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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE


ADMINISTRACIÓN

TESIS

TITULO:

“FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL


PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO,
DICIEMBRE 2010”

AUTOR:

ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ
2010

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO

1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática

1.1.2 Formulación del Problema

1.2.3 Justificación:

1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

1.3 VARIABLE
1.3.1 Clima Organizacional

1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO


1.4.1 Tipo de Estudio
1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis

1.4.2.1 Población:
1.4.2.2 Muestra
1.4.2.3 Unidad de Análisis

1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos


1.4.4 Procesamiento de los datos
1.4.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO

2.1 MARCO TEÓRICO


CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS


3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21
3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21

3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


4.1 CONCLUSIONES
4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS


5.1 BIBLIOGRAFÍA
5.2 ANEXOS
INTRODUCCIÓN
La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde
los años 80 hasta nuestros días; actualmente el clima organizacional ha dejado de
ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento
de relevada importancia estratégica. Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito, por ello, es necesario tener
presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente
una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué
es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la institución, etc.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el


trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del
personal, la rigidez, la flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su
grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria,
con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el
tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización.

El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen


desempeño de la institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la
que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre
otras.

Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar, fundamentar y sustentar mi


investigación, destacando la importancia del clima organizacional como
vehículo que conduce a la organización hacia el éxito, específicamente aplicado
en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, nació en mí la
inquietud de realizar una investigación, cuya finalidad sea la de destacar la
importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del
personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad
César Vallejo, entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de
requerimiento de la población vallejiana; se espera que los resultados del
presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a
fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan
interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y
comprometidos con los mismos ideales.
CAPÍTULO I: MARCO
METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática

En el mundo de hoy, muchos directivos de las empresas o instituciones están


abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía.
Es decir, se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus
empleados realizando estudios sobre clima organizacional.

Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo


social como organización, es el clima organizacional. Goncalves (1997) define
clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la
productividad, satisfacción, rotación”.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas


las organizaciones, las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de
su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de
vista el recurso humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que


un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la
empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos
van conformando lo que denominamos “Clima organizacional”, este puede ser
un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la organización.
 Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otras series de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional
refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.

1.1.2 Formulación del Problema:

¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA


ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL
VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE
TRUJILLO, DICIEMBRE 2010?

1.2.3 Justificación:

El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la


mayoría de directivos de las empresas o instituciones, ellos están interesados en
saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre
clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente
de su organización permitiendo además, introducir cambios planificados en las
actitudes y conductas de los miembros, para así alcanzar un aumento de
productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un
servicio eficiente y de calidad.

1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 Objetivo General

 Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran


asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora
en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Provincia
de Trujillo, Diciembre 2010.

1.2.2 Objetivos Específicos:

 Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.


 Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del
personal de la Editorial Vallejiana.
 Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en
conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional.

1.3 VARIABLE

1.3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL


Definición Conceptual: Goncalves (1997), define clima organizacional
como “un fenómeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como
la productividad, satisfacción, rotación”.
Según Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente e indirectamente
por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta
del empleado.

Dimensiones del Clima Organizacional:

 Estructura

Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la


organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.

 Responsabilidad (Empowerment)

Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización


acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.

 Recompensa

Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la


adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es
la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo.

 Desafío

Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros


de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

 Relaciones

Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la


empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados

 Cooperación

Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre


la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto
de niveles superiores como inferiores.
 Estándares

Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis


que pone la organización sobre las normas de rendimiento.

 Conflictos

Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización,


tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y
no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

 Identidad

Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y


que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio


La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por
MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995), se ajusta a un tipo de
estudio descriptivo de corte transversal, pues se va a recoger
información de las unidades de análisis, en este caso del personal
que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo
en un determinado tiempo.

1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis

1.4.2.1 Población:
La población en el estudio estará constituida por el personal que
labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo
de la Provincia de Trujillo, y que cumplan con los siguientes
criterios de selección:
Criterios de Inclusión:

 Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo


laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la
provincia de Trujillo.

 Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.

Criterios de Exclusión:

 Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.

1.4.2.2 Muestra

En la presente investigación no se considerará una muestra ya


que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios
de selección mencionados anteriormente.

1.4.2.3 Unidad de Análisis

La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que


labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de
la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección
antes mencionados.

1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

Técnica.- ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar


información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV
Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo)
Instrumento.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá
la información respecto a la variable de estudio (Clima
Organizacional), de la Editorial Vallejiana.

1.4.4 Procesamiento de los datos

 Los datos obtenidos a través de la encuesta - cuestionario, se


ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL, SPSS y
luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN
en su versión 3.21.

1.4.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

 Para el análisis, se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos


Multivariados siguientes:

 Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.


CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker año desarrollaron un enfoque para diseñar


organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron
la diferencia entre dos sistemas de organización:

El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen


en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y
unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas
altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de


grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes
para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de
la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema


mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el
orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de
ambos.

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que,


es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento
los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.
2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. O.)

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de


consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es,
además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen)
comúnmente conocida por la sigla D.O.

2.2.1.- Orígenes del Desarrollo Organizacional (D. O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un


complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:

a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas


teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas
veces en conflicto con los demás.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su


interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre
la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre
moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional.
Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los
participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente
que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la
organización.

c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y


las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.
Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie
de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de
entrenamiento recibía el nombre de Training Group.

d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National


Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el
Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de
las organizaciones.

e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo


organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de


la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.

g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos


interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración publica y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo
modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente


cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el
individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de
los objetivos organizacionales como los individuales.
2.2.2.- Definiciones del Desarrollo Organizacional

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una


definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del
especialista de lo que es esencia una definición.

 Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia
y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".

 Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja


estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tendencias, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor
ritmo de los propios cambios"

 Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y


estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo
sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

 A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de


aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

 Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de


creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".

 Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para


facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
estructuras organizacionales.

 De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión".

2.2.3.- Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,


procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen
objetivos más generales como los siguientes:

 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y


pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-
cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación
entre jefes, colegas y subordinados.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
 Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y
tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines
que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que
orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños
de sectores, grupos e individuos.
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la
alta gerencia, ejecutivos y administradores.
 Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
 Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios
tipos: físicos, humanos, materiales, de información.

2.2.4.- Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el


recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su
eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,


problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la


retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar
las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en


la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir
esta disciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es


un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en


que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una


empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy
constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organización.
2.2.5.- Cultura y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo


determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales
como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la
aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance
tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en
competitividad.

Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y


entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los
que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un
modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una
de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

- Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y


consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los
costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor
número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través
de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias
de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los
rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele
ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

- Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las


modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar
por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los
cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el
cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y
peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

- Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la


gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean
las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios
logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa
siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con
dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e
inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

Realizar seguimiento y control

No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no


son evaluados continuamente.

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos
señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se
encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el
mismo.
2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional

Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede


variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el
momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional
siguen las siguientes fases:

FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de


naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación
de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto
fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de
aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organización.
2.3.- CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por


ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad,
una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen
sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está
relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno
bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo
más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas
o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera
y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los
teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto
al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de
una organización.

2.3.1 Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión


empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han
logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo
que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan
en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de


autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la
cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de
la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da
seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con
los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le
dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual
de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una


conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad".

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al


conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a)
supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales
y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e
ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la


organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y
actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:


poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se
caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por
personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es
usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada
descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.
La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que
realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos
en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su
nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial
de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la
propia presentación de la imagen"

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la


organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan
como sistema dinámico.

2.3.2.- Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en


todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo
factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y


Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil
evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere
su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización
de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven
a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que
comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen
en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del
proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de


manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin
(1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización,
porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los
individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar


que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt


Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un
determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del


comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que
la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo
a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del
personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la
comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se


persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los
propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas
direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el
modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. (8)

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado


mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta
última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Alexis Goncalves.

Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en


estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se
enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes
mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la
eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de
lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización.

La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente


como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.

Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización


influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al
ambiente en que la organización se desenvuelve.
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

Factores que conforman el Clima 0rganizacional

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un


miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional
refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre


las que podemos resaltar:

 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en


que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o
internas.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que
se desenvuelve.

 El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que


se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción
de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas
de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se


diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos


que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa,
ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la
cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una


gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que
influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse
bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la


organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una


organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan
las relaciones dentro y fuera de la organización.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de


acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son
las escalas del Clima Organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la


organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización


acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y
cual es su función dentro de la organización.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la


recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar
un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le
incentive a mejorar en el mediano plazo.

4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de


la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan
dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan
a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organización.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la


existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical,
como horizontal.

7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización


perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre
las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el
conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro


valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un


proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones
reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar
seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar
con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va
ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento


profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo
componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida
laboral.(9)
2.4.1. Funciones del clima organizacional

1.- Desvinculación

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están


agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

3. Esprit

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus


necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una


dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como


informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por


supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.
7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos


para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los


miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el


grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay;
¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar


consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;


énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se


insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del


grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis


en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de


desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes


opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro


valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e


instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas


normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el


desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de


aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada
a culpar.

2.4.2. Importancia del clima organizacional en la administración de


empresas

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los


estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras
disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el mero
análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la
calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han
regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las
veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor
uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando
no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en


provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener
escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación
en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del
país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la
inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en
las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde
una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional


propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los
países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente
a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades
endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia
producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de
sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al
elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser
instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido
propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de
crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países


latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de


diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión
de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado,
conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta
dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también,
estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países
latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio
propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la


cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien
reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador
no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar
las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante
ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la
visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata
carente de calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi
total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo
que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos
que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos
simbólicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la


comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,
incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de
que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el
análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en
los próximos años con una mirada renovada.
2.4.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en
la organización moderna

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio
radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la
conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello
bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano
con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,
permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de
modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración
conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,
económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.

Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del
todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento
de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de
acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada
parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus
relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la
totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable
(Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos
organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema
mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el
proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero,
sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los


resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las
organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos
internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se
aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la
burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo
que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino


más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en
Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a
que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva
cultura organizacional.
Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la
manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y
tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al
mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las
transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible,
a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto
que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad
cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo,
actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de
información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los
conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las
de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del
modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición
demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en
cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va
convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su
administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de
perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de
modelos diferentes.
2.4.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias


metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar
sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar


situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso
consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de


entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros
individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba
parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento
organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos


ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,
participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera


llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o
departamento. (10)
CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21

TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS

SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES


VARIABLES NOMINALES ACTIVES
23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES
---------------------------------------------------------------------------------------------
1. sexo (2 MODALITES)
2. edad (4 MODALITES)
3. calificación de la organización (5 MODALITES)
4. reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. (5 MODALITES)
5 .trabaja a satisfacción (5 MODALITES)
6. tipo de supervisión (5 MODALITES)
7. recompensado por su trabajo (3 MODALITES)
8. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES)
9. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. (5 MODALITES)
10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. (5 MODALITES)
11. relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES)
12. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES)
13. apoya a su compañero (5 MODALITES)
14. sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES)
15. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES)
16. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES)
17. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. (5 MODALITES)
18. es un elemento importante en la organización (2 MODALITES)
19. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES)
20. calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES)
21. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES)
22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES)
23. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES)
---------------------------------------------------------------------------------------------

ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES


APUREMENT DES MODALITES ACTIVES
SEUIL (PCMIN) : 2.00 % POIDS: 0.72
AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 97 MODALITES ASSOCIEES
APRES : 23 QUESTIONS ACTIVES 81 MODALITES ASSOCIEES

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”

TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS

TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36.00


----------------------+---------------+------------------------------------------------------
Pregunta (niveles) | Frecue. Porcent. | HISTOGRAMA
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
1. Sexo
Sex1 - Femenino | 15 41.67 | **************************
Sex2 - Masculino | 21 58.33 | ************************************

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
2. Edad
Eda1 20 - 29 | 29 80.56 | *************************************************
Eda2 30 - 39 | 4 11.11 | *******
Eda3 40 - 49 | 0 0.00 | ventilada
Eda4 50 - 60 | 3 8.33 | ******

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
3. Calificación de la organización
CA muy buena | 0 0.00 | ventilada
CA buena | 8 22.22 | **************
CA ni buena ni mala | 19 52.78 | ********************************
CA mala | 8 22.22 | **************
CA muy mala | 1 2.78 | **
----------------------+-----------------+----------------------------------------------------
4. reglas, procedimientos, trámites dentro de la organización.
RP completam acuerdo | 1 2.78 | **
RP de acuerdo | 10 27.78 | *****************
RP ni acuer ni desac | 13 36.11 | **********************
RP en desacuerdo | 12 33.33 | *********************
RP complet en desac | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
5. trabaja a satisfacción
TSA siempre | 14 38.89 | ************************
TSA casi siempre | 15 41.67 | **************************
TSA de vez en cuando | 7 18.44 | ************
TSA casi nunca | 0 0.00 | ventilada
TSA nunca | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
6. tipo de supervisión
TSU muy satisfecho | 1 2.78 | **
TSU satisfecho | 13 36.11 | **********************
TSU ni satis ni insat| 18 50.00 | *******************************
TSU insatisfecho | 4 11.11 | *******
TSU muy insatisfecho | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
7. recompensado por su trabajo
SR complet. recompen | 5 13.89 | *********
SR medianamente recom| 14 38.89 | ************************
SR no recompensado | 17 47.22 | *****************************

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
8. la organización asume retos para lograr objetivos
OR siempre | 7 19.44 | ************
OR casi siempre | 5 13.89 | *********
OR de vez en cuando | 12 33.33 | *********************
OR casi nunca | 10 27.78 | *****************
OR nunca | 2 5.56 | ****

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
9. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.
ED siempre | 6 16.67 | ***********
ED casi siempre | 20 55.56 | **********************************
ED de vez en cuando | 9 25.00 | ****************
ED casi nunca | 0 0.00 | ventilada
ED nunca | 1 2.78 | **

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.
REJ muy buenas | 2 5.56 | ****
REJ buenas | 19 52.78 | ********************************
REJ ni buen ni malas | 13 36.11 | **********************
REJ malas | 2 5.56 | ****
REJ muy malas | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
11. relaciones con sus compañeros de trabajo
REC muy buenas | 11 30.56 | *******************
REC buenas | 18 50.00 | *******************************
REC ni buen ni malas | 6 16.67 | ***********
REC malas | 1 2.78 | **
REC muy malas | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
12. apoyo mutuo entre compañeros y superiores
AM siempre | 3 8.33 | ******
AM casi siempre | 7 19.44 | ************
AM de vez en cuando | 17 47.22 | *****************************
AM casi nunca | 7 19.44 | ************
AM nunca | 2 5.56 | ****

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
13. apoya a su compañero
AC siempre | 23 63.89 | ***************************************
AC casi siempre | 7 19.44 | ************
AC de vez en cuando | 6 16.67 | ***********
AC casi nunca | 0 0.00 | ventilada
AC nunca | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
14. sus compañeros discrepan con sus ideas
CDI siempre | 1 2.78 | **
CDI casi siempre | 3 8.33 | ******
CDI de vez en cuando | 25 69.44 | ******************************************
CDI casi nunca | 7 19.44 | ************
CDI nunca | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
15. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros
AOD siempre | 15 41.67 | **************************
AOD casi siempre | 12 33.33 | *********************
AOD de vez en cuando | 7 19.44 | ************
AOD casi nunca | 1 2.78 | **
AOD nunca | 1 2.78 | **

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
16. se identifica con la organización donde labora
IDO mucho | 21 58.33 | ************************************
IDO poco | 11 30.56 | ******************
IDO le es indiferente| 4 11.11 | *******
IDO casi nada | 0 0.00 | ventilada
IDO nada | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
17. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.
IT mucho | 24 66.67 | *****************************************
IT poco | 9 25.00 | ****************
IT le es indiferente | 1 2.78 | **
IT casi nada | 2 5.56 | ****
IT nada | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
18. es un elemento importante en la organización
UEIO si | 28 77.78 | ***********************************************
UEIO no | 8 22.22 | **************

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
19. calificación del ambiente de trabajo
CAT muy bueno | 0 0.00 | ventilada
CAT bueno | 12 33.33 | *********************
CAT ni bueno ni malo | 8 22.22 | **************
CAT malo | 13 36.11 | **********************
CAT muy malo | 3 8.33 | ******
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
20. calificación del material y equipo de trabajo
CMET muy buenos | 1 5.56 | **
CMET buenos | 11 11.00 | *******************
CMET ni buenos ni mal| 15 41.67 | **************************
CMET malos | 4 11.11 | *******
CMET muy malos | 5 13.89 | *********

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
21. es suficiente el material y equipo de trabajo
SMET si | 6 16.67 | ***********
SMET no | 30 83.33 | ***************************************************

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores
IMO si | 22 61.11 | *************************************
IMO no | 14 38.89 | ************************

----------------------+---------------+------------------------------------------------------
23. autonomía en sus decisiones en el trabajo
AD si | 21 58.33 | ************************************
AD no | 15 41.67 | **************************
----------------------+---------------+------------------------------------------------------

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”


TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS

APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION. 2.5217


SOMME DES VALEURS PROPRES .... 2.5217
HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES
+----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+
|NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| |
| RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.| |
+----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+
| 1 | 0.3206 | 12.71 | 12.71 | ********************************************************* |
| 2 | 0.1995 | 7.91 | 20.63 | ************************************************** |
| 3 | 0.1713 | 6.79 | 27.42 | **************************************** |
| 4 | 0.1634 | 6.48 | 33.90 | ************************************** |
| 5 | 0.1420 | 5.63 | 39.53 | ************************************ |
| 6 | 0.1333 | 5.29 | 44.82 | ********************************** |
| 7 | 0.1234 | 4.89 | 49.71 | ******************************* |
| 8 | 0.1127 | 4.47 | 54.18 | ***************************** |
| 9 | 0.1017 | 4.03 | 58.22 | ************************** |
| 10 | 0.0980 | 3.89 | 62.10 | ************************* |
| 11 | 0.0969 | 3.84 | 65.94 | ************************* |
| 12 | 0.0833 | 3.30 | 69.24 | ********************* |
| 13 | 0.0763 | 3.02 | 72.27 | ******************** |
| 14 | 0.0716 | 2.84 | 75.11 | ****************** |
| 15 | 0.0640 | 2.54 | 77.64 | **************** |
| 16 | 0.0602 | 2.39 | 80.03 | **************** |
| 17 | 0.0537 | 2.13 | 82.16 | ************** |
| 18 | 0.0526 | 2.09 | 84.25 | ************** |
| 19 | 0.0489 | 1.94 | 86.19 | ************* |
| 20 | 0.0437 | 1.73 | 87.92 | *********** |
| 21 | 0.0379 | 1.50 | 89.42 | ********** |
| 22 | 0.0368 | 1.46 | 90.88 | ********** |
| 23 | 0.0351 | 1.39 | 92.27 | ********* |
| 24 | 0.0306 | 1.22 | 93.49 | ******** |
| 25 | 0.0267 | 1.06 | 94.55 | ******* |
| 26 | 0.0242 | 0.96 | 95.51 | ******* |
| 27 | 0.0216 | 0.86 | 96.36 | ****** |
| 28 | 0.0208 | 0.82 | 97.19 | ****** |
| 29 | 0.0168 | 0.67 | 97.85 | ***** |
| 30 | 0.0139 | 0.55 | 98.41 | **** |
| 31 | 0.0126 | 0.50 | 98.91 | **** |
| 32 | 0.0103 | 0.41 | 99.32 | *** |
| 33 | 0.0069 | 0.27 | 99.59 | ** |
| 34 | 0.0060 | 0.24 | 99.83 | ** |
| 35 | 0.0044 | 0.17 |100.00 | ** |
+----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”

TABLA Nº 4: COORDENADAS, CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS


EJES 1 A 5
+---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+
| MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES |
|---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------|
| LIBELLE P.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 |
+---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+
|1 . sexo |
| femenino 1.81 1.40 | 0.53 -0.04 -0.06 -0.29 -0.15 | 1.6 0.0 0.0 0.9 0.3 | 0.20 0.00 0.00 0.06 0.02 |
| masculino 2.54 0.71 | -0.38 0.03 0.04 0.20 0.11 | 1.1 0.0 0.0 0.6 0.2 | 0.20 0.00 0.00 0.06 0.02 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 2.8 0.0 0.1 1.6 0.5 +--------------------------+
|2 . edad |
| 20 - 29 3.50 0.24 | 0.20 0.05 0.06 0.02 -0.05 | 0.4 0.0 0.1 0.0 0.1 | 0.16 0.01 0.01 0.00 0.01 |
| 30 - 39 0.48 8.00 | -0.83 -0.87 0.28 0.48 0.37 | 1.0 1.9 0.2 0.7 0.5 | 0.09 0.10 0.01 0.03 0.02 |
| 50 - 60 0.36 11.00 | -0.80 0.72 -0.94 -0.80 0.01 | 0.7 0.9 1.9 1.4 0.0 | 0.06 0.05 0.08 0.06 0.00 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 2.2 2.8 2.2 2.1 0.5 +--------------------------+
| 3 . calificación de la organización |
| buena 0.97 3.50 | -0.97 -0.24 0.31 -0.59 0.66 | 2.8 0.3 0.5 2.1 2.9 | 0.27 0.02 0.03 0.10 0.12 |
| ni buena ni mala 2.29 0.89 | 0.09 0.34 -0.10 0.36 -0.17 | 0.1 1.3 0.1 1.8 0.4 | 0.01 0.13 0.01 0.14 0.03 |
| mala 0.97 3.50 | 0.50 -0.21 -0.31 -0.08 0.05 | 0.8 0.2 0.6 0.0 0.0 | 0.07 0.01 0.03 0.00 0.00 |
| muy mala 0.12 35.00 | 2.08 -2.77 1.89 -1.35 -2.46 | 1.6 4.6 2.5 1.4 5.2 | 0.12 0.22 0.10 0.05 0.17 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.3 6.4 3.7 5.3 8.6 +--------------------------+
| 4 . reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. |
| complet acuerdo 0.12 35.00 | -2.79 -2.57 2.15 1.31 1.09 | 2.9 4.0 3.3 1.3 1.0 | 0.22 0.19 0.13 0.05 0.03 |
| de acuerdo 1.21 2.60 | -0.69 0.03 -0.36 -0.65 0.32 | 1.8 0.0 0.9 3.1 0.9 | 0.18 0.00 0.05 0.16 0.04 |
| ni acuer ni des 1.57 1.77 | 0.25 0.47 0.20 0.71 -0.02 | 0.3 1.7 0.4 4.9 0.0 | 0.03 0.12 0.02 0.29 0.00 |
| en desacuerdo 1.45 2.00 | 0.54 -0.32 -0.10 -0.34 -0.34 | 1.3 0.7 0.1 1.0 1.2 | 0.15 0.05 0.00 0.06 0.06 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.4 6.5 4.7 10.3 3.1 +--------------------------+
| 5 . trabaja a satisfacción |
| siempre 1.69 1.57 | -0.28 0.24 -0.52 0.28 -0.54 | 0.4 0.5 2.7 0.8 3.5 | 0.05 0.04 0.17 0.05 0.19 |
| casi siempre 1.81 1.40 | -0.20 -0.09 0.74 -0.35 0.15 | 0.2 0.1 5.7 1.4 0.3 | 0.03 0.01 0.39 0.09 0.02 |
| de vez en cuando 0.85 4.14 | 0.98 -0.28 -0.53 0.20 0.78 | 2.6 0.3 1.4 0.2 3.6 | 0.23 0.02 0.07 0.01 0.15 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.2 0.9 9.8 2.4 7.4 +--------------------------+
| 6 . tipo de supervisión |
| muy satisfecho 0.12 35.00 | -0.95 -0.18 -0.77 -0.54 -0.19 | 0.3 0.0 0.4 0.2 0.0 | 0.03 0.00 0.02 0.01 0.00 |
| satisfecho 1.57 1.77 | -0.75 -0.23 -0.18 0.05 0.03 | 2.8 0.4 0.3 0.0 0.0 | 0.32 0.03 0.02 0.00 0.00 |
| ni satis ni insat 2.17 1.00 | 0.39 0.21 0.22 0.06 -0.02 | 1.0 0.5 0.6 0.0 0.0 | 0.15 0.04 0.05 0.00 0.00 |
| insatisfecho 0.48 8.00 | 0.92 -0.16 -0.23 -0.31 0.04 | 1.3 0.1 0.2 0.3 0.0 | 0.11 0.00 0.01 0.01 0.00 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.4 1.0 1.5 0.6 0.1 +--------------------------+
| 7 . recompensado por su trabajo |
| complet. recom. 0.60 6.20 | -0.56 0.19 0.43 0.08 -0.13 | 0.6 0.1 0.6 0.0 0.1 | 0.05 0.01 0.03 0.00 0.00 |
| medianamente recom 1.69 1.57 | -0.46 -0.21 -0.30 -0.06 0.14 | 1.1 0.4 0.9 0.0 0.2 | 0.13 0.03 0.06 0.00 0.01 |
| no recompensado 2.05 1.12 | 0.54 0.12 0.12 0.02 -0.08 | 1.9 0.1 0.2 0.0 0.1 | 0.26 0.01 0.01 0.00 0.01 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.6 0.6 1.7 0.1 0.4 +--------------------------+
| 8 . la organización asume retos para lograr objetivos |
| siempre 0.85 4.14 | -1.06 -0.68 -0.31 0.17 -0.18 | 3.0 1.9 0.5 0.1 0.2 | 0.27 0.11 0.02 0.01 0.01 |
| casi siempre 0.60 6.20 | -0.50 0.84 0.77 -0.87 0.73 | 0.5 2.1 2.1 2.8 2.3 | 0.04 0.11 0.10 0.12 0.09 |
| de vez en cuando 1.45 2.00 | 0.09 0.65 0.19 -0.06 -0.44 | 0.0 3.0 0.3 0.0 2.0 | 0.00 0.21 0.02 0.00 0.10 |
| casi nunca 1.21 2.60 | 0.59 -0.43 -0.51 0.53 0.66 | 1.3 1.1 1.8 2.0 3.7 | 0.14 0.07 0.10 0.11 0.17 |
| nunca 0.24 17.00 | 1.47 -1.48 0.57 -0.68 -1.86 | 1.6 2.6 0.5 0.7 5.9 | 0.13 0.13 0.02 0.03 0.20 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.4 10.9 5.1 5.7 14.0 +--------------------------+
| 9 . enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org. |
| siempre 0.72 5.00 | -0.25 -0.56 -1.02 0.14 -0.18 | 0.1 1.1 4.4 0.1 0.2 | 0.01 0.06 0.21 0.00 0.01 |
| casi siempre 2.42 0.80 | -0.16 0.44 0.25 -0.02 -0.16 | 0.2 2.3 0.9 0.0 0.5 | 0.03 0.24 0.08 0.00 0.03 |
| de vez en cuando 1.09 3.00 | 0.34 -0.65 0.13 -0.40 0.23 | 0.4 2.3 0.1 1.1 0.4 | 0.04 0.14 0.01 0.05 0.02 |
| nunca 0.12 35.00 | 1.61 0.49 -0.03 3.23 2.26 | 1.0 0.1 0.0 7.7 4.3 | 0.07 0.01 0.00 0.30 0.15 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.7 5.9 5.4 8.9 5.4 +--------------------------+
| 10 . relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. |
| muy buenas 0.24 17.00 | -1.99 -1.94 0.98 1.02 0.21 | 3.0 4.6 1.3 1.5 0.1 | 0.23 0.22 0.06 0.06 0.00 |
| buenas 2.29 0.89 | -0.17 0.03 -0.41 -0.56 0.28 | 0.2 0.0 2.2 4.4 1.3 | 0.03 0.00 0.19 0.35 0.09 |
| ni buen ni malas 1.57 1.77 | 0.34 0.44 0.25 0.82 -0.14 | 0.6 1.6 0.6 6.5 0.2 | 0.07 0.11 0.04 0.38 0.01 |
| malas 0.24 17.00 | 1.39 -1.19 1.25 -1.04 -1.99 | 1.4 1.7 2.2 1.6 6.7 | 0.11 0.08 0.09 0.06 0.23 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.2 7.9 6.4 14.1 8.3 +--------------------------+
| 11 . relaciones con sus compañeros de trabajo |
| muy buenas 1.33 2.27 | -0.47 -0.58 -0.35 0.54 -0.06 | 0.9 2.2 0.9 2.4 0.0 | 0.10 0.15 0.05 0.13 0.00 |
| buenas 2.17 1.00 | 0.27 0.34 0.34 -0.09 -0.15 | 0.5 1.3 1.5 0.1 0.4 | 0.08 0.12 0.12 0.01 0.02 |
| ni buen ni malas 0.72 5.00 | 0.11 -0.18 -0.60 -0.54 0.40 | 0.0 0.1 1.5 1.3 0.8 | 0.00 0.01 0.07 0.06 0.03 |
| malas 0.12 35.00 | -0.44 1.22 1.27 -0.99 1.00 | 0.1 0.9 1.1 0.7 0.8 | 0.01 0.04 0.05 0.03 0.03 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.5 4.5 5.1 4.5 2.0 +--------------------------+
| 12 . apoyo mutuo entre compañeros y superiores |
| siempre 0.36 11.00 | -1.41 -1.19 0.27 0.78 0.23 | 2.2 2.6 0.1 1.4 0.1 | 0.18 0.13 0.01 0.06 0.00 |
| casi siempre 0.85 4.14 | -0.82 -0.14 -0.57 -0.42 -0.12 | 1.8 0.1 1.6 0.9 0.1 | 0.16 0.00 0.08 0.04 0.00 |
| de vez en cuando 2.05 1.12 | 0.22 0.46 0.26 0.34 -0.19 | 0.3 2.2 0.8 1.4 0.5 | 0.04 0.19 0.06 0.10 0.03 |
| casi nunca 0.85 4.14 | 0.35 0.17 -0.34 -0.37 0.61 | 0.3 0.1 0.6 0.7 2.2 | 0.03 0.01 0.03 0.03 0.09 |
| nunca 0.24 17.00 | 1.92 -2.26 0.62 -1.28 -0.41 | 2.8 6.2 0.5 2.4 0.3 | 0.22 0.30 0.02 0.10 0.01 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 7.4 11.2 3.7 6.8 3.3 +--------------------------+
| 13. Apoya a su compañero |
| siempre 2.78 0.57 | -0.11 0.19 -0.36 -0.04 -0.29 | 0.1 0.5 2.1 0.0 1.6 | 0.02 0.07 0.23 0.00 0.15 |
| siempre 0.85 4.14 | 1.03 -0.52 0.50 -0.15 0.74 | 2.8 1.2 1.2 0.1 3.2 | 0.25 0.07 0.06 0.01 0.13 |
| de vez en cuando 0.72 5.00 | -0.79 -0.13 0.80 0.32 0.26 | 1.4 0.1 2.7 0.4 0.3 | 0.12 0.00 0.13 0.02 0.01 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 4.3 1.7 6.0 0.6 5.2 +--------------------------+
| 14 . sus compañeros discrepan con sus ideas |
| siempre 0.12 35.00 | -2.79 -2.57 2.15 1.31 1.09 | 2.9 4.0 3.3 1.3 1.0 | 0.22 0.19 0.13 0.05 0.03 |
| casi siempre 0.36 11.00 | 0.79 0.69 0.50 0.89 1.51 | 0.7 0.9 0.5 1.8 5.8 | 0.06 0.04 0.02 0.07 0.21 |
| de vez en cuando 3.02 0.44 | -0.04 0.23 -0.28 -0.24 -0.04 | 0.0 0.8 1.4 1.0 0.0 | 0.00 0.12 0.18 0.13 0.00 |
| casi nunca 0.85 4.14 | 0.18 -0.74 0.49 0.28 -0.65 | 0.1 2.3 1.2 0.4 2.5 | 0.01 0.13 0.06 0.02 0.10 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.7 7.9 6.3 4.5 9.4 +--------------------------+
| 15 . acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros |
| siempre 1.81 1.40 | -0.65 -0.04 -0.08 0.25 -0.24 | 2.4 0.0 0.1 0.7 0.7 | 0.30 0.00 0.00 0.04 0.04 |
| casi siempre 1.45 2.00 | 0.19 0.10 -0.03 -0.47 -0.37 | 0.2 0.1 0.0 1.9 1.4 | 0.02 0.01 0.00 0.11 0.07 |
| de vez en cuando 0.85 4.14 | 0.66 0.00 0.44 -0.17 0.58 | 1.1 0.0 1.0 0.2 2.0 | 0.10 0.00 0.05 0.01 0.08 |
| casi nunca 0.12 35.00 | 1.20 -1.08 -1.55 -0.12 1.61 | 0.5 0.7 1.7 0.0 2.2 | 0.04 0.03 0.07 0.00 0.07 |
| nunca 0.12 35.00 | 1.61 0.49 -0.03 3.23 2.26 | 1.0 0.1 0.0 7.7 4.3 | 0.07 0.01 0.00 0.30 0.15 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.2 0.9 2.7 10.5 10.7 +--------------------------+
| 16 . se identifica con la organización donde labora |
| mucho 2.54 0.71 | -0.56 -0.06 -0.23 0.16 -0.22 | 2.5 0.0 0.8 0.4 0.9 | 0.44 0.01 0.08 0.04 0.07 |
| poco 1.33 2.27 | 1.07 -0.38 -0.07 -0.10 0.23 | 4.7 1.0 0.0 0.1 0.5 | 0.50 0.06 0.00 0.00 0.02 |
| le es indiferent 0.48 8.00 | 0.01 1.37 1.41 -0.56 0.56 | 0.0 4.5 5.6 0.9 1.1 | 0.00 0.23 0.25 0.04 0.04 |
+---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 7.2 5.6 6.4 1.4 2.4 +--------------------------+
| 17 . se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. |
| mucho 2.90 0.50 | -0.31 0.03 -0.19 -0.27 0.21 | 0.9 0.0 0.6 1.3 0.9 | 0.19 0.00 0.08 0.14 0.09 |
| poco 1.09 3.00 | 0.73 -0.43 0.14 0.47 -0.41 | 1.8 1.0 0.1 1.5 1.3 | 0.18 0.06 0.01 0.07 0.06 |
| le es indiferente 0.12 35.00 | -0.50 -0.06 -0.07 2.02 -1.73 | 0.1 0.0 0.0 3.0 2.6 | 0.01 0.00 0.00 0.12 0.09 |
| casi nada 0.24 17.00 | 0.70 1.57 1.74 0.09 0.24 | 0.4 3.0 4.3 0.0 0.1 | 0.03 0.14 0.18 0.00 0.00 |
+------------------ --------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.1 4.0 5.0 5.8 4.8 +--------------------------+
| 18 . es un elemeneto importante en la organización |
| si 3.38 0.29 | 0.19 0.30 -0.10 -0.18 0.16 | 0.4 1.6 0.2 0.7 0.6 | 0.12 0.32 0.04 0.12 0.09 |
| no 0.97 3.50 | -0.65 -1.06 0.36 0.65 -0.57 | 1.3 5.4 0.7 2.5 2.2 | 0.12 0.32 0.04 0.12 0.09 |
+--------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.6 7.0 0.9 3.2 2.9 +--------------------------+
| 19 . calificación del ambiente de trabajo |
| bueno 1.45 2.00 | -0.81 -0.20 0.37 -0.39 0.21 | 3.0 0.3 1.1 1.4 0.5 | 0.33 0.02 0.07 0.08 0.02 |
| ni bueno ni malo 0.97 3.50 | 0.04 0.18 -0.98 0.71 -0.16 | 0.0 0.2 5.4 3.0 0.2 | 0.00 0.01 0.27 0.14 0.01 |
| malo 1.57 1.77 | 0.38 0.33 0.38 -0.01 -0.40 | 0.7 0.9 1.3 0.0 1.8 | 0.08 0.06 0.08 0.00 0.09 |
| muy malo 0.36 11.00 | 1.50 -1.13 -0.52 -0.27 1.30 | 2.5 2.3 0.6 0.2 4.3 | 0.20 0.12 0.02 0.01 0.15 |
+--------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.2 3.6 8.4 4.5 6.8 +--------------------------+
| 20 . calificación del material y equipo de trabajo |
| muy buenos 0.12 35.00 | -0.94 0.02 -2.70 -0.87 -0.18 | 0.3 0.0 5.1 0.6 0.0 | 0.03 0.00 0.21 0.02 0.00 |
| buenos 1.33 2.27 | -0.65 0.23 0.77 -0.32 0.32 | 1.7 0.3 4.6 0.9 1.0 | 0.19 0.02 0.26 0.05 0.04 |
| ni buenos ni ma 1.81 1.40 | -0.11 0.16 -0.31 0.47 -0.15 | 0.1 0.2 1.0 2.4 0.3 | 0.01 0.02 0.07 0.16 0.02 |
| malos 0.48 8.00 | 0.59 0.55 -0.27 -0.11 -0.66 | 0.5 0.7 0.2 0.0 1.5 | 0.04 0.04 0.01 0.00 0.05 |
| muy malos 0.60 6.20 | 1.48 -1.42 -0.01 -0.43 0.32 | 4.1 6.1 0.0 0.7 0.4 | 0.35 0.32 0.00 0.03 0.02 |
+--------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.8 7.4 10.9 4.6 3.2 +--------------------------+
| 21 . es suficiente el material y equipo de trabajo |
| si 0.72 5.00 | -1.13 -0.22 0.66 -0.06 0.11 | 2.9 0.2 1.8 0.0 0.1 | 0.25 0.01 0.09 0.00 0.00 |
| no 3.62 0.20 | 0.23 0.04 -0.13 0.01 -0.02 | 0.6 0.0 0.4 0.0 0.0 | 0.25 0.01 0.09 0.00 0.00 |
+--------------------- -----------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.4 0.2 2.2 0.0 0.1 +--------------------------+
| 22 . iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores |
| si 2.66 0.64 | -0.53 0.07 -0.14 -0.25 -0.01 | 2.4 0.1 0.3 1.0 0.0 | 0.45 0.01 0.03 0.10 0.00 |
| no 1.69 1.57 | 0.84 -0.12 0.23 0.39 0.02 | 3.7 0.1 0.5 1.6 0.0 | 0.45 0.01 0.03 0.10 0.00 |
+--------------------- -----------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.0 0.2 0.8 2.6 0.0 +--------------------------+
| 23 . autonomía en sus decisiones en el trabajo |
| si 2.54 0.71 | -0.26 0.30 0.15 0.00 -0.16 | 0.5 1.2 0.3 0.0 0.5 | 0.09 0.13 0.03 0.00 0.04 |
| no 1.81 1.40 | 0.36 -0.43 -0.21 0.00 0.23 | 0.7 1.7 0.5 0.0 0.6 | 0.09 0.13 0.03 0.00 0.04 |
+--------------------- -----------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.3 2.8 0.8 0.0 1.1 +--------------------------+
Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”
TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES

DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1)

+-------------------------------------------------------------------------------------------------+
|V.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº|
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
|-3.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 | 1 |
|-3.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.00 | 2 |
|-3.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.00 | 3 |
|-3.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.00 | 4 |
|-3.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.00 | 5 |
|-3.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.00 | 6 |
|-3.07 | buena | calificación de la organización | 8.00 | 7 |
|-2.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.00 | 8 |
|-2.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 9 |
|----------------------- -------------------------------------------------------------------------|
| Z O N E C E N T R A L E |
|----------------------- -------------------------------------------------------------------------|
| 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.00 |89 |
| 2.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 |90 |
| 2.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.00 |91 |
| 2.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 |92 |
| 2.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.00 |93 |
| 3.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.00 |94 |
| 3.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 |95 |
| 3.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.00 |96 |
| 4.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.00 |97 |
+-------------------------------------------------------------------------------------------------+

DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2)

+-------------------------------------------------------------------------------------------------+
|V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº|
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
|-3.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 | 1 |
|-3.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.00 | 2 |
|-3.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 | 3 |
|-2.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 4 |
|-2.77 | muy mala | calificación de la organización | 1.00 | 5 |
|-2.57 | complet acuerdo | reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. | 1.00 | 6 |
|-2.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.00 | 7 |
|-2.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.00 | 8 |
|-2.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. | 9.00 | 9 |
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Z O N E C E N T R A L E |
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
| 2.09 | ni acuer ni desa.| reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. | 13.00 |89 |
| 2.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.00 |90 |
| 2.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.00 |91 |
| 2.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. | 2.00 |92 |
| 2.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.00 |93 |
| 2.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 |94 |
| 2.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4.00 |95 |
| 2.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. | 20.00 |96 |
| 3.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.00 |97 |
+-------------------------------------------------------------------------------------------------+

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”


FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”

3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21


TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS

NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU
37 28 15 2 2.00 0.00221 *
38 23 31 2 2.00 0.00356 **
39 35 36 2 2.00 0.00485 **
40 3 37 3 3.00 0.00690 ***
41 38 9 3 3.00 0.00833 ****
42 2 5 2 2.00 0.00945 ****
43 41 16 4 4.00 0.00955 ****
44 6 39 3 3.00 0.01007 ****
45 20 19 2 2.00 0.01016 ****
46 26 34 2 2.00 0.01103 *****
47 29 7 2 2.00 0.01218 *****
48 13 25 2 2.00 0.01430 ******
49 43 18 5 5.00 0.01471 ******
50 40 42 5 5.00 0.01529 ******
51 4 27 2 2.00 0.01564 ******
52 44 1 4 4.00 0.01783 *******
53 48 33 3 3.00 0.01968 ********
54 47 32 3 3.00 0.02180 *********
55 53 12 4 4.00 0.02404 **********
56 45 8 3 3.00 0.02809 ***********
57 56 14 4 4.00 0.03407 *************
58 24 22 2 2.00 0.03484 **************
59 51 49 7 7.00 0.03607 **************
60 54 50 8 8.00 0.04363 *****************
61 58 52 6 6.00 0.04863 *******************
62 11 61 7 7.00 0.05650 **********************
63 59 60 15 5.00 0.05899 ***********************
64 46 10 3 3.00 0.06355 ************************
65 63 55 19 9.00 0.09172 ***********************************
66 64 65 22 2.00 0.10502 ****************************************
67 17 57 5 5.00 0.11136 *******************************************
68 67 30 6 6.00 0.12432 ***********************************************
69 66 62 29 9.00 0.12554 ************************************************
70 21 69 30 0.00 0.16013 *************************************************************
71 68 70 36 36.00 0.21197 *************************************************************************
SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.56604
Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21
FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN)
RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE, DE LA SOMME DES INDICES: 1.56604 MIN =0.14% / MAX =13.54%

1 hdir ----------+
|
2 htlo ---+ |
| |
3 hzd6 ---*--+ |
| |
4 htp3 ------*---*---------------+
|
5 mbp1 -------------------+ |
| |
6 mbp3 -------------------*------*---+
|
7 hte2 ------------------------------*-----------------------------------+
|
8 hte3 -------------+ |
| |
9 hzd4 -----------+ | |
| | |
10 hbp2 --------+ | | |
| | | |
11 pr1 -------*--*-*----------------------------------+ |
| |
12 htp2 -----+ | |
| | |
13 maad -----*--+ | |
| | |
14 mpr1 --+ | | |
| | | |
15 mpl3 --*-+ | | |
| | | |
16 hjpr ----*---*--------------+ | |
| | |
17 hzd3 ------------+ | | |
| | | |
18 htp4 -------+ | | | |
| | | | |
19 hpl1 -------*----*----------*-------+ | |
| | |
20 mpr4 --------+ | | |
| | | |
21 mpr2 -----+ | | | |
| | | | |
22 mtp2 -----* | | | |
| | | | |
23 hzd2 --+ | | | | |
| | | | | |
24 mbp2 --*--*--*----------+ | | |
| | | |
25 mpl2 ---------+ | | | |
| | | | |
26 htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ |
| |
27 hte1 ----------------------------------+ | |
| | |
28 hzd5 ------+ | | |
| | | |
29 mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+
|
30 hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+
|
31 hzd1 -----------------------------------------------------------------+ |
| |
32 hpr2 ------------------+ | |
| | |
33 mtp1 ---------------+ | | |
| | | |
34 mpr5 ------+ | | | |
| | | | |
35 mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | |
| | |
36 mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------*

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”


TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES

ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES


PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.000 %.
DECOMPOSITION DE L'INERTIE
CALCULEE SUR 10 AXES.
+------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+
| | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES |
| | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES |
+------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+
| | | | | |
| INERTIE INTER-CLASSES | 0.2120 0.2120 | | | |
| | | | | |
| INERTIES INTRA-CLASSE | | | | |
| | | | | |
| CLASSE 1 / 2 | 1.0461 1.0461 | 30 30 | 30.00 30.00 | 0.0424 0.0424 |
| CLASSE 2 / 2 | 0.3080 0.3080 | 6 6 | 6.00 6.00 | 1.0599 1.0599 |
| | | | | |
| INERTIE TOTALE | 1.5660 1.5660 | | | |
+------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+
QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT ... 0.1354
APRES ... 0.1354

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”

TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD

CLASSE 1/ 2
EFFECTIF: 30
------------------------------------------------------------------------------
|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+
| 1|0.17517 |hzd2 || 2|0.27983 |mpl3 || 3|0.31891 |mpr1 |
| 4|0.35417 |mtp2 || 5|0.43590 |maad || 6|0.55625 |htp2 |
| 7|0.57928 |mbp2 || 8|0.61875 |hjpr || 9|0.70275 |htp4 |
| 10|0.72368 |htlo || | | || | | |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+

CLASSE 2/ 2
EFFECTIF: 6
------------------------------------------------------------------------------
|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+
| 1|0.30267 |mpr5 || 2|0.52208 |mpr6 || 3| 1.2247 |mtp1 |
| 4| 1.7590 |hpr2 || 5| 3.5501 |mpr3 || 6| 3.7296 |hzd1 |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”

TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASE

CLASSE 1 / 2
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V.TEST PROBA ---- POURCENTAGES ---- MODALITES POIDS
CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
83.33 CLASSE 1 / 2 30

2.96 0.002 100.00 73.33 61.11 si iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores 22
2.80 0.003 100.00 70.00 58.33 si autonomía en sus decisiones en el trabajo 21
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLASSE 2 / 2
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V.TEST PROBA ---- POURCENTAGES ---- MODALITES POIDS
CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
16.67 CLASSE 2 / 2 6

4.16 0.000 100.00 83.33 13.89 muy malos calificación del material y equipo de trabajo 5
2.96 0.002 42.86 100.00 38.89 no iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores 14
2.80 0.003 40.00 100.00 41.67 no autonomía en sus decisiones en el trabajo 15
2.77 0.003 100.00 50.00 8.33 muy malo calificación del ambiente de trabajo 3
2.70 0.003 50.00 83.33 27.78 casi nunca la organización asume retos para lograr objetivos 10
2.50 0.006 45.45 83.33 30.56 poco se identifica con la organización donde labora 11
2.43 0.008 57.14 66.67 19.44 de vez en cuando trabaja a satisfacción 7
2.43 0.008 57.14 66.67 19.44 casi siempre apoya a su compañero 7
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Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”

FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”


3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº), las 23 variables


activas consideradas totalizan 97 modalidades. Pero para evitar la deformación
debida a modalidades de muy bajo peso, se emplea un filtro que permite eliminar
(ventilar) modalidades activas cuyo peso, en la muestra, sea igual o inferior al
2%. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso, las 23
variables activas totalizan 81 modalidades, (tabla Nº 1).

Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la


tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial
Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo, provincia de Trujillo, Diciembre
2010”, como sigue:

 El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones,


equivalente a un peso de 21.
 El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades
oscilan entre 20 y 29 años, equivalente a un peso de 29.
 El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana
no es buena ni mala, equivalente a un peso de 19.
 El 36% de los empleados están, ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las
reglas, procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la
organización, sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están
en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente.
 De un total de 36 empleados, el 42% de ellos trabajan casi siempre a
satisfacción, mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción.
 En cuanto al tipo de supervisión que reciben, el 50% de ellos están ni
satisfechos ni insatisfechos, mientras que un 36% si está satisfecho.
 De un total de 36 empleados, el 47% de ellos se sienten no recompensados por
el tipo de trabajo que desarrollan, sin embargo un 39% se sienten
medianamente recompensados.
 En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los
objetivos, el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos
retos, de un total de 36 trabajadores encuestados.
 El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas
relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización.
 Del mismo modo, el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan
que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas.
 El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana, afirman que el apoyo
mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando, por el
contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre
compañeros de trabajo se da siempre.
 De los 36 encuestados, el 69%, afirman que sus compañeros discrepan con sus
ideas solo de vez en cuando.
 Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas
opiniones discrepantes.
 También se puede observar claramente que el 58% de los empleados
encuestados, opinan que se sienten muy identificados con la organización
(Editorial Vallejiana), también el 67% de los mismos encuestados afirmaron
que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro
de la organización.
 De un total de 36 encuestados, el 42% de ellos calificaron al material y equipo
de trabajo como ni bueno ni malo, sin embargo el 83% de los mismos
afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para
desarrollar sus actividades, no son suficientes.
 El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que
sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por
sus superiores, mientras que un 39% afirmaron que no.

Descomposición de la Inercia:
La inercia global de la matriz de variables activas es de 2.5217 la cual fue
descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales, (tabla Nº 3); en donde
además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al
valor promedio (0.0720), pero solamente los 2 primeros valores propios
son importantes para explicar el fenómeno. Por otra parte a partir del 3º
valor propio se produce un decrecimiento regular. En consecuencia es
posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información
interesante en función del objetivo de este análisis.
Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales:
Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales,
escogidos del conjunto de puntos – modalidades, se muestran a través de las
contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas
(tabla Nº 4)

Interpretación del Primer Eje Factorial

Considerando el Primer Eje Factorial, este proporciona un amplio


grado de generalidad, debido a que 33 de las 81 modalidades activas que
representan el 40.74% del total y donde cada modalidad representa una
buena coordenada con una contribución superior a la contribución
promedio del primer eje, que es de 1.2346 (tabla Nº 4 ).

Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más


contributivas en el Primer Factor (eje), este opone a los empleados que
opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas
en cuenta por sus superiores, que se identifican mucho con la
organización, que califican al ambiente de trabajo como bueno y que
además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su
desempeño; contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de
mejora para la empresa no son tomadas en cuenta, que el material y
equipo de trabajo no son suficientes, que califican al ambiente de trabajo
muy malo y que poco se sienten identificados con la organización.
(Tabla Nº 5).
Del análisis realizado en el primer factor, nos permite establecer que
ordena a los empleados según las características de condiciones del
ambiente de trabajo, material y equipo; por lo que lo identificamos como
“Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”.
Interpretación del Segundo Eje Factorial
Considerando el Segundo Eje Factorial, este proporciona un amplio
grado de generalidad, debido a que 21 de las 81 modalidades activas que
representan el 25.93% del total y donde cada modalidad representa una
buena coordenada con una contribución superior a la contribución
promedio del primer eje, que es de 1.2346 (tabla Nº 4 ).
Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más
contributivas en el Segundo Factor (eje), este opone a los empleados
que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la
organización, que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y
superiores, que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como
muy mala, que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros, que
solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la
organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las
reglas, procedimientos, trámites, etc de la organización; contra aquellos
empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial
Vallejiana de Trujillo, estos afirman que el apoyo entre compañeros y
superiores se da, pero solo de vez en cuando, califican a la organización
como ni buena ni mala, además aducen que existe discrepancia de ideas
entre ellos solo de vez en cuando, que casi siempre enfrentan desafíos
con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente
están ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas,
procedimientos, trámites, etc de la organización.
Del análisis realizado en el segundo factor, podemos observar que ordena
a los empleados fundamentalmente según las características de actitud
personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como
“Factor de Dimensión Humana”

Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible


proseguir con una clasificación de los individuos (Fine, 1996).
El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV, Provincia de
Trujillo, Julio 2006 se agrupan en dos tipologías:
La primera clase, contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del
dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a
los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados).
Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7), las
clases se conforman de la siguiente manera:

CLASE 1/2 = 30 empleados


CLASE 2/2 = 6 empleados.

Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8), que es


proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales.
De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada
clase de individuo son las siguientes:

 CLASE 1:
Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización, son
tomadas en cuenta por sus superiores, además de tener autonomía en la
toma de decisiones relacionadas con su trabajo. A esta clase de
empleados lo identificaremos como:
“Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”.

 CLASE 2:
Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su
organización como muy malos, que sus iniciativas para la mejora de la
organización no son tomadas en cuenta, que no cuentan con una
autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo, que
califican como muy malo al ambiente donde trabajan, que opinan que la
organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos.
Estos empleados se sienten poco identificados con la organización, que
trabajan a satisfacción solo de vez en cuando, pero sin embargo apoyan a
sus compañeros de trabajo. A esta clase de empleados lo identificamos
como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional
en la Editorial Vallejiana”.

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y


RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES

Después de haber llevado a cabo la presente investigación, obtenemos el perfil


del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César
Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010:

o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años, el


cual trabaja casi siempre a satisfacción, sin embargo no se siente recompensado por el
tipo de trabajo que desarrolla. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes,
funcionarios y compañeros de trabajo; además este empleado recibe apoyo de sus
superiores solo de vez en cuando, mientras que por parte de sus compañeros de trabajo,
recibe siempre ese apoyo. El empleado de la Editorial Vallejiana, se siente muy
identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa,
por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta
que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor.

o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las


características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial
Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010:
Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno, resume las características del Clima
Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad
César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del
ambiente de trabajo, material y equipo; y Factor de Dimensión Humana, resume las
características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial
Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010 en
los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales.

o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo


se agrupan en dos tipologías: La primera clase, conformada por empleados cuyas
iniciativas de mejoras para la organización, son tomadas en cuenta por sus superiores,
además, estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo que desempeñan en la organización. En la segunda clase, se encuentran
agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo,
cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los
superiores, que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana, que opinan que la
organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos; en resumen se
trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que
desempeñan dentro de ella.

4.2 RECOMENDACIONES
Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente, se recomienda a la
Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un
equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados, jefes de las diferentes
áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y
comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:

 Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados


de la Editorial Vallejiana, la organización debe incentivar e impulsar
la creatividad de dichos jóvenes, permitirles con mucha más libertad
proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional, ya
que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas, nuevos
conocimientos, etc; sin dejar de lado la experiencia con la que
cuentan los directivos de esta casa televisiva. Por lo tanto existiendo
un trabajo en equipo, se obtendrá como resultado un equilibrio en el
clima organizacional como también encaminar a la Editorial
Vallejiana hacia el éxito.

 En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no


perciben un buen clima organizacional, se sugiere fortalecer esa
buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. En
conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el
personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca
de la organización, indicar cuales son los problemas mas frecuentes
que ocurren, las carencias en cuanto a material, etc. para encontrar
solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada
empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio
eficiente y de calidad.

 Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya


que la percepción que estos tengan acerca de la organización también
influye mucho en el desarrollo de la misma.
CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA

4.1 BIBLIOGRAFÍA
1.- BISQUERRA, R. (1989) Análisis Multivariante. Un enfoque informático.

Edit. Limpergraf. Barcelona - España

2.- CATENA, A. y RAMOS, M. (2003). Análisis Multivariado .Editorial

.biblioteca Nueva S. L., Madrid - España

3.- CRIVISQUE, E. M. (1992). “Análisis Factorial de Correspondencia un

Instrumento de Investigación en Ciencias Sociales”. Edición del Laboratorio

de Informática Social. Universidad Libre (Bélgica)

5.- DILLON, W., GOLDSTEIN M. (1984). Multivariate Analysis Methodos

and Applications. By. John Wiley & Sons-New York.

6.- ESCOFIER, B. y PAGES J. (1992) “Análisis Factorial de

Correspondencia Múltiple: Objetivos, Métodos e Interpretación”.Edición

Española: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.

7.- HERNÁNDEZ SAMPIERI FERNÁNDEZ, C. Y BAUTISTA, P. (1998).


"Metodología de la Investigación". Tercera Edicion. Edit. Mc Graw Hill.
México. Pp. 183 - 232, 410 - 423.

(8) www.monografias.com

(9) www.gestiopolis.com

( 10 ) www.monografias.com