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BENEFÍCIOS E BARREIRAS À ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS DE

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BENEFÍCIOS E BARREIRAS À ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA Lindenberg Araújo Aragão Mestre em Administração pela Unifor Vínculo

Acadêmico: Universidade de Fortaleza - UNIFOR Endereço: Rua Trajano Alves de Aguiar, 170, Cidade dos Funcionários Fortaleza/CE - CEP: 60822-060 Telefone: (085) 32714896 E-mail: l.aragao@superig.com.br Vera Maria Rodrigues Ponte Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade Federal do Ceará Endereço: Rua Dr. Tomas Pompeu 111/1200, Meireles - Fortaleza/CE - CEP: 60160-080 Telefone: (085) 32486669 E-mail: vponte@fortalnet.com.br Marcelle Colares Oliveira Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade de Fortaleza - UNIFOR Endereço: Rua Barão de Aracati, 2715/1301, Joaquim Távora Fortaleza/CE - CEP: 60115-082 Telefone (085) 32465577 E-mail: marcellecolares@unifor.br Márcia Martins Mendes De Luca Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade Federal do Ceará Endereço: Rua – Cel. Jucá, 1000/1501 – Aldeota – Fortaleza/CE - CEP: 60170-320 Telefone: (085)32611705 E-mail: marcia@mmconsultoria.srv.br Resumo A mobilização por melhores práticas de governança corporativa (MPGC) só veio a ganhar impulso no país após a criação do Novo Mercado e dos Níveis Diferenciados 1 e 2 de governança corporativa (GC) pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Relatórios da Bovespa dão conta de que em 2001, apenas dezoito companhias haviam colocado suas ações no Nível 1 de GC. Em 2008, a realidade já era bem diferente, observando-se 292 no mercado tradicional, 93 no Novo Mercado, 44 no Nível 1 e 20 no Nível 2. Esses números indicam uma crescente adesão às MPGC pelas empresas brasileiras, apesar de eventuais barreiras enfrentadas nesse processo. Diante desse contexto, realizou-se pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento: Quais os benefícios da adoção de MPGC e que barreiras podem dificultar esse processo? Elaborou-se estudo de caso na empresa M. Dias Branco S.A, líder no mercado nacional de massas e biscoitos, que deu início ao seu programa de adequação às MPGC em 2003, viabilizando sua transição de empresa de capital fechado para empresa aberta em outubro de 2006. A pesquisa possibilitou a identificação de 25 benefícios, cinco dos quais foram considerados de relevância pela M. Dias Branco: melhor imagem; mudança cultural na mente das pessoas; maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores; ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em

mas que não foram menos representativos em termos de conflitos de interesses. acarretando grandes prejuízos aos acionistas. o tema ressurgiu. Após cinco décadas de razoável esquecimento. Mercado de capitais. estando frequentemente presente na mídia e sendo debatida por . dentre as quais destaca-se a Lei Sarbanes-Oxley. O levantamento bibliográfico apontou treze principais barreiras à adoção de MPGC. No Brasil. Palavras-chave: Governança corporativa. então. 7). No Brasil. como. com destaque especial para as crises no setor bancário e para grandes corporações norte-americanas. como na Europa. e utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. foram adotadas diversas iniciativas destinadas a assegurar os direitos de investidores e proprietários. os escândalos se sucederam tanto nos Estados Unidos. a quebra de grandes bancos. 37) explica que “um dos graves erros encontrados foi a constatação de que no falido Banco Nacional todo o conselho era composto por pessoas do mesmo sobrenome. Dias Branco. porém. p. Trata-se de um conjunto de regras. motivado pela onda de escândalos financeiros ocorridos na década de 80 e intensificados nos anos 90. sendo os EUA e a Inglaterra os principais focos de resistência. p. culminando com os rumorosos casos dos gigantes Enron e WorldCom. fechados pelo Banco Central devido a sérios problemas envolvendo acionistas e conselhos de administração. causados. como o Bamerindus. 1 Introdução Acredita-se que a governança corporativa (GC) passou a despertar interesse nos anos 30. por exemplo. esses eventos fizeram com que a GC “passasse a estar mais próxima do cotidiano das empresas. passando. em sua maioria. ou pela fragilidade dos sistemas de controle das organizações. que impõe severas sanções aos administradores. em empresas americanas. Segundo Santana (2001. Lodi (2000. o Econômico e o Nacional. ocorreram alguns casos menos evidentes. com o intuito de reprimir as práticas danosas às corporações e aos investidores e dar maior credibilidade ao mercado de capitais norteamericano. principalmente de investidores institucionais. Melhores práticas. nos Estados Unidos. 9) assinala que a partir de tais episódios e da evidência de outros escândalos. um período em que passaram a se desenvolver ações concretas na luta pelo fortalecimento e implementação de melhores práticas de governança corporativa (MPGC). com a criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA). Teve início. conforme apontam os estudos de Berle e Means (1932). No caso específico da M. a denominar-se Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Santos (2004. enriquecendo as discussões do conselho de administração. a mobilização por MPGC é mais recente.comitês. no início da década seguinte. posteriormente. aprovada pelo congresso americano em julho daquele ano. culminando em medidas que levaram acionistas e proprietários do capital a buscar maiores garantias de que seus recursos seriam administrados de forma mais adequada. O final do ano 2000 trouxe uma grande novidade: a criação do Novo Mercado e dos Níveis Diferenciados 1 e 2 de GC pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). cujas ações em prol da boa GC foram mais intensas.” A lista de exemplos de má governança empresarial é extensa. desta vez. Além disso. por ações desastrosas da alta gestão. o mundo assistiu ao surgimento de uma série de medidas regulatórias que foram introduzidas ao longo de 2002. apenas uma delas – resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência – representou obstáculo significativo à implementação de MPGC. Contando da segunda metade dos anos 80 até o final do ano 2002. Começou a dar sinais em 1995. p.

segundo informa a Bovespa (2008). Dentre os instrumentos adotados no país a título de incentivo ao desenvolvimento do mercado de capitais e da adoção de boas práticas de governança. a realidade já era bem diferente. dando. Nesse contexto. 99). o que culminou com a abertura de seu capital e ingresso no Novo Mercado da Bovespa em outubro de 2006. com o objetivo de investigar o seu processo de adequação às MPGC. O caso M. apesar de eventuais barreiras surgidas durante o processo. principalmente do Norte e do Nordeste. Apesar desse cenário positivo e das . 1996. Esse fato revelou-se promissor. para identificação dos benefícios auferidos e das barreiras enfrentadas durante a experiência ali vivenciada. A motivação para este estudo decorre da crescente visibilidade e interesse que nos últimos anos a GC vem despertando em empresas. p. Para interpretação dos dados. e. Referencial Teórico 2. 2. e a técnica de análise de distribuição de frequência. conforme Bardin (1977). o projeto da Bovespa inspirou-se no modelo alemão do Neuer Markt e teve como meta um melhor desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro. Trata-se de uma pesquisa exploratória de cunho qualitativo. 44 no Nível 1 e 20 no Nível 2 de GC. o que levou a Bovespa a criar dois novos níveis. Dias Branco é referência no país. A. podendo ser considerado um exemplo a ser seguido por grandes grupos empresariais que ainda não despertaram para os benefícios da adoção de MPGC. Em 2008. 636). que tomam consciência dos benefícios que proporciona para as empresas e investidores”. em 2008 já eram 449 as empresas listadas para negociação em mercados de bolsa. Para a coleta de dados utilizou-se a entrevista não-estruturada e questionários com perguntas fechadas e abertas com escala Likert e Osgood et al (1957 apud MATTAR. Acredita-se que essas ideias estejam entre as principais razões do crescimento observado no número de empresas que adotam MPGC em todo o mundo. apesar de uma tímida adesão no início de 2001. de modo que muitas empresas não reuniriam condições para atendê-las. 93 no Novo Mercado. Indústria e Comércio de Alimentos. e questionário estruturado. Dados da Bovespa (2007a) dão conta de que em 2001. destaca-se o Novo Mercado criado pela Bovespa. sobretudo. observou-se uma trajetória ascendente até o ano 2007.públicos cada vez mais amplos. Como aponta Srour (2005. governos e países. p. Dias Branco S. reconheceu-se que as regras para adesão ao Novo Mercado eram bastante restritivas.1 Barreiras à adoção de MPGC A cada dia que passa as MPGC são mais relacionadas à ideia de criação de valor para o acionista e promoção do desenvolvimento econômico. apenas dezoito companhias haviam colocado suas ações no Nível 1 de GC. elaborou-se estudo de caso único na empresa M. utilizou-se a análise de conteúdo. A escolha da M. denominados Nível 1 e Nível 2 de GC. Esses números indicam uma crescente adoção das MPGC pelas empresas brasileiras. inclusive no Brasil. sendo 292 no mercado tradicional. Com efeito. decidiu-se pela realização de pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento: Quais os benefícios da adoção de MPGC e que barreiras podem dificultar esse processo? Para tanto. Entretanto. realizada com o apoio de levantamento bibliográfico. Dias Branco deve-se à sua liderança no mercado nacional de massas e biscoitos e ao fato de haver conquistado uma das três primeiras posições no ranking das maiores empresas de moagem do país e ter vivenciado um processo de adequação às MPGC nos últimos anos. maior destaque aos esforços da firma na melhoria do relacionamento com seus investidores.

a maioria das empresas que migraram era oriunda de companhias que abriram seu capital. ambos com 52. em terceiro. Em segundo lugar. (d) o lançamento da Cartilha de Recomendações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) em 2002 e (e) as ações de incentivo do BNDES para empresas com práticas de governança. essas características . considerados obstáculos. (b) a criação do Novo Mercado. p. em caso positivo. deve-se considerar ainda as despesas com a manutenção de uma companhia aberta. Numa rápida análise desses dados. observa-se que o mercado tradicional ainda concentra a maior proporção de empresas. se diretamente ou via Nível 2. trata-se de um indicador que reflete o medo da perda do controle ocasionado pelo compartilhamento de poder. 10. Com relação ao maior obstáculo apontado pelos respondentes. se a observância de melhores práticas traz tantos benefícios para as empresas. Dentre os objetivos específicos. Vieira e Mesquita (2004. com a edição da Lei n. (a) a criação do IBGC e do seu Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa. como se apresenta na literatura e como foi comprovado em estudos empíricos. 33) observa que a cultura de centralização e manipulação de informações ainda ocupa muito espaço nas empresas brasileiras. Segundo Gorga (2004. aderindo ao Novo Mercado. 445) comprova a baixa adesão das companhias do mercado tradicional aos segmentos diferenciados.404/76. Peixe (2003. ocorrida em 2001. em prejuízo da confiabilidade e de decisões estratégicas. ao baixo nível de transparência e ao pequeno interesse na prestação de contas. 26) alcançam a cifra média de um milhão de dólares por ano. Os autores constataram que no final de 2005. Segundo pesquisa realizada por Carvalho (2002. com 65% do total. Gorga (2004. que segundo Oliveira (2007. Além desses custos. as quais podem atravancar o desenvolvimento do mercado de capitais de várias maneiras. 21-30). à aversão à perda de controle das empresas por parte dos proprietários. os autores ouviram os analistas de empresas listadas nos Níveis Diferenciados da Bovespa. além de especialistas do mercado de capitais. essa baixa adesão pode estar relacionada a fatores como a necessidade de alto sigilo de informações (baixo disclosure) e os elevados custos de abertura de uma companhia aberta. foi apontado o direito de voto às ações preferenciais em matérias de alto impacto (61. por exemplo.4%. p. 320). Levantamento realizado por Andrade e Rossetti (2006. menos de duas aderiram aos segmentos diferenciados. e.9%). A propósito desse resultado obtido por Peixe (2003. p. Steinberg (2003. 16) realizou uma pesquisa procurando identificar se as empresas que estão no Nível 1 de GC efetivamente pretendem migrar para o Novo Mercado. p. a “emissão apenas de ações ordinárias”. (c) a reforma da Lei n. Por meio de uma pesquisa qualitativa. p.303.5%. Salienta que o maior obstáculo apontado pelos respondentes foi a emissão apenas de ações ordinárias. 6. enquanto um referese à dimensão de controle da companhia. sendo que três deles estão ligados à dimensão de governança. pode-se inferir que. menciona ter verificado quais os obstáculos ou barreiras que impossibilitam as empresas de migrar para níveis mais elevados de mercado.iniciativas institucionais e governamentais que contribuíram para a melhoria das práticas de governança no país. p. foi indicada a adesão à câmara de arbitragem e o tag along. p. com 87. 320) explica que o apego à propriedade e ao controle está ligado às normas informais da cultura brasileira e às formas tradicionais de manutenção de poder e status. como. e que para cada dezena de empresas listadas no mercado tradicional. 88). A autora identificou quatro indicadores. o fato de a maioria das empresas ainda atuar no mercado tradicional sugere que há barreiras à adesão de empresas desse segmento aos Níveis Diferenciados da Bovespa. 1) procuraram identificar as principais causas impeditivas do ingresso de empresas brasileiras nos níveis da Bovespa. Os resultados revelaram que as principais barreiras estão relacionadas às regras fortemente restritivas da Bovespa. p.

12. Assim. b) maior acessibilidade ao mercado e menores custos de capital. b) observância das regras de lock up period. 2001. mesmo havendo uma significativa parcela do capital nas mãos dos acionistas minoritários. Andrade e Rossetti (2006. estudos realizados em 2003 pelo jornal The Economist em parceria com a KPMG (2003) em vários países. 2. com 52. que é o alto índice de emissão de ações sem direito a voto (preferenciais). isto é. Com relação ao tag along. apresenta-se como uma barreira pela grande dificuldade de sua consecução. notadamente em 2006 e 2007. 2003. p.547/97 retirou as cláusulas de tag along e direitos de recesso de minoritários.9%. p.4%. d) conselho de administração com pelo menos cinco membros (IBGC. 2006. Assim. MENDES. constitui uma barreira. torna os resultados das ações menos voláteis. 2007b. p. Os resultados de ambos os estudos revelaram uma preocupação central com o aspecto cultural. BOVESPA. p. 112. 1998. investigaram as principais barreiras à implementação de um modelo de GC nas empresas. explica-se pela sua relação com uma das principais características das companhias abertas brasileiras. 2004. Na visão do autor. CARVALHO. acionistas controladores acham que não há razão para revelar suas operações ou “planos estratégicos”. aumenta a confiança e a disposição dos investidores no mercado acionário e. 23. 57-60) e estrangeiros (LA PORTA et al. p. o aumento da proteção aos minoritários equivale à redução do valor de controle da empresa (diminuição de benefícios privados dos acionistas controladores).2 Benefícios decorrentes da adoção de MPGC Um dos pontos destacados e aceitos como verdadeiros sobre GC diz respeito aos benefícios que são agregados às empresas que implementam as MPGC. 18. p. IBGC. com uma resistência cultural a medidas que visam à maior transparência. Já com relação ao direito de voto às ações preferenciais em matérias de alto impacto. terceiro lugar na pesquisa de Peixe (2003. em consequência. Ainda em relação à cultura. 26). 2003. BLACK. p. 2006. p.1). com a significativa adesão de empresas ao Novo Mercado e aos outros Níveis Diferenciados de GC da Bovespa. 2007a. 68). 1). 2000) comprovam de forma empírica essa realidade. BOVESPA. No caso brasileiro. é fator de criação de valor. p. tem-se como pressuposto que um bom sistema de GC fortalece as empresas. 1997. 67). Vale destacar também outras barreiras citadas na literatura que podem constituir fatores limitantes à migração aos segmentos diferenciados da Bovespa: a) free float de 25% – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. 9. a Lei n. na visão dos empresários. Segundo Carvalho (2003. 2004. para viabilizar as privatizações e maximizar o valor de controle das estatais.levam os acionistas controladores brasileiros a se sentirem como donos exclusivos das empresas. p. e em 2004 pela KPMG (2004) no Brasil. ROSSETTI. Em se tratando de teoria. essa manobra atua como principal mecanismo de separação entre a propriedade e o controle das companhias. c) importante requisito para . fortalece o mercado de capitais e o crescimento econômico (MONFORTE apud ANDRADE. razão pela qual é fonte de oposição formada por grupos de controladores que detêm elevado poder político e impõem severas barreiras à aprovação de reformas legais. p. 7. VIEIRA. c) conselho de administração – no mínimo um quinto dos seus membros devem ser independentes. 525) apontam dez benefícios decorrentes da adoção de MPGC: a) maior valorização de investidores dispostos a pagar “ágios de governança”. com 61. A consolidação das expectativas acerca dos benefícios decorrentes da utilização das MPGC tem influenciado o comportamento dos empresários. Estudos nacionais (SANTANA. o fato de não querer abrir mão dessa prerrogativa. aumentando o incentivo para a expropriação dos minoritários (CARVALHO. 25). que ocupou o segundo lugar na pesquisa de Peixe (2003. p. p. representando 25% do capital. Permitida por lei. esse fato tem sido visível.

Quanto à natureza. e) utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. 10) – Investor Opinion Survey – junto a grandes investidores de dezenove países de quatro continentes (América do Norte. especialmente em relação aos pares do setor. 7). c) maior liquidez e volume de negócios das ações. tem-se revelado um dos mais importantes benefícios considerados pelos investidores por ocasião da escolha do direcionamento dos seus recursos. enriquecendo as discussões do conselho de administração. 27% na Indonésia e 28% na Venezuela. assim considerados aqueles relacionados ao aperfeiçoamento do funcionamento da alta gestão. 525). e k) desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais. e externos. c) maior demanda por ações.acesso a mercados financeiros internacionais. pode ser classificado como bibliográfico e estudo de caso. g) mudança cultural. d) melhor imagem. Segundo o estudo do IBGC (2006). d) requisito para alianças estratégicas. e e) menor custo de capital. e) maior alinhamento entre proprietários. aqueles atrelados à redução de custo de capital da empresa e a uma maior percepção dos investidores externos. Foram identificados os seguintes benefícios externos: a) maior acessibilidade ao capital. o qual. i) provisão de condições para a melhoria dos processos de alta gestão. Nessa perspectiva. . g) harmonização dos interesses dos proprietários com os de outras partes envolvidas. f) aprimoramento dos controles internos. i) amadurecimento da gestão. d) valorização das ações. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal. b) aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos. f) maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. destacam-se como benefícios internos: a) maior profissionalização da gestão da empresa. c) aprimoramento do processo decisório. Ásia e Europa) detectou a intenção desses investidores institucionais em pagar “ágio” sobre o preço das ações de companhias que adotam as MPGC. são inúmeros os benefícios que uma boa governança pode proporcionar para as empresas. conselho de administração e diretoria executiva. e j) melhoria da imagem da corporação. estruturado a partir de Yin (2005). e j) maior tranquilidade para os gestores buscarem bons projetos (devido à disponibilidade de novas fontes de financiamento). i) maior precisão no apreçamento das ações. pesquisa realizada pela McKinsey & Company (2000. d) separação mais clara entre os papéis dos representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente). a pesquisa classifica-se como qualitativa. América do Sul. b) maior formalização dos processos de trabalho. f) redução de conflitos de interesses. O IBGC (2006) realizou estudo com as maiores empresas familiares brasileiras. em especial as que envolvem agentes internacionais. j) melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos. e) melhor gestão dos riscos de investimentos. relacionado à disposição dos investidores para pagar “ágios de governança”. Na opinião de Santana (2001. Os valores que esses investidores estariam dispostos a pagar variam conforme o país. O primeiro item apontado por Andrade e Rossetti (2006. p. p. objetivando captar a percepção dos empresários acerca dos benefícios auferidos após a implantação das MPGC. h) mais segurança quanto aos direitos dos proprietários. 3 Metodologia de Pesquisa Foi realizado um estudo exploratório. destacando-se: a) melhoria da imagem institucional. Os benefícios foram classificados em dois grupos: internos. chegando a 23% no Brasil. b) maior visibilidade. p. h) ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. quanto aos meios de investigação. h) maior proteção e garantia dos direitos societários de todos os acionistas envolvidos. g) maior visibilidade diferenciada.

As entrevistas foram audiogravadas. os procedimentos de campo e as questões de estudo. para a necessária análise. o qual consiste em um documento contendo uma visão geral do projeto. Dias Branco. 95). Seguindo-se as orientações de Martins (2006. p.Na presente pesquisa. atas de reuniões do conselho de administração. relatórios contábeis e outros registros corporativos disponíveis no seu portal eletrônico. por exemplo. A. questionário com questões abertas e fechadas. sendo identificados treze componentes. compreendendo treze concernentes a barreiras à adoção de MPGC e 25 alusivas a benefícios decorrentes da sua utilização. Dias Branco S. envolvendo mais especificamente a investigação das barreiras que foram superadas. a área de Relações com Investidores e a área de Desenvolvimento Organizacional. utilizado como instrumento de coleta de dados junto a executivos e gestores da M. p. A escolha recaiu nesse grupo de gestores devido ao seu amplo conhecimento de todas as etapas percorridas durante o processo de aprimoramento das práticas de GC implementadas na M. Dias Branco. sendo entrevistados o vice-presidente e dois diretores. Inicialmente. apresentações. como. exploração do material e análise categórica. 1996. Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas focais realizadas no período de 15 de maio a 10 de junho de 2008. segundo a literatura. optou-se pela utilização de uma escala de avaliação semelhante às descritas por Osgood et al (1957 apud MATTAR. p. optou-se por adotar a técnica de análise de conteúdo. ouvindo-se os respectivos diretores. a saber: • Primeira categoria: barreiras à adoção de MPGC – o estudo investigou as barreiras mais significativas surgidas no caminho percorrido em busca de novas e boas práticas de governança corporativa. apresentados no Quadro 1. As entrevistas foram analisadas segundo os critérios de categorização e qualidade descritos por Bardin (1977. . • Segunda categoria: benefícios decorrentes da utilização de MPGC – o estudo procurou identificar. detalhados no Quadro 2. construiu-se um protocolo de pesquisa. aplicou-se o questionário com perguntas fechadas. Para o estudo foram erigidas duas categorias teóricas. por meio de uma visão retrospectiva. sendo em seguida transcritas e impressas. Para análise das entrevistas. 92). Dias Branco. Concluído o levantamento bibliográfico. 6) e Yin (2005. Com o objetivo de se comprovar e validar a participação e o envolvimento da empresa pesquisada no processo de implementação das MPGC. documentos e observação simples. relatórios trimestrais. a unidade de análise corresponde ao processo de implementação de MPGC. O estudo utilizou as seguintes fontes de evidência: entrevista focal. nas seguintes unidades: a área de Contabilidade e Controladoria. cada entrevistado respondeu às questões abertas. foram consultados alguns documentos administrativos e gerenciais da empresa. As entrevistas foram conduzidas em dois momentos. 99). compreendendo basicamente três etapas: pré-análise. fatos relevantes. os principais benefícios conquistados pela M. p. Para elaboração das questões fechadas. aplicou-se questionário contendo perguntas abertas e fechadas. sendo identificados 25 componentes. atribuindo-se valores segundo os respectivos graus de importância. bem como os benefícios auferidos em decorrência dessa decisão pela empresa M. além de um guia para o relatório do estudo de caso. desde a fase preparatória até sua entrada no Novo Mercado. proposta por Bardin (1977). No segundo momento. expressando-se livremente.

Maior alinhamento entre proprietários. representando 25% do capital (free float) 6. em especial as que envolvem agentes internacionais 4. 57-60). Melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos 17. . Adesão à câmara de arbitragem para solução de conflitos societários 4. Requisito para acessibilidade a mercados financeiros internacionais 3. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal 16. Maior visibilidade diferenciada. Emissão apenas de ações ordinárias 2. Direito de voto às ações preferenciais em matérias de alta relevância 3. Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores 24. Harmonização de interesses dos proprietários com os de outras partes interessadas 7. Resistência cultural a medidas que visem à maior transparência 13.1. Conselho de administração com pelo menos cinco membros 9. Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. Separação mais clara entre os papéis de representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente) Benefícios 12. Apego à propriedade a ao controle. Aprimoramento do processo decisório 11. Maior formalização dos processos de trabalho 10. com base em dados da pesquisa. conselho de administração e diretoria executiva 5. Tag along 5. Maior segurança quanto aos direitos dos proprietários 8. Amadurecimento da gestão. Segunda Categoria Componente Primeira Categoria Componente 1. Manutenção de parcela mínima de ações em circulação. especialmente em relação aos pares do setor 25. com base em IBGC (2006. Maior profissionalização da gestão da empresa 9. Restrições à negociação de ações por parte de administradores e controladores – Barreiras à observância das regras de lock up period adoção de 7. Redução de conflitos de interesses 6. Desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais 18. enriquecendo as discussões do conselho de administração 15. Requisito para alianças estratégicas. Necessidade de sigilo nas decisões estratégicas 11. para preservação de poder e status Quadro 1 – Principais barreiras à adoção de MPGC Fonte: Elaborado pelos autores. Elevação dos custos 10. Maior precisão no apreçamento das ações Quadro 2 – Principais benefícios da adoção de MPGC Fonte: Elaborado pelos autores. Melhor gestão dos riscos de investimentos e aprimoramento dos controles internos da adoção 13. Maior valorização das companhias por conta de investidores dispostos a pagar “ágios de governança” 2. Maior liquidez e volume de negócios das ações 21. Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios 23. Utilização de normas contábeis internacionais IFRS ou US GAAP 12. Aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos 20. Melhoria da imagem institucional 22. p. Conselho de administração – no mínimo um quinto deve ser composto de membros MPGC independentes 8. Mudança cultural de MPGC 14. Maior acessibilidade ao capital 19.

o Grande Moinho Potiguar. Em 2003. a M. Nessa pesquisa. a companhia iniciou a implantação de um programa de adequação às MPGC. no Ceará. mantendo-as modernas e competitivas. a triangulação de dados comparou os dados qualitativos coletados nas entrevistas com os dados quantitativos gerados em escala Osgood et al (1957 apud MATTAR. Cabedelo (PB). Bento Gonçalves (RS). Lençóis Paulistas (SP). O Moinho Dias Branco foi o primeiro do Norte e Nordeste e o terceiro do país a receber a certificação ISO 9001. atendimento ao mercado e qualificação dos colaboradores. Dias Branco adquiriu a Indústria de Alimentos Bomgosto Ltda.O material coletado nas entrevistas foi transcrito via editor de textos Word. Dias Branco produz as marcas Fortaleza e Richester. em Aratu (BA). no Rio Grande do Norte. liderando em Pernambuco. na Bahia. p. no Ceará. de maneira a se poder verificar a frequência com que cada componente é citado nas falas. 4 Resultados da Pesquisa 4. 1996. o Grande Moinho Tambaú. Hoje são quatro as unidades de moagem do Grupo M. observar quantas vezes e em que graus de importância cada item foi avaliado pelos respondentes. Jaboticabal (SP). que produz massas e biscoitos da marca Vitarella. segundo a técnica de frequência simples de Bardin (1977. Todos eles foram instaladas pelo próprio grupo. a mais nova unidade detém 5.1 Caracterização da empresa estudada A M. o que viria a ocorrer em outubro de 2006. e as marcas Adria. e o Grande Moinho Aratu. Eusébio (CE). líderes nas regiões Sul e Sudeste. Basilar Zabet e Isabella. os resultados alcançados são traduzidos na liderança no mercado nacional de massas e biscoitos e na conquista de uma das três primeiras posições no ranking das maiores empresas de moagem do país. 4. em abril de 2008 a M. na Paraíba. 109). Por contar com o apoio pessoal do acionista controlador. na Paraíba. Fortaleza. o projeto sempre foi visto como viável e benéfico para a organização. operando no Novo Mercado da Bovespa. objetivando viabilizar a transição de empresa de capital fechado para empresa aberta. Dias Branco: o Moinho Dias Branco. Sediada em Pernambuco. ocupa terreno de 600 mil m². Natal e São Caetano do Sul (SP). Com a aquisição da Vitarella. sendo equipados com máquinas de última geração em moagem de trigo. assim. possibilitando. sediada em Eusébio. Esse procedimento torna-se relevante porque fornece elementos para aplicação da técnica de triangulação de dados. Esse incentivo contribuiu positivamente para o sucesso do processo de implementação de MPGC na companhia. líderes de mercado nas regiões Norte e Nordeste. com vistas à melhor apreciação do conteúdo geral apresentado pelos entrevistados. p. Dando continuidade à implementação de sua estratégia de expansão. com foco na integração de excelência dos produtos.. Pioneira do grupo. sendo 120 mil m² de área construída. a Fábrica Fortaleza. Dias Branco possui nove modernas unidades fabris. mas . 99) e com aqueles obtidos na aplicação da análise de distribuição de frequência. e utilizam o que há de mais moderno em tecnologia de moinhos. Os depoimentos dos entrevistados apontam claramente nessa direção. Investindo e consolidando uma expansão sustentável. Dias Branco passou a contar com mais de 11 mil colaboradores diretos.5% do mercado nacional de biscoitos. onde utiliza as mais modernas tecnologias na fabricação de biscoitos e massas. o que estimula o grupo a desenvolver continuamente suas empresas. O Grupo M.2 Barreiras à adoção de MPGC A adoção de MPGC e a consequente listagem da empresa no Novo Mercado não enfrentou o que se poderia chamar de “barreiras”. em Alagoas e no Rio Grande do Norte.

p. A aplicação das regras de contagem e de frequência simples de Bardin (1977. 10. p. 2004. a companhia enfrentou resistências de natureza cultural. Apenas se interessavam em conhecer mais. correspondente a 25% do capital). o que pode ser comprovado nos relatos a seguir: não houve nenhuma barreira à adoção de melhores práticas de governança nem para abertura de capital. 21. Elas não conseguiam compreender como é que determinadas informações. p. KPMG. principalmente mudança no que vem dando certo. embora o processo de adequação às MPGC tenha transcorrido sem grandes transtornos. conforme apresentado na Tabela 1. seria normal manter o modelo empresarial bemsucedido durante tanto tempo. Como isso poderia ser possível? Então foi um trabalho de conscientização (Diretora de Desenvolvimento Organizacional). THE ECONOMIST. Ao longo do caminho. o que é perfeitamente normal. p. acho até saudável as pessoas quererem saber o que vem a ser essa nova realidade (alta gestão). 109) possibilitou a obtenção dos resultados. 320) . mas nós tivemos desligamento de algumas pessoas que não conseguiram adaptar-se a essa nova realidade. Ao longo do processo de implementação de MPGC. STEINBERG. tanto em margem de venda. Já com relação ao componente C5 (free float – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. Tabela 1 – Frequência de citação das barreiras ao processo de implementação de MPGC Barreiras à adoção de MPGC Resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência Free float – Manutenção de parcela mínima de ações em circulação. tivemos algumas resistências. corroborando estudos realizados no país e no exterior e reforçando a ideia de que a cultura é um fator que influencia fortemente grande parte dos empresários em relação à implantação de boas práticas de governança. o que é normal quando o assunto é mudança. não houve obstáculos significativos durante o processo de implementação de MPGC na empresa M. Tais declarações confirmam que. Há mais de seis décadas exibindo resultados positivos e consistentes. por isso tivemos que excluir essas pessoas do time (Diretor de Controladoria). percebeu-se no depoimento de um . à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência). Não foi um volume alto. GORGA. principalmente no tocante à necessidade de sigilo e de centralização de informações (CARVALHO. esse posicionamento foi um dos principais obstáculos enfrentados na M. 24. criando resistência a medidas que visem garantir maior transparência. Essa era a lógica de algumas pessoas quando surgiu a ideia da adoção de MPGC e de preparação para abertura do capital. Tivemos que enfrentar resistências da cultura enraizada na centralização das informações. com base em dados da pesquisa. Dias Branco. 2004.não deixou de ser complexo. 2003. Componente C12 C5 C11 Frequência de citação 9 3 1 Como se observa na Tabela 1. que só a alta gestão e o acionista controlador poderiam ter. p. Isso eu não considero que seja barreira. como em lucro líquido. 2003. 33. 2002. Dias Branco. agora seriam abertas a todos os gestores. correspondente a 25% do capital Demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da ISRF Fonte: Elaborado pelos autores. porque existiam também pessoas que não estavam convencidas dessa nova realidade. principalmente devido à resistência às mudanças por parte de algumas pessoas que não estavam devidamente informadas sobre os detalhes desse processo. O que acontecia era que algumas pessoas da família não tinham um volume de informações adequado sobre esse processo. p.

p. que possibilita observar quantas vezes e em que graus de importância cada item foi avaliado pelos respondentes. causou certo empecilho. aplicou-se a análise de distribuição de frequência. Hoje. devido ao interesse da empresa em reter parte dessas ações para vendê-las no futuro a um melhor preço. conforme se constata neste depoimento: era um grande desafio a ser enfrentado. que teve por objetivo comparar os dados qualitativos obtidos nas entrevistas com os dados quantitativos gerados em escala Osgood et al (1957 apud MATTAR. 1996. Os resultados são discriminados na Tabela 2. 99). 1 5 5 4 4 2 3 5 5 2 1 2 2 0 0 1 1 2 1 0 0 3 2 3 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 3 0 1 0 1 0 . que foi superado com a implantação de um novo ERP da Oracle. Para tanto. foi aplicada a técnica de triangulação. e com isso vendê-las com melhor preço no futuro. para manutenção do poder e status Fonte: Elaborado pelos autores. no sentido de se identificar o grau de importância dos componentes das barreiras à adoção de MPGC. problema também resolvido. sendo contornado em tempo hábil. que nos permitiu uma maior celeridade no processo contábil. correspondente a 25% do capital C6 Restrições à negociação de ações por parte de administradores e controladores – observância das regras de lock-up period C7 Conselho de administração – no mínimo 1/5 dos membros deverão ser independentes C8 Conselho de administração com pelo menos cinco membros C9 Elevação dos custos C10 Necessidade de sigilo nas decisões estratégicas C11 Demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da ISRF C12 Resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência C13 Apego à propriedade e ao controle. Felizmente. Tabela 2 – Graus de importância das barreiras à adoção de MPGC Componente C1 C2 C3 C4 C5 Barreiras à adoção das MPGC Grau de importância / Frequência Emissão apenas de ações ordinárias Direito de voto às ações preferenciais em matérias de alta relevância Adesão à câmara de arbitragem para solução de conflitos societários Tag along Free float – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. nem que essa condição pudesse ameaçar o ingresso da companhia no Novo Mercado. foi possível atingir nosso objetivo. o componente C11 (demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da IFRS) foi considerado um obstáculo na fase de transição de capital fechado para capital aberto. Contudo. na geração da informação. conforme revela o relato a seguir: não posso dizer que a questão do free float tenha se constituído numa “barreira”. porque nós queríamos valorizar o nosso estoque remanescente de ações. no máximo até o quinto dia do mês seguinte. tudo pronto para ser auditado e divulgado (Diretor de Controladoria). porque existe uma concessão no contrato da Bovespa que permite à empresa colocar apenas 17% das ações em circulação.entrevistado que houve certo obstáculo. Seguindo a metodologia estabelecida para esta pesquisa. temos toda a contabilidade fechada dentro do padrão IFRS. uma vez que a adequação aos padrões da Bovespa requer elevado nível de detalhamento das informações a serem prestadas. com base em dados da pesquisa. devendo completar 25% em até três anos (alta gestão). Por sua vez.

Dias Branco considera-se extremamente recompensada pelo esforço empreendido para tornar-se uma companhia usuária de MPGC. que é vista pelo mundo todo.Examinando-se a Tabela 2. a M. que é a marca mais conhecida de biscoito naquele estado. antes nós trabalhávamos para uma grande empresa do Ceará. confirmando o que foi declarado nas entrevistas e detectado na análise de conteúdo. inclusive superando-se as expectativas iniciais. em São Paulo ninguém conhecia a marca M. não foi difícil perceber. p. Dias Branco em decorrência da adoção de MPGC. Dias Branco. Para dar uma ideia disso.3 Benefícios da adoção de MPGC Decorrido um ano e oito meses da data de seu ingresso no Novo Mercado. Esse esforço possibilitou uma significativa evolução nos seus processos internos. Esse é um benefício incontestável (Diretor de Controladoria). com base em dados da pesquisa. Ao se investigar os benefícios auferidos pela M. . confirmam que não houve obstáculos significativos enfrentados durante o processo de implementação de MPGC na M. passamos a ser profissionais de uma empresa do Brasil. A partir dos road shows e do IPO em outubro de 2006. recebendo onze citações. do ponto de vista cultural. Os benefícios decorrentes da implementação dessas ações e da adoção de MPGC traduzem-se nos resultados alcançados pela companhia. como. A aplicação das regras de contagem e de frequência simples de Bardin (1977. conforme explicitados na Tabela 3. uma satisfação geral em relação à adoção de MPGC. o que indica “sem importância”. em âmbito nacional. só passamos a ser conhecidos depois de dizer ser os donos da Isabella. é fácil perceber que. (Diretor de RI) Essa questão da visibilidade é talvez o que mais se sobressai entre outros benefícios. pelas declarações dos entrevistados. impactando de forma positiva no avanço da companhia nas questões de GC. os componentes foram avaliados pelos respondentes com valores próximos de 1. ou seja. por exemplo. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência). uma significativa evolução da cultura organizacional. Tabela 3 – Frequência de citação dos benefícios da adoção de MPGC Benefícios da adoção de MPGC Melhor imagem Mudança cultural na mente das pessoas Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. uma evolução. Por exemplo. No Rio Grande do Sul a mesma coisa. 4. Foram percebidos outros benefícios decorrentes da adoção de MPGC. destacando-se a conquista de uma excelente imagem institucional. nas reuniões nos grandes centros financeiros. e a consolidação de uma equipe profissional de elevado nível. enriquecendo as discussões do conselho de administração Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios Fonte: Elaborado pelo autores. 109) possibilitou a obtenção dos resultados. Componente C21 C13 C23 C14 C22 Frequência de citação 11 9 7 5 4 A análise dos conteúdos das entrevistas revelou que o componente C21 (melhor imagem) atingiu a primeira posição. uma maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. do modelo de gestão da companhia. a modernização do seu aparato tecnológico. Dias Branco. e a profissionalização da gestão. Nós só viemos nos dar conta do enorme benefício que a entrada para o Novo Mercado proporcionou em ternos de imagem da empresa. mas somente quando dizíamos que éramos o dono da Adria.

Ai se vê que a resistência que se colocava para trazer bons profissionais e iniciar um programa de boas práticas de governança resume-se no seguinte: Por que não havíamos feito isso antes? (Diretor de Controladoria). uma vez que ações podem ser colocadas no mercado a qualquer tempo (BOVESPA. p. a ponto de os respondentes já considerarem essa mudança cultural um benefício decorrente da implantação de boas práticas de GC na companhia. Dias Branco houve uma evolução para a valorização de práticas que imprimam maior independência entre os órgãos da administração. O relato de um dos entrevistados corrobora essa mudança: uma das perguntas de uma das pessoas que inicialmente não apoiava o processo de implantação de boas práticas de governança foi: Trazer pessoas de fora para a gestão? Mas nós sempre trabalhamos com nossa equipe e está dando tudo certo. O componente C23 (maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores) atingiu a terceira posição na categoria “Benefícios da adoção de MPGC”. Dias Branco estão instalados o comitê de auditoria e o conselho fiscal. percebi aquela mesma pessoa comemorando os resultados e os benefícios que boas práticas de governança trouxeram para a empresa. no qual a companhia seja cada vez mais separada da sua fiscalização (DE LUCA JÚNIOR. 58) reúna diferentes tipos de empresa. O componente C14 (ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. O resultado obtido na M. 1). Certo tempo depois. um dos entrevistados comentou: houve também. dado que confirma a tendência já detectada na categoria barreiras. se um dia eles desejarem diminuir a própria participação no negócio e quiserem vender a sua parte. lembrese. liquidez e uma maior diversificação dos recursos dos sócios. LOBO. cujo componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência) alcançou o primeiro lugar na categoria “Barreiras à adoção das MPGC”. enriquecendo as discussões do conselho de administração) ocupou a quarta colocação. empresas listadas nos Níveis Diferenciados de GC obtêm uma significativa melhoria na imagem institucional. já que na M. tem uma porção de gente querendo (alta gestão). 2007b. 2006. Com relação à colocação do componente C13 (mudança cultural na mente das pessoas) na segunda posição. Mas os benefícios que esses profissionais agregam à empresa com suas experiências são imensuráveis.Esses depoimentos confirmam expectativas da Bovespa (2007b. 1). No estudo mais recente do IBGC (2006a). Isso comprova que o trabalho empreendido pela companhia visando vencer os obstáculos impostos à implantação de um programa de MPGC produziu bons resultados. p. é só ir ao mercado e vender. de certa forma. p. no caso da M. o quesito “melhor imagem” ficou na quinta posição entre os principais benefícios externos. Porque. nós estávamos numa empresa limitada de um controlador só e de repente em dois . Isso equivale a dizer que. Estudo do IBGC (2003) concluiu que vem crescendo a consciência a favor de MPGC e que os benefícios percebidos estão associados com a melhor imagem da empresa. como se constata na leitura do relato de um dos entrevistados: acho que a gente caminhou mais do que imaginava que caminharia. p. além da valorização das ações. 11) de que. Abordando esse assunto. como os papéis têm alta liquidez. É interessante notar que no estudo do IBGC (2006a) essa questão ocupou a oitava posição. isso já era esperado. Não estamos alcançando bons resultados? Para que gente de fora? Na hora a resposta dada foi que profissionais qualificados vão trazer melhores resultados. Esse modelo de gestão constitui uma realidade que pode ser comprovada. caminhando para um novo modelo de gestão. Dias Branco vem a confirmar que os proprietários das empresas comprometidas com a adoção de MPGC e o mercado de capitais são interessados também na diversificação da liquidez patrimonial. embora a amostra do estudo do IBGC (2006.

A lógica implícita no monitoramento do mercado é a permanente busca por melhoria no desempenho operacional. que fez com que a companhia tivesse um desempenho muito bom diante dos cenários que ela enfrentou ao longo dos últimos dois anos. No relato abaixo. Analisando-se as frequências atribuídas a cada componente. conselho de administração e diretoria executiva Redução de conflitos de interesses Harmonização de interesses dos proprietários com os de outras partes interessadas Maior segurança quanto aos direitos dos proprietários Maior profissionalização da gestão da empresa Maior formalização dos processos de trabalho Aprimoramento do processo decisório da alta gestão Separação mais clara de papéis entre representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente) Melhor gestão dos riscos de investimentos e aprimoramento dos Grau de importância / Frequência 1 2 3 4 5 2 3 2 1 1 1 1 0 2 1 0 0 3 0 1 0 2 1 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1 1 1 2 2 2 1 3 3 0 2 2 2 1 2 2 1 1 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 .anos nós estávamos com mais membros independentes no conselho de administração. saiu do patamar de US$140. nosso principal insumo. em que esse quesito ocupou a sexta posição. membro independente etc. por exemplo. é possível entender o quanto esse quesito é importante para o desenvolvimento da M. para algo próximo de US$430. Com vistas à identificação do grau de importância dos benefícios. C13.00/ton ao final de março de 2008. no tratamento equânime que deve ser dado aos investidores. Dias Branco: em termos de benefícios para a companhia. na redução de custos de produção. 60). Para se ter uma ideia. C14 C21 e C23 foram avaliados com escores próximos de 5. na constante vigilância nos cenários macroeconômicos internacionais e na busca de uma contínua melhoria nos indicadores da companhia. do que era preciso. Apesar disso. que entende da operação. em especial as que envolvem agentes internacionais Maior alinhamento entre proprietários.00/ton em outubro de 2006. como. tivemos crescimento de alguns indicadores. Tabela 4 – Graus de importância dos benefícios da adoção de MPGC Componente C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 Benefícios da adoção de MPGC Maior valorização das companhias por conta de investidores dispostos a pagar “ágios de governança” Requisito para acessibilidade a mercados financeiros internacionais Requisito para alianças estratégicas. que é extremamente exigente. verificando-se assim poucas divergências em relação aos dados apresentados na Tabela 3. percebe-se que C2. aplicou-se a análise de distribuição de frequência. cujos resultados são discriminados na Tabela 4. estávamos com um comitê de auditoria nos moldes da SEC americana. o que indica “extrema importância”. p. o grande ganho foi o monitoramento do mercado. nós tivemos um significativo crescimento de receita líquida. A quinta colocação do componente C22 (utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios) guarda consonância com o estudo do IBGC (2006. o EBITDA. com membro especialista em finanças. Eu acho que um dos fatores primordiais para isso acontecer foi o fato de a gente estar no mercado de capitais. o trigo. porque o mercado estava sempre exigindo da companhia uma postura proativa com relação ao cenário e às decisões que foram tomadas pela equipe de gestão (Diretor de RI). no controle da qualidade das informações levadas ao mercado. (Diretor de Controladoria).

seguindo-se um processo de qualificação e profissionalização da equipe. o estudo contribui para que outras empresas. e C22 – Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. Dias Branco. contábil. Ficou claro que. de controladoria e de TI. passando a incentivar o projeto que foi inicialmente desenvolvido por executivos internos. principalmente em relação aos pares do setor. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência). principalmente localizadas nas regiões Norte e Nordeste. ampliando sua visibilidade de empresa líder de mercado em dois importantes segmentos de alimentação. que teve como motivação principal perpetuar o modelo de negócio da companhia. que orientou e implantou o projeto. por iniciativa do acionista controlador. em outubro de 2006. o levantamento bibliográfico revelou 25 benefícios relevantes que podem ser auferidos por empresas que adotam MPGC. Com relação aos benefícios auferidos em decorrência da adoção das MPGC. . envolvendo as áreas jurídica. A empresa declara-se imensamente satisfeita com os benefícios decorrentes da implementação de tais práticas. cinco deles considerados de maior grau de relevância para a M. os quais são dispostos a seguir por ordem decrescente de importância: C21 – Melhor imagem. na medida em que expõe os benefícios proporcionados pela adoção de MPGC. C13 C14 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 2 1 2 3 0 1 0 2 2 1 5 4 3 3 1 0 2 3 3 4 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 0 5 Considerações Finais O estudo revela que a implantação de MPGC na M.controles internos Mudança cultural na mente das pessoas Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. dadas as limitações que a estratégia de estudo de caso impõe. sendo atualmente respeitada nos maiores centros financeiros do país. que se traduzem nos resultados alcançados pela companhia. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal C16 Melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos C17 Desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais C18 Maior acessibilidade ao capital C19 Aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos C20 Maior liquidez e volume de negócios das ações C21 Melhor imagem C22 Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios C23 Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores C24 Maior visibilidade diferenciada. enriquecendo as discussões do conselho de administração C15 Amadurecimento da gestão. C14 – Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. C13 – Mudança cultural na mente das pessoas. em âmbito nacional. Embora não seja possível generalizar os resultados obtidos nesta pesquisa. enriquecendo as discussões do conselho de administração. possam utilizá-lo como benchmarking . com base em dados da pesquisa. não surgiram obstáculos significativos durante o processo de implementação de MPGC na M. Dias Branco. C23 – Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. Dias Branco teve início três anos antes de seu ingresso no Novo Mercado. tais como a obtenção de uma excelente imagem institucional. especialmente em relação aos pares do setor C25 Maior precisão no apreçamento das ações Fonte: Elaborado pelos autores. e que os demais componentes sugeridos na literatura como potenciais barreiras foram encarados como exigências contratuais para acesso ao Novo Mercado.

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