P. 1
ResolucaoProblemaOrganizacional_um_exemplo

ResolucaoProblemaOrganizacional_um_exemplo

|Views: 294|Likes:
Publicado porClarice Anselmo

More info:

Published by: Clarice Anselmo on Apr 14, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/21/2014

pdf

text

original

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Pós-Graduação Lato Sensu

Monografia com base na Resolução de Problemas Organizacionais

EXEMPLO SINTÉTICO

1

Caro Aluno,

O trabalho que você lerá adiante é um mero exemplo, bastante sintético, não é um modelo daquilo que é esperado de você para sua monografia.

Este exemplo, com base em uma situação real, foi elaborado de forma bastante resumida e superficial, em seu conteúdo geral, não devendo, portanto, servir de guia para o montante e a profundidade do conteúdo que você deverá produzir.

A ideia aqui é apenas mostrar-lhe o escopo do conteúdo e não seu aprofundamento - o que se espera seja feito em seu trabalho.

Sucesso!

Lilian A.P. Miguel Professora Responsável por Linha Monografia Lato Senso - CCSA

2

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Pós Graduação Lato Sensu

Uma Questão de Segmentação, Parceria e Internacionalização

Holmes Watson

São Paulo 2010

3

Holmes Watson Uma Questão de Segmentação. Parceria e Internacionalização Monografia apresentada ao Curso de PósGraduação Lato Sensu em Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Especialista em Administração de Negócios. Pitágoras Aristóteles São Paulo 2010 4 . Orientador: Prof. Dr.

o que lhe imputava ações drásticas e repentinas para permanecer com suas portas abertas. que sinalizaram que a organização trabalhava apenas no curto prazo. internacionalização de produtos. assim como com o nível médio operacional. em função da falta de previsão de médio e longo prazo oriundas do mercado instável. Palavras-chave: segmentação de mercado. cujos resultados mostravam uma tendência comprometedora. em virtude da instabilidade no segmento principal ao qual a empresa se dedicava: o mercado agrícola. reagindo à sazonalidade desse segmento.Resumo Este trabalho trata do estudo organizacional realizado a partir do desempenho da organização Matriz S/A. 5 . Foram efetuadas várias entrevistas com a gestão da organização. Foram levantadas informações a respeito dos últimos dez anos. parcerias estratégicas. para a obtenção de subsídios que dessem suporte ao plano de reposicionamento mercadológico proposto com base nos conceitos teóricos relacionados a segmentação de mercado. cortes de fornecedores. e riscos de perda de clientes potenciais. tais como redução constante de pessoal. parcerias estratégicas e internacionalização de produtos. posicionamento mercadológico.

................................. 16 APORTE TEÓRICO Referencial teórico Segmentação de mercado ........1 3..................................................... 30 ANEXOS Anexo A – Informações do ambiente interno ................... 31 Anexo B – Informações do ambiente externo ..................................................................... 15 Análise e diagnóstico .SUMÁRIO INTRODUÇÃO ...........................................................................................................3 2........................3 3.............. 9 1.......2 5....... 4............................................................................... 28 APÊNDICES Apêndice A – Plano estratégico de negócios ...........2 RELATÓRIO DA SITUAÇÃO A empresa....2 3...................................................... 1............................................. 19 Conexão com o problema em questão ................ 13 DIAGNÓSTICO As informações ..............................................1 1.............. 5.............................................................................................. 26 Planos específicos .............................................................................................................. 29 Apêndice B – Plano financeiro ..........................1 5................................. 11 O problema ............... 18 Internacionalização de empresa ....................................................................................... 18 Alianças estratégicas ................................................................................................. 3........................1 4....................................20 SOLUÇÃO Elenco de alternativas ............................................................................................................ 27 REFERÊNCIAS ..........................1. 22 Alternativas eleitas ................................32 6 ...........2 3.........................2 4......................1.................................1....................... 24 PLANEJAMENTO Plano de ações ...... 13 Os sintomas .................................................................. 2.........................................................1 3...........2 1..................................................................................................................................................................................1 2..................

..................10 Gráfico 2 – Evolução da participação do segmento agrícola no faturamento................................10 7 .........LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Distribuição do faturamento por cliente......................

.....................23 Tabela 4 – Elenco de alternativas potenciais – aliança estratégica ........................................................23 Tabela 5 – Alternativas selecionadas para os três problemas focais ......... 21 Tabela 2 – Elenco de alternativas potenciais – segmentação de mercado ..LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos ............................. 25 8 .............22 Tabela 3 – Elenco de alternativas potenciais – internacionalização da empresa ..

no longo prazo a estratégia mostrou-se bastante temerosa. buscou aproveitar os produtos existentes no exterior para aplicação em segmentos brasileiros. o que me deu maior segurança na análise dos dados. A partir daí. Como funcionário da organização. a empresa Matriz S/A. Neste contexto. gerando um caos em seu desempenho e insegurança em seus funcionários. produção agrícola. uma vez que o segmento escolhido foi o segmento agrícola brasileiro. número de empregados. seus concorrentes. que fui cruzando aos poucos para criar um cenário dentro da realidade em que a empresa vivia. braço no Brasil de uma empresa multinacional americana. No entanto.não obstante meu nível profissional ainda ser bastante operacional. Embora. Para tanto. parecesse uma ideia interessante. no qual as políticas governamentais apresentavam-se tão instáveis quanto à sazonalidade natural desse segmento. É fundamental que a empresa tenha um conhecimento apurado sobre seu mercado. entre tantos outras informações mostradas nos apêndices. trazendo desmotivação e m todos os níveis. realizei várias entrevistas de maneira informal com vários níveis dentro da empresa. senti que tinha que fazer algo para ajudar . que me guiaram para listas as alternativas de solução. dados os baixos volumes brasileiros para desenvolvimento customizados para este mercado. que indicavam que a causa raiz estava mesmo na escolha do segmento de mercado. seus recursos e sua competitividade.INTRODUÇÃO As escolhas estratégias realizadas por uma empresa para sua atuação mercadológica podem conduzi-la ao sucesso ou a seu fechamento. tais como faturamento. iniciei minhas pesquisas com o levantamento de dados secundários. a princípio. A fim de consubstanciar minhas análises. busquei mais informações nos aportes teóricos apresentados aqui. clientes. estratégia esta que tentava burlar as limitações impostas pela área de desenvolvimento de produtos lá fora. elencadas com base nas teorias e nos dados 9 . instabilidade esta imediatamente absorvida pela organização. como começasse a aprender e dominar alguns conceitos e ferramentas estratégicas decidi arregaçar as mangas e iniciar um estudo que culminasse em uma proposta.

o que fez com que fossem abandonadas. dividido em ações de curto. de forma resumida. Finalmente. seguindo esta estrutura: a próxima seção apresenta. interessados em seu sucesso e em sua continuidade. e todos os dados secundários obtidos. é feita uma análise de todo o contexto. Aquelas que mostraram maiores chances de serem implantadas foram eleitas e um plano detalhado de ações foi construído. Na seção seguinte. é mostrado todo o aporte teórico considerado para a busca de soluções e alternativas. Em seguida. Algumas alternativas mostraram-se inviáveis. 10 . O resultado de todo esse esforço é mostrado aqui. a partir do qual são trabalhadas alternativas. seu mercado. é apresentado o plano de ações detalhado para a solução do problema em questão. médio e longo prazos.primários e secundários. a empresa.. em conjunto com outros profissionais da empresa. que conduz a um diagnóstico.

5% do faturamento total da corporação. 11 . No entanto. num curto espaço de tempo. distribuídos em suas 140 plantas nos 80 países em que atua.caixas de marchas. a empresa já fornecia para as principais fabricantes no Brasil. a unidade brasileira perfaz anualmente US$ 25 milhões .200 funcionários. então. cuja profundidade esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui).representando 1. todos ficam felizes. com pequenas adaptações.a linha automotiva. o que não permite a exploração mais ampla de segmentos mais importantes em termos de volumes e faturamento. força a unidade brasileira a utilizar produtos desenvolvidos para outros mercados e adaptá-los à realidade da região. Não foi difícil conquistar as grandes montadoras brasileiras. O direcionamento recebido da corporação é de que se explore o mercado que for possível. Embora fora de sua verdadeira vocação . sem que ocorram prejuízos .8 bi. fabricantes desses equipamentos. a Matriz S/A possui no Brasil apenas uma unidade com um total de 1. sendo líder mundial neste segmento.1. A corporação mundial tem um faturamento anual total na ordem de US$ 1.assim. a Matriz S/A percebeu uma oportunidade de explorar o segmento de tratores agrícolas nos quais os produtos existentes seriam facilmente aplicáveis. Isso. quanto em termos de componentes para as caixas de marchas produzidas pelas próprias montadoras. buscando atender a essa orientação. fabricante de componentes para o mercado automotivo . Essa participação tão pequena traz conseqüências danosas quando se trata de desenvolver produtos específicos para a região. sendo considerada uma das maiores unidades em comparação ao padrão de 500 a 800 funcionários nas demais plantas mundiais. 1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO (Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética. diferenciais. e componentes eletrônicos para injeção. pois fica difícil defender custos de desenvolvimento para quantidades consideradas pequenas. pois se presta única e exclusivamente a exemplificar o escopo do conteúdo de seu trabalho.1 A empresa A Matriz S/A é uma unidade de uma corporação multinacional americana. Enquanto a corporação possui um total de 70 mil funcionários. tanto em termos de caixas de marchas completas. A atuação da corporação é focada no segmento médio e pesado caminhões e tratores.

Os Gráficos 1 e 2 mostram a participação desses clientes no faturamento da Matriz S/A e a evolução das vendas para esse segmento ao longo dos últimos cinco anos. Gráfico 1 .Distribuição do faturamento por cliente. Gráfico 2 . 12 .Evolução da participação do segmento agrícola no faturamento da empresa.

a empresa se viu obrigada a negociar com o sindicado dos empregados uma redução de jornada de trabalho. em função da exígua representatividade que a região tinha no resultado geral da corporação. Agora. Além da sazonalidade natural do setor agrícola. a empresa se via diante de uma encruzilhada: já havia cortado tanto seus custos internos. de qualquer forma. que em uma dessas crises. Acontece que isto também tinha um limite. para não cortar mais mão de obra. em que ora se planta e ora se colhe.2 O problema Tudo estaria muito bem não fosse a alta volatilidade do segmento em que a empresa focou seus esforços. como um barco sem rumo.1. o que se tornava cada dia mais difícil considerando sua forte atuação em um segmento tão instável. Enquanto em um determinado ano se produziam muitos tratores. A situação chegou a tal extremo. fazia com que não houvesse um horizonte em que se pudesse confiar. à deriva. por conta da disponibilidade do financiamento existente para a compra desses equipamentos por parte daqueles que plantavam. o que a levaria a comprometer sua qualidade total perante o mercado – algo impensável para uma multinacional americana. Por conta das exigências da corporação e como não conseguisse melhorar seus ganhos. a falta delas. que resultaria em uma redução de salário. como era o caso da Matriz S/A. a Matriz tomava sempre a mesma medida: cortar custos. No entanto. a venda era simplesmente ridícula. 1. ou melhor. incluindo mão de obra especializada. havia um paradoxo nesse comportamento: a unidade brasileira era cobrada por resultados positivos. Sempre por conta da mesma razão: interesses políticos diversos e totalmente fora de controle da maioria dos stakeholders que atuavam e dependiam daquele segmento. que corria o risco de ter seus processos comprometidos. Seus resultados oscilavam tal qual o setor.3 Os sintomas Embora isso não incomodasse muito o headquarters da empresa. fazendo com que a venda de equipamentos seja também sazonal. em outro ano. isso só tinha resultado efetivo quando se tratava de empregados horistas. as políticas governamentais para o setor. pois os mensalistas não só tinham 13 . pela falta do mesmo incentivo.

Sem contar que. como consumiam energia. independentemente do volume de produção. o nível mínimo obtido ainda era mais alto do que aquele que a empresa efetivamente utilizada. pois ninguém em sã consciência queria trabalhar em uma organização cujo futuro era tão duvidoso.que estar na empresa diariamente. e outros custos indiretos que não podiam ser reduzidos. É preciso buscar outro caminho – essa nau precisa encontrar outro rumo. Além disto. trabalhando dessa forma ano após ano. mesmo negociando uma redução considerável de pico de energia com as fornecedoras. restaurante. gerando um custo por algo não utilizado. a empresa começou a perder seus talentos para outras empresas. 14 .

pois se presta única e exclusivamente a exemplificar o escopo conteúdo de seu trabalho. O processo utilizado na composição desta parte da busca por uma solução seguiu o seguinte fluxo de execução: busca por informações elenco de alternativas possíveis 2. por linha 15 . rentabilidade por produto/linha de produto. referentes a tendência de crescimento e desenvolvimento tecnológico no mercado agrícola dentro e fora do Brasil destino das máquinas agrícolas produzidas no Brasil tendência de crescimento de outros segmentos do mercado automotivo. cuja profundidade esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui). foi conduzido um levantamento nos dados secundários que mostrassem informações importantes para que se pudesse criar um cenário. participação dos produtos no faturamento. foram levantadas informações relacionadas ao ambiente externo (Anexo B). rentabilidade por cliente/segmento de mercado de atuação linhas de produtos existentes na corporação e aplicação percentual de utilização de recursos – disponíveis e ociosos Da mesma forma. DIAGNÓSTICO (Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética. levantadas informações relacionadas ao ambiente interno (Anexo A) referentes a faturamento da organização. assim. Foram.2. participação de mercado.1 As informações análise das informações escolha de alternativas viáveis Para que a situação pudesse ser analisada com base em fatos. participação dos clientes no faturamento.

cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. 4. onde se localizava o centro das operações da corporação. além de alguns fóruns de discussão junto a diversas áreas da organização.de produto situação da concorrência nos setores não explorados pela organização análise das compras das principais empresas montadoras do país – compras locais e importações Não obstante. gerando um diagnóstico. mas bastante interessante dentro dos EUA. transformara-se em um negócio. 1. deram ensejo a cenários. 2. Portanto. O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina. para entendimento e análise das informações coletadas. 3. descrito a seguir em tópicos.2 Análise e diagnóstico A análise das várias informações coletadas possibilitou que se chegasse a algumas conclusões da situação organizacional. A empresa estava focada em apenas um segmento. 16 . Esta etapa ofereceu um conteúdo substancial de possibilidades a serem exploradas. foram conduzidas entrevistas formais. que consolidadas. sem um conteúdo estratégico de base. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional. naquele momento. em virtude das várias visões existentes nas diferentes áreas da empresa. o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. 2. apesar de sua condição de multinacional. A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista.

A empresa possuía na corporação. 8. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados. em virtude da atualização de produtos. Considerando estes aspectos. equipamentos. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas. 6. de manter estoques de reposição desses componentes 17 . 7. parece claro que a empresa precisa de um redirecionamento estratégico mercadológico. No entanto. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. Outrora. no entanto. vários produtos já desenvolvidos para os quais. pessoas. em função das oportunidades a serem exploradas. diversificando sua atuação de produto e mercado. dentro do escopo de operações intercompany. a empresa tinha o compromisso descontinuados. Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas.5. não possuía os recursos necessários de produção: fábrica. a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação.

1 Segmentação de mercado O ato de segmentar o mercado representa uma resposta das empresas fabricantes às demandas do mercado comprador. além de ajudar na identificação de lucratividade por segmento. BRASIL. cuja profundidade esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui). GOULART.1 Referencial teórico 3.1.2 Internacionalização da empresa O processo de internacionalização é importante para que as empresas possam adquirir conhecimento tecnológico. além de contribuir para a curva de aprendizagem da organização junto ao mercado externo. 1973). SALERNO.. e também para diferenciar produtos e mercados. por conta de seus mercados de exportação (DE NEGRI. A segmentação de mercado pode contribuir muito para o atingimento de metas organizacionais que envolvam a alocação de recursos (HOEK et al.1. pois se presta única e exclusivamente a exemplificar o escopo do conteúdo de seu trabalho. considerando a heterogeneidade dos mercados. ou seja. e sem dúvidas a fase mais simples e de menor montante de investimento. o benefício é maior que o custo (GOLLER et al. A internacionalização como uma ampliação da capacidade da empresa de exportar é considerada uma das fases do processo de internacionalização da empresa como um todo (ARRUDA. constituindo-se numa questão essencial dentro da gestão de marketing (KOTLER.3. 1996). 18 . desde que se atenda à condição de criação de valor. 2002). 3. contribuindo para com a ponderação positiva dos resultados organizacionais (BEIK. APORTE TEÓRICO (Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética. 2005).. CASTRO. de forma que possa diferenciar o produto e atender às exigências organizacionais em termos de seus recursos e resultados (SMITH.1996). 3. gerando um preço premium para a empresa. inovar. 1956). portanto. BUZBY. 2000).

Dentre as várias formas de alianças estratégicas. nos países em desenvolvimento.3 Alianças estratégicas Alianças estratégicas são um grande meio para que duas organizações possam buscar juntas o atingimento de objetivos que separadamente não conseguiriam. as empresas multinacionais elegem um de dois tipos de estratégia de distribuição da sua produção ao redor do mundo: (1) o modelo em cascata. além de ser um fator essencial para a gestão de custos de operação. o primeiro modelo é perfeitamente aplicável. No entanto. e (2) o modelo em chuveiro. além de poder estender o ciclo de vida de seus produtos.1. em que várias plantas no mundo fabricam os mesmos componentes simultaneamente. 1999). possibilitando maior chance de competitividade aos parceiros perante o mercado em que atuam (LORANGE. GREEN. a estratégia de produção mundial pode ser um efeito contribuidor para a globalização da empresa. o segundo modelo é o ideal. de nacionalidades distintas ou não.1996). as joint ventures representam um empreendimento encetado por duas organizações. ROOS.Nas empresas multinacionais. subsequentemente. o que contribuir substancialmente para que a corporação como um todo possa fazer frente aos custos de desenvolvimento de novos produtos (KEEGAN. em que os produtos mais novos são fabricados primeiramente nos países mais desenvolvidos e. cujo objetivo final comum é o de complementariedade. 3. No entanto. seja por falta de recursos ou por falta de expertise. dada a curta duração do ciclo de vida desses produtos. Ainda de acordo com esses autores. Por exemplo. esses autores enfatizam que tais alianças são apenas um meio e não um fim em si mesmas. no mercado de produtos farmacêuticos. pois a organização pode tirar proveito dos diferentes custos de produção nos diversos países em que opera. por meio da criação de uma empresa 19 . para o mercado de produtos eletrônicos. alongando o ciclo de vida do produto e reduzindo seus custos operacionais de produção. A escolha depende muito da duração do ciclo de vida do produto.

investimento e gestão. a fim de abordar um mercado que ambas não poderiam explorar sozinhas (DUTRA. como as alternativas elencadas e eleitas. pois. por exemplo. como uma rede de relacionamentos. 1997). são apresentadas aqui em forma de tabela por uma mera escolha da autora deste exemplo. dentre as quais serão escolhidas aquelas que serão objeto do plano de ações apresentado ao final. na verdade. por meio da combinação de seus pontos fortes. todos os fatores estão interligados. 20 . GREEN. apresentando-se como uma boa alternativa de entrada em países em que seus governos prroibem investimentos estrangeiros de capital (KEEGAN. é importante enfatizar que esta é apenas uma forma de apresentar as conexões existentes. além de propiciar a ambos aprendizagem. 3. O critério de escolha considera a viabilidade da alternativa em termos de recursos. A Tabela 1 mostra a ligação entre os itens da situação diagnosticada e os conceitos teóricos envolvidos neste trabalho. Estas conexões serão a base para a construção do elenco de alternativas de solução. 1999).terceira. de modo que poderiam ser representados por outras formas de conexão. (Importante: Tanto a conexão entre os conceitos teóricos e as questões diagnosticadas. (2) à retomada do ciclo de internacionalização da empresa Matriz. tempo e impacto para a organização. e (3) à exploração de alianças estratégicas para que a empresa possa desenvolver recursos para explorar os dois primeiros aspectos. Embora mostradas de forma linear.2 Conexão com o problema em questão As abordagens teóricas desenvolvidas aqui dizem respeito basicamente a três aspectos: (1) a exploração de novos segmentos de mercado. Esse tipo de aliança estratégica tem como vantagem o compartilhamento de riscos . Você deverá apresentar essas informações da forma que lhe parecer melhor em função de seu caso).

Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas. Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas. em virtude da atualização de produtos. mas bastante interessante dentro dos EUA. Internacionalização da empresa Outrora. onde se localizava o centro das operações da corporação. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. sem um conteúdo estratégico de base. O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina. a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. transformara-se em um negócio. Portanto. no entanto. cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. vários produtos já desenvolvidos para os quais. o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. não possuía os recursos necessários de produção: fábrica. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional. equipamentos. Alianças estratégicas A empresa possuía na corporação. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados. 21 . a empresa tinha o compromisso de manter estoques de reposição desses componentes descontinuados. pessoas. apesar de sua condição de multinacional. dentro do escopo de operações intercompany. Segmentação de mercado A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista.Tabela 1 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada A empresa estava focada em apenas um segmento. No entanto.

Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany. a empresa tinha o compromisso de manter estoques de reposição desses componentes descontinuados. em virtude da atualização de produtos. Diversificar a atuação da organização em termos de segmentos de mercado de forma a reduzir a dependência do segmento agrícola em seus resultados. A empresa estava focada em apenas um segmento. Desenvolver novas linhas de produtos em consonância ao segmento agrícola a fim de conquistar novos negócios em sub-setores desse segmento. 22 . o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. Criar uma estratégia direcional para a exploração desse segmento. sem um conteúdo estratégico de base.1 SOLUÇÃO Elenco de alternativas A seguir. 3 e 4): Tabela 2 – Elenco das alternativas potenciais – segmentação de mercado Foco Situação Diagnosticada Alternativas Criar um comitê de gestão juntamente com outras organizações atuantes no setor de forma a influenciar as políticas governamentais para o setor. Negociar com as demais divisões mundiais a comercialização via exportação dos componentes em descontinuidade diretamente pela Matriz S/A. Segmentação de mercado A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas. são apresentadas as alternativas potenciais para os três grandes focos de problemas diagnosticados para a organização Matriz S/A (Tabelas 2. transformara-se em um negócio. Portanto. cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. 4. de forma a não perder os espaços conquistados. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional.4. No entanto.

Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany. Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas. equipamentos. por meio de exportações diretas. Tabela 4 – Elenco de alternativas – alianças estratégicas Foco Situação Diagnosticada Alternativas Negociar uma parceria estratégica – joint venture – com uma empresa local para a produção dos produtos existentes na corporação. Desenvolver produtos específicos para os mercados externos. Internaciona lização da empresa O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina. Alianças estratégicas A empresa possuía na corporação. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. Negociar com as montadoras locais a comercialização direta de componentes similares para suas subsidiárias. a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação. no entanto. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. apesar de sua condição de multinacional. mas bastante interessante dentro dos EUA.Tabela 3 – Elenco de alternativas – internacionalização da empresa Foco Situação Diagnosticada Alternativas Exportar produtos correntes para os mercados agrícolas onde os equipamentos sejam similares. Convencer a corporação a adotar a exploração do segmento agrícola como um de seus focos estratégicos. conforme as características de seus componentes. dentro do escopo de operações intercompany. pessoas. não possuía os recursos necessários de produção: fábrica. Desenvolver uma estratégica de comercialização desses produtos para o mercado local e para o mercado de externo. vários produtos já desenvolvidos para os quais. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados. Outrora. 23 . Negociar com a corporação a exploração do segmento agrícola a partir do Brasil. e cuja sazonalidade era inversa à do Brasil. onde se localizava o centro das operações da corporação.

razão pela qual não se pode esperar por resultados expressivos e em um curto espaço de tempo. existem muitos fatores macro econômicos que conflitam com os interesses da indústria. O segmento agrícola não faz historicamente parte da estratégia mundial da corporação e nem tampouco aparece em seus planos de médio e longo prazos. A corporação tem uma política global de comercialização bem definida: cada unidade comercializa os produtos que manufatura na região em que se encontra.2 Alternativas eleitas A Tabela 5 mostra as alternativas selecionadas. 24 . em virtude de aspectos políticos e estratégicos tanto por parte da corporação como dos clientes da Matriz S/A. Qualquer iniciativa neste sentido deverá ser isolada e alinhada às estratégicas globais. Dentre as alternativas elencadas. Negociar com as demais divisões mundiais a comercialização via exportação dos componentes em descontinuidade diretamente pela Matriz S/A. algumas não são passíveis de implementação. Uma vez que o segmento agrícola não se encontra no escopo estratégico da corporação. por falta de capacidade ou por outras razões técnicas ou estratégicas. Embora esse seja um esforço comum das organizações. quais sejam: Criar um comitê de gestão juntamente com outras organizações atuantes no setor de forma a influenciar as políticas governamentais para o setor. os projetos dos produtos fabricados pela Matriz S/A são de propriedade dos clientes da empresa no Brasil. por uma razão econômica e para que não haja conflitos e guerra de preços entre as unidades.4. Exportar produtos correntes para os mercados agrícolas onde os equipamentos sejam similares. A exceção ocorre quando uma divisão não produz o produto necessário para sua região. assim como os ferramentais utilizados para sua manufatura. Desenvolver novas linhas de produtos em consonância ao segmento agrícola a fim de conquistar novos negócios em sub-setores desse segmento. seja por baixos volumes. no sentido de desenvolver condições para a exploração de seus segmentos de mercado. além de mostrar um vetor estratégico sustentável para que possa ser aprovado. Convencer a corporação a adotar a exploração do segmento agrícola como um de seus focos estratégicos. o que contratualmente proíbe que a empresa os comercialize com outros clientes e em outros mercados.

Tabela 5 – Alternativas selecionadas para os três problemas focais Foco Situação Diagnosticada A empresa estava focada em apenas um segmento. Criar uma estratégia direcional para a exploração desse segmento. No entanto. A empresa possuía na corporação. no entanto. dentro do escopo de operações intercompany. a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação. transformara-se em um negócio. onde se localizava o centro das operações da corporação. equipamentos. O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina. sem um conteúdo estratégico de base. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. Segmentação de mercado A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista. Internaciona lização da empresa Alianças estratégicas 25 . Desenvolver uma estratégica de comercialização desses produtos para o mercado local e para o mercado de externo. conforme as características de seus componentes. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional. de forma a não perder os espaços conquistados. Negociar uma parceria estratégica – joint venture – com uma empresa local para a produção dos produtos existentes na corporação. Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas. Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas. Outrora. vários produtos já desenvolvidos para os quais. Portanto. cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. apesar de sua condição de multinacional. mas bastante interessante dentro dos EUA. Desenvolver produtos específicos para os mercados externos. Alternativas Selecionadas Diversificar a atuação da organização em termos de segmentos de mercado de forma a reduzir a dependência do segmento agrícola em seus resultados. Negociar com a corporação a exploração do segmento agrícola a partir do Brasil. em virtude da atualização de produtos. o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. Negociar com as montadoras locais a comercialização direta de componentes similares para suas subsidiárias. Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany. pessoas. a empresa tinha o compromisso de manter estoques de reposição desses componentes descontinuados. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados. por meio de exportações diretas. e cuja sazonalidade era inversa à do Brasil. não possuía os recursos necessários de produção: fábrica.

ações na bolsa de valores (se houver) .equipamentos de seu parque industrial . e por se tratar tão somente de um exemplo. Submeter os resultados à corporação para início das negociações. Realizar um levantamento detalhado sobre as empresas que produzem componentes ou produtos finais destinados ao segmento de caminhões médios e pesados. Iniciar a abordagem de negociação com o parceiro eleito.política de comercialização internacional .(..nível de desenvolvimento global .Marketing 1/7/2010 a 15/7/2010 22/7/2010 30/7/2010 30/8/2010 15/9/2010 15/12/2010 10/1/2011 Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Corporação Diretorias . considerando aspectos como: .participação de mercado . Prazo para Finalização/Implantação 15/2/2010 Responsável (área/indivíduo) Diretoria Staff das áreas de 1/3/2010 a 30/6/2010 .Produção . 5.1 PLANEJAMENTO Plano de ações (Para efeito deste caso. exclusivamente.capacidade produtiva instalada .tipo de produto (componente/produto) .) Definir os potenciais candidatos.clientes e fornecedores . escolhida de forma aleatória pela autora deste trabalho. Ação Detalhada Obter a aprovação da corporação para a proposta.capacidade produtiva utilizada .Finanças . Este levantamento deverá dar um perfil completo. Está claro que seu trabalho deverá conter o detalhamento do plano de ações para todas as alternativas eleitas).nº de funcionários .principais expertises . Objetivo: Negociar uma parceria estratégica – joint venture – com uma empresa local para a produção dos produtos existentes na corporação.posição na cadeia de suprimentos ..V.balanço contábil .composição do capital social por origem . Elaborar plano estratégico de negócios Elaborar plano financeiro Assinar contrato de J.inovações nos últimos cinco anos .5.. Definir estrutura administrativa e operacional.faturamento anual em US$ . optouse pelo detalhamento parcial de apenas uma das alternativas eleitas.posição financeira da empresa .

.5. incluindo o plano estratégico de marketing e o plano financeiro. para a joint venture Matriz-Equips.2 Planos específicos (Importante: O detalhamento completo dos planos de ações para todas as alternativas eleitas neste caso envolvem o desenvolvimento de planos específicos: plano estratégico de negócios. que devem ser incluídos como apêndices. respectivamente. depois de mencionados nesta parte do trabalho). Os apêndices A e B apresentam. o plano estratégico de negócios e o plano financeiro.

1997 (Dissertação.). Internacionalização de empresas brasileiras. M. São Paulo: Saraiva. 25-34. 252-271. H. (reeditado em 1995 na Marketing Management.. P. GENDALL. E.. W. 2002. J. DE NEGRI. Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. 3-8. (Orgs. HOGG. BEIK. São Paulo: Atlas. Princípios de marketing global. D. KALAFATIS.. 1973. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science. A new research agenda for business segmentation. 2 (1). S. 1996. BRASIL. 63-68) . GREEN. P. C. A. Marketing management the millennium edition. New Jersey: Prentice-Hall.. Joint -Ventures internacionais e a busca de vantagem competitiva. European Journal of Marketing. M. L. Brasília: Ipea. Journal of Marketing. W.REFERÊNCIAS ARBIX. S. A. 1999. C.. 4 (4). SALERNO. 48-53. A.. A. M. 1996. 1996. BUZBY.. Market segmentation: A search for the Holy Grail. Alianças estratégicas: formação.. HOEK. S. J. In: DE NEGRI. Belo Horizonte: Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG. KEEGAN. J. Inovações.. 2005. 36 (1/2). SMITH. P. J.. Profitabilty Analysis by Market Segments. 2000. GOULART. ROOS. 1956. Rio de Janeiro: Qualitymark. Internacionalização gera emprego de qualidade e melhora a competitividade das firmas brasileiras. V. ESSLEMONT. J. E. LORANGE. 21 (3). Mestrado em Administração). ARRUDA. S. J. G. implementação e evolução.. 37 (vol. Journal of Marketing.. padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. DUTRA.. KOTLER.. SALERNO.3). In: FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Estratégias de internacionalização: competitividade e incrementalismo. L. GOLLER.

V.J.Apêndice A – PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS . MATRIZ-EQUIPS (plano estratégico de negócios detalhado) .

J.V. MATRIZ-EQUIPS (plano financeiro detalhado) .Apêndice B – PLANO FINANCEIRO .

participação dos clientes no faturamento. participação de mercado. rentabilidade por cliente/segmento de mercado de atuação linhas de produtos existentes na corporação e aplicação percentual de utilização de recursos – disponíveis e ociosos . gráficos.Anexo A – INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO AMBIENTE INTERNO (podem ser colocadas aqui na forma de tabelas. quadros ou figuras) faturamento da organização. participação dos produtos no faturamento. rentabilidade por produto/linha de produto.

gráficos. por linha de produto situação da concorrência nos setores não explorados pela organização análise das compras das principais empresas montadoras do país – compras locais e importações . quadros ou figuras) tendência de crescimento e desenvolvimento tecnológico no mercado agrícola dentro e fora do Brasil destino das máquinas agrícolas produzidas no Brasil tendência de crescimento de outros segmentos do mercado automotivo.Anexo B .INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO AMBIENTE EXTERNO (podem ser colocadas aqui na forma de tabelas.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->