INTRODUÇÃO

Esse trabalho tem por finalidade discutir a viabilidade da aplicação de

algumas ferramentas do Just In Time em uma empresa distribuidora de médio porte
de tal forma que possamos estar contribuindo para a melhoria da qualidade na
operacionalização das atividades e do processo produtivo da unidade em estudo,
pois, apesar da Zap Courrier dispor de uma excelente infra-estrutura de transporte,
tratamento e distribuição de seus produtos, verificou-se a existência de gargalos no
decorrer do processo produtivo da unidade, principalmente em função da falta de
comunicação, gerando com isso, perdas no desempenho das entregas e baixas nas
pendências.

Assim sendo, na intenção de diminuição ou eliminação desses pontos

críticos, por que não utilizar a ferramenta JIT no processo de tratamento dos
suprimentos e maquinetas dessas unidades. Com o objetivo de trazer melhorias aos
processos produtivos, aos colaboradores, à unidade e aos índices de desempenho
da Diretoria Regional.

1
 METODOLOGIA

Este Trabalho foi desenvolvido tendo como principais suportes

metodológicos. A revisão da literatura, focalizando manuais Técnicos e Operacionais
da Zap Courrier, livros diversos, revistas, artigos, internet e demais fontes
disponíveis sobre o assunto, bem como, o acompanhamento do desempenho em
estudo (in loco) para inter-relacionamento como ferramenta e enriquecimento da
obra.

Utilizou-se para delinear esta pesquisa o estudo de caso de uma

empresa distribuidora de médio porte, localizada na cidade de Recife.

Segundo GIL (1999), “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo

profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira a permitir o seu
conhecimento amplo e detalhado.” Também segundo o mesmo autor, o estudo de
caso vem sendo utilizado com freqüência cada vez maior para descrever a situação
do contexto em que está sendo feita determinada investigação e explicar varáveis
causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não
possibilitem a utilização de levantamentos e experimentos.

2
 CAPITULO 1

O SISTEMA JUST – IN – TIME (JUSTO A TEMPO)

1.1 Uma Introdução Histórica

Segundo GHINATO (1996) descreve em seu livro a estrutura industrial

do Japão, antes da ocupação americana ao fim da Segunda Guerra Mundial, era
fortemente influenciada pelos zaibatsus. Estes eram conglomerados de empresas,
de propriedade familiar, constituídas por uma empresa central e de vinte a trinta
organizações periféricas. Após a guerra, a dissolução dos zaibatsus resultou na
democratização do capital.

Durante o pós-guerra, em função do avanço comunista no extremo

oriente, foi de interesse das potências ocidentais restabelecer o Japão como
potencia industrial. Sob a tutela americana, representada pelo general Douglas
McArthur, o país serviria como baluarte capitalista: uma base avançada no extremo-
oriente, a Toyota então recebeu a autorização do GHQ do exercito americano para
fabricar caminhões, o propósito era reconstruir a empresa. Entretanto a Toyota
possuía apenas máquinas e instalações para uso em tempo de guerra, além disso,
sua produtividade era bastante baixa e o país estava arrasado com a guerra em
praticamente todos os setores.

A condição econômica japonesa foi extremamente afetada pela

depressão.

O objetivo da Toyota, de acordo com HUTCHINS (1993), era fabricar

800 caminhões por mês, entretanto devido às condições da época, o objetivo não
pôde ser alcançado e quando eles conseguiam, não podiam vende-los porque a
situação econômica do país ainda era precaria.

Como resultado, a Toyota passou por uma crise na administração, mas

não desistiu e colocou como meta aumentar a sua produtividade em 8 vezes. Para
que esses números fossem alcançados, eles deixaram de utilizar o “Sistema Ford”, 3
porque segundo OHNO (1997) não era possível a fabricação de um único produto
em massa, mesmo sendo de baixo custo, ou seja, ele percebeu que deveria produzir
carros em pequenos lotes, abandonando a idéia de que quanto mais se produz de
um mesmo item, maior é a economia de escala.

Então foi desenvolvido um sistema inédito e único de produção criado e

aprimorado pelos próprios japoneses, o sistema Just In Time, que fez “nascer” um
novo tipo de trabalhador, politécnico e emancipado dos estranhamentos do
taylorismo-fordismo.

Consoante SCHONBERGER (1992) A Segunda Crise Mundial do

Petróleo na década de 70 – quadruplicou os preços do petróleo cru e causou um
aumento vertiginoso no preço da energia, afetando toda a economia mundial -
mostrando ao país que eles ainda eram frágeis economicamente mesmo tendo nos
últimos 25 anos mantendo um nível constante de crescimento. E que em um futuro
próximo eles enfrentariam picos de crescimento e quedas de produção, exatamente
como as empresas ocidentais, que eram líderes na época. Começaram então a
procurar meios de aumentar a flexibilidade do processo de produção, chegando
então ao Sistema Toyota de Produção (STP).

Então o que é o STP? De acordo com SHINGO (1996) o Sistema

Toyota de Produção (STP) é uma filosofia de negócio que tenta otimizar a
organização para atender melhor as necessidades do cliente. Ao mesmo tempo em
que melhora a segurança e o moral de seus membros. Outra denominação para o
STP é o de Produção “Enxuta” (do original em inglês, “lean”), para definir um
sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção
em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante
mudança.

4
 Custo mais baixo

Cliente

Menor lead time Mais alta qualidade

Figura 1.1: Metas do STP

Essa Segunda Crise Petrolífera ocorrida no final da década de 70,

impulsionou cada vez mais os japoneses a procurarem soluções e aperfeiçoamento
naquilo em que estavam trabalhando e desde então o Just In Time tem se
espalhado mais e mais pelas atividades produtivas japonesas, embora não a ponto
de ter conquistado uma posição dominante no Japão, porque muitas empresas
japonesas têm cometido os mesmos erros de empresas ocidentais na
implementação do JIT, ratificando o argumento que o JIT não é “japonês”, mas bons
princípios universais de produção. Isso mostra que somente poucas pessoas
compreendem o objetivo deste sistema, que visa a eliminação total das perdas.

Nas décadas de 1980 e 1990, um novo regime capitalista foi

instaurado, a “acumulação flexível” que tendeu a satisfazer as novas exigências do
capitalismo mundial às novas condições da concorrência à de valorização do capital
ao novo patamar da luta de classes na produção.

Foi o regime de acumulação flexível que constituiu um novo complexo

de reestruturação produtiva cujo “momento predominante” passou a ser o toyotismo.
De início o toyotismo passou a ser identificado com o “modelo japonês” e com o
sucesso da indústria manufatureira japonesa na concorrência internacional. Durante
os anos 70 e 80 várias técnicas de gestão foram importadas do Japão. Mas no
decorrer da mundialização do capital, o Sistema Toyota com sua filosofia produtiva
tendeu a assumir um valor universal para o capital em processo. O toyotismo passou
a incorporar uma “nova significação” para além das particularidades de sua gênese
sócio-histórica e cultural vinculado com o capitalismo japonês.

Entretanto, cabe salientar que o toyotismo é meramente uma inovação

organizacional da produção capitalista, ainda sob a grande indústria não 5
representando, portanto, uma nova forma produtiva propriamente dita (o toyotismo
tende a representar um modo de transição para uma cooperação complexa, uma
quarta forma de produção de mercadoria, depois do artesanato, manufatura e
grande indústria).

Na verdade, a preocupação fundamental do toyotismo é com a captura

da subjetividade do trabalho pela produção do capital, é com a manipulação do
consentimento do trabalho através de um conjunto amplo de inovações
organizacionais, institucionais e relacionais no complexo de produção de
mercadorias, caracterizadas pelo princípio de automação” e de “auto-ativação”, ou
ainda, pelo Just In Time / Kanban, a polivalência do trabalhador, o trabalho em
equipe, produção enxuta, os CCQ’s, programas de Qualidade Total (TQC),
iniciativas de envolvimento do trabalhador, a inserção engajada dos trabalhadores
no processo produtivo.

Modelo Japonês de Administração

Sistema Toyota
de Produção

Cultura Japonesa
Deming / Ford Taylor e outros da
Adm. Científica

Figura: 1.2 Modelo Japonês de Administração

Fonte: ICAP – Capacitação Empresarial (2001, p.20)

1.2 A Origem do Just-In-Time

6
 O Just in Time (JIT) é um método de administração industrial originada
no Japão, nos meados da década de 70 e foi adotado primeiramente nas plantas
industriais da Toyota Motor Company por Taiichi Ohno. O JIT, consoante GHINATO
(1996), seria um método para aumentar a produtividade, pois, embora exista
escassez natural, há abundância de pessoas bem instruídas para competir com
sucesso nos mercados mundiais.

As empresas japonesas sempre tiveram cuidado com a forma que

utilizam seus recursos para que seja bem aproveitado de forma eficiente, e um dos
pré-requisitos é eliminar a perda, o refugo e melhorar a qualidade.

A idéia do JIT foi proveniente da observação de Ohno no final da

década de 50, quando ele observava o funcionamento dos supermercados
americanos.

Ele produziu uma analogia com uma linha de produção: o processo

final – cliente – vai até o processo inicial – supermercado – adquirir as peças
necessárias – gêneros – no momento e na quantidade que precisa. O processo
inicial imediatamente produz a quantidade recém tirada – reabastecimento das
prateleiras.

Ohno e Shingo basearam-se nas idéias de Kiichito Toyoda (Toyoda foi

o fundador da Toyota Motor Company, em 1937. Suas idéias foram influenciadas
pelo método de Ford de fabricar o “Modelo T” que estava no auge do sucesso e com
uma crescente popularidade) de manter as peças necessárias para a montagem de
um automóvel ao lado da linha de montagem ao invés de mantê-las em um estoque
centralizado e distante.

Buscava-se nessa época um sistema de administração que pudesse

coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de
veículos com o mínimo de atraso.

O Sistema Just in Time foi considerado como uma das ferramentas de

gestão que mais contribuíram para o “milagre” industrial japonês. A idéia base é
bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas

7
encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implicando igualmente
uma redução do número de fornecedores.

Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia Just

in Time nos Estados Unidos.

A preocupação principal naquele momento era conhecer as

necessidades dos consumidores. Por causa do sucesso da administração do Just in
Time, Taiichi Ohno foi nomeado o “Pai do Just in Time”.

Por volta da metade dos anos 70, depois da introdução do Just in Time
pela Toyota, muitas outras companhias adotaram o método.

Com pouca variedade de modelos, era necessário bastante

flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos
conseguidos pelos fabricantes norte – americanos.

A recuperação no pós-guerra e os constrangimentos naturais e

econômicos causados foram a principais razões que empurraram os japoneses para
o desenvolvimento do Just in Time e de algumas outras técnicas de produção.
Usando eficientemente os seus recursos limitados os japoneses procuravam
trabalhar numa “ótima” relação custo/qualidade.

A população japonesa, segundo GHINATO (1996) teve um incentivo

muito contundente para desenvolver boas técnicas com a finalidade de ajudar o país
a reconstruir a economia. Eles também tiveram um forte embasamento étnico,
cultural e religioso (confucionismo) concentrado-se em trabalho em lugar de lazer,
buscando a melhoria contínua, o compromisso de vida ao trabalho. Toda uma
população consciente, e ao invés de individualismo, uma meta comum.

Antes da introdução do Just in Time, era comum existirem defeitos de

fabricação nas linhas de produção como problemas de estoque excessivo e/ou
descontrolado, produtos defeituosos, custos acelerados, produção em lotes
extremamente grandes e demoras na entrega.

Os problemas de estoque incluíam: o estoque acumulado e não

utilizado que não era somente improdutivo, mas também requereu muito esforço de
armazenagem e administração. Também havia outros problemas, como
8
armazenamento de sobressalentes, equipamentos mal ajustados, bem como linhas
de produção desniveladas.

Os fabricantes aprenderam que um único defeito no produto poderia

destruir a credibilidade do produtor. Eles tinham que criar um “processo livre de
defeitos”. Em vez de produção em lotes grandes - produzindo um tipo de produto,
eles foram avisados que deveriam produzir bens mais diversificados. Também havia
um problema de custo crescente que o sistema existente não poderia reduzir sem
qualquer adicional.

Relembrar e aplicar a melhoria contínua no processo de manufatura

reduzindo ao máximo os custos. Por último, o sistema existente não funcionava bem
para pedidos com entrega rápida havendo uma necessidade em ter um sistema de
entrega mais rápido e seguro para atender às necessidades dos clientes.

O Just in Time foi desenvolvido objetivando a resolução de todos esses

problemas.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de Administração

Just in Time esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e
mais gerentes e acadêmicos tem-se convencido de que esta “filosofia” é composta
de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Algumas expressões conforme CORRÊA (1993) são geralmente

usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

- Produção sem estoque;

- Eliminação de desperdícios;

- Manufatura de fluxo contínuo;

- Esforço contínuo na resolução de problemas;

- Melhoria contínua dos processos.

1.2.1 Just-in-time e Just-in-case (Modelo Tradicional)

9
 Uma simples tradução do inglês nesse caso não é suficiente. Estes
termos, cada vez mais comuns no cotidiano de uma indústria, referem-se ao formato
da cadeia produtiva.

De acordo com RODRIGUES (2001) busca-se cada vez mais o

crescimento na produtividade, vários métodos de produção têm sido adotados. Em
primeiro plano ainda está o método Just-in-case, cuja principal característica é a de
se trabalhar com grandes estoques de matéria-prima e produtos já transformados,
produzindo, portanto, a máxima capacidade de produção dos recursos. Esta
condição tem por objetivo suprir possíveis carências na cadeia produtiva
antecipando a demanda futura sob a forma de estoques devido a problemas
diversos, como, por exemplo, falta de matéria-prima, defeitos em maquinaria e
demanda excedente.

A visão tradicionalista, segundo afirma CORRÊA (1993) em seu livro,

conduz a planos não elaborados e planejados adequadamente e, portanto quando
acontece a chegada de novos produtos ou máquinas, acaba-se por aloca-los
aleatoriamente, mixando as peças para aproveitar ao máximo as instalações
existentes. Esse crescimento não planejado resulta em custos elevados para as
empresas ocidentais, perda de tempo e burocracia, falta de espaço porque o layout
é mal estruturado, e até problemas no que se refere à parte ergonômica dos
empregados, além de atrasos nos pedidos, desorganização, perda do foco da
qualidade como um dos pontos centrais, pilhas de materiais em processo ocupando
espaço no piso. Custos com materiais ociosos ou quebrados, falta de comunicação
e desmotivação.

Na abordagem tradicional o layout utilizado gira em torno de processo

de usinagem como era há 40 ou 50 anos, quando o volume de produtos era bem
menor do que hoje, mostrando o medo da mudança, da inovação e da melhoria.

Não se desenvolvem, de acordo com SCHONBERGER (1992),

esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades,
pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritimo da produção
é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo que “empurra” a produção
em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais

10
alto do que o necessário, controlado pelo sistema MRP (Planejamento das
Necessidade de Materiais).

Outra característica, de acordo com RODRIGUES (2001), agregada a

esse modelo é o seu modo de agir reativo, aceitando erros na produção, refugo, falta
de qualidade, retrabalho, peças defeituosas que não são percebidas a tempo pelo
excesso de estoque, gerando improdutividade e esforço em demasia para recuperar
o tempo perdido.

Figura 1.3 – Manufatura Tradicional

Fonte: ICAP – Capacitação Empresarial (2001, p.24)

Na extremidade oposta está o sistema Just-in-time que pode ser

considerado como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise.
Com a crise mundial, a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados, ganha
contornos distintos, onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos
consumidores. Portanto, as empresas de produção em massa devem estar atentas
ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produção flexível, com vistas
e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou
mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-time não é uma solução rápida
e sim um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo
prazo em todos os ambientes.

11
 LUBENN (1989) afirma que o JIT não tem um enfoque linear para a
solução de problemas; é um enfoque circular sem local ideal para começar.

A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de

vendas o papel de “detonadores” do processo produtivo: só é produzido algo se for
pedido por vendas. A idéia de produzir o “puxar” para os revendedores ficaria, então,
comprometida.

Dentro da própria Fábrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o

começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos precedentes que
tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas. Assim, a usinagem não
“empurra” um lote de peças para a montagem, mas esta vai buscar as peças e
determina a usinagem o que ela tem que fazer.

Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento

produtivo) é o operador/departamento subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de
o subseqüente sentir a necessidade das peças. Quem dá a ordem de produção a
determinado posto/departamento é o operador subseqüente. Se este leva dez peças
de um posto, este posto deve repor as dez peças, produzindo apenas o número de
peças que foram retiradas.

Outras características que devem ser destacadas,consoante RITZMAN

(1989), é o fato do JIT ser um sistema “ativo” combatendo os problemas e
procurando entende-los para que não se repitam, para isso é fundamental que os
estoques sejam reduzidos, pois segundo sua filosofia o excesso de estoque é um
dos maiores geradores de problemas, ocupando espaço desnecessário, não
permitindo a rotatividade de capital, escondendo os problemas como ineficiência do
processo produtivo, a falta de qualidade, altos tempos de preparação do maquinário
para a troca de produtos e a falta de confiabilidade de equipamentos e fornecedores.
Este fato obriga os supervisores à sempre ficarem atentos para que não exista
refugo, ou retrabalho, assumindo, portanto a meta de eliminação de erros, não os
considerando como inevitáveis e sim como uma forma de aprendizado; transfere a
responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da
qualidade da manutenção preventiva à mão de obra indireta as funções de apoio e
auditoria e dar destaque especial na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos
fundamentais para o atendimento dos objetivos pretendidos.
12
 Figura 1.4 – Fluxo Intermitente X Fluxo Contínuo
Fonte: ICAP – Capacitação Empresarial (2001, p.24)

O JIT mantém uma quantidade de estoques intermediários bastante

inferior ao JIC. Através de ferramentas e técnicas de solução de problemas, busca a
melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminação de
todo desperdício.

Em uma interpretação literal, associa-se ao termo JIC uma idéia como:

“caso for necessário, estará pronto”, o que difere de “quando for necessário estará
pronto”, associado ao JIT.

13
 Tabela 1.1 – Sistemas de Produção

TRADICIONAL JIT/TQC

-Layout departamental; -Mini fábricas focalizadas com

-Muitos estoques em processo;
-Trabalhadores especializados;
-Grandes lotes de produção e
almoxarifados centralizados;
-Planejamento e controle da
produção “empurrado”;
-Relações de curto prazo entre
diferentes fornecedores.
layout celular;
-Operadores polivalentes
trabalhando dentro do tempo
do ciclo;
-Pequenos lotes de produção e
almoxarifados distribuídos
(Kanbans) junto aos processos;
-Planejamento e controle da
produção “puxados”;
-Relações de longo prazo.

1.2.2. Definição do Just In Time

Segundo Motta (1993) de acordo com os seus estudos sobre o

conceito, o definiu:

“O JIT não é uma ciência, uma vez que não tem

por objetivo estabelecer hipóteses, teorias ou lei sobre a realidade
organizacional. Seus objetivos ao contrário, são de interferir,
modificar essa realidade [...]. O JIT se coloca no campo do
conhecimento técnico, cujo o objetivo é a transformação da
realidade mediante uma relação de caráter normativo com os
fenômenos que a compõem. O JIT é única e exclusivamente, uma
técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o
meio ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento,
podendo ser aplicada tanto na área de produção como em outras
áreas da empresa.” (p. 56).

Portanto, pode-se dizer que o JIT nada mais é que uma técnica de
gestão.
14
 A expressão Just In Time, conforme Shingo¹ (1981) traz consigo uma
idéia de “urgência”, e ainda não é a ideal para traduzir o verdadeiro conceito. Ele
achava que a melhor palavra seria “Just On Time”, pois representaria melhor a idéia
de cada processo deve ser suprido com os itens certos no momento certo e no local
certo.

De acordo com Ghinato (1996):

“A expressão em inglês “Just In Time” foi adotada

pelos japoneses, mas não se consegue precisar a partir de quando
ela começou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expressão na
indústria naval sendo incorporada, logo a seguir, pelas indústrias
montadoras.” (p. 81).

Consoante Ohno (1988):

“O conceito JIT surgiu da idéia de Kiichiro

Toyoda, de que numa indústria como a automobilística, o ideal seria
ter todas as peças ao lado das linhas no momento exato da sua
utilização.” (p. 75).

Schoenberger (1992) em seu livro conceitua:

“Fabricar e entregar produto apenas a tempo de

ser vendido, sub-montá-los apenas a tempo de montá-los nos
produtos acabados, para fazer peças a tempo de entrar nas sub-
montagens e, finalmente adquirir materiais apenas a tempo de
serem transformados em peças fabricadas” (p. 13)

________________________

¹Shingo, Shingeo, 1981 (p. 98)

15
 Segundo SLACK (1999), o JIT é:

"uma abordagem disciplinada, que visa

aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Esta
abordagem possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim
como o fornecimento apenas da quantidade necessária de
componentes, na quantidade correta, no momento e locais corretos,
utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos". Ele é alcançado através da aplicação de
elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e
trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.”
(p. 355)

O Just In Time, em conformidade com os autores citados acima, pode

ser definido como uma estratégia para atingir o aperfeiçoamento contínuo do
desempenho através da eliminação de todo desperdício de tempo e recursos no
processo de manufatura como um todo, procurando fazer com que os produtos
fluam de forma suave e contínua. Produzindo bens e serviços exatamente no
momento em que são necessários – não antes para que não se transformem em
estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar.Tornando a
produção “enxuta”, através de um processo contínuo de aperfeiçoamento, redução
de tempo de instalação, controle do processo estatístico, manutenção preventiva
integral, fiscalização da qualidade e da eficiência para que não haja desvio das
normas preestabelecidas.

Assim, o JIT é um fundamento na melhoria contínua do processo de

manufatura através do envolvimento humano, garantindo a qualidade dos produtos e
serviços de uma empresa, através do comprometimento das pessoas buscando a
simplicidade nos processos, eliminação dos desperdícios, garantindo a flexibilidade
no atendimento das necessidades dos clientes. No JIT o aspecto “preço cotado”
deve ser substituído pela garantia na qualidade e pontualidade das entregas em
pequenos lotes, tornando real o uso do termo JIT (justo tempo).

16
 1.3 Objetivos do Just-In-Time

O objetivo do JIT é fornecer exatamente as peças necessárias, nas

quantidades necessárias, no tempo necessário. Eliminando as perdas ao máximo,
atendendo à demanda instantaneamente com qualidade perfeita, satisfazendo e
excedendo expectativas. Acrescentando valor às necessidades reais e percebidas
do cliente, a um preço que o cliente pode pagar e considera razoável.

Deve-se ficar claro, que isto é muito mais um objetivo do que uma meta
realística de curto prazo.

Segundo CORRÊA & GIANESI (1993):

“Os estoques têm sido utilizados para evitar

descontinuidades do processo produtivo, diante de
problemas de produção que podem ser classificados
em três grandes grupos: Problemas com qualidade;
Problemas de quebra de máquina; Problemas de
preparação de máquina.” (p. 57)

Sugere-se então às empresas que optem por esse processo,

principalmente no processo físico, evitando assim, filas de materiais, excesso de
desperdício, produção além da programada, ociosidade do operador e menor
movimentação de material.

O estoque como se sabe, é um investimento necessário, entretanto ele

pode se tornar um custo difícil de se controlar se não for bem administrado porque
ele encobre os problemas que por ventura possam acontecer e, portanto devem ser
eliminados gradativamente para que os problemas fiquem visíveis e possam ser
solucionados com sucesso.

A entregas JIT precisam acontecer para todos os processos de

manufatura em todos os estágios de manufatura. Isto inclui o recebimento de
matéria-prima, a entrega de sub-conjuntos à manufatura e a entrega do produto
acabado ao consumidor final.
17
 O fornecimento de materiais dentro do JIT, objetiva uma ou pouca fonte
de fornecimento com base em:

- Redução da base de fornecedores;

- Informações comerciais compartilhadas;

- Redução dos custos de aquisição;

- Localização dos fornecedores.

Os objetivos principais do JIT são:

- Flexibilizar a empresa;

- Produzir somente os produtos necessários;

- Produzir com qualidade requerida;

- Menor “Lead Time” (Lead Time é uma expressão que

significa tempo de reabastecimento, desde a geração de
uma necessidade até a sua efetiva entrega e disposição
ao uso.(MOURA,1992:)) na concepção de novos
produtos;

- Menor “Lead Time” na manufatura;

- Melhor atendimento ao cliente;

- Menor perda (maior valor agregado ao produto);

- Maior retorno de investimento;

- Reduzir estoques em processo, produtos acabados e

eventualmente matérias-primas;

- Reduzir custos de fabricação;

- Gerar espaço de fábrica;

- Produzir por métodos que permitam o envolvimento das

pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento,
autocontrole);

18
 - Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e
produtividade.

1.4. A Importância do arranjo físico

O JIT entre outras características, conforme HAY (1992), se destaca na

linha de produção em dar: ênfase na manutenção preventiva dos equipamentos;
utilizar o layout em forma de U, ou seja, utilizando um layout celular que pressupõe a
existência dos recursos transformadores necessários ao processamento. A célula
em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Os
recursos após serem processados em uma célula passarão para outra, colocando os
postos de trabalho bastante próximos e utilizando equipamentos menores e mais
flexíveis.

Mas como todo projeto de arranjo físico, o celular também possui

vantagens e desvantagens.

As empresas que adotam o JIT utilizam o “Arranjo físico celular", onde

os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de produção dos produtos. Esse
é o mais eficiente, pois favorece o fluxo, reduz ao mínimo a movimentação de
materiais, assim como as filas e os tempos gastos com preparação, já que os
equipamentos são dedicados a um ou poucos produtos similares. As células de
manufatura são formadas pelos equipamentos necessários para processar
completamente os componentes de determinada família, dispostos segundo o roteiro
de fabricação preferencial característico desta família.

O layout celular, como cita RITZMAN (1989), geralmente tem a forma

de "U", e tem as seguintes vantagens:

• Menos estoque de produtos em processo.

• Redução na movimentação de materiais.

• Menores custos de movimentação de materiais.

• Menores "lead times" de produção.

19
 • Planejamento da produção mais simplificado.

• Controle visual das operações.

• Menos trocas de ferramentas (menores tempos de

preparação).

A maneira mais prática de iniciar a manufatura JIT é começar por um

novo produto, que foi planejado para implantação JIT desde o início, e com a
abordagem de manufatura celular. As empresas que usam a manufatura celular
aprendem que é melhor possuir diversas máquinas pequenas do que uma única
grande. Equipamentos menores custam menos e podem ser dedicados a um único
processo de produção. Possuir diversas máquinas pequenas traz maior flexibilidade
e capacidade adicional de produção.

Uma célula de trabalho tem todos os equipamentos necessários para

completar seu processo de produção, em uma mesma área. A proximidade dos
postos de trabalho permite um tempo mínimo de manuseio, e reduz a fila de
materiais entre os postos. As peças podem ser movidas de um posto ao outro,
manualmente ou por um simples dispositivo de transferência. Nas células a
comunicação é imediata, e a visualização do trabalho é mais abrangente. A
proximidade das máquinas possibilita aos operadores manipular mais de uma
máquina.

Segundo CONTADOR (1997) "o objetivo deste tipo de lay-out (celular)

é manter mini-fábricas dentro da fábrica para diferentes famílias de produtos”.(p.
156) Para o autor, família são grupos de produtos com características semelhantes.

Cada loja de atendimento funciona como uma célula de trabalho

permitindo obter algumas vantagens provenientes da sua aplicação: redução
considerável de tempo de fila, e o lead time, espaço de chão muito pequeno,
menores custos de movimentação de materiais, redução dos custos operacionais e
melhoria da qualidade.

20
 Uma linha de produção em formato de "U" reduz em até 60% o pessoal. É
fundamental o treinamento dos funcionários, pois é necessário que eles operem
diversas máquinas, simplifiquem as operações intensivas de mão-de-obra, e
promova o balanceamento do processo de produção, para um fluxo mais suave.

O layout celular tem como desvantagem a maior ocorrência de máquinas

paradas, não podendo ser compartilhadas por produtos ou componentes fabricados
em outras células. Para garantir a viabilidade econômica e operacional das células a
longo prazo, é fundamental que as mesmas sejam agrupadas de maneira bem
próxima, que sejam flexíveis também, com relação ao "mix" de capacidade, sejam
muito grandes para que a ausência de um funcionamento, não interrompa sua
operação, e suficientemente pequena para que os funcionários possam bem
conhecer seus equipamentos e produtos. Há necessidade de que os funcionários
sejam polivalentes, para operar diferentes máquinas próximas, e substituir
operadores ausentes, sem deixar cair o nível de produtividade e qualidade dos
produtos.

Desenvolver a produção ao longo do processo de acordo com a

demanda, otimizar os processo e procedimentos, são considerados como a chave
da redução do desperdício. Deste modo, eliminar o desperdício, significa analisar
todas as atividades realizadas, substituindo àqueles processos que não agregam
valor tais como:

- Desperdício de superprodução;

- Desperdício de espera;

- Desperdício de transporte;

- Desperdício de processamento.

Enquanto o JIT utiliza o Arranjo Físico, o Modelo Tradicional utiliza o

Arranjo Físico por Processo ou Funcional que utiliza processos similares (ou
processos com necessidades similares) e são localizados juntos um do outro. Isto
faz com que, quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação,

21
eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas
necessidades.

Trata-se da modalidade de layout mais antiga encontrada na maioria das

instalações industriais de manufatura. Todas as máquinas de um mesmo tipo são
dispostas juntas, constituindo assim um arranjo típico de especialização por
processo, porque, as máquinas que realizam processos semelhantes ficam
agrupadas numa mesma área física, no espaço da indústria.

Sob o aspecto operacional, caracteriza-se uma circulação de produto

entre áreas distintas de equipamentos, em que deve ocorrer o processamento.
Estas áreas constituem-se em seções de determinados tipos de máquinas
semelhantes, como seções de tornos, fresadoras, retíficas, furadeiras e etc. O
trabalho flui de setor para setor, em partidas ou lotes, em recipientes únicos ou
grupos de recipientes.

O principal objetivo do arranjo físico por processo é minimizar os custos

para a operação, que são associados com o fluxo de recursos transformados ao
longo da operação.

Vantagens: A quebra de uma única peça de equipamento ou a falta de um

fornecedor em fazer a entrega exatamente a tempo raramente causa uma crise na
fábrica, como aconteceria com a linha de produção.

Este tipo de arranjo permite a especialização de supervisão e de mão-de-

obra, de modo que o trabalho seja feito melhor do que se o supervisor tentasse
acompanhar grande número de tarefas distintas. Esta é uma vantagem que se
aplica quando se usam operadores semi-habilitados em equipamentos universais,
manuais ou semi-automáticos. Se forem empregados operários altamente treinados
e se o equipamento tiver alto índice de automatização, não haverá dificuldades em
transferir mão-de-obra de uma máquina para outra.

Outra vantagem é que este tipo de layout permite melhor ocupação do

equipamento, considerando um pequeno número de máquinas do mesmo tipo.

Desvantagens: Os maiores inconvenientes decorrentes deste tipo de

arranjo são os longos tempos de percurso entre máquinas e conseqüentes elevados
estoques em processo, com baixos índices de produtividade e longos prazos para
fabricação. Gerando conseqüentemente filas e maior lead time de produção.
22
 Uma única peça de equipamento de movimentação de material leva
material em processamento de um setor para o próximo e às vezes de volta ao
primeiro para uma etapa posterior. A eficiência da uniformidade de fluxo é
prejudicada. Os lotes de tamanho pequeno ou médio não justificam a despesa de
muitas ferramentas especiais ou outros auxílios de produção. Os custos de
preparação por peça devem ser mantidos baixo se pretende que o custo unitário
seja competitivo, e o equipamento controlado numericamente é particularmente
atraente a este ponto. Menos ferramentas especiais e preparação mais simples
significam que trabalhadores especializados ou semi-especializados devem ser
empregados de preferência a operadores sem qualificação. Também, deve-se
fornecer aos trabalhadores, instruções escritas e detalhadas do processo para
assegurar controle apropriado de qualidade e custo do produto.

1.5 Vantagens do Just-In-Time

a) Eliminação dos desperdícios através do Controle de

Qualidade Total, por intermédio:

- Do esforço contínuo na resolução de problemas, prevenindo-se

antes que aconteçam, pois, geram desperdício no processo o que
significa perda de materiais, disponibilidade de mão-de-obra,
equipamentos, armazenagem de materiais e inspeção de produtos
defeituosos. Esse esforço contínuo acaba por gerar confiabilidade
das entregas, pois o JIT enfatiza sistematicamente a importância
da manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o
que torna o processo mais robusto;

- Pela produção em fluxo, ou seja, produção repetitiva, estável e

contínua, evitando interrupções e espera desnecessária;

- Buscando a simplificação como continuamente, visando a melhoria

dos processos e agindo eficientemente. Como acontece nos casos
do Processo cuja atividade de engenharia e análise de valor
estudam os componentes e suas funções para determinar a sua
real necessidade; 23
 - Enfocando como desperdício de tempo e recursos as atividades de
transporte e movimentação que devem ser eliminadas ou reduzidas
ao máximo, na elaboração de um arranjo físico adequado as
distâncias a serem percorridas;

- Considerando os fornecedores e clientes como extensão do

Processo de Manufatura;

- Incentivando a diversificação da capacidade dos funcionários,

tornado-os polivalentes;

- Envolvendo os funcionários no processo, com enfoque para o

relacionamento “cliente X fornecedor”;

- Estabelecendo o controle visual e a comunicação entre os

Processos Produtivos;

- Utilizando o sistema Kanban como técnica de controle para

reabastecimento, reposição e manutenção.

b) Aprimoramento contínuo.

Embora seja a direção que deva assumir e iniciar as alterações, a

responsabilidade dos aperfeiçoamentos é das categorias mais baixas da
organização. Esta filosofia postula o trabalho de equipe. Essas equipes são
responsáveis pelas operações individuais que realizam, pela correta coordenação
das operações e pelo aperfeiçoamento.

Para a implementação destas alterações culturais, a empresa deve formar

os trabalhadores na aquisição das ferramentas necessárias ao melhoramento do
processo tais como, trabalho em equipe, brainstorming, identificação de problemas,
diagrama de causa\efeito e análise de processos.

A equipe é responsável pela implantação e tem autonomia para fazer

experiências e alterações. Quando essa implementação termina, os resultados
obtidos são difundidos na empresa e o processo de melhoria começa novamente.

c) Elemento humano no processo produtivo

O sucesso da implantação e o desenvolvimento da filosofia estão

diretamente relacionados com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa.
24
O JIT requer envolvimento contínuo e considerável visão de administração superior.
Isto significa mudanças no relacionamento dentro da empresa e fora, mudanças de
critérios de seleção, substituição, avaliação.

Trabalho em equipe é uma das chaves para o sucesso do JIT, onde todos
devem trabalhar em prol dos mesmos objetivos e um ajudando o outro, não
apontando erros e sim soluções não apontando culpados e sim ajudar quem não
estiver em sintonia com as metas e objetivos. A participação dos operários através
dos Círculos de Qualidade (CCQ’S) conduz a solução de problemas e melhorias nos
processo, constituindo um meio de motivação e compromisso com o processo de
aprimoramento contínuo.

O JIT não apenas proporciona às empresas uma substancial melhoria na

qualidade dos produtos que elas fabricam. Ele permite às empresas reduzirem o
tempo de resposta do mercado em mais de 90%. Produtos novos ou modificados
por sugestão dos consumidores podem ser colocados no mercado na metade do
tempo considerado normal. Ao mesmo tempo, o equipamento requerido por tais
procedimentos pode ser reduzido e os estoques dramaticamente cortados, se não
eliminados. Isso significa que o JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema
pela redução dos tempos envolvidos no processo, além da velocidade e
confiabilidade.

1.6 As principais limitações do Just-In-Time

As principais limitações, como cita RITZMAN (1989), estão ligadas à

flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos
oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema requer
que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos
recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda
seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos
acabados em um nível tal que permita que a demanda efetivamente sentida pelo
sistema produtivo tenha certa estabilidade.

25
 A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrupção
da produção em função de problemas de administração da mão-de-obra. Da mesma
forma o risco de paralisação por quebra das máquinas também é aumentado.

Entre essas e outras limitações podemos descrever outras como:

- Diferenças de cultura;

- Abordagem tradicional, ou seja, acumular uma quantidade imensa de

estoque a fim de que as empresas estejam garantidas durante os tempos
ruins;

- Diferenças na implementação do JIT e países diferentes do Japão;

- Perda de autonomia individual. Principalmente por causa dos ciclos curtos

que impõem pressão em cima dos trabalhadores;

- Perda de autonomia de métodos de trabalho, significando que os

trabalhadores por terem que agir de alguma maneira quando os problemas
acontecem, não lhes permite ter o próprio método para resolver um
problema;

- O sucesso do JIT varia de indústria para indústria;

- Resistência para mudanças, principalmente a emocional e a racional;

- A relação entre administração e os empregados é importante;

- Empregados compromissados com o JIT;

- A Produção JIT trabalha melhor na empresa de pequeno e médio porte;

- Exige-se dos empregados que seja multi-qualificados e flexíveis as

mudanças;

- Compensação deve ser fixada em salários baseados nas horas trabalhadas,

isso obriga os trabalhadores a se concentrar no que o cliente deseja.

26
 CAPÍTULO 2

PLANEJAMENTO E CONTROLE PARA O SUCESSO

DOS RESULTADOS

2.1 O Ambiente JIT

É importante destacar que o Sistema JIT utiliza nos seus ambientes

sistemas visuais de controle, basicamente cartões coloridos, eliminando
praticamente a necessidade de computadores.

Segundo MARTINS & LAUGENI (1999) os dez mandamentos do JIT:

• Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção.

• Pense em formas de faze-lo funcionar - não porque ele

não irá funcionar.

• Trabalhe com as condições existentes – não procure

desculpas.

• Não espere a perfeição – 50% está muito bom no começo.

• Corrija imediatamente os erros.

• Não gaste muito dinheiro em melhorias.

• A sabedoria nasce das dificuldades.

• Pergunte “Por quê?” pelo menos cinco vezes até que

encontre a verdadeira causa.

• É melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o

conhecimento de uma.

• As melhorias são ilimitadas.” (p. 311)

Percebe-se então que o ambiente deve possuir as características de

organização, limpeza, flexibilidade, trabalho em grupo, atenção e disciplina ao que
se está fazendo, aprender com os erros, e reduzir ao máximo os custos. Estes
aspectos são fundamentais para o sucesso no que tange a confiabilidade dos
27
equipamentos, a visibilidade dos problemas, a redução de desperdícios, o controle e
o aprimoramento da qualidade, além da condição moral dos trabalhadores, entre
outros.

A estrutura organizacional e suas responsabilidades devem ser guiadas

por metas que funcionam como padrões, mantendo o processo estável e os
resultados dentro das tolerâncias aceitáveis. CORRÊA & GIANESI (1993)
recomendam algumas metas colocadas pelo JIT:

• “Zero defeitos;

• Tempo zero de preparação (setup);

• Estoques zero;

• Movimentação zero;

• Quebra zero;

• Lead time zero;

• Lote unitário (uma peça).” (p. 69)

Os elementos que compõem o ambiente JIT, segundo sugere ARNOLD

(1999) podem ser agrupados:

• “Produção em fluxo.

• Flexibilidade de processo.

• Administração da qualidade total.

• Manutenção produtiva total.

• Fluxo ininterrupto.

• Melhoria contínua de processo.

• Parcerias com fornecedores.

• Envolvimento total dos funcionários.” (p. 455)

O JIT depende de trabalho em equipe, muita coordenação e

planejamento. Para que se obtenha sucesso é necessário que exista em primeiro
lugar um fluxo adequado de informações. Como o na figura 2.1 :

28
 Estrutura operacional

Cliente

Vendas / Marketing

Produção Projetos

Engenharia

Materiais

Fornecedores Qualidade

Figura 2.1 - O fluxo de informações em uma estrutura operacional

Fonte: LUBBEN (1989, 64)

Como se percebe o processo JIT não é um sistema de planejamento e

controle. É uma filosofia e um conjunto de técnicas para projetar e operar uma
fábrica. O planejamento e o controle ainda são necessários na produção JIT.

O maior efeito do JIT sobre a previsão é a redução do lead time.Isso não

afeta a previsão para o planejamento de negócios ou para o planejamento de
produção. Um dos propósitos do planejamento da produção é organizar as comprar
para os lead times longos. O JIT além de reduzir esses lead times também fornece

29
uma ambiente em que o fornecedor e o comprador podem trabalhar juntos no
planejamento do fluxo de material.

2.1.1 Desenvolvimento de um plano operacional

O primeiro passo é fixar de forma clara o direcionamento do JIT na

organização. Assim três pontos deverão ser examinados pela gerência:

a) definição dos objetivos dos negócios da empresa;

b) participação direta da empresa nos seus produtos

c) definição dos meios físicos organizacionais necessários.

A seguir deverão ser definidos os requisitos funcionais necessários para a

implementação do JIT:

• seleção do projeto JIT;

• formação da equipe de implementação;

• escolha de instrumentos de acompanhamento de indicadores’;

• alternativas para solução de problemas.

As responsabilidades funcionais a serem alcançadas em um sistema de

manufatura através de uma abordagem operacional, segundo o que LUBBEN
(1989) descreve em seu livro são 6:

I. Vendas – Contratos de longo prazo; Ciclo de produção adequado para

responder as mudanças no planejamento; Requisições consistentes de
clientes; Planejamento firme de entregas; Responsável pelos produtos
acabados; Clientes JIT;

II. Engenharia de projeto – Função do produto; Confiabilidade do produto;

Fabricalidade do produto; Facilidade de teste ao produto; Custo mínimo do
produto;

30
 III. Produção – Educação e treinamento; Qualidade de produto; Planejamento de
produção puxada; Sistema de produção integrado; Coleta de dados; Sistema
de realimentação de informações; Participação dos operários (programa de
círculos de controle de qualidade);

IV. Materiais – Estrutura de fornecedores JIT; Contratos a longo prazo;

Planejamento firme de entregas; Tempo adequado para que os fornecedores
atendam as mudanças no planejamento; Responsável pelos produtos
adquiridos; Sistemas mutuamente benéficos;

V. Garantia de Qualidade – Análise de falhas; Monitoramento da produção;

Auditoria do sistema de manufatura; Educação e treinamento; Realimentação
sobre os problemas de qualidade; Relatórios gerenciais;

VI. Finanças – Procedimentos de contabilização para operar um sistema JIT;

Compromisso com o planejamento do contrato de pagamento do fornecedor.(

2.2 Implementando o JIT

A principal responsabilidade pela implementação de um programa JIT

deve estar com uma pessoa de influência suficiente para efetuar as principais
mudanças no sistema operacional utilizadas atualmente. Além disso, ele deve
redirecionar tanto as atividades físicas como as atividades mentais a respeito de
como a empresa era gerida no passado e como será feito sob o JIT.

De um modo geral as empresas manufatureiras podem ser classificadas:

• Produção Contínua – que possui um alto desempenho, lotes grandes e

pode ser mensurável ou não. Visa reduzir os custos por economia de
escala; a seqüência é prevista e padronizada; tem a característica de
ser inflexível; é bastante eficiente; possui máquinas exclusivas para
produzir um determinado produto.

• Manufatura Repetitiva ou Produção Intermitente – tem como

características a previsão da data de começo e fim, portanto seu ciclo é
rápido e, é mensurável.
31
 • Manufatura do tipo sob encomenda ou Produção por Projetos – é a
produção programada de acordo com o cliente, quando acaba não
recomeça, tendo a duração do projeto.

Em qualquer um desses fluxos o sistema JIT poderá ser implementado.

Entretanto, a experiência tem demonstrado que quanto mais suave e natural for o
fluxo de material dentro do processo produtivo mais fácil é a tarefa de se
estabelecer e desenvolver a filosofia JIT em todos os setores. Em segundo lugar,
como empresa ideal para a implementação do JIT, consideramos as empresas
manufatureiras de natureza repetitiva, que se parecem muito com industrias de fluxo
contínuo, com a diferença de que a produção ocorre em ciclos curtos.

Para ajustar uma indústria de produção repetitiva ao JIT, podemos

empregar dois recursos:

a) Transformar o processo repetitivo em contínuo, isto pode ser

alcançado mesmo que o volume de produção não possa ser
aumentado. A alternativa seria modificar o fluxo de entregas de acordo
com a demanda do cliente. Na realidade a produção em si não é a
meta e sim a produção daquilo que é demandado.

A estabilidade da demanda pode ser conseguida às custas de estoque de

produtos finais, a presença desses estoques dá certa independência à produção
que produza em regimes mais estáveis, adequados ao conjunto de princípios da
filosofia JIT.

b) Reduzir o tempo de preparação dos equipamentos (set-up). Se for

possível reduzir o tempo de preparação a um nível não significativo,
isto permitiria um aumento de freqüência tal que a produção iria
atender a demanda efetiva. Isto acabaria também por aumentar o
tempo de disponibilidade de máquina por tipo de produto.

A linha de produção do sistema JIT enfatiza a flexibilidade tanto na

produção para que ela se ajuste às variações da demanda quanto a mão-de-obra,
que possuem autonomia para modificarem o balanceamento assim que perceberem
alguma ocorrência de gargalos ocasionado por alterações na demanda.
32
 O layout celular dá uma série de vantagens aa empresas e aos que
trabalham nela, principalmente os que trabalham no “chão de fábrica”, pois eles
ficam próximos às tarefas executadas identificando com mais facilidade caso haja
algum problema.

Além destas características existe a “não aceitação de erros” que faz com
que algumas vezes o trabalho seja mais lento ou até pare caso haja problemas com
a qualidade do produto.

Essa flexibilidade, autonomia, o layout utilizado, a padronização e a

demanda estáveis e o aprimoramento constante aproximam o sistema JIT à
característica de fluxo contínuo. Só parando caso realmente seja necessário.

2.2.1 A importância do R.H.

O R.H. do sistema JIT requer profissionais multifuncionais, este tipo de

colaborador é extremamente necessário, pois existem muitas mudanças rápidas e
menores lotes de fabricação. O operador deve estar devidamente treinado e com
habilidade para fazer pequenos reparos nas máquinas e a manutenção preventiva
simples como lubrificação, limpeza e a operação cuidadosa o que gera
conseqüentemente maior confiança e menos interrupções na produção.

O TPM (Total Productive Maintenace) é um programa de manutenção

preventiva que prepara o colaborador para os problemas que por ventura ocorram
na linha de produção. O JIT requer não somente mais habilidade, mas muito mais
espírito de equipe e coordenação, já que os estoques não estão disponíveis para
cobrir problemas nos sistema.

Os colaboradores da empresas que utilizam o sistema JIT têm muita

importância, pois são eles os responsáveis por tudo o que se passa dentro da
manufatura e por isso devem ser cautelosos, e tentarem fazer as coisas certas da
primeira vez, gerando produtos com qualidade e rapidez, e para tal eles possuem
autonomia para resolver os problemas identificados por eles em “suas máquinas” ou
as dos seus colegas, isso exige trabalho em equipe, comunicação o qual é facilitada

33
pelo layout celular e apoio dos supervisores, gerente e engenheiros em auxiliar na
resolução dos problemas existentes.

O aprimoramento contínuo, a autonomia e o sentimento de que a máquina

a qual ele opera é “minha” geram motivação e vontade de trabalhar para que os
objetivos e metas sejam cumpridos, e para que esse espírito continue é necessário
treinamento, paciência, reconhecimento do esforço, boa remuneração e prêmios
como bonificação, viagens e etc.

2.4 Como Simplificar a Programação da Produção com

o Sistema Kanban

O Kanban costuma ser confundido com o JIT, sendo muitas vezes tratado
como sinônimo. Na realidade os dois têm muito em comum, sendo o Kanban, cujo
significado em japonês – “registro visual” ou cartão, ou ainda “anotação visível”,
como é muito conhecido, é um mecanismo expedito através do qual uma seção ou
posto de trabalho da fábrica informa sua necessidade de peças para a seção
precedente. Conclui-se que na verdade o Kanban é uma técnica de controle de
produção através de sinais visíveis.

2.4.1 Sua idealização

Taiichi Ohno foi o idealizador do Kanban que foi aplicado pela primeira
vez na Toyota em 1953. Embora estivesse estudando desde a década de 40. Mais
uma vez a inspiração surgiu das práticas americanas, mais especificamente das
suas observações nos supermercados sendo por isso também conhecido como
“supermarket system”. Num supermercado, as mercadorias estão distribuídas nas
prateleiras com as informações necessárias colocadas num pequeno cartão.
Quando um consumidor deseja adquirir determinado produto ele vai ao setor e retira
a mercadoria na quantidade necessária. O supermercado de acordo com a
demanda providencia a reposição das mercadorias vendidas.

34
 Ele percebeu que qualquer etapa de uma linha de produção poderia
enxergar a etapa anterior como uma espécie de mercado onde seria possível
apanhar as peças necessárias, na quantidade certa e no momento exato de utiliza-
las. Pelo sistema kanban eliminam-se os almoxarifados de peças acabadas que são
substituídos por pequenos supermercados próximos aos locais de consumo. A
medida que os cartões kanban são trocados por peças nos supermercados, se inicia
automaticamente a sua reposição pelos setores de fabricação.

Os pontos que enfatizaram a implantação do sistema kanban foram a

existência de recursos naturais, gerando uma atitude voltada ao controle do
desperdício e o elevado grau de conscientização do operário japonês com relação a
importância da empresa onde trabalha e a retribuição por parte desta, repartindo os
lucros com seus empregados.

Os desperdícios apresentaram sete diferentes formas:

i. Desperdício provocado pelo excesso de produção;

ii. Desperdício provocado pelo tempo ocioso;

iii. Desperdício provocado pela fabricação indevida;

iv. Desperdício provocado pelo transporte;

v. Desperdício provocado pela produção rejeitada;

vi. Desperdícios provocados pelas atividades improdutivas;

vii. Desperdício provocado pelo estoque.

Entretanto somente em 1962 o Kanban foi implantado em toda a

companhia integrando, a partir daí os principais fornecedores.

2.4.2 Como funciona o Kanban

O Sistema Kanban funciona com o objetivo de proporcionar maior

flexibilidade, simplicidade, visibilidade e controle visual, auxiliando na ordem dos
estoques, mostrando os problemas dentro da produção, como os set up, gargalos,
qualidade, manutenção, layout, etc. Ele é o módulo do Mínimo Inventário em
35
Processo (MIPS) responsável pela programação de produção e controle do material
em processo, objetivando trabalhar com estoque Zero. Como tal representa o
segmento mais importante do programa MIPS.

Em seu livro MOURA (1984) cita a seguinte frase explicitando a idéia do

criador do Kanban e a sua importância para ele:

Você pode introduzir o Kanban a qualquer momento e com qualquer

nível de estoque. Porém se você não aproveitar o potencial do Kanban
para identificar os problemas e aumentar a produtividade, você não está
utilizando totalmente o sistema “Kanban”. (Taiichi Ohno – criador do
Sistema Kanban) (p.04)

É importante lembrar que o Kanban não é “inventário zero” e que o JIT e o

Kanban não são sinônimos. Ele não soluciona todos os problemas, pois a medida
que alguns desaparecerão outros irão aparecer e isso deve ficar bem claro para o
administrador que deve ficar atento aos problemas de programação que por ventura
surgirem.

As funções do kanban são o de pedido de produção no departamento de

fabricação e instruir a retirada do produto no processo subseqüente. Vale salientar
que os empregados não possuem o controle de quanto e quando preparar esta
tarefa, esta função cabe ao departamento de controle de produção.

Quando existe um problema de estimativa do estoque podem ocorrer dois

problemas, como excesso ou falta de estoque, isso acontece por falta de
comunicação adequada ou antecipação da produção e para que isso não ocorra é
importante que os funcionários participem de treinamentos para entenderem as
sinalizações do kanban.

O kanban deve ter início sempre dentro de uma área da empresa e

passar paulatinamente para outra, ter suas falhas corrigidas e ser consolidado
internamente, para só depois ser passado ao fornecedor. É um trabalho contínuo e
permanente de aperfeiçoamento. Começar o kanban de fora para dentro da
empresa é o maior erro que se possa cometer.

A base de todo o sistema está diretamente relacionada com a

movimentação de materiais, pois tradicionalmente ela é muito lenta na maioria das
empresas.
36
 Este sistema utiliza o cartão kanban como forma de balancear o fluxo de
produção de forma a haver uma perfeita comunicação entre as operações,
autorizando a movimentação de material e atingir uma melhor produção. O sistema
quando bem implantado, funciona com grande eficiência como um sistema emissor
e seqüenciador de ordens de fabricação e compras.

O cartão kanban ou bolas coloridas, luzes ou sistemas eletrônicos têm

sido usados como sinais kanban indicando o que produzir, ou seja, só as
quantidades necessárias para o atendimento da demanda; em que momento; em
que quantidade; onde colocar o produto; a seqüência de fabricação e a operação
anterior/posterior. Ele reduz os tempos de partida das máquinas e os tamanhos dos
lotes. O cartão kanban é responsável pela comunicação e funcionamento de todo
sistema. Não existe um modelo padronizado de cartão. Ele deverá conter as
informações necessárias para a perfeita operação, atendendo às características
próprias de cada empresa.

As seguintes informações devem constar no cartão:

- Nome e código da peça;

- Nome e localização das seções onde são produzidas as peças;

- Nome e localização do setor onde são consumidas as peças;

- Localização das áreas de estocagem;

- Quantidade representada pelo cartão;

- Quantidade total do lote de produção;

- Número seqüencial do cartão e número total do cartão do item em questão;

- Tipo de container;

- Tempo total do processo e tempo por operação.

O sistema de funcionamento do kanban poderá variar entre empresas,

adequando-se às diferentes situações:

I.Kanban de Fabricação – é o cartão que acompanha as peças no container

durante o processo de fabricação até a linha de montagem;
37
 II.Kanban de Matéria-prima – são os cartões usados entre os setores de início de
fabricação e os almoxarifados de matéria-prima para a produção do novo lote
de compras;

III.Kanban de Montagem – é o cartão usado entre o setor de montagem e o de

reposição de peças representando a seqüência de programação de
montagem;

IV.Kanban do Fornecedor – é o cartão usado entre os setores de montagem e o

fornecedor.

Este sistema tem como benefício a Qualidade Total, como também não
deixa de ser um pressuposto para a sua implementação. Para se ter um bom
resultado quanto a qualidade total, cabe ao departamento de controle de qualidade
as seguintes funções:

a) Treinar funcionários da produção para controle da própria qualidade;

b) Conduzir auditorias de qualidade aleatórias nos diversos setores da

produção e nos fornecedores;

c) Dar consultoria aos funcionários da produção no tocante aos

problemas de qualidade que estão enfrentando;

d) Supervisionar os testes finais de produtos acabados;

e) Auxiliar a difusão e implementação dos conceitos de controle de

qualidade pela empresa toda.

O kanban pode ser aplicado em qualquer tipo de indústria. Hoje não

existem mais limitações para o sistema estando o mesmo, nos dias atuais, até em
lavanderias.

Para que o sistema funcione adequadamente é necessário eliminar

desperdícios de espaço, mão-de-obra e material. Os lotes devem ter tamanhos
mínimos de modo a garantir apenas as necessidades imediatas e apontar,
permitindo corrigir e prevenir as possíveis causas de problemas imediatamente.
Peças defeituosas não devem prosseguir ao processo posterior, os operários
quando desocupados devem se deslocados para outros setores conforme a
38
necessidade, os containers devem ter tamanho padrão e a produção deve ser
flexível para atender as demandas de qualquer produto.

Para cada lote existe um cartão kanban correspondente. As peças dentro

dos recipientes padronizados acompanhados do seu cartão são movimentadas
através das seções, sofrendo as diversas operações do processo até chegarem sob
a forma de peça acabada as linhas de montagem. Na medida em que as peças são
consumidas na montagem do produto acabado e se esvaziam os containers, os
cartões kanban correspondentes são colocados em escaninhos existentes em local
próximo. Se por algum motivo for interrompido o consumo das peças na linha de
montagem, os cartões kanban não serão colocados nos escaninhos, interropendo-
se como conseqüência o fluxo. Nenhum investimento adicional em estoque é feito
até que surja nova necessidade como o reinício do consumo nas linhas de
montagem. Os escaninhos dos cartões devem estar próximos ao local de trabalho.

É importante salientar que cada seção executa operações independentes

de acordo com as ordens de fabricação em seu poder e as fornece às seções
subseqüentes. Esse método é conhecido como “push method”, que poderia ser
entendido com o sentido de “empurrar a produção”.

O sistema compara a cada dez minutos a seguinte relação:

i. Estoque – carteira de pedidos (1);

ii. Dependendo do resultado, envia para o painel eletrônico as informações de

produção. Os diferentes resultados da equação (1) são mostrados a seguir:

iii. Estoques – carteira de pedido mínimo, a luz vermelha acende;

iv. Estoque mínimo estoque – carteira estoque de segurança, a luz amarela

acende;

v. Estoque – carteira estoque de segurança, a luz verde acende.

A luz vermelha indica ao operador que precisa produzir. A luz amarela

indica que está dentro do estoque de segurança e, se não existe algum produto em
vermelho que sua máquina fabrique, ele deverá produzir, mesmo estando dentro do
estoque de segurança até atingir o estado verde.

39
 Conclui-se que no sistema kanban a produção é comandada pelas linhas
de montagem, e somente após o consumo das peças na linha de montagem é
gerada autorização de fabricação de um novo lote.

Tem-se analisado algumas das características e vantagens que um

projeto de automação do Kanban pode oferecer as empresas, que trabalhando no
contexto da filosofia JIT, procuram incorporar modernas tecnologias de automação
industrial a seu sistema de produção controlado pelo Kanban tradicional, visando
com isto melhorar seu desempenho e aumentar sua produtividade e
competitividade. Os exemplos das aplicações práticas do Kanban eletrônico
demonstram a viabilidade da automação do fluxo de informações em chão-de-
fábrica, constituindo-se o Kanban eletrônico em uma útil ferramenta para o
gerenciamento da produção.

O kanban fora do Japão tem sido inicialmente empregado nos EUA,

enquanto no Brasil está se implantando de uma forma muito rápida e com grande
sucesso em muitas industrias dos mais diferentes segmentos.

Figura 2.2 – Clássica Produção Puxada

Fonte: ICAP – Capacitação Empresarial (2001,24)
40
 Figura 2.3 – Produção Puxada via Kanban
Fonte: ICAP – Capacitação Empresarial (2001,24)

2.4.3 Vantagens do sistema Kanban

1) O número de cartões kanban em circulação limita o estoque máximo. Esse

fato é resultante do esquema de funcionamento do sistema onde a
autorização para fabricação é dada através do cartão;

2) A eficiência do sistema é medida pela redução do número de cartões em

circulação

3) As necessidades de reposição são identificadas visualmente;

4) Uma vistoria nos escaninhos dos cartões kanban ou de uma contagem dos
containers permite imediata visualização da situação;

5) A burocracia é virtualmente eliminada;

41
 6) A recirculação permanente dos cartões kanban elimina a necessidade de
emissão de ordem de serviço, requisições de material, documentos de
transferência e outros tipos de controle;

7) Não há programação de produção para os itens controlados pelo kanban;

8) Não existe nenhuma incompatibilidade no uso do sistema kanban juntamente

com outros sistemas de programação de produção.

2.4.4 Conclusões sobre o Kanban

A utilização do sistema kanban mostrou ser uma boa ferramenta, trazendo

um novo modo de organizar a produção. Contudo parece que as empresas não
perceberam a necessidade de articulação entre o sistema kanban e a qualidade
assegurada, manutenção preventiva total, envolvimento de mão-de-obra no
processo de tomada de decisão, redução do set-up, nivelamento da produção,
participação dos fornecedores e células de manufatura. Por falta dessas
articulações, algumas vezes a implementação do sistema kanban não tem
alcançado plena eficácia.

Fatores culturais e empresariais são hoje considerados como os

grandes responsáveis pelo sucesso dos programas de produtividade no Japão. Para
chegarem a este estágio atual existiram muitas causas inibidoras que tiveram que
ser ultrapassadas. A adaptação a cada situação, em particular, é que vai definir o
sucesso da implantação.

42
 CAPÍTULO 3

ESTUDO DE CASO: REDECARD

3.1 Laser Service Ltda. “Eficiência e Rapidez para os

Novos Tempos.”

A Laser Service é uma empresa prestadora de serviços que trabalha

com logística e distribuição em todo Nordeste dedicada a serviços de coleta,
manuseio e distribuição, tendo como filosofia à adequação de novos serviços,
procura através da identificação das reais necessidades e objetivos de seus
clientes, conferindo um tratamento diferenciado e personalizado.

Colocando-se a disposição do contratante, uma forte estrutura de

distribuição e controle, visando tornar eficiente todo o processo de comunicação
entre a instituição e seu mercado de atuação. Com know how próprio em entrega de
documentos, satisfazendo plenamente as exigências dos clientes.

O compromisso apresentado pela empresa é oferecer soluções de

logística e distribuição física garantindo ao cliente: prazo, segurança e preço
competitivo.

A área de atuação da Laser Service se estende a todo o Nordeste – cujo

os estados filiados são todos devidamente identificados pelo Sistema Laser com
uma codificação alfanumérica - com sede em Recife (F01), filiais em Fortaleza
(F02), Maceió (F03), São Luis (F08), Salvador (F14), Petrolina (F12), Teresina
(F13), João Pessoa (F04), Natal (F05), Aracaju (F07) e Caruaru (F06) e coligadas
em algumas cidades do interior pernambucano como Palmares (F36), Goiana
(F34), Cabo (F30), Carpina (F31), Ipojuca (F32), Vitória (F33), Timbauba (F35) e
bases em Boa Viagem (Base Sul- F21), Base Centro (F22) e Base Olinda (F23).

43
 3.2 ZAP COURRIER “A sua Empresa de Entregas”

3.2.1 Nascimento

DIPLO MATA

LASER RUNNER
DISTRIBUID. DISTRIBUID.

ZAP
COURRIER

Figura 3.1: Organograma do surgimento da Zap Courrier

A Diplomata era uma empresa de distribuição e vendas que se

desmembrou em uma empresa somente de distribuição (Laser Service) e a outra
somente de vendas (Runner), entretanto os responsáveis pela empresa de vendas
acharam melhor aventurar-se na área de distribuição, tornando-se uma concorrente
da outra.

A Zap Courrier surgiu há 2 anos como um “filhote”, auxiliando a empresa

matriz (Laser Service). As duas empresas juntas possuem um quadro de
funcionários de aproximadamente 372 pessoas, divididas em 182 na Laser Service
e 190 na Zap.

Localizada em um ponto central de distribuição que é o bairro da

Imbiribeira, com suas avenidas largas que desembocam diretamente nas estradas
municipais, estaduais e federais, contam também com apoio do Aeroporto
Internacional dos Guararapes.

44
 3.2.1 Estrutura

a) Os objetivos da Zap Courrier são:

- Garantir a interface entre cliente e coligado;

- Agilidade/eficiência;

- Padronização dos serviços (qualidade e prazo);

- Distribuição (dificuldades);

- Espírito de equipe.

b) Recursos Tecnológicos

A empresa possui um parque com equipamentos de configuração de

última geração, todos interligados a um servidor de rede. Os sistemas utilizados:
Sistema de controle de entrada e baixa de talões de cheque e cartões de crédito,
protocolos através de leitores de código de barras; Sistema de expedição para
controle de assinaturas de jornais; Sistema de CEP; Sistema Laser etc.

c) Transporte:

A empresa dispõe de frota própria e terceirizada, carros utilitários, motos e

bicicletas que alocados conforme a real necessidade de logística que cada serviço
apresenta, garantem um perfeito fluxo na distribuição.

d) Serviços prestados

- Entrega de jornais, revistas, tablóides, informativos e

similares. Entrega domiciliar personalizada dos mais
conceituados jornais do sul do país, Diários Oficiais da
União, Diário de Pernambuco e editoras de revistas;

- Entrega de títulos, duplicatas, faturas, carnês e malas

diretas. Distribuição sob protocolo rápida e segura
obedecendo aos prazos e critérios pré-estabelecidos
pelos clientes;

- Distribuição de documentos de segurança,entrega

domiciliar de cartões de crédito e talonários de cheque.
A empresa possui sistema de rastreamento
45
 informatizado que assegura uma rápida localização da
encomenda garantindo o retorno imediato a possíveis
pesquisas;

- Entrega domiciliar de pequenas encomendas;

- Gazeteiros.

e) Principais Clientes:

- Banco Bradesco;

- Banco de Boston;

- Banco Cidade;

- Unibanco;

- Banco BCN;

- Banco Real;

- Grupo Bompreço – Hipercard;

- Bloch Editores;

- Diário de Pernambuco;

- Jornal do Brasil;

- O Estado de São Paulo;

- Editora Globo;

- CDL;

- Redecard.

f) Responsabilidades:

Zap Courrier:

- Captação de clientes;

- Treinamento das equipes;

- Acompanhamento da distribuição;

- Suporte aos distribuidores.

Coligadas e Filiais:

- Cumprimento dos prazos;

46
 - Minimizar erros;

- Informação antecipada;

- Acompanhamento das entregas.

g) Divisão:

O galpão da Zap Courrier se subdivide em:

g.1) Expedição / Recepção

- Horário;

- Apresentação;

- Cuidado.

- Transporte: veículo, despacho;

- Segurança: empresa, local, funcionários.

Cliente
EMPRESA

CARUARU LIMOEIRO

EXPEDIÇÃO
GOIANA / VTO STO
(MANUSEIO)
TIMBAUBA ANTÃO
Laser / Zap

CABO
PALMARES

PETROLINA

Figura 3.2: Fluxograma do Setor Expedição.

Fonte: Workshop realizado pela Laser Service (2002) p.12

47
 Este setor remete e recepciona todas as encomendas do galpão,
direcionando a carga se vai para o setor da Redecard, ou Hiper, ou Telemar, ou
Globo ou para o Manuseio, que separa de forma mais minuciosa em relação a
quantidade, volume e qualidade.

A Expedição envia as cargas para as bases Sul, Madalena/Centro e

Olinda. Qualquer carga que sai ou entra é protocolada com a informação de origem
e destino. Quando o material sai deste setor então se encerra o serviço da
Expedição.

Foto 3.1: Expedição

g.2) Manuseio

- Coleta;

- Conferência;

- Manuseio;

- Despacho (prazo);

- Agilidade.

O Manuseio segue padrões pré-determinados separando em detalhes os

documentos, protocolos, revistas, boletos, etc. para os agentes (interiores) e as
bases. Os documentos são submetidos ao sistema gerenciador (Sistema Laser), os
48
escaninhos servem para a separação dos objetos de acordo com as respectivas
faixas de CEP. Todos os documentos são entregues protocolados. Todos os
documentos coletados em “D”, sairão para entrega em “D + 1”; as entregas são
efetuadas por mão-de-obra identificadas e treinadas. O prazo de entrega são de 3 a
5 dias e serão feitas pelo menos 3 visitas ao destinatário, na tentativa de conclusão
da entrega. Caso o documento não seja entregue este será devolvido acompanhado
dos Relatórios de Devolução com suas devidas justificativas.

Alguns dos clientes:

- Esplanada;

- Unibanco (caixa);

- Unibanco (título de pagamento);

- N Factoring:

- Carta 1º Ofício;

- Santa Clara;

- Cabo Mais;

- Hotlink; etc.

Foto 3.2: Material chegando ao Manuseio

49
 CLIENTE

Carro
Moto I Moto II

Setor de Triagem / Manuseio

Responsável Félix
MANIPULADORES

Valberto Paulo Jorge Sandro José Sandro Roberto André

BASE SUL BASE CENTRO BASE NORTE

Cabo Palmares Goiana Timbauba Limoeiro Vitoria Carua

ru

Figura 3.3: Organograma do setor Manuseio

Fonte: Workshop realizado pela Laser Service (2002) p.9

g.3) Controle de Qualidade

Estrutura

- Microcomputadores;

- Internet / e-mail;

- Espaço para o manuseio;

- Fone / fax

Treinamento

- Padronização de procedimentos operacionais;

- Multiplicar o conhecimento.

Comunicação

- Cliente X Laser;

- Laser X Coligado
50
 Modelo Operacional

- Protocolos;

- Planilhas;

- Agendamento de tarefas;

- Entregador (postura);

- Roteiro (difícil acesso)

O setor Controle de Qualidade analisa os documentos que entram e

saem, caso algum documento / protocolo volte é feita uma análise minuciosa do por
que ele voltou, se foi por falta de dados do cliente (recebedor ex: Fulano de Tal) ou
do cliente (informador ex: FIEPE).

Os protocolos / documentos /AR’s dos setores Redecard e Telemar são

vistoriados e separados “por cima” é uma das funções desses setores vistoriarem e
analisarem mais profundamente os protocolos.

Expedição Manuseio Controle de

Qualidade

Expedição Manuseio

Figura 3.4: Fluxograma do roteiro do gerenciamento operacional.

51
 Foto 3.3: Setor de Controle de Qualidade

Foto 3.4: Setor de Controle de Qualidade por outro ângulo

52
 g.4) Prestação de Contas
Este setor recebe documentos da Matriz (Lazer e Zap Courrier – galpão),
manipulam e fazem a liberação para os entregadores; recepcionam todos os
documentos (protocolos) entregues e devolvidos; para cada entregador existe um
escaninho onde ele pega o seu material e efetua a entrega, estas entregas são
roteirizadas para serem feitas pela manhã e começo da tarde. Todo o controle é
feito neste setor onde existe a manipulação por cidade RMR e o manuseio para
cidades maiores. Caso algum documento volte o procedimento é verificar através do
telemarketing a causa da sua volta e remarcar-se a entrega.

Ao final do período de distribuição dos documentos, será apresentado um

Relatório de Prestação de Contas das Entregas, contendo todas as informações
pertinentes ao processo de distribuição, inclusive, planilhas, gráficos e dados
estatísticos tais como: quantidade coletada entregue e devolvida, devoluções
justificados com as quantidades e respectivos percentuais.

Os comprovantes de documentos entregues para qualquer setor, ficam

sob nossa guarda pelo prazo de 180 dias separados por lotes e seqüências, esse
tempo é necessário e suficiente para possíveis consultas, sendo os mesmos
fragmentados ou devolvidos no final do prazo.

Em caso de dúvida com relação a entrega de qualquer documento, a

empresa solicitará através de fax ou telefone o devido comprovante de entrega que
será enviado em original no prazo de 24 horas.

Alguns clientes que eles trabalham: Sindicatos bancários; bancos; lojas

comerciais; Redecard; Editora Globo; Grupo Bompreço.

53
 Foto 3.5: Sala do Setor de Prestação de Contas

3.4 Redecard

Foto 3.6: Visão do Alto do setor Redecard.

54
 Simone
(chefe do setor)

Juliana Marcelo
(estagiária) (controle de
suprimentos)

Gleibson Cristiano Emanuelle

(operacional) (operacional) (operacional)

Figura 3.4: Organograma do Setor Redecard

- Quem é a Redecard?

Criada em 1996, a Redecard é a empresa responsável pela captura e

transmissão de transações dos cartões de crédito e débito das Bandeiras
MasterCard®, MasterCard Electronic™, Maestro®, Diners Club International® e
RedeShop. Oferece ainda, outros produtos e serviços, incrementando os negócios
dos estabelecimentos comerciais credenciados.

A Redecard possui mais de 400 mil estabelecimentos comerciais filiados

ao Sistema Redecard, sendo que em torno de 240 mil ativos e 140 mil transacionam
através de captura eletrônica.

Ao longo dos últimos anos, a Redecard consolidou-se como uma grande

empresa de transações de cartões de crédito e débito, oferecendo diversos
55
produtos, serviços e meios de captura. Anualmente, milhões de vendas são
capturadas, sempre com segurança e rapidez. Uma maneira prática e moderna de
aumentar suas vendas com segurança e pontualidade no pagamento.

O objetivo é abastecer os estabelecimentos no menor prazo, visando

garantir a efetivação das transações manuais e eletrônicas, sinalizações e
promoções.

- O papel da distribuidora Zap Courrier / Redecard

Os procedimentos serão descritos a seguir:

1) O processo de controle (solicitação de materiais e transmissão às

distribuidoras)

O cliente solicita o pedido que podem ser, de filiação ou de suprimentos através

da central de atendimento telefônico (ATE);

Todos os dias, a partir das 17:30 (horário de Brasília) inicia-se o processamento

de todas as solicitações (duração 2 horas);

A Redecard envia o arquivo que contém o “RM” (Redecard Maquineta, incluindo

os Site Visit); “RS” (Redecard Suprimento); “RR”(Redecard Reclamação); “LT”
(Leitor de Trilha) e “LR”(Logística Reversa) ao Galpão (ZAP) ficando disponível
no Sistema Laser a partir das 18 horas (horário local);

O processamento de materiais de vendas para cada distribuidora é gerado

através de um arquivo com os pedidos, agrupados por faixas de CEP e
distribuidora, sendo transmitido por volta das 20:00 (horário de Brasília). Este
processo é realizado pelo Microcentro (Redecard) via Carbon-Copy;

O processamento de kit filiação e 2а. Via Maquineta é transmitido por volta das
09:00, do Microcentro (Redecard) via Carbon-Copy.

É necessário que exista uma rotina de verificação de dados para correção de

possíveis falhas;

Os protocolos são impressos e roteirizados, assim que o relatório de Maquineta

(plaquetas) for verificado, certificando-se as quantidades e praças para onde
serão encaminhadas. Após esse procedimento é dado baixa no sistema em tudo
56
que sair do Galpão para as filiais, bases e coligadas com as suas respectivas
plaquetas (identificador alfanumérico do estabelecimento comercial) de
maquinetas, ou kits de suprimentos que são manufaturados - entretanto vale
destacar que o setor de manufatura sempre prepara com uma antecedência
mínima o estoque de kits para o avanço e os colocam em caixas sinalizadas por
estado e quantidade - e assim que ficam prontos seguem para a expedição;

A rotina de entrega aos parceiros (a palavra parceiro é forma como são

chamadas as filiais, coligadas e bases) de maquinetas e suprimentos ocorre e
média a cada 2 vezes por semana para os interiores e as demais praças a cada 3
semanas, gerando assim uma alta rotatividade de estoque, o que é uma das
características principais do JIT, além de outra que é possuir poucos parceiros,
neste caso um único parceiro que abastece o estoque com produtos de boa
qualidade e de fácil manuseio;

Chegando em D+1 nas filias, coligadas e bases, elas tem até D+3 para entregar
as maquinetas e os suprimentos de acordo com o estabelecido no contrato;

D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D7+
15% a mais no valor da entrega

valor normal da entrega

15% a menos no valor da entrega

o não recebimento da entrega

Figura 3.6: Fluxograma dos prazos e formas de pagamentos das entregas

Assim que as entregas forem feitas os parceiros enviam as informações

necessárias para que se baixe, pois o cliente Redecard controla as baixas de
acordo com a chegada dos arquivos de suprimentos (VL) e maquinetas (ML), ou

57
ainda RC (Campanhas Redecard) no sistema Laser do Galpão, dando um prazo
de sete dias a partir da retirada do relatório D;

As informações de baixas de pendências, ou seja, o que foi roteirizado e enviado

aos parceiros, cujo os protocolos devem ter as seguintes informações: “data da
entrega”, “nome do recebedor”, “RG”, “parentesco ou função do recebedor” e o
número de protocolo que já está inserido no arquivo “VL” ou “ML” que a Redecard
envia são encaminhadas ao Galpão por meio de telefone, fax, e-mail, ICQ, ou
pelo físico (que é o protocolo com todas as informações do estabelecimento onde
foi entregue o material solicitado, porém é necessário lembrar que só os
protocolos das bases do interior vem para o Galpão e são organizadas em lotes
seqüenciados, separados por postados (PT00), devolvidos ou entregues);

Os dados das baixas são processados diariamente e o cliente Redecard dá um

prazo entre segunda e sexta para a conclusão do movimento cuja as datas já
estão pré-estabeleceram em conformidade com o movimento das maquinetas e
suprimentos. Exemplo de acordo com o relatório 5 de pendências (anexo 1) o
movimento de maquinetas do dia 30/11/2002 devem ser entregues até D+7 (mas,
o normal é D+4 para a capital e D+6 para interior), ou seja até o dia 07/12/2002,
vale salientar que o parceiro entregando nesta data não será pago e sua
performance inclusa no relatório 6 (anexo 2) irá despencar.

A meta é garantir 90% das entregas dos materiais.

A Distribuidora deverá criar relatório de performance de entregas (relatórios 5 e 6)

normais e emergenciais atualizadas semanalmente e enviadas a São Paulo.

Ocorrendo devoluções a Distribuidora deverá apontar os motivos e informar a

Redecard, semanalmente por meio de relatório.

2) Controle de materiais

Pelas suas características, números de itens e quantidades envolvidas, o estoque

de material deve ser administrado centralizadamente, podendo também ser
administrado descentralizadamente (estoque nos pontos de distribuição) desde
que seja apresentado um sistema de controle eficaz.

58
A Distribuidora deverá possuir um local apropriado para a estocagem, bem como
para o manuseio e movimentação dos materiais envolvidos.

As solicitações de materiais deverão ser feitas uma vez por semana, tomando por
base às quartas-feiras para um período de 15 + 5 dias. Os materiais serão
liberados para retirada até a segunda-feira seguinte. Esse material é coletado por
uma transportadora contratada pela Zap Courrier para o Setor Redecard e os
demais setores existentes no Galpão.

Deverá ser fornecida em todo primeiro dia útil de cada mês a posição de estoque
dos materiais do último dia do mês, e caso seja detectada alguma divergência,
está deverá ser tratada de imediato.

Observações: A REDECARD S/A acompanha o estoque das distribuidoras, em

CRD , e para tanto utiliza o seguinte cálculo:

(=) Estoque Anterior

(+) complemento do estoque

(+) devolução de solicitação

(-) solicitação normal baixada/atendida
(-) solicitação emergencial baixada/atendida
(=) Estoque Atual

3) Procedimentos e controles operacionais dos Redecard Campanha

O cliente Redecard envia os arquivos das “ações” que recebem diversos nomes
dependendo da época do ano, tais como: “dias dos pais”, “namorados”,
“wirelees”, “criança”, “posto de gasolina”, “ação verão”. Essas ações têm dia e
finais pré-determinados pela Redecard;

Processa-se o arquivo no Departamento de Informática e depois este mesmo

arquivo é enviado para o Galpão onde será incluso no sistema e desmembrado
pelos CEP’s, após instaurado o processo imprimisse os protocolos, separando-os
por filiais, bases e coligadas, depois se dá a saída dos protocolos no Sistema
Laser, essa saída nos garante o controle do que foi enviando. Finalizada esta
parte da operação começa a parte de montagem dos kits e da verificação dos que
59
já estão prontos para avançar. Finda estas atividades encaminha-se o material
para o setor de Expedição que enviará os produtos aos seus destinos.

Chegando em tempo hábil os parceiros começam as entregas no período

acordado, a partir das 15:30 eles devem enviar através do Sistema Laser pelo
programa comunica as baixas das pendências que serão remetidas para São
Paulo através de e-mail codificado É importante salienta que encerradas as
entregas e os prazos acaba-se a campanha.

O procedimento de recebimento e armazenamento de protocolos segue a mesma

rotina em relação aos RM e RS.

4) Procedimentos e controles operacionais dos Leitores de Trilha

Em primeiro lugar Leitor de Trilha é um terminal eletrônico que lê os dados do

cartão do cliente e efetua a venda dando segurança ao estabelecimento e ao
comprador sem a burocracia de pedir autorização da venda ao 0800.

O LT deve ser solicitado pelo dono do estabelecimento ao atendente da

Redecard, que acumula as solicitações e envia o arquivo para o Galpão em dias
aleatórios. Essas informações são quebradas por CEP, separando os pedidos por
Praça (outro nome utilizado para Parceiros), então os protocolos são impressos
separados e colocados nos respectivos LT que são armazenados em caixas
codificadas numericamente, então o material é enviado à Expedição.

Estas entregas têm o mesmo período de tempo que os outros produtos do cliente
Redecard, ou seja, de 2 a 7 dias.

O LT é um produto sofisticado e caro e deve ser instalado por pessoas treinadas,

entretanto é necessário comentar alguns dos problemas que ocorriam por falta de
preparo e de comunicação de algumas praças que apesar de não entenderem os
procedimentos e rotinas, não sinalizavam as suas dúvidas gerando demora
excessiva e burocracia para efetuar o serviço.

Por ocorrência de alguns problemas de extravio ou com os próprios donos e

funcionários de alguns estabelecimentos o cliente Redecard instaurou um sistema
de codificação para qualquer ocorrência tais como: problema referente ao “Cartão
Teste”, ao “Estabelecimento” ao “Equipamento”, ao “Responsável em autorizar a
60
 instalação”, a “Linha Telefônica” e ao “Sistema de Comunicação”, todos devem
ter um número de produção, que é a forma com o qual o cliente Redecard
controla os “passos” do físico (LT), é oportuno comentar que isso gerou
problemas devido ao despreparo dos entregadores, a desconfiança ou má
vontade de alguns donos de estabelecimentos e as rotinas prolixas a pequena
quantidade de atendentes o que conseqüentemente gera uma demora
injustificada de aproximadamente 30 a 40 minutos, o problema é que o tempo
máximo de permanência do instalador é de no máximo 30 minutos. Esta rotina
tinha o objetivo de gerar melhor a maior controle do que estava ocorrendo com os
LT’s. Mas graças ao emprenho da Equipe Redecard / Galpão juntamente com a
diretoria esses problemas foram sanados em tempo hábil.

LEITOR DE TRILHA

Foto3.7: Leitor de Trilha

5) Procedimentos e controles operacionais da Logística Reversa

61
Logística Reversa consiste na coleta do Leitor de Trilha que está no
estabelecimento do cliente que solicitou, mas não quis ficar com o produto, ou
não solicitou, ou o aparelho telefônico estava indisponível, ou o cliente ainda não
o tem, ou por estar quebrado, ou ainda faltando algum acessório.

O procedimento de geração de arquivo, impressão de protocolo e demais rotinas

não mudam em nenhum dos casos nos produtos Redecard.

Todo LR tem um código de desativação que deve ser solicitado pelo entregador
ao atendente no momento da retirada do LT e quando este estiver no
estabelecimento juntamente com o dono.

Infelizmente os problemas ocorridos com o LT se repetiram com o LR, só que

com uma adicional do custo da retirada e do tempo perdido e de alguns
problemas causado pelos donos do estabelecimento que desistia do
cancelamento e queria ficar com o LT, mas como foi dito acima, graças ao
trabalho de equipe organizado e sem a perda do foco os problemas também
foram sanados.

Os procedimentos de baixas de pendências são os mesmos já ditos

anteriormente a qualquer produto Redecard utilizado pelo Galpão, só que com um
detalhe o físico, ou seja, o protocolo com todas as informações legíveis e mais o
número de cancelamento devem voltar para que o Galpão envie para São Paulo.

6) Procedimentos e controles operacionais do Serviço Site Visit

O Site Visit consiste em uma entrega especial para o cliente.

O cliente liga para o 0800 da Redecard e solicita ao atendente que o cadastre.

Para que não haja perda de tempo a Redecard envia as plaquetas diretamente de
São Paulo com o respectivo arquivo que possui uma diferença de layout no
processo de impressão, pois ele é maior que os protocolos tradicionais e possui
informação e perguntas mais detalhadas sobre o estabelecimento comercial.

O entregador que levar o kit (que neste serviço só se usa o kit de filiação, ou seja,
o kit 60) dever estar atento e verificar se o local tem o ramo de atividades dito
62
pelo dono do estabelecimento no ato do pedido, se o telefone corresponde, a
data do pedido, além da assinatura, o RG e o parentesco ou função o entregador
pede um carimbo da firma ou cartão de visita. Este protocolo não pode ser
devolvido rasgado nem remendado

Esta entrega tem como objetivo evitar falsificações de cadastramento envolvendo

agiotagem ou prostituição.

O procedimento de baixas das pendências segue o mesmo procedimento,

entretanto há o adicional de entregar o físico mais um relatório todas as
segundas-feiras para São Paulo, para que eles verifiquem as informações
preenchidas.

PLAQUETA IDENTIFICADORA DO
ESTABELECIMENTO COMERCIAL
COLADA À MAQUINETA

Foto 3.8: Kit de filiação (kit 60)

63
 7) Procedimentos e controles operacionais do “Redecard Emergencial” (RE),
“Agilizar”, “Cópia de protocolo” e “S.O.S”.

O cliente liga “desesperado” em busca do kit que ele solicitou e ainda não
chegou, porque os suprimentos estão para acabar ou já acabaram. O atendente
dependendo da situação o classifica e envia os pedidos via e-mail que são
repassados para as filiais e devem ter prioridade na entrega, normalmente o
prazo é de no máximo 3 dias (D + 2 para capital e D + 3 para o interior) .

Quando o kit é entregue as praças sinalizam através de e-mail, mandando a data

da entrega, quem recebeu, e o RG, a escrita deve ser legível, em seguida essas
informações são enviadas a São Paulo por e-mail.

8) Provas departamentais (Auditoria)

O período é trimestral e tem como objetivo analisar as nossas qualidades

referentes ao manuseio, armazenagem e acondicionamento, entregas,
comunicação, controle do físico (protocolos), estoques físico, estoque de
movimentação, baixas enviadas, materiais recebido da Redecard no período
analisado.

Controle de devoluções, emergenciais analisando ações adotadas nas correções,

verificar o controle de pendências analisando também as ações corretivas.

Em cada item de verificação, que são ao todo 12 itens, é dada uma nota referente
ao desempenho e ao final de tudo o auditor comenta os procedimentos do Galpão
(setor Redecard) e tece seus comentários e sugestões de melhorias.

3.4 Conclusão

Diante da análise feita no decorrer do período em estudo ficou

evidenciado a ocorrência de algumas anomalias (gargalos) no sistema de entregas
das unidades (parceiros) e que com a utilização da ferramenta JIT, certamente irá
influir no processo de distribuição, como forma de produzir tais gargalos e alavancar
a qualidade e produtividade da unidade, transformando-a realmente em uma
64
unidade de negócios para isso, se faz necessário um entendimento sobre esta
ferramenta por todos os empregados, supervisores, gerentes, gestores da unidade
em estudo.

Com a implementação do JIT no galpão Zap Courrier haverá impacto

sobre algumas áreas, cujas vantagens podemos alcançar:

O JIT já vem sendo utilizado na empresa estudada, principalmente quanto a

rotatividade do estoque que é em média de 3 a 4 semanas, pois os parceiros e a
chefe da unidade Redecard vêm, juntamente com as idéias da Diretoria em relação
a logística de entrega das mercadorias, conseguido grandes progressos no que diz
respeito à sinalização da movimentação dos estoques. Este tem sido um passo
muito importante, pois, sabe-se com antecedência a quantidade exata dos estoques
dos parceiros dando a oportunidade de haver uma prévia organização, sem
atropelos e com baixos custos, à reposição constante evitando inclusive que se
chegue no Estoque Mínimo (Emin).

Essa programação prévia nos dá a oportunidade de um melhor “flow up”, ou seja,

um acompanhamento mais rigoroso em relação ao avanço de estoque de quando
deve ser feito, em que quantidade e para quais filiais devem seguir com mais
urgência.

O arranjo celular é o layout utilizado pelo setor, o que dá a oportunidade de se ter os

materiais mais perto da mão-de-obra operacional gerando uma equipe coesa em
relação aos objetivos. Criando um impacto positivo sobre a área de R.H.

Com a utilização da ferramenta JIT, espera-se que o trabalho possa ser ainda mais
eficiente de maneira que haja uma maior integração entre os funcionários do setor
Redecard e que estes sejam treinados, motivados, com o seu trabalho e esforço
reconhecidos, além de uma boa remuneração e outros prêmios de incentivos, para
serem mais bem aproveitados, principalmente no que se refere à área sistêmica do
(sistema) LASER tornando-os aptos para executar todas as rotinas diárias.

O desenvolvimento do espírito de equipe e de cooperação auxiliam juntamente com

a responsabilidade pela qualidade do trabalho e no envolvimento nos processo pela
criação de melhorias contínuas.

65
São valorizadas além do desempenho do cargo, a habilidade de se aprender,
cooperar e participar. As mudanças atingem diretamente a mentalidade e a
conscientização dos trabalhadores e da gerência.

O impacto sobre a cultural organizacional e as suas rotinas são assimiladas e

colocadas em prática a medida em que haja um entendimento por parte dos
funcionários da real finalidade desta ferramenta de trabalho e como ela poderá
realmente facilitar o seu trabalho.

A conclusão que se tira deste estudo é que o elemento humano tem participação
fundamenta no Sistema JIT, sendo o envolvimento da mão-de-obra e trabalho em
equipe um pré-requisito básico para a implantação do JIT.

Uma outra exigência desta ferramenta é a efetividade dos treinamentos dos

funcionários do setor Redecard, dos outros setores dentro do Galpão e dos
Parceiros, como forma de prepara-los para que se tornem multifuncionais e possam
atuar com qualidade em qualquer função dentro do setor de acordo com as
necessidades encontradas.

Desse modo como vimos neste trabalho, a utilização da ferramenta JIT irá reduzir o
efeito dos gargalos, alinhando a situação de produção do setor. Isto fica evidente
quando comparamos a situação atual e os benefícios que a ferramenta JIT irá trazer
para o setor.

Ferramenta JIT x Situação Atual

a) JIT x Layout

Percebe-se irregularidade no layout do setor na medida em que a carga entra pelo

setor e não há espaço suficiente para a movimentação e acomodação do estoque,
então o setor “espalha” uma parte do estoque fora da célula do setor.

No sistema JIT o fluxo de produção é linear, mas o maior problema está no espaço
físico insuficiente para a carga, mesmo que ela fique pouco tempo no Galpão.

b) JIT x Produção Empurrada

No JIT, não há o estrangulamento de pontos de tratamento em função do

sincronismo entre o fluxo de carga, clientes e fornecedores dentro do setor, a

66
produção se diz “puxada” de acordo com as necessidades dos parceiros e do cliente
Redecard.

Recomendações

Após concluir este trabalho recomenda-se que outros estudos complementares

sejam efetuados, para melhor desempenho integral do setor e do Galpão, com
enfoque nos seguintes pontos: Aumenta o espaço de armazenamento facilitando
desta forma o manuseio de outros produtos do Galpão; Motivar os funcionários e
treina-los (inclusive os parceiros) de forma adequada para um desempenho ótimo
de acordo com as metas pré-estabelecidas.

67
 BIBLIOGRAFIA

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70
ANEXOS

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