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gestão por competência 2

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Gestão por Competências Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

Profª: Andréia Ribas Email: rp_andreiaribas@hotmail.com

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GESTÃO DO CONHECIMENTO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

CONHECIMENTO ERA DA INFORMAÇÃO APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO (Implica um constante gerenciamento do conhecimento que não pode ser dispersado na organização e mais do que isso, tem que ser colocado em prática)

GESTÃO DO CONHECIMENTO
‡ A gestão do conhecimento diz respeito a um conjunto de práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade dos ativos de conhecimentos pessoais que compõem a organização.

TEORIAS SOBRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .

Conhecimento Explícito: Conhecimento externo.ESPIRAL DO CONHECIMENTO ± Nonaka e Takeuchi Conhecimento Tácito: Conhecimento interno. Criação e conversão do conhecimento ocorre em quatro fases: Socialização ± Externalização ± Combinação .Internalização Tácito .Explícito forma a espiral do Conhecimento .

.

que está na cabeça das pessoas. fórmulas científicas e procedimentos. ‡ Conhecimento explícito que pode ser expresso através de palavras e números e facilmente compartilhado sob a forma de dados brutos. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa.‡ Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida. pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa . .

A socialização é um processo de compartilhamento de experiências. .Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito. . .Externalização: É a transformação do conhecimento tácito em explícito.Internalização: É a transformação do conhecimento explícito em tácito. ou seja. . é a combinação destes em um novo conhecimento explícito.Combinação: É a sistematização dos conhecimentos explícitos..

A QUINTA DISCIPLINA. 10 . SEGUNDO PETER SENGER ‡ A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendizagem. ‡ Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente.

4. 11 . (Domínio pessoal) 2. pensamento sistêmico. e 5. modelos mentais. 3. aprendizado em equipe. maestria pessoal. visão compartilhada.A QUINTA DISCIPLINA ‡ O núcleo da organização do aprendizado é composto de cinco disciplinas: 1.

12 .O que é uma disciplina? ‡ Disciplina um conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática.

É a disciplina através da qual aprendemos a esclarecer nosso objetivo pessoal e que nos leva a concentrar nossas energias nas coisas que realmente são importantes para nós. 13 .MAESTRIA PESSOAL ‡ Também chamada de Domínio Pessoal.

podemos pensar que ele não liga para a opinião dos outros. ‡ Trabalhar os modelos mentais significa virar o espelho para dentro. podemos achar que ele é uma pessoa de fino trato.14 . se vemos alguém exótico. generalizadas ou imagens que influenciam o nosso modo de ver o mundo. desenterrando as imagens que temos do mundo e examinando-as profundamente. Se vemos alguém bem vestido.MODELOS MENTAIS ‡ O que são ³modelos mentais´? ‡ São idéias arraigadas.

‡ É um objetivo maior que os objetivos individuais. 15 .VISÃO COMPARTILHADA ‡ Também chamada de Objetivo Comum. a visão. inspirador a tal ponto que leva as pessoas a se sacrificarem ou lutarem por ele. ‡ A técnica para a criação de um objetivo comum é buscar a imagem do futuro.

além de resultados em conjunto.APRENDIZADO EM EQUIPE ‡ O aprendizado em equipe propicia. 16 . Levantar idéias individuais e a participar do raciocínio do grupo. desenvolvimento individual das pessoas. ‡ O aprendizado em grupo começa com o diálogo.

Ver as interrelações entre os eventos.RACIOCÍNIO SISTÊMICO ‡ ³É ver a floresta e as árvores. 17 . onde os clientes compraram e fizeram estoque. Ver processos de mudança ao invés de instantâneos estáticos´. Exemplo: a queda de vendas de um trimestre pode ser resultado de uma liquidação no trimestre anterior. ‡ Os problemas de hoje provêm de soluções de ontem.

‡ Do objetivo comum para conseguirmos um engajamento de longo prazo. Identificarmos nossos objetivos e canalizarmos nossas energias para atingi-los. ‡ Do aprendizado em grupo para que as pessoas enxerguem além de suas perspectivas pessoais. Precisamos nas Organizações de Aprendizagem: ‡ Do domínio pessoal para nos motivarmos e para pesquisarmos continuamente. 18 . ‡ De reconhecer nossos modelos mentais para detectar falhas no nosso modo de ver o mundo.‡ Como atua a Quinta disciplina em relação às outras? Integrando-as.

‡ No Brasil. Contudo. as experiências e as práticas ainda são incipientes. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. 19 . por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem cuja origem principal está na obra de Peter Senge ( A quinta disciplina).

julgue os itens a seguir.‡ Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem. ‡ ( ) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. ‡ ( ) A questão dos modelos mentais retorna a discussão acerca da cultura organizacional. 20 .

(teorias e técnicas que devem ser usadas e dominadas para serem postas em prática) ( ) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento.( ) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento. 21 .

a mais relevante é: ‡ (A) Domínio Interpessoal. ‡ (D) Raciocínio Sistêmico. .‡ Peter Senge é considerado o principal autor da conhecida aprendizagem organizacional. ‡ (B) Modelos Digitais. 22 ‡ (E) Ação Horizontal. a quinta disciplina. importante abordagem extremamente útil na gestão de pessoas. E ele apresenta o que considera serem as disciplinas que melhor contribuem para a aprendizagem organizacional. ‡ (C) Estratégias Organizacionais. ‡ Para o autor.

Kolb Podem ser divididos em quatro modos: .Observação refletiva ± refletir e observar as experiências de várias perspectivas .Conceitualização abstrata ± conceitos integrando as observações em explicações .Experiência concreta ± envolvimento em novas experiências .Experimentação ativa ± uso das teorias tomada de decisões e soluções problemas .Modelos de aprendizagem vivencial .

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‡ Aquisição do Conhecimento: ‡ Externa:Aquisição de conhecimento em âmbito local ou externo: Importação de conhecimento para a empresa (contratação de consultores. treinamentos externos. . participações em congressos e seminários) ‡ Interna:Aquisição de conhecimento mediante atividades internas que podem ser rotineiras. operacionais ou inovadoras. Exemplos: Aprender fazendo e treinamentos internos.

normas. troca de informações dentro da empresa) ‡ Codificação: Processos e mecanismos de codificação do conhecimento tácito ± Transformação do conhecimento tácito em explícito (documentação sistemática. certificações). manual de processos.‡ Conversão do conhecimento ‡ Socialização:Processos pelos quais os indivíduos compartilham seus conhecimentos tácitos ou explícitos (reuniões. . soluções de problemas em conjunto.

Cinco vias de aprendizagem Organizacional. .utilização de dados para a tomada de decisão. ‡ 2. organizar as informações e fazer inferências. Experimentação: consiste na procura sistemática e no teste de novos conhecimentos via método científico. Resolução sistemática de problemas: contempla diagnósticos . segundo Garvin ‡ 1.

‡ 4. Circulação de conhecimento: orienta-se pela circulação rápida e eficiente de novas idéias por toda a organização. Experiência passada: que se apóia na sistemática de revisão e avaliação de situações de sucesso e fracasso da própria organização.‡ 3. Experiências realizadas por outras organizações: têm como referência a observação de experiências de outras organizações. . vista como importante caminho de aprendizagem. ‡ 5.

CONHECIMENTO PARA SER ÚTIL DEVE SER APLICADO (SABER) TRANSFORMAR o conhecimento em AÇÃO PARA AGREGAR VALOR ‡ ATITUDE HABILIDADE (SABER FAZER ACONTECER) (SABER FAZER) (transformar recursos em produtos e serviços) .

conhecimento tácito SABER FAZER HABILIDADES EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL SABER SER ATITUDES ATRIBUTOS PESSOAIS Querer fazer. capacidades. capacidade de aprender Técnicas. saber o quê. comprometimento. saber como.SABER CONHECIMENTO FORMAÇÃO PROFISSIONAL Conceitos. teorias. motivação. Informações. determinações. responsabilidade. o porquê. confiança e iniciativa .

então das competências? Características individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional As competências quando bem aplicadas formam o CAPITAL INTELECTUAL da organização.Competências CHA CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDES Qual a definição. .

competências) ‡ CAPITAL INTERNO . habilidades.‡ NA ERA DA INFORMAÇÃO O CAPITAL n INTELECTUAL PASSA A SER O RECURSO MAIS IMPORTANTE COMPARADO AO CAPITAL FINANCEIRO E ENVOLVE: ‡ CAPITAL HUMANO ± Capital de talentos (pessoas dotadas de conhecimento.sistemas internos e conhecimento corporativo ‡ CAPITAL EXTERNO ± capital de clientes e 33 fornecedores .

clientes e fornecedores. . com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização.EDUCAÇÃO CORPORATIVA Universidade corporativa é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários.

Principais posicionamentos da Educação Corporativa ‡ Voltada ao negócio via processos educacionais contínuos. ‡ Ser direcionada a toda cadeia de produção ‡ Ter enfoque competitivo ‡ Ser centro de Resultados .

‡ 4) Sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e troca de experiências. ‡ 2) Identificação das competências: Organizacionais e humanas.VANTAGENS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA ‡ 1) Comprometimento da alta cúpula com a educação corporativa e estratégia competitiva. ‡ 3) Ações e programas educacionais concebidos a partir da identificação das competências (Organizacionais e humanas). .

‡ 7) Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial. 37 . ‡ 6) Adoção da educação "inclusiva" público interno e externo.‡ 5) Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: "aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar".

‡ 11) Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio. (Enfoque Contábil) . ‡ 9) Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem. ‡ 10) Formação de parcerias com instituições de ensino superior.‡ 8) Veículo de fortalecimento e disseminação de cultura.

39 . tornando-se um centro de resultados. (Enfoque Contábil) ‡ 13) Educação do trabalhador é vista de forma integrada à gestão estratégica da empresa ‡ 14) Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento e que esse conhecimento se dá por meio de pessoas.‡ 12) Venda de serviços.

(EMBASA ± ANALISTA . . ‡ ( ) O conceito de capital intelectual não se aplica à universidade corporativa.(AGU ± ADMINISTRADOR ± 2010) ‡ ( ) Uma organização que objetiva implementar um modelo dinâmico e pragmático de educação corporativa deve aderir ao modelo sala de aula como forma prioritária de aprendizagem.2010) ‡ ( ) As Universidades Corporativas são ambientes educacionais criados exclusivamente para atender aos funcionários das empresas.

mais do que atender à necessidade de aprendizado permanente. atualmente. visa substituir a educação superior.(IMETRO ± ANALISTA DE RH ± 2010) ( ) Da educação corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educação continuada. não tem suprido as necessidades do mercado. pois. esse tipo de educação. por iniciativa própria. que. . nos últimos anos. exige-se que os trabalhadores busquem. (EMBASA ± ANALISTA PEDAGOGIA ± 2010) ( ) A educação corporativa.

COMPETÊNCIAS implicam: Capacidade de combinar. saber fazer acontecer. ou seja. ‡ NÃO É ESTÁTICA (tendo em vista a ‡ NECESSIDADE DE ADQUIRIR E AGREGAR NOVAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS OU ORGANIZACIONAIS SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO (Vantagem Competitiva) Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais . misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.Fleury e Fleury (2001) ‡ Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar. recursos. integrar. transferir conhecimentos.

‡ Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros. Aquilo que a organização sabe fazer de melhor. comerciais. produtivos. .Quatro grandes categorias de Competências ‡ Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. etc.

‡ Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização. . como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. à sua cultura corporativa. ‡ Competências individuais: São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Condução das Competências Competências individuais Competências organizacionais Competências de gestão Competências essenciais .

liderança. Espírito empreendedor Proatividade e Apoio e suporte Competências da área de Marketing Atendimento ao cliente Oferta de valor Assistência pós-venda .Competências essenciais Competitividade. Oferta de valor ao cliente e imagem e marca Competências organizacionais Competências individuais Liderança Espírito de Equipe Comunicação Motivação Conhecimento do negócio Foco no cliente Pós-venda Foco em resultados Eficácia Competência na área de gestão de pessoas Criatividade.

.NÃO HÁ CONCORDÂNCIA ENTRE OS TEÓRICOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SOBRE A CONDUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de: ‡Definir perfis profissionais (mapeamento) ‡Identificar pontos de excelência e carência ‡Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento Função principal Substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento (que tem um enfoque no passado) ( o foco passa a ser visão das necessidades futuras do negócio) Ou seja. como as pessoas podem agregar valor à empresa .

basicamente. demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às atividades de capacitação. desenvolvimento. . ‡ Finalmente. a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades. em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento. alocação. seleção. sucessão.‡ As práticas se apresentam.

As principais ferramentas da Gestão por Competências são: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Mapeamento e Mensuração por Competências Seleção por Competências Avaliação por Competências Plano de Desenvolvimento por Competências Plano de Cargos e Salários ± Remuneração por Competências .

Mapeamento e Mensuração por Competências O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. .

. é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. isto é. é feita a mensuração do grau ideal para o cargo.Através da Descrição de Cargo. o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa.. . isto é. das atividades que o cargo executa no dia-a-dia. .Depois disso.O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

. que são: ‡ Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas). que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências. Atitudes e valores pessoais). ‡ Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e ‡ Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz.AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ‡ A avaliação inicia-se pelo mapeamento. categorizando-as em três blocos.

No modelo de Gestão por Competências. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização. a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização. . quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar.

cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.‡ Plano de Desenvolvimento por Competências ‡ Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores. .

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de competências da organização. . permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

 O levantamento do fator de importância nos processos  Mapeamento das disponibilidades de competências.Gestão por Competências Divide-se basicamente em cinco etapas:  Construção da árvore de conhecimentos (mapeamento das necessidades de conhecimento)  Associação das necessidades de conhecimento aos processos de uma determinada área.  Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário .

‡ CONHECIMENTO (SABER) ‡ Aprender a aprender ‡ Aprender continuamente ‡ Aumentar o conhecimento ‡ Aumentar o capital intelectual ‡ HABILIDADES (SABER FAZER) ‡ Aplicar o conhecimento ‡ Transformar o conhecimento em algo concreto ‡ ATITUDES (SABER FAZER ACONTECER) ‡ Aplicar a habilidade ‡ Alcançar metas e objetivos ‡ Transformar a habilidade em resultados .

1 .ÁRVORE DO CONHECIMENTO Negociação Flexibilidade Trabalho em equipe Solução de conflitos Comunicação Cooperação .

2 .Associação das necessidade de conhecimento aos processos Processos Conhecimento Flexibilidade Negociação Solução de conflitos Trabalho em equipe Cooperação Organização Comunicação x x x x x x x x x x x x Atender alunos e professores Analisar a grade curricular Planejar atividades previstas para o curso x x Coordenar reuniões de professores x x x x x x x 61 .

nasce o fator de importância dos processos para definir e priorizar os treinamentos a serem realizados.Levantamento do fator de importância de cada processo ‡ Uma vez que não se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes (situação comum na grande maioria das empresas). . ou seja. aqueles conhecimentos necessários dos processos de maior aderência aos objetivos estratégicos da organização.3 .

4 .Mapeamento da disponibilidade de competências Competências Processo: Coordenar reuniões de professores Disponibilidade de competências Competências necessárias Flexibilidade Negociação Solução de conflitos Trabalho em equipe Cooperação Organização Comunicação x x x x x x x x x x .

5 -Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário ‡ REALIZAÇÃO DA COMPARAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS. .

‡ IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR CARÊNCIA DE CONHECIMENTO E PRIORIZAR AS AÇÕES CORRETIVAS.Gestão por Competências ‡ PRINCIPAL OBJETIVO É A REALIZAÇÃO DO BALANCEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS. .

PROJETOS PEDAGÓGICOS .

Traçam as estratégias pedagógicas. seus objetivos .Visam uma formação desejada do profissional a ser formado. políticas e administrativas .Que as organizações de aprendizagem expressam suas intenções.‡ São nos projetos pedagógicos: . .

que a manuseie com destreza e agilidade. transformando-a em conhecimento. .Não apenas um profissional bem informado. mas alguém que transforme a informação.

O PROJETO PEDAGÓGICO DEVE SER PARTICIPATIVO .FACILITADOR .PROFESSOR .TODOS ENSINAM E TODOS APRENDEM .ALUNO ± AGENTE DE CONSTRUÇÃO .

sendo uma construção coletiva.‡ O projeto é uma antecipação. uma vez que o prefixo pro significa antes. tem efeito mobilizador da atividade dos atores envolvidos e gera um forte sentimento de pertença e identidade. . ‡ O projeto pedagógico.

O PROJETO PEDAGÓGICO É FORMALIZADO EM UM DOCUMENTO ELEMENTOS DO PP .

‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Elementos para construção do Projeto Político Pedagógico 1) Fundamentação teórica: Envolve filosofia, política e metodologia. É o fio norteador que permeia todo o projeto pedagógico. A fundamentação deve conter: Princípios filosóficos (visão do homem, do profissional, cidadão e do mundo); Princípios Políticos: participação, gestão democrática, autonomia e trabalho coletivo Princípios pedagógicas que serão utilizados.

- EXEMPLOS DE PRINCÍPIOS PEDAGÓGICOS - Priorização do ensino dinâmico e criativo; - Considerações de valores éticos e políticos no desenvolvimento do ensino; - Abordagem de temas sociais no desenvolvimento dos conteúdos; - Valorização das iniciativas dos profissionais, clientes, parceiros - Desenvolvimento de atividades diversificadas e atraentes;

- Desenvolvimento de práticas de participação solidária; - Incentivo aos trabalhos criativos; - Interação organização/comunidade; - Valorização e estimulação da atitude investigadora na construção do conhecimento.

‡ 2) Justificativa ‡ Apresentação da realidade da organização, as necessidades, propósitos e expectativas da comunidade envolvida. ‡ Visualizar a extensão problema (diagnóstico) indicando alternativas de solução e os benefícios a serem alcançados com a execução do projeto. ‡ Obs: O diagnóstico implica numa reflexão coletiva a respeito da organização, do seu negócio e de seu contexto. ‡ 3) Cliente Alvo ‡ Funcionários, clientes, fornecedores, parceiros, etc.

traduzindo o que fazer para atingir o resultado final pretendido. o resultado final que se pretende atingir com a execução do projeto. ‡ Os objetivos precisam ser coerentes com as partes e o todo do projeto. em termos amplos.‡ 4) Objetivos ‡ Geral: Expressar. ‡ Específicos: É o detalhamento do objetivo geral. .

É essa avaliação que vai identificar os rumos que se vem tomando. no Projeto Pedagógico? Quais os novos desafios que estão surgindo no percurso? As ações propostas foram desenvolvidas? Quais são os seus efeitos? .‡ 5) Metodologia Qual o método de ensino que será utilizado ‡ 6) Avaliação Quais os princípios e critérios objetivos adotados durante a avaliação do projeto. Em que medida os desafios foram atendidos. A necessidade de avaliação permanente A constante avaliação do Projeto Pedagógico é a garantia do seu sucesso.

médio e longo prazo. ‡ 8) Recursos Materiais e Humanos ‡ O que dispomos e o que falta? ‡ Quais os recursos humanos necessários? .‡ 7) Cronograma das ações do Projeto Tempo previsto para executar as ações a curto.

‡ 9) Responsabilidade / Parcerias Defina responsabilidades na execução das ações. com base no compromisso assumido pela organização. ‡ 10) Orçamento (aspecto financeiro) Planilha de custos .

(AGU ± ADMINISTRADOR ± 2010) ( ) O projeto pedagógico de uma organização deve-se basear em um documento que detalhe objetivos. expressando as exigências legais do sistema educacional. propósitos e expectativas da comunidade envolvida. diretrizes e ações do projeto educativo a ser desenvolvido na organização. bem como as necessidades. .

voltadas ao aspecto ensinoaprendizagem e aos aspectos administrativo-financeiros envolvidos. . incluído o seu perfil técnico. limitando-se a traçar as diretrizes e metas a serem alcançadas. deve-se abster de aspectos políticos.( ) O projeto pedagógico.

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