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TESIS
TITULO:
AUTOR:
TRUJILLO – PERÚ
2010
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:
1.3 VARIABLE
1.3.1 Clima Organizacional
1.4.2.1 Población:
1.4.2.2 Muestra
1.4.2.3 Unidad de Análisis
1.2.3 Justificación:
1.2 OBJETIVOS:
1.3 VARIABLE
Estructura
Responsabilidad (Empowerment)
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Conflictos
Identidad
1.4.2.1 Población:
La población en el estudio estará constituida por el personal que
labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo
de la Provincia de Trujillo, y que cumplan con los siguientes
criterios de selección:
Criterios de Inclusión:
Criterios de Exclusión:
1.4.2.2 Muestra
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Ambiente Organizacional
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia
y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión".
Comportamiento Organizacional.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos
señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se
encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el
mismo.
2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno
bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo
más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas
o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera
y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los
teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto
al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de
una organización.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con
los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le
dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual
de la cultura organizacional.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial
de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la
propia presentación de la imagen"
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere
su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización
de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven
a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que
comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen
en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del
proceso de aprendizaje.
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeño.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
1.- Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
3. Esprit
4. Intimidad
5. Alejamiento
6. Énfasis en la producción
8. Consideración
9. Estructura
10. Responsabilidad
11. Recompensa
12. Riesgo
14. Apoyo
15. Normas
16. Conflicto
17. Identidad
19. Formalización
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al
elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser
instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido
propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de
crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador
no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar
las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante
ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la
visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata
carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi
total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo
que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos
que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos
simbólicos, marginando las culturas locales.
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio
radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la
conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello
bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano
con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,
permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de
modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración
conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,
económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del
todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento
de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de
acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada
parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus
relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la
totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable
(Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos
organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema
mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el
proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero,
sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto
que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad
cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo,
actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de
información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los
conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las
de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del
modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición
demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en
cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va
convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su
administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de
perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de
modelos diferentes.
2.4.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional
Clima
Cultura
Clima organizacional
Cultura organizacional
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
2. Edad
Eda1 20 - 29 | 29 80.56 | *************************************************
Eda2 30 - 39 | 4 11.11 | *******
Eda3 40 - 49 | 0 0.00 | ventilada
Eda4 50 - 60 | 3 8.33 | ******
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
3. Calificación de la organización
CA muy buena | 0 0.00 | ventilada
CA buena | 8 22.22 | **************
CA ni buena ni mala | 19 52.78 | ********************************
CA mala | 8 22.22 | **************
CA muy mala | 1 2.78 | **
----------------------+-----------------+----------------------------------------------------
4. reglas, procedimientos, trámites dentro de la organización.
RP completam acuerdo | 1 2.78 | **
RP de acuerdo | 10 27.78 | *****************
RP ni acuer ni desac | 13 36.11 | **********************
RP en desacuerdo | 12 33.33 | *********************
RP complet en desac | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
5. trabaja a satisfacción
TSA siempre | 14 38.89 | ************************
TSA casi siempre | 15 41.67 | **************************
TSA de vez en cuando | 7 18.44 | ************
TSA casi nunca | 0 0.00 | ventilada
TSA nunca | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
6. tipo de supervisión
TSU muy satisfecho | 1 2.78 | **
TSU satisfecho | 13 36.11 | **********************
TSU ni satis ni insat| 18 50.00 | *******************************
TSU insatisfecho | 4 11.11 | *******
TSU muy insatisfecho | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
7. recompensado por su trabajo
SR complet. recompen | 5 13.89 | *********
SR medianamente recom| 14 38.89 | ************************
SR no recompensado | 17 47.22 | *****************************
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
8. la organización asume retos para lograr objetivos
OR siempre | 7 19.44 | ************
OR casi siempre | 5 13.89 | *********
OR de vez en cuando | 12 33.33 | *********************
OR casi nunca | 10 27.78 | *****************
OR nunca | 2 5.56 | ****
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
9. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org.
ED siempre | 6 16.67 | ***********
ED casi siempre | 20 55.56 | **********************************
ED de vez en cuando | 9 25.00 | ****************
ED casi nunca | 0 0.00 | ventilada
ED nunca | 1 2.78 | **
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org.
REJ muy buenas | 2 5.56 | ****
REJ buenas | 19 52.78 | ********************************
REJ ni buen ni malas | 13 36.11 | **********************
REJ malas | 2 5.56 | ****
REJ muy malas | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
11. relaciones con sus compañeros de trabajo
REC muy buenas | 11 30.56 | *******************
REC buenas | 18 50.00 | *******************************
REC ni buen ni malas | 6 16.67 | ***********
REC malas | 1 2.78 | **
REC muy malas | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
12. apoyo mutuo entre compañeros y superiores
AM siempre | 3 8.33 | ******
AM casi siempre | 7 19.44 | ************
AM de vez en cuando | 17 47.22 | *****************************
AM casi nunca | 7 19.44 | ************
AM nunca | 2 5.56 | ****
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
13. apoya a su compañero
AC siempre | 23 63.89 | ***************************************
AC casi siempre | 7 19.44 | ************
AC de vez en cuando | 6 16.67 | ***********
AC casi nunca | 0 0.00 | ventilada
AC nunca | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
14. sus compañeros discrepan con sus ideas
CDI siempre | 1 2.78 | **
CDI casi siempre | 3 8.33 | ******
CDI de vez en cuando | 25 69.44 | ******************************************
CDI casi nunca | 7 19.44 | ************
CDI nunca | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
15. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros
AOD siempre | 15 41.67 | **************************
AOD casi siempre | 12 33.33 | *********************
AOD de vez en cuando | 7 19.44 | ************
AOD casi nunca | 1 2.78 | **
AOD nunca | 1 2.78 | **
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
16. se identifica con la organización donde labora
IDO mucho | 21 58.33 | ************************************
IDO poco | 11 30.56 | ******************
IDO le es indiferente| 4 11.11 | *******
IDO casi nada | 0 0.00 | ventilada
IDO nada | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
17. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org.
IT mucho | 24 66.67 | *****************************************
IT poco | 9 25.00 | ****************
IT le es indiferente | 1 2.78 | **
IT casi nada | 2 5.56 | ****
IT nada | 0 0.00 | ventilada
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
18. es un elemento importante en la organización
UEIO si | 28 77.78 | ***********************************************
UEIO no | 8 22.22 | **************
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
19. calificación del ambiente de trabajo
CAT muy bueno | 0 0.00 | ventilada
CAT bueno | 12 33.33 | *********************
CAT ni bueno ni malo | 8 22.22 | **************
CAT malo | 13 36.11 | **********************
CAT muy malo | 3 8.33 | ******
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
20. calificación del material y equipo de trabajo
CMET muy buenos | 1 5.56 | **
CMET buenos | 11 11.00 | *******************
CMET ni buenos ni mal| 15 41.67 | **************************
CMET malos | 4 11.11 | *******
CMET muy malos | 5 13.89 | *********
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
21. es suficiente el material y equipo de trabajo
SMET si | 6 16.67 | ***********
SMET no | 30 83.33 | ***************************************************
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores
IMO si | 22 61.11 | *************************************
IMO no | 14 38.89 | ************************
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
23. autonomía en sus decisiones en el trabajo
AD si | 21 58.33 | ************************************
AD no | 15 41.67 | **************************
----------------------+---------------+------------------------------------------------------
+-------------------------------------------------------------------------------------------------+
|V.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº|
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
|-3.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 | 1 |
|-3.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.00 | 2 |
|-3.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.00 | 3 |
|-3.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.00 | 4 |
|-3.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.00 | 5 |
|-3.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.00 | 6 |
|-3.07 | buena | calificación de la organización | 8.00 | 7 |
|-2.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.00 | 8 |
|-2.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 9 |
|----------------------- -------------------------------------------------------------------------|
| Z O N E C E N T R A L E |
|----------------------- -------------------------------------------------------------------------|
| 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.00 |89 |
| 2.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 |90 |
| 2.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.00 |91 |
| 2.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 |92 |
| 2.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.00 |93 |
| 3.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.00 |94 |
| 3.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 |95 |
| 3.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.00 |96 |
| 4.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.00 |97 |
+-------------------------------------------------------------------------------------------------+
+-------------------------------------------------------------------------------------------------+
|V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº|
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
|-3.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 | 1 |
|-3.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.00 | 2 |
|-3.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 | 3 |
|-2.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 4 |
|-2.77 | muy mala | calificación de la organización | 1.00 | 5 |
|-2.57 | complet acuerdo | reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. | 1.00 | 6 |
|-2.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.00 | 7 |
|-2.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.00 | 8 |
|-2.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. | 9.00 | 9 |
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Z O N E C E N T R A L E |
|-------------------------------------------------------------------------------------------------|
| 2.09 | ni acuer ni desa.| reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. | 13.00 |89 |
| 2.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.00 |90 |
| 2.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.00 |91 |
| 2.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. | 2.00 |92 |
| 2.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.00 |93 |
| 2.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 |94 |
| 2.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4.00 |95 |
| 2.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. | 20.00 |96 |
| 3.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.00 |97 |
+-------------------------------------------------------------------------------------------------+
NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU
37 28 15 2 2.00 0.00221 *
38 23 31 2 2.00 0.00356 **
39 35 36 2 2.00 0.00485 **
40 3 37 3 3.00 0.00690 ***
41 38 9 3 3.00 0.00833 ****
42 2 5 2 2.00 0.00945 ****
43 41 16 4 4.00 0.00955 ****
44 6 39 3 3.00 0.01007 ****
45 20 19 2 2.00 0.01016 ****
46 26 34 2 2.00 0.01103 *****
47 29 7 2 2.00 0.01218 *****
48 13 25 2 2.00 0.01430 ******
49 43 18 5 5.00 0.01471 ******
50 40 42 5 5.00 0.01529 ******
51 4 27 2 2.00 0.01564 ******
52 44 1 4 4.00 0.01783 *******
53 48 33 3 3.00 0.01968 ********
54 47 32 3 3.00 0.02180 *********
55 53 12 4 4.00 0.02404 **********
56 45 8 3 3.00 0.02809 ***********
57 56 14 4 4.00 0.03407 *************
58 24 22 2 2.00 0.03484 **************
59 51 49 7 7.00 0.03607 **************
60 54 50 8 8.00 0.04363 *****************
61 58 52 6 6.00 0.04863 *******************
62 11 61 7 7.00 0.05650 **********************
63 59 60 15 5.00 0.05899 ***********************
64 46 10 3 3.00 0.06355 ************************
65 63 55 19 9.00 0.09172 ***********************************
66 64 65 22 2.00 0.10502 ****************************************
67 17 57 5 5.00 0.11136 *******************************************
68 67 30 6 6.00 0.12432 ***********************************************
69 66 62 29 9.00 0.12554 ************************************************
70 21 69 30 0.00 0.16013 *************************************************************
71 68 70 36 36.00 0.21197 *************************************************************************
SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.56604
Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21
FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN)
RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE, DE LA SOMME DES INDICES: 1.56604 MIN =0.14% / MAX =13.54%
1 hdir ----------+
|
2 htlo ---+ |
| |
3 hzd6 ---*--+ |
| |
4 htp3 ------*---*---------------+
|
5 mbp1 -------------------+ |
| |
6 mbp3 -------------------*------*---+
|
7 hte2 ------------------------------*-----------------------------------+
|
8 hte3 -------------+ |
| |
9 hzd4 -----------+ | |
| | |
10 hbp2 --------+ | | |
| | | |
11 pr1 -------*--*-*----------------------------------+ |
| |
12 htp2 -----+ | |
| | |
13 maad -----*--+ | |
| | |
14 mpr1 --+ | | |
| | | |
15 mpl3 --*-+ | | |
| | | |
16 hjpr ----*---*--------------+ | |
| | |
17 hzd3 ------------+ | | |
| | | |
18 htp4 -------+ | | | |
| | | | |
19 hpl1 -------*----*----------*-------+ | |
| | |
20 mpr4 --------+ | | |
| | | |
21 mpr2 -----+ | | | |
| | | | |
22 mtp2 -----* | | | |
| | | | |
23 hzd2 --+ | | | | |
| | | | | |
24 mbp2 --*--*--*----------+ | | |
| | | |
25 mpl2 ---------+ | | | |
| | | | |
26 htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ |
| |
27 hte1 ----------------------------------+ | |
| | |
28 hzd5 ------+ | | |
| | | |
29 mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+
|
30 hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+
|
31 hzd1 -----------------------------------------------------------------+ |
| |
32 hpr2 ------------------+ | |
| | |
33 mtp1 ---------------+ | | |
| | | |
34 mpr5 ------+ | | | |
| | | | |
35 mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | |
| | |
36 mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------*
CLASSE 1/ 2
EFFECTIF: 30
------------------------------------------------------------------------------
|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+
| 1|0.17517 |hzd2 || 2|0.27983 |mpl3 || 3|0.31891 |mpr1 |
| 4|0.35417 |mtp2 || 5|0.43590 |maad || 6|0.55625 |htp2 |
| 7|0.57928 |mbp2 || 8|0.61875 |hjpr || 9|0.70275 |htp4 |
| 10|0.72368 |htlo || | | || | | |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+
CLASSE 2/ 2
EFFECTIF: 6
------------------------------------------------------------------------------
|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+
| 1|0.30267 |mpr5 || 2|0.52208 |mpr6 || 3| 1.2247 |mtp1 |
| 4| 1.7590 |hpr2 || 5| 3.5501 |mpr3 || 6| 3.7296 |hzd1 |
+---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+
CLASSE 1 / 2
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V.TEST PROBA ---- POURCENTAGES ---- MODALITES POIDS
CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
83.33 CLASSE 1 / 2 30
2.96 0.002 100.00 73.33 61.11 si iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores 22
2.80 0.003 100.00 70.00 58.33 si autonomía en sus decisiones en el trabajo 21
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLASSE 2 / 2
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V.TEST PROBA ---- POURCENTAGES ---- MODALITES POIDS
CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
16.67 CLASSE 2 / 2 6
4.16 0.000 100.00 83.33 13.89 muy malos calificación del material y equipo de trabajo 5
2.96 0.002 42.86 100.00 38.89 no iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores 14
2.80 0.003 40.00 100.00 41.67 no autonomía en sus decisiones en el trabajo 15
2.77 0.003 100.00 50.00 8.33 muy malo calificación del ambiente de trabajo 3
2.70 0.003 50.00 83.33 27.78 casi nunca la organización asume retos para lograr objetivos 10
2.50 0.006 45.45 83.33 30.56 poco se identifica con la organización donde labora 11
2.43 0.008 57.14 66.67 19.44 de vez en cuando trabaja a satisfacción 7
2.43 0.008 57.14 66.67 19.44 casi siempre apoya a su compañero 7
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Descomposición de la Inercia:
La inercia global de la matriz de variables activas es de 2.5217 la cual fue
descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales, (tabla Nº 3); en donde
además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al
valor promedio (0.0720), pero solamente los 2 primeros valores propios
son importantes para explicar el fenómeno. Por otra parte a partir del 3º
valor propio se produce un decrecimiento regular. En consecuencia es
posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información
interesante en función del objetivo de este análisis.
Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales:
Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales,
escogidos del conjunto de puntos – modalidades, se muestran a través de las
contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas
(tabla Nº 4)
CLASE 1:
Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización, son
tomadas en cuenta por sus superiores, además de tener autonomía en la
toma de decisiones relacionadas con su trabajo. A esta clase de
empleados lo identificaremos como:
“Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”.
CLASE 2:
Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su
organización como muy malos, que sus iniciativas para la mejora de la
organización no son tomadas en cuenta, que no cuentan con una
autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo, que
califican como muy malo al ambiente donde trabajan, que opinan que la
organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos.
Estos empleados se sienten poco identificados con la organización, que
trabajan a satisfacción solo de vez en cuando, pero sin embargo apoyan a
sus compañeros de trabajo. A esta clase de empleados lo identificamos
como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional
en la Editorial Vallejiana”.
4.2 RECOMENDACIONES
Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente, se recomienda a la
Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un
equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados, jefes de las diferentes
áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y
comprometidas con los mismos ideales lo siguiente:
4.1 BIBLIOGRAFÍA
1.- BISQUERRA, R. (1989) Análisis Multivariante. Un enfoque informático.
(8) www.monografias.com
(9) www.gestiopolis.com
( 10 ) www.monografias.com