Curso de especialização em gestão orçamentária

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO – CONTROLADORIA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA – PROFA. MÁRCIA BORTOLOCCI ESPEJO, DRA. FEA/USP
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM
CONTABILIDADE E FINANÇAS
GESTÃO
ORÇAMENTÁRIA
PROFA. DRA. MÁRCIA BORTOLOCCI ESPEJO
CURITIBA, FEVEREIRO DE 2011.
1
SUMÁRIO
1 TEXTO BASE 3
2 ATIVIDADES – RESPOSTAS PESSOAIS 13
3 ESTUDOS DE CASOS E EXERCÍCIOS 16
4 EXERCÍCIOS SOBRE TIPOS DE BUDGET 27
5 ARTIGOS 32
2
1 TEXTO BASE: O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO : FERRAMENTA CONTÁBIL PARA

CONTROLE GERENCIAL
Por: Márcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo
Para que empresas sejam bem sucedidas, torna-se fundamental que a administração
realize adequado planejamento para conseguir que as pessoas componentes da
organização desempenhem atividades condizentes com os objetivos empresariais pré-
determinados. O alcance do alvo desejado é exposto por meio da revelação dos
resultados alcançados devido a processos de controle. Contudo, controle e autonomia
são conceitos conflitantes e a escolha do modelo de gestão determina a solução ótima
entre eles.
Neste contexto, sendo imprescindível a duas funções organizacionais essenciais ao

gestor, o planejamento e o controle, emerge o orçamento como artefato contábil, que
possibilita o direcionamento dos objetivos de longo prazo em um período de curto prazo,
revelando a missão da empresa nos níveis táticos e operacionais. Devido à sua
importância, necessário se faz conhecer seus conceitos, etapas e atributos do sistema
orçamentário, que serão expostos na seqüência.
1.1 Conceitos e origem do orçamento
O orçamento pode ser compreendido como um instrumento contábil que auxilia nos
processos de planejamento e controle organizacionais. Conforme Frezatti (2006, p. 44),
o orçamento é “um dos pilares da gestão e uma das ferramentas fundamentais para que
o accountability, a obrigação dos gestores de prestar contas de suas atividades, possa
ser encontrado”. Logo, o orçamento oferece sustentabilidade às organizações diante da
competitividade, abertura de mercados e necessidade constante de adaptação aos
fatores mercadológicos.
Elaborar orçamentos em uma empresa significa a tentativa de traduzir antecipadamente

as ocorrências futuras, sondadas para o próximo exercício social ou períodos superiores
a esse (SCHUBERT, 2005). O sistema orçamentário, por conseguinte, pode ser
entendido como a maneira pela qual o orçamento é utilizado na organização,
transformando entradas (dados) em saídas (informações) úteis para o gerenciamento da
empresa.
As entradas de um sistema orçamentário seriam os fatores que influenciam o seu

funcionamento, que podem ser internos e passíveis de alteração pelas pessoas que
compõem a organização, e externos, que são restrições impostas pelo ambiente
organizacional (HOFSTEDE, 1967). As saídas do orçamento podem ser consideradas
como os efeitos na lucratividade do negócio e sobre o bem-estar das pessoas que
trabalham na empresa.
À vista disso, para que uma empresa possa desempenhar suas funções, ela deve
possuir uma visão estratégica que norteia os componentes organizacionais. Essa visão
estratégica deve ser condizente com o ambiente externo da organização e com os
anseios dos acionistas da empresa. No âmbito interno, a organização determina os
processos e os produtos que serão feitos para atender aos clientes diante dos
suprimentos dos fornecedores. Nessa cadeia produtiva, deve-se ressaltar que os
componentes organizacionais atuam diante de uma determinada estrutura, sistema de
informação, procedimentos e documentações específicas à organização em questão.
3
Observa-se que essa visão organizacional trata a empresa como um sistema vivo e
dinâmico.
Destarte isso, o orçamento é um componente do sistema de informação gerencial.

Hofstede (1967, p. 15) relata que “orçamentos são baseados em padrões, financeiros e
pré-financeiros, tais como: quantidades, horas, percentagens, níveis de qualidade.
Padrões são os tijolos sobre os quais a estrutura orçamentária é construída”. Esse
mesmo autor comenta que a origem da palavra orçamento provém do francês ‘bougette’,
que significa uma bolsa de couro ou bolsa de tamanho grande, que viajantes de séculos
anteriores usualmente penduravam nas selas dos seus cavalos.
A chamada ‘bougette’ do tesoureiro antecede a pequena pasta de couro na qual os

ministros das finanças de países como a Inglaterra e Holanda ainda apresentavam seu
plano financeiro anual para o estado na década de 60. Dessa forma, o orçamento era
entendido como um plano governamental, tendo seus conceitos transferidos para
organizações privadas e indivíduos.
O orçamento “[...] é uma forma de desenvolvimento do planejamento e das políticas

organizacionais considerando recursos e restrições” (SHIM & SIEGEL, 2005, p. 23).
Envolve a elaboração de cenários e principalmente a habilidade de comunicar adequada
e detalhadamente às posições hierárquicas mais baixas sobre o que delas é esperado.
Sua importância na academia é tal que diversos pesquisadores têm abordado esse tema
em suas pesquisas na contabilidade gerencial (MERCHANT, 1984; GOVINDARAJAN,
1986, 1988; SHARMA, 2002; COVALESKI et al, 2003; HOPE & FRASER, 2003, entre
outros), apesar de o cenário brasileiro apresentar escassez de estudos nessa área.
Merchant (1984), por exemplo, em seu estudo relacionando o orçamento com variáveis
contingenciais, defende a hipótese de que departamentos com tecnologias de produção
que são relativamente rotineiras e repetitivas tendem a dar maior ênfase em orçamento
formal. Govindarajan (1986) realizou uma pesquisa que, mediante uma investigação
com centros de responsabilidade gerenciais, identificou a relação existente entre a
variável ambiental, participação no sistema orçamentário e atitudes e desempenho
gerenciais. Seu estudo revela que uma maior participação orçamentária contribui para o
desempenho e atitudes gerenciais em situações ambientais de alta incerteza; no
entanto, limita o desempenho e as atitudes gerenciais em contextos de baixa incerteza.
Outro aspecto observado foi que uma maior participação orçamentária reduz a
propensão dos gestores a serem negligentes diante de condições de alta incerteza, mas
quando se está diante de baixa incerteza isso não ocorre. Logo, constata-se que sua
pesquisa apresenta além da relevância teórica propriamente dita, importância prática. É
salutar destacar a constatação de seu estudo de que os responsáveis pelos sistemas
orçamentários não devem imprimir um processo de alta participação dos funcionários
indistintamente. Há ocasiões (situações ambientais) em que se aconselha a esse
procedimento; outras, não.
Outro estudo deste mesmo autor verificou a associação existente entre a estrutura
organizacional, orçamento e outra variável situacional, a estratégia (GOVINDARAJAN,
1988). Essa pesquisa buscou diferenciar três mecanismos administrativos, a saber:
estilo de avaliação orçamentária, uma variável do sistema de controle; descentralização,
uma variável organizacional estrutural; e lócus de controle da gerência geral de uma
unidade estratégica de negócios, uma variável de característica de gestão. Como
contribuições deste estudo, têm-se que os mecanismos supracitados foram analisados
4
em conjunto, sob uma perspectiva integrada, utilizando-se de análise multivariada de
dados, respeitando as diferenças de estratégias competitivas nas unidades estratégicas
de negócios.
Outra pesquisa na área contábil relacionou o ambiente, o porte e a estrutura

organizacional e as características do sistema orçamentário em hotéis (SHARMA, 2002).
Esse autor descobriu que a influência das variáveis contextuais nas características do
sistema orçamentário foi verificada pois o porte do hotel e sua estrutura organizacional
possuem um efeito significativo nos atributos do orçamento. Além disso, diferentes
dimensões da incerteza ambiental provocam diferentes efeitos na constituição
orçamentária, bem como na estrutura organizacional.
Covaleski et al (2003) realizaram uma revisão teórica das pesquisas em contabilidade

gerencial que abordam o orçamento, dividindo-os em três perspectivas: econômica,
psicológica e sociológica. Sob a perspectiva econômica, o orçamento tem sido estudado
pela ótica do conflito de agência, entre empregadores e empregados, subentendendo
uma racionalidade econômica perfeita da utilização do orçamento sob o ponto de vista
de custo-benefício.
Por outro lado, abordando o orçamento sob a teoria social psicológica, o foco tem sido
no subordinado, refletindo sobre os efeitos do orçamento nos estados mentais
individuais, comportamentos e desempenhos dos indivíduos na organização. Já as
pesquisas que abordam o orçamento sob a perspectiva sociológica, tratam-no sob o
foco da organização e suas subunidades, relacionando as teorias contingencial ou
institucional no seu desenvolvimento. O que importa, neste caso, é a influência do
orçamento no processo de tomada de decisão, diante de outros fatores que influenciam
o planejamento e o controle organizacional.
Um fator que deve ser ressaltado ao se tratar de orçamento é que o estabelecimento de

metas fixas pelo orçamento pode trazer um engessamento da organização, ocasionando
problemas de gestão ao invés de facilitá-la. Nesse sentido, Hope & Fraser (2003)
centralizaram suas pesquisas na tentativa de descobrir se haveria uma alternativa para o
orçamento e caso houvesse um melhor modelo, quais os aprendizados a respeito de
sua implementação. Baseando-se nas idéias de que o orçamento é um mal
desnecessário, sendo uma ferramenta de repressão ao invés de contribuir para a
inovação, os autores afirmam que a sua utilização agrega pouco valor apesar de ser um
processo dispendioso às organizações.
Removendo o orçamento das organizações “transfere-se a responsabilidade pelo

pensamento estratégico e tomada de decisão do centro para as pessoas próximas ao
cliente”(HOPE & FRASER, 2003, p. 119). Essa descentralização gera um aumento de
autonomia, liberdade de decisão e incentiva o comportamento ético dos componentes
organizacionais.
Por fim, Otley (1994) observa, em seu estudo, que os controles gerenciais devem
privilegiar um outro contexto organizacional, que requer flexibilidade, adaptação e um
ambiente de contínuo aprendizado. Por conseguinte, é necessário investigar o sistema
orçamentário como pertencente a um outro sistema maior, a organização e seus fatores
intervenientes, parecendo oportuno evidenciar esse artefato contábil como sendo
influenciado pelas variáveis contingenciais que direcionam as suas características.
5
1.2 Componentes do orçamento
Segundo Lunkes (2003, p. 27), “o sistema orçamentário envolve a elaboração de planos

detalhados e objetivos de lucro, previsão de despesas dentro da estrutura dos planos e
políticas existentes e fixação de padrões definidos de atuação para indivíduos com
responsabilidades de supervisão”. O orçamento, por conseguinte, trata de um
instrumento de planejamento de curto prazo, estabelecendo metas que direcionam
operacionalmente a estratégia da empresa (WELSCH,1983)
O orçamento deve ser elaborado iniciando-se pelo estabelecimento dos chamados

princípios gerais de planejamento orçamentário. São as leis que regem o
comprometimento da administração com a gestão da empresa como um todo,
envolvendo a comunicação integral, o reconhecimento do esforço de cada funcionário e
de equipes como um todo, o acompanhamento dos resultados, a orientação por
objetivos, entre outros. Cabe ressaltar que os princípios gerais do planejamento devem
estar claros e serem respeitados, pois de nada adianta o estabelecimento de planilhas
orçamentárias sofisticadas, simuladas em cenários distintos com o emprego de técnicas
de análise qualitativas e quantitativas, se não houver o comprometimento dos
componentes organizacionais para a condução das atividades empresariais em rumo ao
alcance dos objetivos ali explicitados.
O responsável pelo controle orçamentário, por exemplo, deve prover feedback aos
colaboradores não somente no sentido de justificar as variações desfavoráveis
apresentadas, mas também de exaltar as variações positivas reveladas pelos centros de
responsabilidade. A avaliação visando o controle orçamentário deve possibilitar que o
orçamento seja um instrumento de aprendizagem organizacional, de auto-avaliação,
realimentando o sistema como um todo. Exige-se, portanto, uma postura de integração e
envolvimento conjunto.
Na seqüência, antes da elaboração do orçamento propriamente dito, são estabelecidas

as diretrizes, os cenários e as premissas orçamentárias. Diretrizes são os
direcionamentos fornecidos pela alta administração, traduzindo o planejamento
estratégico da empresa em ações para as diversas hierarquias organizacionais.
Estabelecer cenários seria o mesmo que analisar as condições políticas, econômicas,
mercadológicas, legais, entre outras, que podem afetar a execução do orçamento no
período analisado.
Por fim, as premissas orçamentárias são os pressupostos estabelecidos

consensualmente em termos de atividades operacionais (estrutura organizacional, por
exemplo), de estruturação (critérios de decisão utilizados, tais como moeda e período de
tempo), e econômico-financeiras (taxa de juros, inflação, entre outras) (FREZATTI,
2006). Essas etapas que antecedem a elaboração do orçamento são de extrema
importância pois são a base fundamental para a construção do instrumento contábil,
sem as quais não há a correta comunicação do planejamento estratégico da empresa.
De forma sucinta pode-se afirmar que o sistema orçamentário inicia-se com a captação
da missão e objetivos corporativos (estratégicos), construindo cenários (em
conformidade com variáveis como o PIB- Produto Interno Bruto previsto para situações
otimistas, pessimistas e mais prováveis, por exemplo) e premissas (dados que servirão
de diretrizes) para a elaboração dos planos subseqüentes. Em seguida, tem-se a
elaboração do orçamento em suas fases operacional e financeira. Operacionalmente, o
orçamento é dividido em Plano de Marketing, Plano de Suprimentos, Produção e
6
Estocagem (PSPE), Plano de Investimentos (Orçamento de Capital) e Plano de
Recursos Humanos (Figura 1).
PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO
DIRETRIZES
CENÁRIOS
PREMISSAS
PRÉ-PLANEJAMENTO
PLANO DE PLANO DE PLANO DE

P Suprim Prod
MARKETING INVESTIMENTOS RECURSOS
Estocagem
HUMANOS
ELABORAÇÃO
ANÁLISE
ETAPA APROVAÇÃO
FINANCEIRA DISTRIBUIÇÃO
Figura 1 – Componentes do sistema orçamentário e sua seqüência

Fonte: Frezatti (2006, p. 46)
No Plano de Marketing, também chamado de previsão de vendas, são estabelecidos os

volumes físicos de vendas por tipo de produto, área geográfica, descontos permitidos
para concessão, prazos, entre outros fatores relacionados à atividade comercial e
mercadológica como um todo. Esse plano irá direcionar os demais pois a partir do
momento em que são estabelecidas metas para vendas, a produção e estocagem
devem ser condizentes para o atendimento do mercado, os funcionários devem ser
contratados e treinados para oferecer serviços para os clientes previstos entre outros
fatores.
Ressalta-se que a estimativa das quantidades de vendas previstas não é tarefa fácil de
ser realizada. Para tal, utiliza-se de técnicas quantitativas e qualitativas que auxiliem o
gestor na previsão orçamentária (SOBANSKI, 2000). Como técnicas quantitativas, pode-
se observar a utilização de dados históricos e previsão partindo de média simples, média
móvel, regressão linear (HAIR et al, 2005), ou séries temporais. Por outro lado,
qualitativamente, serve-se de técnicas como pesquisa de mercado, projeção de
cenários, painel de consenso, brainstorming, dentre outras.
Uma próxima etapa tem-se o orçamento de produção, também chamado de Plano de

Suprimentos, Produção e Estocagem (PSPE) que demanda o conhecimento do quanto
deve ser produzido em função do que já está estocado no momento do orçamento, o
valor e quantidade de matérias-primas e materiais indiretos necessários para a
industrialização. Também se refere ao orçamento de mão-de-obra indireta (em função
7
da produtividade e valor incluindo encargos e outros benefícios) e custos indiretos de
fabricação envolvidos na atividade produtiva.
Importante se faz mencionar que o orçamento ou plano de produção depende também

das características próprias do armazenamento dos materiais em questão, da
capacidade ótima e dos lotes econômicos de produção, do número de etapas do
processo produtivo, entre outros atributos peculiares a cada organização (WELSCH,
1983; FREZATTI, 2006). Sobanski (2000) reitera a importância desse plano pois
considera, dentre outros aspectos, que pode-se haver uma mensuração de possíveis
desperdícios, bem como qualidade do processo produtivo.
As demais despesas administrativas e gerais devem ser previstas em termos

orçamentários. Algumas premissas podem ser utilizadas para o desenvolvimento do
orçamento de despesas, representadas
- como um painel dos aumentos periódicos (normalmente mensais) previstos
para as despesas serem orçadas;
- como uma série de indicadores de correção de preços, caso se adote o
conceito de orçamento corrigido a partir de dados fixos como base de
indexação;
- como fatores de ajustes em relação aos dados-base, que podem significar
tanto variações de preços como de produtividade;
- como dados percentuais ou relativos para identificar sazonalidades,
participações e reduções mensais esperadas;
- como valores-base para referenciais cálculos posteriores, mormente para as
despesas semivariáveis e estruturadas.(PADOVEZE, 2003, p. 243)
Outra etapa importante do sistema orçamentário é o Plano de Investimentos, que

determina as aquisições, vendas e manutenções que devem ser realizadas tanto em
outras empresas (investimentos), como em máquinas, equipamentos e outros itens de
investimento permanente (FREZATTI, 2006). Esse orçamento é normalmente requerido
quando se necessita realizar modernização, substituição ou ampliação dos itens
imobilizados, ativos que geram recursos para a empresa por um período de longo prazo.
Esses sofrem depreciação no decorrer do tempo e sua aquisição depende de análises
positivas de técnicas de avaliação de investimentos, tais como TIR- Taxa Interna de
Retorno e VPL – Valor Presente Líquido do dispêndio a ser realizado.
A última etapa do plano operacional é o Plano de Recursos Humanos, que visa adequar
o número de funcionários via contratações, desligamentos e remanejamentos, bem
como a qualidade destes, oferecendo treinamentos e consultorias aplicadas na área.
Esse orçamento tem conexão estreita com a estrutura organizacional da empresa, o
número de departamentos e seus níveis hierárquicos.
Em termos de plano financeiro, o sistema orçamentário contempla as demonstrações

contábeis projetadas: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício e
Fluxo de Caixa. Por meio desses instrumentos, pode-se verificar as situações financeira,
estrutural e econômica da empresa, previstas em função do planejamento estratégico
definidos a priori.
Por meio do sistema orçamentário, permite-se efetuar análises de composição do

endividamento, perfil da dívida, liquidez, posição de caixa, necessidade de capital de
giro, lucratividade, rentabilidade sobre o investimento realizado. Podem ser conduzidos
para constatação da eficiência e eficácia dos direcionamentos fornecidos e, caso não
8
tenham sido alcançados, viabilizam posteriores redirecionamentos necessários,
possibilitando a avaliação de todo o sistema orçamentário.
À luz dessas considerações, demonstra-se que o orçamento, independentemente de

sua composição, pode ser utilizado por múltiplas razões. Trata-se de um importante
artefato contábil, auxiliando o gestor na condução organizacional, tanto em termos de
planejamento quanto na realização do controle do que foi realizado. Sendo assim, os
atributos do sistema orçamentário podem ser entendidos como os componentes que
formam o orçamento da empresa, caracterizados como a presença, em maior ou menor
grau, do estabelecimento de premissas, plano de marketing, plano de produção,
suprimentos e estocagem, plano de recursos humanos e demonstrações financeiras
projetadas (FREZATTI, 2005), e a aplicação de rolling forecasting, traduzida por técnica
de orçamento contínuo. Adicionalmente, no tópico seguinte, será abordada a outra
vertente dos atributos do sistema orçamentário, ou seja, as múltiplas razões para a sua
utilização, aspecto contemplado nos estudos de Sharma (2002) e Hansen & Van der
Stede (2004).
1.3 Orçamento contínuo: rolling forecasting
O orçamento, de forma sumarizada, é a materialização (quantificação) da decisão

antecipada sobre itens que envolvem o ciclo operacional da empresa, sendo
estabelecidas metas para nortear suas atividades (WELSCH, 1983). À medida que se
têm parâmetros de comparabilidade (real x orçado), pode-se verificar se o planejamento
da empresa está ocorrendo de forma coesa. Por conseguinte, as análises das variações
orçamentárias permitem ajustes nos processos internos da empresa, bem como
identificação de metas que podem ter sido subavaliadas ou super-avaliadas.
O sistema orçamentário deve envolver etapas de planejamento, execução e controle

para posteriores redirecionamentos, se necessários, e pode ser considerado como “[...] a
única abordagem sistemática e concreta até agora desenvolvida para dar maior certeza
e coesão ao processo de administração – de maneira coordenada e prática” (WELSCH,
1983, p. 49). Diante das alterações ambientais, deve ser revisto constantemente visto
que deve servir para possibilitar uma melhor utilização de caixa, necessidade eventual
de antecipação de recursos, avaliar a viabilidade financeira de planos estabelecidos pela
organização e facilitar o controle por meio de cobrança de resultados.
Nesse sentido, para possibilitar uma revisão orçamentária visando a atualização com as
variáveis mutáveis que envolvem a organização, existe a técnica do orçamento contínuo.
“Em inglês, o nome desse tipo de orçamento é rolling forecasting. Ele é usado,
normalmente, dentro de empresas multinacionais e firmas de auditoria”(ELDENBURG &
WOLCOTT, 2007, p. 391).
O orçamento contínuo é adotado normalmente por empresas que possuem um ciclo de

vida de seus produtos mais curto e possuem dificuldade em se adaptar ao orçamento
anual, fixo. Portanto, ao adicionar a cada ciclo um novo período (podendo ser de um
mês, um trimestre ou um semestre), o orçamento é atualizado periodicamente, sendo
mais adaptado à nova realidade (LUNKES, 2003). Parece ser mais utilizado em
ambientes de rápidas mudanças, exigindo essa postura por parte das organizações.
Segundo Eldenburg & Wolcott (2007, p.391), “os orçamentos contínuos refletem os
resultados mais recentes e também incorporam alterações significativas que ocorrem
nas estratégias comerciais, nos planos operacionais e na economia”.
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Lunkes (2003, p.90) argumenta que o orçamento contínuo possui ao menos três
grandes vantagens, a saber: “facilidade em orçar períodos menores, de forma contínua e
no menor tempo; incorporação de novas variáveis e resulta em um orçamento mais
preciso e detalhado”. Essa técnica, que se baseia em prazo movente, minimiza as
desvantagens de se utilizar um ano como um período muito longo para planejamento
orçamentário diante das mudanças em que as empresas se inserem, possibilitando
revisões orçamentárias mais ajustadas à realidade organizacional.
1.4 Finalidades de uso do orçamento
Sharma (2002), em seu estudo, defende que os atributos do sistema orçamentário

podem ser caracterizados, de maneira geral, de acordo com sua freqüência e amplitude.
Com relação à freqüência, deve-se observar o número de vezes em que as previsões de
curto e longo prazos são realizadas na organização, como também a periodicidade
dessa previsão, ou seja, se abrange um período semanal ou anual. A freqüência de
previsão pode caracterizar um sistema orçamentário mais adaptável à realidade,
ajustando-se constantemente, ou mais rígido com relação às metas pré-fixadas.
Outro fator que pode caracterizar o sistema orçamentário refere-se à amplitude, ou

extensão do seu uso, buscando atender funções específicas. Sharma (2002, p.116)
comenta que são as seguintes funções do orçamento que podem ser enfocadas,
dependendo do tipo de organização a que se refere: “[...] comunicação, avaliação de
performance, controle e previsão”.
O enfoque que as organizações atribuem ao sistema orçamentário pode caracterizá-lo

como um artefato contábil voltado à comunicação das metas, e consequentemente, das
estratégias organizacionais. Por outro lado, pode ser usado como uma ferramenta de
avaliação de desempenho, parecendo estar associado a um instrumento de pressão
para o alcance das metas estipuladas.
Outro atributo do sistema orçamentário é o controle. Organizações que privilegiam o seu

uso para essa finalidade podem estar utilizando-o como forma de fiscalização dos
processos administrativos, principalmente em empresas de grande porte, cujo sistema
de informação gerencial deve ser ágil e eficaz para atender às necessidades do gestor.
Como um artefato voltado à previsão, pode estar sendo útil como uma diretriz
norteadora dos mais diferentes departamentos envolvidos, na tentativa de antever os
cenários futuros.
Hansen & Van der Stede (2004) tem um entendimento um pouco diverso do de Sharma
(2002). Como aspectos comuns abordados em suas pesquisas, têm-se a avaliação de
performance e o uso do orçamento para comunicação de metas. Substituindo a previsão
e o controle, estão dois outros aspectos, selecionados após a realização de testes com
profissionais da área. Sendo assim, os autores incluíram planejamento operacional e
formação estratégica. Entende-se que os quatro motivos contemplariam de forma mais
representativa as razões para o uso do sistema orçamentário.
De certa forma, pode-se considerar que os dois últimos aspectos selecionados pelos
autores referem-se ao planejamento, tanto de curto prazo (planejamento operacional),
quanto de longo prazo (formação estratégica). Esses motivos, atrelados aos demais,
perfazem razões genéricas para o uso orçamentário. No entanto, cabe ressaltar que
esses autores optaram por não incluir motivos mais específicos para o uso do
10
orçamento, tais como benckmarking, alocação de recursos, autorização de gastos, entre
outros.
Além disso, Hansen & Van der Stede (2004) criticam os estudos realizados
anteriormente sobre o uso do sistema orçamentário enfatizando que pouca relevância
tem sido dada a existência de múltiplas razões para se adotar o orçamento. Muitos
estudos abordam o uso voltado à avaliação de desempenho, de forma restrita. Esses
autores comentam que o uso do orçamento voltado ao planejamento operacional conduz
o sistema orçamentário como um todo de maneira distinta ao de organizações que o
usam para outros fins. Pode-se perceber que algumas empresas tendem a apresentar
maior dificuldade no alcance de metas orçadas, por exemplo, e também a considerar
informações a respeito de fatores incontroláveis, tais como o ambiente; outras, não.
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12
2 ATIVIDADES – RESPOSTAS PESSOAIS
1) Qual é o seu sonho ? Liste 3 objetivos e o tempo que você espera atingi-los.
1-
2-
3-
2) Planilha financeira pessoal/familiar

Mês: ___________________
Dia Alimentação Higiene Limpeza Transporte Despesas Educação Vestuário Aluguel Água, Telefone Lazer Médico/ Dízimo Prestações Outros Total
Pessoal automóvel luz, Saúde
gás
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total
Renda Bruta Renda Líquida OBSERVAÇÕES
Minha Receita Bruta
Receita Esposa/Marido
Outra receita da família
Total da Receita
Total das Despesas
Saldo
3) Realize o Demonstrativo do Resultado do Mês Sintético:
Mês : _______________________
Receitas
Salário Líquido
Despesas
Alimentação
Higiene Pessoal
Limpeza
Transporte
Despesas automóvel
Educação
Vestuário
13
Aluguel
Água, luz, gás
Telefone
Lazer
Medico/ saúde
Dízimo
Prestações
Outros
Subtotal
Resultado a Investir
4) Realize o Balanço Patrimonial do Mês Sintético:

Mês: _________________________
Balanço Patrimonial
ATIVO (o que você tem) PASSIVO (suas dívidas)
Ativo Circulante R$ - Passivo Circulante R$ -
Dinheiro na carteira Conta no supermercado
Saldo em poupança Cartão de crédito
Saldo em Conta corrente Prestações a pagar
Outros Outros
Ativo Não Circulante R$ - Passivo Não Circulante R$ -
Realizável a Longo Prazo Prestações a vencer após
Saldo de FGTS um ano
Empréstimo a parentes (!) Outros
Investimentos
Outros SUBTOTAL DE DÍVIDAS R$ -

Ativo Imobilizado R$ - Patrimônio Líquido R$ -
Casa própria Para calcular o total do seu Patrimônio líquido, ou seja,
descontando do seu Patrimônio o total de suas dívidas,
deve-se somar o Passivo de curto prazo e o Passivo de
Longo prazo, dando um SUBTOTAL DE DÍVIDAS. Então,
calcula-se:
Automóvel TOTAL DE ATIVOS – SUBTOTAL DE DÍVIDAS =
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Jóias
Móveis e imóveis
Outros
Ativo Intangível
TOTAL DE ATIVOS R$ -
VIDE: PLANILHA DE GASTOS - EXEMPLO
“Portanto, vede prudentemente como andais, não como néscios, mas como sábios, Remindo o
tempo; porquanto os dias são maus. Por isso não sejais insensatos, mas entendei qual seja a
vontade do Senhor.”(Efésios 5:15-17)
“Nos sonhos começa a responsabilidade.”(William Butler Yeats)
Para saber mais:

CHEROBIM, A.P.M.S.;ESPEJO, M.M.S.B. Finanças Pessoais: Conhecer para
Enriquecer! São Paulo: Atlas, 2010.
14
3 ESTUDOS DE CASOS E EXERCÍCIOS
CASO 1 -PEDRO & FRAGA
Quando Heleno Chaves, presidente da Companhia Chaves, iniciou o percurso de automóvel

de sua casa para a fábrica, estava particularmente feliz com o bonito dia que fazia e com a vitória do
seu time de futebol no dia anterior. Ele pensou alegremente que tudo estava indo bem na empresa,
especialmente desde que ele contratara um novo diretor de orçamento, Luis P. Fraga, graduado por
uma boa escola de administração e possuindo muitos anos de experiência numa empresa de
consultoria.
Quando ele entrou em seu escritório, sua secretária estava tentando responder a uma pessoa
cuja voz denotava irritação no telefone - "Mas o Sr. Chaves ainda não chegou... não, ele acaba de
chegar. Passarei o telefone para ele". Quando o Sr. Chaves apanhou o telefone, a voz, já agora um
pouco suavizada, declarou: "Sr. Chaves, aqui é o Pedro. Aquele jovem afeminado diretor de
orçamento tem nos perturbado bastante. Breno acaba de deixar meu escritório e tem ameaçado
demitir-se se Fraga não sair de seus calcanhares".
"Mas Fraga tem feito um excelente trabalho nesse pequeno espaço de tempo que está
conosco. Ele tem seu departamento bem organizado, os orçamentos ficaram prontos em
conformidade com o planejamento e o cronograma inicialmente estabelecidos, e os mais recentes
relatórios de desempenho indicam que os nossos custos estão próximos aos valores orçados de um
modo que nunca acontecera antes. Qual é o problema?" replicou o Sr. Chaves.
O Sr. Pedro, agora mais calmo, replicou: "ele está sempre pressionando os gerentes para
diminuir os custos e aumentar a eficiência de produção. Não causa espanto que os custos de
produção estejam tão próximos dos valores orçados de uma forma nunca observada. Ontem ele foi ao
escritório de Breno e lembrou-lhe mais uma vez de suas recentes variações desfavoráveis de custos e
do baixo índice de eficiência produtiva. Foi ai que Breno perdeu a paciência".
"Na última semana quando Breno recebeu seu relatório de desempenho mensal com todos
aqueles números vermelhos mostrando que os custos haviam superado os valores orçados, ele veio
ver-me e perguntou-me por que não obtivera uma chance para explicar as variações antes delas serem
remetidas no relatório geral para a presidência. Ele acha que os relatórios deveriam mostrar as razões
das ocorrências negativas. O último mês foi particularmente difícil porque dois funcionários
importantes de sua divisão foram contratados por outra empresa e ele teve de substituí-los por
funcionários ainda inexperientes. Nos três meses que precederam a este último, sua divisão obtivera
excelentes resultados, mas ele disse que ninguém parecia lembrar-se disso".
"Breno ainda queixou-se de que suas quotas de produção eram muito elevadas. Ele disse que
se Fraga conhece tanto de eficiência produtiva, então era melhor deixá-lo dirigir a divisão. Na minha
opinião, se você quiser desencorajar alguém, basta dar-lhe um orçamento com padrões que ele não
pode atingir".
Depois de todas essas queixas, o Sr. Chaves finalmente respondeu que marcaria uma reunião
do Comitê de Orçamentos depois de uma conversa que teria com o controlador financeiro, Sr. Carlos
e Fraga. O encontro seria destinado a discutir os métodos e procedimentos orçamentários, suas
políticas e responsabilidades.
Após ouvir o Sr. Chaves, Carlos observou que ele depositava inteira confiança em Fraga e
pelo que soubera entendia que Fraga havia ido ao escritório de Breno para discutir algumas formas de
como melhorar os procedimentos orçamentários de modo a torná-los mais adequados às necessidades
de cada departamento. "Nós todos sabemos (como Fraga agora também sabe) que Breno se zanga
com facilidade".
O Sr. Chaves respondeu: "eu espero que você possa falar com Fraga e descobrir qual é o
problema. Ele me parece ser um dos homens mais capazes que contratamos nos últimos tempos e
certamente desejamos mantê-lo na empresa. Você e Fraga devem comparecer a minha sala mais tarde
quando,nós tentaremos resolver este problema e também discutir sobre a reunião que prometi a Pedro
promover".
15
1. quais são as questões fundamentais envolvidas nessa situação, geradoras de

conflito? Quais as recomendações para solucioná-las?
2. se você fosse o Sr. Carlos, qual seria (a) sua resposta ao Sr. Chaves com
referência ao incidente entre Breno e Fraga e (b) quais seriam suas sugestões
com referência à próxima reunião?
COMPANHIA CHAVES – ORGANOGRAMA
Presidente
(Chaves) *
Vice- Vice- Controle Tesoureiro *

Presidente Presidente Financeiro
Vendas * Fabricação (Carlos) *
(Pedro) *
Gerente Gerente Ger. Div.1 Ger. Div. 2 Dir. Contador

Vendas Reg. Vendas Reg. (Breno) Orçamento Geral
1 2 (Fraga) *
* Membros do Comitê de Orçamento
16
CASO 2 - FUNDIÇÃO DE AÇO COLLIN
A Fundição de Aço Collin foi constituída durante a segunda guerra mundial, e por um período
de aproximadamente cinco anos produziu quase exclusivamente para empresas executoras de
contratos do Departamento de Defesa. A empresa fora organizada por catorze empresários de uma
mesma cidade para processar minério e sucata. Devido à forte procura imediatamente após o final da
guerra, os produtos semi-acabados da empresa passaram por um período de intensa demanda. Em
1950, a empresa havia começado a fabricar alguns produtos para distribuição geral. Como a empresa
estava situada no sudoeste dos Estados Unidos, havia uma vantagem substancial em termos de frete,
particularmente no caso dos artigos de preço mais elevado.
Em conseqüência do aumento da concorrência e da queda das margens de lucros durante os
últimos anos, a administração sentiu a necessidade de controlar as operações mais de perto. A
administração dedicou esforços consideráveis ao aperfeiçoamento dos processos de supervisão e ao
aumento da produtividade dos operários horistas. Durante esse período houve algumas dispensas de
operários; nesses casos, a administração procurou avaliar cuidadosamente os seus empregados para
que as dispensas atingissem os indivíduos menos eficientes. A administração acreditava ter conseguido
manter os melhores operários.
Nos últimos anos, esforços consideráveis têm sido desenvolvidos no sentido de reduzir custos.
O sistema contábil foi reformulado para tornar-se compatível com o conceito de contabilidade por
áreas de responsabilidade. Foram fixados padrões para algumas operações e o sistema contábil foi
parcialmente transformado num sistema de custos-padrão. Esses ajustamentos relacionaram-se apenas
à mão de obra direta e matérias-primas diretas. Um programa de planejamento de controle de lucros
foi um dos procedimentos recomendados.
Embora a concorrência permanecesse intensa e houvesse forte pressão sobre os preços, a
empresa conseguiu uma ligeira elevação de sua receita bruta anual, exceto no último ano. A empresa
possuía aproximadamente 255 empregados regulares. De vez em quando eram recrutados entre 10 e
50 empregados temporários.
Durante o ano passado, a administração promoveu sérios esforços para desenvolver o programa
de planejamento de lucros da empresa. O presidente estava convencido de que esse programa valeria a
pena. Tinha sido influenciado bastante por uma discussão que presenciara numa conferência
patrocinada pela Associação Americana de Administração.
O presidente acreditava que o programa orçamentário seria útil ao planejamento e ao controle
administrativos. Além disso, achava que era preciso encontrar uma abordagem eficaz para controlar os
custos indiretos da produção e os custos indiretos gerais.
O programa de planejamento e controle de lucros encontrou vários problemas no ano passado;
entretanto, o presidente acreditou que isso era normal em seu primeiro ano de uso. O supervisor de
orçamentos era empregado da empresa há bastante tempo, mas não havia tido experiência prévia com
orçamentos, o que significa que também ele ainda estava aprendendo. Haviam sido marcadas reuniões
para o final do ano com o propósito de examinar os procedimentos usados, o progresso alcançado e
os problemas identificados até então.
O gerente da fabrica e o supervisor de orçamentos recentemente haviam participado de uma
reunião com os supervisores de segunda linha, excluindo os contramestres. A finalidade dessa reunião,
tal como descrevia a circular de convocação, "era examinar criticamente a nossa experiência
orçamentária durante o ano passado com o objetivo de aperfeiçoar os procedimentos usados".
Durante a discussão, Sam Grant, um dos supervisores da fábrica, fez o seguinte comentário:
"não gosto dessa idéia de participação que estamos discutindo. No ano passado, eu segui as instruções
e deixei que os contramestres participassem de tudo, e isso se me deu dores de cabeça. Eu costumava
controlar esses homens firmemente, mas depois do que aconteceu durante o ano passado eu estou
pronto a jogar a toalha no ringue." "Qual é o problema?" Perguntou Bill Winter, o supervisor de
orçamentos. "Bem, é mais ou menos o seguinte. Primeiro eu gastei um bocado de tempo explicando a
esses caras que eles precisavam preparar os seus próprios orçamentos de despesas; eles não ficaram
muito satisfeitos com isso e tive um trabalhão para que os orçamentos fossem entregues dentro do
17
prazo. Aí todos estavam errados e tive que mudá-los. Depois, precisei gastar um tempão em
reuniõezinhas explicando por que os orçamentos tinham que ser modificados. Finalmente, eles
ficaram prontos; depois vieram os relatórios. Evidentemente, eles apresentavam todos os tipos de
variações desfavoráveis, e vocês tinham que ver só as desculpas. Depois de eu conseguir terminar
todas as reuniões, não me sobra muito tempo para supervisioná-los. Mas, o que é mais importante,
acho que perdi o controle dos contramestres. Eles agora me dão muita amolação e muitas desculpas.
Acho que devemos dizer-lhe o que fazer, quanto gastar, e não incentivá-los a questionar tudo. A esse
nível é preciso disciplina e respeito, e a única maneira de conseguir isso é com firmeza e mão de ferro;
caso contrário, nós, supervisores, perderemos nossa autoridade. Muita conversa com os
contramestres não é boa coisa." "Mas Sam, perguntou Fred Matson, o gerente da fábrica, nós
deixamos você participar; você não acha que isso está funcionando?" Bem, a administração é que
precisará decidir isso; eu acho que os supervisores são suficientemente sensatos para trabalharem
satisfatoriamente com seus superiores. “Eles sabem que não é possível administrar sem ordem.”
Depois de mais alguns comentários, a reunião foi suspensa para o almoço.
PEDE-SE:
Analise a situação e faça recomendações. Questões para reflexão: 1) O que é participação

orçamentária? Quem deve participar da elaboração do orçamento?
18
CASO 3 – ALL Service

Ver documentos pdf em anexo
Questões para Análise:
1) Existe alguma diferença entre compromisso e comprometimento?

2) O que seria um orçamento aceitável? O que levaria um executivo a estar satisfeito com uma
proposta orçamentária?
3) Como está o orçamento da ALLservices? Quais são os “prós” e os “contras”?
4) O orçamento deveria ser aceito? Quais as razões e consequências ?
5) Que mudanças deveriam ocorrer para que, no futuro, o processo fosse menos conturbado ?
6) Imaginem que vocês são Diretores Financeiros responsáveis pelo orçamento da empresa.
Quais são seus argumentos para que o orçamento proposto por você seja aceitável?
19
EXERCÍCIO 1) COMPANHIA NACIONAL
As vendas e compras realizadas pela Companhia Nacional para novembro e dezembro de X6,
juntamente com as vendas e compras previstas para o período de janeiro a junho de X7, são
apresentadas abaixo:
Ano Mês Valor Vendas - R$ Valor Compras - R$
X6 Novembro 210.000 120.000
Dezembro 250.000 150.000
X7 Janeiro 170.000 140.000
Fevereiro 160.000 100.000
Março 140.000 80.000
Abril 180.000 110.000
Maio 200.000 100.000
Junho 250.000 90.000
A empresa fatura 20% do total de suas vendas à vista e cobra 40% de suas vendas após 30 e 60
dias. Outras entradas de caixa esperadas são de R$ 12.000 em janeiro, fevereiro e abril e de R$ 15.000
em março, maio e junho. A empresa paga 10% de suas compras à vista, paga 50% das compras no
mês seguinte e 40% dois meses depois.
Pagamento de ordenados e salários perfazem 20% das vendas do mês precedente. O aluguel
de R$ 20.000 precisa ser pago mensalmente. Os pagamentos de juros de R$ 10.000 referentes a um
financiamento de longo prazo vencem em março e junho, sendo que neste último mês também vence
o principal de um empréstimo de R$ 30.000. A empresa espera pagar o montante de R$ 40.000 de
dividendos em duas parcelas iguais em janeiro e abril, sendo que neste último mês também se vence o
prazo para pagamento de impostos no valor de R$ 80.000. A empresa pretende fazer um investimento
de capital no valor de R$ 25.000 em fevereiro. Despesas de seguros (pagas) a amortizar somam R$
15.000 ao mês, enquanto o saldo de caixa em 31 de dezembro de X6 é de R$ 22.000, cujo rendimento
da aplicação na íntegra deste montante será creditado no mês de janeiro.
PEDE-SE:
1) Supondo que a empresa deseja manter um saldo operacional de caixa no valor de R$
15.000 em X7, faça o planejamento de caixa da empresa para os meses de janeiro a junho
de X7, determinando ainda os excedentes de caixa a serem investidos mensalmente e/ou
as necessidades de financiamento de curto prazo. Considere rentabilidade de aplicações
financeiras de curto prazo de 1,2% ao mês e juros de empréstimos bancários de 4,5% ao
mês.
2) O orçamento é uma projeção. Portanto, não foi realizado ainda. Desta forma, quais as
medidas que você recomendaria ao administrador para melhorar a performance projetada
no período? Cite e simule em planilha anexa.
Observação: Salve os arquivos planilhados com o nome do exercício e seu nome. Por exemplo:
1CIANACIONAL_MARCIA.XLS.
20
EXERCÍCIO 2) ALIMENTOS S.A.
Uma empresa média de capital aberto produz diversos tipos de produtos alimentícios e
especialidades. A tabela a seguir mostra os dados do ano em curso relativos à linha de molhos para
saladas com base em cinco meses de despesas efetivas e uma projeção para sete meses. Estes dados
foram preparados para uma reunião preliminar para o orçamento de x9, da qual participariam o
presidente da divisão de especialidades, o vice-presidente de marketing, o vice-presidente de produção
e o controller. A projeção para este ano foi julgada precisa, mas houve um acordo quanto ao fato de o
lucro projetado não estar em nível satisfatório.
O presidente da divisão disse que queria, no mínimo, um aumento de 15% das vendas brutas
em valor e, no mínimo, um lucro de 10% antes do imposto de renda em x9. Disse ainda que seria
responsável por uma redução de $ 200.000 das despesas gerais e administrativas para ajudar a atingir
esta meta de lucro.
Tanto o vice-presidente de marketing quanto o vice-presidente de produção achavam que não
seria difícil atingir os objetivos do presidente. Contudo, deram as seguintes sugestões para se atingir os
objetivos:
a. Volume de vendas – A atual participação dos molhos de salada no mercado é de 15% e o mercado
de molhos de salada deve crescer 5% em x9. A atual participação da empresa no mercado pode ser
mantida com uma despesas de marketing de $ 4,2 milhões. Os dois vice-presidentes calcularam
que a participação no mercado poderia ser aumentada com mais despesas de propaganda e
promoção de vendas. Por uma despesa adicional de $ 525.000 a participação no mercado poderia
ser aumentada um ponto percentual até atingir 17%. Para conseguir mais penetração no mercado,
seria preciso gastar mais $ 875.000 para cada ponto percentual até a participação no mercado
atingir 20%. Qualquer despesa de propaganda e promoção além deste nível não tem probabilidade
de aumentar a participação no mercado para mais de 20%.
b. Preço de venda – O preço de venda continuará sendo de $ 6 por galão. Está intimamente
relacionado com os custos dos ingredientes, que não devem variar em x9 em relação aos custos de
x8.
c. Custos variáveis de fabricação – Os custos variáveis de fabricação são projetados na base de 50%
das vendas líquidas (vendas brutas menos frete, descontos e abatimentos).
d. Custos fixos de fabricação – Foi projetado um aumento de $ 100.000 para x9.
e. Depreciação – Um aumento projetado dos equipamentos aumentará a depreciação $ 25.000 em
relação à projeção de x8.
f. Frete, descontos e abatimentos – A percentagem atual de 10% das vendas brutas deve manter-se
em x9.
g. Despesas de corretagem – Foi projetada uma percentagem de 5% das vendas brutas para x9.
h. Despesas gerais e administrativas – Foi projetada uma queda de $ 200.000 nas despesas gerais e
administrativas em relação ao projetado para x8; esta previsão está compatível com o
compromisso do presidente.
i. Despesas de pesquisa e desenvolvimento – Será necessário um aumento de 5% em valores
absolutos para que se possam atingir as metas de pesquisa das divisões.
21
Demonstrativo de Resultados projetado

Ano encerrado em 31/12/x8
(dados reais para 5 meses; dados projetados para 7
meses)
(em milhões)
Volume em galões 5.000
Venda bruta $ 30.000

(-) Fretes, descontos e abatimentos 3.000
(=) Vendas líquidas $ 27.000
(-) Custos de fabricação:
Variáveis $ 13.500
Fixos 2.100
Depreciação 700
(=) Lucro Bruto $ 10.700
(-) Despesas:
Marketing $ 4.000
Corretagem 1.650
Gerais e administrativas 2.100
Pesquisas e desenvolvimento 500
(=) Lucro antes do Imposto de Renda $ 2.450
PEDE-SE:
1. O controller tem que elaborar um plano de lucro preliminar com base nos fatos conhecidos.
Os objetivos do presidente podem ser atingidos? Se puderem, apresente o plano de lucro
que melhor os atinja. Se não puderem, apresente o plano de lucro que se aproxime mais
dos objetivos do presidente.
2. Os objetivos do presidente, tal como descritos no caso, foram definidos em termos de um

aumento percentual das vendas brutas e do retorno percentual sobre as vendas.
a. Que outras medidas de desempenho (além das vendas em valor e do retorno
percentual sobre as vendas) poderiam ser usadas no estabelecimento dos objetivos?
b. Discuta as vantagens ou desvantagens das medidas que você apresentou em relação às
do caso.
22
EXERCÍCIO 3) BICICLETAS MOUNTAIN HIGH1
Felisberto da Assunção é contador da Bicicletas Mountain High, uma fabricante de bicicletas robustas
para trilha, voltadas para ciclistas de nível intermediário. Os gerentes da empresa estão prevendo um
aumento nas vendas devido ao sucesso obtido com a atual campanha publicitária. Eles então
solicitaram a Assunção que faça um orçamento geral para o próximo ano levando em conta o
aumento previsto nas vendas.
Para coletar as informações necessárias ao orçamento, Assunção consulta os dados relevantes sobre as
receitas, estoques e custos de produção que constam dos registros contábeis do período anterior. A
seguir, ele coleta informações junto a cada departamento, encontrando-se também com a alta gerência
da empresa para identificar alterações nos volumes de vendas e de preços, nos processos de produção,
nos custos de fabricação e nos custos dos departamentos de apoio.
Elaboração do Orçamento de Receita

Assunção prepara, primeiro, o orçamento de receitas porque precisa do volume de vendas das
bicicletas para elaborar os orçamentos da produção e dos custos variáveis. Os gerentes previram que a
empresa venderia 100.000 bicicletas a um preço de $ 800 cada.
Elaboração do Orçamento de Produção

A seguir, Assunção elabora o orçamento de produção. Segundo os registros contábeis anteriores, o
estoque inicial de produtos acabados consistia em 2.500 bicicletas a um custo unitário de $ 454,75 ou
$1.136.875 no total. Devido à previsão de um aumento de vendas, os gerentes desejam aumentar o
estoque de produtos acabados para 3.500 unidades. Assunção calcula a quantidade de bicicletas que
serão produzidas nesse período, tomando como base a previsão de vendas e os níveis almejados dos
estoques inicial e final.
Elaboração do Orçamento de Materiais Diretos

Agora, Assunção pode determinar o montante de materiais diretos que deve ser adquirido. O estoque
inicial consiste em:
ESTOQUES INICIAIS DE MATERIAIS
DIRETOS
Rodas e pneus $20.000
Componentes 70.000
Quadros 50.000
Total $140.000
Espera-se que o custo por unidade dos materiais diretos seja de:
MATERIAIS DIRETOS (CUSTO POR
UNIDADE)
Rodas e pneus $20
Componentes 70
Quadros 50
Os gerentes desejam que os estoques finais sejam de:

VALORES PROJETADOS DOS ESTOQUES FINAIS DE MATERIAIS
DIRETOS
Rodas e pneus $25.000
Componentes 87.500
Quadros 62.500
Total $175.000
1
Adaptado de Eldenburg & Wolcott, 2007.
23
Elabore o orçamento de materiais diretos.
Elaboração do Orçamento de Mão-de-Obra
Espera-se que a quantidade e o custo de mão-de-obra direta por unidade sejam de:
Mão-de-obra direta Horas Custo por Hora
Montagem 1,5 $25
Testes 0,15 15
Assunção prepara o orçamento de mão-de-obra direta, que prevê a quantidade de horas de MOD e
custos totais de MOD para produzir 101.000 bicicletas.
Elaboração do Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação

Além dos custos diretos de produção, é preciso incluir os custos indiretos no processo orçamentário.
Assunção utiliza as informações que coletou das operações do ano passado e atualiza-as com os
preços correntes. Espera-se que os custos indiretos de fabricação por unidade sejam os seguintse:
CUSTOS INDIRETOS VARIÁVEIS (CUSTO POR
UNIDADE)
Materiais 20
MOIndireta 37,50
Manutenção 10
Diversos 7,5
(=)Total $75,00
Assunção espera que sejam gastos os seguintes custos indiretos de fabricação fixos:
ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE
FABRICAÇÃO
Custos Indiretos de fabricação fixos:
Depreciação $ 4.040.000
Imposto predial $ 1.010.000
Seguro $ 1.414.000
Supervisão fábrica $ 5.050.000
Benefícios adicionais $ 7.070.000
Diversos $ 1.616.000
Elaboração dos Orçamentos de Estoque e dos Custos dos Produtos Vendidos

Para estimar o custo dos produtos vendidos, Assunção precisa das previsões dos custos dos estoques
finais. Usando os valores dos custos fixos e variáveis da produção, ele prepara o orçamento dos
estoques finais, com as informações de custos de materiais diretos, MOD, custos indiretos de
fabricação anteriormente informados. Usando as informações dos orçamentos anteriores, Assunção
prepara o orçamento do custo dos produtos vendidos referentes às vendas estimadas de 100.000
unidades.
Elaboração dos Orçamentos dos Custos dos Departamentos de Apoio

Terminados os orçamentos dos custos de produção, Assunção, a seguir, estima os outros custos
operacionais, ou seja, os custos referentes a todos os departamentos de apoio. Neste exemplo, todos
os custos dos departamentos de apoio são fixos. Em outras situações, pode ocorrer que os custos dos
departamentos de apoio contenham uma mistura de custos fixos e variáveis.
24
As informações dos custos dos departamentos de apoio são obtidas junto aos respectivos gerentes. O
orçamento dos custos dos departamentos de apoio é, então, resumido da seguinte forma:
ORÇAMENTO DOS DEPARTAMENTOS DE

APOIO
Departamento
Administração 16.478.215
Marketing 9.886.929
Distribuição 4.943.465
Atendimento ao cliente 1.647.821
Total $32.956.430
Elaboração de uma DRE Orçada

Finalmente, Assunção combina as informações de todos os orçamentos operacionais individuais para
preparar a demonstração de resultados orçada. Os gerentes da empresa não prevêem a ocorrência de
nenhum evento não-operacional no lucro, de forma que a demonstração de resultados orçada não
deve incluir nenhum item além do imposto de renda, que possui uma alíquota esperada de 30%.
25
4 EXERCÍCIOS SOBRE TIPOS DE BUDGET
4.1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL: FIXO
Elabore o orçamento empresarial da Empresa Brasileira S/A, utilizando-se das informações abaixo:
a) A Empresa Brasileira S/A está elaborando seu orçamento empresarial para os próximos 12 meses.
Analisando as tendências do mercado e suas principais variáveis internas e externas, estima as
seguintes vendas e preços por mês (PERÍODO X1):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades 3.000 5.000 5.000 4.500 5.500 5.950 6.400 6.850 7.300 7.750 8.200 8.650
Preço por Unidade 100 100 120 120 130 138 146 154 162 170 178 186
O imposto sobre a venda corresponde a 25% da receita. Para vender a quantidade estimada de
unidades, a empresa deve conceder crédito a seus clientes, estimando 50% das vendas a vista e o
restante em 2 vezes. O saldo de contas a receber de X0 é de R$180.000,00, distribuído de forma
igualitária nos 2 meses seguintes. Considerar projeções pela receita bruta e pagamento de impostos no
mês de competência.
b) A empresa possui uma política de estocar parte da produção para atender aos meses de maior
demanda. Ela estima a necessidade de estoque de segurança de 750 unidades por mês. O estoque
inicial é formado por 750 unidades.
c) Baseada no planejamento de produção, a empresa estabelece sua política de estoque e compra de
matéria-prima. Cada unidade fabricada consome 12kg de material e seu fornecedor assegura um preço
de R$ 1,65/kg no período. A empresa também prevê a necessidade de estoque mínimo de matéria-
prima de 500 kg por mês. O estoque inicial de matéria-prima é de 500 kg.
d) Para fabricar cada unidade são necessários 18 minutos de mão-de-obra direta. O custo médio da
mão-de-obra direta é de R$ 8,00/hora.
e) A empresa estima os seguintes custos indiretos de fabricação:
Materiais Indiretos – R$ 1,50 por unidade
Mão-de-obra indireta – R$ 2,00 por unidade
Custos Fixos – R$ 32.000,000 por mês
f) A empresa paga comissão a seus vendedores na ordem de R$ 10,50 a unidade. As demais despesas
são consideradas fixas, conforme tabela abaixo. Considera-se que os seguros serão pagos à medida que
são apropriados:
Salários – R$ 32.000,00 / mês
Marketing – R$ 25.000,00/ mês
Depreciação – R$ 7.500,00 / mês
Seguros – R$ 17.000,00 / mês
Viagens – R$ 24.000,00 / mês
g) Com base nos valores anteriormente apurados, projete a Demonstração do Resultado do Exercício,
considerando que o custo dos produtos vendidos estocados do período passado é o mesmo do 1º
mês.
h) Determine o orçamento do fluxo de caixa, considerando que os pagamentos são realizados dentro
do período (a vista). A empresa planeja investir R$ 25.000,00 mensalmente em um projeto de
orçamento de capital. O saldo inicial do caixa é de R$ 7.000,00.
i) Estabeleça planos de ação e as respectivas simulações dentro das informações apresentadas.
4.2 ORÇAMENTO CONTÍNUO
Considere os dados do orçamento empresarial da Empresa Brasileira S/A (exercício 4.1) a base para
elaboração do orçamento contínuo da Empresa Francesa S/A, conforme informações a seguir:
26
A Empresa Francesa S/A elabora seu orçamento anual para um período de 12 meses. No segundo
trimestre, em decorrência de grave crise econômica no país de seu principal cliente, a empresa teve
que reprojetar suas peças orçamentárias para o terceiro e quarto trimestres. O cliente cancelou um
pedido de compras que representava 25% dos meses referentes ao terceiro trimestre, e a empresa não
vê outra forma de vender o excesso de produção. Mediante tais acontecimentos a empresa decide
fazer um ajuste no orçamento. Determine os novos valores das peças orçamentárias do 3º e seus
efeitos nos 3 º e 4 º trimestres.
4.3 ORÇAMENTO DE BASE ZERO
Elabore o orçamento de base zero da Empresa Brasileira S/A para os meses de outubro, novembro e
dezembro, considerando os seguintes dados:
Parte A
Vendas de outubro R$ 100.000,00
Vendas a vista 30%
vendas a prazo 70%
crescimento das vendas no próximo mês 20%
Crescimento das vendas para o mês de dezembro(base nov.) 50%
Vendas de setembro R$ 80.000,00
Parte B
As contas a receber são recebidas no mês seguinte 100%
Parte C
Custo das mercadorias vendidas em % sobre as vendas 60%
Estoque final % de custo dos produtos vendidos 10%
Estoque inicial outubro R$ 10.000,00
Parte D
Fornecedores pagos dentro do mês de compra 50%
Forneceodres pagos no mês seguinte 50%
Fornecedores (dados de setembro) R$ 20.000,00
Parte E
Pacote Pessoal
Despesas com salários (fixos) R$ 12.000,00
Encargos Sociais R$ 4.000,00
comissões (percentual sobre as vendas) 5%
Pacote Material
Despesas com materiais (% sobre as vendas) 2%
Material de expediente (fixo) R$ 1.200,00
Telefone/Fax R$ 200,00
Pacote aluguel/depreciação
aluguel (fixo) R$ 4.800,00
Depreciação dos equipamentos, cujo valor é de R$ 60.000,00 vida útil:10 anos
Pacote marketing
Propaganda R$ 1.200,00
Considerar depreciação linear.
27
Parte F
Salários são pagos no mês subsequente - valor de setembro R$ 12.000,00
Encargo sociais são pagos no mês subsequente - valor setembro R$ 4.000,00
Comissões são pagas até a primeira quinzena do mês subsequente - valor setembro R$ 4.000,00
Telefone/Fax são pagos no mês subsequente - valor setembro R$ 200,00
Demais despesas são pagas a vista
Parte G
Caixa Inicial R$ 10.000,00
Parte H
Capital Social R$ 95.800,00
4.4 ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Considere os dados do orçamento empresarial da Empresa Brasileira S/A (4.1) a base para elaboração
do orçamento flexível da empresa Italiana S/A, conforme informações abaixo:
A empresa Italiana S/A está estimando seu orçamento para o 1º mês do ano. Além de projetar as
peças orçamentárias pelos valores considerados ideais, a empresa projeta mais três cenários
(pessimista, mais provável e otimista), com as seguintes previsões de vendas:
Cenário 1: 2.500 unidades

Levando-se em conta que a empresa Italiana S/A vende seus produtos a vista, pede-se:
Elabore o orçamento flexível baseado nas projeções de vendas acima;
4.5 ORÇAMENTO POR ATIVIDADES
Elabore o orçamento por atividades da Empresa Sueca S/A conforme dados abaixo:
A empresa Sueca S/A comercializa quatro produtos: P1, P2, P3 e P4, com suas respectivas
quantidades e preços demonstrados na tabela a seguir:
Produto Demanda estimada Preço estimado (mercado)
(unidades/mês)
P1 120.000 20
P2 100.000 22
P3 80.000 30
P4 30.000 50
A empresa paga 25% de impostos sobre os quatro produtos. Ao analisar seu processo de produção, a
Sueca S/A projeta as atividades necessárias para fabricar os quatro produtos: comprar, montar, pintar
e expedir. Os quatro produtos passam pelas mesmas atividades. A empresa também define as
quantidades necessárias de cada direcionador, conforme tabela a seguir:
COMPRAR MONTAR PINTAR EXPEDIR
Produto Tempo Materiais Tempo Materiais (peças) Tempo Materiais (litros) Tempo Materiais (cx)
P1 0,05 0,30 5 0,10 4 0,05 1
P2 0,05 0,15 2 0,80 5 0,1 1
P3 0,05 0,70 5 0,10 2 0,05 1
P4 0,05 0,50 2 0,50 3 0,15 1
28
Preços dos materiais e mão-de-obra:

Montar/peças – R$ 2,00/ unidade
Pintar/Tinta – R$ 1,50/unidade
Expedir/Caixa – R$ 0,50/unidade
Hora/Empregado – R$ 2,00
Com base nestas informações, pede-se:

a) Estime o orçamento de vendas, projetando a receita total e os impostos;
b) Determine a quantidade total de horas necessárias para atender à demanda;
c) Determine a quantidade total de materiais necessários para atender à demanda;
d) Calcule os custos totais por atividade e produto; e
e) Estime o lucro projetando a Demonstração do Resultado do Exercício.
4.6 ORÇAMENTO DE CAPITAL – CASO SUPERTREAD
Após um grande esforço de pesquisa e desenvolvimento, a Companhia Goiânia acaba de desenvolver

um novo tipo de pneu, o SuperTread, e precisa decidir se deve fazer o investimento necessário para
fabricá-lo e vende-lo. O pneu seria ideal para motoristas que dirigissem muito sob a chuva e em
terrenos fora de estradas, além de seu uso normal em estradas. O SuperTread seria colocado no
mercado no início deste ano, e a Goiânia espera que fique no mercado por um total de quatro anos. O
teste de mercado mostra que há demanda significativa por um pneu como SuperTread.
Como analista financeiro da Goiânia, você foi encarregado por seu diretor financeiro, o Sr. Adam
Smith, de avaliar o projeto do SuperTread e dar um parecer sobre a conveniência de se realizar o
projeto ou não. Você recebe a informação de que todos os investimentos anteriores no SuperTread
são custos irrecuperáveis, e que somente os fluxos de caixa futuros devem ser considerados. Com
exceção do investimento inicial, que ocorrerá imediatamente, suponha que todos os fluxos de caixa
ocorram ao final de cada ano.
Inicialmente, a Goiânia deve investir $80 Milhões em equipamento de produção do SuperTread.
Espera-se que o equipamento tenha vida útil de sete anos. Este equipamento poderá ser vendido ao
final de quatro anos, gerando um resultado líquido antes do IR de $ 7.800.000 ao final de quatro anos.
A Goiânia pretende comercializar o SuperTread em dois mercados distintos:
1) Mercado de fabricantes de equipamento original (FEO) – o mercado FEO é composto basicamente
pelas grandes montadoras de veículos (por exemplo, General Motors), as quais compram
pneus para carros novos. No mercado FEO, espera-se que o SuperTread seja vendido por $36
a unidade. O custo variável de produção de cada pneu é de $18.
2) Mercado de reposição – mercado de reposição é formado por todos os pneus adquiridos após
o automóvel deixar a fábrica. Este mercado permite a obtenção de margens mais elevadas, e
aqui a Goiânia espera vender o SuperTread por $59. Os custos variáveis são idênticos aos do
mercado FEO.
A Goiânia pretende reajustar os preços 1% acima da taxa de inflação. Os custos variáveis também
crescerão 1% acima da inflação. Além disso, o projeto SuperTread terá custos de $25 milhões, em
termos de marketing e administração geral, no seu primeiro ano (acredita-se que estes custos cresçam
à taxa de inflação nos anos subseqüentes.)
A alíquota de imposto de renda da Goiânia é de 40%. Espera-se que a inflação anual permaneça no
nível de 3,25%. A empresa usa uma taxa de desconto de 15,9% para avaliar decisões de lançamento de
novos produtos.
29
Mercado de pneus
Os analistas da indústria automobilística esperam que os fabricantes produzam 2 milhões de carros
novos durante este ano, e que a produção cresça 2,5 % ao ano daí para a frente. Cada carro novo
precisa de cinco pneus.
A Goiânia espera que o SuperTread conquiste 11% do mercado FEO. Os analistas do setor estimam
que o mercado de pneus de reposição seja de 14 milhões de unidades neste ano, e cresça 2%
anualmente. A Goiânia espera que o SuperTread alcance uma fatia de 8% deste mercado.
Você decide usar o método de depreciação de quota constante (custo do bem em função
exclusivamente do tempo). Também decide considerar as necessidades de capital de giro líquido neste
cenário. As exigências iniciais imediatas de capital de giro líquido são de $11 milhões, e daí para frente
correspondem a 5% das vendas. Quais serão o Pbmédio atualizado, IL, VPL e a TIR deste projeto?
Aceita-se este projeto para investimento?
30
5 ARTIGOS
5.1 A equipe será formada pela docente. Cada equipe deverá ler o(s) artigo(s) que está(ao) sob sua
responsabilidade e elaborar uma apresentação resumida, de no máximo 10 minutos a respeito do
artigo indicado. Além disso, deverá formular uma questão sobre o artigo que será apresentado por
outra equipe, também indicada pela docente.
5.2 As apresentações, bem como as questões, deverão ser encaminhadas para a docente por e-mail
(marciabortolocci@ufpr.br) até o dia 02 de março. Data da apresentação: 12 de março.
5.3 Ao elaborar a apresentação do artigo, abordar a seguinte questão: “Como posso aplicar esta
técnica/conceito na empresa em que trabalho?”
5.4 Equipes e artigos:

EQUIPE Alunos(as) Artigo a apresentar Artigo a questionar
1 Adriana, Cláucio, Elisiane, Juliana, 1 5
Monique, Silvia
2 Aldemir, Cristiane, Everton, Karla, 2 8
Natália, Taiane
3 Ana Carolina, Daniel, Giovanni, Karolen, 3 6
Polyane, Viviane Lise
4 Camila,Danilo, Gisela, Leandro, Priscila, 4 1
Viviane Viana
5 Candida, Dáphine, Gisele, Marcelo, 5 7
Renato, Osvaldo
6 Carlos Eduardo, Deivid, Jamelly, Marli, 6 4
Roberta,
7 Carlos Henrique, Edilson, Jesus, Manoel, 7 3
Roberto,
8 Charles,Elisangela, João Paulo, Moacir, 8 2
Samantha
31

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GESTÃO ORÇAMENTÁRIA – PROFA. MÁRCIA BORTOLOCCI ESPEJO, DRA. FEA/USP

PROFA. DRA. MÁRCIA BORTOLOCCI ESPEJO

CURITIBA, FEVEREIRO DE 2011.

2 ATIVIDADES – RESPOSTAS PESSOAIS 13

3 ESTUDOS DE CASOS E EXERCÍCIOS 16

4 EXERCÍCIOS SOBRE TIPOS DE BUDGET 27

1 TEXTO BASE: O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO : FERRAMENTA CONTÁBIL PARA

Neste contexto, sendo imprescindível a duas funções organizacionais essenciais ao

1.1 Conceitos e origem do orçamento

Elaborar orçamentos em uma empresa significa a tentativa de traduzir antecipadamente

As entradas de um sistema orçamentário seriam os fatores que influenciam o seu

Destarte isso, o orçamento é um componente do sistema de informação gerencial.

A chamada ‘bougette’ do tesoureiro antecede a pequena pasta de couro na qual os

O orçamento “[...] é uma forma de desenvolvimento do planejamento e das políticas

Outra pesquisa na área contábil relacionou o ambiente, o porte e a estrutura

Covaleski et al (2003) realizaram uma revisão teórica das pesquisas em contabilidade

Um fator que deve ser ressaltado ao se tratar de orçamento é que o estabelecimento de

Removendo o orçamento das organizações “transfere-se a responsabilidade pelo

Segundo Lunkes (2003, p. 27), “o sistema orçamentário envolve a elaboração de planos

O orçamento deve ser elaborado iniciando-se pelo estabelecimento dos chamados

Na seqüência, antes da elaboração do orçamento propriamente dito, são estabelecidas

Por fim, as premissas orçamentárias são os pressupostos estabelecidos

PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

PLANO DE PLANO DE PLANO DE

Figura 1 – Componentes do sistema orçamentário e sua seqüência

No Plano de Marketing, também chamado de previsão de vendas, são estabelecidos os

Uma próxima etapa tem-se o orçamento de produção, também chamado de Plano de

Importante se faz mencionar que o orçamento ou plano de produção depende também

As demais despesas administrativas e gerais devem ser previstas em termos

Outra etapa importante do sistema orçamentário é o Plano de Investimentos, que

Em termos de plano financeiro, o sistema orçamentário contempla as demonstrações

Por meio do sistema orçamentário, permite-se efetuar análises de composição do

À luz dessas considerações, demonstra-se que o orçamento, independentemente de

1.3 Orçamento contínuo: rolling forecasting

O orçamento, de forma sumarizada, é a materialização (quantificação) da decisão

O sistema orçamentário deve envolver etapas de planejamento, execução e controle

O orçamento contínuo é adotado normalmente por empresas que possuem um ciclo de

1.4 Finalidades de uso do orçamento

Sharma (2002), em seu estudo, defende que os atributos do sistema orçamentário

Outro fator que pode caracterizar o sistema orçamentário refere-se à amplitude, ou

O enfoque que as organizações atribuem ao sistema orçamentário pode caracterizá-lo

Outro atributo do sistema orçamentário é o controle. Organizações que privilegiam o seu

COVALESKI, M. A.; EVANS III, J. H; LUFT, J. L & SHIELDS, M. D. Budgeting Research:

DRAZIN, R. & VAN DE VEN, A. H. Alternative Forms of Fit in Contingency Theory.

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WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

2 ATIVIDADES – RESPOSTAS PESSOAIS