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Planejamento nas PME

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INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação
Em um mundo globalizado, em que as distâncias geográficas tornam-se irrelevantes e a competição, global, é essencial a todas as empresas fazer uso de conhecimentos, técnicas e ferramentas para se antecipar aos concorrentes, satisfazendo atuais clientes e cativando novos, com o intuito de garantir a sobrevivência da organização à seleção natural do mercado. A administração estratégica, cujo início data do começo do século XX, com Pierre DuPont e Alfred Steam, extrapola o conceito de planejamento estratégico. Além de estabelecer objetivos globais de longo prazo que norteiem as práticas da empresa, prevê ações efetivas de curto prazo e execução de controles contínuos para atuar em eventuais desvios e garantir maior precisão dos resultados em relação às expectativas. As micro e pequenas empresas têm o desafio de enfrentar concorrentes locais e globais com estruturas gigantescas e ainda reagir às demais intempéries do ambiente em que estão inseridas, como questões fiscais e políticas. Isso tudo somado a limitações orçamentárias maiores que as dos grandes competidores. Para as micro e pequenas empresas a Administração Estratégica é ainda mais vital. Entretanto, dados mostram que a grande maioria delas não faz uso de planejamento formal, seja antes de sua abertura, seja durante suas atividades. Isso é evidenciado pela estagnação dos negócios e pelo alto número de óbitos de pequenos estabelecimentos nos primeiros anos de existência

1.2 Definição do Problema de Pesquisa
Dentro desse contexto, o eixo problemático que motiva esse trabalho pode ser apresentado na forma da seguinte questão: “Quais os empecilhos às micro e pequenas empresas na realização e implementação do Planejamento Estratégico?”

1.3

Hipótese
Todos os organismos de um mercado sofrem com as alterações no ambiente

externo. Entretanto, o impacto dessas mudanças, mesmo que pequenas, ressonam nas micro e pequenas empresas numa freqüência bem mais alta do que em grandes empresas. A estrutura das grandes empresas não as torna completamente imunes às mudanças em variáveis externas, e, por isso, a grande maioria previne-se contra elas manejando as variáveis que têm controle, aquelas de seu ambiente interno. Para tanto, fazem análise de sua situação e projetam objetivos e metas para o futuro. Sabem onde estão, onde querem chegar, o que pode impedir que isso aconteça e o que é necessário para não pararem nem se perderem no caminho. Aplicam, pois, a Administração Estratégica para defenderem-se de situações desvantajosas ou avanços dos concorrentes e aproveitar eventuais oportunidades. O fato de ao contrário de estabelecimentos com faturamento superior a R$1.200.000,00, as miro e pequenas empresas não realizarem planejamento estratégico pode ser explicado, por: a falta de conhecimento técnico por parte dos administradores em gestão de negócios e planejamento formal; a escassez de recursos financeiros para investir estrategicamente e não na urgência; a falta de tempo para planejar e controlar a implementação dos planos; o difícil acesso a informações sobre o ambiente ou até mesmo a falta de interesse em planejar além do curto prazo. A utilização do planejamento estratégico dá-se, na maioria das micro e pequenas empresas, de maneira subjetiva e intuitiva, pelo fato de que profissional anterior. Dessa forma, pressupõe-se as dificuldades na elaboração e na implementação do planejamento estratégico pelas micro e pequenas empresas moram na restrição orçamentária, na pouca incidência de conhecimento técnico e na falta de informações. grande parte de os empreendedores brasileiros iniciarem um novo negócio a partir de alguma experiência

1.4 Objetivos
1.4.1 Geral
O Objetivo desse trabalho é elucidar as principais causas de pequenos e micro estabelecimentos não realizarem planejamento estratégico mesmo sendo este um conjunto de ferramentas que não só potencializa resultados mas que também garante a sobrevivência no mercado de concorrência global.

1.4.2 Específico
Desenvolver uma análise do grau de desenvolvimento e aplicação tanto. Identificar de que maneiras alternativas a administração de micro e pequenas empresas consigam manter sua sobrevivência e até mesmo obter resultados satisfatórios sem usar do planejamento estratégico formal. do planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas frente às dificuldades para

1.5 Justificativas
De acordo com o dados extraídos de pesquisa realizada pelo Sebrae, as pequenas empresas respondem por 67% dos empregados no Estado de São Paulo. Isso nos pode dar a idéia da importância desse setor para a economia nacional. Entretanto, dados estatísticos revelam a alta taxa de mortalidade de pequenas e micro empresas em seus primeiros anos de existência. Fato este gerado em parte por alta carga tributária, falta de capital de giro, dificuldades em obtenção de empréstimos, impossibilidade de reduzir custos etc. Mas o diagnóstico de todos esses sintomas que levam as pequenas empresas à estagnação e até mesmo ao óbito, está além, na falta de planejamento do empreendedor ao abrir ou conduzir sua empresa como manobra a essas barreiras em sua estrutura. Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado período. O planejamento pode auxiliar pequenas e médias empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou a reestruturar-se para superar crises. Entre outros pontos,

ele auxilia as empresas a definir a estratégia de crescimento, determinação do preço de venda de seus produtos, a analisar a rentabilidade do negócio, na elaboração de orçamentos e na administração de caixas. Por isso o assunto é de interesse econômico e social, pois pode melhorar o desempenho de um estrato da economia responsável por geração de grande número de empregos e de incrementos na produção do país.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Histórico
Estratégia, em sua etimologia significa “a arte da liderança”, derivando do termo grego strategos, os generais e outros membros de alta patente nomeados para planejar e fazer a guerra na Grécia Antiga. “Se você conhece o inimigo, e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de 100 batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem ao inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.” TZU (1994, p37) . A estratégia militar descrita por Sun Tzu é definida como a ciência e a arte de emprego das forças armadas de uma nação ou aliança para assegurar os objetivos políticos pela aplicação ou ameaça de aplicação de forças. Ela define basicamente as taxas de ocupação ( percentual de área controlada), a manobra estratégica, os grandes objetivos a serem alcançados além de se repartir as forças e alocar os meios disponíveis. A estratégia operacional é, similarmente, a arte de conduzir as operações de grandes comandos em uma área controlada, criando as condições para o sucesso das manobras em nível tático, e, em princípio, compreende o deslocamento estratégico, a concentração estratégica e a manobra estratégico-operacional. Em seu modelo pioneiro, demonstrando por meio de uma matriz, ANSOFF(1965), definiu estratégia como a escolha de postura da organização frente ao mercado, representando uma inovação na área administrativa. Foi dele a primeira publicação sobre o assunto, e, desde então, a literatura sobre o assunto desenvolveuse muito dada a importância crescente de se planejar a longo prazo e promover ações atuais, utilizando-se dos recursos disponíveis para alcançar objetivos pré-determinados.

As primeiras manifestações de estratégia, na primeira metade do século XX, tinham por objetivo integrar o ambiente interno da empresa, otimizando os recursos disponíveis. (NAKAMURA, 2000). Segundo TERENCE (2002), a evolução da estratégia através dos séculos influenciou a ciência da Administração, da seguinte maneira: 1920: Indústria Clássica, com foco nas tarefas e na produtividade; 1950: Escola das Relações Humanas, com foco na satisfação e motivação; 1970/90: Total Quality Management, com foco no envolvimento e comprometimento; 2000: Modelo Competitivo, com foco na competência. De acordo com MEGGINSON et al. (1986), por sua vez, o planejamento, significa o desenvolvimento de um programa de organização de objetivos e metas organizacionais e tem origem na Teoria das Organizações. Pode-se identificá-lo já nas Teorias Clássicas, sob o conceito de “previsão” da teoria de Henry Fayol, que consiste na “tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar este plano[...]” (SILVA, 2001). O conceito mais atual, que consiste na administração estratégica, data dos anos 80 e apresenta uma etapa adicional ao processo de planejamento estratégico, englobando, também, a implementação e o monitoramento contínuo dos planos. (FERREIRA, et al., 1997). A combinação dos dois conceitos no planejamento estratégico deu-se, segundo KOTLER (1993), a partir da década de 1970, respondendo às duas crises do petróleo e às outras variáveis macroeconômicas, como variações cambiais e ao advento da globalização. Para ele, antes disso, existia somente o planejamento operacional, com práticas menos globais.

2.2 A importância para a Administração
O pensamento estratégico tem sido cada vez mais presente na Administração como Ciência e como técnica atualmente. “A tomada de decisões estratégica é um dos assuntos mais excitantes e controversos na administração hoje. De fato, atualmente muitas organizações estão mudando as maneiras pelas quais elas desenvolvem e executam seus planos estratégicos.” BATEMAN (2006). A competição, a responsabilidade social, o estabelecimento de relacionamentos, tudo isso que pode-se notar como tendência nas práticas administrativas tem uma

relação com as práticas estratégicas. Isso porque a competição cada vez mais acirrada exige diferenciais das organizações e responsabilidade para com a sociedade de onde tiram seus resultados. O pensamento estratégico pesa também nas novas estruturas organizacionais, mais enxutas, coesas e flexíveis, pois prevê integração das células do organismo em questão, alinhamento diante de um objetivo comum e versatilidade para mudanças frente às ameaças e oportunidades do mercado. Na sociedade globalizada, surge o executivo global que, para desenvolver um plano estratégico adequado, deve fazer uma “avaliação prévia do cenário político, jurídico, regulamentador e tecnológico em que sua empresa pretende operar” (DERESKY, 2004, p. 43). Além disso, segundo DERESKY (2004), o administrador deverá manter um monitoramento continuado do cenário, a fim de prever situações de desestabilização, com risco ecológico, forma de governo, sistemas econômicos, sistemas jurídicos, infraestrutura, entre outros. Todas essas analises serão necessárias, entendendo que o administrador é considerado um executivo global e mesmo que ele atue em pequenas empresas, tendo em vista a internacionalização da economia, poderá, em algum momento, investir não só no seu país de origem como no exterior. Existem alguns pontos básicos para que um dirigente de qualquer organização possa obter resultados satisfatórios. Par isso, ele deverá levar em conta, algumas perguntas básicas como: “onde estamos, qual o nosso objetivo, com quais recursos contamos, como utilizá-los, quais os possíveis obstáculos a enfrentar, quais alternativas temos para superá-los? (BASSI, 2000, p. 230). A partir das respostas a estas questões poderão formular o planejamento estratégico básico da empresa em que atuam, no sentido de assegurar a sobrevivência da mesma, no cenário altamente competitivo.

2.3 A importância para o mundo atual
2.3.1 O Papel econômico das pequenas empresas
De acordo com LONGENECKER (1997), as pequenas empresas, bem como parte da comunidade empresarial, colaboram para o bem estar econômico da nação,

produzindo uma parte do total de bens e serviços. Além disso, possuem algumas qualidades que podem oferecer contribuições excepcionais, na medida em que: • • • • Oferecem muitas oportunidades de emprego para a população. Introduzem inovações: muitos avanços científicos foram originados por pequenas organizações. Estimulando a competição econômica: atuando como concorrentes econômicos, promovem um efeito saudável ao sistema capitalista. Produzem bens e serviços com eficiência: sendo menos afetadas por estruturas complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas organizações, são eficientes e mostram que ser melhor não é necessariamente ser maior. A existência de um grande número de micro e pequenas empresas na economia levam à menor concentração de mercado induz à melhor distribuição de renda, favorecendo a estabilidade social e política.

A importância das Micro e Pequenas empresas na Economia Brasileira
Para que se possa ter uma idéia da importância das micro e pequenas empresas brasileiras, é importante citar o estudo do SEBRAE (2002) com o título “Definição de micro e pequenas Empresas”. TABELA I -Participação das Micros e pequenas empresas na Economia Brasileira Variável Número de empresas Pessoal Ocupado Faturamento PIB As MPEs Brasil (%) 98% 59% 28% 20% no

Número de empresas Exportadoras 29% Valor das Exportações 1,70% Fonte: SEBRAE sob o titulo “Definição da Micro e pequena empresa”

Segundo dados do instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), existem no Brasil cerca de 3,5 milhões de empresas, das quais 98% são de micro e pequeno porte. Com base nos dados disponíveis da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) do IBGE e Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego (RAIS/TEM), é possível afirmar que as atividades típicas de micro e pequenas empresas mantêm cerca de 35 milhões de pessoas ocupadas em todo o país, o equivalente a 59% das Pessoas Ocupadas no Brasil além de responderem por 20% do PIB. Considerando esta realidade estrutural e continuada, o emprego gerado pelas pequenas empresas seria uma razão suficiente para que elas estivessem mais bem assistidas em termos de financiamentos e redução de custos tributários e burocráticos. No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades estruturais e de gestão, que na maioria dos casos leva-as à morte prematura. Segundo o estudo de taxa de Mortalidade do SEBRAE (2002), o principal motivo da mortalidade da empresa, segundo os administradores, concentra-se na falta de capital de giro, indicando desequilíbrio nas entradas e saídas de recursos na empresa. A escassez de clientes e a recessão econômica são outras razões que provocaram o fechamento das empresas com 01 pessoa ocupada. Para o grupo de empresas com 02 até 09 ocupações, os problemas financeiros merecem destaque junto com a falta de clientes. Segundo os proprietários das empresas com 10 até 19 ocupações, a falta de conhecimentos gerenciais é uma forte razão para a paralisação das atividades.

2.4 Perspectivas
A estratégia tem por objetivo preparar a empresa para os possíveis aspectos ambientais, construindo cenários com base na observação das tendências em nível macro e adaptando os recursos, disponíveis ou não, para reagir a essas pressões. Segundo BETHLEM (2001), a estratégia é um conceito que se deve saber usar para que possa ser aplicado, ou seja, deve ser aprendido antes. E esse aprendizado deve se estender a todos da organização, atrelado à aceitação conjunta. Ainda segundo ele, deve-se encarar o fato de que há inúmeras combinações entre as variáveis macroambientais e suas possíveis correlatas microambientais e que isso torna impossível estatisticamente 100% de acerto nas previsões.

Partindo das primeiras idéias de estratégia, autores modernos dissertaram sobre o assunto, considerando, sobretudo, aspectos como visão de futuro, ameaças e oportunidades, posição pretendida no longo prazo entre outras coisas. MAXIMIANO (2005) cita Henry Mintzberg, que, sob um prisma operacional define a estratégia como um modo de pensar no futuro, incrustado nos processos decisórios, que, de maneira formal, por meio de programas de trabalho, geram resultados. Cita também Michael E. Porter que, por sua vez, caracteriza a estratégia como sendo a procura por ser diferente; não somente apresentar eficiência operacional, mas estudar as forças que moldam a concorrência no ambiente de tarefas da organização para fazer escolhas que garantam participações mais significativas de mercado. As perspectivas sobre a administração estratégica convergem na extensão do uso de visão de futuro, do aproveitamento de oportunidades, da minimização de ameaças e criação de valor superior aos clientes em todos os níveis da organização, alinhando as funções de cada departamento da empresa ao objetivo global a ser atingido. Tem-se apresentado, portanto, no alinhamento das primeiras idéias de administração estratégica - de coordenação e integração das diversas divisões da organização sob uma visão global – com a análise ambiental. (NAKAMURA, 2000). O conceito de planejamento estratégico é cada vez mais inerente a todos os processos das empresas, passando pelo marketing, produção e administração. No tocante ao Marketing, pode-se dizer que o planejamento estratégico ”ocorre nos seguintes níveis: unidades de negócios, produto e mercado. Ele apóia o planejamento estratégico da empresa com um planejamento mais detalhado para oportunidades específicas” (KOTLER, 2003). Em se tratando de produção e operações, a evolução da visão do desempenho da função evoluiu, incorporando novos conceitos como a necessidade de abordagens como a maior atenção às interfaces da organização, a incorporação de serviços ao produto, a cadeia de suprimentos e a percepção da participação de cada elo dessa cadeia no resultado global da organização etc. Tudo isso até chegar na visão e Administração de Operações atual, que consiste em gerenciar os processos visando ao objetivo global, sabendo que pequenas decisões têm tanto ou maio impacto no resultado global que as grandes decisões. As funções produtivas, essencialmente

operacionais passaram do papel de apenas “não atrapalhar” o desempenho da empresa para o de criador de diferencial quando alia-se à estratégia corporativa. (CORRÊA, 2007) Pode-se observar que a estratégia sofre influência direta da visão sistêmica das organizações, organismos abertos em que há uma integração sensível e essencial entre as partes. influência dele. E, com o ambiente cada vez mais dinâmico, é necessário esperar por oportunidades para aproveitar, preparando-se tanto para isso, quanto para a possibilidade de encontrar ameaças. “Isso requer que a equipe de gestão abandone o conceito linear de tempo em benefício de um conceito baseado em eventos pontuais que determinam o modo apropriado de ação para a empresa” e pense globalmente e em longo prazo. (SULL e ESCOBARI,2004). Refletindo a volatilidade do mercado, a literatura sobre estratégia é bem vasta e tende a expandir-se ainda mais, voltando-se para a integração do ambiente interno consigo mesmo e com ambiente externo, visando a atingir objetivos globais, para diferenciais ou até mesmo a sobrevivência no mercado. Dada a crescente participação e importância das micro e pequenas empresas na economia brasileira, a perspectiva é de que elas usem cada vez mais ou passem a usar o planejamento estratégico para crescimento e redução da mortalidade. Que realiza trocas constantes com o ambiente externo e sofre

3. Metodologia
A metodologia adotada será a Pesquisa Exploratória sobre o tema, visando à maior familiaridade com o problema e a fim de verificar as hipóteses levantadas. Os procedimentos para tal serão a Pesquisa Bibliográfica, para embasar a pesquisa e levantamento, para verificar o comportamento padrão do planejamento estratégico no grupo estudado (micro e pequenas empresas). Para tanto, serão estudadas empresas com faturamento inferior a R$1.200.000,00, com até 50 funcionários (em caso de serviços) ou com até 99 funcionários (em caso de indústrias), dos três ramos de atuação econômica: serviços, comércio e indústria.

Serão entrevistados gestores de 46 estabelecimentos assim classificados, dentro da Região Metropolitana de São Paulo e a partir disso, traçar-se-ão paralelos com a bibliografia consultada para identificar como ocorre o planejamento estratégico.

4. Referências Bibliográficas
BETHLEM, A. de S. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. BATEMAN, T. S. Administração: Novo Cenário Competitivo. São Paulo: Atlas, 2006 CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produções e Operações. Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2007. DERESKY, H. Administração Global: Estratégica e pessoal. São Paulo: Bookman, 2004. FERREIRA, A.A.; REIS, A.C. F. Gestão empresarial. De Taylor aos nossos dias: evolução da tendência da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1997. KUNSCH, K.M. M. Obtendo Resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, 1997. KOTLER, P ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1993 LONGENECKER, M. P., Administração de Pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997. MAXIMIANO, A. C. A.. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2005. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, H.P. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1986. NAKAMURA, M. M. Estratégia Empresarial para pequenas e médias empresas: recomendações práticas para empresas industriais do setor metal- mecânico de São Carlos –SP. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São PauloTZU, Sun. A Arte da Guerra. São Paulo: Record, 1983. TERENCE, A. C. F. Planejamento Estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. Dissertação. Departamento de Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos- Universidade de São Paulo. SILVA, R. O.Teorias da Administração. São Paulo: Thomson 2001. SULL, D. N.; ESCOBARI, M.E. Sucesso Made in Brasil. Os segredos das empresas brasileiras que dão certo. Rio de Janeiro: Elsevier,

SEBRAE

-

Serviço

de

apoio

às

Micro

e

Pequenas

Empresas.

4.ed.

http://www.sebrae.com.br

APÊNDICE I
Nome: __________________________________________________ Empresa: _______________________ E-mail:__________________ Data do preenchimento: ____________________________________ I-Características do Proprietário: 1) Quanto tempo o proprietário ou sócio do negócio tem no negócio ou atividade semelhante à que abriu a empresa? Nenhuma experiência 1 ano à 5 anos mais de 5 anos 2) Qual a faixa etária que se encontra o proprietário dessa empresa? Até 18 anos 18 a 30 anos 31 a 45 anos 46 a 59 anos mais de 60 anos 3) Qual o nível de escolaridade do proprietário ou sócio da empresa? Sem estudo 1º Grau completo 2º Grau Incompleto 2º Grau completo 4) O proprietário ou sócio fez algum curso de gestão empresarial? Não Sim; Curso/ Instituição: Nível superior incompleto Nível superior completo Pos- Graduação completa

5) O proprietário ou sócio da empresa trabalhou em nível de gerência ou diretoria de pelo menos 1 ano antes de abrir o negócio? Sim Não II – Característica da Empresa e Gestão: 6) A sua empresa se classifica como? Micro Empresa- Faturamento anual bruto até R$ 240.000,00 Pequena Empresa- Faturamento anual bruto de R$ 240.000,00 até R$ 2.400.000,00 7) Qual o ramo de sua empresa? Comércio Prestação de serviços Industria 8) Em sua empresa é feito planejamento formal? sim (questão 9 a 12) não (questão 13) 9) Com qual freqüência é feito o planejamento formal? quinzenalmente mensalmente trimestralmente 10) Qual a maior dificuldade na elaboração do planejamento formal? Falta de Informação Falta de Tempo Falta de recursos financeiros Falta de Habilidade Falta de Conhecimento técnico Falta de interesse semestralmente anualmente

11) Geralmente, qual o seu horizonte de planejamento? Até 6 meses adiante Até 1 ano adiante Até 5 anos adiante Mais de 5 anos adiante

12) Dentro do planejamento formal, qual a fase mais difícil da realização? planejar a Longo Prazo planejar a curto prazo definição dos objetivos definição das metas 13) Porque não faz planejamento formal? Não tenho informações suficientes sobre o mercado para poder planejar Demanda muito tempo É muito caro Não tenho habilidade Não sei como faz Não vejo vantagem ou não tenho interesse 14) Quando da abertura da empresa ou em novos projetos, você analisa (analisou): Concorrência existente Concorrência potencial Tamanho do mercado Localização da clientela Não faço análise 15) Na abertura da empresa, quais desses planos foram feitos? Tempo de retorno do investimento Metas de alcance do mercado Visão esperada por parte dos clientes Projeção de fluxo de caixa Nenhum Outros: 16) Durante suas atividades, você coleta informações atuais e do passado para planejar sobre o futuro do empreendimento? Sim Não Facilidade fornecedores Análise do investimento de acesso aos análise interna da empresa analise externa à empresa Todas as anteriores

17) Tem objetivos claros, quantificados e com prazos estabelecidos? Sim (questão 18 a 20) Não (questão 21) 18.) Desses objetivos, como seleciona os que serão efetivamente seguidos? Aplica todos os objetivos levantados Seleciona alguns, de acordo com vantagens e desvantagens Não os aplica 19) Como saber se esses objetivos estão sendo alcançados? Controlo periodicamente Só sei no final do prazo Não me certifico se estão sendo alcançados. 20) O que você consegue realizar daquilo que planeja formalmente? 25% 50% 75% 100% 21) Você considera importante a realização de planejamento formal para a sua empresa? Obs: Numa escala de 0 (nenhuma importância) a 10 (muito importante) ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 22) “Os objetivos são os aspectos concretos que a empresa deverá alcançar para seguir o planejamento estabelecido”. Em que nível sua empresa consegue alcançar os objetivos propostos? Até 25% de 25% a 50% de 50% a 75% de 75% a 100%

23) Numa escala de valor, considerando 5 (nenhuma importância) a 10 (muito importante). Você considera importante a analise de informações dos fatos externos à sua empresa? ()5 ()6 ()7 ()8 ()9 ( ) 10

III- Questões Abertas 24) Qual a missão da sua Empresa? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 25) Qual a maior dificuldade em realizar e implementar o planejamento formal? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 26) Existe alguma questão que você julga importante e não foi abordada nesse questionário? Por favor, explique: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

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