidades do cargo. O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas e. habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente. descreve e definem um cargo em termos de deveres. 3. a tarefa e a estrutura da organização. Conceito de homo social.• • • • • • • • Ênfase na pessoa e no grupo social. responsabilidades. Análise de cargos Analise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos. Um cargo com variedade elimina a rotina. a saber: 1. Descrição de Cargos Descrição de cargos é um documento escrito que identifica. 4. A analise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo. Modelo Contingencial O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. sobretudo. Recompensas salariais e simbólicas. • Sumario das atividades. Variedade: refere-se ao número de habilidades exigidas pelo cargo. Trabalhador participa nas decisões. Identidade com a tarefa: refere-se a que grau o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. 5.

3. Método de entrevista: entrevistas individuais. entrevistas grupais e entrevistas com supervisor. 2. Método da observação: a observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo. 2 . Método de questionário: pode ser feita através de questionários que são distribuídos a seus ocupantes ou a seu supervisor.Método de Colheita de Dados sobre Cargos Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: 1.

Para tanto. transferências e. Uma apreciação da relação de custo/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena fazer um determinado esforço. Avaliação de Desempenho Humano Conceito de Avaliação de Desempenho Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passa para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. como também o alcance de metas e objetivos. Como comunicar a avaliação do desempenho? O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. 3. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado. nas atitudes. A avaliação deve enfatizar o individuo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. e de situação para situação. Quando avaliar o desempenho? 6. Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho: 1. o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado. Por sua vez. demissões de funcionários. Por que avaliar o desempenho? 2. A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. muitas vezes. A avaliação deve concentrar-se em uma 2 .3. habilidades ou conhecimentos. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho. 2. Como avaliar o desempenho? 4. ela precisa atender às seguintes linhas básicas: 1.3. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. Que desempenho deve ser avaliado? 3. sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento. Por que avaliar o desempenho? As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: 1. 2. promoções.

aconselhamento. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação. a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance. o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário. ao mesmo tempo. o dirigente do órgão de RH e o especialista em 2 . Participam da avaliação o chefe. • O individuo e o gerente: nesta alternativa. os clientes internos e externos. informação. tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. como ele proporcionou os meios e recurso para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. • A equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providencias necessárias para a sua melhoria. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. • O gerente: na maior parte das organizações. • A avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado. enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. com a assessoria do RH. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do individuo dentro da organização. equipamento. os fornecedores. Empenho e desempenho são coisas distintas. A comissão é formada de membros permanentes (como o presidente da organização ou seu representante. os colegas e pares. enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recurso do gerente. treinamento. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente. cabe ao gerente. Vejamos algumas delas: • Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu superior. o gerente funciona como o elemento de guia e orientação. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum beneficio para a organização e para o funcionário. tornando-o mais bem equipado para produzir com eficiência e eficácia. As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho dos funcionários. 3. Quem deve avaliar? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. eficiência e eficácia.análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente. em uma abrangência de 360 graus. 4. enfim todas as pessoas em trono do avaliado. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho. No fundo. de busca de consonância. • A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. os subordinados. Na realidade. metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados. • Avaliação de 360 graus: a avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado.

Escolha forçada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Nesta alternativa o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para. comportamentos. bom. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado.• avaliação de desempenho) e membros transitórios (como o gerente de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior). Método dos Incidentes Críticos O método não se preocupa com o desempenho normal. Daí a denominação escolha forçada. monopolizador e burocrático. Escalas gráficas É um método baseado em uma tabela de dupla entrada. quatro ou mais frases. o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para obtenção das escalas de desempenho em cada fator de avaliação. mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador. capacidade. A lista de verificação funciona como um tipo de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Geralmente. 2 . avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. nessecidades. mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. utilizam-se três. incidentes críticos e lista de verificação. Pesquisa de Campo Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. regular. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho do funcionário (habilidades. O órgão de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais utilizados são: escalas gráficas. Listas de Verificação É baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. sofrível e fraco) para cada fator. em conjunto. Definidos os fatores de avaliação. escolha forçada. pesquisa de campo. Com os fatores de avaliação e respectivos graus monta-se a escala gráfica de avaliação. quatro ou cinco graus de variação (ótimo. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente crítico ou excepcional. metas e resultados). Cada bloco é composto de duas.

4.Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo. A APPO é democrática. Eles são geralmente burocratizados. 6. Estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas. São autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. 2. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações à busca de soluções criativas e inovadoras. Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. foco no futuro e na melhoria continua do desempenho. envolvente e motivadora. Retroação intensiva e continua avaliação conjunta: eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tirar suas conclusões. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. Dentro dessa nova e emergente APPO. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento intimo em alcançá-los.as organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação.Criticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenho Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas. 2 . maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal. Negociação com o gerente cobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: definição dos recursos e meios necessários para alcançar os objetivos consensuais estabelecidos. a avaliação do desempenho segue seis etapas: 1. 5. rotineiros e repetitivos. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso. participativa. 3. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente.

os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização. além de incentivar as pessoas a fazer as contribuições à organização. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Inclui três componentes: remuneração básica. A remuneração básica é representada pelo salário mensal ou salário por hora. incentivos salariais e remuneração indireta e benefícios. As recompensas representam um custo para a organização. Desenho do Sistema de Remuneração 2 . As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. quase sempre denominados remuneração indireta. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios. que são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom desempenho. Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. RECOMPENSANDO PESSOAS Os processos de recompensar pessoas incluem: • Remuneração • Programas de Incentivos • Benefícios e Serviços 4. seguro de vida.4. Remuneração Recompensas Organizacionais A geração de riqueza é um dos principais objetivos da organização. que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. o principal componente da remuneração total é a remuneração básica. Conceito de Remuneração Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários decorrentes de seu emprego. Remuneração é a função que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias. Os incentivos são concedidos sob diversas formas. como bônus e participação nos resultados alcançados. Assim. transporte subsidiário. Em outras palavras. refeições subsidiadas etc.1. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos parceiros. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais. a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho.). Os Três Componentes da Remuneração Total Na maioria das organizações.

Remuneração do cargo ou remuneração das pessoas: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. jovens e não-sindicalizadas. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo cm as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao principio da justiça distributiva. a saber: 2 . Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. 7. 4. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. 6. de outro lado. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias. torna-se necessários estabelecer duas formas de equilíbrio. pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos efeitos e conseqüências. deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. como salários e prêmios salariais. 8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta). A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo. que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização.A construção do plano de remuneração requer cuidados. que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. 3. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado. 5. 2. Conceito de Administração de Salários Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). Por outro lado. a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho. ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e. 9. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter a coerência em sua estrutura. Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração: 1.

3. 2. Cumprimento da legislação. Aumento da produtividade. 4. Equilíbrio interno: coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. 5. a saber: 1.1. Motivação e comprometimento pessoal. 2. 2 . Controle de custos. Tratamento justo aos funcionários. Equilíbrio externo: coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações Objetivos da Administração de Salários O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos.

Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos. Aumentem a consciência e a responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organização. afastar o autor do convívio dos demais participantes (com o seu desligamento da organização). como cinco ou dez anos. Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos desejados. As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que: 1. desde que o funcionário tenha tido um desempenho insatisfatório. Programas de Incentivos Recompensas e Punições Para funcionar dentro de certos padrões de operação. bem como prevenir sua repetição (com advertências verbais ou escritas). Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. 2. 4. 2. ou ainda. Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. O desempenho excelente deve ser premiado. O sistema de recompensas e punições deve basear-se nos seguintes aspectos: 1. 2 .2.4. Os sistemas de recompensas e de punições constituem os fatores básicos que induzem as pessoas a trabalhar em beneficio da organização. o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões esperados. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial. A realimentação deve reforçar. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros. Recompensas relacionadas com resultados departamentais. 3. Ampliem a interdependência do individuo para com o grupo e do grupo para com toda a organização. fortalecer e incrementar o desempenho excelente. divisionais ou mesmo globais. em casos extremos. 2. Por outro lado. bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. as organizações dispõem de um sistema de recompensas (de incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento) e de punições (de castigos e penalidades para coibir certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. A maioria das organizações adota vários tipos de recompensas financeiras: 1. castigar a sua reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda. 3. objetivamente quantificáveis.

contribuem com tempo. Para piorar as coisas. obter um comportamento proativo. Toda organização precisa cuidar da balança de incentivos-contribuições. e. Neste permanente intercâmbio. uma vez na organização. Em uma era de competitividade. As Relações de Intercâmbio A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível. Daí a adoção de novos modelos de remuneração. As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios. Os nomes mudam conforme a 3 . ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários. esforço e outros recursos pessoais. Em geral. elas utilizam mais a ação negativa (repreender) do que a ação positiva (incentivar).O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. Remuneração Variável Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário. empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Desafortunadamente. Em outros termos. 2. proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. E as organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais. permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial. utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir. cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhoria do desempenho. as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização. facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários. no departamento ou no trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. E o que significa essa balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. como a remuneração variável e a remuneração por competência. Para as pessoas. posteriormente) do que ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros). os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos: 1. é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área. Para a organização. a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. Novos Métodos em Remuneração A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. as organizações utilizam mais a punição do que recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas.

Os principais modelos de remuneração variável são: • Planos de bonificação anual. • Remuneração por competência. • Distribuição de lucro aos funcionários. participação nos resultados. remuneração variável ou flexível.empresa: pay for performance. 3 . • Opção de compras de ações da companhia. • Distribuição de ações da empresa aos funcionários. salário flexível. • Participação nos resultados alcançados.

Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se desenvolvem às seguintes causas: 1. a título de pagamento adicional dos salários. Os principais são: férias. como: refeitório. transporte. empréstimo aos funcionários. geralmente através da folha de pagamento. 13º salário. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos. e que geram encargos deles decorrentes. • Benefícios Legais: são os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. 4. Tipos de Benefícios Sociais Quanto à sua exigibilidade legal . já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar. 13º salário. que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. 6. Benefícios e Serviços Conceito de Benefícios Sociais Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações. Incluem: gratificações. Os principais são: férias. Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. • Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços. • Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. transporte. 2. à totalidade ou parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. Impostos atribuídos às organizações. vantagens ou facilidades para os usuários. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. complementação da aposentadoria ou planos de seguridade social. etc. 5.3. auxilio-doença. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. 3. conforme sua natureza. conforme sua exigibilidade legal. aposentadoria. planos de pensão ou aposentadoria etc. alimentação subsidiada. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. salário-familia etc. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. • Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro. Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários. etc. assistência 3 . Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade.4. refeições. gratificações. seguro de vida.

• Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. restaurante. • Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. • Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. • Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades. creche para os filhos. • Minimizar o custo das horas trabalhadas. Incluem: assistência médico-hospitalar. etc. Objetivos Individuais Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas. transporte. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas.médico-hospitalar. etc. diversão. serviço social e aconselhamento. proporcionando uma vida pessoal. quanto aos seus objetivos. econômicos e sociais. musica ambiente. Incluem: transporte. Incluem: grêmio ou clube. serviço social. etc. assistência odontológica. atividades esportivas. Neste sentido. horário móvel ou flexível. • Reduzir o absenteísmo. higiene mental ou lazer. etc. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Objetivos sociais 3 . conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Objetivos dos Planos de Benefícios Os benefícios e serviços oferecidos aos funcionários visam satisfazer vários objetivos individuais. • Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso. • Melhorar a qualidade de vida das pessoas. Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados. áreas de lazer. Objetivos Econômicos Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. horário móvel de trabalho. recreativos e supletivos. em assistenciais. familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. agencia bancária no local de trabalho. estacionamento privativo. os benefícios visam: • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. passeios.

3. do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade.Os benefícios procuram preencher deficiências. mas dentro da organização: envolvendo refeitório. prêmios de produção. transporte. etc. os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida: 1. etc. No cargo: envolvendo gratificações. 2. segurança. lacunas ou carências da previdência social. cantina. 3 . como transporte. De um modo geral. atividades esportivas e comunitárias. etc. Fora da organização. etc. lazer. na comunidade: envolvendo recreação. Fora do cargo. seguro de vida.

Os Quatro Tipos de Mudanças de Comportamento através do Treinamento 1. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 1. influenciando seus comportamentos. presentes ou futuras. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. DESENVOLVENDO PESSOAS Os processos de desenvolver pessoas incluem: • Treinamento • Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações 5. Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.5. regras e regulamentos e seus clientes. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. manejo de equipamentos. 4. através do qual as pessoas aprendem conhecimentos. políticas e diretrizes. Transmissão de informações: informações sobre a organização. Treinamento Conceito de Treinamento Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Desenvolvimento de atitudes: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis. Desenvolvimento de habilidades: habilitar para a execução e operação de tarefas.1. máquinas. Desenvolvimento de conceitos: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. seus produtos/serviços. com os clientes internos e externos. de conscientização e sensibilidade com as pessoas. Essas necessidades podem ser passadas. 3. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos. 4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. 2. ferramentas. 3 . Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. 2. 3. Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

Por terceiros Figura 5. eficácia e produtividade no trabalho. ele se torna benéfico para os funcionários.Gerente de Linha Avaliação e Controle Monitoração do Processo Avaliação e Medição de Resultados comparação da Situação Atual com a Situação Anterior Análise do custo/benefício .Quando Treinar . 3 . Caso contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo.1. para verificar os aspectos da missão.Em Que Treinar . As necessidades de treinamento se refere a carências no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcançar.Necessidades a satisfazer Desenho do Treinamento Condução do Treinamento Avaliação dos Resultados Diagnóstico da Situação Objetivo da Organização Competências Necessárias Problemas de Produção Problemas de Pessoal Resultados da Avaliação do Desempenho Decisão Quanto à Estratégia Programação do treinamento: .Assessoria de RH . Diagnóstico das Necessidades de Treinamento Uma necessidade de treinamento de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência. para a organização e. sobretudo par ao cliente. Métodos de Levantamento de Necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 1. O Processo de Treinamento.Por ambos .Quem Treinar Implementação ou ação Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: .Onde treinar . Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda organização. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina. da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.Como Treinar .

Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização.2. atitudes. 4. determinar quais são as habilidades. em que. destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Os Passos no Levantamento de Necessidades de Treinamento. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado. O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. a fim de atingir os objetivos do treinamento. Figura 5. como deve ser treinado. atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos oranizacionais. 3 . Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos. onde e quando. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios para estabelecer o nível de desempenho almejado. a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. Além disso. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas. Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento. especificações e mudanças nos cargos. determinar quais os comportamentos.2. Análise Organizacional Diagnóstico organizacional. conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 3. Análise dos recuros humanos Determinação de quais os comportamentos. Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos. Desenho do programa de Treinamento O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa de processo.

3. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são: Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. 3 . A Programa de Treinamento. implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Instrução Programada: é uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. sabendo se compreenderam a informação obtida.Quem deve ser treinado Treinados ou instruendos Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Por quem Instrutor ou treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário de treinamento Para que treinar Objetivos do treinamento Figura 5. Condução do Programa de Treinamento A condução. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes. Estes podem determinar suas respostas. Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.

Orientadas para o conteúdo

Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job

Quanto ao uso

Orientadas para o processo

mistas (conteúdos e processos)

Técnicas de treinamento Quanto ao Tempo

Antes do ingresso na empresa

Programa de indução ou integração à empresa

Após o ingresso na empresa

treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço) treinamento em tarefas, rodizio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

No local de trabalho Quanto ao Local Fora do local de trabalho

Figura 5.4. Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento. Avaliação do Programa de Treinamento A etapa final do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Alguns dados podem servir como elemento de avaliação dos resultados do treinamento: 1. Dados concretos: • Economias de custos. • Melhoria da qualidade. • Economia de tempo. • Satisfação dos funcionários. 2. Medidas de resultados: 3

• • • • •

Clientes atendidos. Tarefas completadas. Produtividade. Processos completados. Dinheiro aplicado.

3. Exemplos de economias de custo: • Custos variáveis. • Custos fixos. • Projetos de redução de custos. • Custos operacionais. • Custos administrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: • Índices de erros e de refugos. • Volume de retrabalho. • Porcentagem de tarefas bem-sucedidas. • Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economias de tempo: • Tempo para completar um projeto. • Tempo de processamento. • Tempo de supervisão. • Tempo de equilíbrio para novos funcionários. • Tempo de treinamento. • Eficiência. • Dias de tempo perdido.

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5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações Criatividade e Inovação Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ele é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação. A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em pratica. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. O Processo Inovador O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber: 1. Criação de idéias: proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com outras. 2. Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras. 3. Determinação da viabilidade: a praticidade e valor financeiro das idéias são exatamente em estudos formais de viabilidade que identifiquem custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais. 4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo è implementado como parte da rotina operacional normal. A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional.

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Mudança Organizacional A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. 2. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança. na qual as velhas idéias e práticas são desfeitas. 1.5. técnicas grupais (brainstorming) Atribuição de problemas a não-especialistas Atribuições excêntricas Utilização intensiva de equipes Descentralização.A Pessoa Criativa A Organização Criativa Fluência conceitual Abertura mental Canais abertos de comunicação Interação com fontes externas Territórios sobrepostos Sistemas de sugestões. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. A mudança envolve transformação. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes. Mudança: é a etapa em que novas idéias são experimentadas. O recongelamento requer dois 4 . mudanças e recongelamento. Aceitação de erros Normas para assumir riscos Liberdade de escolha e busca de problemas Cultura descontraída e mais flexível Liberdade para discutir idéias Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem retorno imediato Sistema de recompensas para a inovação Atribuição de responsabilidade periféricas Originalidade Menor autoridade Maior independência Alegria no trabalho Curiosidade Exploração não-disciplinada Persistência Comprometimento Abordagem focalizada Figura 5. Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e praticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento. Características das Pessoas e Organizações Criativas. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização ( processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento). Posições pouco definidas Controle frouxo. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança. valores e comportamentos. abandonadas e desaprendidas. exercitadas e aprendidas. dependendo da sua intensidade. Essa é a etapa da implementação da mudança. É a transição de uma situação para outra. interrupção. perturbação. ruptura. 3.

Falta de visão e de percepção do ambiente . As Forças Negativas e Positivas no Processo de Mudança. o desenvolvimento gerencial era reservado a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. conhecimentos e capacidades de todas as pessoas. a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre.6.Culturas organizacionais conservadoras Figura 5. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários. Na abordagem tradicional. Essa é a etapa da estabilização da mudança.Dificuldades de aprender novas técnicas .Hábitos e costumes da organização .Concorrência feroz . Hoje. de outro lado. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes e a formação de equipes de trabalho. os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade com a qualidade e com os clientes.aspectos: o apoio ( é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a pratica proveitosa que torna a mudança bem-sucedida).Oportunidades do mercado . Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas. De um lado.Culturas organizacionais adaptativas . O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. Forças Positivas (de apoio e supote) . as organizações estão exigindo novas habilidades. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência).Novas demandas sociais e culturais . criando um campo de forças. Desenvolvimento de Pessoas Todos os funcionários podem devem se desenvolver. a tentativa de mudança e bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente.Novas tecnologias mais sofisticadas . existem as forças positivas de apoio a suporte à mudança e.Acomodação dos funcionários .Velhos paradigmas culturais .Necessidades dos clientes Forças Negativas (de oposição e resistência) . 4 . quando as forças negativas são maiores do que as forças positivas. Porém. forças negativas de oposição e resistência a mudança. prevalecendo a velha situação.

2. Posições de assessoria: significa dar oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização. 5. aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. etc. A rotação pode ser vertical ou horizontal. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Geralmente. comunicação e persuasão. Centros de desenvolvimento internos: são métodos em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. desenvolvendo habilidades de análise. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos da mesma complexidade. jogos de empresas. 8. compartilhando da tomada de decisões. conhecimentos e capacidades. 4 . são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais simuladas de empresas. Estudos de caso: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução. 7. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos. Participação em curso e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento de através de cursos formais de leitura e seminários. 9. 6. essas comissões são de natureza temporária e efêmera. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades. atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema especifico. simulação e papéis. É o caso das universidades corporativas. muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos. Treinamento fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de treinamento externo. propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho. 3. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. Jogos de empresas: também denominados management games ou business games. Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. 4. 10. atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela.Métodos de Desenvolvimento de Pessoas Vejamos os principais métodos de pessoas no cargo: 1.

3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de retroação. flexibilidade. o DO utiliza um diagnostico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação) e. posteriormente. O DO é baseado na pesquisa e ação. Técnicas de DO O DO utiliza uma variada tecnologia. Os Processos de DO O DO utiliza um processo composto de três fases distintas: 1. a intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões entre pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. 3. Geralmente. 2. 4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. 4 . muitas vezes. estruturais ou outras – necessárias para melhorar o funcionamento da organização. O DO muda atitudes. Geralmente. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais: com o propósito de melhorar a eficácia organizacional. As principais técnicas de DO são: 1. através da assistência de um consultor interno ou externo. procedurais.Desenvolvimento Organizacional O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. Em outros termos. o que significa coletar dados sobre uma unidade e alimentar os funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. O diagnostico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento das pessoas em relação aos outros. 2. incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficácia. valores e crenças dos funcionários para que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças – sejam técnicas. reatividade. Treinamento de sensitividade: consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. o diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. um reforço para estabilizar e manter uma nova situação. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. como a melhoria na solução dos problemas. O desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes características: 1. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa).

incrementar as relações interpessoais. 4. confiança e criatividade. Retroação de dados: é uma técnica de mudança de comportamento que parte do principio de quanto mais dados cognitivos o individuo recebe. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. Os programas de DO demandam muito tempo. 4 . 5. 2.2. pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnostico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros. dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados em consideração. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor. hostilidade etc. 5. como se fosse colocado diante de um espelho. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo. discordância. melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização. 4.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia. 3. o DO apresenta algumas limitações: 1. Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca. de participação. na qual cada grupo se auto-avalia. tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. 6. Os programas de DO são geralmente muito caros. cuja atuação varia enormemente. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos. de tomada de decisões. dos outros. As Limitações do DO Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional. eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. antagonismo. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. de liderança. 3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. bem como avalia o comportamento do outro. de sentimentos. Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais.

A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições.1. a Teoria Y – abordagem moderna – envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. moldando-o em características autocráticas e impositivas. Ao contrario. McGregor identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y.6. MANTENDO PESSOAS Os processos de manter pessoas incluem: • Relações com empregados • Higiene. Relações com Empregados Estilos de Administração A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas. Segurança e Qualidade de Vida 6. A Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes. Há mais de três décadas. 4 .

A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão natural como jogar ou descansar. Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o seu comportamento negativo. e não estreitamente. desejam evitar responsabilidades. preocupações diversas. As Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana. muitas delas precisam ser coagidas. Lidar com funcionários problemáticos com justiça e equanimidade exige considerável tempo dos gerentes. inovação e criatividade na solução dos problemas organizacionais é amplamente. e tornam-se funcionários problemáticos. fumo ou álcool. Relações com Empregados Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho. mas a buscar responsabilidades. A capacidade de exercer alto grau de imaginação. As pessoas gostam de exercitar autodireção e autocontrole no alcance de objetivos com os quais estão comprometidas. respeito e consideração e buscam maior eficácia 4 . Os subordinados requerem atenção e acompanhamento. familiares. dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos.1. Outras não. têm pouca ambição e desejam segurança. financeiros. de saúde. Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionários. problemas com drogas. Como as pessoas não gostam de trabalhar.Teoria X Teoria Y As pessoas médias têm um desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo. controladas. As pessoas médias aprendem. Algumas pessoas conseguem administrá-los sozinhos. Figura 6. sob condições adequadas. dirigidas e ameaçadas com punições para se esforçarem para o alcance dos objetivos organizacionais. As pessoas preferem ser dirigidas. não somente a aceitar. As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança. Comprometimento com objetivos é uma função das recompensas associadas com o seu alcance. pois enfrentam várias contingências internas e externas e estão sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais. distribuída na população. acima de tudo. São problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. É de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos funcionários nestas situações.

A idéia é comunicar o que fizeram e torná-los modelos para os demais funcionários. Programas de Assistência ao Empregado Os programas de assistência aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com empregados que enfrentam problemas. Em outros termos. Desenho de um Programa de Relações com Empregados Para Milkovich e Boudreau. Os PAE são programas apoiados pelas organizações que ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que interferem no desempenho do seu trabalho. 4. as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem incluir: 1. Programas de Reconhecimento Os prêmios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições. Disciplina O termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si próprio de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. 3. as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto. 2. 4 .organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e o cumprimento de suas políticas organizacionais. Os sistemas de sugestões têm sido implementados com sucesso em muitas organizações. O premio de reconhecimento pode envolver uma celebração do sucesso do funcionário ou equipe para encorajar todos os demais a trabalhar em direção aos objetivos da organização. As pessoas ajustam seus comportamentos às regras organizacionais. Programa de Sugestões O programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar. enquanto a organização monitora as metas e o alcance dos objetivos. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação. é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas. 5. avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram idéias que tenham aplicações e gerem resultados para a organização. sem necessidade de monitoração externa. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar a eles opiniões sobre assuntos do trabalho. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito. Qualquer que seja a sua fonte.

Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva: o objetivo da ação disciplinar deve ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente puni-lo. sejam leves ou graves. previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais. 6. Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. como altos níveis de absenteísmo e rotatividade. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dúvida. Contudo. Procedimentos de Disciplina Existem padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras da organização. suspensão e. A ação disciplinar deve ser progressiva: embora toda ação disciplinar deva variar de acordo com a situação. 5 . Freqüência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuidade de alguma infração disciplinar. Sua resposta deve ser rápida. Documentação dos fatos: o supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a ação disciplinar. 2. São estas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca. agressão física ou verbal etc. frequentemente denominada de punição. compatível com a infração cometida. 2. nos caso mais sérios e incorrigíveis. impessoal e de impacto direto. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou da violação. 4. seguida por uma advertência escrita.Todavia. impessoal e informativa: a ação corretiva deve também ser preventiva. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. Deve começar com uma advertência verbal. A ação disciplinar deve ser imediata. História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a organização puniu no passado e o tratamento eqüitativo a ser dado. 7. Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicar-lá na administração de seus subordinados. como desonestidade. 3. a saber: 1. compatível. 5. demissão do funcionário. a saber: 1. as punições podem ser seguidas de efeitos negativos a longo prazo. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema. 3. nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. 2. Todas as ações disciplinares devem incluir os seguintes procedimentos padrão: 1. 3. subjetividade ou arbitrariedade. Fatores Condicionantes com a Disciplina A disciplina envolve vários fatores importantes. Resposta consistente à violação das regras: os empregado deve sentir que a aplicação da disciplina é consistente. Comunicação das regras e critérios de desempenho: os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padrões da companhia e das conseqüências da sua avaliação. ela deve ser sempre progressiva.

Administração de Conflitos As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. Conflito experienciado: é o chamado conflito velado. a saber: 1. 2. Pode ser realizada de três maneiras diferentes: • Desativação do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativamente ao comportamento de conflito da outra. discórdia. 2. 3. isto é. intergrupal. controvérsia ou antagonismo. • Colaboração: é utilizada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos. oculto e não manifestado com clareza. O externo envolve vários níveis: interpessoal. intragrupal. que as partes percebem que existe potencialmente. O conflito existe quando uma das partes – seja um individuo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte. Trata-se de atuar sobre uma das três condições que predispõem ao conflito. Como os conflitos são comuns na vida organizacional. que se manifesta sem dissimulação. a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. Se esses elementos puderem ser modificados. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da modificação do processo. quando é dissimulado. as partes trabalham juntas para solucionar problemas. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). de uma intervenção no episodio do conflito. encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. Conflito percebido: é o chamado conflito latente. o conflito é inerente à vida de cada individuo e faz parte inevitável da natureza humana. o administrador deve saber desativálos a tempo e evitar a sua eclosão. • Reduzir a interdependência: para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência. de recursos limitados e escassos e de interdependência. dissonância. 5 . os grupos podem ser separados física e estruturalmente. as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. • Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se prepararam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. A palavra conflito esta ligada ao desacordo. Conflito manifestado: é o chamado conflito aberto. divergência. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. intra-organizacional e interorganizacional. a saber: • Reduzir a diferenciação dos grupos: minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação. O administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: 1. O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade. Na colaboração. Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. • Interferir nos recursos compartilhados: utilização dos sistemas de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum.

buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que. 2. em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente. Estilo de acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. As Três Abordagens de Administração de Conflitos Estilos de Administração de Conflitos 1. • Criação de papéis integradores: consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização. 5 . Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa. Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenções cobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. 3. É uma atitude em que o administrador procura evitar as situações de conflito.3. com o tempo. o conflito se torne menos intenso. Estilo competitivo: é o comando que reflete forte assertividade para impor seu próprio interesse. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes: • Adoção de regras para resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito (como adoção de regras e regulamentos para a resolução de conflitos). É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares. Abordagens Estruturais Abordagens Mistas Abordagens de Processo Objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento Regras e regulamentos Desativação Grupos e equipes de trabalho Papéis de ligação Colaboração Confrontação direta Separação Papéis Integradores Rotação Figura 6. Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação.2. de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. 4. na pretensão de evitar ou fugir ao conflito.

• Eliminação de possíveis fontes de estresse. Ambiente psicológico de trabalho. • Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. 2. Segurança e Qualidade de Vida Higiene do Trabalho A higiene está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar. • Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional. um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos. Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 1. Do ponto de vista de saúde mental. bem como o afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras. Ambiente físico de trabalho. fumaça e odores desagradáveis. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. • Estilo de gerência democrático e participativo. • Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção medica. envolvendo: • Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. umidade. 5 . • Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. • Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. temperatura. como visão. audição. envolvendo: • Estabelecimento de um sistema de indicadores. • Ventilação: remoção de gases. • Tipo de atividade agradável e motivadora. tato. Higiene. Assim. • Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. Do ponto de vista de saúde física. o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho. • Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. envolvendo: • Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. 3. o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas.5. enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. 4. olfato e paladar. ar. 6.2. luminosidade e equipamentos de trabalho. envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como ruído. evitando impactos emocionais como o estresse. Aplicação d princípios de ergonomia. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. envolvendo: • Relacionamentos humanos agradáveis. Saúde ocupacional.

embora não especifiquem se se trata de dano econômico (prejuízo material) ou dano físico às pessoas (dor. nervosismo e acidentes. inesperado. Como Reduzir o Estresse no Trabalho Existem várias maneiras de aliviar o estresse. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança. Essas definições consideram o acidente como um fato súbito. • Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar.Estresse no Trabalho Estresse no trabalho é uma conjunto de reações físicas. sofrimento. • Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis. desde maior tempo de sono até alternativas diferentes como biofeedback e meditação. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir o estresse: • Relações cooperativas. Certos fatores relacionados com o trabalho. inquietude. restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. pressão de tempo ou relações problemáticas com chefes ou clientes provocam reações como nervosismo. reclamações e greves. morte ou dano material. • Não tentar obter mais do que cada um pode fazer. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: 2. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. angustia e várias conseqüências físicas como distúrbios gástricos e cardiovasculares. fadiga. Por outro lado. É uma condição dinâmica. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. emoções fortes. O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas como trauma. 4. tensão etc. dores de cabeça. 5 . As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade. Segurança no Trabalho A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. exposição a situações conflitivas e problemáticas etc. produz lesão corporal. 1. o estresse também afeta negativamente a organização ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho. • Verifique ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los. recompensadoras e agradáveis com os colegas. invalidez ou morte). no aumento do absentismo e rotatividade e na predisposição a queixas. depressão. • Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis. químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. sem intenção. e. ainda como causador de dano considerável. Acidente é um fato não premeditado do qual resulta dano considerável. imprevisto (embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado. O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado como para a organização. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade. O National Safety Council define acidente como uma ocorrência numa série de fatos que. 3. como sobrecarga de atividade. • Faça uma lista de assuntos preocupantes.

• Utilizar esquemas de segurança que não funcionam. • Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas. pois as pessoas também causam acidentes. • Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos. Incluem fatores como: • Equipamento sem proteção. 2.3. Predisposições e Tendências de Comportamentos Tipos de Comportamentos Específicos Incidência de Comportamentos Acidentais Caracteristicas Pessoais Personalidade Atitudes e hábitos não-desejáveis Falta de habilidades específicas Tendência a assumir riscos Falta de atençao Inteligência Habilidades Sensoriais Habilidades Motoras Esquecimento Probabilidade de comportamentos individuais geradores de acidentes Desconcentração Dificuldade em obedecer regras e procedimentos Desempenho inadequado Excessiva exposição a riscos Experiência Figura 6. • Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. • Armazenamento inseguro. • Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. Os atos inseguros dos funcionários são: • Carregar materiais pesados de maneira inadequada. • Equipamento defeituoso.Causas dos Acidentes no Trabalho Existem duas causas básicas de acidentes de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. • Não usar procedimentos seguros. • Subir escadas ou degraus depressa. 5 . Fatores Pessoais que Influenciam o Comportamento Gerador de Acidentes. congestionado ou sobrecarregado. • Assumir posições inseguras. • Ventilação imprópria. mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro. Atos inseguros: eliminar apenas as condições é insuficiente. 1. • Usar equipamento inseguro ou usá0lo inadequadamente. • Iluminação deficiente ou imprópria. Condições inseguras: Constituem as principais causas dos acidentes no trabalho.

o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. a qualidade e produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT. Estudos psicológicos sugerem que não se deve selecionar as pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos. O ambiente psicológico e físico de trabalho. As possibilidades de futuro na organização. • Reforço positivo. O salário percebido. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. na realidade. A satisfação com o trabalho executado.Como Prevenir Acidentes Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas. A QVT envolve uma constelação de fatores: 1. Os benefícios auferidos. 4. • Análise profunda dos acidentes. eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros. investindo indiretamente no cliente. 9. de outro. a organização não deve esquecer o cliente interno. Para bem atender o cliente externo. • Apoio irrestrito da alta administração. 5. O reconhecimento pelos resultados alcançados. Para ele. e. 6. quando desenvolvia um projeto sobre desenhos de cargos. • Treinamento. Eliminação das condições inseguras: é o papel dos funcionários da primeira linha de defesa. 7. A liberdade e responsabilidade de decidir. Engenheiros de segurança desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos físicos dos ocupantes. • Comunicação interna. A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. A competitividade organizacional – e obviamente. o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. 2. A organização que investe diretamente no funcionário está. Atualmente. 8. • Processos de seleção de pessoal. 3. 2. • Mapeamento das áreas de risco. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de 1970. 1. As possibilidades de participar. Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de desempenho pobre. a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho. 5 . e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na redução das condições inseguras. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado.

Utilização e desenvolvimento de capacidades. 5 . exitem oito fatores que afetam a QVT. 3. encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. Condições de segurança e saúde no trabalho. Retroação do próprio trabalho. Modelo de QVT de Walton Para Walton. 7. a QVT está fundamentada em quatro aspectos: 1. a saber: 1. horário de trabalho etc. 3. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas. 4. Programas de Bem-Estar dos Funcionários Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. Retroação extrínseca. Variedade de habilidades. 2. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde. 6. Modelo de QVT de Hackman e Odhan Para eles. 8. Relevância social da vida no trabalho. Autonomia. Significado da tarefa. haverá uma melhoria na QVT. 6. Identidade da tarefa. O caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho. Também servem para reduzir os elevados custos de saúde. Para os autores. Inter-relacionamento. 5. 4. Participação dos funcionários nas decisões. 2. Constitucionalismo. As dimensões do cargo são: 1. 4. as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. 3. 2. 5. Integração social na organização. 7.Modelo de QVT de Nadler e Lawler Para Nadler e Lawler. Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes: 1. Compensação justa e adequada. as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e automotivam as pessoas para o trabalho. Trabalho e espaço total de vida.

como pressão sangüínea elevada. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde. obesidade. dieta pobre e estresse.2. 3. boa alimentação e monitoramento da saúde. Encorajar os funcionários a mudar seu estilo de vida através de exercícios. 5 . fumo.

Quanto mais informações. 5.7. tanto menor a incerteza quanto às decisões a tomar.1. o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos. 3. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção. 2. exames periódicos etc. 7. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos. Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH Comunicações Internas Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. mas também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento integrados e simultâneos. não somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir as atividades da organização. organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. A eficiência da informação é maior com o auxílio de bancos de dados. 8. MONITORANDO PESSOAS O processo de monitorar pessoas inclui: • Bancos de dados e sistemas de informações de RH. O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema de informação é planejado e desenhado. A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade. departamento ou divisão. 6. mas também porque ela é a ferramenta básica para satisfazer as necessidades humanas dos funcionários. Isto reduz inconsistências e erros ocorridos em razão de arquivos duplicados. os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação com os demais membros da organização. Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais. Na realidade. Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais. 4. A Necessidade de Informações A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações sobre as pessoas para que os especialistas de staff e os gerentes de linha possam tomar decisões eficazes e adequadas. Banco de Dados de RH O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. relacionados logicamente. Como regra geral. Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão. 5 . 7. O sistema de informação proporciona visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objetivos mutáveis e complexos. não somente pela redução da “memória” para arquivos. a saber: 1. Cadastro de Pessoal: dados pessoais de cada funcionário. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento.

de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. ou seja: ajudar os gerentes de linha e funcionários a tomar as melhores decisões. aos gerentes de linha e aos funcionários em geral. processar. Quase sempre é dedicado a todos esses usuários. o trabalho compartilhado.Sistemas de Informações de RH Sistema de informação de RH é um sistema planejado para colher. Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os funcionários. O outro é proporcionar suporte para a decisão. a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa. armazenar e disseminar informações relacionadas aos recursos humanos. simultaneamente. 6 . ou seja: reduzir os custos e tempo de processamento da informação. o remoto e o parcial. Assim. envolvendo a semana de trabalho reduzida. à alta direção. para atender às necessidades das pessoas. o sistema de informação de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH. O acesso às informações é proporcionado através de terminais distribuídos pela organização. Assim. Sistemas de Monitoração de RH Os sistemas de monitoração de RH deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. o horário flexível de trabalho. Um dos objetivos é administrativo.

São Paulo: Atlas. MARRAS. Administração dos Novos Tempos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO. São Paulo: Editora Futura. 2004.8. 2000. CHIAVENATO. MAXIMIANO. 6 . Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2º edição. Jean Pierre. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. Antônio César Amaru. 3º edição. Rio de Janeiro: Editora Campus. São Paulo: Editora Campus. Idalberto. Idalberto. 2002. 2001. Administração de Recursos Humanos.

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