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RELAÇÕES HUMANAS

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Teoria das Relações Humanas

Fatec São José dos Campos Logística e Transporte 1º Período Noite Professor: Jaétis Equipe: Alessandra, Anderson, Diego, Graziela e Vivian

Abordagem Humanística da Administração
‡ Surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente da Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho, que por sua vez, desenvolveu-se em duas etapas: a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; e a adaptação do trabalho ao trabalhador. ‡ Exigiu a atenção não só de psicólogos, como de sociólogos, antropólogos, cientistas, políticos, professores e praticantes de administração. ‡ Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos EUA, a partir da década de 1930. ‡ Teve seu início num período difícil marcado por recessão econômica, inflação, elevado desemprego e forte atuação dos sindicatos.
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Abordagem Humanística da Administração
A abordagem humanística propõe que a ênfase colocada nos métodos de trabalhos e na organização formal e os princípios da administração cedam lugar para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais. Na verdade a abordagem humanística começou logo depois da morte de Taylor (1915), mas foi só por volta da década de 1930 que ela começou a encontrar enorme aceitação nos EUA, principalmente por suas características democráticas. Sua divulgação fora dos estados Unidos só ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial.
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Teorias Transitivas
Refere-se a um conjunto de autores que apresentaram contribuições significativas do pensamento administrativo, representando uma transição entre a as escolas Científica e Clássica (Taylor e Fayol) e a escola das Relações Humanas (Elton G. Mayo). ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Hugo Munsterberg (1863-1916) ± Foi o introdutor da psicologia aplicada nas organizações e do uso de testes de seleção pessoal. Ordway Tead (1860-1933) ± pioneiro a tratar da liderança administração e formulação de objetivos da organização. na

Mary Parker Follett (1868-1933) ± introduziu a corrente psicológica na Administração. Chester Barnard (1886-1961) ± introduziu a teoria da cooperação na organização. Oliver Sheldon (1894-1951) ± Enfatizou a responsabilidade social da organização. Alfred J. Marrow ± (1905-1978) - Aplicou métodos de pesquisas da psicologia aplicada à solução de problemas pessoais e organizacionais.
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Teoria das Relações Humanas

As Origens da Teoria das Relações Humanas
‡ A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente da Psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para humanismo na Administração. Conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvidas entre 1927 e 1932, coordenada por Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
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Grandes Figuras

Elton Mayo

Chester Barnard

Mary Parker Follet

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Elton George Mayo
Psicólogo industrial australiano que em 1929 foi ensinar na Universidade de Harvard. Em 1923 foi chamado para investigar as causas da alta rotatividade de pessoal do departamento de fiação de uma empresa têxtil localizada perto de Filadélfia Ele já acreditava que a solução dos problemas estava na mente e no corpo: Aborrecimento conduz a pensamentos depressivos ‡ Monotonia à fadiga ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Resultados das Pesquisas Desloca o foco de interesse da administração da organização formal para os grupos informais e suas interrelações Valorização de incentivos não monetários (psicossociais)

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Três métodos para solucionar o conflito 

Método da força: objetivos seriam atingidos usando ameaças.  Método da barganha: conflitos se resolveriam por meio das concessões e do compromisso mútuo entre empregados e patrão.  Método da integração: soluções seriam encontradas através de uma solução apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes envolvidas.

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A Experiência em Hawthorne de Elton George Mayo

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A Experiência em Hawthorne de Elton George Mayo
A Western Electric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

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Primeira fase da experiência 
Escolhido 2 grupos de operários que desenvolviam trabalhos em
condições idênticas. 

Um grupo trabalhou com a intensidade de iluminação variável e o
outro com intensidade constante (grupo de controle). 

Um dos fatores descobertos foi o psicológico, ou seja, os operários
reagiam de acordo com suas suposições pessoais. 

Produziam mais quando supunham que a iluminação aumentava e
menos quando a iluminação diminuía. 

Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator
fisiológico.
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Segunda fase da experiência 
Foram selecionadas seis moças para comporem um grupo experimental (trabalhavam na montagem de relês).  As moças eram informadas dos objetivos da pesquisa e dos seus resultados.  A pesquisa foi dividida em doze períodos, onde foram promovidas diversas alterações tais como: isolamento do grupo em sala separada mantendo-se o horário de trabalho (+ produção), novo sistema de pagamento (+),

intervalo de 5 minutos de manhã e de tarde (+), intervalos de 10 minutos (+), três intervalos de 5 min. de manhã e de tarde (=), dois intervalos de

10 min. (+), término do trabalho até as 17 h. (+), Sábado livre (+), retirada de todos os benefícios (++).
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Conclusões 
As moças alegaram gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda permitia mais liberdade e menor ansiedade;  Havia um ambiente amistoso e sem pressões, onde a conversa permitida, aumentando a satisfação no trabalho;  Não havia temor ao supervisor e sentiam que participavam de uma experiência que deveria redundar em benefício às trabalho;  Houve desenvolvimento social do grupo experimental. Trabalho em equipe;  O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. demais colegas de era

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Terceira fase da experiência 
Iniciado em setembro de 1928, o Programa de Entrevistas com os empregados para obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões sobre o trabalho, o tratamento que recebiam e sugestões para treinamentos.  O programa foi bem recebido entre os empregados e supervisores e os resultados se mostraram animadores, surgindo a Divisão de Pesquisas Industriais.  O Programa de Entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários que definia as normas de conduta que todos deveriam observar sob pena de sofrerem punição do grupo.

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Quarta fase da experiência 
Grupo experimental com 20 pessoas, todos trabalhando na

montagem de terminais para estações telefônicas. 
Visava analisar a organização informal dos operários.  A experiência foi suspensa em 1932 em razão da crise da

depressão de 1929. 
A pesquisa revelou que o grupo desenvolveu métodos para

assegurar a observância do nível de produção definido pelo grupo.

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Conclusões da experiência 
O nível de produção é resultante da integração social - o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mas produzirá;  O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo - o operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo;  As recompensas como as sanções sociais são importantes - tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito muito superior àquelas aplicadas pela empresa;

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CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA 
Os grupos informais são diversos - a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos informais: que definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punições, seus objetivos, suas crenças; cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa;  As relações humanas são intensas e constantes - os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social; seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes;

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CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA 
A importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador - trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficiência;  Deve se dar ênfase aos aspectos emocionais - os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observação e acompanhamento especial.

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Os pontos de vista de Elton Mayo 
O trabalho é uma atividade grupal - o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais;  O operário não reage isoladamente - a reação do operário não é uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de um grupo social;  A administração tem uma tarefa básica - deverá formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos;  Há necessidade de "estar junto" e de "ser reconhecido" - a pessoa é motivada essencialmente por estas duas necessidades, desse modo, receber uma adequada resposta;  E a fábrica, como uma nova unidade social, será o futuro - a fábrica surgirá como uma nova unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreensão e segurança emocional.
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As Funções Básicas da Organização, segundo Roethlisberger e Dickson

Função econômica: produzir bens ou serviços. Organização Industrial

Equilíbrio externo

Função social: dar satisfações a seus participantes

Equilíbrio interno

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Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica 
       Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e nos regulamentos.  Clara separação entre linha e staff.  Dinâmica grupal e interpessoal.

Teoria das Relações Humanas 
Trata a organização como grupos de pessoas. 

     

Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia do empregado. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre as pessoas. Confiança nas pessoas.

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Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Surge nova linguagem (motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo) no lugar dos conceitos clássicos (hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de administração, etc.

Homo-Econômicus cede lugar para uma nova concepção sobre a natureza do homem, o HOMEM SOCIAL:  Os trabalhadores são criaturas sociais complexas e seu comportamento é conseqüência de muitos fatores motivacionais.  As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam satisfações primárias nos grupos com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo ocasionam elevação da rotação de pessoal, redução da moral, fadiga mais rápida, redução dos níveis de desempenho.  O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.
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Motivação 
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.  A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.  A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas.
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Necessidades humanas 
Necessidades Fisiológicas ± São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.  Necessidades Psicológicas ± São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude.  Necessidade de auto realização ± São produto da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades.
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Ciclo Motivacional
Equilíbrio Estímulo ou Incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou Ação

A motivação no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades
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Frustração e compensação

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O Moral e a Atitude
Moral é decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. 
Moral elevado: Atitudes positivas, satisfação, otimismo,

cooperação e coesão. 
Moral baixo: Atitudes negativas, insatisfação, pessimismo,

oposição, negação e rejeição dos objetivos.

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Liderança
³Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização´. 

O administrador para liderar precisa conhecer a motivação humana. Há liderança como uma qualidade pessoal (características pessoais) e liderança como função (autoridade funcional).  Enquanto a Teoria Clássica enfatizava apenas a autoridade formal a experiência de Hawthorne demonstrou a existência de líderes informais que mantinham rígido controle sobre o grupo.  O líder surge como um meio (maior assistência, orientação, recursos) para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.  Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard : L = f (l, s, v) significando que o processo de

Liderança é uma função do líder, do seguidor e de variáveis da situação.
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Teorias de traços de personalidade
Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços partem do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:  Traços físicos: energia, aparência e peso.  Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.  Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa  Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
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Teoria sobre estilos de liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do Líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Há três estilos de liderança:  Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas  Democrática: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.  Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
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Teorias situacionais da liderança
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

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COMUNICAÇÃO
Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu relacionamento humano.

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Redes de comunicação
Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vários padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação tentou

inicialmente encontrar a maneira melhor (the best way) de comunicar. A conclusão é de que não existe uma única maneira universal de comunicar nas empresas dada a

variedade de propósitos. A maneira mais eficaz depende de fatores situacionais.
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Organização Informal
Existem padrões de relações encontrados na empresa mas que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente exatamente ao seu organograma.

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Características 
Relação de coesão ou de antagonismo (simpatia/antipatia);  Status (posição social e prestígio - formal ou não);  Colaboração espontânea (deve ser aplicado a favor da empresa);  Possibilidade de oposição à organização formal;  Padrões de relação e atitudes (que vem dos grupos informais);  Mudança de níveis e alterações dos grupos informais;  A organização informal transcende a organização formal;  Padrões de desempenho nos grupos informais (em função do ajustamento social).

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DINÂMICA DE GRUPO
Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas. O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcançados.
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Críticas à Teoria das Relações Humanas 
Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;  Inadequada visualização dos problemas das relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;

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Críticas à Teoria das Relações Humanas (continuação) 
Concepção ingênua e romântica do operário - "Um trabalho feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho"; as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;  Limitação no campo experimental - A fábrica, o comércio, hospitais, universidades, etc. não foram alvo de pesquisas. Logo os resultados foram limitados e sua aplicabilidade não foi nestes setores, e mais, o próprio número de elementos pesquisados e testados torna frágil o resultado;

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Críticas à Teoria das Relações Humanas (Continuação) 
Parcialidade nas conclusões - apenas contestavam, por exemplo,
que os incentivos salariais fossem a causa de satisfação do operário, mas nada provaram ou comprovaram; 

Ênfase nos grupos informais - A coesão grupal é colocada como
fundamental para a produtividade; entretanto, pesquisas têm demonstrado não ser isto uma verdade, podendo até ocorrer o inverso; 

Enfoque manipulativo das relações humanas - Se desenvolveu uma
sutil estratégia de enganar os operários, fazendo-os trabalhar mais e exigir menos.Essa manipulação visava favorecer a administração.

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Perguntas para os alunos 
Quais os pontos positivos da Teoria das Relações Humanas?  Quais os pontos negativos da Teoria das Relações Humanas?

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Referências
‡ CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3ª ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. ‡ Andrade, Rui Otávio Bernardes de; Amboni, Nério. Teoria Geral da Administração ± Das origens às perspectivas contemporâneas. 1ª ed. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2007. ‡ Kwasnicka, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração: uma síntese. 3ª ed. ± São Paulo: Atlas, 2003. ‡ CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração I. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ‡ CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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