Desempenho do Orpcnizccdo

"Para fazer melhorias fundamentals no processo de p(Qdu~60, nos temos que distinguir fluxo de materia is ou infof-mac;oo de fluxo de trabalho e analiso-Ios separadamente. Aiuito embora 0 processo seio realizado por uma serie de operoc;6es, e errado visuoliza-Io por uma linho simples porque reforc;o a ideio enganoso de que, melhorondo as operoc;6es individuois, sera melhoroda a eficiencia globol do fluxo do processo do quol elas sao porte. Me/horios nos operocoes, feltas sem considerar a seu impocto no processo, poderoo ate reduzir a eficiencia global."

Shigeo Shingo

o desempenho dos orqonizocoes e melhorado a partir do foco em seus principais problemas, considerando tres horizontes: Estrategico, T6tico e Operocional (ver Figura 3.5). As metos definidas nestes tres horizontes estabelecem 0 foco do gerenciomento. A otuccco para melhoria destes resultados por sua vez deve obronger tres nfveis do orqonizocdo: Orqonizccdo, Processos e Operccoes. Estes conceitos soc detalhados neste capitulo.

4.1 Ntveis e Necessidades de Desempenho

Rummlerl25) propoe a divisrio da orqonizccdo em tres niveis de gerenciamento que sao essencialmente dilerentes e merecern otenc;;oo particular, como mostra a Figura 4.1. Eles sao os niveis da orconizaciio, dos process os e das operoc;6es. Esta classificac;oo esto em linho com a defendido por Shingo(9) e adotada no Toyota.

(a) Operocdo e a sequencia de trabolho conduzido por homens e rncquincs para agregar determinado valor especifico (meta da operccco].

(b) Processo e umo sequencia de valores agregados que resulta no produto final (interno au externo).

(c) Organiza~60 e a estrutura de relacionamentas necessaria para que a institui-

<;60 possa cumprir as suas [uncoes.

Por exemplo, sendo 0 "Processo" uma sequencia de volores agregodos (dai porque e utilizodo 0 termo "Cadeio de Valor"), ele nco incorpora 0 trabolho humano ou de muquinos. A sequencia de trobalhos humanos ou de m6quinos e denominado "Operocco". A Operocdo produz 0 valor que e adicionado no Processo. Existem Operccoes que nco ogregam valor como, por exemplo, tronsporte, inspecoo e estocagem, que devem ser continuo mente eliminadas ou minimizadas.

33

o Vero'odeiro Poo'er

ORGANIZACAo

PROCESSOS

OPERACOES

Figura 4. J: OS fres ni'leis de desempenho de Rurnmler'25}

A Figura 4.2 rnostro um modelo dos conceifos de Operocoo e Processo. Estes conceitos sdo fundamentois para a orqcnizocoo do producdo de mercodorios ou services e sdo a base para 0 projeto e a podronizocco de processos e do traboIho (0 "Podrrio Tecnico de Processo" se relaciona 00 Processo e 0 "Procedimento Operacionol Padrao" se relaciona as OperQ(;;6es)(31J• Estes conceitos de "Operocco" e "Processo" foram estobelecidos por Shinqo'" e sao a base para 0 denominodo "Sistema Toyota de Produc;ao".

Val ores Agregados

~ .

PROCESSO

..

34

Figura 4.2: Modelo dos ccnceiios de "0perm;6o" e "Processo",

Desempenho do Organizac,:oo

Como mostro a Figura 4.3; para coda nivel do orqonizocdo temos tres necessidades: as metas, 0 projeto e 0 gerenciomento. Neste texto tratomos dos metes e do rnetodo (gerenciomento) para atingi-las. No entanto deve-se ter cuidado para que a projeto do orqonizccco. dos processos e do trobalha sejo continuamente revisto, po is as demandas sobre a orqonizocco mudom constantemente em fun~60 de seu meio, e alguns processos e operccoes padem ser outomotizodos e autros podem se tornor desnecess6rios. Vorios ernpresos i6 praticam hoje a ReestruturQ(:;60 Organizacional e de Processos como parte integronte de seu programa de melhorios continuos. No INDG - Instituto de Oesenvolvimento Gerencial ternos trabalhado as orqcnlzocces. processes e operccces sempre no sentido de estabelecer as metos, 0 novo projeto e deixar a gerenciamento funcionando para coda coso (rnetodo}.

1. METAS - Cad a nivel da organiza~ae prsclsa estabelecer metas que Iraduzam as necessidades da organiza~ao.

2. PROJETO - A estrutura da erganiza~ao, os processes e as opera~oes precisam incluir componentes necessaries e configuradas de tal forma a permitir que as metas sejam alcaneadas.

Processo 1 Processo 2 Processo 3

3. GERENCIAMENTO • Cada um dos A p
tres nlveis exige metoda que garanta
que as rnetas sejam atuals e estejam
sendo atingidas. C 0 Figura 4.3: As tn?s necessidades de desempenho de Rummier'S).

A conjugoc;;60 do entendimento dos tres niveis do orqonizocco e das tres necessidades de desempenho gero as nove vari6veis de desempenho, como mostrado no Figura 4.4.

Resumindo, temos que ter metas bem estabelecidas, projetos revistos frequentemente e gerenciamento met6dico nos tres niveis de desempenho.

35

o Verdodeiro Poder

"_: _.:.. . ...

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cres~m~eiJho .

, . As1res . ". _h€loes$idades de --desempenho .'. '.

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Maies I I Proleto I l Gerenciamenlol

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Mel~S:da ",_ ProjetQd[j. '.' Grganiiagao .·Qi,gal1izagao

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Processe)<s .•.. -t; -<Ph) csssos d os P roesssos ..

. . - .

-, -Gerendamento: '. -das:QjJera.rges-

Meias:-Qas '-I-:H{ij,etodas .. . - Dp:E)Wgo!;is .......•.. _ ..:_opl;ira9Wi':_i_\-:_" .

iFigul"O 4.4: As nove vorioveis de desempenho de RlJmmler'"'o;,.

As Figuros 4.1, 4.3 e 4.4 sao modelos que procurorn representor conceitos muito importantes para a compreensco por Diretores e Gerentes. Deixo oqui a recornenda~60 para que reflitam sobre estes conceitos, discutorn entre si, relocionem estes conceitos com 0 que exists hoje em suo orqonizccco, principdmente no toconte

oos podr6es operocionais. '

E conveniente ressoltor que as metas dos operccoes e dos processos devem constor dos Proced i m entos 0 pe ro ci 0 n a is Pad r60 e do s Po d roes T ecn i cos de Processo. Qualquer rnodilicocco nestes vclores deve ser aprovoda par instcncio regulamentada. Os Procedimentos Operacionais Pad roo tem a ver com as operccoes e as Pa d roes T ec n i cos de Processo e Pa d roes Ge re nc i a is d escreve m e reg u I omenta m as p rocessos'" i I.

A identilicocco correta do problema em coda nivel do orqonizccdo e tao irnportante que, em projetos grandes, deverio gerar um documento descritivo ("Termo de Referencia") e ser consenso de vorios partes, pais, uma vez identihcado 0 problema, tudo que vern depois em sua solucco e que pode custar muito coro e Iuncoo do rncneiro como 0 problema foi identificodo. Alguns problemas soo de identihcocoo muito diffcil e sutil, e onolistos experientes. algumas vezes, gastam a metade de seu tempo de analise identificando corretamente 0 problema a ser resolvido. 0 sucesso do cnolise depende de umo correto identificac;60 do problema.

Esto identificocoo correta do problema possi bi I ita ra cond uzi r adeq uodamente a solucdo, de acordo com seu nivel de impado no ernpreso. A otuocco no nivel organizocionol irrlluencio n60 sornente a orqcnizocco, mos tern eleito nos proces-

36

Desempenho do Orgoniza<_;:60

sos e operocoes, 0 mesmo vale para umo solucoo que passa pelo projeto dos processos onde as operocoes serdo afetadas. As solucoes focados somente nos operccoes afetam somente estas e nco os processos ou a orqcnizocco, como prevista por Shinqo'".

4.2 A Meta eo Foeo do Gerenciamento

A meta e uma dos ires necessidodes de desempenho e e a foco do gerenciamento em quolquer nivel, pois 0 metoda gerencial existe para que as metes sejorn olccncodos, Os problemas (metas) estoo sempre nos fins e nunca nos rneios, sernpre nos func;6es dos sistemas, orqcnizocoo, processos e operocoes, As metas sernpre esrordo:

(0) Nfvel do Orponlzocoo - Nos indicadores das func;oes do empresa relativos a sotisiocoo dos stakeholders e em seu desdobramento pela orqcnizocdo. Por exernplo: "Aumentor 0 EBITDA em 15% ao ana".

(b) Nfvel do Processo - Nos coracteristicos dos produtos do processo (quolidade, cusio e condicoes de entrega). Par exemplo: Processo de entrego - "Entregar pelo menos 95% das encomendos no qualidode, prow, quantidade e locol certos dentro de 18 rneses".

(cl Nfvel do Operocdo - Nos coroderisticas do valor ogregado no operocco {volores dos indicodores dos volores agregodos 00 lange do processo, que devem constar dos Pad roes T ecnicos de Processo ou dos Padroes Gerenciais e ser especificodos como objetivo do trobolho nos Procedimentos Operocionois Padroo}. Por exemplo: Processo de trotomento do 0<;:0 liquido no pcnelo; Procedimento de sopro de crqonio - "Obter a hornoqeneizocco com-

pleto do corrida". .

Podero eventuolmente haver coincidencio de indicodores em nivel do Orgonizoc;60 e de Process os, coso 0 processo seja final, ou seja, resulte no cumprimento do fun<:;60 do orqonizocoo,

Tanto as orqonizocoes publicus quanto as privodos s60 pr6digas em problemas mal definldos e, portonto, em desperdicio de recursos no direc;60 gerenciol errado sempre, 6bvio, com as melhores intencoes.

A questdo do identificccco correta do problema pode ser simples em alguns casos e muito 1fdificil" em outros. Talvez 0 palavro dificll ndo se]o opropriada; pode ser sutil talvez. No entonto, a identificac;ao correto do problema [oqoro recursos humanos, materia is e financeiros no direcoo ceria. Afinal esta e a principal funq60 de um Diretor que, como 0 pr6prio nome do cargo diz, e "aquele que do a direcco". A direcoo e dada pelo identificccoo correta do problema!

37

o Verdadeiro Poder

\1I1~ls~ltl~f5J!~J~a~~

Voce sci do reunico do diretorio onde 0 diretor de vendos mostrou um oumento do demondo e a incapacidode do empresa de otende-lo. ameac;;ondo umo perda de market shore. Qual 0 problema real do empresa neste rnornento? 0 problema otuol e "folto de copocidade de producco"? 5e voce identifieo 0 problema desto maneiro, a linha de suo solucco fico determinada, ou seja, sua empreso ocobar6 par instolor umo novo linho de producoo. Cerclrnente, quando a polovra "folta" e utilizada para descrever um problema, esto definicco est6 erroda.

Por outro lado, se 0 problema e ldentificodo como "incapacidode de atendimento do demonda de vendas" muitas cousos poderoo Ihe ocorrer: excesso de produtos fora de especificocco, folto de materia-prima, excesso de quebras do equipomento principal, frequentes quedas de energio, presence de gorgolo em linha de produc:;6o/ entre outros. Neste coso a melhor otitude e fazer uma analise dos interrnccoes para que se possa ter um quadro claro do situocoo e Tomer as decis6es certos.

Do ponto de visto do pensamento sisternico, os problemas correspondem a "perda de func;;oo" de um sistema, au sejc, ele deixou de cumprir o(s) func;;oo(oes) para o(s) quol(is} foi projetodo. Do ponto de vista gerencial, os problemas s60 indicadores gerenciois cu]o valor n60 e desejcdo Jproblema e um resultado indesejodo - "meu custo e 0 me/hoI' do mundo; mas eu esiou achando que oindo do para coir moisj entao eu fenho um problema/").

Um administrador deve sempre se perguntor: "Quais as finolidcdes do sistema que gerencio?" l.ernbre-se que as verdodeiras fino lidades estoo sempre I igodas aos stakeholders, em especial aos Clientes (internos ou exfernos), uma vez atendido 0 desempenho finonceiro. 0 n60 atendimento destas Iinolidcdes estabelece os verdadeiros problemas.

4.3 Todo Problema deve ser Estrcteqico

Um problema estroteqico e aquele diretomente ligado as metos de longo prozo do orqonizccoo e, portonto, ligado a suo propria sobrevivencio (isto, par si 56, gorante que as problemas estejom nos fins e nco nos meios). Um problema estroteqico deve ester diretamente ligado 005 indicadores finois do orqonizccco: ocionistos, clientes, empregodos e sociedade e sao, como consequencio, de interesse direto dos dirigentes. Portanto, 0 Gerenciamento pelos Diretrizes {GPD)i7l e muito irnportonte por garantir a todas as pessoas do orqonizocoo as suas proprius metas, todos elasinterligadas por meio de urn relacionomento cousc-ejeito com as metas estroh§gicas do empreso e bem determinadas a partir de lacunas previomente identifi-

38

Desempenho do Orgonizoq60

ccdcs'". o GPD, quando praticoda corretomente em todas os etapos do metodo PDCA no qual se boseio, e urn instrurnento de enorme poder no orqonizocoo. 0 GPD e a odrninistrccco do solucdo dos grondes problemas do or90ni20(;:00.

Se os metas finais (e porionto estroteqicos) do orqonizocoo forem bern definidos e desdobrodas metodicamente pelo GPD, fico garantido que:

(0) Todas as problemas do orqonizocrio estcrfio bem definidos. (b) Todos os problemas seroo estrategicos.

(cl Todos as funcion6ri.os estorco olinhodcs.

Todo meta otingida deve resultar em urn ou mais novas Procedimentos Operocionais Pcdrco e, consequentemente, em treinamento no trabalho de tal forma que 0 novo conhecimento odquirido pela empresa possa ser efetivomente transformado em resultados estoveis.

A rnedido que 0 GPD ovonco no empreso 00 longo dos anos e e proticado por todas as pessoas (no nivel operacional 0 GPO pode resultar em projetos de CCQ - Circulos de Controle da Quolidode ou equivalente, que trabalhom projetos dentro dos Operccoes}, convern treinor os executivos e tecnicos em recursos de analise e sintese coda vez mais sofisticcdos. utilizando computodores, softwores especiolizados que ajudam na analise, sottwcres de estctistico. entre outros. Quanta mais competente em analise do informa~ao for a equipe, mais conhecimento a empreso desenvolvero e melhores serno seus resultados.

4.4 Lideronc;o, Desofio e lnovocdo

Outra questdo relativo 0 identilicccco do problema eo atitude do lider do organizocco. Quando este llder coloea 0 problema principal do orqonizocco (ou a meta principal, 0 que e 0 mesmo) ele direciono a otencoo, irnoqinocoo e criatividode de todos. Umo meta bem colocoda pode, inclusive, mover a empreso em direcoo a inovccdo.

iil~II~~ii~ililllli

Quando a meta e muito diffeil de ser otingida no situw:;ao otuol. a empreso deve dar 0 opoio necessorio para que um novo processo au produto posse ser projetcdo, pais umo inovccdo e um empreendimento que demondo metoda, persistencio e, em alguns casos, muitos onos de trabolho.

t~~~~~J~Dtl!~!$~rtZ~~~r~.~':

'_ ._;,,:···2:-.;;·~ ,"_ '-':,-.': _':: _" - :.--::.' _ ._ ' _ _::

39

o Verdodeiro Fader

::;~~~~d~I"j~:::~~l~::~!$.¥~~~d!~Orn~j~-~r~~!~r~s~;:~::'~~&~j~t~~~:~::::: -e~i!"I!~f~llriQf~j,!:r~i~~%~5jr~~jA~:;~~jb~~~~:n~t(t~!~-~!~~]~~i

:'1~:tgJ§fpjE~~@~tf1~,q§IW~:J~-q:~:~*'4~'-§Q?fJ~0ibJ~lfO--riq-J;'r.6-s:#:.e:J1gMY:flt19,-:---f!tl01--': :-/JiiSi4i'$i)\(ji;:::mQv0(O:Q-:-'QPedo;-_:A_(')-_-firi:(JldB-:--s:eis-:6116's-' esfo- _pfof[Jtlcl_f_;jQd:~"f6l-:

ofcq-i}iado-_"fioie-a'etiRcJBRAS cl8Jem a mefn Qf hacnoiogiu--fJe expto ro~6t# 'd?:j?~tf9J§q;~m_:ggii9-~:-pi9f,r/l)qC1j,:_S!-_}@rn-_Yrd-_n_]bqel()-I'ep'lj __ c9yel_-cl~-- __ i_hQYQ_§aD,---~-e9_fg::~g::-£~tr1t!:~R-itR::_p_i~~~?!d?l~-Si-~gt~:T?i:ai::?f~?~~,bE-:?99Q~t.-::_:-:-.: --: - -- - ---

Um exemplo como este nos enche de argulho e esperonccs de que paderemos ter a percepcdo de que existem, em lodes as orqcnizncoes, novas prafundidades a serem alconc;:adas!

Um problerno (ou umo meta) noo pode ser daromente impossivel de ser resolvido a ponto de desonimar os equipes logo de sofdo e nern fOci! demois a ponto de ndo trozer nenhum eslorco para suo solucoo. Uma meta deve ser estcbelecidc de tal maneira que provoque constcnternente 0: oquisicdo de novos conhecimentos pel'o orgo n izc <;;6 a.

4.5 Como EstDlhelecer MetDs

As melas s60 esfabelecidas ,Dora estreitm a disfancia entre 0 real e 0 ideol.

Kotsuyo Hosotoni

A frase de HO$otani!231 expresso, para mim, a vontode natural de querer ser 0 ideol, o excelente, 0 melhor, Exisre oi um lado cultural que deve ser culltivado e valorizado dentro do oroonlzocoo de tal forma que posse ser criada um clima de alegria pelo olccnce de vclores excepcionais, pela reolizocco de um sonho grande OU, sirnplesrnente, pelo foto de pertencer a um time de vencedores. Sentimentos como ester que j6 tive a felicidade de vivencior durante muitos anos,e que ojudam 0 [ozer 01 oleqrio da vida.

As metos decorrern, naturolmente, do Plonejamenro Estrategico. No. entanto, coso. nco hojo um Planejomenro Estrategica formal, as metes Iinonceiros devem orientar a que ser6feito nos outrcs frentes, pols elos serdo 0 criteria de prioridode para escolher entre os vorios problemas a serem atacados. Existem tornbem metes que nco sao financeiras mas que decorrem de uma visco estrcteqico ou de simples principias, tois coma metes sobre acidentes no. trobolho. indices de poluicco, indices de sctisiocoo com 0 trobolho, entre outros.

Mencianam-se a seguir algumas proticcs gerenciais que devem ser conduzidas onuolmente em todos os niveis gerenciois do orqonizccoo para [ocilitor.o estobelecimento das metas.

40

Desempenho do Organizac;oo

(A) Determinoceo das lacunas

lodos as Diretores, Gerentes e Supervisores devem ser treinados para determiner, em suas respectivas areas de trabolho, as suas lacunas. 0 valor do lacuna e a base sobre a qual podem ser estobelecidos metos radonais. l"lem dista, a lacuna da a direcoo do qerenciomento. Estas lacunas correspondem 6 diferenco entre 0 valor otual de um indicador e um volor ideal. Este volar ideal pode ser 0 melhor valor encontrado em outros empresos, pode ser urn valor estequiornetrico de urno re0950 quirnica b6sica do processo, pode ser urn nurnero idea! como "zero ocidente", "zero otroso", "zero defeito", au "zero perdo", pode ser urn desvio pad roo bom para celia vori6vel, pode ser urn valor equivalente a umo velocidade de escoamento ideal de um processo (lean valuesL enfim, use uma reierencio excepcional oinda que seja te6rico atingi-Ia. No 6rea de vendos nco e diferente. Compare desempenhos de vendedores, de produtos, de regi6es. Compare margem de vendos em regi6es diferentes, gerentes diferentes, canais diferentes.

Os principiontes tremem dionte das lacunas porque pensam que aquilo e meta, NElO e. A meta e estabelecido dentro do lacuna. A funcco do lacuna e prover uma maneira criterioso de se estobelecer umo meta, olern de dar uma visco de futuro para 0 gerenciomento. Existe uma regra de se estobelecer como meta anuol 50% do lacuna. Esta meta e geralmente ultrapassado e e melhor que 0 seio. No entanto, existern situac;6es em que esta regro nco e possivel e coda coso deve ser anolisodo com cuidodo. Devemos ser ombiciosos em determinar as lacunas e ter sempre em mente que a verdadeiro olegrio no trobalho e otingir as metos em equipe, com umo visdo de construcco de urno empresa excelente.

(8) Priorizocdo

"Quem tem muitas prioridades acaba par n60 rer nenhuma". Este slogan e a mais pure verdade. Coda chefia deve ter de tres a cinco metas prioritorios. nunea mais do que isto. As prioridodes devern sempre ser estabelecidas, dentro de coda nivel gerencial, de prelerencio por um criteria financeiro. Uma outra maneiro e eolocar como prioritorio um problema que, muito emboro ndo seia uma prioridode financeiro para sua area, e umo prioridade do ernpresc. Par exemplo: metos que decorrem da melhoria no prow de entrego de produtos, do reducdo do turnover de pessocl. entre outros.

{C} Desdobramento

A grande moioria das metos em toda a orqonizocco deve se originor dos metos estrcteqicos. Esta e a rozco da importoncio do Gerenciomento pelas Diretrizes 00 garantir que a desdobramento sejo bern feito, olin hondo todo a empresa e fazendo a acompanhamento e correcoes mensa is. A Figura 4.5 mostra um exemp!o de uma linho de desdobromento de uma meta desde a Diretor ate 0 piso operocionol. Neste desdobromento as metas de cado nivel devem estarinterligados (se as metas dos Supervisores forem botidas a do Gerente tornbern sere) e a linqucqern deve

41

mudar em coda nivel, saindo de um indicador estrcteqico (EBITDA), passando por urn indicador geml (Eficiencia Global) ate um indicador operacional e otuovel (reduc;:Ero de heros paradas). Os valores das metos devern estor matematicomente interligados.

1

META

~

Aumentar 0 EBITDA em 15% 80 ana

Gerenle

Gerente

Aumentar a EFICIENCIA GLOBAL da linha de produ9ao de 68% em janeiro para 74% em dezembro

1

Reduzir HORAS PARAOAS por ialta de materia-prima de 32h/mes em janeiro para 16hlmes em dezembro

Figura 4.5: Modelo esfruturaJ mosrrondo uilla linha de desdobramento de uma mero.

Alguns cornent6rios finois sobre 0 estabelecimento de metas:

(a) As metas devem ser suficientemente desofiontes, em todos as nfveis gerencicis. de tal modo a forcer a busco de conhecimento novo.

(b) As metas n60 podem ser estcbelecidcs de tal forma a desanimar a todos mesmo antes do trabolho cornecor, As pessoas devem achar cliffei! otingir os metos mas clevem acreditar que seja possivei ( .. ,"se a/guem i6 chegou /0, posso chegar Tambem!", .. ).

(c) As metos sao estobelecidos para ser atingidos. Este fato deve ser considerado no Sistema de Avaliac;60 do Desempenho.

(d} As metas devem ester olinhodas e amorrados no orc;amento de orqonizocoo.

4.6 Gerenciamentos Funcional e Departamentol

Existem metas que s60 trabolhadas departamentalmente (verticaisl e outros que exigem um trabolho funcional ou interdepartamentol (horizontois).

A func;60 de qualquer orqcnizocdo e servir as pessoas. Estas pessoas s60 os clientes, empregodos, ocionistas e vizinhos, fodos chamados de stakeholders. 0 gerenciamento que trato destes interesses e chamado de Gerenciamento Funcional, pais trata dos funcoes do orqcnizocco. Os outros gerenciamentos que tratom dos vorios departamentos do orqcnizocno sao chamados genericomente de Gerenciamento Departamentol. Assim, 0 -estobelecimento e desdobramento dos

42

Desempenho do OI-ganizoc;60

metas do orqonizccdo bolanceiam 0 trobolho conduzido por estes dois tipos de gerenciomento. As empresas sdo normalmente orgonizadas verticalmente (deportomentos, niveis hierorquicos. etc.), mas funcionam horizontalmente (processos).

Vole alertor 0 leitor para 0 fa to de que este texto segue a linha de designar Gerenciomento Funcionol 00 que troto dos stakeholders, portonto dos Juncoes prioritorios do Sistema Orqonizocioncl'l". A literatura ocidental designoeste gerenciomenta de interfuncional mas a realidade e que, no mundo ocidental, 0 gerenciomento interfuncional se resume a alguns projetos interdepartomentais e nco tem a extensoo em que e utilizado no Toyota. Para que se possa ter um entendimento destes tipos de gerenciamento, vamos nos referir a Figura 4.6.

Clientes

STAKEHOLDERS

Vizinhos

Ernpreqados

Acionstas

Gerel1damento Departarnental

Figura 4.6: Organogromo mosfrando 0 relacionomento dos Gerenciomento$ Funcional e Departamento I.

No Figura 4.6, os quatro diretores departomentais do exemplo (Suprimentos e logistica, Engenhorio do Produto, Industrial e Vendos) estordo preocupados com seus proprios problemas e nco terao disposicoo de trotar de problemas relcfivos aos stakeholders, que envolvem, gerolmente, toda a codeio de valor. Os Comites Funcionais, focodos nos problemas (metos) funcionais, conduzem 0 plonejornento para suo solucoo. Cabe 00 Gerenciamento Deportamentol 0 execucco destes pianos de tal forma que as metos possam ser atingidos. 0 Gerenciomento Funcional e uma qestoo muito diferente do deportamentol, e poucos empresas conseguem estobelecer este gerenciamento po is leva alguns anos, muita insisiencia e boa dose de entendimento e cornpreensoo por parte de todos. A grande diii-

43

o Verdadeiro Poder

culdade enfrentada pela Toyoto(l5) no irnplernentccco deste tipo de gerenciomento foi 0 [clto de uniformidode de entendimento do conceito de "func;6o" [vejo item 3.3, "Pensamento Sisternico"). A Toyota comecou este tipo de gerenciamento corn aproximadamente 24 luncoes e mais tarde, devido as dificuldodes no gerenciomento este n6mero foi reduzido para 8. Hoje 0 Gerenciamento Funcionol, estabelecido em 40 onos de experiencio. e reconhecida como uma dos forialezas gerenciais do Toyota. Hindi;) recomendo inicior pelas Iuncoes qualidade e custo para que a empresa aprendo a rnecorusrno do gerenciamento funcional e 0 conceito de func;:ao.

Muito emboro a operocco do orqonizccoo sejo conduzido pelo Gerenciomento Departamental, 0 foco do orqonizocco e cuidado pelo Gerenciamento Funcionol As metas do orqonizocdo devem ser funcionais e 0 desdobromento destas metas deve ser inicialmente canduzido horizontolrnente 00 lange dos principais processos e depois vertical mente em coda departamento. Este e a estcqio mais avanc;:ado do Gerenciamento pelas Diretrizes.

Hino'!" enfatiza que, em coda Iuncoo, devem ficar claras para coda departamento as suas responsabilidades. Ele lista a agendo dos Comites Funcionois:

(a) Desdobramento des metos funcionais. (b) Plonejamento para otingir as metas.

(cl Planejomento de novos produtos, equipamentos, producco, vendos, etc. (d) Assuntos criticos das operocoes,

tel Politicos para remover os obstoculos 0 boo execucoo. tn Assegurar que as Ac,6es Corre+ivos sejorn conduzidas.

(g) Asseguror que hc]o continuidade de ccoes 00 lange dos anos no Planeja mento Estrategico.

(h) Outros assuntos necesscrics para garantir 0 plene cvmprimento das [uncoes organizacionais.

Hino(l51 menciona aindo alguns pontes importontes para a sucesso do Gerenciomento Funcional:

(0) Selecionar as luncoes do orqonizccoo de forma rigorosa. Esclarecer GS [uncoes necessorios para atingir os objetivos empresariais e clorilicor 0 papel de coda departamento com respeito a estas [uncoes. Este popel e bem definido nos Padr6es Tecnicos de Processo enos Podroes Gerenciais.

(b) Nco imaginar 0 Gerenciamento Funcional como algo informal. Ele e baseado em sistemas, pcdroes, indicadores, auditorias e equipes altamente qualificadas na solucdo de problemas.

(c) Nao ter duvidas de que os Comites Funcionois, como entidades arganizacioncis, ocupam lugar imedioto 00 mais alto posta de tomado de decisoes

44

Desempenilo da Organizoc;60

'"--------------------------------------------------~------~--~~

dentro do aha odrninistrocco. Estes comites devem ter a pader e cutoridode de que necessitam para ossurntr as responscbllidodes 0.0 lado dos stakeholders.

o Gerenciamenta Funcianal, se responsobilizo pelos prablemas funcianais do. orgon i zo <:;6 0 (re lot ivo s a os sta ke holders), que sao essenci a I mente i nte rd e po ria me nta i s e que, normalmente, n60 s60 bem trotados. A protico de solucoo de problemas e a essencio do Gerenciamenfo Funcional, os problemas s60 mais dihceis por seu coroter interdepartamental e exigem equipes muito bem preporadas em analise.

A Toyota'lSI conduz 0 conceito "linhc' (gerenciamento departamentol) e "staff" (gerenciamento funcionol) com muito cautello, pois 0 Gerenciamento Funcional nco e focil de implementor. A atuac;:60 do. [inho tem prioridode, i6 que esto diante do. realidade e e responscvel por Iozer ocontecer No entonto, tern que hover umo responsobilidcde consciente do. prioridade dos indicodores funcionais do orqonizw;:aa. 0 stoOffl a menos que sejo clorornente autorizo.do pela odrnioistrocdo. permanece no background como "so bias rnces"!", No entente, quando surgem problemas no lado dos stakeholders 0 stoff entra correndo como 0 Corpa de Bambeiras!

Algumas pessocs me perguntam se cs norrncs que regem as Sistemas de Garantia do Ouo.:lidade nco seriam suiicientes para que se olco.nce 0 Gerenciamento Funcionol. Sempre respondo que noo, pois, se cssim fosse, nenhuma ernpreso teria problemas de quailidade e nem de sotislocco des stakehalders. A dihculdode de estobelecer 0 Gerenciamento Funcional n60 e a falta de regras ou normos e sim de entendimento por porte dos pessoos do conceito de hierorquia de sistemas e de coma se comporiar no cruzomenta des Gerenciamentos Funcionoi e Deporiomental. A dificuldcde e humono e orgonizocionol e n60 de Iolto de regulomento!

Finalmente, gostario de deixor registrada para reflexoo que, cam a operocco do Gerenciamento Funcional, 0 Gerenciomento pelas Diretrizes deixo de ser estruturol (desdobromento "de cimo para baixa") e possa a ser funcionol (desdobromento dos fins para os meios dentro dos processes]. Este foto esto previsto em nosso texto sobre Gerenciamento pelas Diretrizesl71 como um estcqio ovcnccdo do GPO.

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o:lise de Sistemas

We do not live in a unidirectional world in which a problem leads to on action that/eods fa a solution. Instead, we live in on on-going circular environment. Each action is based on current conditions, such actions oiiec: future conditions, and changed conditions become the basis for laier action. There is no beginning Of end 10 the process.

Feedback loops interconnect people. Each person reacts to the echo of his post actions, as well as to the past actions of others.

Jay W. Forrester29)

Estou convencido de que a copocltccdo em analise i6 faz e far6 coda vez mais grande diferenco para pessoos, empresas e estados. Quanto mais folio e disseminada est6 a inlorrnocoo mais necessitamos do pr6tico da analise em tadas as proiissoes e em todos as orgonizac;6es para conhecer a verdade dos fotos e tamar as decisces certos. Esta consciencio esto disseminada no mundo par meio de forto literaturo a respeito e j6 se fala ern The Age of Analysis. Nco sei como ser mois enf6tico com meu leitor e 0 convido a tomar consciencio dos conceitos de Analise e de Sistema para entender melhor 0 significado e a importcncio do Analise de Sistemas.

5.1 Ato de Captor e Desenvolver Conhecimento

Uma vez determinado 0 verdadeiro problema (ou a mete] por meio do analise funcionol, a etapa seguinte e estabelecer 0 Plano de Ac;ao para resolve-lo. Um Plano de Ac;60 e um resumo das decisoes tornados. 0 Plonejamento e 0 oto de captor e desenvolver conhecimento para reduzir as incertezas neste processo de tomado de decisoes, Existem vorios maneiras de se estabelecer um Plano de Ac;ao, desde as mois simples ate processos bem sofisticados e que podem duror meses. E urno questco de conhecimento disponivel e do dificuldode em obte-!o.

Para estabelecer um bam Plano de A<;60 temos que ter 0 conhecimento necessurio. Se uma pessoa recern-cheqodo a orqonizocoo traz consigo um conhecimento que pode ser utilizodo, basta que ele diga 0 que deve ser feito, 0 problema e resolvido e a meta atingida. Nem e necessaria Plano de h;60. E muito bom quando pode ser ossim po is a orqonizocdo resolve logo seus problemas mais prementes. No entanto, a medida que 0 tempo posse. novas resultados precisom ser olconccdos e, coso 0 conhecimento desta pessoa tenha sido todo transformado em resultados, os Plcnos de Ac;60 i6 n60 podem ser feitos somente a partir de suos recomendocoes, Novos conhecimentos precisom ser buscodos.

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o Verdadeiro Poder

Este conhecimento necessorio pode estar difundido entre as pessoos do empresa (pode ser que nenhum indivtduo sozinho tenho 0 conhecimento total necessaria, mas a samot6rio do conhecimento de todos pode ser suficiente). 5e colocormas todos dentro de uma sola e fizermos um brainstorming, soiremos de 16, depois de 4 a 6 horas, com 0 Plano de Ac;;6a pronto, dependendo do habilidade do pessaa que convocar e conduzir esto reunido. Do mesma forma que 0 exemplo anterior, depois de certo tempo 0 conhecimento destas pessoos foi tronsformodo ern resultados e teremos que beber de outros fontes para que possomos progredir. Repore que uma condicoo restritiva para a solucco de urn problema e 0 conhecimento disponivel. Coloco de outro forma: "umo das condi~6es resTrifivas para alcon~or' resulfados extroordin6rios e 0 conhecimenfo disponfve/!"

As orqonizccoes, depois de esgotodos os conhecimentos de seu pessoal, recorrem a ouiros fontes para conhecimento:

(a) Recursos externos,como consultores, tecnicos, professores (cursos tecnicos], analise do literaturo, visito a outras empresos, congressos, entre outros.

(bj Protico do onolise e do sfntese do iniormccdo, utllizcndo modelos (ver Apendice) como meio criodor de novo conhecimento especilico para a solucoo dos problemas otocodos. A Pesquiso e Desenvolvimento e urn coso particular de analise e sfntese.

No verdode, frequentemente, as fontes ocima podem funcionar simultaneomente, pois a protico do analise demonda conhecimento tecnico que, no maioria das vezes, deve ser buscado fora, desenvolvido no producco ou desenvolvido em 10- borot6rio. Para uma orqonizccdo, 0 -mornento do onolisee 0 melhor e rnais orgonizodo para se agregar conhecimento tecnico, pois este conhecimento e mais bem absorvido quando existe uma demonda clorc.

Recorrendo 00 pensomento sisternico, vamos refletir sobre a questoo de umo organizccco ser um sistema rnois ou menos oberto. Existem orqcnizocoes com umo cu]TU ra provi ncio no de rejeic;oo as contribu ic;:6es externos que oeo bo por prejud icor suas ornbicoes de excelencio e competitividade. Para que se POSSQ olconcor resultados extroordinorios. Eo necessorio obrir as orqonizccoes para que 0 conhecimento possa fluir. Precisamos compreender que 0 desenvolvimento de uma organiza<;00 e urn processo educacional de ocornulocco de conhecimento.

5.2 lntroducoo 00 Conceito de "Alvo"

As orgonizoc,:6es de sequronco utilizom 0 termo "Alvo" para delimitor 0 que deve ser analisodo para a solucco de um problema e este mesmo termo pode perfeitamente ser usodo pelas demais orqorilzocoes, pois 0 conceito e 6tirno. Um "olvo" e 0 conjunto de fins e meios envolvidos no problema que se dese]o resolver. Em outros palovros, 0 alvo e 0 sistema a que se reiere 0 problema com suos estrutorcs, processos e func;68s. Um olvo pode ser, por exernplo, umo orqoriizocdo, umo linha de producoo. um produto, umo mcquino, Ul110 pessoo. um canol de vendos, um sis-

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Analise de Sistemas

,. a [incnceiro de um pars, sabre a qual existorn duvidcs (ou lacunas de conheii. ento) para que possam ser tornodcs decisoes que resolvam os problemas. ~:

~1~~~;w~e;~~p:::hfb~\d:1~w~!:=.e::~J·~.k~6/.:;;10~nzli~~a·~!.

ltlgr?serti t?r$.,\··"'· . .. ...., .

A deterrninocoo do olvo deve ser feita por pessool com conhecimento amplo do sistema de tal forma a oumentor as chances de que os verdcdeiros fotores formadores do problema possam ser englobados.

Par exemplo, numa linho de producoo e muito comum que se encontrem as cousos de um problema num equipomento fora daquele onde 0 problema foi iniciolmente localizado. Se 0 olvo for escolhido como sendo 0 equipamento onde 0 problema [oi locolizodo, 0 problema nunca sera resolvido. Se 0 olvo for a linha de producoo, provavelmente 0 sera.

Um outro exemplo e 0 problema de perdo de market-share de certo produto. Qual 0 alvo? 0 setor de vendos? Marketing? Desenvolvimento de novos produtos? 0 alvo deve ser escolhido de forma mais ample no inicio do analise e depois ele voi sendo estreitodo a medida que se conhece melhor 0 problema. 0 processo de analise do alvo deve ser, por esta rozdo, interotivo.

5.3 lntroducdo aos Conceitos de Analise e Stntese

Aurelio'!" define analise como 0 "exome de coda parte de um todo, tendo em vista conhecer a sua natureza, suas proporcoes, sues func;;6es, SUDS relocoes, etc.".

A iniorrnocoo par si so pade ser disforme 8, qerolrnente, n60 rnostro nitidamente 0 que contern. Imagine tobelas com milhores de nurneros estocados ern um banco de dodos de urn computodor ou a quantidode de iniorrnccoes contidas no internet, Nada volem ate que pOSSQrn ser analisodas. A analise e um pracesso, as vezes cornplexo, de entender a significado das inforrnccoes disponlveis. Finalmente, D analise est6 sempre relocioncdo a um "olvo".

A Figura 5.1 mostra um modelo de como ocorre a trcns[orrnccdo de intormocoo em conhecimento por meio do Analise do lnjormocoo. Repore que, durante a analise, 560 utilizados modelos que focilitom a orqonizncco e entendimento do iniormocco. A inlorrnccco e disforme e o·conhecimento e olgo doli extroldo e que pode ser utilizodo numa tornado de decisuo.

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o Vero'odeiro Poder

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INFORMACAo

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ANALISE DA INFORMA<;Ao

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CONHECIMENTO

Conclusiio da Analise

o rendimenlo e maximo quando mantenho a temperatura entre 80 e 90"C e a agiia980 em 500 rpm!

Figura 5. J: ExtraSao de Conhecimento e novas resultados a partir do informoC;60 (parte do metoda cortesiono].

Em uma otividode rnilitor au policial e mais facil entender que, para que umo operoc;:60 possa ser mais eficoz, e necessaria que os comondantes saibom exotamente onde e como se defender au onde e como atacor. Para que hcjo um plano de defeso ou de otoque confiovel e segura para as pessoos que 0 executam, e necessorio que se tenha um perfeito conhecimento do 01'10 par meio de analise dos inferrnccoes.

Em uma atividade empresarial ou publica nco e diferente. Hoje em die. considerando-se 0 nivel de gerenciamenio proticodo, serio praticomente irnposslvel, par exemplo, entrar num programo de reducoo de custos sern que hojo uma analise previa da estrutura de CUSTOS que nos permita especihcor exatamente uma meta rozocvel. as principais frentes a serem otocados e como.

A an61ise do iniormocoo permite conhecer melhor 0 alva de tal maneira que viabilize a sfntese. Aun§lidHI define Sintese como a "reunioo de elementos concretos ou abstratos em um todo; fUSDO, composir;;ao". A Sintese tem em vista conhecer, au se]o, estabelecer um modelo final conhecido do "olvo". Sera visto mois adiante que,

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Anolise de Sistemas

uma vez que se tenho um "modelo" do olvo, teremos um conhecimento rozoove] de seu comporiamento e poderemos otuor com seguronc;a sobre ele para maximizer os resultados.

Resumindo, por meio do usa de modelos (ver Apendice] analisamos urno quontidade muito grande de inforrnocoes e abandonamos aquilo que for irrelevante, compondo, finalmente, um modelo de iniormocoes relevantes que e a sintese, 0 conhecimento final necess6rio para resolver 0 problema.

5.4 Analise do Alvo por meio de Modelos

o mundo das eoisos do natureza pode ser eomplexo. Para compreender esta complexidode, os eientistas tentam conhecer os [enornenos do natureza com imagens simplifieadas do realidade conhecidas como modelos. Os modelos permitem uma tentativo de visuclizccco do conhecimento.

Nao s6 no ciencio como tornbern no mundo organizaeional os modelos sao uma representccdo do realidade que pode entdo ser explicado motemoticamente e por meio do usa de diagromas e gr6ficos. A Figura 5.2 ojuda a explicor 0 processo envolvido na cornpreensco cientlfica. As setas sugerem que este processo de compreensoo seio uma continua interocoo entre 0 fen6meno percebido e 0 observador. Em um primeiro movimento 0 observador procuro, por meio da analise, dissecor 0 problema em suas paries para melhor entende-lo, agrego as irrlormocoes pertinenres, elimina partes n60 relacionadas 00 problema, prioriza e finolmente constroi 0 modelo final do sistema olvo, que e a sintese.

Situacao complexa da realidade (Problema)

Alva (Sistema)

Modelos

Observador (Analisla)

Figura 5.2: Utilizar;60 de mode/os para compreerisbo de sistemas complexos.

Quando se analisa um problema de um sistema (em outras palavras, uma disfunc;oo do sistema) e necessaria representor a estruturo ou 0 fluxo do processo formador deste problema de olguma forma, de tal moneira que as pessoos possam entende-lo melhor.

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o Verdadeiro Pader

Um modelo deve descrever como a estrutura OU 0 fluxo do processo formador do problema se comporiam. Nos ulilizumos modelos em nosso dia a dia mesmo sem pensar que os estamos usando. Um Diagrama de Arvore e um Fluxograma sco. por exemplo, recursos de uso generalizodo utilizados para modelor a estrutura ou o fluxo do processo formador de uma disfuncoo (problema) do sistema. ,A,s proprius figuras utilizodas neste texto sco modelos que procuram ajudar 0 entendimento dos conceitos. Um simples gr6fico de y (vari6vel dependente ou problema) contra x (vori6vel independente ou causa) e um modelo que nos ajuda a entender a relocoo entre duos voricveis.

Modelos sao concepcoes mentais utilizados para representor a estrutura ou 0 f1uxo do processo formador das disfuncoes de sistemas e s60 uma eficiente ferramenta de cornunicocco que serve ao entendimento do funcionamento do olvo eleva 00 pensamento criativo. 0 onalista deve fazer um grande eslorco de representor 0 sfntese de suas cnclises do rnelhor forma posslvel, de tol maneiro que ho]o compreensco do que acontece por parte de um mimero grande de pessoos. Assim tadas padem aprender e colaborar. Os modelos (ver Apendice] sdo, desta maneira, importantissimos para a oquisicdo de conhecimento em geral. Um modelo deve representor 0 conhecimento de uma tal maneira que "basta olhar para eritender", pois exlste um estrelto relacionamento entre comonicocoo e aprendizado.

o primeiro passo 00 crier um modelo e definir 0 sistema que engloba as partes de interesse ("Alvo") de tal forma que 0 modelo resultante possa responder 00 problema. As questoes colocadas para a solucoo do problema devem ser respondidas referinda-se somente 00 alvo, sem a necessidade de buscor algo clern dele. 0 estobelecimento do sistema (alvo) a que se refere 0 problema (meta) e 0 primeiro passo de um processo de planejamento, que discufimos a seguir.

5.5 Processo de Planejamento

Existe um processo de plcnejornento e ele e unico, independentemente do tamanho e do tipo do problema. Existem alguns prindpios que devem reger 0 processo de planejamento:

(a) 0 plonejamento deve ser sempre feito dos fins para os rneios (de [usonte a montante), por meio do analise e do sintese, ate que se apresente uma solucco sotislotoric.

(b) No eaminho de jusonte a montonte deve ser utilizada a prionzocco (0 criterio de priorizocoo deve ser estabelecido para cada caso, mas sempre obedecendo a prioridade meier).

(el Pode ser que ho]o muitos fatores otuondo sobre determinado resultodo, mas 20% destes modilicoroo em 80% 0 resultado e poderco ser 0 suficiente para resolver 0 problema (principio de Pareto).

(d) 0 planejamento e interativo (interac;60 entre 0 anolista e as pessoas que

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An6/ise de Sistemas

detem 0 conhecimento tecnico) e consists essencialmente no busea do conhecimento necessorio 0 solucco de determinado problema - ver Figura 5.2 - (as pessoas recebern inlorrnocoes que, analisodas, trozern conhecimentes que, eonfrontados com 0 conhecimento tecnico disponlvel, demondoroo novas iniormocoes ate que se complete 0 quadro de certezo para a tomodo de decisco].

(e) Esto interccco entre os analistas e outras partes relacionadas depende do processo de cornunicocoo de tal forma que 0 conhecimento, 00 se tamar visivel, propieie a porticipocco de todos.

Resumindo, existern tres principios importontes no planejamento: (a) Principia do analise e do sintese.

(b) Principio do visibilidode e porticipocoo. (e) Principio do priorizocco e otimizocoo.

No plonejamento avaliamos rnodiiicocoes em um sistema, seja ele do tamonho que for, de tal forma que seus resultados possam ser melhorados (ou em linguogem do pensamento sisternico, de tal forma que suo func;60 cumpra com as novas necessidades estobelecidos, que sco as metas). Um sistema se eoracteriza por suos estruturas, seus processos e suas func;6es e, portanto, um processo de planejamento deve considerar estes ires caracteristicas de sistemas . Assirn, quando analisomos um sistema (01'10), teremos tres tipos b6sicos de analise:

(a) Analise Funcional: analisa as resultados do sistema em fun~60 do tempo, do local, do tipo e do sintoma, podendo fazer cornporocces com outros sistemas sirnilores para 0 conhecimento mais detalhado do problema e de seu tomcnho, facilitando 0 estabelecimento de metas (por meio das lacunas).

(b) Analise do Fen6meno: analisa as condicoes torrnodoros do problema e pode ser de dois tipos:

• Anolise Estrutural (Vertical): analisa a estrutura do sistema (01'10) formadoro do problema. Sempre que se fala em estruturo as pessoos tendern a pensor em estruturo hierorquicc. Nco e 0 coso aqui. Estornos nos referindo a estrutura formadora do problema. Se a problema for relativo a custo, entco dissecaremos a estruturo formadora dos custos .

• .An6lise do Fluxo dos Processos (Horizontal): analisa como acontece 0 fluxo [de energio I rnoteriois ou informo<;ao) [ormcdor do problema dentro do sistema (nElO confundir com "Analise de Process 0" onde se busco a causa de um problema menor) e sua influencio sobre 0 problema. Se 0 problema for relativo 00 crime, por exernplo, analisaremos 0 processo de repressdo 00 crime.

(e) Analise de Processos: E a f.ase final do processo de analise e e conduzido sobre dezenas, centenas ou milhores de problemas menores decorrentes do desdobramento do problema maior [eito nas etopas anteriares.

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o Verdadeiro Poder

Busco as causas espedficas de coda problema para que sobre elas passam ser tomados ccoes muito especilicos.

A Figura 5.3 mostra um processo geral de plonejomento. Se este processo de plcnejornento, mostrado no Figura 5.3, for utilizado para olcanc;ar vis6es de lange prow, teremos 0 Plonejornento Estrcteqico. 5e este mesma processo for ufilizoda par um tecnico para resolver um problema diffeil no Gerenciamento Funcional, teremos entdo a solucoo de um problema operacionol. 0 mesmo processo pode tornbem ser utilizado por um grupo de oper6rios e teremos entdo um coso de CCQ (Circulos de Controle do Qualidade). 0 mesmo processo pode ainda ser utilizodo no solucoo dos grandes problemas do diretoria do orqonizocoo para 0 one e teremos entdo 0 Gerenciamento pelcs Diretrizes, onde 0 problema maior e dividido em muitos outros problemas [metes] menores. 0 desdobromento ceria das metas do orqcnizocoo e a boseodo em onclise e sintese. Do ponto de vista do Pensamento Sisternico, 0 desdobramento de metas, como colocado no Figura 5.3, e tornbern um Desdobromento de Func;6es (coda Problema tv\enor desdobrado pertencero a um sistema com sua func;6o).

PENSAMENTO SISTEMICO

Analise Punclonal, Idenlifica<;:ao do Problema,

do "Alvo" e da Meta

l-------~------------I

I I

......... :...... FUNCAo :

I I I I I I

Analise do Fen6meno

1. Vertical··· .. · .. · .

2. Horizo~tal· ..

Identifica~o dos Problemas Menores

........ ." " .. ,.. ESTRUTURAS

.. l. ...... PROCESSOS

Analise do Processo

de cada ".. CAUSAS

Problema Menor

Eslabelecimento do Plano de A~ao de cada Problema Menor

............................... { ACOES :

I I

, I

l ~

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Figura 5.3: lv1odelo do Processo Simplificodo de Ploneiamento.

,Anolise de Sistemas

Um plano nunco e perfeito e representa a que conhecemos do olvo no momenta em que foi feito. Ele pode ser estobelecido com mois ou menos ocoes que as necessaries. Pode tornbem ser estobelecido com ocoes erradas, pois a protico do analise nem sempre e perfeito. Devernos ter um posicionomento humilde em relo.;:oo 00 plano para deixar claro que ele possivelmente tern que ser corrigido 00 longo do esiorco de otingir a meta, quando teremos mois entendimento do "alvo". Quando, no ocomponhamento mensal do alconce de metos, e percebido que a meta ndo sera atingido, e necessaria que se conduzo umo outra analise, agora com mais inlorrnocoes e conhecimento sabre 0 que esto sendo feita, e se proponho um acerto do plano.

Nooe crime nco olconc;:or metas. Em uma reunido de acompanhamento de metos nco se ddo desculpos. Desculpas noo constroem uma orqonizccco e sao pcteticas. 0 que se espero de um gerente que noo esta conseguindo clconcor suas metes e que ele analise outra vez 0 problema junto com sua equipe e enfregue, no reunico, um plano complementar. Isto e 0 que deve ser discutido numa reunioo. E isto que a alta administra~aoespera de voce,

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